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Estrategia Empresarial
Estrategia Empresarial
Estrategia Empresarial
Formulación,
planeación e implantación
José Ángel Maldonado
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su
gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente.
Esta última, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y
otras habilidades gerenciales.
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos
y circunstancias ambientales. La estrategia empresarial es de gran importancia
para cualquier empresa, pequeña o grande.
Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse con los éxitos del presente,
sino seguir soñando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar
siempre que los éxitos de hoy serán los fracasos de mañana. No basta con
formular un plan estratégico, según Robert Kaplan de diez planes estratégicos
formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre
una de las causas más comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales,
falta de visión, actitudes gerenciales de conformismo, escasas competencias para
inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores.
Para crear una buena estrategia y tener una visión objetiva es importante ser buen
líder y el ser líder no solo significa mandar, sino que guiar, tanto las actividades de
la empresa, como al personal.
Estrategia empresarial, su formulación, planeación e implementación – José Angel
Maldonado
Así como nos podemos dar cuenta, la administración tiene un carácter bivalente
con la Economía para poderse desarrollar y lograr su objetivo principal; por ello
necesita de una división causada por la especialización que conlleva el desarrollo
de una ciencia.
La naturaleza administrativa
Así podemos ver que las organizaciones son en sí una persona o grupo de
personas que trabajan interdisciplinarmente, para el logro de unos objetivos, ya
sean generales o comunes y particulares.
La división de la administración
La administración publica nos lleva a pensar que existe una administración de otro
carácter, es decir, de la “administración de capital privado” esta es la que
comúnmente se denomina simplemente “administración de empresas”: es la
encargada del estudio de los sistemas, es decir de la estructura del capital en las
organizaciones, para establecer y mantener los sub-sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo que se desarrollan en relación directa con la “autoridad-
dependencia” de las organizaciones, con el fin único de satisfacer de forma directa
las necesidades de una población objetivo.
División de la administración
Por eso existe una “administración personal o individual”, este campo es muy
dependiente de la psicología y de la antropología, ya que son estas las que tratan
el comportamiento individual desde el punto de vista físico y mental; por esto es un
área poco explorada donde comúnmente es denominado como un proyecto
personal de vida, remitiéndose exclusivamente a la planificación del futuro
personal.
Al tener estas tres grandes ramas observamos que en el mundo real existen sobre
estas algunas derivaciones que se mostrarán a continuación:
Administración pública
Administración de empresas
Luego se puede observar que existen unos recursos materiales, estos recursos se
dividen a su vez en dos, el dinero y los inventarios y demás recursos que
componen físicamente la organización, por ello la administración logra
especializarse en “administración financiera” y “administración de producción y
procesos”, pero esta última desarrolla un complejo mucho mayor está encargada
de la programación de todas las operaciones de la empresa que comúnmente se
denomina “programación e investigación de operaciones”, la primera encargada
del estudio del comportamiento a través de los recursos económicos de una
sociedad y el manejo directivo de la moneda, para lograr la mayor utilidad en el
bien común dentro de un sistema abierto con fines propios; el segundo se encarga
del comportamiento del sistema dentro de sí mismo y de su funcionalidad
productiva, para el logro de la toma de decisiones apropiada y la reducción de la
incertidumbre de forma interna.
Administración individual
Para este tipo especial de administración, donde el ser humano por sí mismo logra
dentro de sí crear un sistema racional, el cual permite que la administración sea
causada por este mismo hecho, así entendemos que los seres humanos tenemos
la capacidad física, biológica y mental para desarrollar silogismos y relaciones
epistemológicas en la administración.
Así podemos concluir que la administración es un todo compuesto por partes que
se interconectan entre sí y con otras ciencias que la complementan. De hecho hoy
día se cree que existe una administración de conocimientos, como lo menciona
Peter Drucker en su libro “la sociedad post-capitalista”, la sociedad del
conocimiento.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos.
El proceso administrativo
La planificación
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.
Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo
debe hacerse?).
Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de
la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.
Clases de planes
¿Qué se va a hacer?
¿Por qué se va a hacer?
¿Cómo se va a llevar a cabo?
¿De qué forma se organizará la empresa para conseguirlo?
¿Qué recursos y medios va a utilizar?
¿Cuándo y en qué momento se realizarán las distintas actuaciones?
¿Qué controles se establecerán para conocer si se alcanzan los objetivos o
se hace de la manera prevista?
Hace tiempo que las empresas descubrieron la importancia de la planificación
como medio indispensable en la consecución del éxito. Algunos teóricos han
acudido, incluso, a las elaboraciones de estrategas militares, para su traslado al
mundo de los negocios; Ello ha hecho posible el redescubrimiento de obras como
El arte de la guerra, de Sun Tzu (2).
(2) Fue un general, estratega militar y filósofo de la antigua China. El nombre por
el que lo conocemos es en realidad un título honorífico que significa «Maestro
Sun». Su nombre de nacimiento era Sun Wu y fuera de su familia era conocido por
su nombre de cortesía, Changqing.
Existen diferentes tipos de planes y los criterios más comunes para distinguirlos se
refieren al tiempo y al ámbito:
El Plan Estratégico
De entre los planes de una empresa, por su alcance, destaca el Plan Estratégico,
esto es, aquel que recoge la estrategia de una empresa, definiendo su posición en
su entorno y el modo en que competirá con otras empresas. Ocupa la cúspide en
la jerarquía de planes, por lo que los otros (funcionales, de operación, etc.) son
planes subordinados.
En una empresa los distintos responsables pueden tener una idea diferente de
cómo ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos (el de finanzas, p.ej., tratará
de hacerlo con la obtención de créditos, ampliación de capital, …; el de ventas
pensará lograrlos permitiendo a los clientes ampliar el plazo de pago, logrando,
así, aumentar los pedidos,…; el de producción pensará en no sobrecargar los
turnos de trabajo para evitar que suban los costos,…). La estrategia tiene entre
sus funciones armonizar el conjunto de objetivos de la organización y conseguir su
coherencia interna.
Análisis estratégico
Deseables
Factibles
Cuantificables
Comprensibles
Motivantes
Consensuados
Análisis externo
El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen en
su estrategia. Se distingue entre el general y el específico (sector).
Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican
en:
La dirección debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores.
Implementación de la estrategia – Cultura y liderazgo son dos caras de la misma
moneda, unidas por la comunicación
Hoy, todas las organizaciones modernas tienen planes estratégicos (existen en las
corporaciones locales, en las universidades,…) Un buen plan estratégico debe
seguir los siguientes pasos:
Todas las empresas tienen cosas buenas (personal preparado, clientes fieles,
servicios eficientes,…); son sus fuerzas. (F)
Aunque, también existen aspectos que no funcionan bien (mala distribución de sus
productos, precios más altos que los de la competencia,…); son sus debilidades.
(D)
Por otro lado, para definir la estrategia hace falta conocer bien lo que sucede fuera
de la empresa (nuevas empresas que se instalan, aumentando la rivalidad,
clientes más jóvenes que se interesan por otro tipo de productos, aumento de
costos de transporte,…).Son las amenazas (A) a los resultados de la empresa.
Este tipo de análisis es conocido con las siglas FODA (Fortalezas, Oportunidades
Debilidades, Amenazas,).
Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al costo de las
actividades necesarias para crearlo.
Las empresas no suelen tener un solo objetivo (una empresa puede pretender un
incremento de ventas y al tiempo una mejora de calidad o una mayor
productividad). Los objetivos de una empresa pueden agruparse en cuatro
grandes dimensiones:
5. Marcar las políticas a seguir, es decir, las directrices básicas que orienten la
actuación de la empresa. Las políticas delimitan lo que se puede hacer y lo que no
debe realizarse. En buena medida, las políticas recogen todo aquello que la
organización ha ido aprendiendo con el paso del tiempo. Por ello, las políticas, en
función de su efectividad o no, podrán cambiarse, lo que suele provocar
dificultades de adaptación por parte del personal.
La Organización
Principios de organización:
El proceso de organización:
Para que exista una empresa, no basta con que haya unos elementos humanos o
económicos, sino que es preciso disponer de una organización adecuada para la
Desde el inicio de la humanidad las personas se organizan para poder hacer mejor
sus tareas. A lo largo de la historia el individuo ha tenido la necesidad de trabajar
junto con los demás y, por tanto, de organizarse. Las empresas no tuvieron
necesidad de organizar el trabajo hasta el siglo XIX, en la Revolución Industrial,
con la finalidad de obtener una mayor productividad. Analizaremos las principales
teorías de organización del trabajo.
Henry FAYOL sentaba, entonces, las bases de una organización del trabajo que
no sólo comprendía el esfuerzo de los trabajadores, sino que abarcaba la empresa
en su totalidad, dando importancia a las diferentes funciones de la empresa y
ofreciendo pautas para poder organizarlas. En su modelo organizativo, destacaba
la necesidad de una estructura jerarquizada con un único mando, además de la
aplicación de una serie de principios administrativos arriba estudiados.
Delimitación de funciones
Centralización y descentralización
Jerarquización
La estructura organizativa
La empresa red
La Dirección
Concepto de administrador
La toma de decisiones
Para tomar decisiones previamente deben disponer de información, por ello el eje
central del proceso se encuentra en la relación información-decisión-acción.
Tipos de decisiones
Estratégicas. Tomadas por los directivos de más alto nivel, son a largo
plazo, con gran importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus
consecuencias pueden ser irreversibles.
Tácticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con
un nivel de incertidumbre menor que las estratégicas. Consecuencias
normalmente más reparables.
Operativas. Tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía, ejecución
corriente y con un grado de repetición elevado. Consecuencias fácilmente
reparables.
Decisiones programadas. La mayoría de los problemas a los que se
enfrentan las organizaciones son de naturaleza rutinaria (avería de
máquinas, bajas por enfermedad de trabajadores,…) A las decisiones que
se toman para solucionar problemas rutinarios o habituales se las denomina
decisiones programadas. Son las propias de los administradores de los
niveles inferiores.
Decisiones no programadas. Son las que se adoptan para solucionar
problemas singulares (sí se aumenta el volumen de ventas o no, sí se
reestructura la organización para aumentar la eficiencia, la tecnología que
se debe aplicar para la elaboración de un nuevo producto,…). Son las
propias de los administradores de nivel superior, esto es, se adoptan allí
donde los niveles de información de la organización son más globales.
Gestión y liderazgo
La clave para dirigir de forma eficaz es asegurar que en la organización haya
líderes que actúen como tales, es decir, que los directores ejerzan el liderazgo.
Los líderes
son personas que tienen autoridad para poder tomar decisiones en la empresa y
además una capacidad suficiente como para que otras personas los reconozcan
como aquellos a los que se puede seguir, aquellos en los que se puede confiar.
Estilos de liderazgo
Tras analizar el concepto de liderazgo y algunas características de los líderes, hay
que diferenciar distintos estilos de liderazgo. Las llamadas Teorías sobre estilos de
liderazgo o teorías de comportamiento estudian el liderazgo en términos de estilo
de comportamiento del líder en relación con sus subordinados. Existen múltiples
clasificaciones, pero básicamente se diferencia entre líder orientado a la
producción o a la tarea y el líder orientado a la persona:
La motivación es la voluntad de hacer algo, que estará condicionada tanto por las
capacidades del individuo para hacer como por el deseo de satisfacer alguna
necesidad personal. En el mundo de la empresa puede entenderse como que los
empleados “quieran o deseen hacer lo que tienen que hacer”. Una persona
motivada para realizar una determinada tarea trabaja más y mejor.
La dirección estratégica
El Control
La planificación y control tienen una relación muy estrecha: la planificación fija los
objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica que la ejecución sea
correcta.
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”.
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las
actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.
b) Comparación del desempeño con los estándares: Los estándares son los
indicadores que se han fijado previamente; son los objetivos propuestos al
planificar, lo que se intenta alcanzar en cada unidad de la organización.
Tipos de control
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer
una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así pueden indicarle por qué es el error.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá
cambiar las estrategias que han venido implementando.
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que
se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que
esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control del
costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado
los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
Simple y claro.
Continuo y adaptable.
Eficaz y eficiente.
Seguro y objetivo.
Programas rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y con
la situación de cambio constante en las que están inmersas las organizaciones.
“La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las
necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los
administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre
alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus
metas, la nación como un todo prosperará”. Ing. Serguei Alejandro Martín.
La Estrategia
Por esta razón es tan importante la estrategia, dentro de la cual se toman unas
decisiones que tienen las siguientes características:
Son importantes
Comprometen recursos significativos
No son fácilmente reversibles
Formuladas
Consultadas
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro
de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa
considerará
5 P´s de la estrategia
Estrategia como Plan; Son cursos de acción que nos permiten lograr objetivos. Es
una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una
serie de guías) para abordar una situación específica.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una
acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también
puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
Estrategia como Pauta de acción; Esta estrategia se refiere a una maniobra para
ganar la partida al contrincante (señales de mercado).
Tipos de estrategias
Interactivas:
2. Desarrollo del mercado: Aquí es donde el propietario de una empresa pone una
igual en otra parte del lugar.
Integrativas:
Diversificados:
4. Otras (Asociaciones)
1. Reducción: Aquí busca la reducción de costos para que se tenga una mayor
utilidad.
2. Desposeimiento: aquí es donde se vende una acción para que tenga más
dueños y así inviertan su capital.
Propósito de la estrategia
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más prolíficos y estudiados
de la gestión de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis
que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran
interés porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las
empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus más denigrantes
fracasos.
La estrategia no es más que una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de
la organización para prosperar en su entorno. La toma de estas se produce tras un
análisis del entorno de la organización, sus mercados y sus competidores.
La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que prepara no
consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata
un determinado objetivo. También consisten en programas mediante los que se
crean capacidades para mejorar la consecución de esos objetivos en el futuro.
La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros. Así, las
soluciones de compromiso que tratan de evitar la toma de posición suelen ser
castigadas duramente.
Ámbitos de la estrategia
Las decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tres niveles: el táctico,
el operativo y el estratégico.
el liderazgo en costes,
la diferenciación y
el enfoque.
La primera intenta obtener una posición segura consiguiendo unos costes bajos
que protejan la posición de la empresa. La segunda intenta ofrecer productos
diferenciados y la tercera intenta ofrecer un producto a la vez diferenciado y de
bajo coste al concentrarse en un nicho.
Centran sus objetivos en las necesidades que tiene el propio consumidor. Para
ello es imprescindible averiguar cuáles son esas necesidades para lograr una
mayor adaptación a ellas. Tratan de darle más de lo que espera y a precios muy
razonables a cambio de fidelidad.
Algunos autores como Henry Mintzberg8 o Tom Peters9 critican que el proceso
estratégico tradicional es cualquier cosa menos estratégico. Proponen una visión
más orgánica, en la que la estrategia se modela de forma iterativa y cualitativa, en
un proceso de aprendizaje donde poco a poco se van moldeando las
características fundamentales mediante ensayo y error. Aquí la intuición, la
emoción, la intención y el oportunismo también tienen su papel.
Por otro lado, en los últimos años ha recibido atención un modelo para la
formulación de la estrategia basado en el cuadro de mando integral: los mapas
estratégicos. Este marco ha sido presentado por sus impulsores como un método
más ágil que la planificación estratégica tradicional. Además de la rapidez esta
técnica tiene la ventaja de vincular los objetivos y las acciones de creación de
capacidades en forma de indicadores con relaciones causales.
Este concepto ha ganado relevancia porque la estrategia es cada vez más táctica.
En cambio, en el modelo de negocio la estrategia y estructura están tan
profundamente imbricadas y al servicio la una de la otra que el concepto de
estrategia se queda corto para describirlo.
¿A qué se deben estos cambios de enfoque? Los gurús de las estrategias suelen
ser bastante excéntricos. Cada uno de ellos está seguro de tener razón y seguro
de que los demás, si no están equivocados, por lo menos no están tan en lo cierto
como ellos. Compartimos la opinión de que en todo lo que estos gurús tienen que
decir hay mucho de intuición y también mucho de palabrería. Hemos preparado un
resumen de todo lo que dicen -incluyendo tanto los buenos e ilustrativos consejos,
como la mera palabrería.
El lector deberá decidir qué es lo que vale la pena y, al final del documento,
compararemos las notas. Empecemos remontándonos a finales de los años 70,
momento en el que apareció uno de los gurús de la década de los 80.
Porter decía que para poder realizar el análisis necesario para obtener respuestas
válidas a las críticas preguntas sobre estrategia mencionadas con anterioridad, los
directivos tenían que comprender tres conceptos fundamentales. .
El primer concepto fundamental tenía que ver con el atractivo relativo de las
diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo
plazo. Porter decía que las empresas diferían en función de cinco «fuerzas
competitivas» básicas, y la comprensión de estas fuerzas era fundamental para
poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.
Porter decía que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa
dependía de sus circunstancias particulares, en general una empresa sólo podía
ocupar tres posiciones para poder abordar con éxito las cinco fuerzas
competitivas, conseguir aumentar la rentabilidad de sus inversores y mejorar su
competitividad a largo plazo.
4) Los costes vinculados a los cambios. Se podría crear una barrera para entrar en
un determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costes derivados de
cambiar de proveedor. «Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos
médicos, los procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos
pacientes difieren según los distintos productos competitivos y los sistemas de
suspensión de las botellas de soluciones intravenosas no siempre son
compatibles. En este caso el cambio de proveedores deberá afrontar y superar la
resistencia de las enfermeras responsables de la administración de los
tratamientos y requerirá nuevas inversiones en las instalaciones.
En tercer lugar, decía Porter, no todos los compradores son iguales. Los
compradores tienen mucho poder cuando hacen lo siguiente:
Los costes derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel
higiénico a otra normalmente conlleva unos costes mínimos e incluso nulos. Por
otro lado, cambiar de un sistema informático tipo Windows a un sistema tipo Apple
Macintosh puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que habrá que
remplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos de
datos.
Sus beneficios son bajos. Cuanto menor es el margen de beneficio del comprador,
mayor es la probabilidad de que busque los precios más bajos.
Normalmente los compradores ricos suelen ser menos sensibles a los precios.
Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que
la industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que
los compradores hagan frente común y les exijan mejores precios, calidad o
plazos.
No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la
industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho más donde elegir.
El proveedor no depende del comprador por que éste represente una
fracción importante de sus ventas.
Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del
comprador.
Los productos del proveedor en cierta forma son únicos, o al comprador le
resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.
Plantean una seria amenaza de «tomar la delantera» -el grupo de pro-
veedores podría convertirse en la competencia del comprador utilizando los
productos/recursos que actualmente están vendiendo al comprador para
producir por sí mismos el artículo que actualmente está produciendo el
comprador.
1) Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. «Cuando la industria está
muy concentrada o dominada por una o dos empresas… entonces… el líder o
líderes pueden imponer disciplina». Cuando hay varias empresas compitiendo y/o
los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas
recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto
a los demás.
3) Las empresas tienen costes fijos elevados. Los costes fijos son aquellos costes
asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los
sueldos de los directivos, las pagas dobles y las vacaciones pagadas, los seguros,
y otros costes de este tipo, que normalmente no suelen variar en función del
volumen de producto manufacturado. Cuando los costes fijos son elevados en
relación al valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas
a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costes
unitarios bajos.
5) Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben
vender el producto. Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que
pierden cuando en sus aviones quedan , asientos vacíos. Por lo tanto, sienten la
presión de tener que vender todos los billetes, aún teniéndolo que hacer a precios
reventados,
2) Diferenciación.
“El nivel de costes es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus
competidores puesto que sus bajos costes le permiten obtener beneficios una vez
que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado.
Una posición de costes bajos defiende a la empresa de los compradores más
fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer bajar los
precios al nivel del siguiente competidor más eficiente. El nivel de costes bajo es
también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para
afrontar los incrementos en el coste de los inputs. Generalmente, los factores que
conducen hacia una posición de costes bajos también conducen a la creación de
barreras de entrada en términos de economías de escala o de ventajas de coste.
Finalmente, una posición competitiva en costes, normalmente posiciona a la
compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el
sector. Por ello, una posición competitiva en costes protege a la empresa contra
las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará
erosionando los márgenes hasta que se eliminen los del próximo competidor más
eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que
deberán afrontar las presiones competitivas.”
Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costes deberá contar con
una amplia cartera de clientes. No se puede dirigir hacia mercados pequeños o
hacia nichos del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el
liderazgo de costes, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio
elevados; y si además consigue reinvertir estos beneficios adecuadamente
modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su
posición de bajo nivel de costes durante cierto tiempo. Porter citó varias
compañías como Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black &
Decker, y Du Pont como ejemplos de compañías que lo habían conseguido.
Como se podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros
asociados al liderazgo de costes. Aunque normalmente un volumen elevado
permite una reducción de costes, el ahorro no es automático, y los directivos de
compañías competitivas en costes han de estar siempre alerta para asegurarse de
que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que
estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en
tecnología, y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de
costes. Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo
competidor imite la tecnología del líder o los métodos de control de costes y
consiga ocupar la primera posición. El liderazgo de costes puede ser una
respuesta efectiva a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.
Por lo tanto, una compañía tiene tres opciones estratégicas -liderazgo de costes,
diferenciación o especialización. Esta última se divide en otras dos sub opciones –
especialización en costes y especialización en diferenciación. Según Porter, las
tres opciones son muy viables para afrontar la cuestión de las fuerzas
competitivas, y advirtió a todos los directivos que lo mejor que podían hacer era
optar por una y sólo una de las opciones.
Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado
hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les
convenga.
“…cada una de las categorías puede ser vital para conseguir una ventaja
competitiva determinada dependiendo de la industria que se trate. Para un
distribuidor, la logística de entrada y salida es lo más importante de todo. Para un
banco que se dedique a la financiación de empresas, marketing y ventas son la
clave para conseguir la ventaja competitiva a través de la efectividad de los
agentes comerciales y del diseño y precio de los préstamos. Para un fabricante de
fotocopiadores, el servicio representa un factor clave a la hora de conseguir una
ventaja competitiva. Para los fabricantes de chocolate y las compañías eléctricas,
el factor más importante en la determinación de su nivel de costes (y por lo tanto
de su estrategia) es la compra de cacao y de combustible… En el caso del
acero… la tecnología (desarrollo) de una empresa es el factor más importante
para conseguir una ventaja competitiva”.
Resumiendo, las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están
todas ahí, enterradas dentro de su cadena de valor. Todo lo que los directivos
tienen que hacer es el análisis -primer paso, segundo paso, tercer paso- hacer los
gráficos y analizar las cifras de costes para sus propias compañías, y después
hacer lo mismo para sus competidores. Una vez finalizado el análisis, obtendrán
una estrategia perfecta. Bueno, quizás o quizás no.
La finalidad del análisis detallado de Porter era acabar con las intuiciones acerca
del futuro y poner orden en el mundo empresarial. Los pilares básicos de su
complicada teoría eran simples. Si todas las compañías planificaran
diligentemente, siguiendo el esquema de Porter, entonces la competencia sería
estable, y todas las empresas líderes en costes, diferenciadoras, y especializadas,
estarían en su lugar. Nadie se llevaría una sorpresa desagradable. Las
turbulencias desaparecerían del terreno competitivo. Naturalmente, como se
puede imaginar, su teoría no funcionó.
El principal motivo por el que las ideas de Porter no funcionaron fue que, algunas
compañías simplemente rechazaron someterse a sus reglas del juego. En el
transcurso de los años 80, mientras Porter seguía perfilando sus ideas, muchas
compañías japonesas y algunas compañías americanas arribistas como Wal-Mart
hicieron lo que Porter había definido como imposible. Consiguieron ser líderes en
costes y diferenciadoras al mismo tiempo. Se quedaron atrapadas en lo que Porter
llamaba «en el medio»; pero estas compañías, no sólo sobrevivieron, sino que
además prosperaron.
Mintzberg observó que habían pasado por alto que «la elaboración de una
estrategia como un proceso de aprendizaje también puede proceder en la otra
dirección. Pensamos para poder actuar, para estar seguros, pero también
actuamos para poder pensar. Probamos cosas, y los experimentos que funcionan
convergen gradualmente en modelos viables que se van convirtiendo en
estrategias. Los procedimientos formales nunca serán capaces de predecir
discontinuidades, de informar a los directivos disgregados o de crear estrategias
nuevas.»
Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de una
organización podría evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para así poder
identificar cuáles unidades son las que ofrecen un alto potencial y cuáles son un
freno para la organización.
A las unidades de negocio que se pudieran englobar dentro del cuadrante superior
izquierdo de la matriz se les llamaría «estrellas». Tenían una elevada cuota de
mercado en unos mercados en crecimiento. Necesitaban liquidez para seguir
creciendo, pero como se encontraban en una posición competitiva muy fuerte, es
muy posible que tuviesen beneficios elevados y que generasen mucha liquidez.
Generalmente, se suponía que estas «estrellas» eran autosuficientes en cuanto a
sus necesidades de liquidez. Si en un momento dado necesitaran liquidez, había
que proporcionársela, ya que una operación de este tipo podría ser muy rentable.
A pesar de todo, hay que evitar cualquier tentación de ir retirando el capital de
estas unidades ya que la posición de la unidad podría verse afectada
negativamente.
Las «vacas de dinero» localizadas en el cuadrante inferior izquierdo, eran
unidades que ocupaban posiciones muy competitivas – con una cuota de mercado
muy elevada – en unos mercados de bajo crecimiento. Normalmente las «vacas
de dinero» suelen generar grandes cantidades de dinero mientras que ellas
necesitan muy poco para sí mismas. Se podrían ordeñar y sacarles dólares en
lugar de leche para poder ayudar a otras unidades de negocio o para financiar
proyectos de investigación y desarrollo.
Los «perros» perdían dinero y podían llegar a ser hasta trampas de dinero. Eran
empresas con cuotas de mercado bajas en mercados de escaso crecimiento. Por
los «perros» no se podía hacer gran cosa. Podría ser posible, aunque no muy
probable, que un «perro» pudiera reorientarse hacia un nicho de mercado más
estrecho y de este modo convertirse en una «estrella» o «vaca de dinero» en el
nuevo mercado redefinido. En general, es poco probable conseguir el éxito en
toda esta labor de reorientación por lo que hay que procurar evitarla. En la
mayoría de los casos, el modelo sugería que había que retirar el dinero de este
tipo de empresas y dejarlas morir. Mejor aún, habría que liquidarlas o disolverlas.
Estos eran los análisis y recomendaciones de aquella época. Todo era muy
simple, preciso, fácil y lógico. Una vez que sabías si en tus manos tenías una
«estrella», «vaca de dinero», «interrogante» o «un perro», sabías exactamente lo
que tenías que hacer. Sabías qué unidades debían obtener financiación, de cuáles
se podía sacar dinero, y cuáles se tenían que abandonar. Solamente había un
problema, decía Porter. Aunque todo sonaba muy’ bien, en realidad la Matriz de
crecimiento/ cuota de mercado no resultaba tan útil. ¿Por qué?
Hamel y Prahalad decían que la auténtica diferencia era que los «aspirantes
habían triunfado porque habían conseguido crear nuevas formas de ventaja
competitiva y porque habían modificado completamente toda la reglamentación
relativa a los contratos laborales». Los directivos de estas nuevas compañías
emergentes eran mucho más previsores que los directivos tradicionales. Se
imaginaban productos, servicios e incluso sectores industriales enteros que no
existían y luego los creaban. Estos directivos no sólo se dedicaban a, analizar y a
compararse con la competencia para llegar a ser tan buenos o mejores que el
resto del mercado. Además estaban creando un mercado totalmente nuevo en el
que podían dominar al resto de competidores ya que era un mercado totalmente
diseñado por ellos. De estas nuevas figuras, también llamadas gurús se podían
aprender unas cuantas lecciones estratégicas.
Hamel y Prahalad decían que la gran batalla del futuro se librará no para
conseguir cuota de mercado, sino para conseguir el liderazgo intelectual. Decían
que el truco estaba en establecer una serie de previsiones acerca del futuro, y a
partir de estas previsiones, responder a las tres preguntas siguientes.
Y la compañía utiliza esa previsión para responder a las tres preguntas críticas.
“Motorola sabe que tendrá que intensificar sus competencias en compresión
digital, emisores de pantalla plana, y tecnología eléctrica. Motorola también sabe
que para conseguir una cuota importante del mercado tendrá que intensificar
considerablemente la promoción de su imagen de marca entre los consumidores
de todo el mundo”.
¿De qué forma las compañías pueden realizar sus previsiones tal como lo hizo
Motorola? Según nuestros gurús, hay dos puntos fundamentales. El primero, los
directivos deben saber cuáles son las competencias esenciales de sus compañías
y desarrollarlas. El segundo punto, los directores deben centrarse en las
posibilidades subyacentes que rodean a todos sus productos y servicios, y no
limitarse únicamente a esos productos y servicios.
Funcionalidades subyacentes
En segundo lugar, para que los directivos pudieran considerar el futuro, Hamel y
Prahalad sugerían que en lugar de pensar en los productos y servicios existentes,
debían empezar a pensar en todas las funcionalidades subyacentes. a estos
productos y servicios. En lugar de preguntarse «¿Cuáles son nuestros productos o
servicios?» los directivos deberían preguntarse «¿cuáles son los beneficios que
nuestros productos o servicios aportan a nuestros clientes?» Entonces los
directivos descubrirían un abanico de posibilidades totalmente nuevo para sus
empresas. Por ejemplo, si los fabricantes de pizarras se preguntaran, «¿Qué
funcionalidad tiene una pizarra?» se podrían responder, «compartir información,
en tiempo real, entre un grupo reducido de personas».
Esa respuesta podría haberles hecho darse cuenta de que las pizarras no se
pueden pasar por una máquina copiadora, y esa conclusión, a su vez, podría
haberles llevado a rediseñar la pizarra y a crear una pizarra electrónica que
llevase incorporado un scanner y una copiadora.
Según Hamel y Prahalad, este cambio radical en el pensamiento no iba a ser fácil.
Como que la mayoría de los ejecutivos de las empresas han desarrollado una
especie de miopía respecto a sus compañías, productos, servicios y mercados,
para curar o prevenir dicha miopía habría que tener:
Se trataba de una tarea para la cual la mayoría de los directivos, todos ellos
educados siguiendo unas pautas muy tradicionales, no estaban preparados. De
hecho, decía Hamel, los que ocupaban las posiciones más altas en las empresas
tenían «la menor diversidad de experiencia, la mayor inversión en el pasado, y la
mayor adoración por el dogma industrial». Realmente eran los últimos en los que
se podía confiar para que desarrollaran ideas revolucionarias. Según él, si alguien
quería realmente aplicar algún pensamiento innovador acerca de competencias
esenciales y funcionalidad de producto/servicio, tenía que acudir a personas que
normalmente no estaban involucradas en el proceso de elaboración de
estrategias.
En concreto, decía Hamel, había que buscar tres cosas. En primer lugar, tienes
que ir en busca del input de los más jóvenes porque son los que más tienen que
perder en el futuro. Deberías hacer que tu generación de empleados X
intercambiase ideas con tu comité de ejecutivos de «pelo gris». En segundo lugar,
Hamel sugería que tienes que coger a personas que pertenezcan a la periferia
geográfica de la organización, ya que «la capacidad de innovación estratégica
aumenta proporcionalmente con cada milla de distancia de la oficina principal de la
empresa». Precisamente en esta periferia es donde se podrá encontrar más gente
más expuesta a ideas y proyectos que no comulgan con la ortodoxia de la
compañía y más creativa ya que son gente con muchos menos recursos.
Finalmente, Hamel sugería que has de intentar conseguir el máximo número de
gente nueva posible. Esta gente nueva era importante porque «todavía no
comulgaban con el dogma de ninguna industria».
Por supuesto, tendrá que sacar toda esta información de algún sitio. Como la
planificación estratégica está pasada de moda, ya no puede llamar a este
documento plan estratégico. No hay ningún problema. Hamel y Prahalad
inventaron un término nuevo. Sugirieron que diese al documento el nombre de
«arquitectura estratégica».
Todo sonaba muy bien, o por lo menos sonaba a nuevo -previsión, funcionalidad,
liderazgo intelectual, competencias esenciales, arquitectura estratégica-. Hamel y
Prahalad hablaban de «estar al borde de una revolución», «luchar para labrarse
un futuro», «abrir las puertas a nuevas oportunidades,» y varias cosas más.
Consiguieron una audiencia muy complacida y entusiasta. También toparon con
muchos críticos y escépticos.
El éxito de una empresa era mucho más complejo de lo que Hamel y Prahalad
argumentaban. Las competencias esenciales formaban parte del modelo – pero
sólo eran una parte del mismo.
“Entrevistas realizadas con más de dos docenas de librerías de todo el país, así
como más de 100 entrevistas realizadas con representantes del sector, indican
que CSC lndex y los autores (Treacy y Wiersema) han gastado por lo menos
250.000 dólares en la compra de más de 10.000 copias de Discipline. Además,
CSC vendió al por mayor a clientes corporativos otras 30 o 40.000 copias a través
de tiendas…’ varias fuentes que hablaron con Treacy dijeron que las compras se
estaban haciendo en cantidades relativamente pequeñas en algunos locales clave.
Por lo tanto ¿tenía razón Business Week? ¿Habían conspirado Treacy, Wiersema
y ese lndex para introducirse en la lista de los libros más vendidos? Los autores,
su editor y la empresa de consultoría negaban totalmente haber hecho nada malo.
Las ventas corporativas se desplegaban por todo el país para dar a los pequeños
comerciantes una parte de las ventas corporativas, decía el editor. A pesar de que
Treacy admitió que habían realizado una campaña muy agresiva y enérgica para
promocionar el libro, sin embargo negó que hubiesen hecho nada poco ético. Los
numerosos pedidos de ejemplares en las librerías de todo el país se habían hecho
simplemente para proveer libros para conferencias y charlas y para servir pedidos
de clientes. De cualquier modo, añadió Treacy, ese compró menos de 10.000
copias y todas las compras se hicieron por causas legítimas. El New York Times
insistió en que su lista de libros más vendidos era totalmente válida. «Se han
estado vendiendo montones de ejemplares de Discipline durante meses», decía
Michael Kagay, editor de sondeos y encuestas. «Estamos convencidos de que
nuestra lista no ha sido manipulada.» Business Week siguió fiel a su argumento y
más tarde anunció que estaba tomando una serie de medidas para prevenir que
en su lista mensual de libros más vendidos pudiera volver a ocurrir lo que había o
no había ocurrido, según lo que cada uno pensara. El New York Times y otras
publicaciones que también publicaban listas de libros más vendidos enseguida
tomaron medidas similares. En cuanto a Treacy y Wiersema, se hicieron famosos
en el círculo de las conferencias, y llegaron a pedir entre 20.000 y 30.000 dólares
por conferencia y por aparición en público. The Discipline o/ Market Leaders siguió
subiendo en la lista de libros más vendidos, llegando a ocupar el puesto número
11 en la lista revisada y «protegida». Pero ¿qué es lo que Treacy y Wiersema
decían en su libro que les hizo merecedores de tal éxito? No demasiado, tal como
se demostró más tarde.
Descripción
Por ejemplo, Wal-Mart implantó un proceso de reposición continuado para que los
proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario de sus
productos en las tiendas Wal-Mart. El sistema permite una rebaja en los costes,
tanto para Wal-Mart como para sus proveedores.
Descripción
3M
Disney
Harley-Davidson
Hewlett-Packard
Intel
Johnson & Johnson
Mercedes-Benz
Microsoft
Motorota
Nike
Reebok
Revlon
Sony
Swatch
¿Es esto una fuente de tensión dentro de las compañías líderes de producto? ¡se
lo pueden imaginar! Pero esta tensión es lo que hace vibrar a las compañías. Las
mantiene ocupadas controlando el equilibrio dinámico entre la defensa de los
productos ya existentes y la introducción de nuevos productos; entre una
creatividad sin límites y la viabilidad fiscal; entre hacer el producto bien y lanzarlo
al mercado; entre apostar por unas cuantas ideas y alimentar otras posibilidades.
Es esta tensión la que define a las compañías líderes de producto”.
Descripción
“Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los
consumidores tiene una relación con sus clientes parecida a la que existe entre
buenos vecinos. Las compañías que mantienen este tipo de relaciones con sus
clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente
en particular quiere. Este tipo de compañía funciona bien si conoce a la gente a la
que vende y los productos y servicios que estos necesitan. Continuamente
modifican sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es:
“Nos ocupamos de usted y de sus necesidades”, o “Le ofrecemos la mejor
solución”. El principal activo de las compañías que mantienen estas relaciones
estrechas con sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus clientes”.
Ejemplos de compañías que mantienen una relación íntima o estrecha con sus
clientes
Airborne Express
Baxter International
Four Seasons Hotel
Home Depot
IBM
Johnson Controls
Nordstrom
Características principales de las compañías que mantiene una relación íntima con
sus clientes
¿Cuáles son las dimensiones del valor que interesan a los clientes?
Para cada dimensión del valor, ¿qué proporción de los clientes la
consideran como su criterio de decisión principal o dominante?
¿Qué competidores ofrecen el mejor valor en cada una de esas
dimensiones?
¿Cómo nos podemos comparar con nuestros competidores en relación a
cada dimensión del valor?
¿Por qué no llegamos a ser como los líderes de valor en cada una de las
dimensiones del valor?
3) ¿Cuáles son los umbrales del valor definidos por el mercado para las otras
dimensiones? ¿Cómo se podrán alcanzar estos umbrales?
4) ¿Cómo será el posible mercado que se pueda captar con el valor propuesto?
6) ¿Cuáles son los factores críticos de éxito que permitirán alcanzar o no esta
solución?
El ecosistema empresarial
Para triunfar, dice Moore, hay que desarrollar una «conciencia ecológica». Hay
que reconocer que la compañía existe dentro de este ecosistema empresarial y
que hay que representar el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema
mediante su estrategia empresarial. En lugar de concentrarse en una competencia
muy limitada, hay que concentrarse en dedicar todos los esfuerzos a la creación
de nuevos ecosistemas globales que permitan hacer llegar las innovaciones más
audaces hasta los clientes.
En lugar de intentar ganar el juego, hay que cambiar de juego y generar un
resultado completamente nuevo.
Eso, dice Moore, es lo que han hecho empresas como Intel, Hewlett Packard, y
especialmente Wal-Mart, y esa ha sido la razón de su éxito. «La ventaja
competitiva en el nuevo mundo se fundamenta en saber cuándo y cómo construir
ecosistemas, y en ser capaz de dirigirlos para conseguir un crecimiento duradero y
una mejora continua.»
Hacia la década de los 70, Wal-Mart estaba pasando por esta etapa. Seguía
abriendo tiendas en áreas rurales, donde las localizaba a 10 millas de distancia de
varios pueblos pequeños a fin de captar clientes de toda la zona. Eran unos
mercados en los que Wal-Mart podía introducirse y dominar rápida y fácilmente.
Además, generalmente estos mercados eran demasiado pequeños para dar
cabida a más de una tienda de ese tipo. Una vez que Wal-Mart se introducía en el
mercado, había muy pocos competidores capaces de seguirle.
A medida que Wal-Mart se fue expandiendo, tuvo que tomar una serie de medidas
para reforzar su ecosistema:
Al mismo tiempo, la empresa ha ido madurando y los clientes se han vuelto más
vivos y exigentes. En esta etapa, las compañías se ven sometidas a una gran
presión para reducir costes. Muchas de ellas optan por la reestructuración, el
downsizing y la externalización de actividades. El estrés y las presiones que
aparecen en esta etapa se deben a la competencia que se desarrolla dentro del
eco sistema por el liderazgo.
2) Importancia. Los ganadores en este estadio no sólo siguen innovando, sino que
además, teniendo en cuenta las características más importantes de los productos
y las mejoras realizadas en el servicio evaluadas por los clientes del ecosistema y
otras empresas similares, sus innovaciones son importantes. De los chips más
rápidos de Intel se benefician tanto los usuarios de ordenadores como todo el
ecosistema de ordenadores personales Microsoft Windows/Intel ya que fomentan
la demanda de equipos informáticos y software nuevos.
Es la era glacial. Las temperaturas cambian rápidamente. Sólo los que son
capaces de adaptarse rápidamente a los cambios, sobreviven.
Debe hacer lo que sea para ganar tiempo y desarrollar e implementar nuevas
ideas para renovar su ecosistema. Lo más importante, dice Moore, es que haga
las tres cosas siguientes.
Moore concluye dando un consejo en relación a la cuarta etapa. «Mi propio trabajo
con los ecosistemas empresariales que se encuentran en la cuarta etapa ha
incluido un cierto número de ecosistemas de alta tecnología y de la industria
pesada, de una manera más limitada del sector sanitario. Sin duda alguna, creo
que las situaciones de la cuarta etapa son las más difíciles de modificar.»
Brandenburger y Barry Nalebuff están convencidos de que lo único que hay que
hacer es conocer un poco las reglas del juego.
“Las empresas cooperan cuando se trata de hacer una gran tarta y compiten
cuando hay que repartirla. En otras palabras, hacer negocios es Guerra y Paz.
Pero no la guerra y paz de Tolstoi -círculos interminables de guerras seguidas de
períodos de paz seguidos de guerras. Es guerra y paz simultáneamente. Tal como
Ray Noorda, fundador de la empresa de software Novell explica: «Hay que
competir y cooperar al mismo tiempo». La combinación sugiere una relación
mucho más dinámica que las palabras «competición» y «cooperación» por
separado.”
Ciertamente es así. También sugiere una relación más confusa. Pero no hay por
qué preocuparse. Brandenburger y Nalebuff adoptan una palabra nueva inventada
por su amigo Noorda para aclararlo todo. Hacer negocios, dicen, no se refiere o
implica sólo cooperar o sólo competir.
¿Lo entiende? ¿No? Bien, aquí es donde entra la teoría del juego. «La teoría del
juego», dicen nuestros gurús, «hace posible que las empresas cambien su
ideología de competición y cooperación por una ideología de “cooperación”».64
Quizás lo más importante es que la teoría del juego no sólo le indicará cómo jugar
al juego de los negocios sino que además le cambiará el juego por otro que se
ajuste más a sus gustos. Aquí, dicen Brandenburger y Nalebuff, es donde radica la
principal aportación de la teoría del juego.
Para cambiar el juego de los negocios hay que empezar por cambiar sus
elementos. En cualquier juego, hay cinco elementos básicos:
3) Reglas – las reglas que indican cómo se debe jugar a ese juego.
4) Tácticas – los movimientos que pueden hacer los jugadores para conseguir
ventaja.
«Para cambiar el juego», explican nuestros gurús, «tiene que cambiar uno o más
de sus elementos. Esto quiere decir que cada uno de los cinco elementos –
Jugadores, Valores añadidos, Reglas, Tácticas y Alcance – le brinda la
oportunidad de transformar un juego en otro totalmente nuevo. Cambie uno de los
elementos, y cambiará todo el juego.»
Cambiar el juego cambiando los jugadores
Ahora, dicen nuestros gurús, piense en las relaciones que mantienen estos
jugadores en el magnífico juego de los negocios. Usted tiene amigos y enemigos.
Nuestros gurús nos recuerdan que hacer negocios es tanto hacer la guerra como
la paz. Las compañías son complementadoras cuando crean los mercados y son
competidoras cuando se los reparten.
Nuestros gurús le piden que se imagine que recibe una llamada de un posible
cliente. El cliente le dice que no está satisfecho con su proveedor actual y que
desea que le haga una oferta. Es una cuenta muy importante y le gustaría
conseguirla. ¿Le hace una oferta? Ni que decir tiene. Por supuesto que le hace
una oferta. No sólo eso, le hace una oferta extremadamente atractiva -tan atractiva
que consigue quitarle el cliente a su competidor tal como siempre había deseado.
Ya empieza a soñar con su victoria.
Pero espere, dicen nuestros gurús. Antes de que empiece a hacer sus ofertas,
pregúntese «¿qué importancia tiene para el cliente que le presente su oferta?» Si
su oferta es muy importante para el cliente, entonces debería recibir algún tipo de
compensación por entrar en el juego. Si no es importante, entonces tiene pocas
probabilidades de conseguir la cuenta y todavía menos de ganar dinero. Puede
que incluso prefiera reconsiderar hacer cualquier oferta».68 La competición es
importante, pero recuerde que una vez que entre en el juego, el juego cambiará –
quizás en beneficio del cliente. Ahora el cliente tiene dos proveedores y puede
desencadenar la batalla entre ambos por conseguir los precios más bajos. La
competición puede ser muy positiva para él, por lo tanto no le regale nada. Quizá
pueda conseguir que el cliente le pague por jugar. Naturalmente, puede que no
consiga que le pague dinero, pero puede haber otro tipo de compensaciones. Por
ejemplo, Brandenburger y Nalebuff sugieren que:
Es muy importante recordar que cuando los jugadores cambian, el juego tambien
cambia. Si usted es el jugador que va a cambiar el juego, piense en el impacto que
tendrá sobre él. Descubrirá que puede hacer muchas más cosas mejores que
limitarse a hacer lo primero que le pasa por la cabeza.
“Los pedidos de nuevos aviones son importantes y poco frecuentes, por lo que las
principales compañías fabricantes de aviones, Boeing y Airbus, consideran cada
pedido como algo que obligatoriamente «hay que conseguir». Las líneas aéreas
comerciales pueden hacer que Boeing y Airbus se enfrenten. Cualquier cosa que
hiciera una de las dos compañías para conseguir atraer más compradores al juego
sería decisiva. A Boeing no le importa demasiado que los nuevos compradores
opten por Airbus. El motivo es que la capacidad de fabricación es limitada. Si
Airbus consigue varios pedidos consecutivos, empezará a tener un montón de
pedidos atrasados. En este momento, Boeing estará en situación de prometer una
entrega más rápida y de este modo estará mejor posicionada para conseguir los
próximos pedidos. Si sólo hay unos pocos compradores, no los suficientes para
provocar una acumulación de pedidos, entonces Boeing no podrá permitirse dejar
que Airbus consiga ni uno. Cada pedido perdido pone mayor presión sobre la
dirección de Boeing. La competición se va calentando hasta que llega un momento
que ni Boeing ni Airbus ganan dinero. Sólo un pequeño cambio en el número de
clientes, en un sentido u otro, puede provocar una gran diferencia en el equilibrio
de poder sobre el mercado.”
En segundo lugar, puede cambiar el juego haciendo que participen en él más
proveedores, aunque tenga que ofrecerles algún incentivo para que jueguen. Con
más proveedores, tiene más donde elegir, suponiendo que ningún proveedor es
esencial y que su posición negociadora es más fuerte. Este es el otro lado de la
moneda del ejemplo que mencionamos anteriormente. Ahora usted es el
comprador que busca nuevas ofertas.
Finalmente, puede que incluso le interese introducir competidores. Puede que sus
clientes quieran introducir más proveedores por los motivos que ya mencionamos
con anterioridad. Los clientes pueden incluso rechazar hacer negocios con usted
si su empresa es la única suministradora de lo que ellos necesitan. Esto es lo que
le ocurrió a Intel a finales de los años 70, cuando IBM, principal cliente de Intel,
rechazó adoptar el microprocesador 8086 de Intel a menos que Intel accediera a
conceder la licencia a otros proveedores, incluida la propia IBM. IBM no quería
invertir en el desarrollo de equipamiento informático entorno al chip de Intel para
después encontrarse con que sólo tenía un proveedor.
¿De qué otras maneras se puede cambiar el valor añadido y por lo tanto el juego?
Nuestros gurús proponen tres.
1) Limitar la oferta
Nintendo intencionadamente limita la producción de sus cartuchos de juegos para
asegurarse de que la demanda siempre superará a la oferta, especialmente en
períodos «punta» como Navidad. La limitación de la oferta hace más valiosos los
juegos que están disponibles en el mercado. Harley-Davidson hace lo mismo con
sus motocicletas.
2) Mejorar su producto
TWA11 aumentó el valor añadido cuando retiró asientos de sus aviones para crear
una clase más cómoda con más espacio para estirar las piernas. Tanto la
satisfacción del cliente, como la moral de los empleados y el tráfico de pasajeros
aumentaron. «El truco», escriben Brandenburger y Nalebuff, es, «gastar $1 de tal
forma que los clientes valoren la mejora de calidad en $2. Entonces puede
aumentar el precio en $1.50, y la operación será del tipo win-win. De igual modo,
el truco es ahorrarse $2 de tal forma que los clientes valoren su producto sólo en
$1 menos que antes. De este modo, podrá reducir el precio en $1.50 y también
será una operación gana-gana. En ambos casos, habrá conseguido un dólar extra
de valor añadido que podrá repartir con el cliente.»
“Cuando sus clientes tengan cláusulas del tipo CMF, su compañía podrá oponer
mayor resistencia a una reducción en sus precios. En las negociaciones con los
clientes siempre se sigue el mismo ritual. La compañía le dice al cliente: «Me
gustaría ofrecerle un precio mejor, pero no me lo puedo permitir.» El cliente
responde: «No se puede permitir no permitírselo. Porque si no se lo permite, no
compraré a su compañía.» Normalmente la compañía pierde la batalla. Pero si sus
otros clientes tienen la CMF, su argumento resulta mucho más convincente.
Puede argumentar que acceder a una concesión en el precio de venta a un
cliente, necesariamente, se convertirá en una concesión en el precio de venta para
todos los clientes. Y eso es algo que realmente no se puede permitir. Puede
simplemente decir que no.
En resumen, la regla de las reglas es: considere el impacto de la regla sobre todos
los jugadores antes de decidir lo que hacer.
Brandenburger y Nalebuff sostienen que «en cierto modo, todo es una táctica.
Todo lo que haces y todo lo que no haces envía una señal. Estas señales moldean
las percepciones de la gente en relación al juego. Y lo que la gente percibe
colectivamente como el juego, es el juego. Hay que tener en cuenta las
Los juegos de los negocios, como todos los juegos, se juegan en unos campos
con unos límites, pero los límites o márgenes de los juegos de los negocios no
están fijados. Usted puede cambiar los límites y, algunas veces, dicen nuestros
gurús, ampliarlos para labrarse su propio terreno podría ser la solución.
Imaginemos, por ejemplo, que quiere entrar en el juego, pero que ya hay un
jugador muy bueno. ¿Le va a desafiar sobre el terreno ya existente o va, a
cambiar el juego y le va a desafiar en su propio territorio? Si usted es listo, dicen
nuestros gurús, optará por lo segundo. Después de todo, eso es lo que hizo Sega
cuando tuvo que enfrentarse a Nintendo a finales de los 80.
En esa época, Nintendo lideraba el mercado de los video juegos con un sistema
de 8- bites y varios juegos populares como Mario. Sega, que ya llevaba un tiempo
en el mercado, no había conseguido superar a su rival. Así que decidió cambiar su
juego. En octubre de 1988, Sega lanzó un sistema de 16-bites que ofrecían mejor
sonido, más colorido y mejores imágenes que el sistema de Nintendo de 8-bites.
Nintendo tardó dos años en responder con su propio sistema de 16-bites. Por
aquel entonces, Sega ya había lanzado un superventas, Sonic el erizo, y Nintendo
y Sega acabaron dividiéndose el mercado. ¿Por qué Nintendo no respondió más
deprisa? Sega había cambiado el juego, ampliado sus límites, y sacado ventaja al
líder del mercado. Nintendo era fuerte y rentable en el mercado de los 8-bites… El
sistema de Sega de 16-bites no suponía una competencia directa para Nintendo
ya que era mucho más caro y no servía para los juegos Nintendo de 8-bites.
Nintendo sabía que si lanzaba su propio sistema de 16-bites, acabaría con su
mercado de 8-bites que todavía le resultaba rentable. Así que Nintendo retrasó su
entrada y dejó sola a Sega. Sega expandió los límites del juego y se aprovechó de
la situación. Eso, dicen nuestros gurús, es lo que se entiende por cambiar los
límites del juego.
“Cambiar el juego no es algo que se puede hacer una vez y después olvidarse. Es
mejor considerado como un proceso continuado. No importa si ha sabido
aprovechar o no sus oportunidades actuales, aparecerán otras nuevas que podrá
aprovechar mejor volviendo a cambiar el juego… El juego de cambiar el juego no
tiene un final”.
Introducción
En las últimas dos décadas, dos han sido los paradigmas en Gestión Estratégica
que han predominado:
A pesar que muchas veces ambos modelos se presentan como contra opuestos
entre sí, han contribuido en forma importante al desarrollo de estrategias de
negocio. Como ponen énfasis en diferentes aspectos de la estrategia, se pueden
complementar perfectamente. Sin embargo, ambos pueden enriquecerse si se les
agrega otra perspectiva, que a nuestro juicio no se ha considerado: el cliente. Si
uno toma literalmente a Porter y sus 5 fuerzas, el cliente es una de estas fuerzas y
lo presenta como el “comprador” quien tiene poder que debemos disminuir. Desde
esta perspectiva el cliente es un elemento más de rivalidad al cual debemos
superar. En el Modelo Basado en recursos, no hay mención explícita del cliente.
Arnoldo C. Hax. Massachusetts Institute of Technology. Dean L. Wilde II. Dean &
Company, elaboraron un nuevo marco estratégico que llamaron Modelo Delta. La
letra Delta viene del griego y significa transformación y cambio.
Creemos que una empresa se debe a sus clientes. El centro de la estrategia debe
ser el cliente. Debemos servir a nuestros clientes en forma distintiva si queremos
obtener un buen desempeño. El nombre de este juego es atraer, satisfacer, y
retener al cliente. Las estrategias clásicas están orientadas al producto. Muchas
empresas tienden a costumizar 12 al cliente ofreciéndole productos
estandarizados, con canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos
por satisfacer las necesidades individuales de sus clientes.
La naturaleza física de los canales de distribución ponen barreras a las empresas
para conocer a sus clientes. Michael Dell pensó que estaba bajando costos
cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con
los clientes. Sin embargo, se dio cuenta que este mundo le abría muchas
posibilidades para entregar más soluciones a sus clientes (nuevas ofertas). Estas
no se podrían haber generado con el antiguo sistema de distribución.
En el lado derecho del triángulo está el posicionamiento con “el mejor producto”.
La manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las
características del producto en sí. Las fuerzas estratégicas impulsoras son:
El criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando
de igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son estandarizados y los
clientes pasan a ser uno más (sin rostro).
(System Lock.In)
Mercado Dominante
Accesos restringidos
Amplitud horizontal
Actor: Cliente
Estándar propietario
Bajo costo
Mejor Producto
(Best Product)
Diferenciación
Actor: Competencia
La misión debe mostrar (alertar) los cambios que el negocio necesita realizar. Si
no hay cambios en la misión, existen pocas posibilidades de sobrevivir en este
mundo dinámico.
Posicionamiento competitivo
Estructura de la industria
Factores externos que determinan lo atractivo de la industria
Negocios
La agenda estratégica
Procesos adaptativos
¿qué tipo de industria los gerentes deberían analizar? El modelo Porter observa la
industria en la que está envuelta (inserta). Obviamente esa industria siempre es
relevante para los negocios. Sin embargo usando el modelo Delta no sólo
visualiza su propia industria (mercado). El modelo extiende el análisis a las
industrias en que sus clientes están insertos y buscan sus necesidades de manera
de fidelizar al cliente.
La agenda estratégica: Especificando las tareas del negocio. Los pasos previos
del modelo Delta
La agenda estratégica integra todas las tareas necesarias que son requeridas para
determinar las direcciones (objetivos) del negocio. El proceso adaptativo va más
allá. Entra en los detalles de la ejecución en la organización. Esto garantiza los
alineamientos de la estrategia y la ejecución.
Si ese es el caso, la única opción disponible es el bajo costo. La posición del bajo
costo no deja mucho espacio para el éxito, después de todo, ¿cuántos son los que
pueden disfrutar simultáneamente de las ventajas de un bajo costo? Esto da lugar
a efectos indeseados que habían eludido antes, incluyendo excesiva rivalidad,
imitaciones y el impacto adverso en márgenes y ganancia para todos los
competidores.
Existen, obviamente, compañías exitosas en esta esquina del triángulo. En la
figura 2 se muestra Sony Wega ofreciendo un producto diferenciado en aparatos
de televisión, pese a que la durabilidad de esta diferenciación es discutible. En la
posición de bajo costo se muestran dos compañías muy exitosas en industrias
medianas: Southwest de la industria comercial de aerolíneas y Nucor en acero. El
hecho de que sean excepciones a la regla sirve para subrayar las dificultades de
adquirir competencia exitosa en esta esquina.
Estas tres opciones deberían hacerse en forma simultánea para un mayor impacto
de la estrategia “solución total al cliente”.
La percepción que surge del triángulo es muy directa. Las competencias que se
requieren para un posicionamiento exitoso en la estrategia del mejor producto son
tener un producto de base fuerte, una cadena de suministro sólida y capacidades
de innovación interna.
Definieron tres:
“¿Cómo logramos esta acción?”, Depende de los alineamientos que tenemos con
la estrategia planteada en el negocio. El principal obstáculo para la ejecución es
no tener el alineamiento de las actividades de la ejecución.
3. Innovación (I):
2) Ser único
Pensamos que Henry Mintzberg tiene un punto muy bueno cuando dice que el
mundo no se va a detener mientras usted esté realizando un análisis detallado y
elaborando un plan estratégico. Usted simplemente no va a tener tiempo de
especificar todas y cada una de las cosas detalladamente. Lo máximo a lo que
puede aspirar es a llegar a una definición razonablemente buena de la dirección
que quiere seguir. Usted y su gente tienen que ir trabajando los detalles día a día.
Quizás James Moore fue quien tuvo la mejor idea: En lugar de ver a su compañía
como una máquina que puede ser diseñada, revisada técnicamente, calibrada, y
ajustada, piense en ella como en un organismo en evolución, impredecible.
La elaboración de una estrategia forma parte del trabajo de los máximos directivos
de una empresa, pero no es un trabajo que éstos deban realizar solos. Cuanta
más gente esté implicada en el proceso de pensamiento acerca de la dirección
que debería tomar su compañía, más posibilidades tendrá de acertar en su
decisión. Gary Hamel tiene una buena idea al proponer involucrar a los más
revolucionarios, en particular. Después de todo, estos son los que tienen más
probabilidades de ampliar los límites del juego o de cambiado, tal como Adam
Brandenburger y Barry Nalebuff sugirieron que había que hacer para ganarlo.
Planeación estratégica
Uno de los factores que ha impedido llegar a este objetivo, ha sido sin duda, la
confusión que existe entre Planeamiento Estratégico y Planeamiento Operativo.
Mientras el PE trata de señalar las directrices y acciones más relevantes o
estructurales; el PO trata sobre la forma o manera en que una organización lleva a
cabo su estrategia. Lamentablemente, muchas empresas e instituciones
confunden las dos cosas. Lo mismo sucede en el caso de las decisiones
estratégicas y operativas. Es decir, muchos responsables de la dirección de una
empresa confunden entre una decisión estratégica con una decisión operativa.
Debe recalcarse desde el principio que sería ingenuo sugerir que la toma de
decisiones estratégicas pueda expresarse en forma mecánica de modo que se
identifique el curso de acción óptimo simplemente sobre la base de una
investigación analítica. No obstante, sería derrotista deducir que la planeación
estratégica no puede someterse a un análisis estructurado.
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada,
que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La estrategia serán los cursos de acción que se implantan después de haber
tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas,
en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo
presente y futuro, esencialmente dinámico.
Importancia
Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente
estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe.
La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda
a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los
problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar
los distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben
prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos
y metas (largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar
si existe algún campo en el que puedan diversificarse.
Beneficios
Se consideran cuatro:
2. Proceso
3. Filosofía
4. Estructura
Un plan bien formulado debe cumplir con cuatro requisitos fundamentales, los
cuales son independientes de la metodología que se utilice para formular dicho
plan. Tales requisitos son los siguientes:
Estos tres tipos de indicadores nos permitirán medir dicho plan, en términos de
efectividad, eficacia y eficiencia.
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en
las empresas.
Estratégica son:
Premisas de planeación
Formulación de planes
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el
primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados
con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no
existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que
los planes de programación a mediano plazo.
Implantación y revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo
la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los
cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del
siguiente ciclo.
Temas Estratégicos
Primero debe determinar si usted es líder, seguidor, o nichero. Puede ser líder,
retador o flanqueador.
Los primeros una vez alcanzaron el status de propietarios del mercado son
poderosos, pero sin embargo a veces se vuelven complacientes y los
competidores se aprovechan de las brechas dejadas por líderes envejecidos.
1) el producto innovador exige más inversiones de I&D que una simple imitación.
El que llega después recoge los frutos de esa labor. Pero el primero por lo general
se queda con una mayor porción del mercado.
Sin embargo no todo es color de rosa para los primeros, ni desalentador para los
que ingresan después; en algunos casos, los primeros perdieron posición frente a
los otros competidores por razones como:
3) Un recién llegado que desarrolló una nueva manera de llegar al mercado con
una estrategia de distribución innovadora.
¿Si usted es el primero en el mercado, qué puede hacer para que su participación
no caiga cuando venga un nuevo competidor?
Las estrategias más importantes para retener una ventaja competitiva son:
¿Si llegara después que otros, que estrategias debe adoptar para que su entrada
sea exitosa?
¿Si llegara después que otros, que estrategias debe adoptar para que su entrada
sea exitosa?
Futuro ¿Cómo?
Crear el futuro
Estiramiento de Recursos
Apalancamiento de recursos “Hacer más con menos”.
Capacidades medulares.
A esta conclusión llegó un estudio realizado por IHS iSuppli Market Research, el
cual basa este crecimiento en el impulso que han tomado las ventas de los
smartphones de gama baja. Gracias a ellos el mercado de teléfonos inteligentes
llegará a los 1,300 millones de dispositivos en 2015, más del doble comparado con
los 478 millones de 2011.
Ventajas
Los temas deben cubrir varios objetivos estratégicos y abarcar las cuatro
perspectivas del BSC corporativo (Financiera, Clientes y Proveedores, Procesos
Internos y Aprendizaje).
6) Fijar objetivos.
7) Fijar estrategias.
8) Fijar metas.
9) Fijar políticas.
12) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
Existen varios frentes o sub vectores que deben señalarse como son el Desarrollo
de Mercado en el aspecto cognitivo y desarrollo de productos, investigación de
mercados en ámbitos no habituales, asimilación de tecnologías nuevas con
capacidad de desarrollo acelerado, etc. Compitiendo con las empresas líderes de
igual a igual. En tal sentido, es consecuencia de la necesidad de ampliar nuestra
capacidad de operación en condiciones de competitividad de alta exigencia, sin
desmejorar en absoluto las demás acciones; si no todo lo contrario, ampliar y
diversificar con metas precisas y controles adecuados para su cumplimiento.
El análisis FODA
La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del
mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores,
sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite:
lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está
fuera de mi control, es ambiente (externo).
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc. Son todos aquellos elementos internos y positivos
que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas. Son aquellas situaciones externas,
positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Son problemas internos, que
una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Son situaciones
negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo
que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para
poder sortearla.
En síntesis:
Análisis FODA
Lo relevante de lo irrelevante
Lo externo de lo interno
Lo bueno de lo malo
¿Es relevante?
¿Está fuera o dentro de la empresa?
¿Es bueno o malo para mi empresa?
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común,
podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra:
así la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las
cuestiones “positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así
sucesivamente.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la
organización mediante el Análisis FODA.
La FODA sistémica
Objetivos:
Ejemplo:
Fortalezas
Personal motivado
Máquinas nuevas
Ubicación favorable
Bajos costos de alquiler
Oportunidades
Debilidades
Diseño antiguado
Mala capacitación profesional del personal
Mala contabilidad
Amenazas
Competencia agresiva
Consumidores pocos conscientes de calidad
Reducir el número de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores más
importantes.
Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los
demás. El primer panorama estático del sistema obtuvimos de la FODA ahora con
la Matriz se hace dinámico, la foto se convierte en una película. Los factores de
influencia ya “neutralizados” se registrarán en la Matriz. Cada factor corresponde a
una letra (pueden utilizarse también números). La secuencia no es importante.
La moderación debe procurar que todos concuerden a través del debate a una
valoración clara e inequívoca.
La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores
del sistema sobre el factor.
Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema, incluidos
los que no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello también constituye una
información.
Condiciones de la maquinaria
Contabilidad
Comportamient o de la competencia
Estructura de efectos
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresándolo verbalmente: “Las
condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseño de nuestros productos
y motivan o desmotivan nuestro personal”
Estructura de efectos
“Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar también un
diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nuevas
máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del
personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad
no sabemos si podemos cubrir los costos operativos.”
¡Evite el pensamiento mecánico! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos
pueden suponer un refuerzo positivo (cuanto más A, más B), refuerzo negativo
Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes respectivos.
Según las Sumas Activa y Pasiva, posteriormente, se asignarán los números
correspondientes a ambos ejes. En este esquema determinaremos la intensidad
relativa de cada factor, por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente:
La cruz formada por los ejes crea una división en 4 cuadrantes que nos ayudan a
dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual éstos tienen
influencia hacia otros factores y están influenciados por los demás.
Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientación valiosa sobre las áreas
donde el consultor (y su cliente) deberían invertir sus energías y recursos para
lograr un efecto óptimo.
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos. Pero por retro
acoplamiento también pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad de
factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial
atención antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos casos
hay que monitorear estos factores con mucha cuidad.
El cuadrante pasivo (arriba a la izquierda):
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o
a un cambio estructural y de misión.
El diagnóstico estratégico
Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan
de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una
amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define
como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor
interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego
se evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación
y luego la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; sólo
cuando se conocen estos tres elementos es cuando está en condiciones para
determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad.
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macro entorno, es decir, las fuerzas político-legales, económicas,
tecnológicas y sociales.
Las fuerzas del macro entorno generalmente no están bajo el control directo de las
empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la
organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno
y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo. Usted no puede evitar
que llueva, pero sí puede llevar paraguas. Para lograr este propósito los líderes
estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas
fuerzas del macro entorno en relación con la empresa.
Las fuerzas del macro entorno que deben ser sujeto de análisis son:
Fuerzas político-legales
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales
Fuerzas político-legales. Generalmente están dadas por tendencias de leyes,
regulaciones, disposiciones gubernamentales, etc., ejemplo de ello es el conjunto
de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país.
Valor del dólar. Con el proceso de dolarización que ha tenido lugar en muchos
países del mundo como consecuencia de la aplicación de la política neoliberal,
evidentemente que se ha convertido en un factor clave del análisis de las fuerzas
económicas del macro entorno. Cuando el valor del dólar crece respecto a las
demás monedas las empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir
menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la
moneda nacional está por encima del dólar.
Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores,
tendencias sociales, sicología del consumidor y las expectativas sociales que han
perdurado durante décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los
conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto éstos como las
tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o
restricciones, por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales,
etc.
La obtención de Pronósticos
El análisis debe hacerse tanto para el macro entorno actual como para el futuro.
Para el análisis del macro entorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y
para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios.
Objetivo de un Pronóstico
Serie de Tiempo
Es una secuencia ordenada de los valores numéricos que toma una variable
aleatoria específica, observados a intervalos temporales de igual magnitud a lo
largo de un determinado periodo del tiempo.
Es una secuencia ordenada de valores numéricos que toma una variable aleatoria
observada a intervalos iguales a lo largo de un determinado periodo.
Aunque las fuerzas del macro entorno influyen en las operaciones de todas las
empresas en general, un grupo más específico de fuerzas influyen directamente y
afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la
organización. Para el análisis del micro entorno de la empresa se empleará las
cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard
(ver Ilustración).
Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados, en tales
casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los demás.
Los compradores enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos atan a los
compradores a un vendedor.
Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presión
sobre los compradores para bajar los costos de compra.
Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o
servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los
compradores son grandemente afectados por los insumos que compran o
adquieren, los compradores son menos propensos a tener poder sobre los
abastecedores.
Los compradores tienen toda la información. Entre más información tienen los
compradores sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de
los abastecedores, mayor es su poder de compra.
3. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor
entra en un mercado su capacidad productiva se expande. Aunque el mercado
está creciendo rápidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de
mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la
empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado
reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados
contragolpes de los competidores.
Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los
mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor
establecido a uno nuevo implica que el comprador deberá entrenar a los
empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda
tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el
nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.
Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio
del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciación, la calidad,
etc., el abastecedor posee gran poder.
Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre
los costos alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos reducen
la habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con otros.
Los abastecedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante. (se
pueden convertir en sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y
recursos para realizar su propia producción, canales de distribución y
comercializar sus salidas obtendrán un poder considerable sobre los compradores.
Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente
son más propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas
en un sector de rápido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento
de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a otra.
Costos fijos o de almacenaje elevados. Compañías con costos fijos altos están
bajo la presión para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir
los costos fijos totales sobre más unidades de producción. Esta presión, a
menudo, conduce a los recortes de precios, por esa razón, se intensifica la
competición. Esto es válido también para firmas que tienen altos costos de
almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.
Altos riesgos estratégicos. La rivalidad será volátil, si las firmas tienen altos
riesgos en alcanzar el éxito en un mercado particular.
El fin del diagnóstico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro
recursos fundamentales de la empresa:
Humanos,
Técnicos,
Comerciales y
Financieros
a) Diagnóstico financiero
b) Diagnóstico operativo
c) Diagnóstico funcional
Los diagnósticos suelen completarse con estudios sobre listas ya preparadas que
contienen las variables a examinar.
Los diagnósticos anteriores, al compararlos con los de otras empresas del sector,
son útiles para tener una idea inicial, de los puntos fuertes y débiles de la firma. Si
no se diera una base de comparación con otras empresas, el diagnostico perdería
una gran parte de sus ventajas.
Estructura económica
Localización y centros
Las decisiones de localización son cruciales, tanto para las localizaciones nuevas
como para las existentes, ya que comprometen a la organización con altos costos
por largos períodos de tiempo. Ningún procedimiento de localización puede
asegurar que se ha escogido el lugar óptimo. Evitar una localización desventajosa
(o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el sitio ideal.
Dimensión y tamaño
Al hablar de la dimensión y tamaño de la empresa se nos presenta como primer
problema el de definir lo que entendemos por dimensión y tamaño de la empresa
misma.
Personalidad jurídica
Estructura organizativa
El negocio pasa por cinco etapas que se pueden resumir en el “ciclo de vida de
una empresa”.
b) Desarrollo: este período incluye el progreso que comienza con la idea y termina
mostrando el potencial del producto o servicio.
Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de negocio,
pero no el negocio en sí. Sea un producto o servicio, este pasa por un proceso de
prueba durante esta etapa.
c) Crecimiento rápido: aquí hay dos objetivos principales: 1) el negocio tiene que
llegar al punto de equilibrio (break-even); 2) el incremento en las ventas debe ser
más rápido que los costos.
Sobre el primer punto, las ventas tienen que cubrir tanto los costos variables como
los fijos. En el segundo caso, tanto el incremento de venta como la participación
en el mercado se combinan para mostrar un futuro lucrativo.
e) Supervivencia: aquí las ganancias siguen en negativo, pero se logra cubrir parte
de los gastos. La diferencia se cubre pidiendo prestado y/o permitiendo que otros
participen en el negocio.
Con este escenario de fondo, es obvio que la supervivencia de las empresas pasa,
entre otras cosas, por orientar toda su actividad hacia el mercado para lograr
ocupar el lugar que desean y hacerse ver entre la gran marea de competidores de
las rodea. Y para conseguirlo, un pilar básico para fundamentar esa orientación al
mercado es a través de la innovación de productos y servicios.
Cadena de valor
Los recursos son los inputs del proceso de generación de la empresa. Su análisis
trata de valorar su fuerza inherente en cuanto a su naturaleza y cuantía.
Como se muestra en el gráfico anterior, los recursos son puntos fuertes que
proporcionan ventajas competitivas a la empresa.
Estilo de dirección
Orgánico, orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decisiones,
participación, satisfacción compartida.
Fortalezas y Debilidades
Oportunidades y Amenazas
Considere:
Pregúntese:
La formulación de la estrategia
Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta gerencia,
éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en cada
departamento o sección se definan las acciones específicas con que cada uno
contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicación del
despliegue de objetivos.
Definidas las metas y los temas estratégicos, se deben determinar, por otro lado,
los planes operativos que aseguren su incorporación en el funcionamiento rutinario
de la Empresa. Para cada plan el equipo a cargo de su desarrollo debe
inicialmente establecer lo siguiente:
En el resto del proceso de planeación se deben tener en cuenta que por lo general
las personas y los grupos no tienen la suficiente paciencia para definir todo lo que
deben hacer antes de alcanzar el resultado final. Elaborar una lista de actividades
es una tarea que genera ansiedad en una persona. Pero hay que hacerlo.
Reúna al grupo frente a un papelógrafo para que todos puedan ver lo que
escribe.
Escriba el objetivo o resultado específico cuya consecución se va a planear.
Pregunte al grupo: “¿Qué actividades debemos llevar a cabo para alcanzar
este resultado (el que está escrito en el papelógrafo)?”
Escriba cada idea que se vaya proponiendo, numerándolas del uno (1) en
adelante.
Una vez terminada la lista de ideas, proceda a analizarlas con el fin de
poder priorizarlas de acuerdo al grado de compromiso que tenga cada una
de las actividades en el cumplimiento del objetivo propuesto.
Una vez analizadas todas las actividades se procede a armar una cadena
de actividades.
El triángulo estratégico
Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los tres
principales actores de una estrategia competitiva: la Compañía (entendida esta
como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores.
Cada una de estas “3C” estratégicas es una entidad viviente con sus propios
intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de esos intereses y
objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por esto se le denomina el
“Triángulo Estratégico”.
Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los
clientes no sólo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los
aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnología; pero es su
grupo de colaboradores quienes llevan a la práctica las estrategias y dependiendo
de su labor estas serán más o menos exitosas. Por esta razón, el plan estratégico
debe considerar los tres elementos del triángulo estratégico: los intereses de la
compañía (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y de los clientes.
Niveles de estrategia
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a
una empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un
valor único para sus clientes.
Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen.
Una empresa podría aumentar su penetración de mercado si:
Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo
son:
Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados
actuales. Los métodos a los que se recurren incluyen:
La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.
Un análisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades
y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se
esperaban.
Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, fabriles, de
marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecución de los
objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar
los puntos flacos, además de planes de contingencia en estos rubros.
Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y
de los empleados.
Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y
ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.
1) Diagnóstico estratégico,
2) Formulación de la estrategia,
3) Implantación de la estrategia,
4) Control de la estrategia.
Selección de estrategias
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que
involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben
buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas) y largo plazo para
llegar a la visión. El presente artículo permite conocer más acerca de cuales
deberán ser los pasos para tener éxito en la selección de estrategias, enfocado en
4 pasos: tener bien claro el concepto de estrategia, que niveles organizacionales
implica el proceso de aplicación de la estrategia, desarrollar pensamiento
estratégico dentro del grupo de estrategas y finalmente la valoración de la
estrategia. Lo que se trata es de darle al lector la capacidad de realizar un mayor
análisis al momento de seleccionar la estrategia.
Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben
utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genérica de Michael Porter
(liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque), las estrategias para la
internacionalización de George Yip, pero tomar una decisión de elección de
estrategia conlleva a varios puntos que se detallarán en este ensayo para que la
decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto
de
Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada.
El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y
precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones),
curioso (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un comunicador
eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye
que el pensamiento estratégico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo
mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de
los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación
de ventaja.
Valoración de la oportunidad
Aceptabilidad Factibilidad
Selección de estrategia
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables
estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de
liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para
reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de
la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica anterior que la
aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La
aceptabilidad involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos
como un análisis de rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo
de flujo de caja (cash flow), un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar
una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para
el accionista (como diría Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los
accionistas se hagan ricos).
No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es necesario que sean
sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas
barreras que hagan difícil que su estrategia sea imitable siendo el capital
intelectual el mejor recurso para conseguirlo.
Para definir el nivel en el cual se va desarrollar la estrategia, es necesario que los
empleados de la organización sepan sus funciones y obligaciones y cuán
involucrados están en el desarrollo de la estrategia, por ello, tienen que trabajar de
manera conjunta para lograr que los objetivos se cumplan.
El pensamiento estratégico, debe ser inculcado entre todos los participantes del
plan estratégico, es necesario fortalecer ideas y desarrollar soluciones para
resolver problemas que se presenten, para lograr cumplir los objetivos de largo
plazo.
Desarrollo
Análisis de la situación.
Establecimiento de los objetivos.
Definición de los planes de acción.
Programación de recursos y presupuestación.
Análisis de la situación
empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes
le fijan a priori a la empresa.
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se
ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un
momento a otro dentro de la misma empresa.
Los stakeholders pueden ser muy diversos: las administraciones, las comunidades
en las que opera el negocio, la sociedad civil, grupos de presión, clientes,
personal, asociaciones sindicales, proveedores, distribuidores, clientes, etc.
Tendencias.
Escenarios.
Respuestas de competidores.
Las tendencias son direcciones en las que evolucionan una serie de factores
asociados. El conocimiento de su evolución permite desarrollar soluciones a las
cuestiones que se derivan.
De estos, algunos serán objetivos finales, que reflejarán la creación de valor hacia
clientes, accionistas y stakeholders. Pero otros serán objetivos intermedios, es
decir, medios con los que conseguir los objetivos finales. Generalmente estos
objetivos intermedios serán acciones para crear capacidades.
Las estrategias deben basarse en los espacios vacíos y los puntos débiles de los
competidores.
De forma ideal los objetivos perseguidos deben ser pocos, aunque el número
dependerá del volumen y complejidad de la organización. Si los objetivos son
muchos, no se estarán realzando los prioritarios por encima de los secundarios.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del
producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de
instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales.
Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio
cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad
de la empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un
objetivo: posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y
físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los
trabajadores, y responsabilidad pública”.
Los objetivos y los sub objetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los
objetivos económicos dominantes.
Despliegue de objetivos
Una vez definidos los objetivos, se deben establecer los programas y definir
planes de acción con los que conseguirlos, disponiendo su despliegue en el
tiempo.
Cada paso de acción o cambio a ser visto debe incluir la siguiente información:
El plan de acción para su iniciativa debe cumplir varios criterios. ¿El plan de
acción es:
Hay un dicho que dice: “La gente no planea fracasar. En su lugar fracasa en
planear”. Debido a que ciertamente no se desea fracasar, tiene sentido considerar
todos los pasos necesarios para asegurar el éxito, incluyendo el desarrollo de un
plan de acción. Existen buenas razones para resolver los detalles del trabajo de su
organización en el plan de acción. Estas razones incluyen:
1) Establecer programas de acción detallados paso por paso para colocar cada
pieza de la estrategia en su lugar,
Cuando los fondos son escasos, las unidades de la organización no pueden poner
en práctica con eficiencia su parte del plan estratégico. Si éstos son excesivos, los
recursos de la organización se desperdician y el rendimiento financiero se reduce.
Ambos resultados muestran por qué el implantador de la estrategia debe participar
de manera profunda en el proceso de elaboración de presupuestos, revisando con
cuidado los programas y las propuestas de presupuesto de las subunidades
cruciales para la estrategia.
Las unidades a las que se les asigne una función estratégica mayor y más crítica
pueden necesitar más gente, equipo nuevo, instalaciones adicionales e
incrementos superiores al promedio en sus presupuestos operativos. El
implantador de la estrategia debe dirigir su reasignación, restringiéndolos en
algunas áreas, aumentándolos en otras y destinando recursos importantes para
actividades particularmente cruciales. La estrategia debe dirigir las asignaciones
presupuestarias.
Las unidades de la organización que son esenciales para el éxito estratégico y que
no cuentan con los fondos suficientes pueden constituir el fracaso de todo el
proceso el proceso de implantación.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la
organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.
Estrategias de crecimiento
b) Estrategias de crecimiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las
ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su
situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta
dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras
actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias,
personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o
menos progresiva de la empresa.
Estrategias competitivas
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis FODA)
Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la
estrategia competitiva “cómo emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en
costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovación tecnológica.
b) Estrategia de diferenciación
Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución,
promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase,
marca, amplitud de gama e imagen social.
c) Estrategia de enfoque o alta segmentación.
1. Estrategias generales
2. Estrategias específicas
Las estrategias específicas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar
a cabo las estrategias generales; las estrategias específicas más conocidas y
utilizadas son las estrategias de marketing.
1. Estrategia financiera
La administración de las estrategias financieras es el paso más importante que
debe dar el administrador, ya que tratará de mantener un equilibrio entre el riesgo
y el rendimiento de las inversiones, a través de la maximización del precio de
mercado de las acciones. Para autores como Thompson y Strikland (2004) la
ejecución competente de una estrategia bien concebida no sólo es la receta más
confiable para el éxito organizacional, sino que también es la mejor prueba de la
excelencia administrativa. Se observa que en las empresas puede existir la falta
de recursos, consecuencia de una deficiente administración estratégica financiera,
que impacta directamente en las variables de evaluación de las finanzas que son:
liquidez, rentabilidad y estructura financiera.
Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas,
sí podemos afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su
diseño.
Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan
maestro y deliberado que una empresa hace de sus RRHH para obtener una
ventaja competitiva sobre sus competidores”.
3. Estrategias de marketing
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese
modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o
podamos hacerlo rápidamente conocido.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la
novedad.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese
modo, podamos crear una sensación de calidad.
Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer
una mayor clientela.
Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese
modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
7. Estrategias de producción
En el caso de la integración vertical, esta puede ser hacia adelante o hacia atrás.
La primera implica aumentar el control sobre los distribuidores, mientras que la
integración hacia atrás permite aumentar el control sobre los proveedores. Las
estrategias de integración vertical están enfocadas en aumentar la competitividad
de una empresa en una industria.
La integración hacia atrás puede ser conveniente, cuando los proveedores de una
materia prima crucial no son confiables. Asimismo, puede servir para hacerse de
insumos que permitan extender una gama de productos. En años recientes,
Sandoz -la unidad de medicamentos genéricos del laboratorio suizo Novartis, con
sede en Austria- realizó la compra de Amifarma, empresa especializada en la
producción de antibióticos y que en los últimos años fue su proveedor. Con esta
compra, la empresa adquirió tecnología que le permitiría expandir sus productos y
servicios en el mercado mundial de antibióticos.
La integración hacia atrás puede generar grandes ventajas en costos cuando los
proveedores presentan un importante margen de ganancia, cuando el insumo que
produce la empresa adquirida es un componente relevante de la estructura de
costos de la compradora y cuando se cuenta con la tecnología necesaria para
llevar a cabo una producción más eficiente que la realizada por los proveedores.
El año pasado, Barnes & Noble, una de las mayores cadenas de venta de libros
en Estados Unidos, compró la casa editora Sterling Publishing, con lo cual no solo
se encargaría de la venta de libros sino también de la edición y comercialización
de sus propias publicaciones, a través de sus 877 tiendas.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del
producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica,
diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
1) Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
Tipo de característica
Objetivo estratégico
Base de la ventaja competitiva
Línea de productos
Enfoque de producción
Enfoque de marketing
Conservación de la estrategia
Enfoque
1) Ataque a los puntos fuertes de los competidores. Para tener éxito, el iniciador
necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos
una participación en el mercado de los rivales objetivo.
2) Ataque a los puntos débiles de los competidores. Tiene mayores probabilidades
de éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son
débiles.
5) Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no
cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un
ataque a toda escala contra las compañías.
Esta figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan
con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos
el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como líder del mercado y
obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que
buscan reponerse en el mercado.
Ampliar líneas de productos de las compañías para ocupar los nichos y las
brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la
competencia.
Mantener precios bajos en dichos modelos.
Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
Capacitación barata o libre de costo.
Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
Reducir los tiempos de entrega.
Aumentar las coberturas de garantías.
Patentar tecnologías alternativas.
Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos
legales.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de
la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos
de los posibles agresores.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso
superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del
mercado por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente
importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso
1) Diversificación Concéntrica
2) Diversificación Horizontal
3) Diversificación Conglomerada
Diversificación Concéntrica
Es importante tener un equipo gerencial solidó con capacidad para poder solventar
y administrar esta amplitud.
Diversificación Horizontal
Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es
decir conocerlo muy bien.
Diversificación conglomerada
Utilizar las estrategias de diversificación es una buena opción para hacer crecer la
empresa y alcanzar nuevos mercados.
Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias
internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la estrategia
corporativa internacional. En el ámbito de los negocios, las empresas aplican
estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo en
costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector o la del
liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Las estrategias internacionales
corporativas son tres: la multinacional, la global o la transnacional (una
combinación de multinacional y global). Para lograr una ventaja competitiva, cada
estrategia debe integrar una habilidad central, basándose en recursos y
habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas emplean una estrategia de
negocios y una estrategia corporativa, buscan crear valor.
El diseño de la estrategia
Estrategia institucional
Corporativa
Competitiva
Funcional
La conclusión del debate debe ser un acuerdo sobre la estrategia o una revisión
tras lo cual sea aprobada.
El análisis de la competitividad
Los FCE son los principales determinantes del éxito competitivo y financiero.
Constituye un número limitado de áreas en las cuales los resultados si son
satisfactorios aseguran el desempeño competitivo exitoso de la empresa. Apuntan
a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las clases específicas de
habilidades que son necesarias y a los aspectos de la operación interna que son
más cruciales. Son la piedra angular para construir la Estrategia. Varían de
industria a industria y con el tiempo. La ventaja competitiva se puede construir
sobre uno o varios de esos factores.
El Desempeño de la estrategia actual y el Análisis de las funciones de la empresa,
son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales
de las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, finanzas,
operaciones, investigación y desarrollo.
Elementos
1. Crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los
diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y
debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.
Implantación de la estrategia
Una vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases íntimamente asociadas: su
implantación y control.
problemas en la comunicación,
en su control y
en las condiciones organizativas.
Por otro lado, puede suceder que la estrategia sea demasiado compleja y confusa.
La estrategia debe guiar las decisiones de la empresa en sus diversos niveles. Si
una estrategia no es clara y simple, no sólo será difícil comunicarla; será difícil
discernir como aplicarla en las situaciones reales.
En tercero y último lugar, toda estrategia debe ser aplicada por una organización
alineada con sus principios. Dado que la forma debe corresponderse con la
función, la estrategia debe ser apoyada por una estructura organizativa, unos
procesos y una cultura coherentes con la misma.
Así, una estrategia que enfatice la proximidad al cliente seguramente chocará con
trabas si se implementa a través de una estructura por productos, de igual manera
que una estructura por clientes puede no ser la mejor forma de desarrollar una
estrategia que se base en la innovación en productos.
De igual manera, la organización debe estar diseñada de forma que todos tengan
claro quién toma qué decisiones, que pueda evaluarse la contribución de los
responsables, que dispongan de incentivos que premien la ejecución y que
cuenten con los recursos necesarios, en el momento apropiado, para realizarla,
sean personas, dinero o información.
que es mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido que “hacer que
funcione”.
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo.
Implementar el plan implica una serie de pasos:
No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos
a su implantación este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la
empresa. Implementar no es sólo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta
tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una
verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y
disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organización un
sentido estratégico compartido, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad
de éxito.
Cultivar la congruencia
Cultivar la autenticidad
Cultivar la conciencia
Tareas principales
7) Sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se
hagan las cosas.
La situación interna de cada compañía es única, por lo que los directivos suelen
tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los
implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las
ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican
detalladamente las prioridades de acción y la secuencia en la que se deben hacer
las cosas; después empiezan a mover su organización y la siguen impulsando.
Es un proceso para que, a partir del plan estratégico a largo plazo, cada entidad
(proceso/ unidad organizacional/ personas) identifiquen y definan las acciones y
objetivos articulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos
objetivos. Es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa
y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.
Existen unas cuantas reglas estrictas y rápidas para designar una estructura en la
organización que apoye a la estrategia. La organización interna de cada compañía
es hasta cierto punto idiosincrática, el resultado de muchas decisiones de la
organización y de circunstancias históricas. Además, todas las estrategias se
basan en sus propios conjuntos de factores clave del éxito y sus tareas cruciales.
El único imperativo es diseñar la estructura interna de la organización alrededor de
los factores clave el éxito y las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia
de la compañía. El siguiente procedimiento de cinco secuencias es una útil guía
para ajustar la estructura a la estrategia:
1. Definir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para ejecutar con
éxito la estrategia.
3. Hacer que las unidades de negocio y las funciones cruciales para la estrategia
sean los principales bloques de construcción de la organización.
Hay dos preguntas que ayudan a identificar cuáles son las actividades cruciales
para la estrategia de una organización: “¿Qué funciones deben desempeñarse
sumamente bien y a tiempo para que la estrategia tenga éxito?”, y “¿En qué áreas
de la organización el mal funcionamiento dañaría gravemente el éxito
estratégico?” Por lo general, las respuestas muestras qué actividades y áreas son
cruciales y dónde se deben concentrar los esfuerzos para construir la
organización.
Estas relaciones son importantes porque una (o más) de las interrelaciones suele
convertirse en la base para agrupar las actividades en unidades de la
organización. Si las necesidades estratégicas son las que impulsarán el diseño de
la organización, entonces las relaciones que se tienen que buscar son aquellas
que enlacen una pieza de la estrategia con otra.
Cuando las unidades de negocio clave y las funciones cruciales para la estrategia
pierden importancia frente a actividades menos relevantes, por lo general obtienen
menos recursos y al final muestran menor influencia de la que merecen en la
estructura de poder de la organización. Por otro lado, cuando las unidades clave
forman el núcleo de la estructura de toda la organización, su poder y su función
aumentan y se institucionalizan.
Por lo general, la señal más fuerte que pueden enviar los altos ejecutivos en
cuanto a lo que es estratégicamente importante es convertir a las unidades de
negocio clave y las funcione cruciales en los más importantes bloques de
construcción de la organización y, además, dar a los gerentes de estas unidades
una posición visible e influyente en la organización.
Hay varios principios para delegar autoridad a varias unidades. Las actividades y
las unidades de la organización con una función clave en el ejercicio de la
estrategia no deben subordinarse a actividades rutinarias o que no sean
fundamentales. Las actividades productoras de ingresos y resultados no deben
subordinarse a funciones de apoyo interno o del personal.
Por otro lado, cuando una compañía busca una estrategia de diversificación
relacionada, es más fácil lograr la coordinación si la autoridad para una actividad
relacionada se centraliza en un funcionario de nivel corporativo. Así mismo, es
común que las compañías diversificadas con estrategias de diversificación
relacionadas o no relacionadas centralicen funciones de apoyo al personal como
relaciones públicas, finanzas y contabilidad, beneficios para los empleados y
procesamiento de datos a nivel corporativo.
1) La especialización funcional,
2) La organización geográfica,
5) Las estructuras tipo matriz que presentan líneas duales de autoridad y prioridad
estratégica.
Sin embargo, la forma que toma la especialización funcional varía de acuerdo con
cuestiones concernientes a los clientes, los productos y la tecnología. Por ejemplo,
un fabricante de instrumentos técnicos puede tener varios departamentos como
investigación y desarrollo, ingeniería, producción, servicios técnicos, control de
calidad, mercadotecnia, personal, y finanzas y contabilidad.
Por otro lado, un gobierno municipal puede dividirse en departamentos de acuerdo
con una función determinada: bomberos, seguridad pública, servicios de salud,
agua y alcantarillado, calles, parques y recreación y educación. Una universidad
puede dividir sus unidades organizativas en asuntos académicos, servicios para
los estudiantes, relaciones con los alumnos, deportes, edificios y terrenos,
servicios de la institución y control presupuestario. Las ilustraciones siguientes
presentan los diagramas de dos tipos de enfoques funcionales de la organización.
Las políticas entre los departamentos, los intentos por construir un imperio
funcional y los puntos de vista funcionales en conflicto pueden imponer una carga
administrativa que demande mucho tiempo del gerente general, quien es la única
persona con autoridad para solucionar las diferencias funcionales cruzadas y
reforzar la cooperación.
En la última mitad del siglo, agrupar las actividades en las empresas y hacer lo
mismo con las líneas de productos había constituido una tendencia entre las
empresas diversificadas, comenzando con los esfuerzos pioneros de DuPont y
General Motors en la década del os veinte. Surgieron divisiones separadas de
negocio/producto debido a que la diversificación ocasionaba que el trabajo de un
gerente funcionalmente especializado fuera increíblemente complejo. Imagine los
problemas que tendrían que enfrentar un ejecutivo de fabricación y su personal si
estuvieran a cargo de, digamos, 50 plantas diferentes en ocho industrias/negocios
diferentes.
Así, mientras que los departamentos funcionales y las divisiones geográficas son
los bloques estándar de la organización en una empresa de un solo negocio, en
una corporación de negocios múltiples los bloques de construcción básicos son los
negocios en los cuales se ha diversificado la compañía.
Puede ser difícil que los gerentes de las unidades de negocio conscientes de su
autonomía coordinen y compartan actividades relacionadas, pues suelen ser
propensos a argüir que no deben descuidar su propio territorio ni responsabilizarse
de las actividades que están fuera de su control.
Para captar los beneficios del ajuste estratégico en una compañía diversificada,
las oficinas centrales corporativas deben idear algún medio interno en la
organización para lograr la coordinación estratégica entre las actividades
relacionadas de las unidades de negocio. Una opción es centralizar las funciones
relacionadas a nivel corporativo. Algunos ejemplos incluyen contar con un
departamento corporativo de investigación y desarrollo si se tienen que dirigir
ajustes de desarrollo de productos y tecnología, crear una fuerza de ventas
corporativa para visitar a los clientes que compran a varios de los negocios de la
compañía, combinar redes de proveedores y fuerzas de ventas en negocios
estrechamente relacionados, fusionar el procesamiento de pedidos y funciones de
embarque en negocios con clientes comunes y consolidar la producción de
componentes y productos relacionados en menos plantas pero más eficientes.
Una organización tipo matriz es una estructura con dos (o más) canales de
mando, dos líneas de autoridad presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y
recompensa. La característica principal de la matriz es que el negocio (o producto,
proyecto o empresa) y las líneas de autoridad funcionales se sobreponen (para
formar una matriz o rejilla), y la autoridad gerencial de las actividades de cada
unidad/celda de la matriz se comparte entre el gerente del equipo de
negocios/proyectos/empresas y el gerente funcional, como se muestra en la
siguiente figura. En una estructura tipo matriz, los subordinados tienen una tarea
dual continua: hacia el negocio/producto/proyecto y hacia la función en su país de
origen.
El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso de
estrategias que añaden una diversidad (productos, grupos de clientes, tecnología,
líneas de negocios) a la gama de actividades de una compañía. Esta diversidad
crea una necesidad de contar con gerentes de productos, gerentes funcionales,
gerentes de áreas geográficas, gerentes de empresas nuevas y gerentes de
negocio, todos ellos con importantes responsabilidades estratégicas.
Ventajas estratégicas
Desventajas estratégicas
Algunos principios del diseño son más difíciles y problemáticos que otros, pero
ninguno está libre de dificultades y problemas. Ninguno está primordialmente más
enfocado hacia la gente que hacia el trabajo; ninguno es más “creativo” o
“democrático”. Los principios del diseño son herramientas y éstas no son ni
buenas ni malas por sí mismas. Se pueden usar de manera adecuada o
incorrecta, y eso es todo. Para obtener la mayor simplicidad posible y el mayor
“ajuste”, el diseño de la organización tiene que empezar con un enfoque claro de
las actividades clave necesarias para producir resultados clave. Estos se tienen
que estructurar y colocar en el diseño más sencillo posible. Sobre todo, el
arquitecto de la organización necesita recordar el propósito que tiene la estructura
que ésta diseñando.
Las capacidades fundamentales se pueden relacionar con cualquier factor que sea
estratégicamente relevante: mayor pericia en el desarrollo de productos, mejor
conocimiento de fabricación, la capacidad de proporcionar a los clientes mejores
servicios después de la venta, la capacidad de responder con rapidez a los
cambiantes requisitos de los clientes, capacidad superior de minimizar costos,
capacidad de usar nueva ingeniería y diseño de productos con más rapidez que
los rivales, superiores capacidades en el manejo de inventarios, mejores
habilidades en la mercadotecnia y el comercio, o mayor eficiencia en promover la
cooperación entre los sindicatos y la gerencia.
Los implantadores también deben estar dispuestos a mover los recursos cuando
cambie la estrategia. Casi siempre un cambio en la estrategia exige una nueva
distribución de los recursos. Las unidades que fueron importantes en la antigua
estrategia pueden ser ahora demasiado grandes y recibir demasiados fondos.
3. La política ayuda a alinear las acciones y las conductas con la estrategia, por lo
que se minimizan las decisiones titubeantes y las prácticas conflictivas, y se
establece una mayor regularidad, estabilidad y confiabilidad en la forma como la
organización trata de hacer que la estrategia funcione.
Los gerentes necesitan ser creativos al establecer políticas que apoyen un plan
estratégico. El manual de la política McDonld’s, en un intento por elevar la calidad
y el servicio, define procedimientos detallados como: Los cocineros deben voltear,
nunca lanzar, las hamburguesas. Se deben desechar las Bic Mac que no se hayan
comprado 10 minutos después de haberse preparado, lo mismo que las papas
fritas después de 7 minutos. Los cajeros deben tener contacto visual con los
clientes y sonreírles”.
Por lo tanto, existe una función definida para las políticas y los procedimientos en
el proceso de implantación de la estrategia. Cuando se desarrollan con
inteligencia, ayudan a reforzar la implantación de la estrategia a través de la
canalización de las acciones, la conducta, las decisiones y las prácticas hacia
direcciones que promuevan la ejecución eficaz de la estrategia.
Cuando las políticas no apoyan la estrategia, se convierten en obstáculos y existe
el riesgo de que la gente que no esté de acuerdo con la estrategia se esconda
detrás de políticas anticuadas y bloquee el plan estratégico. Por otro lado, si se
instituyen políticas que promuevan la conducta en apoyo de la estrategia, se
estimula el compromiso por parte de la organización hacia el plan estratégico, así
como un ajuste más estrecho entre la cultura y la estrategia corporativa.
Sin embargo, esto no significa que sea necesario contar con un manual lleno de
políticas. El exceso de políticas puede resultar tan asfixiante como las políticas
equivocadas o tan caóticas como no contar con ninguna. A veces la mejor política
para implantar la estrategia es el deseo de dejar que los subordinados la pongan
en práctica como quieran, siempre y cuando tenga sentido y funcione. Puede ser
bueno tener un poco de “caos estructurado” cuando la creatividad innovadora sea
más importante para la estrategia que la estandarización y la conformidad estricta.
Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qué sistemas
específicos de apoyo necesita su compañía para ejecutar con éxito la estrategia.
Por ejemplo, una compañía con una estrategia de calidad superior debe
desarrollar mejores métodos para su control de calidad. Una compañía cuya
estrategia es la de ser un productor de bajo costo debe desarrollar sistemas que
refuercen la rígida contención en los costos. Si los actuales sistemas operativos y
de apoyo administrativo son inadecuados, se deben asignar recursos para
mejorarlos. La cápsula ilustrativa 24 describe los sistemas de apoyo administrativo
de Mrs. Fields Cookies.
La información exacta es una guía esencial para emprender acciones. Todas las
organizaciones necesitan un sistema para recopilar y difundir la información crucial
para la estrategia. Es necesario contar con la información antes de que se
completen las acciones, a fin de que éstas concluyan con éxito en caso de que los
primeros pasos no produzcan el resultado planeado y sea necesario modificarlos.
Control de la estrategia
Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los
negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de
manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y
esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la
gerencia casi siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usar
incentivos. Cuanto más entienda un gerente que motiva a los subordinados y
cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para
implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en
práctica el plan estratégico.
Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre
todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumentar la
probabilidad geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario
verificar las acciones de dichas personas en función de los resultados y si el
resultado no es el esperado se deberá informar a los mismos de tomar las
medidas correctivas o la toma de decisiones más drásticas.
Cuando los mandos superiores ejercen demasiada presión, los mandos inferiores
pueden inventar cifras pensando que así les producirán satisfacción. Los
estrategas de los Boy Scouts of América detectaron, hace algún tiempo, por
ejemplo, que las cifras de las afiliaciones que les estaban llegando del exterior
eran falsas. El afán por aumentar la cantidad de miembros había llevado a las
personas a aumentar la cantidad de miembros nuevos que reportaban, pero no les
había motivado para elevar la cantidad de Boy Scouts que se registraban de
hecho.
Las decisiones que son tomadas por las gerencias normalmente tiene
consecuencias a largo plazo, muchas de estas malas decisiones son castigadas,
pero su gran mayoría no pueden ser revertidas por el impacto que tienen, una
buena decisión de la estrategia debe aplicar tres reglas básicas:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de
sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades?
;
Durante todo el curso hemos aprendido que el proceso básico estratégico de toda
gestión empresarial gira en torno a tres ejes: planificación, implantación y
evaluación. En ese sentido en cada uno de esos ejes se requiere el uso de
estrategias de medición para lograr óptimos resultados.
En el primer eje, la planificación será más viable si se basa en un diagnóstico
detallado y pertinente de los datos, los cuales inciden directamente en el
desarrollo de las estrategias. En este caso, la medición es un valor antecedente y
uno de los fundamentos requeridos en dos aspectos:
Así, la medición, dentro del contexto del control, tiene los siguientes fines:
Las estrategias sucesivas de una firma son afectadas grandemente por su última
historia y toman a menudo forma con la experimentación y el refinamiento hoc del
anuncio de planes actuales, un proceso James Quinn ha llamado
“incrementalismo lógico”. Por lo tanto, el rexamen de últimas asunciones, la
comparación de resultados reales con hipótesis anteriores tiene características
comunes convertidas de la gerencia estratégica.
El control, regula las desviaciones que pueden presentar los sistemas por medio
de procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en un tiempo y
espacio determinado.
En estos términos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
En cuanto a los tipos de control podemos diferenciar entre el control previo (el
esfuerzo de control se realiza con anterioridad a la ejecución de la actividad
prevista) este tipo de control está encaminado a evitar que se produzcan hechos
que modifiquen los objetivos.
Establecimiento de estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Tipos de estándares
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de
acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:
Medición de resultados
Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas
de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá
directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable,
valida, con unidades de medida apropiada y fluida.
Corrección
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar
las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es
función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital
importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.
Retroalimentación
c) Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los
objetivos.
Características
Oportunidad
Ubicación estratégica
Control Estratégico
Los controles estratégicos son necesarios para dirigir la firma con estos
acontecimientos. Deben proporcionar algunos medios de corregir las direcciones
en base de funcionamiento intermedio y de la nueva información.
Control del plan anual: examinar que se están alcanzando los resultados
previstos. Se lleva a cabo mediante el análisis de las ventas, de la
participación de mercado, etc.
Control de rentabilidad: determinar la rentabilidad por producto, territorios,
clientes, etc.
Control de eficiencia: su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los
gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el análisis de eficiencia de los
vendedores, de la publicidad, etc.
Control estratégico: se trata de examinar si la organización está
persiguiendo sus mejores oportunidades con respecto a mercados,
productos y canales de distribución.
1) ¿Qué tenemos?
c) Si, después de todo, los resultados producidos por la estrategia son, o no, los
esperados (La validez de la estrategia). El control estratégico tiene que verificar la
validez de las hipótesis clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno,
sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Si los empleados y
directivos de una organización han implementado bien la estrategia, un eventual
fallo en la consecución de los resultados esperados, indica que la teoría
incorporada a la estrategia puede no ser válida.
Lo más importante es que, a pesar de todos los esfuerzos de los nuevos controles
y del costo por el temor generado, NO se recupera lo perdido, simplemente se
documenta. Tampoco se logra crear una barrera de protección para futuros
errores.
Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer más eficaz
el proceso de administración estratégica han de partir de alguna medida del
rendimiento actual de la organización. Para una mejor comprensión de las
medidas del rendimiento y de la manera de realizar tales mediciones, es preciso
introducirnos en el análisis dos temas importantes:
Por otra parte, la auditoría estratégica puede tener un carácter muy formal,
adhiriéndose estrictamente a lo establecido en las normas y procedimientos
vigentes en la organización, o muy informal, dejando a la discreción de los
administradores la decisión sobre las mediciones organizativas que hay que
aplicar y cuándo hay que aplicarlas.
Fase 1: Diagnóstico
d. Políticas más importantes por las que se rigen asuntos como la asignación de
recursos y la medición del rendimiento.
Fase 3: Recomendaciones
8. Estándares que reflejan el equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo.
Señalan qué objetivos son aceptables a largo y a corto plazo, así como las
relaciones que deben establecerse entre los mismos.
Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han
comparado con los objetivos y estándares prestablecidos, deberán tomar las
medidas correctivas que se consideren necesarias.
Sistemas de compensación
Control estratégico
Sistemas de información
Conclusión
En países en vías de desarrollo son lo que más sufren los efectos de los
descalabros de toma de decisiones que realizan las transnacionales en el espacio
competitivo global. La pregunta que se formula: ¿cómo una empresa que está
situada en un espacio sin visión empresarial, puede hacer frente a esta tomas de
decisiones?; ¿cómo lograr aplicar estas estrategias empresarial en el nivel
nacional, teniendo presente la endeble complejidad y competitividad del contexto?
Estas elecciones no solo construirán las futuras fortalezas, sino que a su vez
generarán rigideces. Además, toda estrategia debe contemplar los espacios
vacíos, los puntos débiles de los competidores y sus posibles respuestas.
De la misma manera, hay que prestar mucha atención para que estén presentes
los mecanismos que facilitan la ejecución de las estrategias: sistemas de
información, procesos de control, estructura organizativa, cultura etc. De no
conseguirse una traslación de las estrategias del ámbito de las intenciones a la
acción, se correrá el riesgo de que se conviertan en un frustrante ejercicio directivo
sin demasiadas repercusiones prácticas.
Como lo hemos dicho, la planeación estratégica y su conjunto de conceptos y
herramientas no surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta.
Anteriormente la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación
de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difícil
estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes.
Cuanto más severos sean los ajustes, más poderosa será la implantación de la
estrategia y más probable será que se pueda lograr el rendimiento esperado.
Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de
manera muy positiva. Las compañías establecen valores y normas éticas de
diferentes maneras. Sin embargo, en la actualidad muchas compañías presentan
por escrito sus valores y su código de ética. Las declaraciones por escrito tienen la
ventaja de manifestar con claridad lo que la compañía pretende y espera y sirven
como pauta para evaluar las políticas y acciones de la compañía, así como la
conducta individual. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para
la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de
una conciencia corporativa.
Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes
compromisos de la compañía con la seguridad del empleo y la promoción desde el
interior, prácticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y
la creatividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeñitas y
chiquititas. Una compañía que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios
de un mayor trabajo de equipo, un buen estado de ánimo y mayor lealtad a los
empleados. Las prácticas de reclutamiento deben estar enfocadas en la selección
de solicitantes sumamente motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hábitos
laborales concuerden con una cultura orientada hacia los resultados.
Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Las palabras
inspiran a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y
prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos añaden
credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al
idioma, y enseñan a la organización el tipo de conducta necesario y esperado.
Objetivos
Pero la clave es tener una fortaleza integral, en toda la cadena de valor y en todos
los ámbitos de la misma. La estrategia de la compañía ha de atender todos esos
ámbitos de una forma incansable, olvidando el mito de que “como tenemos un
buen X… no necesitamos nada más”.
A pesar de lo que Joan Magretta18 nos adelanta en un debate aún sin resolver
respecto al tamaño y la innovación, lo que resulta interesante al margen del mismo
es que sería un error terrible pensar que el gran tamaño de tu compañía implica
los condimentos necesarios para el éxito… y viceversa.
“Mi estrategia es crecer” es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin
una estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada ámbito de la
cadena de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita,
listo para estallar en cualquier momento. El efecto “todo vendido” nos ha enseñado
en una cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a
corto plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversión, de deuda, y de
dimensión insostenibles ante caídas de demanda.
En plena crisis me he encontrado con empresas que han tenido que “redefinir” su
estrategia de negocio. Y en sus reflexiones internas, con números en la mano, se
han dado cuenta que lo mejor era dejar de hacer cosas que crean poco valor y a
las que hay que destinar muchos esfuerzos, canalizando éstos hacia otras líneas
de actividad. A veces, el no crecer a corto plazo para tomar impulso a medio plazo
es una de las decisiones estratégicas más efectivas.
¿Sólo son atractivos las industrias y mercados que crecen? Tendremos a creer
que sí, olvidándonos de otros factores importantes. Por ejemplo, las actividades de
alto crecimiento se pueden deber a bajas barreras de entrada que podrían agotar
ese crecimiento en el medio plazo y que, después, requerirá de nuevas estrategias
para mantenerse.
En cambio, en mercados estancados como, por ejemplo, el del café (donde están
desapareciendo muchas empresas y la rentabilidad es limitada), se han
introducido nuevas estrategias comerciales, con alternativas que han creado
nuevos mercados y han devuelto rentabilidades elevadas a ciertas empresas del
sector. El “alto crecimiento” de un mercado no debería ser el único ingrediente
para tomar decisiones.
Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener en el
aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores,
de forma que los espectadores no quieran cambiar de espectáculo.
Bibliografía