Índice – Trabajo en Equipo

Objetivos
Metodología
Introducción

Capítulo 1
1.1 La integración grupal
1.2 Concejos para la selección de miembros de grupo de trabajo
1.3 Etapas de integración de grupos de trabajo
1.4 Las 7 conductas de integración de grupos

Capítulo 2
2.1 Tipos de grupos de trabajo en la empresa
2.2 Según el nivel de formalidad
a) Grupos formales

I. Grupos de mando
II. Grupos de tarea

b) Grupos informales

I. Grupos de interés
II. Grupos de amistad
III. Factores determinantes de los grupos informales
IV. Beneficios de los grupos informales
V. Perjuicios de los grupos informales

2.3 Según su nivel de permanencia en la organización

a) Grupos permanentes

I. Grupos directivos: elaboran planes y toman decisiones.

II. Grupos de ejecutivos y mandos intermedios: ponen en práctica las
directrices establecidas por los grupos directivos.
III. Grupos especialistas: dan servicios a los grupos antes mencionados.
IV. Grupos de trabajadores: realizan tareas concretas

b) Grupos temporales

I. Comités temporales o grupos Ad Hoc

II. Grupos para estudio de proyectos
III. Grupos de negociación

2.4 Según la forma de administración

a) Grupos administrados en forma tradicional
b) Grupos Autodirigidos

2.5 Etapas de desarrollo de los grupos

2.6 Cuándo recurrir a un grupo de trabajo
2.7 Eficacia y eficiencia del trabajo en grupo

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2.8 La toma de decisiones en grupo
2.9 Características de los grupos de trabajo eficientes
2.10 Las normas grupales
2.11 La dirección del grupo

Capítulo 3
3.1 Equipos de trabajo
3.2 Diferencias entre grupos y equipos
3.3 Características adicionales de los equipos
3.4 Establecer la disciplina de Equipo de trabajo
3.5 El trabajo en equipo se basa en las 6 C
3.6 Condiciones necesarias para conformar un equipo de trabajo
3.7 Los equipos de alto rendimiento aplican Empowerment
3.8 Los roles dentro de los equipos de trabajo
3.9 El integrador administrativo
3.10 Negociación dentro de los equipos de trabajo
3.10.1 Diferentes modalidades de relación dentro de los equipos
3.10.2 Perder – Ganar o la historia de una víctima
3.10.3 Ganar – Perder, la filosofía del autoritario
3.10.4 Perder – Perder o la filosofía de la guerra
3.10.5 Ganar – Ganar y los vasos comunicantes
3.11 Conductas eficaces de los equipos
3.12 Problemas de los equipos
3.13 Ventajas de los equipos
a) Para los individuos
b) Para las organizaciones
3.14 Desventajas del trabajo en equipo

Capítulo 4
4.1 El tratamiento de los conflictos dentro de los equipos
4.2 Reacciones posibles frente a la detección del conflicto
4.3 Cómo dirimir conflictos en un equipo
4.4 Diagnóstico del conflicto

Capítulo 5
5.1 La toma de decisiones en grupos
5.2 Evaluación de la eficacia del grupo
5.3 Las reuniones de equipo
5.3.1 Beneficios y desventajas
5.3.2 Animación S.E.R.
5.3.3 La autoevaluación del animador
5.3.4 Las reglas para la conducción de reuniones eficaces
5.3.5 Necesidades y funciones del moderador en las reuniones de equipo
5.4 Participación en el trabajo en equipo
5.4.1 El papel del animador
5.4.2 Liderazgo vs. Animación
5.5 Mejoras en equipos de trabajo
5.6 Generación de soluciones creativas
5.6.1 La selección del grupo
5.6.2 La complementariedad de los participantes

2
 5.6.3 Concejos para gestionar la sesión
5.7 Herramientas de gestión de información
5.7.1 Matriz
5.7.2 Técnica de Grupo Nominal
5.7.3 El QQCCDP-C Qué, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué y cuánto.
5.7.4 El minuto Geiser
5.7.5 El diagrama Causa – Efecto
5.7.6 El diagrama de Pareto
5.7.7 El cuestionario
5.7.8 Parámetros
5.8 Dinámicas de Animación de Grupos y Equipos
5.8.1 Autopresentación
5.8.2 Entrevista y presentación
5.8.3 Philips 66
5.8.4 Diálogos Simultáneos
5.8.5 Dramatización o Role Playing
5.8.6 Discusión Dirigida
5.8.7 Estudio de Casos
5.9 El proceso de toma de decisiones
I. Predefinición
II. Recogida de información
III. Definición del problema
IV. Formulación de criterios de valoración
V. Formulación de alternativas
VI. Valoración de alternativas
VII. Caso especial – La resolución de problemas y la decisión en grupo
Apéndice 1 – Casos
Apéndice 2 – Evaluación y Claves de corrección
Glosario
Bibliografía

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Objetivo general:

Capacitar en conceptos y entrenar en las mejores prácticas en relación al trabajo en

grupo y equipo, a fin de colaborar en la mejora de la interacción y en la solución de las
situaciones conflictivas cotidianas

Objetivos de aprendizaje:

Desarrollar las habilidades necesarias para:

 Mejorar los procesos de comunicación dentro del equipo y con las demás áreas.

 Identificar su propio rol dentro del equipo y las formas más eficaces para
comprometer a la gente en el logro de los resultados.

 Trabajar los factores que propician la constitución de un fuerte equipo de

trabajo, y las dificultades que se pueden atravesar.

 Reflexionar sobre los marcos de negociación necesarios para la resolución de

conflictos en grupos y equipos.

 Ejercitarse en escuchar y dar respuestas a las inquietudes surgidas en la tarea

cotidiana, en orden a lograr el objetivo de todo el equipo, no sólo el propio.

 Adquirir herramientas nuevas que le permitan incorporar mejoras en la gestión

de los equipos de trabajo

Metodología

Se aplicarán diversos recursos. La presentación de conceptos será siempre

explicada detalladamente, y seguida de ejemplos que clarifiquen en un marco
realista el concepto explicado. En los casos en que amerita, se han incluido también
gráficos explicativos.

Los ejercicios incluidos en el Apéndice permiten al estudiante aplicar el marco

conceptual trabajado en el curso a su realidad cotidiana, analizando la situación
particular de sus grupos o equipos de trabajo mediante preguntas orientadoras.

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Introducción

Desde hace unos años las grandes corporaciones han comenzado a entender la
importancia de entender y aplicar el trabajo en grupos y equipo. Los beneficios
que se han reportado por desarrollar tareas dentro de equipos de trabajo
incluyen, entre otros:

 Ahorro en los costes.

 Crecimiento superior al pautado en los objetivos.
 Mayor seguridad de los empleados con sus tareas.
 Consolidación de redes de apoyo dentro de la oficina.
 Impacto positivo en el clima de trabajo.
 Mayor aprendizaje y comprensión de las tareas de toda la organización.
 Mejoras en la calidad de la producción.

Por este motivo, el funcionamiento de los equipos de trabajo es una preocupación

creciente en la alta gerencia y dirección de las empresas.

El verdadero equipo tiene todo el potencial como para mejorar el desempeño de los
pequeños grupos en todos los niveles de la empresa, y su versatilidad está a tono
con la velocidad en que se producen los cambios en el contexto de mercado y la
intensa competencia.

Sin embargo, para muchas empresas, los equipos representan una carga de
frustraciones y desilusiones. Los esfuerzos carentes de disciplina que siguen
caracterizando al trabajo en equipo de la mayoría de las empresas, rara vez
cumplen con las expectativas pautadas y generan sobrecarga de trabajo.

Este curso le proporcionará las bases para que pueda comprender y aplicar las
técnicas propias del desarrollo y liderazgo de equipos de trabajo dentro de su
empresa con resultados exitosos.

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Capítulo 1

1.1 La integración grupal

Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto. Es necesario que exista tiempo
suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas,
solucionar problemas con determinadas técnicas, que los miembros potenciales
presentan el nivel de calificación técnica adecuado, que poseen capacidad de relación
interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la comunicación
necesaria.

La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común
y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la
cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.

Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para
qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién
cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos
relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus
miembros de acuerdo con sus necesidades?

No hay una razón exclusiva para que los individuos se unen en grupos. Algunas de
las razones más importantes para que las personas formen grupos son:

 Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de

"estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y
resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.
 Estatus: Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a
los miembros reconocimiento y una posición.
 Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es
decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un
grupo, también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.
 Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les
gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas
estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades
de afiliación.
 Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el
individuo solo. Hay una fuerza en la suma.
 Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una
persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos
o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a
un grupo formal.

La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico.

Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una
secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

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1.2 Consejos para la selección de miembros del grupo de trabajo

 Elegir personas que conozcan el producto o servicio y que conozcan la función

en cuestión: ventas, marketing, atención al cliente, etc. Es prudente asegurarse
de que saben también lo que desea el cliente, y que conocen las prácticas y
políticas de la organización.
 Escoger empleados hábiles en la gestión de procesos, en la comunicación verbal
y en la redacción, negociación, gestión de conflictos y relaciones.
 Buscar candidatos que sean capaces de trabajar en equipo y que puedan recopilar
información.
 Buscar personas que sean concienzudas, que muestren flexibilidad en la manera
de comportarse con los demás, que puedan pensar de forma analítica y que
además sean innovadores.

1.3 Etapas de integración de grupos de trabajo

1. FORMACIÓN 2. FORMACIÓN
DE DE
GRUPO SUBGRUPOS

5. REALIZACIÓN 3. CONFLICTOS
Y Y
RESPONSABILIDAD CONFRONTACIÓN
COMPARTIDA

4.
DIFERENCIACIÓN

1. Formación.

En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el
terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros

7
 participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse
realmente parte del grupo.

2. Formación de subgrupos.

Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e

incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.

3. Conflictos y confrontación.

Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia

al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el
liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se
advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

4. Diferenciación.

En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha

confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto
común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto
por parte de sus integrantes.

5. Realización y responsabilidad compartida.

Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y

se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer
y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se
responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del
grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una
parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una
función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad
por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un
equipo de trabajo.

1.4 Las 7 conductas de integración de grupos

La integración de un grupo de trabajo se refleja en siete conductas que se

complementan de tal forma que, al darse uno, se impulsan los demás. El esfuerzo de
integración deberá pasar por todos ellos, una y otra vez. Estas conductas son:

Las rutinas de eficiencia: Los miembros de un equipo integrado tienen prácticas

individuales que se orientan al fin y los valores, hábitos personales que les dan el
boleto de entrada al grupo y establecen una conducta común sobre la que se
construye la integración.

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El disfrute: Los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y los
logros individuales, desarrollando ritos de celebración distintivos, que los cohesionan
y les dan resistencia emocional. Por ejemplo, programar un brindis al completarse
uno de los entregables del proyecto, haciendo ver a todos el impacto que tiene en la
generación de valor e invitándolos a alegrarse por ello, permite a los miembros del
grupo volver sobre ese momento de gozo en medio de la crisis. La costumbre de
inhibir los festejos por no ―ablandar‖ el carácter del grupo tiende a disminuir la
capacidad de las personas para enfrentarse a los retos.

Las disciplinas: El grupo tiene prácticas propias, reglas a las que todos se sujetan y
que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre su posición mientras cada
uno cubre la propia; conforme la presión aumenta, los miembros se sujetan a las
disciplinas en un esfuerzo por llegar juntos. Estas reglas de conducta permiten que
las debilidades de unos sean suplidas por las fortalezas de otros. Revisar
semanalmente el estado del proyecto con los responsables de obtener cada uno de los
entregables ayuda a que todos sepan qué se logra y cómo, permitiendo que cada uno
se sienta confiado al aportar su parte. Suprimir la información de lo que los demás
hacen, en aras de la cuidar ―la confidencialidad del proyecto‖, tiende a generar un
ambiente de desconfianza que inhibe los aportes personales.

El don: La misión es única, el modo de lograrla también. Conforme el equipo

enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno; el orgullo se
convierte en estilo y en mística que los participantes cuidan y promueven. La
desintegración significa pérdida personal, los integrantes agradecen al grupo por
permitirles ser parte. Apreciar al grupo y hacer que otros lo aprecien hace que los
integrantes se sientan parte de un equipo ganador. La mística del perdedor puede
arrancar algunos impulsos basados en la inseguridad, pero tiende a demoler la
confianza personal que se hace indispensable para soportar las fallas propias y,
especialmente, las de los compañeros.

El descubrimiento: El grupo comprende su naturaleza única. Nunca nadie ha

logrado ese objetivo que ellos persiguen, por ello, el logro de la misión significa una
aportación que hará que las cosas no vuelvan a ser como fueron. Impulsar la
iniciativa personal, invitando a los integrantes a ir más allá de lo conocido y lo
probado genera modos de hacer que reditúan en menor costo o tiempo requeridos
para la realización de los entregables. En cambio, imponer la disciplina a toda costa,
tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad a la del integrante que tiene menor
capacidad.

La conciencia de límite: Cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de pronto

frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una oportunidad de
lograr el resultado. Esta claridad obliga a la excelencia, dado que cada instante
perdido aleja el éxito. La inmensidad de la tarea impone la economía de recursos y la
necesidad de apoyarse en el otro. Establecer hitos intermedios, que adelantan la
presión que habrá al final del proyecto, es útil para educar en la conciencia de límite.
Olvidar el proyecto hasta que falten unos pocos días para la entrega final hace que
los participantes aflojen el ritmo y no tengan capacidad para el último esfuerzo.

El servicio: La organización necesita del equipo, unos integrantes requieren de los

otros. Por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer

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sirviendo, siendo útiles. Hay un sentido vocacional en la misión, hay que lograr el fin
porque el fin es útil, el modo de lograrlo hará del grupo una leyenda, que lo
convertirá en un ejemplo de integración y de logro. Divulgar el valor del fin al
tiempo que se asigna la tarea, argumentando su importancia en función de la utilidad
que tendrá para los demás el logro individual, va orientando a los participantes hacia
el servicio. Imponer la tarea en función del premio o del castigo, generará egoísmos
suficientes para destruir al grupo.

Ante la exposición de los siete movimientos anteriores, surge siempre el deseo de

querer organizarlos en un proceso y establecer a priori un cierto orden entre ellos. No
es posible dar secuencia a los movimientos, al menos no es posible proponer una
organización general aplicable a todos los grupos en cualquier momento de su vida.
El proceso de integración de un grupo humano siempre es caótico. Quien pretenda la
integración de una comunidad debe proceder más como artista que como científico,
descubriendo, a partir de la profunda comprensión de la situación de las relaciones y
de las personas que conforman al grupo, lo que integra en un cierto momento y
desintegra en otro.

Además, el proceso es un continuo, nunca terminamos de integrar al grupo. En

sentido estricto, no hay grupos integrados, sino grupos suficientemente integrados;
esto es, comunidades humanas con las rutinas de eficiencia indispensables, que
celebran y gozan los triunfos que merecen celebrarse, con la disciplina necesaria, con
una mística suficientemente fuerte, que arriesgan lo que tienen que arriesgar y
anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se persigue.

Sería imprudente decir que el grupo ya está suficientemente integrado, nunca se sabe
la magnitud de la presión que el equipo enfrentará hasta que esto sucede. De ahí que
no quede otra opción que convertir las acciones de integración en un esfuerzo
permanente y en cierto sentido desinteresado, como si fuera un fin en si mismo, de
manera que al presentarse la necesidad, se haya hecho todo lo posible para que el
grupo responda como una sola persona.

Se trata entonces de entender el momento del grupo con la inteligencia y con el

corazón, para determinar sin en un caso hace falta insistir en el fin y el servicio, o en
el límite y los riesgos, o bien en el orden y la disciplina; si hace falta edificar la
mística, o impulsar el descubrimiento, o si se impone celebrar los éxitos para reforzar
la resistencia emocional de los integrantes.

10
Capítulo 2.

2.1 Tipos de grupos de trabajo en la empresa

Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el

ámbito cotidiano dentro de una empresa o corporación, involucra conceptos como la
colaboración, la clasificación de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y,
sobre todo, organización. La empresa y el personal que trabaja en ella utilizan estas
herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los
productos o servicios que ofrecen, obteniendo un mayor beneficio económico.

Los grupos que operan dentro de las empresas pueden clasificarse según diferentes
parámetros.

2.2 Según el nivel de formalidad

Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional , define a un grupo

como un conjunto de dos o más personas que se relacionan, son
interdependientes, y se han reunido para conseguir objetivos específicos.

Si bien esta definición es en cierta medida precisa, resulta vaga para abarcar los
diferentes grupos que pueden existir dentro de la organización. Por tal motivo,
Robbins define un parámetro para lograr una clasificación específica de diversas
tipologías de grupo presentes frecuentemente en las organizaciones.

El parámetro crítico para Robbins es el grado de formalidad de los grupos.

Formal / Informal

Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura

organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En
estos grupos, los comportamientos en los que uno debería comprometerse están
estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Por ejemplo, los seis
miembros que forman una tripulación de vuelo conforman un grupo formal.

a) Grupos Formales

Dentro de los grupos formales se definen subcategorías.

I. Grupos de Mando

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la organización.

Está compuesto por subordinados que reportan directamente a un determinado
jefe. Por ejemplo, el director de una empresa y los 6 gerentes que reportan a él
forman un grupo de mando.

II.Grupo de Tarea

Los grupos de tarea, que también están determinados por la organización,

representan la asociación de aquellos que se unen para culminar un trabajo

11
 encomendado. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea no terminan con el
superior jerárquico inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones de mando.
Por ejemplo, si se produjo un robo dentro de una empresa y se sospecha que el
responsable es un empleado de la misma, se requiere la coordinación del jefe de
la persona, el jefe o gerente de recursos humanos, el director, el personal de
seguridad, la recepcionista que controla los accesos del personal a la empresa,
etc. Esta formación constituirá un grupo de tarea.

Debe observarse que todos los grupos de mando son también grupos de tarea, pero,
como estos últimos pueden abarcar varios departamentos o unidades de la
organización, no todos los grupos de tarea son grupos de mando.

Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal está
oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico. La
organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que
normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.

b) Grupos Informales

En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas

formalmente ni determinadas por la organización; sino que aparecen en respuesta a
la necesidad de contacto social.

I. Grupo de interés:

Empleados que forman parte o no de un mando único o un grupo de tareas,

pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: por
ejemplo, los empleados que se unen para defender a un empleado despedido;
aquellos que arreglan alternar sus vacaciones; quienes tratan de mejorar sus
condiciones laborales, forman una entidad que atiende a su interés común.

II.Grupos de Amistad

Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros

individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas
formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden
frecuentemente fuera de la situación de trabajo, se basan en una característica
común, por ejemplo, la edad, el estado civil, el origen, la simpatía por un equipo
de fútbol, etc.

Para el autor, los grupos informales prestan un servicio muy importante a las
organizaciones, porque satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a
las interacciones que resultan por la proximidad física o la ejecución de las tareas, se
observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como
jugar al fútbol, trasladarse en grupo del trabajo a la casa, compartir los

De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) los grupos
informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman
espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin
ningún aval organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría

12
de los grupos formales. Los grupos informales ayudan a menudo a las personas a
realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial
de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las
líneas de autoridad fórmales no proporcionan.

Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los
grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como
respuesta a necesidades sociales.

III. Factores determinantes de los grupos informales

Son varias las razones que explican la aparición y desarrollo de los grupos informales
dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los
integrantes de los mismos, como características de la propia organización.

Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los
siguientes:

 Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la
coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempeñar la misma
profesión.
 Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
 Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas.
 Consenso entre los integrantes.
 Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de
sus miembros.

Los grupos informales aportan incuestionables beneficios, y no solamente para los

sujetos que forman parte de ellos, sino también, por paradójico que resulte, para la
propia organización.

IV. Entre los posibles beneficios que aporta

Constituye un canal de comunicación útil que facilita, además del establecimiento de

contactos, conocer y aprender más acerca del trabajo y de lo que acontece en el
ambiente. Además, por ser flexibles y espontáneos, permiten afrontar los requerimientos
que plantean determinadas tareas. A su vez, estimulan a los mandos a que planifiquen y
actúen de forma más cuidadosa; facilitan el trabajo y la tarea del mando e incluso
pueden suplir posibles deficiencias de aquel.

Los grupos informales constituyen un medio para contrarrestar el poder, a veces

autoritario y arbitrario, de la organización. En este sentido, promueven relaciones
cooperativas y armoniosas entre departamentos, y proporcionan estabilidad a los grupos
de trabajo.

Los grupos informales cumplen cuatro funciones básicas positivas que son indiscutibles
dentro de la organización.

1. Perpetúan los valores sociales y culturales comunes.

13
 2. Proporcionan satisfacción social, status y seguridad.

3. Ayudan a sus miembros a comunicarse.

4. Ayudan a resolver problemas.

V. Como contrapartida pueden originar ciertos inconvenientes

Entre los de mayor riesgo, figuran la promoción de rumores indeseables; el desarrollo

de actitudes negativas y normas contrarias a las pautas establecidas; la generación de
conflictos interpersonales, intergrupales y de rol; el rechazo y la obstaculización a
algunos miembros de la empresa; la reducción de la motivación.

En algunos casos también pueden facilitar el conformismo de los empleados y

promover resistencias al cambio (en base al convencimiento, la costumbre o la cultura
del propio grupo).

Siguiendo la línea de la clasificación de grupos de trabajo, encontramos otros posibles

parámetros de clasificación.

2.3 Según su nivel de permanencia en la organización

Dentro de esta clasificación se encontrarán los grupos que están destinados a durar
dentro de la organización, y aquellos que se crean con una finalidad específica y están
acotados en el tiempo. Las dos clases principales serán:

Grupos permanentes / Grupos temporales

a) Grupos permanentes

Hay cuatro tipos de grupos permanente:

III. Grupos directivos: elaboran planes y toman decisiones.

IV. Grupos de ejecutivos y mandos intermedios: ponen en práctica las directrices
establecidas por los grupos directivos.
V. Grupos especialistas: dan servicios a los grupos antes mencionados.
VI. Grupos de trabajadores: realizan tareas concretas.

I. Grupos directivos de planificación.

Los equipos directivos hacen posible una solución adecuada de múltiples cuestiones a
las que tienen que hacer frente las organizaciones, tomando decisiones.

Los grupos de planificación presentan una serie de ventajas sobre la realización

individual, tienen mayor capacidad para tomar decisiones.

Sin embargo, pueden tener una serie de consecuencias imprevistas de carácter negativo.
La conformidad y la creación de un "pensamiento de grupo" pueden actuar en función
de una serie intereses de otros miembros, y no en función de la optimización de la
planificación.

14
 II. Grupos de ejecutivos y mandos intermedios

Los mandos intermedios deben ejercer la autoridad con humanitarismo, pero se

encuentran entre la espada y la pared (entre la alta dirección y los grupos de trabajo).
Los aspectos internos que los diferencian de otros grupos de la organización son: los
fines del grupo, los roles componentes, los problemas de procedimientos y las
relaciones interpersonales.

Dentro de este grupo el problema más frecuente suele ser que su posición intermedia da
lugar a ambigüedad de sus funciones. Dicha ambigüedad suele tener repercusiones
sobre las personas que ocupan estos roles, ya que experimentan un mayor grado de
stress. A su vez, si los objetivos no son congruentes con los procedimientos establecidos
en la organización, pueden surgir conflictos.

En cuanto a la aplicación de procedimientos, estos grupos tienen la tendencia a imitar

los procedimientos utilizados en los grupos superiores.

III. Grupos de servicios especializados

Son grupos capaces de dar solución a determinados problemas en función de su

preparación técnica específica. Generalmente son las áreas especializadas dentro del
―staff‖ de una organización. Por ejemplo: analista de capacitación; analista de
tecnología; especialista de reclutamiento; etc. La aparición de estos grupos suele ir
vinculada al crecimiento de la organización.

Dentro de estos grupos, las situaciones de incertidumbre ambiental pueden crear un

importante nivel de ambigüedad en los objetivos, en los medios y en los criterios de
evaluación de éxito del grupo.

Estos grupos se encuentran con problemas que se desprenden de las características de

sus miembros, del tipo de tarea y de las relaciones con otros.

IV. Grupos de empleados y trabajadores no directivos

Son los miembros de la organización que realizan el trabajo básico.

Desempeñan cuatro funciones primarias: aseguran los inputs necesarios para la

producción, transformación los inputs en outputs, distribuyen los outputs y realizan
tareas de mantenimiento.

Los tres grupos anteriores tienen como objetivo un funcionamiento eficaz de este grupo.
Por tal motivo, reciben sus objetivos con un nivel de concreción considerable, y las
decisiones a tomar se refieren aspectos muy concretos.

En las organizaciones complejas estos grupos son complementados por otros de carácter
temporal que surgen para resolver problemas o desempeñar tareas de carácter
transitorio.

b) Grupos temporales

15
Este tipo de grupos es utilizado por la dirección para hacer frente a problemas o
situaciones transitorias que, si bien exigen una solución eficaz, no precisan el
establecimiento de un nuevo departamento. Por tal motivo, una vez resuelto el
problema, se disuelve.

Algunos de los frecuentemente utilizados son: los comités temporales o grupos "ad
hoc", los grupos para el estudio proyectos y los grupos de negociación

I. Los comités temporales o grupos "AD HOC‖

Son grupos que no forman parte de la estructura organizacional, con una vida limitada y
que implican una segunda tarea para sus miembros. Surgen como consecuencia de que
la dirección se enfrenta a problemas nuevos que no pueden ser resueltos por los
departamentos existentes.

Beneficios:

 Otorgan soluciones rápidas a los problemas.

 Suelen despertar menos resistencias.
 Son más económicos.
 Ponen a prueba la capacidad de distintos miembros de la organización.

Dificultades:

 Debilitamiento de la estructura y de los procesos normales de la organización.

 Que predominen en su funcionamiento los intereses y necesidades personales.
 Que se creen para desplazar conflictos o fracasos.

Es necesario evaluar los costos y beneficios antes de recurrir a este tipo de grupos. Para
garantizar el éxito de su misión, los responsables de su creación han de tener en cuenta
los siguientes puntos:

 Delimitar claramente los objetivos que se habrá de cumplir.

 Seleccionar a los miembros del comité y designar a su presidente.
 Determinar la relación entre el comité y el grupo desde el inicio.
 Una vez creado el comité, hay que procurar que se establezca un nivel adecuado de
cohesión e involucrar a todos los miembros.
 Debe procurar la clarificación de sus relaciones con otros grupos.
 Hay que determinar el modo en el que el comité presentara los resultados a sus
iniciadores y el plazo para su presentación.

II. Grupos para el estudio de proyectos

El estudio de nuevos sistemas de producción y otros estudios de duración prolongada

requiere un considerable nivel de preparación de los responsables, no cabe
establecimiento de un departamento permanente para su realización.

16
Estos grupos son de duración limitada (aunque suelen durar más que los comités
temporales, multidisciplinares, con un número pequeño de profesionales, no necesitan
dedicación de tiempo completo y se disuelven en cuanto se ha finalizado el proyecto.

Al establecer un grupo para el estudio de un proyecto hay que formular con claridad las
relaciones entre este grupo y la organización, determinar competencias en la toma
decisiones y controles, determinar la iniciación y finalización del proyecto, la
asignación de recursos, la designación de sus miembros. Gran parte de las decisiones
sobre la realización del proyecto se toman dentro del grupo que lo ejecuta.

Los proyectos en los que participan estos grupos pueden caracterizarse de acuerdo con:
sus dimensiones de urgencia, la capacidad de predecir los resultados; y el carácter
modular (proyectos cuyas partes pueden separarse y asignarse a distintos subgrupos) o
integrado.

Los roles que sea necesario cubrir dentro del grupo han de orientar la selección de los
miembros que lo conformen. Clutteburk distingue cuatro roles diferentes dentro de este
grupo: generadores, integradores, elaboradores, y perfeccionadores.

III. Los grupos de negociación

Estos grupos se generan, por ejemplo, para superar un conflicto entre distintos
departamentos, acordar la distribución de recursos, o determinar planes y líneas de
acción.

Cada parte negociadora entra en contacto con la otra porque la necesita para conseguir
sus objetivos, hay dos tipos de grupos en el estudio de la negociación:

El grupo negociador establecido por cada una de las partes tiene como finalidad reflejar
los distintos intereses que han de ser representados durante la negociación a fin de
conseguir un acuerdo aceptable para las distintas partes.

2.4 Según la forma de administración:

Administrados en forma tradicional/Autodirigidos

a) Grupos administrados en forma tradicional

En estos grupos un conjunto de personas reporta directamente a un único líder, que

no alterna su rol. El líder toma las decisiones basado en la información que el grupo
provee. Hay poca interacción entre pares, todos interactúan con el líder del grupo.

b) Grupos autodirigidos:

Estos grupos asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general

esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las
asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de
procedimientos de inspección. Estos grupos totalmente autodirigidos llegan incluso a
seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el

17
desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión disminuyen en
importancia y hasta pueden ser eliminados.

Existen otros parámetros para categorizar los grupos de trabajo, por ejemplo, según
si estos cumplan una única función o si tengan varias funciones a su cargo. Los
parámetros explicados en este capítulo cubren la clasificación de los grupos que
suelen presentarse en la mayoría de las organizaciones.

2.5 Etapas del desarrollo de los grupos

En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que
denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien,
en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas específicas en
un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente.

Formación Tormenta
Incertidumbre Conflicto
respecto al intergrupal.
propósito, Aceptan la
estructura y existencia del
liderazgo. grupo pero no
quién lo controlará

Modelo de las 5 etapas

Disolución o Normalización
Dispersión Relaciones
La prioridad es la cercanas y
finalización del cohesión. Se
grupo de trabajo solidifica la
identidad y
camaradería

Desempeño
Estructura
plenamente
funcional y
aceptada.

Los grupos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y
desintegración.

18
La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el
propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas"
para determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en

ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo determinadas personas se
resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se
presentan conflictos sobre quien controlará el grupo. Al culminar las dos etapas, el
grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

En la tercera etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión.

Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de regulación
se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha asimilado un
conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento
correcto.

La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente

funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de
trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio,
tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que
tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración.

En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un

desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los
integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos están animosos,
gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y
amigos ganados durante la existencia del grupo.

Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se hace más
eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta disposición sea
verdadera, lo que hace que un grupo sea más eficaz es más complicado de lo que este
modelo indica.

En ciertas condiciones, conflictos intensos acentúan el desempeño del grupo, así

esperaríamos que en tales situaciones los grupos que se encontraron en la segunda
etapa superaran en desempeño a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4.
Aparte, los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De
hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los
grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeño. También los
grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los defensores más
firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas
ni que la fase cuarta sea la mejor.

Otro problema del modelo, en lo que atañe a entender el comportamiento en el

trabajo, radica en que omite el contexto de la organización. Por ejemplo, en un
estudio de la tripulación de un avión comercial se encontró que, en el plazo de 10
minutos, tres desconocidos señalados para volar juntos, por primera vez se
convirtieron en un grupo de alto desempeño. La explicación del acelerado desarrollo

19
de este grupo está en el sólido contexto de la organización que rodeaba las tareas en
la cabina de pilotaje y que proveía reglas, definiciones de tareas; información y
recursos para el desempeño del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar
funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas
como se predice en el modelo de las cinco etapas.

2.6 Cuándo recurrir a un grupo de trabajo

Steiner sostiene que es necesario poder distinguir cuándo es necesario realizar el trabajo
en grupo y cuándo conviene hacerlo individualmente. El autor plantea que el tipo de
tarea influye de manera determinante en el esfuerzo grupal, si bien existen otros factores
que inciden, también, en este rendimiento.

Según el autor, se pueden clasificar cuatro tipos de tareas:

a) Tarea aditiva: En este caso, la suma de esfuerzos es siempre positiva. Son aquellas
tareas en las que el producto es el resultado de la suma de las contribuciones de cada
individuo. Este tipo de tareas siempre es mejor realizarlas en grupo.

b) Tarea conjuntiva: En estas tareas, los miembros del grupo trabajan individualmente y
luego ponen en común sus resultados. Estas tareas se consideran completas sólo cuando
todos los miembros del grupo realizan alguna acción concreta. La dependencia mutua
no existe, por lo que no tiene sentido trabajar en grupo.

c) Tarea disyuntiva: Estas tareas se caracterizan porque el grupo selecciona la respuesta

o contribución de un único miembro. La tarea se puede considerar completada cuando
alguno de los miembros la completa. Por ejemplo, la resolución de problemas de tipo
lógico. Existe absoluta independencia.

d) Tarea discrecional: Steiner entiende dentro de esta categoría aquellas tareas en las
que el grupo puede combinar las contribuciones de sus miembros en la forma que
decida.

El autor concluye que el trabajo en grupo sólo debería utilizarse en las tareas aditivas,
dado que el aporte de valor logrado por el grupo de trabajo es superior al resultado que
hubiesen podido obtener los miembros individualmente. En este sentido, el autor
justifica la inversión del esfuerzo tanto económico como de tiempo, a fin de lograr una
mejor resolución de la tarea.

Otras corrientes, en cambio, tienden a evaluar la necesidad del trabajo en grupo

desde otra perspectiva:

2.7 Eficacia y eficiencia del trabajo en grupo.

El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios aplicados para definirla.
En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas. La
evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que
los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de

20
velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos
tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de
aceptación de la solución final, el grupo es más eficaz.

Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En

términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma
de decisiones con respecto al decisor individual. Decidir si se usan grupos o no,
entonces, debería determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia
son más que suficientes para compensar las pérdidas en la eficiencia.

En resumen, los grupos constituyen un excelente vehículo para desempeñar muchos

pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de
profundidad en la participación para la reunión de la información. Si el grupo se
compone de individuos con diversos antecedentes, las alternativas generadas serían
más extensivas y el análisis más critico. En cuanto se está de acuerdo en la solución
final, hay más gente que la apoye y la ponga en práctica. Estos valores agregados, sin
embargo, pueden ser más que un balance de tiempo consumido por las decisiones del
grupo, los conflictos internos que crean y las presiones que generan hacia la
conformidad.

2.8 La toma de decisiones en grupo.

Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos
criterios e ideas se mezclan; pero difícilmente se homogenizan. Sin embargo dos
cabezas piensan mejor que una, y es conocido que las limitaciones de un individuo
no son las de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al pensamiento
individual. Es decir, las decisiones de grupo reflejan la norma dominante de la toma
de decisiones que se desarrolla durante la división del grupo.

2.9 Características de los grupos de trabajo eficientes:

Los individuos que tienen habilidades cruciales para lograr la tarea de grupo tienden
a estar más involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen más,
tienen mayor probabilidad de surgir como líderes de grupo y se sienten más
satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia.

Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la

tarea están relacionadas con el desempeño total de grupo. Sin embargo, la
correlación no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamaño
del grupo, el tipo de tareas a desempeñar, las acciones de su líder y el nivel de
conflicto dentro de grupo influencian considerablemente el desempeño.

Cada cual, dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que
distinguen su labor de la de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de
patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición
dada en una unidad social.

2.10 Las normas grupales

21
El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la
necesidad de regularse a través de reglas o normas que permitan que dicho
comportamiento sea el óptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen de
poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrón de conducta
estandarizado que se traduce en el método de procedimiento del comportamiento
grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso, etc.,
atraen la concentración objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello
conjuntamente con la motivación y recompensa por el trabajo realizado.

2.11 La dirección del grupo

La autoridad u orden jerárquico determina parte fundamental de la organización de

un grupo, ya que dependen de ésta su eficiencia y selección de los recursos grupales
con los que se cuenta. Quien realiza este papel debe contar con capacidad reconocida
y liderazgo. El saber dirigir es cuestión de saber hacer, y al conducir una empresa, un
grupo o alguna dependencia, es necesario el conocimiento de los comportamientos
grupales que se requieren para llevar a cabo la labor.

22
Capítulo 3

3.1 Equipos de trabajo

Aunque la gente suele denominar ―equipos‖ a muchas variedades de esfuerzos

grupales, grandes o pequeños, pocas de esas iniciativas lo son realmente.

El verdadero equipo no sólo se caracteriza por su disciplina e intenso trabajo, sino

también la sinergia1, la convivencia y la dinámica de grupos.

A pesar de ser una unidad tan simple, es corriente la confusión en el uso del término
―Equipo‖. El equipo es un grupo pequeño (de no más de 12 personas) con una
orientación y un compromiso claros. Aunque el trabajo en equipo puede ayudar a los
individuos y pequeños grupos a cooperar, rara vez alcanza el desempeño de un
equipo. El verdadero equipo aúna la combinación de habilidades de varios líderes e
integrantes, para dar forma a productos de trabajo colectivos mientras que un grupo
de trabajo depende de un único líder para la asignación de tareas y la integración de
los productos de trabajo individuales.

3.2 Las diferencias entre grupos y equipos

La diferencia entre los equipos que logran resultados extraordinarios y los grupos, a los
que solemos llamar equipos porque pensamos que el nombre motiva y revitaliza, es un
tema al que hasta hoy se ha prestado poca atención.

Grupo de Trabajo Equipo de trabajo

Líder fuerte y con una orientación clara. Liderazgo compartido.

Responsabilidad Individual. Responsabilidad Individual y Colectiva.
El propósito del grupo coincide con la El equipo tiene un propósito específico
misión organizacional más amplia. que debe cumplir.
Productos de trabajo individuales. Productos de trabajo colectivos.
Alienta el debate abierto y reuniones
Realiza reuniones eficientes.
activas para resolver problemas.
Mide su eficacia indirectamente, a través Mide el desempeño de manera directa,
de la forma en que influye sobre los evaluando los productos del trabajo
demás. colectivo.
Debate, decide y realmente realiza un
Debate, decide y delega.
trabajo en conjunto.

1
La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma
de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha
y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.

23
Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de
metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente
responsables.

La esencia del grupo es la responsabilidad individual con un fin común.

Los grupos de trabajo son efectivos en las organizaciones muy numerosas, en donde
prevalece la responsabilidad individual y se unen para compartir información;
perspectivas y visiones; tomar decisiones que ayuden a otro a hacer su trabajo, y para
fortalecer los niveles de las actuaciones individuales. Pero el énfasis siempre está
puesto en las metas y responsabilidades de cada uno.

Los integrantes de los grupos de trabajo no son responsables de otros resultados que
no sena los propios. Ni tratan de realizar aportes que requieran el trabajo combinado
de dos o más miembros.

La esencia del equipo es el compromiso común.

Sin él, los grupos actúan como un montón de individuos; con él, se convierten en una
poderosa fuerza colectiva. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que
los integrantes del equipo puedan creer. Las finalidades creíbles tienen un elemento
relacionado con ganar, con revolucionar, con estar a la vanguardia.

3.3 Características adicionales de los equipos:

 Un auténtico equipo es pequeño, flexible y versátil; puede convocarse,

orientarse y desintegrarse fácilmente.
 Un equipo amplía su capacidad para el liderazgo confiando en la iniciativa de
todos los miembros y equilibrando los puntos débiles de cada uno.
 Los equipos optimizan el desempeño dentro de la organización formal de una
institución, integrando las estructuras formales y vigorizando los procesos
formales.
 Los equipos facilitan la creación de la estructura informal (o social) de una
organización, generando más y mejores vínculos informales.

3.4 Establecer la disciplina del Equipo de Trabajo

¿Qué diferencia a los equipos que funcionan? No cualquier grupo de personas que
trabajan juntas es un equipo.

1. Los equipos que funcionan tienen una disciplina básica.

2. Equipo y buen desempeño están ligados.

24
3. Actúan a partir de un conjunto de valores que permiten escuchar y responder
constructivamente a las opiniones expresadas por los demás, darles a los otros el
beneficio de la duda, brindarles apoyo y reconocer sus intereses y logros.

En un equipo hay resultados individuales y también productos colectivos de

trabajo, que reflejan un aporte auténtico y conjunto de los integrantes del equipo. Por
esta causa sus niveles de rendimiento son superiores a la suma de todos los talentos
individuales de sus miembros.

El primer paso para desarrollar un enfoque disciplinado hacia la gestión de equipo

consiste en considerarlos como unidades de desempeño, y no sólo como un conjunto
de valores individuales.

Los equipos más exitosos delinean sus metas en respuesta a una demanda u
oportunidad que aparece en el camino. Esto los ayuda a ponerse en marcha,
encuadrados dentro de las expectativas de desempeño que tiene la empresa.

Los mejores equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, perfilar y

consensuar el interés que les pertenece, tanto individual como colectivamente. Y
esta actitud permanece en el tiempo. En cambio los equipos que fracasan rara vez
desarrollan un propósito común. Por distintas causas (orientación insuficiente hacia
el desempeño, falta de esfuerzo, escaso liderazgo) no se unen detrás de una
aspiración que representa un desafío.

También traducen su pretensión común en metas de desempeño específicas,

directamente relacionadas con su propósito global. Si esto no ocurre, sus integrantes
se sienten confundidos, se aíslan, y vuelven a un desempeño mediocre. En cambio,
cuando los propósitos y metas son interdependientes y se combinan con el
compromiso del equipo, se convierten en un motor poderoso.

Transformar las directivas amplias en metas de desempeño específicas y mensurables

es el primer paso seguro para un equipo que está tratando de delinear un propósito
significativo para sus miembros.

3.5 El trabajo en equipo se basa en las 6 C

I. Confianza:

Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento
personal.

Sin confianza es difícil imaginar la cooperación. La confianza implica, en

primer lugar, una expectativa: la de que la otra persona actuará de un cierto
modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre el
pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando esperamos
que nos ayude a resolver un problema difícil.

25
 En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo
de que la otra persona actúe del modo previsto. Confiar en otra persona significa
siempre estar a merced de ella, asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin
embargo, de un riesgo calculado, en el sentido de que responde a un juicio
apropiado sobre la realidad, esto es, sobre las cualidades de la otra persona.

Cuando confiamos en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases
de cualidades de ésta: su talante moral y su capacidad para la respuesta que
esperamos de ella. Esto es, esperamos, en primer lugar, que no nos engañe y, en
segundo lugar, que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos

confianza en otra persona.

La confianza no se desarrolla in vacuo, sino a través de la comunicación sincera

y de la cooperación. Esto es, en el grado en que confiamos en otra persona, en
ese grado somos sinceros y cooperamos con ella y, viceversa, en el grado en el
que la otra persona es sincera y coopera con nosotros, en ese grado nos
inclinamos a confiar en ella. La comunicación sincera y la cooperación son,
pues, modos de expresión y bases de la confianza. Sin embargo, la confianza
parece apoyarse más en los hechos que en las palabras.

II. Comunicación

La comunicación es, en cierto modo, la «moneda» a través de la cual se expresa

la confianza. Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos sabemos
lo difícil que es comunicar.

Cuando no nos comunicamos bien con otra persona solemos pensar que es culpa
de ella, en vez de considerar que comunicar es trabajo de dos.

Comunicar es algo más que transmitir información. Es también, básicamente,

transmitir actitudes, sentimientos, etc. Demasiado frecuentemente el componente
afectivo de la comunicación oscurece el mensaje y hace que la otra parte oiga
algo muy distinto. Nuestros sentimientos actúan como un filtro que hace que
oigamos solamente lo que es congruente con estos sentimientos.

La comunicación es, básicamente, un proceso interpersonal. Contemplada así,

revela toda su rica y profunda complejidad. En cierto modo, podemos decir que,
en último término, comunicamos realmente cuando nos encontramos con la otra
persona. Y entendemos que dos personas se encuentran cuando, no sólo están
físicamente presentes la una para la otra, sino cuando ambas se aceptan
mutuamente, cuando ambas confían mutuamente.

Confianza y comunicación están entre sí estrechamente ligadas.

III. Compromiso

El compromiso es la traducción de la confianza y de la comunicación

espontánea; es, a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones están

26
 enlazadas entre sí en un circuito cerrado. Si falta una de ellas, el circuito se
deshace.

El compromiso viene regulado por la «ley de la reciprocidad», que es la

expresión de la justicia en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma
de cooperación, sea cual fuere la esfera en que ésta se produce: los vecinos se
prestan favores; los amigos se turnan en invitarse a cenar; las parejas
intercambian ternura y ayuda.

Lo mismo podemos decir del compromiso requerido entre quienes integran un

equipo de trabajo: intercambian atención a los puntos de vista expresados, apoyo
a los razonamientos formulados, respeto hacia las alternativas recomendadas.

Una reunión de trabajo de un equipo es, socialmente hablando, una serie de

intercambios que, si son de signo positivo, conducen a la cooperación, pero que,
si son de signo negativo, disgregan al grupo y siembran la hostilidad.

Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una

relación duradera y profunda. Un equipo de dirección exige una profunda
compenetración durante un largo período de tiempo, a veces muchos años. La
ley de la reciprocidad se fundamenta en el más puro interés individual.

La supervivencia de un equipo exige mucho más, pide frecuentemente

concesiones, trabajos y sacrificios que van más allá del interés individual. Pide
generosidad y espíritu de servicio en un grado muy alto.

IV. Comprensión de los objetivos de la organización

Los objetivos son el elemento que da unidad a la acción. Señalan el blanco al

que todos han de apuntar. Por esta razón, es decisivo que los componentes del
equipo los comprendan plenamente y se identifiquen con ellos.

Este proceso es difícil por varias razones: (1) por la diversidad de aspiraciones,
de preferencias y de experiencias que traen consigo los miembros del equipo, (2)
por la misma complejidad que entraña la definición de los objetivos,
especialmente en un entorno continuamente cambiante y lleno de incertidumbre.

La definición de los objetivos constituye, pues, un proceso largo y laborioso, que

requiere la máxima apertura, el esfuerzo continuado y la mejor disposición de
todos.

V. Consenso

En todo equipo surgen inevitablemente roces y malentendidos que, si no se

abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones, socavan la
confianza, bloquean la comunicación y paralizan el apoyo mutuo.

Es de esperar, pues, que ante los problemas que han de resolver juntos surjan
desacuerdos.

27
 Estos desacuerdos, en principio, son positivos. Son la expresión de ópticas
diferentes, todas ellas meritorias. Esta diversidad de puntos de vista es lo que da
valor al equipo y, al propio tiempo, lo que hace difícil su funcionamiento.

Se trata, pues, de abordar los desacuerdos, de tal modo que no degeneren en

enfrentamientos y en malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre
soluciones acertadas. Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo
apropiado es abordarlas.

VI. Conducción

Un equipo de personas es un «sistema social» y, como todo sistema, requiere

para su buen funcionamiento la acción integradora tanto en el aspecto de las
ideas, como en el aspecto social de la cabeza del mismo.

La labor de la persona que dirige es decisiva. Su conducta define el marco dentro

del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

3.6 Condiciones necesarias para conformar un equipo de trabajo

 Los equipos deben tener el tamaño correcto:

Los grupos grandes tienen problemas para interactuar constructivamente y les

cuesta más trabajar en conjunto. Enfrentan problemas logísticos, es complicado
determinar el espacio y el tiempo para reunirse, y no pueden compartir
adecuadamente los puntos de vista.

 Deben desarrollar la combinación adecuada de habilidades:

Es decir, todas las aptitudes complementarias necesarias para su tarea. La

debilidad en este punto suele ser razón de fracaso. Los requisitos de habilidades
pertenecen a tres categorías:

1. Conocimiento técnico o funcional

2. Habilidades para la resolución de problemas y la toma de decisiones.
3. Habilidades interpersonales: comunicación eficaz, conflicto constructivo,
aceptación del riesgo, crítica útil, objetividad, saber escuchar, dar el
beneficio de la duda, reconocer intereses y logros de los demás.

 Al seleccionar los integrantes deben tenerse en cuenta las habilidades

comprobadas y las potenciales

Los equipos son vehículos poderosos para desarrollar las habilidades necesarias
para cumplir con el desafío encarado.

 Acordar el trabajo y la integración de las habilidades individuales

28
 Todos los miembros de los equipos exitosos realizan una cuota igual de trabajo
real; y todos, incluido el líder, hacen aportes concretos al producto del trabajo
colectivo.

 Ningún grupo se convierte en equipo hasta que no se siente responsable como

tal

En esencia, la responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas sinceras
que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, que apuntan al compromiso y
a la confianza. La mayoría ingresa a un equipo con cautela, por arraigado
individualismo, por no querer poner nuestro destino en manos de los demás, o
por no desear aceptar responsabilidades por los otros. La responsabilidad no
puede imponerse mediante la coerción, tampoco se puede obligar a alguien a que
confíe en otra persona. Cuando un equipo comparte un propósito, metas comunes
y un enfoque, la responsabilidad colectiva surge como contraparte natural.

 Deberán fijar metas apropiadas de desempeño:

Los grupos formados con el objetivo de convertirse en equipos, o mejorar las

tareas, la comunicación, la eficacia organizacional o la excelencia (por ejemplo,
los círculos de calidad), rara vez se convierten en equipos. Es el proceso de
debatir las metas y los enfoques lo que da a los miembros una opción cada vez
más clara: pueden disentir y optar por alejarse, o integrarse y ser responsables
frente a sus compañeros.

3.7 Los equipos de alto rendimiento aplican Empowerment

Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a

los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento o potenciación (la palabra
empowerment está compuesta por en y power que significa "poder" en inglés).

Beneficios del Empowerment:

 Promueve la innovación y la creatividad.

 Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
 Enriquece los puestos de trabajo.
 El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados
para asumir las crecientes responsabilidades.
 El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por
hacer que la organización funcione mejor.
 El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar
órdenes.
 Los equipos de trabajo mejoran su desempeño cuando alcanzan mejores
niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
 La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo
de trabajo.
 El liderazgo propicia la participación.

29
  Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
 Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

Sin empowerment Con Empowerment

Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Producción de contenido Producción de proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas

Los equipos con Empowerment se distinguen porque:

1. Comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos, flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

3.8 Los roles dentro de los equipos de trabajo

Dentro de los equipos eficaces también hay roles que deben estar cubiertos. Pero,
¿cómo garantizar que los integrantes de un equipo estén satisfechos con su rol?

Charles Margerison y Dick McCann diseñaron un gráfico que integrada las

preferencias de trabajo de las personas y las relaciona con las funciones clave que
son necesarias en un equipo eficaz.

Diagrama de Roles dentro de los equipos

30
 Creadores
-
Innovadores
Evaluadores Informantes
- -
Desarrollado- Asesores
res

Exploradores Seguidores
- Coordinación -
Motivadores Mantenedores

Implementado- Controladores
res -
- Inspectores
Organizadores Cumplidores
-
Productores

Dentro del esquema se identifican ocho sectores y un centro. Cada sector indica las
preferencias de trabajo de las personas según su conducta, y el rol asociado a esa
característica dentro del equipo de trabajo.

Los Creadores-innovadores: (agregar imagen relacionada)

Son personas que poseen ideas que pueden desafiar y perturbar la manera existente
de hacer las cosas. Dichas personas pueden ser muy independientes y desean
experimentar y practicar sus ideas sin considerar los sistemas y métodos actuales.

Los Exploradores-motivadores: (agregar imagen relacionada)

Usualmente son excelentes tanto en la generación de ideas como en lograr que las
personas se entusiasmen con ellas. Saldrán a investigar qué está ocurriendo fuera de
la organización y compararán las nuevas ideas con lo que otras personas están
realizando. Son también buenos recordando contactos, información y recursos que
pueden ayudar a la innovación en el equipo. Son muy capaces de impulsar una idea
aun si no siempre son las mejores personas para organizarla y controlarla.

Por lo general son influyentes, hablan fácilmente, aún sobre temas en que no son
expertos, y disfrutan buscar nuevas oportunidades y desafíos. Pueden aburrirse
fácilmente y por lo tanto les gusta el desafío de trasladarse de un proyecto a otro. Son
particularmente buenos en tomar ideas de otros (creadores-innovadores, por ejemplo)
y promocionarlas entusiasmadamente a otros.

31
Evaluadores-desarrolladores: (agregar imagen relacionada)

Frecuentemente buscan maneras y medios de hacer que una idea funcione en la

práctica. Su preocupación es ver si el mercado quiere la innovación y por lo tanto la
testearán contra algún criterio práctico.

Implementadores-organizadores: son las personas que lograrán que se hagan las

cosas. Una vez que han sido convencidos de que la ―idea‖ es de interés, establecerán
procedimientos y sistemas y convertirán la idea en una realidad en funcionamiento.
Organizarán personas y sistemas para asegurar que pueden alcanzarse límites.

Ponen énfasis en lograr que las cosas se hagan aún si esto implica que en el camino
ciertas ―plumas se ericen‖. Fijan objetivos, establecen planes, calculan quién debe
hacer qué y luego ejercen mucha presión para obtener resultados.

Pueden por momentos ser impacientes cuando las personas o cosas se interponen en
su camino, pero siendo implementadores-organizadores hallarán la forma de sortear
los obstáculos. Están orientados hacia la tarea, les gusta trabajar con plazos
determinados y buscan controlar su mundo más que dejar que éste los controle.

Cumplidores-productores: (agregar imagen)

Se enorgullecen de fabricar un producto o servicio a un nivel. Harán esto en una base

regular y se sentirán satisfechos si pueden entregar ―lo que se espera cuando se
espera‖. Verdaderamente, les gusta trabajar para fijar procedimientos y hacer cosas
en una manera regular.

Controladores-inspectores: (agregar imagen)

Son personas que disfrutan de hacer el trabajo detallado y de asegurarse que los
hechos y cifras sean correctos. Serán meticulosos y cuidadosos y frecuentemente
críticos de errores o de trabajo poco sistemático.

Seguidores-mantenedores: (agregar imagen)

Son personas de fuerte convicción sobre la manera en que se deberían hacer las
cosas. Con frecuencia son las personas más sustentadoras de otras en el equipo y
pueden proporcionar mucha estabilidad.

Informantes-asesores: (agregar imagen)

Son buenos generando información y recolectándola de tal manera que pueda

comprenderse. Muchas personas usualmente son pacientes, y están preparadas para
contenerse de tomar decisiones hasta que sepan cuanto puedan sobre el trabajo a
efectuar.

Por último, vemos que la ―coordinación‖ está en el centro del esquema y es una
aptitud que todos los administradores pueden aprender. El administrador actual
necesita tener no sólo habilidades técnicas, sino también habilidades interpersonales,
particularmente aquellas relacionadas con la comunicación. Los empresarios exitosos

32
del mañana serán aquellos que hayan dominado las habilidades de la coordinación
administrativa.

3.9 El integrador administrativo2

El siguiente es un autodiagnóstico sobre la habilidad de integrador administrativo.

¿Cómo se califica como un integrador administrativo?

El concepto de integrador administrativo es muy importante en los negocios

actualmente. Cada vez existen más y más profesionales bien educados, inteligentes,
que pueden formar o romper un equipo. Los días en que el administrador podía
decidir y decirles a otras personas qué hacer han pasado. Hoy el administrador debe
ser un solucionador de problemas. Por sobre todo, los administradores son cada vez
más políticos dentro de una red de personas, no sólo en su propio equipo, sino entre
diversas partes de la organización, como la sede, las divisiones, los proveedores, los
compradores, los sindicatos, los organismos gubernamentales, etc.

Para tener éxito, los administradores líderes de equipo necesitan tener fuertes
habilidades en la coordinación.

3.10 Negociación dentro de los equipos de trabajo

Una de las mayores dificultades que se presentan en todas las empresas es lograr
unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas y motivaciones diferentes. En este contexto, la
comunicación es una excelente herramienta, que, bien utilizada, permite
explicitar, coordinar, negociar y consolidar esta variedad de expectativas en
metas comunes.

3.10.1Diferentes modalidades de relación dentro de los equipos

Desde chicos hemos aprendido a competir y a querer ganarle al otro. En este

tipo de relación los participantes se definen como adversarios. La base de las
emociones es la desconfianza, los recelos y la competitividad. Por la cabeza
circula la idea de derrotar al otro. Lo miro con ojo crítico, busco sus defectos. El
vínculo está determinado por el grado de deterioro que las personas
contrincantes son capaces de infligirse el uno al otro.

Pero también podemos pensar relaciones con otras personas donde ambos se
necesitan; en las que, si uno pierde, el otro también.

Por ganar vamos a entender percibir un beneficio. Por perder, en cambio,

entenderemos recibir un perjuicio.

2
(Extraído de Administración en equipo, de Charles Margerison y Dick McCann - Ediciones Macchi,
1993)

33
3.10.2 Perder - Ganar o la historia de una víctima

Este tipo de relación se da cuando suele ser frecuente que una persona esté en
una actitud sumisa y frente a otra que desempeña una actitud autoritaria.

La persona cuya actitud es sumisa se encontrará diciéndole al otro

permanentemente ―Si tu lo quieres‖ ―Si te parece‖, ―tu eres el que decide‖.

La mayor cuota de energía está puesta en complacer y no molestara a la otra

persona. Se terminan silenciando las convicciones propias para evitar el
conflicto.

La persona que está en una relación perder - ganar, afianzando el papel de

perdedor, se siente víctima y, como no está satisfecha, comienza a llenarse de
resentimiento contra el otro. Se muestra conciliador para evitar ofender, actúa
como si sus intereses fueran menos importantes que los del otro, permite que los
otros le enreden en situaciones que no son de su agrado, se siente tímido ante las
figuras de autoridad, sabotea poco a poco la relación con ironías, falta de
solidaridad, desinterés, formas sutiles de lograr que al otro ―le duela como a
mi‖.

Decir siempre que sí o quedarse callado ante las cosas que no nos gustan, no es
ser prudente, sino carecer de honestidad y poder personal. Es una forma de
sabotear los propios sentimientos, deteriorar la autoestima, perder seguridad en
sí mismo y perder poder sobre la propia vida.

La persona sumisa posee mayor dificultad para decidir, pierde la clave para
valorarse a sí mismo, para reconocer el justo valor de los demás y establecer
relaciones satisfactorias.

3.10.3 Ganar – Perder, la filosofía del autoritario

Esta relación se da cuando uno está en una actitud impositiva de ganar, sin
importarle el otro, que tiene una actitud sumisa de perder.

La persona que se relaciona así está convencida que posee la verdad, que
conoce lo mejor para los demás sin necesidad de consultarles su opinión. Su
autoridad se basa en la fuerza y la rigidez.

Muchas veces se frustra ante lo que él considera la incomprensión de los demás,

al ver que no responden ante sus esfuerzos para hacerlos responsables. Se
entristece porque siente que la gente no coopera. Lo que en realidad sucede es
que los demás están temerosos de expresar sus ideas ante la actitud omnipotente
con que él hace y dice las cosas.

Este tipo de personas siente que el mundo es frío y poco alentador; sólo piensa
en sí misma; crea resentimiento en lugar de generar afecto y comprensión. Mata
la espontaneidad que crece en las personas que viven bajo su poder.

34
 La otra parte lo ve como injusto, imponente, intolerante, autoritario, abusivo,
poco considerado y poco respetuoso.

Para desarmar esta relación es preciso escuchar el punto de vista del que está en
una actitud sumisa; reconocer la propia vulnerabilidad; el error. Acepte que ha
sido demasiado exigente y esté dispuesto a tener un cambio de actitud.

3.10.4 Perder – Perder o la filosofía de la guerra

La filosofía de esta relación es provocarle al otro el mayor daño posible, aún a

costa de sí mismo. Cualquiera de las situaciones anteriores puede desembocar
en ésta, que es la más destructiva, porque cada uno ve al otro como enemigo, y
gana el que produce más daño.

En esta relación no sólo se agrede al enemigo sino también a inocentes que nada
tienen que ver con el conflicto, pero que conviven con él.

3.10.5 Ganar – Ganar y los vasos comunicantes

Toda la relación está marcada por los vasos comunicantes, esto es, lo que le
ocurre a uno, le ocurre al otro.

Es una actitud en la que ambas personas sienten que el bienestar y los intereses
del otro son tan importantes como los propios. Cada uno está dispuesto a dar lo
mejor de sí, recibir y valorar lo que viene del otro. Se disfruta de la relación.,
aún en los momentos de dificultad, porque hay confianza y apoyo para salir
adelante.

Ambas partes se sienten orgullosas de la relación. Las decisiones se toman

teniendo en cuenta ambos puntos de vista.

Las personas están dispuestas a cumplir sus compromisos y expresar sus

expectativas sin temor ni recelos. Se pueden tener relaciones de autoridad con
los subalternos, dejando conversadas y acordadas las expectativas que se tienen
frente a los resultados.

Las relaciones ganar – ganar van más allá de los deberes básicos, de cumplir lo
pactado. Las personas están en decisión de dar lo mejor de sí. Es la filosofía del
desarrollo y la valoración de ambas partes.

3.11 Conductas eficaces de los equipos

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse

de la siguiente manera:

Es eficaz Es ineficaz
Centrarse en la persuasión como algo
Centrarse en la solución de los problemas.
socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma mutua. Imponer por convencimiento opiniones

35
 preconcebidas.
Escuchar para refutar o no escuchar en
Escuchar para entender.
absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión. Defender la propia opinión hasta el final.
Participar colectivamente en la discusión. Dominar la discusión.
Reaccionar de manera desfavorable ante el
Encontrar estímulo en el desacuerdo.
desacuerdo.
Convencer a los demás en una interacción
Interactuar y llegar a un consenso.
personal.

3.12 Problemas de los Equipos (incluir alguna imagen representativa)

 Dificultad para sostener la efectividad.

 Roles fijos.
 Ilusión de unanimidad.
 Estereotipo de respuestas.
 Sentimiento de invulnerabilidad.
 Desestimación del entorno.
 Generación de envidias y odios.
 Competencia interna.
 Pérdida del foco en el logro de metas

Fallos de los equipos

Fallos en proveer perspectiva

Los miembros de su equipo deben tener claro lo que desean obtener, saber el porqué de
lo que hacen y cómo su trabajo contribuye al esfuerzo global de la organización.

Liderazgo bloqueado

Los líderes que se aíslan sin implicarse y no se relacionan con los miembros de su
equipo, nunca logran el apoyo de ellos ni la persuasión requerida para lograr el éxito.

Carencia o vaguedad de definición de las metas

Para obtener el éxito el equipo debe conocer sus metas a corto y largo plazo.

No certificar la obligación de los objetivos

Si no preexiste un mutuo compromiso entre el jefe y los demás del equipo, el equipo no
existe como tal; es solo una cortina de humo. Para evitar esto, todos deben poner tiempo
y energía en cooperar en una visión idéntica sobre las metas, problemas, victorias y
temores.

36
Poca información de lo que se debe obtener

El equipo debe saber exactamente lo que se espera de él y los plazos de descargo para
cumplir las tareas.

Impaciencia

Para tener éxito en el trabajo en equipo han de tener paciencia y aceptar que numerosas
veces las cosas no surgen como se hubiera deseado o sencillamente se frustran y existe
la necesidad de asimilar los fracasos y volver a probarlo todo de nuevo.

Fallos al identificar y celebrar resultados

Si el equipo no consigue resultados, perderá lentamente la motivación. Si se logra una

meta o se termina una tarea significativa, se debe comunicar para celebrar el triunfo.

No tome el camino de menor resistencia

Si usted como jefe o responsable admite menos de lo que su equipo sabe y puede dar,
sólo por evitar una confrontación, está minando su credibilidad como mando y la propia
viabilidad del equipo. Requiera siempre lo mejor de sí mismo y de su gente.

3.13 Ventajas de los equipos

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como
para las organizaciones, se encuentran:

a) Para los individuos

 Se trabaja con menos tensión.

 Se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Se comparten los premios y reconocimientos.
 Puede influirse mejor en los demás.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

b) Para las organizaciones

 Aumenta la calidad del trabajo.

 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.

37
3.14 Desventajas del trabajo en equipo

No obstante las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no
debe dejarse a un lado los resultados negativos que puede producir la solución de
problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin
valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente
que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad
de las soluciones que surgen en un equipo.

Dominio personal.

Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el

resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede
representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades
para resolver los problemas.

Formas contrarias.

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y

defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar
objetivamente la pertinencia de cada alternativa.

Según Robbins1, existen otras, como:

El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el
equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan
más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En
este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y
determinación cuando sea necesario.

Las presiones para conformarse.

Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El

deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él,
puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la
conformidad ante ciertos puntos de vista.

El dominio de pocas personas.

Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la
coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la
eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.

Responsabilidad ambigua.

38
Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en
realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable.
En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

39
Capítulo 4

4.1 El Tratamiento de los Conflictos dentro de los Equipos

En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algún momento pueda

surgir algún conflicto a raíz de la diferencia de carácter de los miembros, la tensión
que genera el trabajo, las dificultades, etc.

El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento

grave entre dos o más miembros del equipo.

Esta situación origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato.

Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay

enfrentamientos. Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.

Para que un equipo de trabajo sea eficiente, es absolutamente necesario que sus
miembros estén perfectamente compenetrados.

4.2 Reacciones posibles frente a la detección del conflicto:

1. Ignorarlo, evitando que emerja.

2. Tratar de cubrirlo en caso en que llegue a aflorar.
3. Aceptarlo como una realidad existente, con una actitud madura por parte de los
componentes del grupo, quienes comprenden que un conflicto bien gestionado
puede ser una fuente de salud para el grupo, y un medio poderoso para conducirlo
del modo más favorable posible.

En este sentido, el conflicto debe ser visto como un bien colectivo, ya que, del
choque de valores y experiencias o visiones, es de donde pueden surgir cambios de
conducta que permitan, a través del cambio individual o colectivo, hacer frente a los
nuevos desafíos de manera exitosa.

Los conflictos latentes sólo pueden ser resueltos cuando se hacen explícitos y se
afrontan constructivamente.

 Que cada miembro del equipo sea consciente de esta afirmación, y tenga una
actitud abierta hacia la explicación del conflicto y su solución.
 Crear un clima adecuado de libre expresión, aceptación del otro, respeto y
confianza.
 Escuchar empáticamente lo que expresan los demás.

Es importante no tratar de resolver el conflicto sin que se haya diagnosticado

previamente en qué consiste y cuáles son sus causas.

4.3 Cómo dirimir conflictos en un equipo

Thomas L. Quick considera que la forma de manejar los conflictos con éxito dentro
de un equipo tiene varias características:

40
— El conflicto se considera como un fenómeno natural. Los integrantes del equipo
suponen que el conflicto, el desacuerdo y la promoción de ideas disímiles
necesariamente deben suceder dentro de los grupos vibrantes, exitosos. Donde hay
creatividad, también existe la posibilidad de un conflicto.

— El conflicto se resuelve a través de una actitud abierta. Debido a que el conflicto

ocurre naturalmente en el grupo, se maneja en forma natural — a través de la
discusión abierta. En muchos grupos que no constituyen equipos, los conflictos se
suprimen. Siguen supurando en la mente de las personas que conforman el grupo;
influyen en sus relaciones y su interacción mutua; salen a relucir en formas que no
siempre parecen guardar relación con las cuestiones molestas originales. En un
equipo, los integrantes saben que el conflicto a menudo agudizará una relación
balanceada entre todos.

— Los conflictos se plantean por cuestiones específicas y no por personalidades. La

gente puede tomar partido en un conflicto, pero la actitud personal no debería ser el
problema. En su calidad de integrante del grupo, usted podrá estar en desacuerdo con
otro integrante, pero éste no se convierte en blanco de insinuaciones, no se lo hace
callar en forma humillante, no se lo pone en situación incómoda. Lo que se cuenta
son las cuestiones y las percepciones de las mismas, y no las personalidades
intervinientes.

— El conflicto implica la búsqueda de alternativas. Los integrantes del grupo no

llevan a cabo investigaciones detectivescas para encontrar a quién echar la culpa de
un problema o fracaso. La fuerza motriz de la solución de problemas en equipo
puede resumirse en la siguiente pregunta: ―No nos gusta la situación actual; ¿qué
preferiríamos como alternativa?‖.

— La resolución de un conflicto se orienta al momento presente. La discusión del

conflicto se centra en lo que sucede en el grupo en ese momento. Los desacuerdos
del pasado, las conversaciones mantenidas con terceros no pertenecientes al grupo y
el comportamiento anterior de sus integrantes en otras situaciones no forman parte
del examen minucioso del conflicto. Lo que importa es el aquí y el ahora —lo que se
dice en el momento y en el ambiente presentes.

— El conflicto es una cuestión grupal. Los des-acuerdos que afectan a determinados

miembros del equipo se convierten en cuestiones en cuya solución participa la
totalidad del grupo, ya que tales desacuerdos pueden entorpecer el funcionamiento de
todo el equipo. Por lo tanto, sus integrantes no están obligados a solucionar sus
diferencias por sus propios medios. Todo el equipo los ayudará a encontrar la
solución.

Preguntas clave:

¿Cómo se logra identificar o hacer aflorar el conflicto?

¿Cómo se gestiona adecuadamente?

4.4 Diagnóstico del Conflicto

41
Los conflictos latentes sólo pueden ser resueltos cuando se hacen explícitos y se
afrontan constructivamente.

Que cada miembro del equipo sea consciente de esta afirmación, y tenga actitud
abierta hacia la explicación del conflicto, es la base para su resolución. Para ello, es
necesario crear un clima adecuado de libre expresión, aceptación del otro, respeto,
confianza, etc. También es necesario aplicar una escucha empática con los demás
miembros del equipo.

Finalmente, es crítico no tratar de resolver el conflicto sin que se haya diagnosticado

previamente en qué consiste y sus causas.

Los estilos empleados en la gestión del conflicto pueden representarse en el diagrama

de dos dimensiones SINERGIA- ASERTIVIDAD.

La dimensión X (SINERGIA), representa el grado en que se está dispuesto a

esforzarse para satisfacer las necesidades e intereses de la otra parte.

La dimensión Y (ASERTIVIDAD), representa el grado en que se está dispuesto a

esforzarse para satisfacer sus propios intereses y necesidades.

Aunque las posiciones en el diagrama pueden ser infinitas, es interesante destacar

cinco posiciones representativas de otros tantos estilos, resumidas en el siguiente
cuadro.

Según sea la orientación en la aplicación de estos estilos pueden surgir tres categorías
de estrategias para la gestión del conflicto:

1. Orientado a la solución.

2. Orientado a la conciliación (no confrontación).

3. Orientado a la lucha (control de mis intereses).

Es importante que quien ejerza el liderazgo, o el equipo de trabajo en su conjunto,

intente mantenerse orientado a la solución la mayor cantidad de tiempo posible.

42
Capítulo 5

Herramientas de gestión de equipos

5.1 La toma de decisiones en grupo

Existen técnicas para la toma de decisiones como la interacción cara a cara, verbal de
ideas y aquella que denominamos tormentas de ideas, en la que la creatividad alienta
cualquier posibilidad desarrollando alternativas; y la técnica del grupo nominal; es
decir, cada uno de los miembros expone su idea ordenando y señalando su opinión
sin restringir la percepción individual de cada uno, y por último la reunión
electrónica e impersonal a través de una PC.

5.2 Evaluación de la eficacia del grupo

TIPOS DE GRUPO
CRITERIOS DE INTERACCIÓN TORMENTA NOMINAL ELECTRÓNICO
DE IDEAS
EFICACIA
Numero de ideas Bajo Moderado Alto Alto
Calidad de las ideas Bajo Moderado Alto Alto
Presión social Alto Bajo Moderado Bajo
Costos monetarios Bajo Bajo Bajo Alto
Velocidad Moderado Moderado Moderado Alto
Orientación a la tarea Bajo Alto Alto Alto
Potencial de un conflicto Alto Bajo Moderado Bajo
interpersonal
Sentimientos de logro Alto a bajo Alto Alto Alto
Compromiso con la Alto No aplicable Moderado Moderado
solución
Desarrollo de cohesión de Alto Alto Moderado Bajo
grupo
Fuente: basado en Mumighan, .1: K, "Group Decision Making: What Strategies Should You Use?", en Management
Review, febrero de 1981, p. 61.

5.3 Las reuniones de equipo

En una reunión de trabajo se dan dos clases de actividades:

a) Los asistentes aportan (o piden) información sobre los hechos que originan el
problema, formulan (o piden) opiniones sobre los hechos presentados, y hacen (o
piden) sugerencias para resolver el problema tal como ha sido definido.

b) Los asistentes expresan su acuerdo (o desacuerdo) con los puntos de vista de los
demás, se muestran relajados (o tensos) y se ayudan (o se enfrentan).

Una reunión de trabajo no es una situación socialmente neutra. Una reunión de

trabajo es, ante todo, una situación social en la que los sentimientos y las relaciones
de los asistentes son decisivos.

5.3.1 Beneficios y desventajas

43
Entre las ventajas podemos distinguir las siguientes:

 Una suma mayor de conocimientos y de información que con cualquiera de

los asistentes aisladamente.
 Una gama más variada de enfoques, ya que un individuo afrontando
aisladamente un problema tiende a encerrarse en una especie de «carril
mental» y la discusión en grupo es un buen remedio para evitar este escollo.
 Una mayor aceptación de la decisión final, ya que permite participar a
quienes han de contribuir a su ejecución.
 Una mejor comprensión de la decisión, ya que la discusión en grupo
proporciona conocimientos inmediatos sobre los pros y los contras que han
pesado en la formulación de la decisión final.

Entre los inconvenientes destacan los siguientes:

 Presión social: las opiniones de la mayoría tienden a inducir la conformidad

de quienes no la comparten, ya sea por el deseo de evitar dificultades o de
quedar bien, ya sea por falta de firmeza en defender el propio punto de vista.
 La fuerza persuasiva de los reiterados argumentos en favor de una
alternativa: está bien constatado que la continuada defensa de una posición
favorable a una solución acaba por vencer, en muchas ocasiones, la
resistencia de quienes no la comparten.
 La dominación individual: en toda reunión de trabajo tiende a surgir una
figura dominante que influye decisivamente en la elección de la solución, ya
sea por su habilidad persuasiva o por el efecto fatigante de su mayor
intervención.
 La «polarización» de la discusión: la elección de una alternativa de solución
viene muy determinada por las preferencias personales, que operan como
criterios decisorios.
 El negativismo: es una de las trampas más agobiantes en que puede caer una
reunión de trabajo. Es muy fácil que, debido a una cierta crispación de los
asistentes, a la existencia de desacuerdos previos, etc., se produzca una
escalada de desacuerdos, hasta alcanzar un punto en que nadie escucha a
nadie y la discusión se convierte en una serie de manifestaciones
individuales.
 Mayores exigencias de tiempo: normalmente es debido a la complejidad de
los procesos decisorios colectivos, en comparación con los individuales.

5.3.2 Animación S.E.R.

Sondeo - Encapsulamiento - Resumen. Es una filosofía de trabajo en grupo, que

impregna de manera permanente al Animador y al Grupo.

1. El animador sondea al participante que ha expresado una palabra o idea. ¿Quién ha

dicho..? ¿Qué querrá decir con..?

2. El participante expresa su idea.

3. El animador reformula la idea para que el participante confirme su acuerdo.

44
4. El animador la propone al grupo, y asocia cada idea alrededor de la primera,
encapsulando sucesivamente las ideas enriquecidas.

5. El animador resume la secuencia y dicta al secretario.

6. El secretario redacta el acta con el acuerdo de todo el grupo.

5.3.3 La autoevaluación del animador

a) El método

1. ¿Fue preparada mi reunión?

2. ¿Fueron enviadas las invitaciones?
3. ¿Han sido definitivos y anunciados el tema, el reto, el plan y el horario?
4. ¿Fue elegido un secretario para escribir el informe final?
5. ¿Fue escrito el informe en tiempo real y distribuido al final de la reunión?
6. ¿Cómo se ha cumplido mi rol de animador?
7. ¿Qué instrumentos fueron utilizados?

b) Los Comportamientos:

1. ¿Supe escuchar?
2. ¿Di la palabra a los que la pedían?
3. ¿He reformulado bien?
4. ¿Fui participativo sobre el fondo?
5. ¿Fui directivo sobre la forma?
6. ¿Cómo apliqué la secuencia S.E.R.?
7. ¿Favorecí la expresión del grupo?
8. ¿Di pruebas de empatía?

5.3.4 Las reglas para la conducción de reuniones eficaces

Las reuniones de grupo tienen la reputación de ser ineficientes para el logro de

buenos resultados. Por ejemplo, un connotado economista, Jonh Kenneth Galbraith,
ha dicho: ―las reuniones son indispensables cuando usted no quiere hacer algo‖. Por

45
tal motivo, es necesario seguir 12 pasos a fin de evitar que las reuniones generen
pérdidas de tiempo a los miembros del grupo.

1. Preparar una agenda para la reunión. Una agenda define qué se espera lograr en la
reunión. Debe enunciar el propósito de la junta; quién asistirá, qué preparación, de
ser el caso, se requiere para cada participante; una lista detallada de los asuntos que
se tratarán, el lugar y la hora específicas de la reunión, así como el tiempo específico
que durará la junta.

2. Distribuir la agenda con anterioridad. Los participantes deben tener la agenda con
suficiente tiempo de anticipación para que puedan prepararse de manera adecuada
para la reunión.

3. Consultar a los participantes antes de la reunión si se han preparado para la misma.

Un participante no preparado no puede contribuir con todo su potencial.

4. Conseguir que los participantes se ciñan a la agenda. Lo primero que debe hacerse
en la reunión es que los participantes revisen la agenda, hagan algunos cambios,
luego aprueben la agenda definitiva.

5. Establecer los parámetros específicos de tiempo. Las reuniones deben empezar a

tiempo y tener un tiempo específico para terminar.

6. Mantener enfocada la discusión y minimizar las interrupciones, el desorden y los

comentarios no relevantes.

7. Alentar y apoyar la participación de todos los miembros. Para maximizar la

eficacia de las reuniones orientadas a los problemas, cada participante deberá ser
alentado a contribuir. Las personalidades calladas o reservadas necesitan ser
involucradas para que sus ideas se oigan.

8. Mantener un estilo equilibrado. El líder eficaz de grupo impulsa cuando es

necesario y es pasivo cuando debe serlo.

9. Alentar las ideas contradictorias, los diferentes puntos de vista, el pensamiento

crítico y el desacuerdo constructivo.

10. Desalentar la fricción de personalidades. Una reunión eficaz se caracteriza por la

evaluación crítica de las ideas, no por los ataques a la gente. Interceder rápidamente
para detener los ataques personales y otras formas de insulto verbal.

11. Ser un escucha eficaz. Escuchar con intensidad, empatía, objetividad, y hacer lo
que sea necesario para conseguir el significado completo de cada uno de los
comentarios de los participantes.

12. Concluir con propiedad. Cerrar una reunión con el resumen de las metas del
grupo, clarificar las acciones, si las hay, que necesitan efectuarse después de la
reunión; y distribuir las tareas de seguimiento. Si se toman algunas decisiones, debe
determinarse quién será responsable de comunicarlas y ponerlas en práctica.

46
5.3.5 Necesidad y funciones del moderador en las reuniones de equipo

El moderador, ya sea un miembro del grupo designado al efecto, ya sea el superior

jerárquico que preside la reunión, es la persona responsable de que el grupo trabaje
productivamente, al propio tiempo que conserva su propia unidad interna.

El moderador ha de cumplir, pues, dos clases de funciones integradoras.

A este fin, son imprescindibles algunas reglas básicas para conducir una reunión:

1. No competir con los demás miembros del grupo, evitando expresar sus opiniones,
formular propuestas o evaluar alternativas, ya que si aporta sus ideas tenderá a
favorecerlas.

2. No manipular, ya que si intenta «llevar el agua a su molino» es más que probable

que lo noten y se pongan a la defensiva.

3. Escuchar, que es algo más que oír. Escuchar es un proceso activo por el que nos
situamos en la piel de los demás y nos esforzamos por entender sus razonamientos y
sus sentimientos.

4. Evitar que nadie se ponga a la defensiva, escuchando sus puntos de vista,

invitándole a desarrollar a fondo sus argumentos.

5. Cuidar de que todos participen, procurando que los más pasivos intervengan y que
los más habladores no monopolicen la discusión.

6. Procurar que los asistentes trabajen con una cierta sincronización, evitando que, en
ocasiones, unos se dediquen a aportar información, mientras que otros se concentran
en formular alternativas o en definir el problema.

Es importante destacar que estas reglas son fáciles de entender a primera vista. Sin
embargo, su aplicación requiere una notable habilidad, tanto en la utilización de un
método riguroso para la resolución de problemas, como en la coordinación de
actividades sociales.

47
5.4 Participación en el trabajo en equipo

Definición: Este término se emplea con tal frecuencia y variedad de acepciones, que
parece necesario clarificar qué entendemos aquí bajo ese concepto. El equipo está
formado por varias personas que "traen consigo" un bagaje de conocimientos,
experiencias y competencias. Asimismo, el equipo tiene la responsabilidad de
"producir" un resultado (solución de problemas, mejora, decisión, etc.). La
participación en el equipo será, pues, un mecanismo mediante el cual se logra que:

1. Cada uno aporte con generosidad lo mejor de su conocimiento profesional en

beneficio del equipo.

2. Se cree un clima de creatividad que proporcione ideas nuevas, nuevos enfoques,

enriquecimiento del resultado.

3. Surja un fuerte compromiso mutuo hacia el resultado final.

En coherencia con el modelo presentado anteriormente, la participación supone

combinar adecuadamente:

 Unos métodos que la faciliten

 Designación de un animador del equipo responsable de conducir el equipo
hacia el resultado final.
 Aplicación de las técnicas de comunicación grupal (expresión / escucha /
reformulación), que hagan posible que nadie deje de aportar algo significativo
para el bien del equipo (técnica S.E.R. = sondeo, encapsulamiento,
reformulación).
 Asignación de roles dentro del equipo.

Unos comportamientos orientados a ella

 Designación de un animador del equipo responsable de conducir el equipo

hacia el resultado final.
 Aplicación de las técnicas de comunicación grupal (expresión / escucha /
reformulación), que hagan posible que nadie deje de aportar algo
significativo para el bien del equipo (técnica S.E.R. = sondeo,
encapsulamiento, reformulación).
 Asignación de roles dentro del equipo.
 Empatía
 Respeto
 Generosidad
 Confianza
 Libertad de expresión

5.4.1El Papel del Animador

Cuando varias personas se reúnen para lograr un resultado conjunto, es necesario que
alguien asuma el rol de animador.

48
En los equipos naturales de trabajo, este rol suele ser asumido por el jefe del equipo.
En los equipos de proyecto, puede venir impuesto en forma de "director del
proyecto", "coordinador", etc. En cualquier caso, el rol de animador no tiene
connotaciones con la autoridad formal.

El rol de animador viene impuesto por la aceptación colectiva de los miembros del
grupo de que, sólo se puede trabajar de modo eficaz sí alguien asume la
responsabilidad de conducir al equipo hacia el objetivo buscado por el equipo.

El animador influye 20% sobre el "Fondo" de la reunión, es decir, son los demás
miembros quienes hacen el aporte más significativo de ideas, propuestas,
experiencias, etc.

El animador, en algunos momentos de la reunión puede asumir el rol de participante,

siempre que quede claro que su aportación es propia, y no manipula aportaciones de
los demás. 80% sobre la "forma" de la reunión; hay una aceptación tácita de todos
para que el animador sea "directivista" en aspectos superficiales, pero que
contribuyan a la mejora de la participación.

Esto supone: animar a hablar a los tímidos rogar que se callen los parlanchines dar
turno de intervención proponer plan de trabajo y vigilar tiempos.

Al analizar el equipo de trabajo natural y el de composición multifuncional (tipos B y

C respectivamente) se observa una diferencia sustancial: mientras que en el equipo B
hay un líder "oficial" (el jefe de la unidad), en el C no hay un verdadero jefe
jerárquico, en la aceptación habitual de este término. En consecuencia, parece que
hay una diferencia importante respecto al funcionamiento. En el equipo B, el
Animador es el propio Líder, y en el C, no hay Líder sin embargo, trataremos de
explicar que, al hablar de equipos de Alto Rendimiento, el concepto de Líder deja
paso al de Animador, cualquiera que sea el equipo que se está analizando.
Entendiendo por Líder la persona que conduce al grupo hacia el objetivo prefijado, el
Líder puede ser:

1. El jefe del grupo (equipo B)

2. La persona central, es decir, aquella que sirve de referente al grupo, y
los demás aceptan seguir de modo más o menos explícito.
3. La persona designada (equipo C)

5.4.2 Liderazgo vs. Animación

En las relaciones entre personas se aceptan tres tipos de presión:

 Autoridad: Cuando oficialmente se tiene la capacidad de influir sobre los

otros.
 Poder: Cuando al margen de la autoridad oficial, se tiene la capacidad para
premiar o castigar.
 Influencia: en el caso de un prestigio profesional o carismático, que hace que
la persona sea tomada como punto de referencia para los demás.

49
El equipo de Alto Rendimiento logrará una conjunción óptima entre A (Autoridad), P
(Poder) e I (Influencia), por oposición al Grupo, en el que estos tres tipos están
distribuidos y sin cohesión.

50
5.5 Mejoras en equipos de trabajo

Nadie puede mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su naturaleza, si no
dispone de información (feedback) sobre los efectos de las acciones.

El trabajo en equipo es una actividad social que requiere habilidades para comunicar,
colaborar, entenderse y pensar con los demás. Ahora bien, buena parte de lo que
sucede en una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del
necesario «feedback».

El equipo es, en cierto grado, ciego a sus procesos internos, tanto al modo en que
piensa al analizar problemas, elaborar y evaluar alternativas, como al modo en que se
desenvuelven las relaciones entre sus componentes.

El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el «feedback»

necesario. Este «feedback» puede instrumentarse de maneras muy diversas:

* Grabando la reunión en una cinta y escuchando la grabación al término de

aquélla.

* Grabando la reunión en un vídeo y visionándola después.

* Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el

equipo.

* Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus miembros puede
expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo

El feedback puede y debe ser la base del análisis de proceso. Se entiende por análisis
de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el
funcionamiento del grupo.

El feedback aporta información para conocer las barreras que bloquean el trabajo del
equipo e identificar sus defectos de funcionamiento. La actividad de análisis requiere
un especial tacto, que sólo se desarrolla a base de experiencia y para el cual es muy
útil disponer de un asesor externo que ayude al equipo a comprender sus dinámicas
conflictivas sin correr riesgos de rupturas relacionales.

5.6 Generación de soluciones creativas

La creación de grupos heterogéneos de trabajo es una buena fórmula para propiciar la

obtención de ideas creativas. Saber seleccionar a los participantes idóneos y conducir
correctamente la reunión puede traer consigo la consecución de las ideas más creativas.

Los equipos de trabajo heterogéneos son un foro ideal para obtener ideas creativas, ya
que, al hacer que personas diferentes trabajen conjuntamente, se contagian mutuamente
enfoques y formas de entender los asuntos que normalmente atienden sólo a la lógica
individual. Un trabajador puede ser absolutamente eficaz en una determinada tarea, pero
su capacidad para propiciar respuestas ante una situación está condicionada por su
particular forma de trabajo y de comprensión; no obstante, si se le plantea un caso para

51
el que la empresa necesita una solución y se le reúne con personas de un perfil distinto
al suyo, su entendimiento de los problemas se verá alterado por la reacción de las
personas que tiene a su lado y cuyo pensamiento difiere del suyo. Un método habitual
para generar ideas alternativas es el brainstorming o tormenta de ideas.

Para realizar una sesión de brainstorming se debe empezar por seleccionar a un grupo de
personas que puedan estimular unas en otras la concepción de ideas alternativas.

5.6.1 La selección del grupo

Primeramente, se deberá pensar en el número adecuado de personas, en qué cantidad

hará que el equipo sea más eficaz.

Un equipo excesivamente grande puede crear cierta desorganización en una reunión de

estas características porque para favorecer la técnica del brainstorming se debe dejar un
margen de libertad en los turnos de palabra, y esto es difícil de gestionar con un número
elevado de personas.

Al mismo tiempo, es preferible que el grupo no sea escaso, puesto que, cuanto mayor es
el número de mentes que trabajan conjuntamente, más probable es que se obtenga una
cantidad apreciable de soluciones, aunque posiblemente no todas ellas serán igual de
brillantes. Para poder discriminar un par de ideas con una calidad sobresaliente,
conforme a la lógica estadística, es necesario tener un elevado número de ideas.

Cuanto mayor es el número de mentes que trabajan conjuntamente, más probable es que
se obtenga una cantidad apreciable de soluciones

5.6.2 La complementariedad de los participantes

Cuanto más heterogéneo sea el perfil de las personas que se convoquen para este tipo de
sesión, mejor, pero siempre atendiendo a dos criterios: se debe buscar juntar tanto a
personas de diferentes ámbitos de la empresa como a trabajadores del mismo ámbito,
pero que tengan diferentes perfiles personales. La diferencia actúa como acicate para las
ideas diversas, aquéllas que a veces cuesta más trabajo encontrar a pesar de que
habitualmente son mejores cuanto más obvias se perciben en su conclusión.

En este tipo de convocatorias suele ser muy interesante escuchar a las personas con
menos experiencia en la empresa, puesto que están menos contaminadas por las formas
de trabajo habituales y no tienen los límites de lo que es aceptado tan interiorizados
como los profesionales veteranos. Son capaces de emitir ideas más descabelladas que
las de alguien que conoce perfectamente las condiciones a las que están sujetas las
decisiones. Por mucho que una idea propuesta por una persona novata sea disparatada
en una primera mención, puede servir de punto de partida para obtener una idea genial,
después de someter la idea originaria a un proceso de pulimento.

5.6.3 Consejos para gestionar la sesión

Una vez seleccionado el grupo de personas que puede resultar más operativo en
conjunto, deberá proceder a celebrar la sesión, para lo que le puede ser muy útil seguir
las siguientes indicaciones:

52
 Documentación

Es conocido el problema denominado ―miedo al folio en blanco‖ al que se

enfrentan algunos escritores: la inspiración no suele partir de la nada, sino que se
alimenta de algún tema que haga brotar otras ideas. Por eso, el responsable de
conducir la reunión deberá detenerse a observar cómo otras empresas responden
ante el asunto para el que está buscando ideas creativas y recopilar esta
información. Las ideas de la competencia que más se parecen a lo que está
buscando la empresa que realiza el brainstorming pueden exponerse como punto
de partida para la reunión o se pueden sacar a relucir en algún momento de la
reunión en el que el grupo se quede bloqueado.

 Intercambio de roles

Proponga a los miembros del equipo que se pongan en la mente de alguien que
trabaja en un departamento diferente al suyo. Está comprobado que surgen ideas
más creativas cuando las personas piensan más allá de sus funciones.

 Preguntas de motivación.

El responsable de conducir la sesión deberá formular preguntas Dar una segunda

oportunidad a una idea aparentemente descartable puede servir para encontrar la
validez de la propuesta o para descartarla definitivamente

 Discusión

La persona que esté liderando la reunión deberá mostrarse capaz de contemplar

la validez de propuestas alejadas de su intención inicial: una idea alternativa y
creativa, necesariamente, no puede responder a lo preconcebido, sino que ha de
contener algún elemento distintivo que tal vez en un primer momento pueda
resultar llamativo. Dar una segunda oportunidad a una idea aparentemente
descartable puede servir para encontrar la validez de la propuesta o para
descartarla definitivamente, pero, en cualquier caso, ha de contemplarse antes de
rechazarse.

 Recapitulación

Suele ser eficaz dedicar varios momentos en el transcurso de la reunión a hacer

una síntesis tanto de las ideas que han sido más valoradas como de las
descartadas, ya que, al abordarse en un contexto diferente y al haber ido
evolucionando en el desarrollo de la reunión, una idea que en un primer
momento no parecía aceptable, puede devenir atractiva.

53
5.7 Herramientas de gestión de información

5.7.1 Matriz

La casilla de cruce entre filas y columnas, permite definir el tipo de conexión.

Por ejemplo:

- Si hay o no hay conexión.

- Peso relativo de la influencia de un factor sobre otro.
- Frecuencia de situaciones en que se da la conexión.
- Etc.

Existen matrices muy distintas:

- Para analizar situaciones, tipo DAFO (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas, Oportunidades).
- Para ponderar la importancia de unas relaciones con otras.
- Para confrontar soluciones con criterios.
- Para seleccionar la preferencia de unos factores respecto a otros (Matriz
de Preferencia).

5.7.2 Técnica de Grupo Nominal

Esta herramienta trata de eliminar la presión del grupo, facilitando el pensamiento

autónomo de cada participante. Los integrantes del grupo, aun estando reunidos, no se
pueden comunicar libremente entre sí:

1. Se presenta el tema sobre el que se quiere obtener una aportación de los

componentes del grupo.
2. Cada miembro del grupo expresa por escrito sus ideas en relación con el tema
definido, sin comunicarse unos con otros.
3. Se presentan las distintas aportaciones de los integrantes del grupo, a partir de
los papeles escritos en la fase anterior.
4. Debate grupal sobre las ideas aportadas.
5. Si es necesario, a partir del debate anterior, cada participante vuelve a trabajar
individualmente, repitiéndose el proceso cuantas veces se estime oportuno.

54
5.7.3 El QQCCDP-C

¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? y ¿Cuánto?

Permite circunscribir lo mejor posible una situación, un problema, una acción, una
solución... Permite seguir una situación, una acción.

Acción, fase, operación, objetivo,

¿De QUÉ se trata?
etc.
¿A QUIÉN concierne? Responsable, actor, etc.
Medios, modalidades,
¿CÓM O? procedimiento, instrumentos,
métodos, etc.
Qué mo mento(s), planning, duración,
¿CUÁ NDO?
frecuencia, p lazo, etc.
¿DÓNDE? Lugares, servicios, etapas, etc.
Objetivo, finalidad, ambición,
¿POR QUÉ? ¿PA RA QUÉ?
resultados esperados, etc.

5.7.4 El minuto Geiser

Esta técnica de expresión o de surgimiento de ideas se utiliza como técnica de expresión

dentro de una etapa del plan metodológico para hacer surgir todas las ideas sobre un
tema definido. Se utiliza como instrumento de búsqueda, inventario e identificación de
las causas de los problemas, y se usa también como técnica de desbloqueo de un grupo.

Las reglas:
 Toda idea es buena y debe decirse.
 Nadie critica a nadie.
 Cada uno se sirve de las ideas de los otros para progresar: saqueo - rebote.
 Cada uno se expresa con una palabra (o dos).
 Duración: un minuto.
 La enumeración nunca se termina. (precisión dada por el animador después que
el grupo se ha expresado).

El M.G. suele ir seguido de la aplicación de la técnica S.E.R. (Sondeo,

Encapsulamiento, Resumen) de manera que el grupo llega a un acuerdo muy sólido
respecto al tema debatido en un tiempo relativamente breve:

M.G. = 20 ideas
S.E.R. = 2 ó 3 minutos.

La duración total del proceso es aproximadamente de una hora

Cuando las exigencias de tiempo son fuertes (poco tiempo), y la naturaleza del tema lo
hace posible (escasa complejidad), se puede reducir a 1/2 Minuto Geiser, y realizar un
S.E.R. más rápido, lo que reduce el tiempo del proceso de manera muy significativa (a
10 minutos, aproximadamente).

55
5.7.5 El Diagrama Causa-Efecto

Pueden utilizarse cualquiera de los siguientes formatos para su realización: Ishikawa,

5-M, Raspa de Pescado.

Método de clasificación de todas las causas identificadas para un efecto (causas

mensurables o no mensurables). Método de representación visual para el grupo.

Las Reglas:

 Hacer el inventario de todas las causas posibles. Minuto Geiser.

 Clasificar causas según naturaleza = 5M: Materia-Mano obra-Medio ambiente-
Método-Máquinas.
 Traducir estos términos para cada caso. Identificar eventualmente las
subfamilias y las arborescencias, o espinas.
 Construir el árbol, o raspa de pescado.
 Elegir las causas que se desea combatir. Definir los criterios de selección.

5.7.6 El Diagrama de Pareto

80-20, ABC

Método de jerarquización de las causas identificadas, para un efecto (mensurables).

Método de decisión de las causas a tratar: el parámetro más pertinente.

Método de seguimiento por medio de indicadores.

Método de representación visual para el grupo.

Las Reglas (para cada variable o parámetro de observación):

 Partir de un cuadro de observaciones cifradas, traducir los datos en porcentajes.

 Clasificar por orden decreciente los porcentajes de los datos observados.
 Ponerlos sobre un gráfico para obtener un histograma.
 Deducir conclusiones de acción, tras el análisis.
 Tomar otra variable y construir un nuevo Pareto.

56
5.7.7 El Cuestionario

Este es un medio de conocimiento. Permite recoger los datos de una situación o de un

problema; definir los objetivos de una búsqueda, determinar las informaciones
necesarias y transformar estos ámbitos de información en preguntas.

Las reglas:

 Las preguntas deben ser comprendidas por las personas interrogantes.

 Las personas interrogadas deben poder responder a las preguntas.
 Las preguntas no deben incluir las respuestas.
 Las preguntas deben facilitar la sinceridad.
 Las preguntas respetan una progresión lógica.
 Las preguntas deben permitir un tratamiento fácil.

5.7.8 Parámetros

Los parámetros de seguimiento constituyen un instrumento imprescindible para efectuar

el control adecuado.

¿Qué interesa seguir?

 Cantidad: elementos cuantitativos que se espera obtener durante la implantación.

 Calidad: aspectos cualitativos, susceptibles de ser medidos.
 Plazo: puntos de referencia a lo largo del proceso de implantación.

¿Modo de efectuar el seguimiento?

 Quién, cómo, cuando efectúa la medición del parámetro.

 Medio a utilizar.

De manera específica, los Parámetros deberán hacer posible la elaboración de un

balance como el que se adjunta a continuación:

57
5.8 Dinámicas de Animación de Grupos y Equipos

El término, dinámica de grupos fue utilizado por primera vez por Kurt Lewin en 1945,
para designar la disciplina que estudia las fuerzas que actúan sobre un grupo y le hacen
comportarse de una manera determinada.

Las técnicas de dinámica de grupos son herramientas, que aplicadas a un equipo, sirven
para desarrollar su eficacia, detectar problemas, mejorar las relaciones entre sus
miembros, en definitiva, lograr los objetivos.

A través de las diversas técnicas, se ponen de manifiesto los diversos niveles que operan
dentro del grupo:

 Nivel afectivo. Relaciones que se dan entre las personas.

 Nivel funcional. Funciones que se están desempeñando.
 Nivel temático. Tareas que se están desarrollando para conseguir los objetivos
propuestos.

Las dinámicas de grupo son herramientas aplicadas para que el equipo funcione
eficazmente y consiga sus objetivos. No son un fin en sí mismas. Tienen carácter
lúdico, son dinámicas que crean una tensión positiva y estimula la emotividad y
creatividad. A su vez, favorecen el aprendizaje.

Los objetivos que persiguen, entre otros, son:

 Analizar situaciones
 Resolver problemas
 Mejorar las relaciones
 Solucionar conflictos
 Evaluar al equipo
 Adquirir conocimientos
 Favorecer la participación
 Fomentar la creatividad

Los factores que influyen en la elección de la técnica adecuada:

 Tamaño del grupo

 Espacio y tiempo del que se dispone
 Objetivos que se persiguen
 Fase en la que se encuentra el grupo

Listado de dinámicas según su finalidad

5.8.1 Autopresentación

En la primera fase del grupo, cuando los participantes no se conocen todavía es

adecuado que cada miembro se presente y de unos datos sobre si mismos, explicando
qué expectativas tiene del grupo.

58
Para ello pueden disponerse en un círculo. El objetivo principal de esta dinámica es
lograr que los participantes se conozcan entre sí; a la vez que permite la participación de
los mismos, y favorece el aumento de la confianza mutua.

Ventajas: Rompe el hielo y reduce la ansiedad

5.8.2 Entrevista y presentación

Una variante de la anterior. Los participantes se entrevistan de dos en dos.

Posteriormente cada miembro de la pareja presenta al otro. Con esta técnica además de
las ventajas de la anterior se consigue acelerar las relaciones y la confianza mutua.

5.8.3 Philips 66

Técnica adecuada para utilizarla cuando el grupo es grande y se pretende la

participación activa de todos los participantes. Se trata de dividir el grupo en subgrupos
de 6 personas que hablan durante 6 minutos sobre un tema. La mejor disposición es en
círculo. Cada subgrupo elige un director que debe controlar que cada uno tenga un
minuto de tiempo para hablar. Este recoge las intervenciones y hace un resumen de las
mismas.

En un segundo momento, cada director expone lo recogido en los subgrupos ante el

grupo entero y se hace una puesta en común.

Ventajas:

 Muy adecuada en trabajos con grupos grandes

 Permite la participación de todos
 Favorece que los participantes se responsabilicen de la tarea
 Ayuda a participar a los más tímidos
 Frena a los que monopolizan las intervenciones
 Favorece las relaciones
 Elimina tensiones

5.8.4 Diálogos Simultáneos

Consiste en dialogar de dos en dos durante un tiempo fijado con antelación. Luego se
recogen las intervenciones de cada pareja en una puesta en común.

Cuándo utilizarla:

 Cuando el grupo no es activo

 Cuando todos quieren intervenir y se ha perdido el control
 Cuando hay miembros que no participan

5.8.5 Dramatización o Role Playing

Con esta técnica se trata analizar situaciones conflictivas y buscar soluciones objetivas a
un problema, que está condicionando el progreso del grupo. Se necesita un director y un

59
espacio escénico. Se trata de dramatizar una situación conflictiva, El director asigna los
papeles y los actores improvisan la situación durante cinco a diez minutos para que el
grupo analice la situación desde fuera; de esta manera se entiende mejor y se puede
encontrar soluciones objetivas más fácilmente a los problemas.

Características:

 Se crea un ambiente informal

 Aumenta el grado de participación
 Libera inhibiciones

Cuándo utilizarla:

 En los casos en los que a los participantes les cuesta expresar sentimientos,
opiniones y actitudes verdaderas
 Para descargar tensión emocional
 Cuando los participantes quieren profundizar en sus problemas y motivaciones
 Cuando es necesario realizar ajustes grupales
 Cuando el grupo tiene una cierta madurez y control grupal, ya que si no es así,
puede crear ansiedad en determinadas personas.

5.8.6 Discusión Dirigida

Controversia verbal entre varias personas con un contenido preparado de antemano. El

grupo se divide en dos, cada subgrupo defiende una postura asignada. Técnica útil para
tomar acuerdos o para tomar decisiones democráticas.

5.8.7 Estudio de Casos

Consiste en exponer por escrito, oralmente o mediante una dramatización un caso para
que los participantes los analicen y busquen soluciones. Posteriormente se trata de llegar
a una conclusión. Puede tratarse de forma individual, en subgrupos o en el gran grupo si
este no es muy numeroso.

Con esta técnica:

 Se fomenta la objetividad en el análisis de los hechos

 Se buscan soluciones a una situación problemática.

5.9 El proceso de toma de decisiones

Una de las manifestaciones más significativas de la creciente profesionalización de la

dirección de empresas es la incorporación de técnicas rigurosas al proceso de toma
de decisiones.

El método científico consiste básicamente en seguir una serie de etapas que deberán
tomarse, más que como una secuencia rígida, como una serie de requisitos lógicos
que, en algún momento y en cierto grado, hemos de respetar.

60
 I. Predefinición
 Sentir un problema implica percibir una desviación de los
acontecimientos cara a un objetivo.
 Si no tenemos objetivos, entendido el término en su sentido más
amplio no hay problemas.
II. Recogida de información
 En esta etapa se trata, básicamente, de obtener la información
relevante sobre el problema en cuestión. Sin embargo, al abordarla
hemos de ser conscientes de que la recogida de información puede
alargarse indefinidamente y de que hemos de tomar una resolución
sobre la amplitud de nuestra búsqueda, pues la determinación del
grado de intensidad con que recojamos la información puede ser
decisiva.
 Al recoger la información es muy importante distinguir lo que es un
hecho (esto es, algo que nos consta por propia observación o por un
testimonio fidedigno) de lo que es una mera opinión (esto es, un
dictamen, concepto o apreciación personal sobre una cosa).
 La información recogida deberá clasificarse, de tal modo que pueda
ser manejada posteriormente con facilidad.
III. Definición del problema
 Esta etapa tiene por objeto definir el problema y distinguir sus
aspectos o subproblemas.
 Partiendo de la información debidamente clasificada en la etapa
anterior, hay que analizarla rigurosamente y ver la relación existente
entre los hechos identificados (síntomas) a fin de llegar a una síntesis
final; aquí hemos de evitar el caer en suposiciones gratuitas,
entendiendo por tales el asignar un efecto a una causa meramente
posible.
 Esta etapa es crucial en el proceso de toma de decisiones, hasta tal
punto que podemos decir que un problema bien definido es un
problema parcialmente resuelto.
IV. Formulación de criterios de valoración
 Debemos realizar el esfuerzo de hacer explícitos los criterios que nos
van a guiar para evaluar las alternativas, ya que muchas decisiones se
toman por corazonada o por un impulso súbito, casi sin mirar sus
consecuencias, ni considerar el objetivo final.
V. Formulación de alternativas
 Se trata, de anotar todas las alternativas que nos vengan a la cabeza,
sin preocuparnos de su factibilidad.
 Cuando nos concentramos en buscar una solución para un problema,
tendemos a coger una especie de «carril mental», que nos aparta de
otras posibles vías de solución. La espontaneidad nos permite, en
cierto modo, evitar esta trampa.
VI. Valoración de alternativas
 Se trata, en primer lugar, de ver el grado en que las alternativas
formuladas se ajustan a los criterios anteriormente formulados y, en
segundo lugar, de examinar su factibilidad: riesgos que se corren,
costes, etc.

61
  Cuando hay mucha diversidad de alternativas y de criterios puede ser
útil construir una «matriz», situando las alternativas en las columnas y
los criterios en las filas o viceversa.
 Al final de esta etapa, el terreno está preparado para que elijamos
entre las alternativas debidamente elaboradas y valoradas. Ha llegado
el momento de la decisión.
VII. El caso especial de la resolución de problemas y la decisión en grupo
 Cuando el trabajo de resolver un problema recae sobre un grupo, el
método científico adquiere especial importancia, por dos razones:
a) Desde el ángulo de la resolución de problemas, un grupo es
«un conjunto de cabezas pensantes», cuya actividad
intelectual debe ser de algún modo «coordinada»; ahora
bien, el modo más fácil de lograr esta coordinación y
sincronización es invitar a los participantes a realizar en cada
momento y todos simultáneamente una misma «actividad
intelectual», ya sea reunir información o formular
alternativas, etc. A este fin, el método descrito puede ser un
instrumento muy útil, si se usa con la agilidad requerida.
b) Un grupo no tiene más memoria que la de cada uno de sus
miembros, de ahí la importancia de que disponga de una
«memoria externa» o «de grupo»; el modo más fácil y
operativo de proporcionarle esta «memoria de grupo» es
procurar que uno de sus miembros anote en una pizarra o en
un «rotafolios» las aportaciones de los participantes en
forma resumida. De este modo, las ideas y las conclusiones
del grupo están continuamente a la vista de todos; al propio
tiempo, si el «secretario» señala las etapas claramente en la
pizarra, los participantes pueden conocer la etapa en que
están trabajando. Por lo demás, estas anotaciones pueden
servir de base para redactar la memoria o acta de la reunión.

62
Apéndice 1 - Casos

Caso N° 1: Identificación de los Grupos de Trabajo de su organización

Basándose en las descripciones aportadas en el Capítulo 2, distinga los grupos formales

e informales de su organización. Trate de hacer especial énfasis en detectar los grupos
informales que actúan por debajo del organigrama.

 Detecte las acciones positivas que han surgido de los grupos informales:
iniciativas de cambio; sugerencias para mejorar el clima laboral; celebraciones
de logros; y sus resultados. Evalúe de qué forma podría potenciar este tipo de
acciones en su organización.
 Detecte las acciones negativas de los grupos informales, mida el impacto que
han tenido dentro de la empresa. Evalúe de qué forma podría disminuir su
incidencia en la organización.

Caso N° 2: Evaluación de sus habilidades como administrador

Proponemos a continuación un ejercicio de autodiagnóstico para que evalúe sus

fortalezas y debilidades como administrador de equipos de trabajo. Una vez que las
conozca, podrá detectar oportunidades de mejora como administrador de las
reuniones de su equipo, a la vez que reforzar sus fortalezas. Por tal motivo, este
ejercicio no tiene respuestas correctas o incorrectas.

Piense en la última reunión que condujo, y responda el cuestionario considerando

que 1 es el valor más bajo (-), y 5 el más alto (+). Las últimas tres casillas lo
orientarán para que elabore un análisis de su mayor fortaleza, su mayor debilidad, y
el plan de mejora para superarla.

1 2 3 4 5
1. Los integradores escuchan antes
de decidir
2. Los integradores mantienen
actualizados a los miembros del
equipo sobre una base regular
3. Los integradores están disponibles
y responden a los problemas de las
personas
4. Los integradores desarrollan un
equipo equilibrado
5. Los integradores asignan trabajo a
las personas basándose en sus
capacidades
6. Los integradores fomentan el
respeto, la comprensión y la
confianza entre los miembros del
equipo
7. Los integradores delegan trabajo

63
 que no es esencial que ellos hagan
8. Los integradores fijan un ejemplo
y acuerdan niveles de alta calidad
con el equipo
9. Los integradores fijan metas
factibles para el equipo, pero
siempre los presionan para un
rendimiento mejorado
10. Los integradores coordinan y
representan a los miembros del
equipo
11. Los integradores involucran
miembros del equipo en la solución
de problemas de cuestiones clave

¿Cuál es su mejor habilidad

integradora?

¿Cuál es la actividad integradora que

más le gustaría mejorar?

¿Qué hará para mejorarla?

Caso N° 3

¿Alguna vez formó parte de un equipo de alta eficiencia y experimentó sinergia con sus
compañeros?

Escriba algunas palabras describiendo dicha experiencia.

a) ¿Cuáles son las palabras o frases que utilizaría para describir esto?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

64
b) ¿Cuáles fueron los sentimientos, pensamientos que vinieron a su mente?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

c) ¿Cuáles eran las características principales de las personas que formaron el

equipo?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

d) ¿En qué se distinguieron los resultados de ese equipo?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

e) Identifique cuál fue su rol dentro del equipo, siguiendo la tipología del Capítulo
3

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

65
Apéndice 2 – Evaluación

Evaluación

1. Conformar un grupo de trabajo agrega valor cuando

a) Se necesita tomar una decisión rápido
b) Se quiere lograr un resultado excepcional
c) Se requiere tomar decisiones
2. Al armar un grupo de trabajo, es conveniente
a) Seleccionar perfiles similares
b) Seleccionar perfiles con conocimiento de la función que deben ocupar
c) Elegir personas sin experiencia, para poder formarlas
3. Los grupos pasan por ______ etapas de integración
a) 5
b) 2
c) 3
4. Las 7 conductas de integración de grupos se dan
a) De forma ordenada y estructurada
b) En dos bloques separados y planificados por el líder
c) De forma caótica. No es posible secuenciar sus movimientos
5. Los grupos formales dentro de la organización están determinados por
a) un proyecto específico
b) el organigrama de la empresa
c) el líder del grupo
6. Los grupos de Tarea son grupos informales
a) Verdadero
b) Falso
7. Los grupos de interés pertenecen
a) a un mismo departamento
b) a un mismo nivel jerárquico
c) a una misma empresa
8. Los grupos informales se congregan por
a) Proximidad entre las personas
b) Necesidades e intereses personales comunes
c) Consenso entre los integrantes
d) Todas las anteriores son correctas
e) Ninguna de las anteriores es correcta
9. Los grupos permanentes de especialistas
a) dan servicio a los grupos directivos y ejecutivos
b) analizan proyectos puntuales
c) Ninguna de las anteriores
10. Entre los beneficios que aportan los grupos Ad Hoc se encuentran
a) Saltear los procesos normales de la organización
b) El costo económico es menor que en los grupos permanentes
c) Se los puede crear para desplazar conflictos existentes
11. Los grupos autodirigidos reportan a un supervisor y obedecen sus directivas
a) Falso
b) Verdadero
12. Dentro de las etapas de desarrollo de los grupos se encuentran
a) La disolución o dispersión de los miembros

66
b) La unificación de las formas de pensar
c) La Tormenta de ideas
13. Los grupos de trabajo eficientes se distinguen porque los individuos
a) Piensan como uno solo
b) Son más inteligentes
c) Se involucran en la actividad del conjunto
14. Los equipos de trabajo poseen
a) Un líder fuerte y con una orientación clara
b) Un liderazgo compartido
c) Ninguna de las anteriores
d) Ambas son correctas
15. La esencia del equipo es
a) La responsabilidad individual con un fin común
b) El compromiso común
c) La unidad indiscutible de los miembros que lo conforman
16. Los equipos de trabajo deben ser
a) Muy numerosos (más de 50 personas)
b) Medianos (entre 5 y 25 personas)
c) Pequeños (no más de 10 personas)
17. Entre las bases del trabajo en equipo se encuentran:
a) La confianza
b) La comunicación
c) El compromiso
d) Ninguna de las anteriores es correcta
e) a, b y c son correctas
18. Los equipos deben desarrollar la combinación adecuada de
a) Habilidades
b) Actitudes
c) Conocimientos
19. El empowerment genera resultados positivos porque
a) Promueve la innovación
b) Facilita la velocidad en la toma de decisiones
c) La información sólo está en manos de quien la requiere para realizar su tarea
20. Dentro de los equipos de trabajo, los roles vinculados con el control son:
a) Los Creadores - Innovadores
b) Los Evaluadores – Desarrolladores
c) Los Seguidores – Mantenedores
21. El modelo de negociación a aplicar dentro del equipo debe ser
a) Ganar – Perder
b) Perder – Ganar
c) Ganar – Ganar
22. Algunos de los problemas que aqueja a los equipos son
a) El liderazgo bloqueado
b) La carencia de metas, o metas muy difusas
c) Encontrar estímulo en el desacuerdo
d) a y b son correctas
e) a, b y c son correctas
23. Entre los beneficios que el trabajo en equipo aporta a los individuos se encuentran
a) La disminución de la tensión laboral
b) Mayor gratificación laboral

67
c) Responsabilidades compartidas
d) Todas las anteriores son correctas
24. Frente a la presencia de un conflicto, es conveniente
a) Ignorarlo para evitar que emerja
b) Tratar de cubrirlo
c) Aceptarlo como una realidad existente
25. Las reuniones de Equipo son beneficiosas porque
a) Se comprenden mejor las decisiones tomadas
b) Se persuade a fuerza de reiteración a quien no esté de acuerdo
c) Se utiliza mayor cantidad de conocimiento e información que en forma aislada
d) a y b son correctas
e) a y c son correctas
26. Para conducir reuniones eficaces es necesario
a) No enviar una invitación
b) Presentar una agenda con los contenidos a tratar en la reunión
c) Prolongar su duración el tiempo que haga falta, hasta que nadie tenga nada más para
decir
27. El moderador de la reunión de equipo debe
a) Escuchar atentamente a quienes hablen
b) Manipular las opiniones de los participantes
c) Generar competencia con otros miembros del grupo
28. El feedback es fundamental para que los miembros del equipo
a) Se sientan observados en sus errores
b) Reconozcan sus debilidades delante del resto de los miembros
c) Analicen el funcionamiento del grupo
29. El QQCCDP – C es una herramienta que se puede aplicar para
a) Saber con quién está interesado en trabajar un miembro del grupo
b) Anticipar las tareas que se realizarán la semana próxima en la reunión
c) Circunscribir y analizar una situación puntual
30. La dinámica de Diálogos Simultáneos puede ser aplicada por el animador
a) Para acelerar los plazos de la reunión
b) Cuando la participación de algunos miembros del equipo es baja
c) Cuando algunos quieren hablar pero no esperan su turno

Claves de corrección

1. b

2. b

3. a

4. c

5. b

6. b

7. c

68
8. d

9. a

10. b

11. a

12. a

13. c

14. b

15. b

16. c

17. e

18. a

19. a

20. c

21. c

22. d

23. d

24. c

25. e

26. b

27. a

28. c

29. c

30. b

69
Glosario:

Sinergia: La sinergia es la integración de esfuerzos de trabajo que da como resultado

algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más personas
trabajan sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de
cada uno de los miembros del equipo.

Empatía: Es la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y

sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.
Dicha persona logra interpretar cómo se siente otra, sin perder su propia identidad en el
proceso.

Empowerment: Acción de confiar en todas las personas de la organización y delegar

tareas y decisiones, a fin de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. Cuando se aplica Empowerment se olvidan las estructuras piramidales,
impersonales y donde la toma de decisiones se hace sólo en los altos niveles de la
organización.

Brainstorming: La lluvia de ideas o brainstorming, también denominada tormenta de

ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas
sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para
generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el año
1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso
interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los
individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de
hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de
los participantes.

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Bibliografía

 Gil Rodríguez, F. (1993) Grupos en las organizaciones. Madrid, Eudema.

 Quick, Thomas L. (1992) Successful team building. AMACOM.
 Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. New York, Prentice
Hall.
 Katzenbach, Jon R. (1998) El trabajo en equipo. Buenos Aires, Granica.
 Schermenhom, Huny, Osborn (2005) Comportamiento Organizacional.
México, Limusa
 Gibson, Ivancevich y Donnely (1998) Las Organizaciones. México, Mc.
Grow Hill.
 Charles Margerison, Dick Mc. Cann (1993) Administración en equipo.
Buenos Aires, Macchi.

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