PREGUNTAS DE EXÁMENES ESTRATEGIAS.

TEMA 1.
1. La obra de Alfred Chalndler. Explique las ideas fundamentales de la obra “Estrategia y Estructura”
del pionero Alfred Chandler.
En su condición de historiador estudia las empresas “desde fuera”, principalmente cómo se adaptan
las estructuras organizativas en el proceso de crecimiento.
Estrategia: Determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una empersa; adopción de cursos
de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.
Estructura: Organización que se diseña para gestionar actividades y recursos. Tal diseño tiene dos
aspectos clave:
a) Líneas de autoridad y comunicación.
b) La información y datos que deben fluir a través de los mismos.
Mensajes clave:
- La estructura sigue a la estrategia (de lo contrario el resultado será ineficiencia).
- Aplicación de los recursos de la empresa a la demanda del mercado.
- Estructura es el diseño concreto de respuesta de la empresa a la demanda del mercado con los
recursos existentes en un momento dado. La estructura tiene dos aspectos clave: autoridad y
comunicación entre los diferentes departamentos y quienes estén al frente de ellos, y la
información y los datos que deben fluir a través de estas líneas de comunicación y autoridad.
- La función del administrador es planificar y dirigir el empleo de los recursos para satisfacer los
desarrollos y fluctuaciones del mercado a corto y largo plazo.
- Distingue la formulación de políticas & procedimientos de la implantación de las mismas.

2. El modelo estratégico de Igor Ansoff. La aportación de Igor Ansoff a la disciplina de la Dirección

Estratégica.
Desarrolla su concepto de estrategia “desde el interior” de la empresa.
El proceso logístico es llevado a cabo por la dirección de la empresa mediante
la adopción de tres tipos de decisiones:
- Operativas: pretenden maximizar la eficiencia del proceso.
- Administrativas: Tocan temas relativos a la estructura y organización de
la empresa.
- Estratégicas: Se refieren a los problemas externos de la empresa, hay
cuatro tipos de estrategias diferentes.

¿Cómo se desarrolla el modelo de Igor Ansoff y que preocupaciones tiene?

Distingue cinco niveles: Repetitivo, Expansivo, Cambiante, Discontinuo e imprevisible.
Tres preocupaciones:
- Agresividad estratégica: Discontinuidad con la que la empresa introduce en la tecnología y
generación de productos. Hay cinco niveles: Estable, reactiva, previsora, emprendedora y
creativa.
- La respuesta de la capacidad de la empresa: Habilidad y mentalidad de la gerencia, cultura,
estructura de poder, sistema de información…
- La adopción de decisiones estratégicas: Cómo y cuándo deben ser adoptadas para maximizar la
rentabilidad económica de la empresa, no la contable.

Para que la empresa tenga éxito debe adaptar su agresividad estratégica y los componentes de
su capacidad al nivel de turbulencias del entorno.

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 3. La contribución de Kennth Andrews y su modelo de estrategia.
Define estrategia corporativa como el patrón o modelo de decisiones que determina; los objetivos,
propósitos, o metas de la empresa, establece las principales políticas y planes para lograr tales
metas, define su esfera de negocio y la clase de organización económica y humana que es o pretende
ser, precisa la naturaleza del valor que intenta aportar a todos los accionistas, empleados, clientes
y las comunidades.
Cuatro componentes para seleccionar un objetivo final:
- Oportunidades y riesgos del mercado.
- Recursos y competencias corporativas.
- Valores y aspiraciones personales.
- Reconocimientos de las obligaciones debidas a los accionistas y otros sectores de la sociedad.
La función más importante es servir como centro del esfuerzo de la organización, objetivo de
compromiso y origen de su motivación.

4. La matriz de crecimiento y participación en el BCG.

Presenta a la empresa como un portafolio o cartera de negocios, cada
uno de los cuales contribuye al objetivo general de la empresa, bien sea
en términos de crecimiento o rentabilidad. El siguiente gráfico refleja la
referida matriz, correspondiendo el eje horizontal a la participación en el
mercado, y el vertical al crecimiento del mercado. La estrategia a seguir
en cada caso es la que aparece en cada uno de los nichos. Los productos
con gran cuota de mercado y crecimiento lento son vacas de dinero. Su
alta participación en el mercado hace que tengan ventajas en costes y
generan grandes cantidades de efectivo (no debe reinvertirse en dichos
productos sino en otras UEN).
Los productos con baja cuota de mercado y crecimiento lento son niños
mimados. Puede que aporten beneficios contables, pero dichos
beneficios hay que reinvertirlos para sostener la cuota de mercado actual.
Todos los productos acaban convirtiéndose con la evolución de los
productos o el sector en vacas de dinero o en niños mimados.

5. Matriz de McKinsey o Atractivo/Fortaleza del Mercado.

Tiene su origen en las críticas a la matriz del BCG por tomar
en consideración sólo dos variables. En el eje vertical
figuran factores críticos externos, que no son controlables
por la empresa pero que presentan un atractivo alto o bajo
para la empresa (tamaño del mercado, tasa de crecimiento,
barreras de entrada, aspectos legales y otros) En el eje
horizontal figuran factores internos críticos en su mayoría
controlados por la empresa y donde reside su ventaja
competitiva (cuota de mercado, el personal y su formación,
canales de distribución, recursos financieros, calidad de
dirección, entre otros).

6. Matriz DAFO. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades; SWOT en inglés)

Tiene gran popularidad, contempla las debilidades y fortalezas de la empresa en todos
sus ámbitos y funciones, en referencia a las oportunidades y amenazas que presenta
el entorno económico, político, legal y tecnológico; de la combinación de estas
variables la dirección puede establecer cuatro tipos de estrategias a saber, “Estrategia
de Debilidades y Oportunidades” (DO); “Estrategia de Fortalezas y Amenazas” (FA);
“Estrategia de Oportunidades y Fortalezas” (OF); “Estrategia de Amenazas y
Debilidades (AD)”.

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7. La Curva de Experiencia del BCG.
Herramienta útil para obtener una ventaja en costes. Está basada en la ley de la experiencia que dice
que “el coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante
(normalmente entre el 20 y el 30 %), cada vez que se duplica la producción acumulada”.
La curva de experiencia se puede trazar para un sector o para una empresa y se caracteriza por una
pendiente progresivamente descendente. La magnitud del efecto experiencia se mide por la
proporción en la que los costes a precios constantes se reducen con sucesivas duplicaciones de la
producción acumulada.
La empresa con curva de experiencia más inclinada gozará de mayor ventaja en costes lo que le
permitirá fijar un precio a su producto que le haga obtener mayor rentabilidad (mayor cuota de
mercado) y obligar a sus competidores a trabajar con menores márgenes o incluso pérdidas.
Críticas a la curva de experiencia: Una estrategia minimizadora de costes es que al mismo tiempo
se reduce la posibilidad de responder a los cambios o innovaciones introducidos por la competencia.
Por tanto, una adhesión estrecha a la curva de experiencia dificulta los cambios de estrategia
sobre todo cuando los departamentos de I+D y/o Marketing apuntan en otra dirección y reducir
con ello la posibilidad de responder a los cambios o innovaciones introducidos por la competencia.
La curva de experiencia, bien utilizada disminuye los costes y como consecuencia aumenta la cuota
de mercado y ello aumenta los beneficios. Para que lo anterior suceda deben darse algunas
condiciones como:
• La industria donde esté ubicada la empresa siga una estrategia de curva de experiencia.
• La industria como tal e industrias afines donde puedan aparecer productos competitivos
deben estar bien definidas.
• Se debe conocer cuál es el origen principal de esta reducción de costes.
• La demanda debe ser estable para justificar el uso de la curva de la experiencia.
• El output debe incrementarse de tal manera que sea rentable la estrategia.
• Los beneficios que aporte la curva de experiencia deben ser una garantía contra posibles
riesgos de la obsolescencia tecnológica.
• La demanda debe ser muy sensible al precio.
• Antes de ahondar más en la curva de experiencia es muy conveniente prestar atención a la
estrategia que está siguiendo la competencia.

8. Las cinco fuerzas de Porter.

1. Rivalidad entre los actuales competidores.

2. Los competidores potenciales.
3. La amenaza de productos sustitutivos.
4. El poder negociador de los proveedores.
5. El poder negociador de los compradores.

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9. Con respecto a las fuerzas competitivas de Porter y en concreto a la rivalidad entre los actuales
competidores, describa los factores a tener en cuenta para conocer el tipo de competencia.
a) Número de competidores del sector (grado de concentración)
b) El nivel de crecimiento medio en el sector industrial.
c) El volumen de costes fijos y variables o de costes de almacenamiento.
d) Falta de diferenciación (el precio y el servicio se vuelven vitales).
e) Tipo de competidores (sus objetivos y estrategias)
f) Fuertes barreras de salida, son aquellos factores que impiden que algunas empresas
abandonen el sector incluso si hay pérdidas:
- activos especializados que tienen poco valor de liquidación o costes elevados de
conversión.
- costes fijos de salida, como por ejemplo costes laborales.
- barreras emocionales.
- restricciones gubernamentales.

10. La amenaza de nuevos entrantes. Principales factores que actúan como barreras de entrada. Visión
conjunta de las barreras de entrada y de salida.
- Las economías de escala (descenso de coste por volumen),
obligan al que entra a producir a gran escala o aceptar una
desventaja en costes.
- La diferenciación de producto.
- Las necesidades de capital.
- Los costes de sustitución. (costes al cambiar de proveedor).
- Acceso a canales de distribución.
- Desventajas en otros costes no relacionados con la escala
(patentes o secreto industrial, acceso a materias primas
“acuerdos”, localización geográfica, subsidios del gobierno
y curva de experiencia).
- Política gubernamental (p. ej., licencias).

11. Explique el poder negociador de los proveedores y el poder negociador de los consumidores como
fuerzas competitivas.
El Poder negociador de los compradores: Buscan el precio más bajo o la mejor relación
precio/calidad-servicio. Los compradores son poderosos si:
- Compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
- Si se trata de adquisición de materia prima y éstas representan un alto porcentaje en los
costes del consumidor.
- Los productos que se compran son estándar, entonces el comprador puede exigir más porque hay más
proveedores.
- El comprador se enfrenta a bajos costes de sustitución (le cuesta poco cambiar de proveedor).
- Los compradores presentan una amenaza, si tienen capacidad técnica y financiera ya que podrían
fabricarse lo que hasta ahora han comprado.
Poder de Negociación de los Proveedores: Pueden ejercer poder sobre las empresas del sector al
que suministran amenazando con subir precios o reducir la calidad/servicio. Las condiciones que
les hacen poderosos son un reflejo de las citadas antes:
- El número proveedores que suministra a la industria es reducido.
- Los productos suministrados no tienen sustitutivos.
- No existe ningún cliente especialmente importante. (se suele dar cuando se atiende a varios sectores
a la vez).
- Productos diferenciados por proveedor o requieren costes de sustitución.
- El proveedor puede integrarse hacia delante (fabricar él).

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12. Modelo de análisis de recursos y capacidades de Grant.
- Identificar los recursos de la empresa y localizar las fortalezas y debilidades relativas respecto a
los competidores.
- Identificar las capacidades de la empresa ¿Qué puede hacer la empresa?
- Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades en términos de su
potencial para crear, mantener y desarrollar una ventaja competitiva.
- Seleccionar la estrategia que aproveche mejor las capacidades de la empresa en relación con sus
oportunidades externas.
- Identificar las carencias de recursos que se necesitan cubrir. Invertir en reponer, aumentar y
mejorar los recursos básicos de la empresa.

13. Complete el cuadro en relación con la clasificación y evaluación de los recursos de la empresa.
Su análisis se lleva a cabo a dos niveles:
- Estudiando los recursos disponibles: tangibles, intangibles y
humanos.
- Contemplando como el conjunto de recursos trabajan juntos y
crean capacidades, pues así es como proporcionan una ventaja
competitiva a la empresa.
No resulta fácil preparar un inventario pues la contabilidad
proporciona solo una visión parcial y distorsionada de los activos de
una empresa. Un punto de partida útil es una clasificación de los
principales tipos de recursos en tangibles, intangibles y humanos, que
a su vez pueden subdividirse según se aprecia en la siguiente figura.
Además, en el cuadro 1.3 se recogen las principales categorías, sus
características básicas y los indicadores que ayudarán a valorar su
potencial de generación de recursos.

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14. Modelo del Análisis de los Recursos. Modelo VRIO.
El potencial de generación de valor de los recursos y capacidades depende de la forma en que la
empresa los emplee para establecer una ventaja competitiva. Para que ello suceda ambos deben
tener cuatro características que Barney describe con el acrónimo VRIO:
- Valor. La primera condición es que el recurso tenga valor, es decir, ayude a reducir los costes
o a aumentar sus ingresos de la empresa.
- Rareza. Si el recurso no es raro, es decir, si varias empresas disponen del recurso considerado,
entonces tal recurso no ofrece ventaja competitiva para ninguna de ellas.
- Imitación. Los recursos que tienen la condición de valor y rareza son una fuente de ventaja
competitiva, pero sólo temporal, hasta el momento en que son imitados por los
competidores (lo que les exige tiempo y dinero)
- Organización. La empresa debe estar organizada de tal manera que pueda explotar los
recursos que tengan las tres características anteriores.

Tema 1 que no han salido en exámenes:

15. ¿A que dio pie la estructura multidivisional y que niveles tiene?

Dio pie al desarrollo de unidades estratégicas de negocio (UEN). Es decir, que cada actividad se
desarrolla en un entorno competitivo específico y requiere competencias distintas, por lo que se
plantea una planificación y decisión diferente. Hay veces que suelen existir similitudes por lo que es
posible reagrupar las actividades con el fin de aprovechar las sinergias.
En una empresa diversificada con UEN, es posible distinguir tres niveles de estrategia:
- Corporativa (Alta dirección): sectores y mercados en los que compite (inversiones, integración
vertical, nuevas empresas, desinversiones).
- De negocio: Se ocupa de cómo comité la empresa en determinados sectores o mercados.
- Funcional (Departamentos): Utiliza y aplica los recursos y capacidades dentro de cada Área
funcional.

16. La amenaza de productos sustitutivos.

- Su precio es inferior a la media del sector.
- Necesitan mejoras en su desempeño o utilización.
- Se producen en sectores con altos rendimientos.

17. Identificación de los Recursos y Capacidades de la Empresa Utilizando la Cadena de Valor.

El análisis de la cadena de valor es útil para identificar todo tipo de recursos y capacidades
necesarios en cualquier actividad empresarial y que tienen el potencial de crear valor.

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 TEMA 2.
1. ¿Qué es el VAE y que ventaja reporta?
Se utiliza para la medición del beneficio, que consiste en tomar el beneficio neto de impuestos y
deducirle el coste de todo el capital empleado, es decir no sólo el interés pagado de la deuda, sino
también el coste del capital propio. Se entiende que de este modo se miden mejor los logros de la
empresa.

2. El impacto del crecimiento de la empresa desde el punto de vista contable y económico.

El siguiente cuadro muestra los diferentes impactos que puede tener el crecimiento de la
empresa desde el punto de vista contable y económico:

3. ¿Qué es el cuadro de mando integral? Esquema del cuadro de mando integral.

Es una herramienta que permite traducir la estrategia de la
empresa en objetivos concretos, interrelacionados para
cada área de la misma, medidos a través de ciertos
indicadores (financieros y no financieros) y ligados a unos
planes de acción.
Desarrollado por Norton y Kaplan y su implantación
permite a las empresas obtener una rentabilidad
sostenible en el medio y largo plazo.

4. Indique los OBJETIVOS de las diferentes perspectivas del cuadro de mando integral.
- Perspectiva financiera: Su objetivo es la búsqueda de valor para el accionista y la consecución de resultados
económicos.
- Perspectiva del cliente: Se intenta satisfacer a los clientes y posicionarse en el mercado.
- Perspectiva de procesos internos: Su objetivo es la búsqueda de valor en los procesos y la eficiencia.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Los valores de este bloque actúan como palancas para el resto
de las perspectivas. Se centra principalmente en los recursos humanos. Su objetivo es la búsqueda de valor
en los profesionales de la empresa.
MEDIDAS:
- Perspectiva financiera: Crecimiento y diversificación de ingresos, reducción de costes, utilización de activos
y rentabilidad de los recursos propios y del activo.
- Perspectiva del cliente: Cuota de mercado, incremento de clientes, satisfacción del cliente y rentabilidad
del cliente.
- Perspectiva de procesos internos: Innovación y mejora de los procesos, tiempos de los procesos, calidad
de los procesos y coste de los procesos.
- Perspectivas de recursos humanos: Productividad de los empleados, retención de los empleados, clima
laboral y capacidades de los empleados.

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5. El mapa estratégico. Explique sus ventajas y cómo se diseña. (Su función es COMUNICAR la estrategia).
Es un mapa que agrupa las cuatro perspectivas. (Financiera, del cliente, de procesos internos y de
recursos humanos). Normalmente las estrategias fracasan cuando los empleados no tienen una visión
clara de la estrategia de la empresa. Según Norton y Kaplan necesitan un mapa estratégico.
Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e ilustrar sus objetivos, iniciativas,
objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las piezas de la estrategia.
Así los empleados tienen una representación visual de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos
generales de la empresa y los directivos un conocimiento más profundo de su estrategia y los
medios para corregir cualquier error o desviación.
Desde una perspectiva más amplia los mapas estratégicos mostrarán cómo se pueden convertir las
iniciativas y recursos (incluidos los intangibles), en objetivos tangibles como crecimiento de las ventas,
fidelización de clientes, inversiones en personal y sistemas, etc.
¿Por qué Son Necesarios los Mapas Estratégicos?
En la era industrial las empresas creaban valor utilizando activos tangibles (equipos, materias
primas, etc.) y la estrategia podía documentarse con herramientas financieras (balances)
En la era de la información las empresas deben crear y utilizar activos intangibles, como las relaciones
con los clientes, cualidades y conocimientos de los empleados, tecnología de la información y cultura
corporativa.
Pues bien, aunque los activos intangibles son una fuente indudable de ventaja comparativa, no
existen herramientas para describirlos y mostrar cómo pueden crear valor. Los mapas estratégicos
sirven para hacer esto (ningún activo intangible crea valor por sí mismo; lo que les da significado son
otros activos y una estrategia que los unifique).

¿Cómo se Diseña un Mapa Estratégico?

Un mapa estratégico contiene las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, a saber, finanzas,
clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
Debe de comenzar a diseñarse de arriba abajo, empezando con el lugar de destino y describiendo los
caminos que llevarán a tal punto. Los directivos deben revisar la misión y los valores básicos de la
empresa, por qué existe la empresa y en qué cree. Con esta información se puede desarrollar una visión
estratégica de lo que va a ser la empresa en el futuro. Esta visión debe crear una imagen clara del
objetivo general de la empresa, por ejemplo, ser el líder en beneficios dentro de la industria y cómo
llegar a tal objetivo.
1) Perspectiva financiera: Objetivo crear valor para el accionista. Las empresas utilizan dos palancas
para su estrategia financiera:
• Crecimiento de ingresos: nuevos mercados, productos y clientes.
• Productividad: Mejoras de estructura de costes y utilización efectiva de activos La estrategia de
productividad rinde resultados antes que la de crecimiento.
2) Perspectiva de los clientes: Define cómo la empresa se diferencia de la competencia en lo que se
refiere a atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes.
3) Perspectiva de proceso interno: Se desarrolla a su vez a lo largo de cuatro fases:
• Innovación con nuevos productos/servicios y penetrando en nuevos mercados/segmentos. Los
resultados se producen a largo plazo.
• Profundizar las relaciones con los clientes. Resultados a medio plazo
• Excelencia operativa: Mejorando la relación con proveedores, los procesos de coste y calidad, el
uso de los activos y la capacidad de planta. Resultados a corto plazo.
• Estableciendo buenas relaciones de ciudadanía empresarial (RSC)
4) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta perspectiva conforma la base del mapa. Define las
competencias y actitudes, la tecnología y la cultura corporativa necesaria para sostener la estrategia
de la empresa.

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 Tema 2 que no han salido en exámenes:

1. La empresa busca el beneficio como objetivo-principal. Ello se sustenta en tres observaciones:

- El beneficio como motivación central para los propietarios de las empresas.
- La supervivencia de la empresa como interés común a todos los agentes que intervienen en
la vida empresarial, la cual requiere que a largo plazo la empresa obtenga una tasa de
beneficios que cubra su coste de capital.
- La creciente dificultad para la alta dirección para perseguir metas se encuentra en conflicto
con la maximización de beneficios. Cuando la alta dirección se ha apartado de la meta de la
búsqueda del beneficio y ha perseguido otros objetivos la empresa se ha hecho más
vulnerable.

4. El ROI como objetivo dominante y sus componentes. (Ansoff)

Ansoff señala al ROI (Retorno de la

Inversión) como objetivo básico de la
empresa, pero introduciendo toda una
serie de subobjetivos, tanto a corto como
a largo plazo, que influyen en la
consecución de ese objetivo final.
Para alcanzar el ROI la empresa se tiene
que hacer fuerte en dos pilares: Posición
competitiva externa y Eficiencia interna.

5. La creación de valor según el tipo de empresa.

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 TEMA 3.
1. El modelo SCHUMPETERIANO.
Schumpeter (economista austriaco), es citado como uno de los primeros economistas del siglo
pasado que apuntó la necesidad de que todos los sectores de la economía deben evolucionar. “El
capitalismo es por naturaleza una forma de transformación económica y por tanto nunca puede
permanecer estacionario. La estructura económica está siempre cambiando y esta destrucción
creadora constituye el hecho esencial del capitalismo.” Por ello todos los sectores de la economía
necesariamente evolucionan.
La causa de esta evolución no está en el entorno, sino que procede, de la aparición de nuevos
productos (destrucción creadora). Ello trae consigo nuevos métodos de producción y la apertura de
nuevos mercados y exige a la empresa una nueva estructura organizativa.
Schumpeter afirma que las empresas que no sigan o lleguen tarde a los nuevos modelos de
empresa serán expulsadas del mercado.

2. Explique el modelo del CICLO DE VIDA DEL SECTOR.

Suele tener más duración temporal que el ciclo de vida del producto.
La transposición del modelo del ciclo de vida del producto al ciclo de vida del sector se hace con la
intención de analizar la fortaleza de la demanda en sus diferentes fases.
- Introducción: Nace la industria, los fabricantes pueden ser muchos y no suele haber un
estándar de producto definido. Ventas pequeñas y la entrada en el sector es relativamente
sencilla pues no hay economías de escala (no hay grandes empresas).
- Crecimiento: A medida que crece la demanda, las empresas diseñan plantas más eficientes, lo
que reduce los costes y también los precios y provoca de nuevo un aumento de demanda.
- Madurez: El crecimiento de la demanda se ralentiza y la industria se consolida a través de
fusiones y desapariciones de empresas, dándose una situación de oligopolio. No es raro que
las empresas inviertan demasiado para no caer en el peligro de la desaparición, pero eso puede
llevar a un exceso de inversión.
- Declive: No es fácil determinar cuándo comienza esta fase de desaparición de la industria, ya
que si bien algunos factores se van del mercado rápidamente (máquinas de escribir), otros
sectores no entran en esta fase y continúan en un estado de madurez siempre y otros tienen
un estado de rejuvenecimiento.

3. Explique las etapas del ciclo de vida de la industria y su relación con la posición competitiva de
la empresa (“dominante”, “fuerte”, “favorable”,
“sostenible” y “débil”).
a) Dominante: La empresa no tiene prácticamente
competidores (p.ej., empresa pública o se encuentra en
situación de monopolio) Es la menos común.
b) Fuerte: La empresa puede implementar su estrategia
libremente sin preocuparse por lo que hacen los competidores.
No existe en todas las industrias.
c) Favorable: No hay un competidor que sobresalga sobre
todos los demás porque la industria está fragmentada (p.ej.,
distribuidores de grandes superficies)
d) Sostenible: Puede mantenerse porque la empresa se ha
especializado o atiende a un segmento concreto de la clientela
o un espacio geográfico (p.ej., DIA)
e) Débil: Es demasiado pequeña para sobrevivir a largo plazo
a no ser que emprenda una política de crecimiento.
Posiblemente sufrirá de forma crónica los errores del pasado.

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4. Críticas de Porter al modelo del ciclo de vida del producto aplicando a la evolución industrial.
Criticas por varias razones:
• La duración de las etapas varía mucho de un sector a otro y con frecuencia no está claro en
qué etapa del ciclo de vida se encuentra un sector.
• El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrón en forma de "S" (p.ej., pasa
de crecimiento a declive; en el declive se da un nuevo crecimiento -bicicletas-, etc.)
• Una empresa con poder de mercado puede variar la forma de la curva de crecimiento
mediante la innovación y renovación del producto.
• La competencia en cada etapa es diferente para distintos sectores industriales.
Para Porter el verdadero problema del modelo del ciclo de vida del producto aplicado a la evolución
industrial es que nos pronostica un patrón que invariablemente ocurrirá, y esto no es así. Para Porter
hay que observar la estructura inicial del modelo de las 5 fuerzas y ver dónde se producen los
cambios.

5. Modelo de ARBERNATHY y UTTERBACK.

También llamado como modelo S. Establece que a lo largo del tiempo hay un ritmo tanto para la
innovación de productos como de procesos de fabricación y también una relación entre innovación y
proceso de fabricación.
Distingue tres fases:
• Fase Fluida: El ritmo de innovación del producto es mayor durante los primeros años, por los
muchos experimentos realizados entre los distintos competidores. Las ventas son bajas pues los
clientes son pocos y del alto poder adquisitivo. Los costes y los precios son elevados debido a la
novedad de la tecnología y la producción a escala reducida. En este periodo la tasa de innovación
de los procesos es menor que la tasa de innovación del producto. Al final se produce lo que se
conoce como difusión del conocimiento. El producto empieza a ser aceptado y solicitado por más
consumidores.
• Fase de Transición: Disminuye el ritmo de innovación del producto y se acelera el ritmo de
innovación del proceso.
• Fase Específica: El ritmo de innovaciones tanto de producto como de proceso disminuye. Las
empresas se centran más aún en los costes, el volumen y la capacidad.

6. Modelo de McGAHAN.
McGahan establece que para alinear la estrategia con la evolución sectorial es preciso tener en
cuenta cuatro trayectorias diferentes:
Cambio Radical: Tanto los activos básicos como las actividades básicas corren el peligro de hacerse
obsoletos. Pierden relevancia porque hay un sustito. Generalmente, nueva tecnología en el sector y
hace obsoleta a la existencia. La estrategia más razonable es abandonar el sector o transformarse.
(Enciclopedia Británica).
Cambio Progresivo: No hay amenazas ni para los activos ni para las actividades básicas. Es el tipo
de cambio más extendido dentro de cualquier sector o industria. Los activos no tienen tendencia
a depreciarse. (aerolíneas de bajo coste)
Cambio Creativo: Solo los activos básicos de la industria están bajo amenaza. Las empresas
deben buscar nuevos activos, pero al mismo tiempo, han de continuar cultivando buenas con
los proveedores y consumidores. No existe amenaza de nuevos entrantes pues son las empresas
presentes las que introducen los cambios. (farmacéuticas).
Cambio Intermediario: Solo las actividades básicas están en peligro, son las relaciones con los
proveedores y consumidores las que cambian. Las empresas se ven obligadas a rediseñar sus
relaciones con oferentes y demandantes. (Irrupción de internet en subastas de obras de arte).

11
 Las cuatro trayectorias están expuestas a dos tipos de peligros de
obsolescencia a:
- Actividades Básicas (históricamente han generado beneficios en esa industria):
Están en peligro cuando ya no son relevantes ni para los proveedores ni para los
compradores debido a la existencia de otras alternativas (p.ej., concesionarios
automóviles)
- Activos Básicos (conocimientos y recursos característicos de las empresas que
operan en el sector): Bajo el peligro de las amenazas y ya no generan valor como
lo hicieron en otros tiempos (p.ej., patentes farmacéuticas)

7. Pasos en la construcción de escenarios.

- Centrar la cuestión o decisión que se quiere tomar.
- Determinar los factores clave: Elementos predeterminados e incertidumbres críticas.
- Determinar el número de factores a seleccionar (máximo 12).
- Construir el mapa de posibles impactos y seleccionar aquellos cuya incertidumbre sea elevada
y sean importantes para la organización.
- Determinar el número de escenarios que deben construirse.

8. Pasos o fases del proceso de un análisis de escenarios INDUSTRIALES

- Identificar las incertidumbres que pueden afectar a la estructura del sector industrial.
- Determinar los factores causales que las ocasionan.
- Hacer un rango de suposiciones plausibles sobre cada factor causal importante.
- Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios consistentes.
- Analizar la estructura del sector industrial que prevalecería en cada escenario.
- Determinar las fuentes de ventaja competitiva bajo cada escenario.

Tema 3 que no han salido en exámenes:

9. ¿Qué es un escenario y su análisis? ¿Qué tipos de escenarios hay?

El análisis de escenarios difiere de las técnicas estadísticas de predicción o pronóstico en cuatro
aspectos. El escenario es la estructuración del futuro en elementos predeterminados e inciertos, los
cuales, los factores que han sido determinantes en la actualidad no tienen que serlo necesariamente
en el futuro.
• Ofrecen descripción cualitativa de cómo va a ser el entorno de la organización en el futuro.
• No se basan en el análisis numérico y no son extrapolaciones del pasado.
• El objetivo es identificar una serie de probables eventos futuros, verosímiles pero no 100% ciertos.
• Tiene forma literaria de narración más que una presentación exhaustiva de tipo cuantitativo.
TIPOS:
- Globales: Tienen en cuenta todos los factores más importantes que se espera que sucedan en el
planeta porque en la industria del petróleo todos los eventos políticos y macroeconómicos
pueden tener un efecto sobre recursos naturales y son relevantes para su éxito. (multinacionales).
- Industriales: Se fijan en el comportamiento de los diferentes competidores y sólo tienen en cuenta
cómo las cuestiones políticas, macroeconómicas y tecnológicas afectan a una industria en
concreto.

12
 TEMA 4.
1. ¿Cómo definiría usted sector maduro?
Es cuando se detectan momentos en los que los sectores dejan de crecer a un ritmo expansivo y
crecen a un ritmo mucho más lento. Entonces se dan una serie de cambios en el ambiente
competitivo en el que se mueven las empresas.

2. Cambios que se producen en el sector en la transición de la madurez.

- La disminución del crecimiento significa más competencia por la participación en el mercado. El
mercado no sigue creciendo y buscan el crecimiento a costa del resto de participantes en el
mercado, arrebatando clientes a sus competidores mediante prácticas agresivas como reducciones
de precios y una publicidad creciente.
- Compradores más exigentes y con mayor poder de negociación, obliga a las empresas a reorientar
sus estrategias de marketing.
- Mayor énfasis en el coste y servicio por parte de la competencia. Esta presión en los costes puede
provocar la necesidad de nuevas inversiones en instalaciones y equipos para abaratar costes de
producción.
- Saturación de la capacidad de producción. Vigilar el crecimiento de sus competidores y programar
con cuidado el suyo propio.
- Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones. La política de investigación y desarrollo de
mejoras del producto exige nuevos planteamientos (p.ej. nuevas variedades de productos
introducidas por Nestlé).
- Aumenta la competencia internacional. Se pueden explotar las economías de escala y la reducción
de coste por curva de aprendizaje.
- Descenso de los beneficios del sector tanto para productores como para distribuidores.

3. Estrategias en sectores maduros.

1. La nueva estrategia en coste.
Las fuentes más importantes de ventaja en costes en sectores maduros son:
Economías de Escala: El incremento de la estandarización conduce a la explotación de las economías
de escala.
Inputs a Bajo Coste: Los pequeños competidores suelen encontrar mayores oportunidades para recortar
los precios porque tienen acceso a inputs más baratos.
Bajos Costes Generales:
- Cirugía en activos y costes: Disminución del exceso de capacidad, supresión de nuevas
inversiones en plantas y equipos, recortes en I+D, marketing, almacenes e inversión.
- Recorte selectivo de productos y mercados: Centrarse en los segmentos en que la empresa
es más rentable o en los que posee fortalezas distintivas.
- Aumento escalonado de la productividad: Mejor utilización de la capacidad de producción e
incremento de la productividad de los empleados.
2. La estrategia de la diferenciación.
Los atributos físicos de los productos que tiene lugar en los sectores maduros reduce drásticamente
esta posibilidad. La estandarización suele estar acompañada por un aumento de la diferenciación de
servicios complementarios como extensión de garantías y reparaciones a bajo coste.
La Innovación en los sectores maduros como vía de diferenciación.
El potencial de la innovación para crear ventajas competitivas suele extenderse más allá de la
diferenciación de productos y servicios, innovándose en marketing, diseño del producto, servicio al
cliente y organización. Las investigaciones empíricas avalan la teoría de que la innovación es rentable,
incluso en sectores maduros.

13
 3. La estrategia de segmentación y selección de clientes.
Otra estrategia que se podría aplicar es la selección de clientes y segmentación. Uno de los últimos
segmentos a los que acuden las empresas cuando su sector alcanza la madurez es la competencia
en sectores internacionales, donde el equipo obsoleto en el mercado nacional puede encontrar
todavía salidas rentables cuando los compradores son menos sofisticados y poderosos y las
empresas están dispuestas a enfrentarse con posibles barreras de entrada. La desventaja es que se está
retrasando la madurez en vez de enfrentarse a ella.

4. Principales características del modelo de la BUROCRACIA MAQUINAL Y EFICIENCIA.

Es un modelo organizativo de Mintzberg, deriva de la revolución industrial, con puestos de trabajo
muy especializados y trabajo muy estandarizado. La organización necesita una gran tecnoestructura
para diseñar y controlar sus sistemas de estandarización. En los niveles intermedios hay una
amplia jerarquía de administradores para controlar el trabajo especializado y en la cúpula de la
empresa es desde donde se realiza la labor de coordinación.
Características:
- Jerarquía de autoridad establecida con exactitud.
- Un sistema de líneas verticales de comunicación.
- División del trabajo basado en la especialización.
- Sistema de reglas y principios que establece los derechos y deberes de todos los
miembros de la organización.
- Establecimiento de procedimientos para la realización de las tareas.
- Estructuras que funcionan de forma integrada, en las que la normalización de los
procesos de trabajo es el principal mecanismo de coordinación.

5. Describa los elementos u órganos presentes en las organizaciones que siguen el modelo organizativo
de la burocracia maquinal. ¿Autor de este modelo?
Autor Mintzberg.
En dichas organizaciones, deben estar presentes los cinco elementos siguientes:
- Un consejo de dirección o director en la cúspide.
- Una tecnoestructura encargada de la planificación estratégica, formación del personal,
dirección de operaciones y diseño y análisis de sistemas.
- Staff de apoyo para asesoramiento legal, relaciones públicas, gestión de nóminas.
- Mandos intermedios encargados de la subdirección de operaciones, marketing, organización de
la planta.
- La base con agentes de compras, operadores de maquinaria, ensambladores, personal de ventas
y distribución.

6. Según Grant, ¿qué factores hacen que se tienda a abandonar la burocracia maquinal?
- El aumento de la turbulencia del entorno: El modelo burocrático solo es eficiente en entornos
estables.
- Mayor énfasis en la innovación.
- Nuevas tecnologías de procesos: La revolución de la electrónica ha cambiado las condiciones de
eficiencia.
- Alienación y conflicto: Un enfoque del trabajo mecanicista y de especialización, así como
del énfasis en el control, es la aparición de conflictos entre sindicatos y dirección.
- El éxito japonés: Empresas japonesas en sectores maduros, con características organizativas de
empresas occidentales, pero con muy pocas de sus rigideces, han tenido un éxito notable.

14
 7. Factores estructurales que determinan el sector en Declive.
Condiciones de la demanda - Es preciso examinar la velocidad y el motivo del declive de la demanda.
Ésta puede descender como resultado de cambios tecnológicos, por las preferencias de los
consumidores (impulsadas por la moda u otras razones), o también como consecuencia de los
desplazamientos demográficos. La velocidad del declive puede ser muy suave (sector agradable) o
rápida y errática (sector inhóspito)
Incertidumbre de la demanda - La percepción de los competidores respecto al comportamiento de la
demanda influye mucho en la respuesta de las empresas, especialmente en los líderes que han
realizado grandes inversiones (p. ej., sectores naval o minero con fuertes inversiones) Éstos
actuarán de distinta manera en función de la velocidad del declive, si estiman que la demanda se
puede nivelar o revitalizar, o si por el contrario esperan un declive imparable.
La existencia de bolsas de demanda explica el comportamiento de algunas empresas que continúan
siendo rentables, con clientes inmunes a la existencia de productos sustitutivos o más avanzados.
Barreras de salida – (Cuando pretenden abandonarlo):
- Activos fijos de larga duración y especializados: Se crea una barrera de salida si sus
posibilidades de venta son escasas y su valor disminuye de forma continua. En ocasiones
las empresas se ven obligadas a acudir a mercados exteriores para venderlos.
- Costes fijos de salida: Otros costes que elevan las barreras de salida son los costes de liquidación
de tipo laboral (particularmente si la legislación laboral es rígida), derribo de instalaciones,
ruptura de contratos a largo plazo con otras empresas o la obligación de proporcionar
repuestos a los distribuidores antes del cierre.
- Existencia de negocios relacionados: La empresa puede ser parte de una estrategia global que
comprenda un grupo de negocios y el cierre de una unidad puede disminuir el impacto
estratégico de la empresa, dañar sus canales de distribución, etc.
- Acceso a mercados financieros: El abandono de una unidad de negocio en declive puede
reducir la credibilidad financiera de la empresa y empeorar su imagen para atraer inversores o
compradores.
- Integración vertical. Si las empresas están integradas verticalmente el efecto de las barreras
de salida tendrá diferente consideración según si la causa del declive afecta a toda la cadena
o sólo a un eslabón.
- Barreras emocionales. El abandono de un negocio puede ser un duro golpe para el prestigio
de sus directivos y dañar las posibilidades de encontrar puestos de trabajo de características
similares.

8. Alternativas estratégicas en los Sectores en Declive.

- Liderazgo: Esta empresa intenta alcanzar una rentabilidad superior al ser una de las pocas que
permanecen en una industria en declive, desplazando a los competidores y con un papel dominante
en las etapas finales del ciclo de vida del sector. Una vez que alcanza esta posición, la empresa puede
elegir, entre mantener esta posición de liderazgo o una cosecha controlada. En esta posición a la
empresa que permanece en el sector le resulta fácil elegir entre una estrategia de costes o de
diferenciación. Las empresas pueden alcanzar esta posición de liderazgo por la vía de algunas de las
siguientes tácticas:
• Políticas agresivas de marketing o precios de tal manera que obliguen a otras empresas a
abandonar la industria.
• Reducir las barreras de salida de los competidores, adquiriendo sus activos a precios
superiores a los del mercado, o comprometiéndose a fabricar repuestos para los
competidores, de esta manera detienen sus procesos de fabricación.
• Proporcionando información fiable sobre la situación del mercado y lo inevitable del
declive.
• Elevar el riesgo de permanecer en el mercado para otros competidores, precipitando la
necesidad de reinvertir en nuevos productos o en la mejora de procesos.

- Nicho: El objetivo de esta estrategia es identificar un segmento del sector en declive en el que sea
posible mantener una demanda estable o que decaiga lentamente, permitiéndole alcanzar una
rentabilidad elevada. A efectos de reducir las barreras de salida de los competidores de este nicho o

15
 segmento, la empresa puede emplear algunas de las tácticas apuntadas en la situación de liderazgo.
En esta situación la empresa siempre puede cambiar a la estrategia de cosecha o rápida desinversión.
- Cosecha: Busca maximizar el cash-flow de la empresa con sus activos actuales. Este cash-flow se logra
eliminando nuevas inversiones, disminuyendo el presupuesto de mantenimiento de plantas o
reduciendo la publicidad y la investigación. Esta estrategia puede resultar complicada y bastante
arriesgada, ya que resulta difícil mantener la confianza tanto en los distribuidores como en los clientes,
así como retener a los mejores administradores y empleados.
- Desinversión. Parte de la premisa de que, si el futuro aparece sin atractivo, la mejor estrategia será
desinvertir cuanto antes. El ser madrugador a la hora de salir de un sector en declive ayuda a minimizar
los costes de las barreras de salida.

Tema 4 que no han salido en exámenes:

8. ¿Cuáles son los problemas de estructura en los sectores maduros?

a. Disminución de las expectativas para el desempeño financiero: Ello es difícil porque se
lucha contra una tradición de logros financieros elevados durante un pasado más brillante
que el actual.
b. Más disciplina de la organización.
c. Disminución de las expectativas de progreso personal: N uevas formas de motivar y
compensar al personal.
d. Prestar mayor atención a la dimensión humana de la empresa: Debe crearse un clima
que logre una mayor identificación y lealtad hacia la empresa y son necesarios apoyos y
estímulos internos para que los ajustes no dañen el clima organizacional.
e. Recentralización: Las presiones que un sector maduro pone sobre el control de costes
pueden requerir una recentralización de centros de costes y beneficios autónomos.

9. Cuando empieza el declive o tormenta perfecta.

1. La generación de la tormenta: Los analistas indican la entrada en un nuevo escenario y que el crecimiento
del sector se está ralentizando, existen posibilidades de no cumplir con los objetivos, pero se piensa que la
competencia está en una situación peor. Las dos posturas convencionales son:
• Pensar que la tormenta es pasajera y acabará pronto.
• Ponerse a cubierto realizando inversiones en otras actividades que en ocasiones ni se relacionan con el
negocio principal.
Lo más inteligente es no seguir estas posturas, sino prepararse para lo peor y concentrarse en su actividad
principal.
2. Prepararse para lo peor: Lo apropiado es diseñar planes de contingencia dentro del plan estratégico y de los
presupuestos anuales en la fase previa y no en el momento de la crisis.
3. Concentrarse en las actividades básicas: Lo más importante en este momento es concentrarse en las
actividades principales y esenciales de la empresa.
4. En el ojo de huracán: dentro de la tormenta perfecta algunos competidores están a punto de desaparecer, se
buscan otras oportunidades. Las empresas únicamente piensan en la supervivencia. Hay que vigilar los costes.
Las empresas más inteligentes incluso se las ingenian para crecer.
5. Mirando más allá de la tormenta: los ejecutivos actúan con rapidez: se reducen los costes, los presupuestos,
el personal y también disminuyen las ventas y beneficios. Es conveniente tener una política de costes acertada
en los malos y en los buenos tiempos.
6. La búsqueda de gangas: en la cuesta abajo es arriesgado adquirir otras empresas. Sin embargo, puede haber
casos en que aparezcan en el mercado empresas cuyo negocio básico sea el mismo del adquiriente y a un precio
razonable.
7. Se disparan los nubarrones: en la última fase del declive de la demanda aparecen señales de la recuperación.
La competencia aprovecha los bajos tipos de interés para comenzar una expansión de su capacidad e
incrementar sus inventarios en anticipación de las futuras ventas.
8. Acelerando con suavidad: salida de la cuesta abajo es la parte más fácil o difícil de toda la situación, depende
de la conducta observada en las fases anteriores. Si se han seguido lo planes de contingencia ahora es el
momento de acelerar con suavidad y recoger los frutos. Las empresas que han seguido los consejos de la
sabiduría convencional ahora tienen que enmendar la situación, pero no resulta fácil.

16
 TEMA 5.
1. Como podemos definir Tecnología e Innovación. (Son conceptos interrelacionados entre sÍ que a
menudo se confunden). ¿Cuáles son las innovaciones propuestas por OSLO?
Tecnología: Conocimientos necesarios para fabricar un producto, aplicar un procedimiento o
presentar un servicio. Puede ser desde la fabricación o mejora de un producto hasta la simplificación
o cambio de un determinado proceso.
Innovación: Término mucho más amplio puede designar tanto un proceso como un resultado.
Como resultado la innovación implica poner en el mercado un producto que no existe o es mejor
que aquel al que sustituye. Cuatro tipos propuestas por OSLO: Producto (nuevo o mejorado),
Proceso (en técnicas, materiales, programas…), Comercialización (diseño, posicionamiento,
promoción, el objetivo es aumentar la venta), y Organización (cambios en las prácticas y
procedimientos de la empresa).

2. Tipos de innovación según el ciclo de vida del producto.

- Etapa embrionaria (introducción): Lo habitual son las innovaciones radicales de producto hasta
que se consolidad el diseño dominante.
- Etapa de Crecimiento: Lo habitual son las innovaciones en proceso, acompañadas de innovaciones
incrementales en producto. Se busca extraer el máximo
rendimiento de los efectos de experiencia y de red con
objeto de lograr mejores precio y prestaciones y poder
así ampliar la penetración del producto en el mercado.
- Etapa de Madurez: Aumenta la importancia de las
innovaciones incrementales tanto en producto como en
proceso. Esta fase puede resultar muy rentable ya que
pequeños cambios en el producto o el proceso pueden
conducir a significativos descensos en costes o mejoras
de calidad apreciables en los productos.
- Última Fase: Aparecen factores como un cambio
tecnológico, un nuevo competidor, etc., que traen aparejadas innovaciones radicales de producto
y un posible relanzamiento de su ciclo de vida.

3. Los mecanismos de Protección Legal de la Innovación. (Thusman y Nadler)

La Patente - es el principal mecanismo de protección legal. Se trata de un título otorgado por el
Estado, que concede a su poseedor el derecho a la protección legal para excluir a personas no
autorizadas, durante el periodo de 20 años, del empleo comercial de una invención tecnológica que
sea novedosa, conlleve actividad inventiva y tenga aplicación industrial.
Sin patentes las innovaciones serían imitadas en poco tiempo y las empresas no tendrían
alicientes para invertir en I+D y se desarrollarían muchas menos innovaciones.
La patente NO da derecho a la fabricación, comercialización y uso del objeto patentando, si no que
impide que otros exploten la invención protegida sin el consentimiento del titular. El titular
puede utilizar el invento por sí mismo o autorizar su explotación a empresas a cambio de unos
“royalties” o puede vender la patente a un tercero.
Cada Estado tiene su sistema de propiedad intelectual y la patente solo tiene validez dentro de
los límites nacionales. En España pueden utilizarse tres vías de solicitud: nacional, europea e
internacional o PCT.
Desventajas:
- La solicitud de patente debe incluir una descripción suficientemente detallada de las
características de la innovación. Muchas empresas no patentan sus invenciones para
evitar la difusión de información con valor estratégico-comercial y recurren a otros
mecanismos legales como el secreto comercial.

17
 - Costes iniciales, costes de mantenimiento y costes pare evitar el uso indebido de la
innovación. Además de los gastos iniciales de la concesión hay que pagar tasas anuales de
mantenimiento (de lo contrario caduca la concesión) y existe la obligatoriedad de explotar
industrialmente o comercialmente la invención de forma suficiente para satisfacer la
demanda del mercado nacional, dentro de un plazo prefijado.
- Su caducidad: Transcurrido el tiempo de protección de la patente, la innovación puede ser
explotada libremente y tanto la tecnología como el conocimiento pasan a ser dominio
público.
Una estrategia muy habitual es la utilización del “muro de patentes” que se trata de patentar,
además de la innovación principal, toda una serie de modificaciones y posibles alternativas con
el objeto de prevenir cualquier intento de imitación por parte de la competencia (p. ej., se patentan
moléculas similares al principio activo de un medicamento o nuevas fórmulas).

A parte de las patentes la legislación española ofrece otros mecanismos de propiedad industrial:
Modelos de Utilidad - Se trata de una singularidad española que no existe en otros ordenamientos
jurídicos. Pueden ser pequeñas invenciones que consistan en dar a un objeto una configuración,
estructura o constitución de la que resulte alguna ventaja útil para su uso o fabricación. Le son de
aplicación las normas relativas a las patentes, con un máximo de diez años de protección
improrrogables.
Secreto Industrial - Es un conocimiento no patentado sobre un producto, fórmula, programa,
mecanismo, proceso de producción, una técnica o conjunto de información que se mantiene en
secreto dentro de la empresa y que la empresa no revela a otras y que les confiere una ventaja
competitiva frente a sus rivales.
Se trata de una protección más débil de la propiedad intelectual que la patente pues no otorga
derecho exclusivo sobre una innovación pues otra empresa podría descubrir independientemente
la invención y explotarla sin restricción.
El secreto comercial impide que los trabajadores cambien de empresa llevándose conocimientos e
información confidenciales y secretos. También protege frente al espionaje industrial, aunque, en
general, es mucho más fácil proteger procesos que productos.
Las razones que justifican porqué parte del conocimiento tecnológico patentable no se llegan a
patentar y permanece bajo secreto comercial están relacionadas con las desventajas de las
patentes como mecanismo protección de la innovación, a saber:
- Las patentes pueden desvelar demasiada información que permita acceder a los
competidores a desarrollar variantes de la tecnología básica.
- Evitar los costes de obtención y mantenimiento de una patente.
- La duración de la patente puede ser insuficiente para compensar el riesgo de la pérdida de
la ventaja competitiva que supone la difusión del conocimiento patentado.

4. Las Ventajas de Mover Primero.

La empresa innovadora que introduce un nuevo producto en el mercado puede obtener las
denominadas “ventajas de mover primero”, a saber:
- El monopolio temporal del mercado debido a la concesión de la patente.
- Aprovecharse del efecto experiencia (a medida que aumenta la fabricación de las primeras
unidades se duplica fácilmente la producción acumulada).
- Conseguir condiciones y ventajas especiales al negociar con los suministradores y canales de
distribución.
- Escoger el segmento al que le interesa dirigirse.
- Lograr una fuerte imagen de marca puede conseguir en las primeras etapas y la fidelidad de
los clientes por ser una empresa innovadora.
- Atar a los clientes siempre y cuando existan elevados costes de cambio.
- Anticipar capacidad productiva (fuerte amenaza para los seguidores)

18
 - Lograr que el producto se convierta en el estándar del sector, logrando las ventajas que
proporciona el efecto red.

Ahora bien, el ingreso precoz en una industria con una tecnología nueva conlleva también
importantes riesgos para el innovador tales como los siguientes:
- Efecto “free-rider”: Reflejan los menores costes del imitador en el acceso a recursos
especiales para la explotación de la innovación
- La inercia de la empresa incumbente: Inercia relativa a la propiedad de activos fijos, al miedo
a canibalizar otras tecnologías o relativas a una organización inflexible.
- La resolución de la incertidumbre tecnológica o de mercado. El seguidor puede aprender de
los errores en el mercado cometidos por el primer entrante.
- El cambio en la tecnología o en los gustos del cliente: Los nuevos entrantes aprovechan las
discontinuidades tecnológicas mientras el incumbente quiere seguir explotando las antiguas.

5. La estrategia tecnológica de la empresa.

La estrategia tecnológica más adecuada para una empresa consta de estos dos pasos:
Identificar su “potencial tecnológico”: El concepto de potencial tecnológico integra el conjunto de
medios materiales (p. ej., equipos e instalaciones) e inmateriales (know-how, etc.) que, bien posee
la empresa puede acceder a ellos desde el interior o exterior, utilizados para concebir, fabricar y
comercializar productos. Inventariados los recursos y capacidades tecnológicas disponibles es
necesario gestionarlos adecuadamente lo que conlleva su vigilancia (seguir su evolución), evaluación
(estudiar posibles estrategias alternativas), enriquecimiento (planificar proyectos, comprar
tecnologías, etc.) optimización y protección (patentes).
Valorar su posición tecnológica: Su posición vendrá determinada por su dominio en las
tecnologías clave y las incipientes. Esta puede ser:
- Fuerte: La empresa es líder tecnológico gracias a su creatividad y potencial de su equipo
humano. Acostumbra a ser la primera en introducir innovaciones y los competidores le
siguen con cierto retraso.
- Media: La empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica. Tiene algún punto
fuerte como ser líder en algún segmento específico del sector.
- Débil: La empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias. Va detrás de sus
competidores intentando alcanzarles sin éxito.

Existen buenas herramientas de análisis para la elaboración de la estrategia tecnológica:

Arthur D. Little relaciona la posición tecnológica de la empresa con su posición competitiva e
identifica seis posibles estrategias tecnológicas:
- Liderazgo tecnológico: Requiere mantenerse en vanguardia a través de innovaciones
sucesivas en las tecnologías claves y emergentes del sector. No implica ser el primero en
efectuar innovaciones
- Seguidor: Consiste en seguir cerca del líder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes
de la investigación. Se puede alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar más
recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error.
- Adquisición de tecnología: Válida para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base
técnica.
- Nicho tecnológico: Consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías claves y
emergentes, en las cuales puede obtener una superioridad sobre los competidores. Ampliando
el nicho de forma gradual puede evolucionarse hacia una estrategia de seguidor, e incluso, de
líder.
- Empresa mixta (alianzas y joint-ventures): Apropiada para empresas que han logrado una
invención importante (posición tecnológica fuerte) y que no tienen recursos necesarios para
comercializarla y convertirla en una innovación exitosa.
- Reconversión: Necesaria para empresas en posiciones más débiles. Se recomienda la
especialización en un cierto número de tecnologías críticas y abandonar las restantes.

19
 Foster cree que existe una clara pauta de desarrollo tecnológico y que su conocimiento puede ayudar
a los directivos en el tema de decisiones relacionadas con la estrategia tecnológica, para lo que
desarrolla un instrumento de análisis conocido como “Curva S”, que representa la evolución de los
rendimientos marginales del esfuerzo en I+D durante el ciclo tecnológico. El ciclo tecnológico según
Foster tiene tres fases:
- En la fase inicial del ciclo por un lado el conocimiento está
fragmentado y por ello las inversiones en I+D tienen un
efecto bastante limitado sobre las prestaciones de una
tecnología o producto.
- En la parte central de la curva-S, es donde el
conocimiento está bien definido, pero aún lejos del límite
de la tecnología. Es el momento en el que la inversión en
I+D produce beneficios más significativos.
- En la fase final, la ciencia y la investigación nos han
acercado al límite de la tecnología y cuanto más cerca
estamos del mismo, más difícil es progresar. Por tanto, al
final del ciclo tecnológico los beneficios del I+D tienden a
reducirse.
Foster plantea que la única forma de avanzar cuando una tecnología se aproxima a sus límites es a
través de lo que denomina “discontinuidad tecnológica”, la cual se produce cuando en una
industria o sector, se produce un desplazamiento de una curva-S a otra curva en la que los
límites tecnológicos son más lejanos, es decir, cuando se da una innovación drástica que avanza
los límites tecnológicos.
Por tanto, una industria evoluciona a través de ciclos tecnológicos y cada ciclo comienza con una
discontinuidad.
Se denomina “miopía tecnológica” al fenómeno por el cual una empresa establecida en un sector
concentra sus esfuerzos en I+D sobre tecnología en uso. Ello, por un lado, retrasa la introducción
de la nueva tecnología y, por otro, reduce la posibilidad de que salten al carro de la nueva tecnología.
Lo correcto sería al llegar a la zona central de la curva-S explorara posible nuevas tecnologías.
Muchos directores piensan que cambiar de tecnología es menos eficiente que seguir apoyándose
en la actual y finalmente los nuevos entrantes con propuestas tecnológicas nuevas, a priori incluso
menos atractivas, les adelantan. Su error es no asumir la “pérdida” de los denominados “costes
hundidos”.

6. ¿E n qu é consis te el mode lo d e “r ac imos te cn ológi cos ” ?

C on si ste en v al o ra r la s p o si bi li da de s q ue t ie n en d e e xp lot aci ón s ist em átic a de
la tecn o log ía e n ot ro s c am po s d ist int o s de l pr op io . Un rac im o t ecn ol óg ico e s u n
conj unt o c oh er ent e d e acti vi da des b as ad as e n un a mi sm a ese nci a t ecn ol óg ica y
que n o c oi nci de c o n e l c once pt o de sect o r n i con el de l a c ade na d e v al or .
L a p reg unt a cl ave es: ¿en qué mercados y productos las capacidades tecnológicas de la
empresa proporcionan una ventaja competitiva? Así la tecnología se convierte en uno de los
criterios clave para determinar su ámbito de actividad.

7. Fuentes de aprovisionamiento tecnológico.

Las fuentes pueden ser internas (de la propia empresa) o fuentes externas que son las siguientes:
- Incorporación de tecnología libre existente en el mercado.
- Compra directa mediante la adquisición de una patente, marca, diseño, etc.
- Contratos de licencia.
- Contratación de técnicos especializados.
- Adquisición o fusión con una empresa de alto potencial tecnológico.
- Compra “llave en mano” de maquinaria, productos o plantas de alto contenido tecnológico.
- Cooperación entre empresas para proyectos de elevado coste y riesgo.

20
 VENTAJAS FUENTES INTERNAS:
- Conocimiento exclusivo de la tecnología generada.
- Independencia tecnológica respecto de proveedores y competidores.
- Posibilidad de comercialización de la tecnología propia.
- Adquisición de experiencia y conocimientos que potencia el desarrollo tecnológico de la
empresa y refuerza las posibilidades de éxito de proyectos futuros.
INCONVENIENTES FUENTES INTERNAS:
- Reducida flexibilidad para emprender o abandonar proyectos de I+D debido al elevado coste
y riesgo inherente a cada proyecto.
- La burocracia, rutinas y procedimientos propios de las grandes empresas limitan la
creatividad y el cambio.
- Elevado plazo de maduración de la inversión.
- Mayor necesidad de recursos para financiar la obtención de la tecnología.
VENTAJAS FUENTES EXTERNAS:
- Acelerar el proceso de obtención de tecnología (ganar tiempo).
- Reparto de los costes y riesgos propios del proceso de desarrollo tecnológico.
- Compartir recursos (complementariedad tecnológica entre socios).
INCONVENIENTES FUENTES EXTERNAS:
- Las empresas que desarrollan patentes y pueden ofrecer en el mercado adoptar políticas
restrictivas y selectivas, restringiendo mucho la oferta de tecnología y creando a menudo
mercado monopolios y oligopolios.
- En la venta de tecnología resulta muy difícil hacer una transmisión completa del mismo
debido al componente tácito del mismo.
- Existencia de costes de transacción: asimetrías de información entre comprador y vendedor
o entre socios de un acuerdo de cooperación tecnológica; problemas debidos a las
inversiones específicas que un proveedor de tecnología debe realizar en un contrato de
subcontratación de I+D.

8. Ventajas e inconvenientes de licenciar la tecnología.

Ventajas:
- La empresa innovadora tiene menos capacidad que la compradora para explotar comercialmente
la innovación o ésta requiere bien recursos complementarios que no dispone o sería costoso
conseguir bien grandes inversiones que inmovilizan recursos, aumentan su tamaño e inflexibilidad
y, finalmente minan su capacidad de innovación.
- Su tecnología tiene aplicaciones en mercados geográficos y productos que la empresa desconoce
o que están fuera de sus negocios tradicionales (ahorro de costes).
- Fuerte competencia en el mercado del producto final: Si en dicho mercado actúan empresas
poderosas con muchos recursos igual es preferible licenciar a competir con ellas.
- Crear y controlar un estándar de mercado: La licencia permite difundir rápidamente una
tecnología, crear una masa crítica de usuarios y de proveedores de productos complementarios.
- Colusión y control de mercado: Los contratos de licencia cruzados pueden servir para crear una
forma de colusión entre empresas colusiones para mantener altos los precios e incrementar los
márgenes. Mediante el contrato de licencia también se puede controlar la entrada de potenciales
competidores vendiendo la tecnología a una o dos empresas con las que esté bien relacionada.
Inconvenientes:
- El precio que el vendedor consigue por su innovación depende del poder de negociación de las partes,
pero nunca llega a igualar el valor total de la innovación. En promedio solo se obtiene un tercio de
los posibles beneficios totales.
- Costes de transacción añadidos: Tanto la negociación del contrato como la supervisión de su
cumplimiento conlleva esfuerzo, tiempo y dinero.
- Si la tecnología se basa en el conocimiento tácito, que es muy difícil de transferir a la otra parte, a
veces la única forma de hacerlo es que algunos científicos y técnicos de la empresa innovadora
pasen una temporada en la sede de la empresa compradora, transmitiendo sus conocimientos.
- Imitación y mejora por parte del comprador: Éste puede sacar al mercado una tecnología propia
en competencia directa con la de la empresa innovadora.

21
 Tema 5 que no han salido en exámenes:
9. Las innovaciones son una fuente fundamental de ventaja competitiva por las siguientes razones:
- La rapidez con que evolucionan y se sustituyen las tecnologías obligan a las empresas a un proceso
constante de innovación;
- La madurez de la mayor parte de los mercados las obliga a mejorar sus procesos a fin de reducir
costes y/o renovar productos;
- La globalización de la economía acentúa la competencia y la capacidad competitiva de una
empresa depende de la acumulación de capitales intangibles, entre ellos, los de naturaleza
tecnológica.

10. Modelos de innovación.

Modelos lineales: No son los más realistas, pero sí los menos complejos y por ello útiles para
clarificar conceptos. Loa innovación implica la comercialización de la invención bien mediante la
producción y venta de un producto/servicio nuevo, bien usando un método de producción
novedoso. Conseguida la innovación, si tiene éxito, comienza su difusión, esto es, la compra del
producto desde la perspectiva de la demanda y su imitación desde el de la oferta.
Modelos Interactivos o Mixtos: Son más realistas. Subrayan la interacción entre las capacidades
tecnológicas y las necesidades del mercado, y resaltan la importancia de los procesos iterativos que
se generan entre las distintas fases de innovación. Marquis, parte de que una idea innovadora
puede nacer no solo del I+D sino de cualquier departamento.
Modelos Integrados: En estos modelos las fases del proceso de innovación tecnológicas son
consideradas y gestionadas, a través de procesos solapados o incluso concurrentes y simultáneos.
Modelo en Red: Subraya que el aprendizaje tiene lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que
la innovación es fundamentalmente un proceso distribuido en red en la que participan clientes,
proveedores y colaboradores externos.

11. Aportaciones y debilidades de los principales modelos sobre el proceso de innovación.

22
12. La naturaleza del conocimiento.
Las características propias de la tecnología y la naturaleza del conocimiento en el que ésta se
sustenta también determinan hasta qué punto es posible copiar una innovación.
Dos son las características del conocimiento de las que depende la posibilidad de imitación:
Si el conocimiento que incorpora la innovación es tácito o codificable.
- Conocimiento codificable es aquel que se puede registrar y si no está protegido de manera
efectiva por patentes, es probable que la difusión sea rápida y la ventaja competitiva no sea
sostenible (p. ej., combinación de componentes en un medicamento).
- Conocimiento tácito: Radica en las habilidades de los empleados y de las rutinas
organizativas. La imitación requiere replicar dichas habilidades y rutinas en dichas empresas. Esto
hace que la innovación basada en conocimiento tácito sea más difícil de imitar (p. ej., “just-in-
time” y “círculos de calidad” aplicados en Japón)
Grado de complejidad del conocimiento: Cuanto más complejo es el conocimiento asociado a la
innovación más difícil es comprenderla y, en consecuencia, imitarla. La “innovación de sistema” se
basa en este tipo de conocimiento.

13. La Disponibilidad de Recursos Complementarios.

La conversión de la innovación en resultados para la empresa innovadora no es inmediata, sino que
requiere inversiones en materia de producción, comercialización y distribución, de modo que estos
recursos complementarios necesarios para comercializar una innovación se convierten en un
elemento crucial en la relación entre innovación y rentabilidad. Los recursos complementarios
pueden clasificarse en:
- Genéricos (aquellos que ya existían antes de la introducción de la innovación).
- Especializados (los que se tienen que desarrollar específicamente para la comercialización
de la innovación de la empresa).
Hay que destacar que cuando una innovación requiere recursos complementarios especializados, su
imitación por parte de los competidores se hace más problemática.

14. Factores organizativos que condicionan el potencial innovador de las empresas.

Nivel de formación de los empleados, formación continua (supone un esfuerzo inversor extra para
le empresa), Colaboración con otros organismos (supone una forma de superar las limitaciones de
personal y recursos para emprender actividades innovadoras, a parte de contratar I+D externa), La
oferta de servicios externos (Permite a las empresas realizar con personal y equipamiento externo
parte de las tareas necesarias para la mejora de sus productos o servicios, reduciendo así las
barreras a la innovación) y El uso de las TIC.

23
 TEMA 6.
1. Internet y la ventaja competitiva: la eficacia operativa y el posicionamiento estratégico.

La única manera de conseguir

ventaja competitiva y
mantenerla a largo plazo es
mediante la eficacia operativa
(operar con costes más bajos) o
el posicionamiento estratégico
(sobreprecio por ofrecer un
producto o servicio mejor o
distinto) o ambas cosas a la vez.
Eficacia Operativa.
Internet es una de las herramientas más poderosa que existen en la actualidad para aumentar
la eficacia operativa, pues facilita el intercambio de información en tiempo real y se obtienen
mejoras sustanciales en todos los elementos de la cadena de valor para cualquier empresa e
industria. Al ser una plataforma abierta con estándares comunes, las empresas pueden aprovecharse
de sus ventajas con menores inversiones.
No obstante, el mero aumento de la eficacia operativa no crea una ventaja competitiva de modo
automático. Sólo se consigue una ventaja competitiva si se es capaz de alcanzar una eficacia
operativa mayor que los competidores. El problema es que la ventaja competitiva que se obtiene dura
el corto tiempo que tarda la competencia en copiarla. Esto conduce a que al final los consumidores
tomen sus decisiones en razón del precio, disminuyendo así la rentabilidad de la industria.
Posicionamiento estratégico.
Esto es, desarrollando actividades diferentes de las de la competencia o realizándolas de una manera
radicalmente distinta. Según Porter, para establecer y mantener un posicionamiento estratégico único,
una empresa debe mantener los siguientes principios:
- Definir el objetivo que se persigue en términos Rentabilidad sobre el Capital Invertido (ROI).
Éste se crea cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por el producto o servicio
superior al coste del producto.
- Definir una propuesta de valor diferente de la que ofrecen los competidores mediante una
forma de competir única y diferenciada.
- Una cadena de valor única.
- Las estrategias siempre implican elección: Cuando las mejoras en un producto o cadena de
valor no entrañan elecciones se convierten pronto en mejores prácticas fácilmente imitadas.
- La estrategia tiene que definir cómo encajan todos los elementos de la empresa.
- La estrategia quiere decir continuidad de dirección del camino marcado.

2. Influencia de internet en la estructura de la industria.

Internet ha creado algunas nuevas industrias como las subastas on-line y los mercados digitales.
Sin embargo, su gran impacto a nivel empresarial no ha sido la creación de nuevas industrias sino
la reconfiguración de las existentes, que habían estado antes supeditadas a altos costes de
comunicación, recopilación de información o a la realización de una variedad de transacciones. (Por
ej. Internet ha dado un gran impulso a la enseñanza a distancia).
El atractivo de un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas básicas (modelo
Porter).

24
 Positivas:
• Disminución del poder de los canales de distribución (el productor tiene acceso directo al cliente).
• Aumento de la eficiencia de la industria, internet aumenta el tamaño del mercado.
• Acceso a mayor número de clientes.
Negativas:
• Aumentan las amenazas de productos sustitutivos.
• Aumenta el poder negociador de los proveedores. (por el incremento de la competencia)
• El proveedor puede tener acceso directo al consumidor final.
• Los mercados digitales dan acceso a todas las empresas los mismos proveedores, de esta forma
se estandarizan los productos y se reduce la diferenciación.
• Aumento del poder negociador de los compradores (tienen mayor acceso a la
información sobre los productos y sus proveedores).
• Tendencia a competir en precio, aumenta el alcance geográfico aumentando también la
competencia.
• Bajan los costes variables en relación con los fijos, aumentando la rivalidad en el precio.
• Se reducen los costes de cambio.
• El modo de actuar en internet es fácil de copiar por los nuevos entrantes.

3. Internet y la cadena de valor.

Cadena de valor: conjunto de actividades a través de las cuales se crea el producto o servicio y se
entrega al cliente. Dado que todas las actividades de la cadena de valor crean, procesan y comunican
información, las TIC suelen tener un impacto importante en la misma. La ventaja principal de Internet
es su capacidad de ligar las distintas actividades y dotarlas de información en tiempo real. La
comunicación mediante Internet es mucho más fácil y barata que con cualquier otra tecnología.

25
 Tema 6 que no han salido en exámenes:

4. La complementariedad entre actividades on y off-line se hace patente por:

- Introducir aplicaciones de Internet en una actividad puede aumentar las necesidades de actividades
físicas en otros eslabones de la cadena de valor (p. ej., realizar pedidos on-line aumenta la necesidad
de almacenamiento y transporte)
- Internet sigue teniendo una serie de limitaciones con respecto al modo tradicional de hacer
negocios:
• Falta de contacto personal con los clientes (es más difícil aconsejarles; aprendizaje del
consumidor limitado)
• Los clientes no pueden examinar físicamente los productos.
• Resulta difícil atraer nuevos clientes (tienen múltiples fuentes de información)
• Son necesarios costes logísticos adicionales para la entrega de pequeños envíos.

5. La estrategia de la empresa relativa al uso de internet podría ser la siguiente:

a) Si su uso no ofrece buenas oportunidades o no encaja con el resto
de las actividades de la empresa la mejor estrategia sería la retirada.
b) Si ofrece buenas oportunidades, pero no encaja con la visión,
cultura y cadena de valor de la empresa quizás pueda constituirse
una unidad separada que opere solo en Internet (p. ej., una
“punto.com”) y ver cómo evoluciona.
c) Si Internet no ofrece excelentes ventajas en sus inicios, pero encaja
con el resto de las actividades de la empresa, habrá que hacer un
rediseño de las operaciones para facilitar el acoplamiento y
conseguir así la creación de valor.
d) Si Internet ofrece nuevas oportunidades y encaja con las actividades
de la empresa habrá que invertir para consolidar y aumentar dichas
posibilidades.

6. Las Redes sociales virtuales.

Las empresas no pueden permanecer ajenas a la importancia de las redes sociales. Deben tener un
perfil en las que sean más utilizadas por el público objetivo y en las redes profesionales que
correspondan a su ámbito de negocio y en las generales como LinkedIn.
Buena parte de los consumidores ya no buscan información, sino que esperan a que les llegue a
través de las redes.
En los últimos tiempos está surgiendo una serie de nuevos emprendedores que pueden
denominarse “ciberemprendedores grupales” que están aprovechando la aparición y desarrollo que
están experimentando las redes sociales virtuales para utilizar las TIC como medio exclusivo de
comunicación con su público-objetivo, dándose a conocer a través de las mismas.
Estos emprendedores se diferencian de los empresarios tradicionales en que se dirigen a mercados
bien definidos con un producto o una gama de productos concretos.
Las redes sociales les permiten no tener que asumir riesgo comercial (la permanencia en estas redes
es gratuita) ni financiero (tanto la inversión inicial como los costes de mantenimiento de la página web
son bajos).
Adicionalmente las redes sociales constituyen un reflejo de la realidad social que rodea a las
empresas, arrojando por ello valiosísima información para los estudios de mercado y para el
marketing en general (hábitos de consumo y de ocio; tendencias en moda y aficiones, etc.).

26
 TEMA 7.
1. Razones que justifican la internacionalización de las empresas.
Los motivos que llevan a una empresa a salir de su mercado doméstico y llevar a cabo un proceso
de internacionalización pueden resumirse en uno, el objetivo común de adaptarse a un entorno cada
vez más global. Los factores detonantes del proceso de internacionalización se pueden analizar
agrupándolos en tres tipos: país, sector y empresa.

Factores Atribuibles al País: Incluye tanto los condicionantes relativos a la nación de origen de la
empresa internacionalizada como los relativos a los países destino. Los factores detonantes del
proceso de internacionalización son:
• Ciclo de vida del producto o de la industria: Cuando en el país de origen empiezan a notarse
los efectos de las fases de madurez y declive, las empresas pueden optar por la
búsqueda de mercados extranjeros en los que el sector se encuentre en una fase anterior.
También la fuerte demanda en un país puede ser motivo suficiente para justificar la salida de
las empresas, aunque el mercado de origen no haya entrado en crisis. La caída de márgenes, la
saturación del mercado y la competencia oligopolista también pueden ser factores.
• Reducción de costes: Búsqueda de condiciones favorables respecto a materias primas,
mano de obra, recursos financieros o cargas fiscales. Es frecuente encontrar industrias que
tienen separadas las actividades de producción y comercialización debido a la existencia de
ahorros derivados de la utilización de mano de obra más barata.
• Tamaño mínimo eficiente: Si existen economías de escala y la demanda del mercado local
no es suficiente para cubrir el volumen de producción necesario para conseguir niveles
aceptables de eficiencia productiva. Se buscan el aumento de la demanda, bien incentivando
el consumo de sus productos, bien ampliando su público objetivo.
• Búsqueda de recursos: Acceso a recursos que no están presentes en el país de origen (p.
ej., conocimientos especializados, materias primas, medios de transporte), sin existir
necesariamente una búsqueda de reducción de costes.
• Efectos de red: Denominada también como externalidades de red, describen situaciones en
las que el consumo de una persona influye directamente en la utilidad de otra, ya sea estas
positivas o negativas
• Condiciones legales: Existencia de prohibiciones legales en el país de origen respecto a
la utilización de ciertos procesos de producción o el establecimiento de condiciones
excesivamente rígidas respecto a determinadas actividades.

Factores Asociados con el Sector de Actividad: El nivel de globalización de la industria en la que se

encuentra encuadrada la empresa es el motivo que se muestra como más influyente respecto a la
internacionalización. Porter propone una clasificación en función del grado de globalización,
en la que distingue dos situaciones extremas:
• Industrias multipaís: La competencia en cada país es esencialmente independiente de la
competencia en el resto. Las empresas multinacionales tienen que adaptarse a las condiciones propias
de cada Mercado nacional.
• Industrias globales: El sector, considerado a nivel internacional, está formado por una serie de
subsectores nacionales que guardan una estrecha relación y en los que las empresas compiten a nivel
global y bajo condiciones validas a nivel general.
Factores Atribuibles a la Empresa:
• Exceso de recursos: La posibilidad de conseguir economías de escala y/o de alcance con el objetivo es
explotar recursos infrautilizados. Ciertos intangibles como conocimientos y capacidad de dirección
juegan un papel fundamental en el éxito del proceso.
• Reducción del riesgo global de la compañía: La dispersión de las actividades de la empresa entre
distintos países en los que las condiciones de la demanda sean diferentes sirve para estabilizar los
resultados de la compañía.
• Dependencia estratégica: Por ejemplo, la especial relevancia de un cliente puede provocar que, si éste
sale a un nuevo mercado, la empresa le siga (p. ej., empresas suministradoras de componentes para
automóviles).

27
2. Formas de entrada en los mercados exteriores: indique las ventajas e inconvenientes en cada
una de ellas. Modelo de Uppsala.
Tres operaciones:
- Operaciones comerciales (importaciones y exportaciones).
- Acuerdos contractuales.
- Inversión directa en el exterior (a través de filiales comerciales y/o productivas).
El proceso de internacionalización puede explicarse mediante el “modelo de Uppsala” proceso en el
que la compañía gradualmente incrementa su compromiso internacional. Este proceso evoluciona
en función de dos variables: el desarrollo de conocimientos sobre los mercados extranjeros y la
cantidad de recursos comprometidos en esos mercados.
Este modelo, responde a donde y como internacionalizarse, proceso gradual de aprendizaje
continuo, orden de entrada en los países determinando por la distancia geográfica y psíquica (idioma,
cultura).

3. Indique 3 ejemplos de cada una de las 4 distancias que recoge el Modelo CAGE relacionado con
la estrategia de internacionalización.

28
4. La estrategia de Diversificación RELACIONADA.
La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los recursos utilizados
por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías o de cualquier otro
elemento que permita complementar los negocios entre sí. Rumelt distingue dos tipos de
diversificación relacionada:
- Diversificación Limitada: La mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través
de un activo o competencia esencial situado en el negocio central.
- Diversificación Vinculada o Encadenada: Cada negocio está relacionado con al menos
una de las otras actividades, pero no con un activo o competencia esencial

Ventajas:
- Búsqueda de posibilidades de explotación de sinergias.
- La reducción de costes.
Inconvenientes:
- Costes de coordinación.
- Costes de inflexibilidad.
- Costes de compromiso.

5. Las estrategias de Diversificación NO RELACIONADA.

Representa el método más drástico de crecimiento de la empresa al no existir ninguna relación
entre la actividad tradicional y los nuevos negocios en los que decide invertir. El objetivo
fundamental es de tipo financiero buscando reducir el riesgo empresarial global mediante la
inversión en industrias muy diversas.
Algunas de las ventajas son las mismas que para la diversificación relacionada (p. ej., reducción
del riesgo y la búsqueda de los objetivos individuales de directivos y empleados). Además de estas,
las motivaciones financieras que actúan como impulsores de la implantación de este tipo de
estrategias son:
▪ Mejor asignación de recursos.
▪ Búsqueda de alta rentabilidad: Aprovechando oportunidades de inversión en sectores
emergentes o en crecimiento o comprando empresas infravaloradas.
Entre los inconvenientes:
- La ausencia de sinergias.
- Superar barreras de entrada del nuevo sector.
- Dificultad para transferir competencias y habilidades específicas y complejas entre
negocios no relacionados.
- Problemas derivados de la coordinación de negocios poco relacionados entre sí.

6. ¿En qué consiste la estrategia de integración vertical? Indique las ventajas y desventajas de la
misma.
En la posesión por la misma empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente,
convirtiéndose así en su propio proveedor o cliente. Caso particular de diversificación relacionada,
la empresa entra en negocios diferentes de los negocios diferentes de los habituales, aunque éstos
están relacionados por razón del proceso completo de producción.

29
 7. Describa los indicadores para medir el nivel de integración vertical de una empresa.
- Valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas: Se considera más
integrada si añade más valor que otra.
- El “ratio vertical” (proporción de los beneficios atribuibles a las actividades relacionadas con
el ciclo productivo del producto principal): Sirve para discriminar si una empresa está o no
integrada verticalmente. En la práctica se confirma si su valor es superior al 70%.
- Porcentaje de factores y productos que la empresa transfiere a sus propias unidades negocio
frente a las ventas al exterior.
- Número de fases del ciclo productivo completo ejecutadas, cantidad de elementos del
producto fabricados internamente o total de procesos de transformación asumidos por la
empresa, ponderado por su valor añadido respectivo.
- Relación volumen de existencias y ventas.
- Volumen de transferencias internas en las distintas fases del ciclo productivo: En la
integración hacia atrás, este indicador mide el nivel de autosuficiencia de cada fase.

Tema 7 que no han salido en exámenes:

8. Opciones estratégicas para competir internacionalmente.

Aquellas industrias en las que las actividades hacia abajo sean fundamentales para la obtención y
mantenimiento de ventajas competitivas tenderán a ser multipaís, mientras que cuando la parte
crucial esté constituida por las actividades hacia arriba la industria será más global.
La estrategia de las empresas que compiten internacionalmente depende de dos decisiones:
- La configuración: Dónde se localizan las distintas actividades que componen la cadena de
valor de la compañía. Las opciones se mueven desde una “alta concentración” de las
actividades (una localización desde la que se sirve al resto), hasta una “alta dispersión”
(en cada localización se desarrollan todas las actividades de la cadena de valor).
- El nivel de coordinación de las actividades realizadas en las distintas localizaciones: Puede
variar entre “muy alta” y en el otro “nula”.
Hay cuatro tipos de estrategias internacionales:
- Global pura / Global con adaptaciones
- Multipaís pura. / Multipaís coordinada.

30
 TEMA 8.
1. Dibuje el Modelo DIAMANTE Nacional de Porter.
• Condiciones de los Factores Productivos: Destaca el grado de desarrollo de los recursos naturales
y las infraestructuras y por otro lado el papel de los recursos muy especializados (mano de obra)
Entre todos los recursos con que cuenta un país para el desarrollo de su competitividad cabría
señalar:
- Recursos humanos: Cantidad, cualificación y coste del personal.
- Recursos físicos: Abundancia, calidad, accesibilidad y coste de la tierra, agua,
yacimientos minerales, fuentes de energía, zonas pesqueras, etc.
- Recursos de conocimiento: Dotación que la nación tenga de conocimientos científicos,
técnicos y de mercado que sean importantes para los bienes y servicios.
- Recursos de capital: Cuantía y coste del capital disponible para financiar la industria.
- Infraestructuras: Tipo, calidad y coste para los usuarios
de la infraestructura disponible (transporte,
comunicaciones, servicios postales y de mensajería)
Dentro de estos factores pueden distinguirse los factores básicos
(recursos naturales, clima, situación geográfica, mano de obra
especializada) y los factores avanzados, hoy día los más
significativos para conseguir ventajas competitivas
(infraestructura digital de transmisión de datos, personal
especializado, institutos universitarios de investigación, etc.).
• Condiciones de la Demanda: Ejercen influencia hacia la
innovación y la mejora de la calidad.
• Industrias Relacionadas y de Apoyo: Unos de los recursos
nacionales más importantes para algunos sectores es la presencia de industrias afines y auxiliares
que sean internacionalmente competitivas.
• Estrategia de la Empresa, Estructura y Rivalidad: La competencia entre empresas nacionales
ejerce una poderosa influencia sobre la innovación y la actualización de ventajas competitivas
pues es más directa y personal que la competencia entre empresas de países diferentes (estímulo
para la innovación y eficiencia).

TEMA 9.
1. Concepto de alianza: definiciones de alianzas.
Las alianzas pueden definirse como las asociaciones creadas entre empresas para perseguir los intereses
comunes de los miembros. En términos más concretos se pueden definir como una relación cooperativa
entre empresas que aumenta la efectividad de las estrategias competitivas mediante el intercambio de
recursos y capacidades como tecnologías o habilidades. Otros entienden por alianza cualquier estructura
de gobierno establecida por varias empresas independientes mediante acuerdos incompletos y en la
cual cada parte tiene un control limitado.
Deben de cumplir las tres características siguientes:
- Las empresas que se unen para alcanzar los objetivos propuestos conservan su independencia una vez
firmada la alianza.
- Las empresas firmantes comparten los beneficios de la alianza y controlan los resultados de las tareas
asignadas.
- Las empresas participantes en la alianza contribuyen de un modo continuado en una o más áreas
estratégicas clave como tecnología o productos.
Las alianzas estratégicas abarcan un amplio abanico de relaciones entre empresas: joint ventures, inversiones
minoritarias en capital, intercambios de capital, proyectos comunes I+D, fabricación y distribución. No se consideran
alianzas estratégicas las fusiones y adquisiciones, las filiales de las corporaciones multinacionales y los acuerdos de
franquicia, pues en todos estos casos no están involucradas empresas independientes con objetivos diferentes.

31
2. Los tres grupos en los que pueden clasificarse las pautas de cooperación y competitividad en el
entorno de las alianzas estratégicas.
Las alianzas estratégicas son un instrumento ideal para combinar algo tan irreconciliable como la
cooperación y la competencia dentro del diseño estratégico de las empresas. Estas pautas de
cooperación y competitividad pueden clasificarse en tres grupos:
- Cooperar y Después Competir: Cuando las empresas no están preparadas para competir en
un determinado campo primero cooperan con sus rivales con objetivos a corto plazo. Comienzas
a competir cuando han logrado un estándar común o mejorado capacidad de competir.
- Cooperar Mientras se Compite: De esta forma ambas empresas aprenden algo y se hacen
más fuertes en sus puntos débiles.
- Cooperar entre Ellas y Competir con Otras: Algunas empresas firman acuerdos de
cooperación para competir contra terceras empresas.

3. Tipos de alianzas.
Tres grandes categorías:
1. Alianzas SIN participación de capital: La forma de gestionar este tipo de acuerdos se realiza
por medio de los contratos que las empresas diseñen (p.ej., acuerdos de licencia y
acuerdos de distribución).
2. Alianzas CON participación de capital: Las empresas que cooperan entre sí, además de
suscribir un contrato de alianza, participan en el capital de la otra.
3. Joint Ventures: Las empresas cooperantes crean una nueva empresa independiente en la
que invierten unos capitales y de la que esperan obtener unos beneficios.
Se podrían hacer otro tipo de alianzas:
El eje vertical abarca el ámbito geográfico de las alianzas; en el horizontal, en su extremo izquierdo
estarían las alianzas que buscan el acceso a nuevos mercados y en el derecho las empresas que
cooperan por el acceso a otro tipo de capacidades. Las alianzas resultantes dentro de este marco
de referencia serían las siguientes:
Tipo I. Alianza Global de Referencia: La empresa busca
conseguir a través de una única alianza la implantación
complementaria necesaria para fortalecer su
infraestructura internacional.
Tipo II. Múltiples Alianzas Globales: La empresa busca
expandir su actividad internacional, a través de múltiples
alianzas.
Tipo III. Alianzas para Mejorar la Competitividad
Internacional: Se pretende perfeccionar las capacidades
básicas de la empresa y conseguir mayores economías de
escala.
Tipo IV. Alianzas Tradicionales: Alianzas exclusivamente
para la introducción en países que presentan barreras a la
inversión directa. La principal ventaja es que no se
comparten los beneficios que se derivan de la explotación
de las propias capacidades que suelen mantenerse en
secreto. Su inconveniente más señalado es que la internacionalización será más lenta.

4. Factores de éxito y de fracaso en el DISEÑO y en la DIRECCIÓN de alianzas.

32
5. Tipos de sinergias en relación con los procesos de alianzas, adquisiciones y fusiones.
• Sinergias Modulares: Se gestionan los recursos de forma independiente y se ponen en común los
resultados para obtener beneficios mayores. Si se produce sinergias modulares la decisión más
interesante es hacer una alianza.
• Sinergias Secuenciales: Una empresa completa sus tareas y pasa los resultados a su socio para que
realice su parte correspondiente. En estos casos, los recursos de las dos empresas son
secuencialmente independientes. La alianza también es la estrategia más interesante si existen sinergias
secuenciales.
• Sinergias Recíprocas: Ambas empresas trabajan juntas y ponen en marcha tareas a través de un proceso
en el que se comparte el conocimiento. Además, ambas empresas han de configurar dichos recursos
para que sean recíprocamente independiente por lo que, en este caso, la estrategia más interesante
es la adquisición.

TEMA 10.
1. Motivos para llevar a cabo una estrategia de fusión o adquisición.

2. Requisitos generales para el éxito de la fusión o la adquisición. Puntos clave a considerar por las
empresas involucradas.
- Le estrategia debe pensarse y sobre todo realizarse con diligencia por parte de los equipos
directivos involucrados.
- Se debe estudiar cuidadosamente la manera de financiar la fusión o adquisición.
- Es necesario la complementariedad de recursos: La idea es que los recursos de las dos empresas
involucradas no sean los mismos, sino que sean diferentes pero que se “ayuden” de manera
que consigan incrementar las probabilidades (que se produzcan sinergias).
- Se debe intentar llevar a cabo una fusión amistosa y cooperativa.
- Es esencial que la organización de la empresa resultante lleve a una total integración de las
empresas participantes y a la generación real de sinergias.
- Se deben considerar de manera esencial las estrategias de adquisición que buscar el acceso a la
innovación.
- Es importante prestar especial atención a los peligros de la diversificación.

33
 - Resulta interesante considerar los atractivos de las adquisiciones fuera de las fronteras
domésticas. Facilitan la generación de economías de escala y alcance y ayudan a las empresas
compradoras a entrar en nuevos mercados internacionales.
- Es esencial que las empresas participantes en las estrategias de fusión o adquisición adopten
un claro ético.

3. Destaque los aspectos más relevantes relativos a la organización de la empresa resultante tras
una operación de fusión o adquisición.
El éxito de una estrategia de fusión o adquisición requiere la coordinación y la integración entre
ambas empresas. Si éstas desean explotar al máximo las fuentes de sinergias que les ofrece su
unión, entonces es esencial que coordinen e integren sus diferentes negocios, actividades,
culturas y, en general, los recursos y capacidades que ponen en común. Por ello, se necesita una
gestión especial y específica que dé solución a los problemas que se generan para la empresa
resultante y que pueden manifestarse en conflictos tales como:
- Uso de tecnologías: si cada empresa aporta diferentes sistemas informáticos.
- Políticas de RRHH: una puede contar con planes de jubilación muy generosos que la otra no
puede imaginarse.
- Manera de relacionarse con los clientes: en una de las empresas los clientes pueden ser
considerados como socios y en la otra como generadores de dinero.
- Choque Cultural: se trata del conflicto más grave y difícil de solucionar.

Tema 10 que no han salido en exámenes:

4. Tipos de fusiones y adquisiciones en fusión de la relación estratégica entre las empresas

participantes.

34
 TEMA 11.
1. Concepto y elementos fundamentales de la negociación.
La negociación es una discusión entre dos o más partes a fin de resolver objetivos incompatibles o
divergentes. Otros autores lo definen como el proceso por el cual se resuelven conflictos entre dos
o más partes y donde los participantes modifican sus demandas iniciales para llegar a un
compromiso aceptable.
Elementos fundamentales:
- Interdependencia: Se produce tanto dentro de la organización (relación entre superior y
subordinado y entre profesionales de igual o diferente nivel) así como fuera de la empresa
cuando se plantean situaciones conflictivas con otras empresas u organizaciones.
- Algún Conflicto Observado: La creciente interrelación de los empleados dentro de la empresa
o cuando ésta se relaciona en el mercado con otras que persiguen objetivos semejantes
asegura que, más temprano que tarde, aparecerán conflictos.
- Interacción Oportunista o Estratégica: Se refiere a la capacidad de cada cual, de realizar
maniobras egoístas, actuar por móviles y motivos no declarados abiertamente, actitudes que
están vinculadas a situaciones de negociación. Cada parte busca su ventaja teniendo en cuenta
las actuaciones y los planes de la otra al decidir su estrategia.
- La Posibilidad de Acuerdo: Las diferentes partes involucradas en el conflicto pueden negociar
para llegar a decisión conjunta que sea mejor que sus posiciones individuales.

2. Explique los cuatro pasos que según Ertel deben darse para el desarrollo de la capacidad
negociadora.
1. Establecer una infraestructura negociadora cuyo objetivo es que las prioridades de los
negociadores estén relacionadas con las prioridades de la propia empresa. Todos los posibles
negociadores de la empresa deben disponer o tener a su alcance una serie de pautas comunes
que lleven el sello de la propia empresa. Cada negociación es única y lo que se pretende con la
infraestructura es crear un sistema de ayuda y apoyo a los negociadores sin que se ahogue su
creatividad y se potencie su eficiencia negociadora.
2. Disponer de una serie de medidas para evaluar los resultados de las negociaciones que superen
las medidas tradicionales de precio y coste.
3. Tener clara la distinción entre un acuerdo puntual y la constitución de una relación a largo plazo
con la otra parte. Una relación estable es el origen de la confianza entre las partes que ayudará a
buscar soluciones creativas y la creación de valor para ambas partes.
4. Que los negociadores no consideren un fracaso abandonar un acuerdo puntual que no encaje con
los intereses generales de la empresa. El establecimiento de un BATNA o en español MAAN
(Mejora alternativa a un acuerdo negociado) sensato antes de iniciar la negociación aumenta el
poder del negociador, pues tiene un mandato de la dirección de la empresa que señala los límites.

3. La negociación en las adquisiciones de empresas y en las alianzas estratégicas.

Negociaciones para adquirir otra empresa o establecer una alianza. Tres FASES:
- El planteamiento de la necesidad de adquirir otra empresa.
- La fase de negociación entre las dos empresas.
- La integración de las dos empresas y la creación de las sinergias esperadas.
Otras cuestiones de especial relevancia es el tipo de negociación si va a ser hostil o competitiva o
negociación integradora. Y otra cuestión importante tiene que ver con el factor tiempo o la presión
temporal.

4. Los procesos de negociación en las adquisiciones.

Si la negociación tiene la característica de no ser hostil, el abanico de posibilidades que se abren
durante la negociación se amplía enormemente, garantizándose la amplitud y la calidad del acuerdo.
Por el contrario, una negociación hostil, aquella en la que se oculta información, se plantean
demandas inalcanzables o prácticamente imposibles para la otra parte, se amenaza con
interrupciones o penalizaciones, no es la mejor situación para una negociación que pretenda crear
valor para ambas partes. En las adquisiciones, el potencial de creación de valor puede residir en

35
 razones tácticas o estratégicas. Una razón táctica sería alcanzar bonificaciones fiscales con la nueva
empresa, mientras que las razones estratégicas pueden apoyarse en motivos externos o internos.
Entre los externos cabría citar la superación de barreras de entrada a un sector concreto o aumentar
la cuota de mercado, mientras que dentro de los internos pueden mencionarse la necesidad o
conveniencia de adquirir los activos físicos o las capacidades y conocimientos de la otra empresa.

5. Factores determinantes del comportamiento negociador.

Los factores que condicionan la adaptación de un comportamiento integrativo u hostil son los siguientes:
• La relación poder dependencia: Si existe una negociación es porque, en principio, hay cierto
conflicto de intereses entre las partes. A pesar de esta no coincidencia fundamental de intereses,
puede ocurrir que tengan algunos intereses comunes, otros complementarios y otros en manifiesto
conflicto.
La situación de equilibrio de poder favorece más la negociación integrativa, el intercambio de
información y la colaboración para que cada una de las dos partes negociadoras consiga valor.
En las situaciones de desequilibrio de poder, la parte que se percibe más poderosa suele tener
un margen de negociación más reducido pues tenderá a comportarse de forma más competitiva
(hostil), presionando con amenazas o abandono de la negociación.
En los casos de adquisiciones de empresas parece que el poder está a favor de la empresa
adquirente. Ahora bien, si ésta necesita activos físicos o intangibles de la empresa adquirida puede
que esta última tenga una percepción del poder diferente y que, por consiguiente, pueda
cambiar el signo de la negociación.
• Las diferencias culturales: Cultura (conjunto de valores y creencias que tiene una empresa y que
asimismo determina su carácter). Así pues, las diferencias culturales condicionan los procesos de
negociación, particularmente en lo que se refiere al intercambio de información y el modo de
comunicarse.
• Los recursos y las capacidades a adquirir: Si lo que pretende la empresa adquiriente es disponer de
recursos intangibles, particularmente aquellos basados en el conocimiento tanto implícito como
explícito, es aconsejable que adopte una actitud integradora para que los empleados no se vayan a
otras empresas.

Tema 11 que no han salido en exámenes:

5. Análisis de la Negociación.
Las negociaciones empresariales son de lo más variado, y el periodo temporal que abarca la
negociación puede tener una duración desde unos minutos a varios meses: unas veces será un
acuerdo puntual, mientras que otras será un proceso que se extiende a lo largo del tiempo. Las
opciones estratégicas de negociación deben acomodarse a cada situación.
PAUTAS:
- Diagnóstico de la Situación: Identificar las posibles barreras para alcanza un acuerdo y las
oportunidades que se presentan para los propios intereses.
- Configuración de la Estructura: Pensar cómo se puede influir en la estructura básica de las
negociaciones, a saber, quiénes son los participantes, qué cuestiones se resolverán y cuáles
son las posibles alternativas.
- Dirección del Proceso: Planificación y ejecución del proceso con los otros partícipes, de tal
manera que se puedan conocer sus intereses.
- Revisión del Grado de Cumplimiento de los Objetivos: Establecimiento de objetivos y revisión
periódica para conocer como se está procediendo y si es preciso reformular los objetivos y
estrategias.

36
6. La negociación hostil (competitiva) o integradora.
Se basa en un intercambio de información abierto, claro y
honesto, y lo que pretenden es el entendimiento mutuo de
las partes. Por el contrario, una negociación competitiva
oculta información esencial y detalles básicos, y está asociada
con una comunicación poco efectiva ya que los negociadores
usan tácticas como amenazas o demandas desorbitadas que
no contribuyen en modo alguno a un buen entendimiento
entre las partes. A lo largo de una negociación se pasa por
parte de los negociadores de una táctica a otra o se apoya
más en una que en otra.

TEMA 12.
1. El papel del directivo: las funciones del director general. Actitudes que debe desarrollar el buen
directivo.
El papel del Director General se torna crucial a la hora de diagnosticar si el cambio es necesario,
qué cambio realizar, cómo y cuándo implantarlo, y a quién y cómo involucrar en el proceso. Para
Christensen, sus funciones son las siguientes:
- Diagnóstico: Diagnosticar la situación total de la empresa, comprendiendo cómo se
relacionan todos los problemas entre sí.
- Implantar un Proyecto de las actividades de la empresa, relacionándolas con su entorno y
estimando futuras oportunidades y riesgos.
- Vigilancia del proceso: ES la función más importante, supervisión de su marcha para alcanzar
el cumplimento.
- Velar por que se alcancen los objetivos económico-financieros.
- Toma de decisión relativa a políticas que afecten a resultados futuros.
- Establecer una dirección y emprender actividades que puedan tener éxito en la consecución de
resultados en el futuro.
- Satisfacción de los empleados.
- Debe supervisar la integración óptima de todas las funciones especializadas o departamentos.
- El director general es responsable del éxito del negocio, de la calidad y efectividad de sus
ventajas presentes y futuras, de la competencia y de las soluciones a los problemas
humanos y económicos que se presenten.
- Mediar y motivar al personal.
- Conocer todas las dimensiones internas de la organización como las instituciones más
relevantes del entorno y las fuerzas que configuran éste

2. Las “cinco mentes del directivo”, según Gosling y Minstzberg.

• La mentalidad reflexiva: Necesaria para que aprenda a dirigirse y a gestionarse a sí
mismo.
• La mentalidad analítica: Necesaria para la gestión y la dirección de la organización.
• La mentalidad mundana: Para gestionar el contexto en el que se mueve la empresa.
• La mentalidad de colaboración: Para gestionar las relaciones con los demás.
• La mentalidad de acción: Necesaria para gestionar el cambio.
Es necesario que todas ellas estén presentes en el directivo y se pongan en juego simultáneamente
y en cooperación unas con otras.

• Tiempo: ¿Cómo de rápido se requiere que sea el cambio?

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 3. Describa las cuatro preguntas fundamentales que debe realizarse un líder ante un proceso de
gestión del cambio.
• Alcance: ¿Cuánto cambio se requiere?
• Preservación: ¿Qué recursos se requiere que se conserven?
• Diversidad: ¿Cómo de homogéneos son los grupos de las personas y divisiones dentro
de la empresa?
• Habilidades: ¿Cuáles son las habilidades directivas y personales necesarias para
implantar el cambio?
• Capacidad: ¿Cuál es el grado de disponibilidad de los recursos necesarios para el
cambio?
• Preparación: ¿Cómo de preparados están los trabajadores para el cambio?
• Poder: ¿De qué poder disponer el líder del cambio para imponerlo?

TEMA 13.
1. Explique las siguientes dimensiones: relacional, estructural y humana del capital intelectual o
social.
- Dimensión Relacional: Según esta dimensión, el capital social es el conjunto de recursos ligados
a las relaciones entre individuos de la empresa y de éstos con sus clientes, proveedores de
bienes, servicios o capital o con sus socios. Comprende tanto las relaciones de la empresa con
terceros como las percepciones que éstos tienen de la empresa. Ejemplos de recursos de esta
categoría son la imagen, lealtad y satisfacción de los clientes; los pactos con los proveedores y el
poder comercial.
- Dimensión Estructural: Indica el grado de interconexión entre los miembros de una red social. Por
lo tanto, el capital social es todo el conocimiento que queda en la empresa “cuando los
empleados se marchan a sus casas”: bases de datos, rutinas de trabajo, estrategias o cultura
organizativa.
- Dimensión Humana: A menudo se reconoce esta tercera dimensión que representa la
acumulación de conocimiento individual de todos los recursos humanos de la empresa, es decir,
know how, capacidades, habilidades y experiencias de las personas de la organización.

2. Con relación a la gestión del conocimiento, explique el modelo SECI.

Según Nonaka y Toyama, la creación del conocimiento en la empresa se lleva a cabo en cuatro
etapas:

- Socialización: La creación de conocimiento comienza con la socialización, proceso de

compartir y generar nuevo conocimiento tácito (“saber hacer”) a través de la experiencia

38
 directa e interacción social del día a día. Los empleados acumulan y comparten conocimiento
tácito del entorno a través de las actividades del día a día de la empresa.
- Externalización: El conocimiento tácito es posteriormente convertido en conocimiento
explícito (información) a través del proceso de externalización. Con este proceso, el
conocimiento puede ser compartido con otros individuos para convertirse así en la base de
nuevo conocimiento (conceptos, imágenes o documentos escritos) Durante la
externalización los individuos discurren e intentar racionalizar y dar forma al mundo que les
rodea. El diálogo es la herramienta clave.
- Combinación: En la fase siguiente, el conocimiento explícito es recolectado tanto del
interior como del exterior de la organización, y es editado o procesado para formar un
conocimiento explícito más complejo y sistemático. Esto es lo que se conoce como proceso de
combinación el cual permite que el nuevo conocimiento explícito sea diseminado por toda
la organización. En esta etapa, son útiles el uso creativo de las redes informatizadas de
comunicación y las bases de datos a gran escala.
- Internalización: Finalmente, el conocimiento explícito creado y compartido por toda la
organización es entonces convertido en conocimiento tácito (saber hacer) por cada uno de los
individuos a través del proceso conocido como internalización a través del cual cada
miembro de la empresa utiliza y aplica de manera práctica este conocimiento, creando así la
base para nuevas rutinas. Esto significa que el conocimiento explícito ha de tomar forma a
través de la acción, de la puesta en práctica y de la reflexión, de manera que pueda
efectivamente convertirse en el conocimiento propio de cada individuo.
El modelo SECI considera que el movimiento entre los cuatro modos de creación/conversión de
conocimiento forma una espiral que amplifica la relación entre conocimiento táctico y explícito.

TEMA 14.
1. Los distintos enfoques teóricos del gobierno corporativo.
Los principales enfoques teóricos (agrupan distintas teorías) en el estudio del gobierno
corporativo de las empresas se agrupan en diferentes perspectivas.:
• El enfoque de los directivos estudia los mecanismos de gobierno que sirven a los intereses
de los altos directivos. Sus teorías proponer formas de gobernar las relaciones entre los
distintos grupos de interés que resulten beneficiosas para los intereses de los directivos y
les protejan adquisiciones hostiles y del control de stakeholders nocivos. Presupone que
los intereses de los directivos en el desempeño de la empresa son “buenos para todos”.
• Las teorías del enfoque shareholders estudian cómo los consejos de administración, los
equipos de dirección, y en general toda la empresa, se convierten en instrumentos al
servicio de los intereses de los accionistas, protegiendo el valor ganado por el propietario.
• El enfoque empresarial propone que la empresa se gobierne con la intención de identificar
cómo y dónde se crea valor a lo largo de toda la cadena de valor. También busca las mejores
maneras de distribuir el valor creado por la empresa entre sus stakeholders.
• Según el enfoque stakeholders los mecanismos de gobierno que se implanten
eterminarán cómo se definen y se representan los intereses de los distintos actores
involucrados en la empresa. De acuerdo con este enfoque, el gobierno corporativo es el
resultado de las interacciones entre los distintos stakeholders, principalmente propietarios,
altos directivos y consejeros, pero también empleados, clientes y proveedores, entre otros.
Cada uno de ellos intentará desarrollar mecanismos de gobierno con los que pueda ejercer
control sobre los procesos de decisión de la empresa.

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2. Comparación entre los diferentes enfoques Teóricos.
La Teoría de la Agencia es la que mejor representa a los enfoques unitarios. Esta teoría, aplicada a los
temas de gobierno corporativo, se preocupa de analizar e intentar resolver los problemas de agencia
que surgen entre los propietarios (principales) y la alta dirección (agentes). En las empresas con
separación entre propiedad y gestión, los propietarios (a menudo accionistas) eligen a un consejo de
administración para que éste contrate a un equipo de altos directivos que, a su vez, se encargará de
dirigir el día a día de las actividades de la empresa. Sin embargo, estos altos directivos posiblemente
estén más interesados en su bienestar personal que en el de los propietarios. La Teoría de la Agencia
sugiere que se han de trabajar las relaciones de agencia, de forma que se alineen más los intereses del
principal y del agente, y esto se consigue incurriendo en los denominados costes de agencia, por
ejemplo, mediante remuneración de los directivos con acciones o con opciones sobre acciones, o
vinculando la remuneración de la alta dirección con el rendimiento a largo plazo de la compañía.
La Teoría Conductista, fundamentada en las aportaciones psicológicas aplicadas al estudio de la
toma de decisiones en la empresa, es un ejemplo de estas teorías conciliadoras (véase tabla) La idea
clave de esta teoría es que los objetivos y decisiones corporativas son el resultado de la
negociación política entre los distintos actores involucrados en el desempeño de la empresa.
Desde hace décadas existe un intenso debate entre los defensores de la perspectiva de
shareholders (unitaria) y stakeholders (conciliadora) como mejor manera de resolver los problemas
de dirección estratégica a través del gobierno de la empresa. Reconocer y entender la diferencia
entre ambas (véase tabla) es importante pues permite elegir la mejor aproximación a la hora de
diseñar o diagnosticar el gobierno de la empresa.

3. Principales características y argumentos que apoyan la Filosofía Sharholders relativa al Gobierno

Corporativo.

Agencia Conductista.
Unitaria. Conciliadora.

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4. Funciones del Consejo de Administración.

5. Mecanismos para controlar a los altos directivos y su desempeño.

- MECANISMOS EXTERNOS: EL SISTEMA LEGAL.
Cada nación tiene su propio sistema legal de control, reflejo de sus usos y costumbres y de su
cultura y que favorece el desarrollo de cada uno de los diferentes sistemas de gobierno
corporativo. Dicho sistema legal engloba: los límites y penas sobre la responsabilidad de los
administradores de la empresa en su labor de gestión (leyes mercantiles), las regulaciones propias
de los mercados financieros donde las empresas acuden a financiarse (leyes de los mercados
financieros) y los denominados “códigos de buen gobierno”, esto es, normas de “buena conducta”
que cada cultura nacional trata de imponer. Estos códigos combinan recomendación con la
insistencia en la importancia de hacer pública la mayor cantidad posible de información sobre el
gobierno de la empresa.
En España los principales códigos publicados hasta la fecha son: “código de buen gobierno de las
sociedades cotizadas”, “código Unificado”, “informe Aldama”, “código Olivencia” y el Informe del
grupo especial de trabajo de un buen gobierno de las sociedades cotizadas.

- MECANISMOS EXTERNOS: LOS “GUARDIANES”.

Son instituciones o empresas que vigilan y evalúan la gestión de las empresas y mandan a los
mercados señales e información sobre el desempeño de esta gestión para que inversores, clientes
o proveedores sepan con quién están negociando. Son las autoridades reguladoras de los mercados
de valores, los auditores, las agencias de rating, … Los escándalos corporativos, las caídas de
grandes bancos, …sugieren que los guardianes a menudo carecen de independencia de juicio,
competencia y poder para evitar a tiempo el fraude empresarial o el fracaso empresarial.

- MECANISMOS EXTERNOS: LOS MERCADOS.

Los propietarios también pueden ejercer su poder de control y supervisión sobre el equipo
directivo de la empresa a través de los mercados de capitales, por ejemplo, penalizándole
vendiendo sus acciones. Este mecanismo requiere que los mercados de capitales estén muy
desarrollados y sean eficientes y que los accionistas otorguen un gran sentido financiero a su
inversión (diversificación de su cartera de inversiones) lo cual se asocia con el modelo
anglosajón de gobierno corporativo.
Otros stakeholders que no son propietarios también pueden usar los mercados como herramienta
para controlar y premiar o penalizar la dirección o gestión de la empresa en la que están
involucrados (p. ej., un trabajador que opta por trabajar o no en una determinada empresa;
proveedores o clientes pueden rechazar trabajar con una empresa mal gestionada)

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- MECANISMOS INTERNOS: EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.
El consejo de administración es una parte crucial de la estructura organizativa de la empresa, pues
representa el vínculo entre los proveedores de capital (accionistas) y las personas que usan ese
capital para crear valor (los directivos). Los miembros del consejo no deberían tanto controlar o
supervisar a los directivos sino, más bien, deberían mediar en los conflictos de interés entre
propietarios y directivos – o entre otros stakeholders–, favoreciendo los objetivos e intereses que
las leyes y la cultura nacional impongan como prioritarios.

- MECANISMOS INTERNOS: LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS Y EJERCICIO DEL DERECHO A

VOTO.
Las sociedades anónimas están legalmente obligadas a llevar a cabo una reunión anual para sus
accionistas en la cual éstos tienen el poder de ejercer su derecho a voto sobre temas relevantes
como la elección de los consejeros de la empresa, la remuneración de los altos ejecutivos,…

TEMA 15.
1. Concepto de RSC: exposición y elaboración de la pirámide de RSC. Describa las 4 áreas que Carroll
identifica en la pirámide de la RSC.
- Responsabilidades Económicas (ser rentable): Constituyen el primer pilar de esa
pirámide y son la base sobre la que se sustenta el resto de los componentes. Por tanto,
han de cumplirse necesariamente.
- Responsabilidades Legales (cumplir la ley): Es necesario que la empresa cumpla la ley,
entendiendo ésta como la herramienta con la cual la sociedad determina lo que es
comportamiento aceptable e inaceptable.
- Responsabilidades Éticas (ser ético): Se espera que la empresa haga lo que es correcto y
justo, evitando o minimizando afectar negativamente a sus stakeholders.
- Responsabilidades Filantrópicas (ser un buen ciudadano corporativo): Se desea que la
empresa sea un “buen ciudadano corporativo”. Recoge las contribuciones de la empresa a
mejorar la calidad de vida de la sociedad, aportando sus recursos financieros o humanos
para dicha mejora.

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 VENTAJAS RSC:
Porter y Kramer apuestan por lo que denominan “filantropía estratégica”. Entienden que entre la
filantropía pura y el negocio puro puede existir un lugar de convergencia de intereses que incidirá
positivamente tanto en el beneficio social como en el económico. La empresa puede utilizar sus
esfuerzos filantrópicos para mejorar el entorno competitivo en el que actúa.
Estos autores proponen un marco de análisis en dos etapas para identificar las oportunidades
que tiene la empresa de poner en práctica actuaciones de filantropía estratégica:
- Identificar en la cadena de valor los impactos positivos y negativos de su actividad: El
propósito es eliminar todos los impactos sociales negativos (RSC receptiva)
- Comprensión de las dimensiones sociales en el que la empresa actúa (usando el modelo
del “Diamante”): Se trata de categorizar y jerarquizar los impactos sociales de su actividad
para crear una agenda social corporativa explícita que mire más allá de las expectativas
de la Sociedad y se oriente hacia las oportunidades de lograr beneficios sociales y
económicos simultáneamente. Se trata de aplicar una RSC verdaderamente estratégica.
Para Porter y Kramer la RSC estratégica es el medio para lograr el impacto social más
significativo a la vez que se recogen los mayores beneficios empresariales.
La visión de la fundación “Empresa y Sociedad” coincide con la expuesta de Porter y Kramer.
Hay que aspirar a que las empresas cuenten con una cartera de actuaciones en materia de RSC
que tenga el mayor sentido estratégico tanto para la empresa, como para la Sociedad, creando
valor de manera equilibrada entre ambos. Parte de la base que cualquier actuación de la empresa
se puede clasificar según su doble contenido social y empresarial. Ambas categorías, a su vez,
pueden subclasificarse en tres grupos:
- Asistenciales: Esporádicas y poco relevantes (financiación de proyectos).
- Tácticas: Coyunturales o con carácter de prueba o temporal.
- Estratégicas: Forman parte de la responsabilidad y presupuesto de las áreas de
negocio y relacionadas con grupos sociales especialmente relevantes para la empresa.
Se concentran sobre todo en productos y servicios).
Sea cual sea la perspectiva la adopción de criterios de RSC en la gestión empresarial implica, como
ya se ha indicado, formalizar políticas y sistemas de gestión entre otros, en los siguientes
ámbitos:
1. Relaciones con los Accionistas: Establecimiento de principios relativos al gobierno
corporativo según prácticas reconocidas internacionalmente y la adopción de sistemas
de gestión que apoye tales principios.
2. Relaciones con los Empleados: Adopción de políticas y sistemas de gestión de acuerdo
con los convenios de la OIT (Organización Internacional Trabajo) y la Declaración
Universal de Derechos Humanos; emisión de códigos de conducta; aplicación de
programa de conciliación de vida laboral y familiar, de seguridad y salud en el trabajo,
de igualdad de oportunidades, etc.
3. Gestión del Medio Ambiente: Existencia de una política medioambiental formal
aplicable a las actividades de la organización y de un sistema de gestión que la apoye
4. Relaciones con los Clientes: Políticas formales en el ámbito de la calidad, satisfacción
de clientes y prácticas de marketing y promoción. Clave en este campo es la relación
de la empresa con los legisladores en el ámbito de defensa de la competencia.
5. Relaciones con los Proveedores. Implica extender la cultura de RSC a su cadena
de proveedores y establecer mecanismos de seguimiento de su cumplimiento.

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2. Programas de acción social.
• Productos y Servicios: donación o venta a precios especiales de productos y servicios;
servicios en condiciones especiales para personas desfavorecidas o en situación de exclusión;
• En Colaboración con Empleados: apoyo al voluntariado; financiación conjunta; antiguos
empleados.
• Integración Laboral: contratación de personas con discapacidad o en riesgo de exclusión;
compra de productos a centros especiales de empleo y empresas de inserción; compra
preferente a pequeños proveedores locales; etc.
• Financiación y patrocinio: financiación de proyectos; patrocinio o inserción de publicidad
en actividades de organizaciones sociales con visibilidad pública.

3. Vinculaciones de la RSC con la reputación de la empresa.

El concepto de RSC está ligado necesaria e intensamente al de reputación de la empresa. La
reputación se sustenta en la percepción que sobre la empresa tiene el mercado o el sujeto que
emite el juicio y que, al menos en parte, está condicionada por la propia actuación de la empresa
en materia de RSC.
La reputación corporativa es una característica general de la organización que refleja hasta qué
punto la empresa es percibida como “buena” o “mala” (la buena reputación genera confianza
y seguridad; la mala no) y que:
1. Se sustenta en la percepción y creencias que se tiene sobre la empresa y,
2. Viene determinada por la calidad de los esfuerzos previos que ha realizado la empresa.

Las Seis Dimensiones y los 20 Atributos de la RSC

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