UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

SUSTENTADO POR:
GABRIELA ROSARIO
MATRICULA:
100021470
CARRERA:
ADM
ESCUELA DE:
NEGOCIOS
ASIGANTURA:
PRACTICA DE ADM I
FACILITADOR:

MAXIMO FERMIN
 Introducción

En esta actividad ya para finalizar la asignatura vamos a realizar un resumen

de todos los temas abordado durante la misma.

Esta asignatura centra su atención en la introducción a la parte práctica de la

administración de empresas. Consiste en simulaciones de escenarios y
prácticas reales, donde se aplica la administración de empresas, en diferentes
áreas de negocios.

Este espacio de formación profesional tiene como intencionalidad educativa

promover y fomentar en los participantes habilidades y destrezas en áreas
críticas de la gerencia de negocios, mediante el uso de metodologías de
estudio basadas en situaciones reales de empresas, relacionadas con los
temas cruciales de la administración, como son la planeación, el ambiente de
las organizaciones y las habilidades gerenciales.

Los temas a tratar son los siguientes: habilidades gerenciales, planificación

gerencial, cultura y entorno de las organizaciones, estructura y diseño
organizacional, Práctica gerencial ética y responsabilidad social, Práctica en las
áreas funcionales de la empresa y Práctica del proceso administrativo.
Distinguido participante:

Consulte la bibliografía básica de la unidad y demás fuentes complementarias

del curso; luego realiza la actividad que se describe a continuación:

1. A partir de los conocimientos obtenidos durante el desarrollo de la

asignatura. Elabora un resumen por unidad con el fin de reforzar los nuevos
saberes.  Tener en cuenta los aspectos vertidos por otros compañeros para
evitar la repetición de contenidos. Mostrar evidencias del proceso llevado a
cabo en los anexos.
Desarrollo

A partir de los conocimientos obtenidos durante el desarrollo de la asignatura.

Elabora un resumen por unidad con el fin de reforzar los nuevos saberes. 
Tener en cuenta los aspectos vertidos por otros compañeros para evitar la
repetición de contenidos. Mostrar evidencias del proceso llevado a cabo en los
anexos.

Unidad I, Habilidades gerenciales.

¿Quiénes son los gerentes?

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas

para lograr los objetivos de la empresa. La labor del gerente no tiene que
ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a cabo su
trabajo. Esto podría implicar coordinar el trabajo de un Departamento o
supervisar a una sola persona. También podría involucrar la coordinación
de las actividades laborales de un equipo conformado por personal de
distintos departamentos o hasta por individuos ajenos a la organización.
(Stephen P. Robbins/ Mary Coulter, 2010) (Stephen P. Robbins/Mary
Coulter, 2014)

Tipos de gerentes.

Gerentes de primera línea: Administran el trabajo de los empleados no

gerenciales, mismos que suelen estar involucrados en la fabricación de los
productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus
clientes. Muchas veces los gerentes de primera línea ostentan el titulo como
supervisores o hasta gerentes de turno, gerentes de distritos, gerentes de
departamentos o gerentes de oficinas.

Gerentes de Nivel medio: Administran el trabajo de los gerentes de

primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el nivel más
 alto de la organización. Estos individuos pueden tener títulos como gerente
regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división.

Gerente de Alto nivel: Son responsables de tomar las decisiones

organizacionales de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos
que afectan a toda la empresa. Por lo general se les conoce como,
vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director
operativo o director general.

Funciones de los gerentes y roles que desarrollan en las organizaciones.

Los gerentes ejecutan cuatro funciones que son: Planear, organizar, dirigir y
controlar.

Planeación: Función administrativa que involucra la definición de los

objetivos, el establecimiento de estrategias para lograrlo, y el desarrollo de
planes para integrar y coordinar las actividades.

Organización: Función administrativa que tiene que ver con disponer y

estructurar el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.

Dirección: Función administrativa que involucra trabajar con y a través de

las personas para lograr los objetivos organizacionales.

Control: Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y

corregir el desempeño laboral.

Los Roles que los gerentes desarrollan en la organización son:

Roles gerenciales: Acciones o comportamientos específicos exhibidos por

los gerentes, y que se espera que estos encarnen.

Roles interpersonales: Roles gerenciales que involucran personas y otros

deberes de carácter ceremonial y simbólico

Roles informativos: Roles gerenciales que tienen que ver con la

recopilación y transmisión de información.
 Roles decisorios: Roles administrativos que giran en torno a la toma de
decisiones o la elección de alternativa.

Habilidades necesarias en los administradores.

Habilidad Técnica: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas

necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales.

Habilidad humana: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto

individual como en grupo.

Habilidad conceptual: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones

abstractas y complejas.

Unidad II, Planificación Gerencial

La planeación, es la función administrativa que involucra la definición de

los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para
lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades
laborales.

Cuando empleamos el término planear, nos referimos a la planeación

formal, en esta se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo
determinado.

¿Por qué planean los gerentes?

Podemos citar por lo menos cuatros razones: En primer lugar, la

planeación le da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de
empleados. Cuando estos saben que es lo que pretenden sus
organizaciones o unidades de trabajo y que deben hacer ellos para
contribuir a dicho propósito, tienen la capacidad de coordinar sus
actividades, cooperar entre sí y poner su grano de arena en la consecución
de las metas generales.
 Sin planeación, los departamentos y los individuos podrían perseguir
objetivos y obstaculizar el logro eficiente de aquellos fijados por la
compañía.

Una razón más estriba en que la planeación reduce la incertidumbre,

forzando a los gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el
cambio, considerar el impacto del mismo y desarrollar respuesta
adecuadas. Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes
planean para poder responder eficazmente cuando esta surge.

Por otro lado, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia.

Cuando las actividades laborales son coordinadas en función de un plan,
las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.

Finalmente, la planeación establece los objetivos o estándares que se

utilizan en la función control. Al planear, los gerentes desarrollan objetivos,
planes, y cuando llega el momento de ejercer la tarea de controlar, pueden
determinar cuáles de esos planes se pusieron en práctica y cuales
objetivos se alcanzaron.

Objetivos y planes

Los objetivos (metas): Son los resultados o propósitos que se desea

lograr. Son ellos los que funcionan como guía de las decisiones y
representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados
obtenidos por el trabajo. Esa es la razón por la que se les considera los
elementos fundamentales de la planeación.

Planes: Son los documentos en los que se especifica cómo se lograran los
objetivos. Normalmente en ellos se incluye la asignación de recursos, los
cronogramas y otras acciones necesarias para que se cumplan.

Cómo establecer objetivos y desarrollar planes.

 Los gerentes deben poner en práctica los siguientes cinco pasos para el
establecer los objetivos:

1- Revisar la misión o propósito de la organización.

2- Evaluar los recursos disponibles.
3- Determinar los objetivos, ya sea de forma individual o con participación
de otras personas.
4- Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todas aquellos que
deban conocerlos.
5- Revisar los recursos y corroborar si se han logrado los objetivos.

El proceso de desarrollo de planes se ve influenciado por tres factores de

contingencia y también el modelo de planeación que se utilice.

Los factores de contingencia en la planeación son tres: El nivel organizacional,

el grado de incertidumbre del entorno y la duración de los compromisos a
futuro.

Unidad III, Cultura y entorno de las organizaciones

¿Qué es la cultura Organizacional?

La cultura organizacional, se ha descrito como los valores, propios,

tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que
actúan los miembros de la organización.

3.2 Culturas fuertes y débiles.

Cultura fuerte Cultura débil

 Valores ampliamente compartidos.  Valores limitados a unas cuantas
 La cultura comunica mensajes personas; por lo general, a la alta
coherentes sobre sobre lo que es administración.
importante.  La cultura envía mensajes
 La mayoría de los empleados puede contradictorios sobre lo que es
contar historias sobre la historia o importante.
héroes de la empresa.  Los empleados saben poco sobre
 Los empleados se identifican la historia o héroes de la empresa.
totalmente con la cultura.  Los empleados se identifican poco
 Existe una fuerte conexión entre los con la cultura.
valores compartidos y el  Existe muy poca conexión entre
comportamiento. los valores compartidos y el
comportamiento

¿Cómo aprenden los empleados la cultura?

Los empleados aprenden la cultura de una organización de diversas

maneras. Las más comunes son a través de historias, rituales, símbolos
materiales y lenguaje.

¿Cómo afecta la cultura a los gerentes?

La cultura afecta a los gerentes en las decisiones gerenciales en la:

Planeación

 El nivel de riesgo que deben incluir los planes.

 Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
 El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección.
Organización

 Qué tanta autonomía debe otorgarse a los empleados.

 Si las tareas deben ser ejecutadas por los individuos o equipos.
 El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí.
Dirección

 El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la

satisfacción laboral de los empleados.
 En cuales criterios se debe hacer hincapié al realizar evacuaciones
del desempeño de los empleados.
  Qué recuperación habrá cuando se exceda el presupuesto de un
área en particular.
Unidad IV, Estructura y diseño organizacional

Concepto de organización y estructura organizacional.

Organización, es un término que se define como la función administrativa

que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo para lograr los
objetivos organizacionales.

Estructura organizacional, Es la disposición formal de los puestos de

trabajo dentro de una organización.

El diseño de la estructura organizacional.

El Diseño organizacional, es cuando los gerentes crean o modifican la

estructura organizacional. Un proceso que involucra decisiones relativas a
seis elementos: Especialización laboral, departamentalización, cadena de
mando, Tramo de control, centralización, descentralización y formalización.

a) Especialización del trabajo: Acción de dividir las actividades laborales

en tareas específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de
ejecutar una actividad completa, empleados individuales se especializan
en la realización de una parte de la misma con el propósito de
incrementar la productividad laboral.
b) Departamentalización: Es la manera en la que se agrupan las
actividades laborales en un área de trabajo determinada.
c) Cadena de mando: Es la línea de autoridad que se extiende desde los
niveles más altos hasta los más bajos y que ayuda a especificar quién
le reporta a quién.
d) Tramo de control: Cantidad de empleados que un gerente pude
manejar con eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo
administrativo.
e) Centralización: Es el grado de concentración de la toma de decisiones
en los niveles más altos de la organización.
 f) Descentralización: Grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en
términos prácticos, de tomarlas.
g) Formalización: Se refiere a cuan estandarizado son los puestos de
trabajo de una organización y el grado en que el comportamiento de los
empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos.
Unidad V, Estructura y diseño organizacional (Continuación)

Estructuras mecanicistas y orgánicas.

La Organización mecanicista (o burocracia): Fue el resultado natural de

cambiar los seis elementos estructurales. La adopción del principio de
cadena de mando permitió la existencia de una jerarquía de autoridad
formal, en la que cada persona es controlada y supervisada por un
superior. El mantenimiento de un tramo de control pequeño en cada uno de
los niveles jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras elevadas e
impersonales. A medida que la distancia entre niveles más altos y más
bajos de la organización fue ampliándose, los directivos tendieron a
imponer cada vez más reglas y regulaciones. Sin embargo, como eran
incapaces de controlar las actividades ejecutadas en los niveles bajos
mediante la observación directa y tampoco podían asegurarse de que se
estuvieran empleando la práctica estándar, terminaron por sustituir la
normativa.

La organización orgánica: Es una estructura altamente adaptativa que es

tan laxa y flexible como rígida y estable, es la organización mecanicista. En
lugar de tener puestos de trabajos estandarizados y muchas regulaciones,
la estructura laxa de la organización orgánica permite que se den cambios
con tanta rapidez como sea necesario. Existe la división del trabajo, pero
las labores que se desempeñan no son estandarizadas. Los empleados
tienden a ser profesionales técnicamente experimentados y capacitados
para manejar diversos problemas. Necesitan pocas reglas formales y muy
poca supervisión directa, ya que su entrenamiento le inculcó normas de
conducta profesional.
 5.2 Diseño organizacionales comunes.

Estas tienden a ser más mecanicistas entre ellas tenemos las siguientes:

a) Estructura simple: Es un diseño organizacional con poca

departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada
en una sola persona y poca formalización.
b) Estructura funcional: Es un diseño organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es como si se
aplicara una departamentalización funcional a toda la organización.
c) Estructura divisional: Es una estructura organizacional conformada
por unidades o divisiones independientes. En esta estructura, cada
división tiene autonomía limitada y está encabezada por un gerente
divisional que tiene autoridad sobre ella y es responsable de su
desempeño.
Burocracia

La Burocracia, es un sistema organizacional que se caracteriza por

procesos que pueden ser centralizados o descentralizados, división de
responsabilidades, especialización, jerarquía y relaciones impersonales.
Este concepto se relaciona con las organizaciones de gobierno. A través de
la burocracia no solo se busca alcanzar una serie de objetivos, si no que se
pretende que estas metas se logren de la forma más eficiente posible.

Organización Virtual

Una organización virtual: Consiste de un pequeño grupo de empleados

de tiempo completo y especialistas externos contratados de forma temporal
en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo.

Unidad VI, Práctica gerencial ética y responsabilidad social

Ética y moral en la práctica gerencial.

Ética: Se refiere a los principios, valores y creencias que definen cuales

son los comportamientos y las decisiones correctas y cuales se consideran
 incorrectas. Para tomar muchas de sus decisiones, los gerentes deben
considerar no solo el proceso involucrado para llegar a ella sino también a
quienes se verían afectados por ellos.

Para determinar si alguien asume un comportamiento ético o antiético al

enfrentar un dilema moral, es preciso tomar en cuenta varios factores: La
etapa de desarrollo moral en que se encuentra y otras variables
moderadoras, incluyendo sus características individuales, el diseño
estructural de la empresa, su cultura organizacional y la intensidad del
problema ético.

Las personas que carecen de un sólido sentido moral son menos

propensas a actuar de forma incorrecta si están limitadas por reglas,
políticas, descripciones de puesto o normas culturales que desaprueben
fuertemente ese tipo de comportamiento. Por el contrario, quienes poseen
una profunda conciencia moral pueden corromperse, si están sujetas a una
estructura y cultura organizacionales que permiten o alientan la práctica no
ética.

Práctica de responsabilidad social.

La obligación social, alternativa que refleja la perspectiva clásica de

responsabilidad social, ocurre cuando una empresa se involucra en
acciones sociales debida a que tiene la obligación de cumplir determinada
responsabilidad de índole económica y legal. La sensibilidad social se da
cuando la empresa se involucra en acciones sociales en respuesta a
determinadas necesidades populares. La responsabilidad social se refiere
a la intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus
obligaciones legales y económicas de hacer lo correcto y actuar de forma
que la sociedad resulte beneficiada.

Unidad VII, Práctica en las áreas funcionales de la empresa.

Las áreas funcionales de una empresa: Son los Departamentos o Unidades
comerciales, que tienen funciones específicas para que la empresa funcione de
manera eficiente. Son equipos de empleados que tienen habilidades y
experiencias similares y que, en conjunto, satisfacen las necesidades del área
dentro de la organización. Los departamentos se desarrollan de manera
progresiva, en función al crecimiento de la estructura.

En los casos de emprendimiento o pequeñas empresas, es probable que una

persona o unas pocas, tengan a cargo múltiples tareas. Cuando la empresa
crece y, como consecuencia también lo hace su estructura interna, es
necesaria la creación de departamentos o equipos especiales, que trabajen
aliñado a los objetivos y políticas de la organización.

El área de Recursos Humanos: el área de recursos humanos (también

denominada con la sigla RRHH) se ocupa de organizar a los factores humanos
y maximizar su desempeño dentro de la empresa.
El término “recursos humanos” no se refiere a bienes, sino a personas
consideradas agentes activos y proactivos, dotados de habilidades. Por eso, es
importante que esta área se mantenga alineada con las estrategias de la
organización para acompañar su proceso y evolución junto con el valor humano
que la conforma.

Área de Finanzas: es el área responsable de gestionar los ingresos, costos y

gastos de la empresa. Maneja la nómina de los empleados, los pagos a los
proveedores y se encarga de gestionar los estados financieros y
automatización del negocio, a través de software contable.

Área de Marketing: Mantiene una buena comunicación y relación con los

clientes, maneja la imagen de los establecimientos, la forma en cómo se ven
los productos y vela por el posicionamiento de los mismos en el mercado.
Supervisa todo el proceso posventa.

Área de Operaciones: Se encarga de velar por el buen funcionamiento de

todas las funciones que sean necesarias, para preparar y servir los productos
en cada restaurante a sus clientes. Incluye todas esas actividades que se
llevan a cabo en, la cocina, el comedor y en la barra.

Desde mi punto de vista, yo integraría cada una de estas funciones de manera

que la empresa pueda realizar de manera más eficiente cada servicio brindado,
de manera que la empresa sea más productiva y genere mayores utilidades.
Las sometería a un proceso de supervisión continua, de manera que, si se
detecta alguna falla, se pueda corregir a la mayor brevedad y los cambios se
puedan hacer de manera efectiva.

Unidad VIII, Práctica en el proceso administrativo

El proceso administrativo, es el conjunto de funciones administrativas que se

realizan de forma secuencial. Su propósito principal es ayudar a la empresa a
hacer un mejor uso de los recursos y alcanzar sus objetivos de forma más
eficiente.

El proceso administrativo está conformado de cuatro fases principales:

Planificación, organización, dirección y control. En conjunto, todas siguen un
proceso cíclico, por lo que reiniciaran al completo su última fase.

Practica de planeación.

La fase de planeación es el primer paso de todo el proceso administrativo. Es

en este punto donde se establecen los objetivos y metas de la empresa. Sin
embargo, aquí también se debe incluir los medios por los cuales se pretende
alcanzar todos los objetivos. En otras palabras, se traza una ruta de acción.

La importancia de la planificación es que reduce la incertidumbre e incrementa

las posibilidades de éxito. Esta etapa se enfoca en el futuro de la empresa, por
lo que funciona por medio de proyecciones y se analiza cómo los factores
actuales pueden influenciar el futuro.
Por último, se desarrolla un plan que contenga de forma objetiva e integre las
principales actividades que se realizan en el futuro. Las siguientes son los
principales pasos de la fase de planificación:

 Definir los objetivos: hacia donde se desea llegar.

 Determinar la situación actual de la empresa.
 Identificar los posibles eventos que podrían ocurrir en el futuro de la
empresa.
 Analizar y elegir la forma de resolver eventuales problemas.
 Implementar un plan y evaluar los resultados.

Organización
Esta fase es el siguiente paso y consiste en distribuir las tareas y
responsabilidades entre los diferentes grupos de trabajo que componen la
empresa. Este es el proceso de división de labores en grupos, los cuales deben
estar interconectados y trabajar de forma conjunta.

Esta parte del proceso está íntimamente ligada a las habilidades físicas que la
empresa posee. El propósito principal de la organización es asignar objetivos
específicos a cada actividad de compañía.

Aquello es importante ya que elimina la duplicación de esfuerzo para cada

tarea. Además, la estructura establecida refleja los objetivos y planes de la
empresa. Con aquel conocimiento, cada tarea puede llevarse a cabo con un
mejor costo y mayor nivel de satisfacción por parte de cada colaborador.
Algunos de los pasos más importantes en esta etapa son:

 Dividir la carga de trabajo en tareas que pueden realizarse por grupos

individuales.
 Subdividir cada tarea en unidades operativas.
 Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector.
 Proveer de materiales y recursos útiles a cada sector.
 Especificar quién depende de quién dentro de la organización e iniciar la
jerarquización interna de la empresa.
  Establecer mecanismos que integren las actividades de todas las áreas
y revisar la efectividad de dicha integración.
Dirección

Las dos primeras etapas implican la planificación y la organización, las cuales

tienen una naturaleza teórica. A partir de este punto, se pone en ejecución el
engranaje interno de la compañía. Por esta razón, la dirección es considerada
como una de las etapas dinámicas dentro del proceso administrativo.

Con las actividades de la empresa divididas en tareas a cargo de diferentes

áreas, los colaboradores son los principales responsables de la ejecución del
plan y aseguran el correcto funcionamiento de la compañía. Por eso, se da
mucha importancia a la motivación y la comunicación dentro de las diferentes
áreas. Algunos de los pasos más importantes en esta fase son:

 Ofrecer la motivación necesaria a los colaboradores.

 Recompensar el trabajo de cada colaborador con el salario respectivo.
 Prestar atención a las necesidades de los colaboradores, las cuales
pueden cambiar de acuerdo a la naturaleza de cada área.
 Establecer mecanismos de comunicación eficientes entre los diferentes
sectores de la empresa.

Control y seguimiento.

La última parte del proceso consiste en asegurarse de que las acciones

planificadas se realicen tal como fueron trazadas. Al igual que la fase de
dirección, esta pertenece a la etapa dinámica, ya que implica acciones
concretas dentro de la empresa.

El control de las actividades realizadas por la empresa ayuda a analizar sus

puntos más altos y bajos. Luego de conseguir los resultados, se realizan
modificaciones a fin de corregir las posibles deficiencias y dificultades durante
la ejecución del plan. Algunos de los pasos más importantes son:
  Evaluar y analizar los resultados obtenidos.
 Contrastar los resultados con los de planes realizados previamente.
 Identificar problemas y llevar a cabo las medidas correctivas
correspondientes.

Conclusión

En este trabajo que acabamos de presentar, elaboramos un resumen por

unidad con el fin de reforzar los nuevos saberes.  Los temas que acabamos de
desarrollar son: Habilidades gerenciales; Planificación gerencial; Cultura y
entorno en las organizaciones; Estructura y diseño organizacional; Práctica
gerencial ética y responsabilidad social; Práctica en las áreas funcionales de la
empresa y por último práctica en el proceso administrativo. Cada uno de los
temas a tratar, son de suma importancia para el buen desempeño de los
gerentes en el ejercicio de sus funciones profesionales y sirven para fortalecer
sus capacidades y competencias. Esperando que lo aprendido durante el
desarrollo de este trabajo, nos sirva para aumentar nuestro conocimiento en
torno a la materia dada y para nuestro desarrollo profesional y personal.
 Fuentes Bibliográficas

Stephen P. Robbins/ Mary Coulter. (2010). Administracion (Decima Edicion ed.). Mexico:
Pearson. Obtenido de file:///C:/Users/Ashley/Downloads/0450.%20Administracio%CC
%81n.%20Robbins,%2010a.%20ed..pdf

Stephen P. Robbins/Mary Coulter. (2014). Administracion (Decimosegunda edición ed.). (L. Ó.

Ayala, Trad.) Mexico: Pearson. Recuperado el 2014, de
https://www.academia.edu/29083935/Administracion_libro_12_edicion
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