Implicaciones estratégicas de la RSE y

análisis de los stakeholders

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

La responsabilidad de la empresa será mayor o menor en funció n del nú mero de

asuntos que se relacionan con ella y su naturaleza. Carroll distingue 4 componentes de
la responsabilidad de la empresa:
1. Responsabilidad econó mica: el fin de las
organizaciones empresariales es
proveer de bienes y/o servicios a los
consumidores a cambio de un precio
justo. Así su objetivo de naturaleza
econó mica es el primero en notarse.
2. Responsabilidad legal: las
organizaciones deben actuar de acuerdo
al marco legal de la sociedad en la que se
encuentran.
3. Responsabilidad ética: engloba todas las
expectativas y consideraciones de lo que
es justo/moral que tienen aquellos que
se relacionan de forma directa o
indirecta con la empresa.
4. Responsabilidad filantró pica: se espera
que las empresas actú en en favor de
mejorar el bienestar del entorno y la sociedad que la rodea (sin ser obligatorio o
necesariamente antiético que no lo hagan).

Definició n de RSE segú n Davis: “las decisiones y acciones tomadas por razones que, al
menos parcialmente, se encuentran má s allá de los intereses econó micos y técnicos de
la empresa”.
Así, se plantea que las empresas pueden tener intereses y competencia sobre asuntos
sociales, que van má s allá de su actividad productiva y comercial. El reconocimiento de
la interacció n entre empresa y sociedad existe desde principios del siglo XX. Si bien
sufrió altibajos durante la depresió n de 1930 y luego en la Segunda GM, resurge con
fuerza en los añ os 50.

La idea principal de la RSE se basa en la obligació n que tienen las empresas de mejorar
el bienestar social. Algunas empresas reconocen esa obligacion voluntariamente y otras
lo hacen bajo la cohersion de autoridades publicas y leyes impuestas, pero la idea esta
en llevar el comportamiento corporativo a un nivel superior que se alinea no solo con
los criterios economicos y legales sino tambien con las normas, valores y expectativas
sociales existentes en la epoca.

|Visiones en contra de la RSE:

Adam Smith (1776): sostenía que la bú squeda del interés individual llevaba,
necesariamente, al interés pú blico y al bienestar social generalizado. Lo denominado
“mano invisible” del mercado.
Levitt (1958): quien enfatizaba que la responsabilidad social dependía de los gobiernos
y no de las empresas.
Milton Friedman (1970): segú n él, la responsabilidad social de los representantes de las
empresas debía focalizarse en hacer tanto dinero para los accionistas como fuera
posible, ya que al destinar recursos a otra causa iría en contra de los resultados
econó micos buscados. Ademá s, consideraba que las empresas no ofrecerian una ayuda
mejor que la que podían ofrecer otros donantes.|
Dado que el impacto de la actividad empresarial afecta no solo en lo econó mico sino
también en lo social y medioambiental, se ha ido reconociendo que su responsabilidad
debe también enfocarse en esos á mbitos. Así lo sostienen Porter y Kramer (2003), que
opuesto a lo dicho por Friedman, afirman que la falta de intervenció n de las empresas
en los asuntos sociales es insostenible por 2 motivos; que los objetivos sociales y
econó micos NO son opuestos, y por otro lado, las grandes empresas cuentan con
mayores recursos que ONGs y donantes particulares, lo que hace que puedan ofrecer
una ayuda muy significativa.

Respuesta empresarial e impacto social

Una vez que las empresas asumen su rol de responsabilidad social, resulta necesario
medir qué capacidad tiene cada empresa de responder a las presiones sociales y có mo
hacerlo. Es por este motivo que la RSE usualmente va acompañ ada de la respuesta
social corporativa o empresarial. Las posturas que una empresa puede tomar se
clasifican como:
- reactiva: negar la responsabilidad y hacer menos de lo requerido;
- defensiva, admitir la responsabilidad pero luchar contra ella haciendo lo mínimo
requerido;
- acomodaticia: aceptar la responsabilidad y hacer todo lo requerido;
- o proactiva: anticipar la responsabilidad y hacer má s de lo requerido.
El proceso de la respuesta s.c se compondrá de la identificació n de los grupos de interés
de la empresa (stakeholders) y de qué responsabilidad se tiene hacia cada uno de ellos,
y el aná lisis de las demandas sociales.
El impacto social de una empresa tiene doble naturaleza, o sea, puede ser negativo
(contaminació n, productos nocivos, corrupció n, y todo aquello que ha dado origen a la
RSE) pero también puede ser positivo (satisfacció n de necesidades por bs. o ss. ,
creació n de empleo y riqueza, innovaciones tecnoló gicas, etc.).
La RSE junto con la respuesta social c. y los impactos sociales generados conforman el
desempeñ o social, el cual aborda la relació n existente entre la empresa y su entorno
social.

Relación entre acción social y resultados empresariales

La pregunta siempre fue como cumplir con los objetivos econó micos y sociales a la vez
sin limitar uno o el otro. Parecen ser intereses contrapuestos, ya que usar los recursos
para uno de ellos implica limitar al otro y viceversa. Sin embargo, las empresas deben
tener un propó sito social que esté alineado con sus intereses econó micos de largo plazo,
ya que a veces, puede ser la ú nica forma de alcanzarlos.

Las acciones sociales pueden, aunque no necesariamente, ayudar a conseguir mejores

resultados econó micos. Si bien las inversiones empresariales só lo producen beneficios
para la empresa, careciendo de interés social, y las contribuciones benéficas no
relacionadas al negocio solo generan beneficios sociales y ningun incremento del
beneficio empresarial; es posible adecuar la estrategia de la empresa convergiendo los
intereses econó micos y sociales de forma correcta para que se impactan mutuamente de
forma positiva en un círculo virtuoso.

Matriz de la Virtud
Esta matriz sirve para comprender la fuerza de la RSE y su naturaleza estratégica. Los
dos cuadrantes inferiores de la matriz se denominan “base social” y se conforman por
las normas, costumbres y leyes que gobiernan la prá ctica corporativa; y có mo sirven
para mantener o reforzar el valor de los accionistas:
Elecció n: por un lado, por ejemplo, iniciativas de reciclado pueden bajar los costos y
aumentar la productividad. Al ser beneficioso para todas las partes involucradas, se
terminan adoptando como costumbres o normas sociales (cuadrante inferior izquierdo
de la matriz).
Conformidad: por el otro, los gobiernos se proclaman defensores de los intereses de la
sociedad y desarrollan leyes en su favor. Así, la empresa debe cumplir con dichas leyes,
lo que significa un compromiso social, a la vez que va de la mano con los intereses de los
accionistas, quienes quieren evitar sanciones y mantener la reputació n de la empresa
(cuadrante inferior derecho de la matriz).

Estos dos cuadrantes se relacionan entre si ya que a veces los primero se termina
transformado en el segundo después de alguna nueva disposició n legal.
Los dos cuadrantes superiores de la matriz se denominan “frontera” y en ella se
incluyen las actividades que mejoran la acció n social de la empresa sin garantizar que
hará lo mismo en los beneficios econó micos de los accionistas.
Frontera estratégica: incluye actividades que podrían añ adir valor a los accionistas al
generar reacciones positivas de los grupos de interés (stakeholders). Estas acciones se
toman bajo el supuesto a largo plazo de que generará n beneficios y aumentaran el valor
de la empresa (cuadrante superior izquierdo).
Frontera estructural: engloba las actividades de beneficio social que no tendrá n un
impacto positivo sobre los beneficios de la empresa y por lo tanto, carecen del interés
de los accionistas. O sea, acciones altruistas y orientadas ú nicamente al bien comú n
(cuadrante superior derecho).
Estos dos cuadrantes tienen en comú n la indefinició n de las consecuencias que tendrá n
dichas acciones. Mientras que las primeras no son claramente beneficiosas, las segundas
no son claramente perjudiciales ni neutras.

Visión estratégica de la RSE

La estrategia corporativa y la estrategia de negocio son los dos niveles bá sicos de
estrategia que contribuyen a alcanzar el objetivo fundamental de la empresa.
La estrategia corporativa es la encargada de decidir en qué negocio o negocios va estar
involucrada la empresa, es decir, donde competirá y realizará su actividad.
Por otro lado, una vez definido el á mbito de competencia de la empresa, se debe decidir
de qué manera va a competir, o sea, en que se va a basar la empresa para alcanzar una
ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo. De esto se encarga la estrategia de
negocio o competitiva. La posició n competitiva de una empresa va a depender de 2
dimensiones: el grado de diferenciació n con relació n al resto de las empresas que
cubren la misma necesidad en el mismo mercado y el grado de eficiencia relativa o nivel
relativo de costos. La consecució n de estas 2 dimensiones dependerá de la adecuada
utilizació n de los recursos disponibles en la empresa.
La RSE es una parte importante de ambas estrategias , ya que en la mayoría de los casos,
la asunció n de RS por parte de las empresas se da en relació n a la consecució n de sus
objetivos estratégicos y no con el altruismo o la moralidad.
Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, la RSE debe tenerse en cuenta a la
hora de decidir los negocios por los que va a optar la compañ ía. Hay actividades que
desde la RSE serían rechazables y otras que aumentarían el beneficio econó mico tanto
como el social. Ademá s, determinadas políticas de compromiso social pueden mejorar el
contexto competitivo de algunos de los negocios, haciéndolos má s atractivos.
Por otro lado, la RSE también influye en la estrategia competitiva ya que, por ejemplo,
acciones socialmente responsables como el uso de energías renovables puede reducir
costos y aumentar la eficiencia. Sin embargo, la mayor ventaja surge de la diferenciació n
con la competencia, que brindara un reconocimiento especial por parte de los
consumidores y a su vez, llevará a aumentar las ventas.

RSE y estrategia corporativa

Restricción de actividades

Las actividades que una empresa vaya a desarrollar deben adecuarse al entorno social
en el que se encuentra, ya que en cada lugar del mundo existen distintos há bitos de
consumo, culturas, creencias y valores morales que influyen directamente en ella y la
visió n que la sociedad tendrá de la empresa. Lo que una sociedad valora puede ser
repudiado por otra y así.

Desarrollo de nuevas actividades

Es una buena estrategia de negocios involucrarse en nuevos mercados grandes que
ofrecen nuevos consumidores. El interés se centra en las regiones má s pobres del
planeta y la població n con menos recursos. Esta idea se sustenta en 4 premisas:
1. Si bien los ingresos individuales de la població n objetivo son bajos, el poder
agregado de compra de dichas comunidades es enorme.
2. Dada la escasa capacidad de ahorro que tienen, concentran su consumo en
bienes menores que satisfacen sus necesidades de mejorar su calidad de vida de
manera inmediata.
3. El crecimiento demográ fico ocurre en matyor medida en los países pobres, por lo
que existe una gran concentració n de la població n en grandes nú cleos, lo que da
a las empresas acceso a millones de potenciales nuevos consumidores.
4. Las nuevas tecnologías de la informació n son de gran ayuda a la hora de
establecer el comercio.

Influencia sobre el contexto competitivo

El contexto competitivo de una empresa está constituido por cuatro elementos
interrelacionados del entorno empresarial local que configuran la productividad:
1. Las condiciones de los factores: la productividad de una empresa depende de la
disponibilidad de mano de obra especializada, instituciones científicas y
tecnoló gicas de calidad, recursos naturales e infraestructuras físicas adecuadas.
Por lo que, si la empresa decide desarrollar programas que fomenten y apoyen a
su vez el desarrollo de esos factores, no solo estaría brindando un beneficio a la
sociedad sino que también lo haría para sí misma.
2. Las condiciones de la demanda: Las empresas que disponen de una demanda
amplia y conocedora de un determinado producto hace que deban hacer un
esfuerzo extra para mantenerse al día con las actualizaciones y continuos
cambios en el gusto de los consumidores. Lo que también les da un mayor nivel
 de competitividad frente a otras empresas de otros lugares. Así, una apuesta
social como hacer conocer su producto a través de donaciones, sirven para
incentivar una futura demanda y formar potenciales consumidores.
3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la competencia ejerce una
influencia fundamental en la productividad de las compañ ías. Cuanto mayor sea
la rivalidad, intentaran ser má s eficientes, mejoraran su calidad y servicio,
innovaran, etc. También competirá n en las decisiones de cará cter social que
tomen, así como el apoyo a asociaciones que buscan impedir la corrupció n, lo
que hará del mercado un lugar má s propicio para nuevos negocios.
4. Sectores relacionados y complementarios: cualquier tipo de ayuda social que
ademá s apoye el desarrollo de los sectores relacionados o complementarios de
una empresa hará que esta misma pueda mejorar sus propios bs. y ss.

RSE y estrategia competitiva

La estrategia competitiva basada en la diferenciació n busca que los productos de
determinada empresa sean percibidos como ú nicos en el mercado. Si los consumidores
asumen que los productos son diferentes, aceptaran un precio diferente también. Pero
la diferenciació n no está solo en el producto sino también en la empresa que lo ofrece (y
có mo esta se comporta social y medioambientalmente, así como también en relació n a
sus empleados, etc.) y en el propio mercado.
La RSE es cada vez má s valorada por los consumidores y es un atributo importante a la
hora de adquirir bs. o ss., estando dispuestos a pagar un precio mayor por productos
responsables socialmente.

Empresa y Stakeholders

Visión de la empresa en función de sus stakeholders

Stakeholders: “son aquellos grupos sin cuyo apoyo la organizació n dejaría de existir”,
“cualquier grupo o individuo que pueda afectar el logro de los objetivos de la empresa o
se pueda ver afectado por el mismo”.
Los principales stakeholders son: consumidores, proveedores, competidores y grupos
organizados (órganos gubernamentales, sindicatos, asociaciones interempresariales).

Visión neoclásica de la empresa

Esta visió n estudia a la empresa como institució n econó mica situada entre los mercados
de factores y los mercados de productos, siendo la empresa la responsable de
transformar inputs en outputs con el objetivo empresarial de maximizar sus beneficios
para el propietario, quien también es el directivo. El precio se determina por el libre
juego de la oferta y la demanda. Este modelo se limita a adaptarse a las condiciones del
mercado y resulta insuficiente para conceptuar la organizació n empresarial actual.

Visión directiva de la empresa

El desarrollo de los factores (tamañ o de la empresa, tecnología, etc) trajo consigo la
necesidad de abordar la actividad empresarial de forma eficiente y competitiva por lo
que se dio una separació n entre propiedad y control. Los directivos y los propietarios se
distinguen y ahora el rol del directivo es encargarse de satisfacer simultá neamente los
intereses de los propietarios, trabajadores, proveedores y clientes.

Visión de la empresa en función de sus stakeholders

Los directivos se enfrentan a cambios internos y externos. Los cambios internos se dan
en los grupos de consumidores, clientes, proveedores y propietarios. mientras que los
externos influyen en las relaciones establecidas con los grupos anteriores, y se dan por
agentes que se encuentran en el entorno de la empresa, tales como administraciones
pú blicas (gobierno), sindicatos, grupos ecologistas, competencia interna y de otros
países, medios de comunicació n, representantes de los consumidores, organizaciones
de la comunidad local y grupos especiales de interés.
A su vez, los grupos de stakeholders pueden subdividirse y ademá s se relacionan entre
sí, no solo con la empresa.

Atributos de los stakeholders y tipología resultante

Las 3 variables que identifican a un stakeholder son: poder, legitimidad y urgencia.
- Poder: cuando una de las partes implicadas tiene la facultad de imponer a la otra
su voluntad.
- Legitimidad: percepció n o asunció n generalizada de que las acciones de una
entidad son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de un sistema social de
normas, valores y creencias.
El poder y la legitimidad otorgan autoridad a quien dispone de ambos.
- Urgencia: se sustenta sobre 2 elementos, uno es la sensibilidad del stakeholder
ante los retrasos que pueda haber en la atenció n de sus exigencias, y por otro
lado, la importancia que concede a estas reclamaciones.

La posesió n de uno o varios de estos atributos por parte de un stakeholder determinará

la importancia o prioridad que el mismo va a tener para la empresa con la que se
relacione. Aquel que no posea las 3 características no es un stakeholder porque no
puede afectar las acciones de la empresa ni se verá afectado por las mismas.

Los stakeholders pueden agruparse en 3 modalidades:

 - Latentes: los que poseen solo 1 de 3 atributos, y disfrutan de menor relevancia.
segú n el atributo que poseen se denominan inactivos (poder), discrecionales
(legitimidad) o exigentes (urgencia).
- Expectantes: poseen 2 de 3 atributos y su actitud será má s activa, por lo que su
relació n con la empresa es mayor. segú n los atributos que posean pueden ser
dominantes (poder y legitimidad), dependientes (urgencia y legitimidad) o
peligrosos (poder y urgencia).
- Definitivos: tienen los 3 atributos y reciben atenció n inmediata por parte de la
empresa.

Stakeholders como receptores de acción social

El rasgo principal de la RSE es poner ahora el énfasis en la satisfacció n de aquellos

stakeholders que habían sido menos considerados, bá sicamente comunidad y
empleados, frente a los propietarios, cuyos objetivos constituyen la principal
preocupació n hasta el momento.
Es necesario considerar el impacto econó mico que pueden tener los asuntos sociales, a
la vez que se tiene en cuenta el posible efecto social de los asuntos econó micos.