Análisis FODA.

Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). El
análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta
que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización
determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o
ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas.
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera
correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro
aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización,
como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se define
como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma
deficiente, colocándola en una situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las
capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras
(productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera,
organización, habilidad directiva, etc)
Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable. Es posible destacar
que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se
debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores
tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la construcción de un
balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles
son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los
activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle
mayor ponderación a los activos.
La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones
productivas y sociales.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de
evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.
Identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no
controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio
es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo
contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan
fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del
estado de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de
este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones. En la matriz que se
presenta a continuación (ver cuadro 1), Thompson propone cuales son los aspectos que se deben considerar para elaborar los
listados de la Matriz FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
• Capacidades fundamentales en áreas claves. • No hay una dirección estratégica clara.
• Recursos financieros adecuados. • Instalaciones obsoletas.
• Buena imagen de los compradores. • Rentabilidad inferior al promedio.
• Un reconocido líder en el mercado. • Falta de oportunidad y talento gerencial.
• Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. • • Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.
Acceso a economías de escala. • Abundancia de problemas operativos internos.
• Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las • Atraso en investigación y desarrollo.
fuertes presiones competitivas. • Línea de productos demasiado limitada.
• Propiedad de la tecnología. • Débil imagen en el mercado.
• Ventajas en costos. • Débil red de distribución.
• Mejores campañas de publicidad. • Habilidades de mercadotecnia por debajo del
• Habilidades para la innovación de productos. promedio.
• Dirección capaz. • Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la
• Posición ventajosa en la curva de experiencia. estrategia.
• Mejor capacidad de fabricación. • Costos unitarios generales más altos en relación con
• Habilidades tecnológicas superiores. los competidores clave
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Atender a grupos adicionales de clientes. • Entrada de competidores foráneos con costos
 • Ingresar en nuevos mercados o segmentos. menores.
• Expandir la línea de productos para satisfacer una • Incremento en las ventas y productos sustitutos. •
gama mayor de necesidades de los clientes. Crecimiento más lento en el mercado.
• Diversificarse en productos relacionados. • Cambios adversos en los tipos de cambio y las
• Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás). políticas comerciales de gobiernos extranjeros.
• Eliminación de barreras comerciales en mercados • Requisitos reglamentarios costosos.
foráneos atractivos. • Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial. •
• Complacencia entre las compañías rivales. Creciente poder de negociación de clientes o
• Crecimiento en el mercado más rápido. proveedores.
• Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
• Cambios demográficos adversos.
CUADRO 1: MATRIZ FODA
Fuente: Thompson et. al. (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es necesario buscar para medir los puntos
fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía", Editorial McGraw Hill, primera edición en español, México, p. 98

La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración
de estrategias, de la Matriz FODA se pueden realizar nuevas matrices, de esta forma de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), se pueden desarrollar el marco analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes.
Etapa 1: Etapa de los insumos
1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Etapa 2: La Etapa de la adecuación
1. Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE).
2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE).
3. Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) 4. Matriz Interna -- Externa (MIE) 5. Matriz de la Gran
Estrategia (MGE)
Etapa de la decisión
1. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)
Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, "El marco analítico para formular estrategias", Capítulo 6, Análisis y elección de la estrategia,
Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 185

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI). Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos
y externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar primeramente la situación interna de la
compañía, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 3. El procedimiento
para la elaboración de una MEFI se constituye por cinco etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las
fortalezas y debilidades de la organización y los valores de las calificaciones son distintos: Es fundamental hacer una lista de las
fortalezas y debilidades de la organización para su análisis, entre las que figuran:
1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor, expresa la importancia
relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.
2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.
3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para determinar una calificación
ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.
4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE). Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que
pueden enriquecer el análisis estratégico. La siguiente matriz es de evaluación de los factores externos como lo propone David en el
sig. Cuadro 2, observando algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que establece un análisis cuantitativo simple de los
factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente procedimiento:
1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa.
2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el peso manifiesta la importancia considerada
relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario
establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.
3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores considerados determinantes para el éxito, con el propósito de
evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces, el 4 es una respuesta considerada superior, 3 es una
respuesta superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del ponderado de la organización en
cuestión.
FACTOR EXTERNO PESO CALIFICACION PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. El Tratado de Libre .08 3 .24
Comercio entre Estados
Unidos, Canadá y México
fomenta el crecimiento.
2. Los valores del capital .06 2 .12
son saludables.
3. El ingreso disponible .11 1 .11
está creciendo en un
promedio de 3% al año.
4.Los consumidores están .09 4 .36
más dispuestos a pagar
por empaques
biodegradables
5. El software nuevo .09 4 .36
puede aumentar el ciclo
de vida del producto.

AMENAZAS
1. Los mercados .10 2 .20
japoneses están cerrados
para muchos productos
norteamericanos.
2. El dólar ha ido .12 4 .48
perdiendo terreno
frente al euro.
3. La República de .07 3 .21
Rusia no es
políticamente estable
4. El apoyo federal y .13 2 .26
estatal para las
empresas está
disminuyendo
5. Las tasas de .10 1 .10
desempleo en el mundo
han ido aumentando.
TOTAL: 1.00 2.44
CUADRO MATRIZ MEFE
Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 145

El total ponderado de 2.44 indica que dicha organización está por debajo de la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias
que permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas, la clave de la Matriz de Evaluación de los
Factores Externos consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas. Al evaluar el ejemplo anterior el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.19, y de las amenazas es de 1.25, lo
cual establece que el medio ambiente externo es desfavorable para la organización. Resulta simple establecer que al realizar una
matriz MEFI la forma más simple de evaluar si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una
organización es comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades, así como de las amenazas.

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC). Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización
determinada a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden constituir fortalezas o debilidades.
Procedimiento
1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la Matriz de Perfil Competitivo.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser elementos fuertes o débiles según sea el caso de cada
empresa u organización analizada.
3. Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una calificación, y los valores de las calificaciones son las
siguientes:
 1= debilidad
 2= menor debilidad
 3= menor fuerza
 4= mayor fuerza
5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras,
obteniendo el peso ponderado correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los pesos ponderados.

EMPRESA 1 EMPRESA 2

PESO C PESO C PP
POND
Factores críticos para el
éxito
Participación en el 0.20 3 0.60 2 0.4
mercado
Competitividad de 0.20 1 0.20 4 0.8
precios
Posición financiera 0.40 2 0.80 1 0.4
Calidad de producto 0.10 4 0.40 3 0.3
Lealtad del cliente 0.10 3 0.30 3 0.3
TOTAL: 1.00 2.30 2.2
CUADRO DE EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 146

En el ejemplo anterior cuadro, tan solo tomando dos empresas como ejemplo, el factor crítico de mayor peso resulta la posición
financiera, en este factor la empresa 1 es relativamente vulnerable, la empresa 2 es más débil con respecto a la posición de la
primera, y en términos generales la empresa 1 es más fuerte que la primera, al sumar 2.3 contra 2.2 Esta matriz resulta de mayor
interés para el estudio de organizaciones privadas, aunque puede adaptarse al caso de las organizaciones públicas, en este caso
como una Matriz de Perfil Comparativo.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Es un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este
instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que
las cifras reales.
 
1.   haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores
internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más
específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.   Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la
organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
3.   Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así,
las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.   Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada
variable.
5.   Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un
máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la
escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y
a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy
Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.

CONCLUSION DE TODAS LAS MATRIZ VISTAS

 Es determinante la realización de diagnósticos de las funciones de dirección, las cuales son sustantivas; así como, de
administración, consultoría y asesoría, prevalecientes en las organizaciones públicas, privadas y del sector social, cuyos
resultados en términos de criterios y juicios, fundamentan la intervención profesional y consecuentemente, el sistema de
evaluación, control y seguimiento. De los métodos y técnicas de diagnóstico aplicables en las organizaciones, la Matriz
FODA permite evaluar las fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas. Destacando el procedimiento a seguir para su
análisis y derivación de estrategias para su enriquecimiento. Es recomendable utilizar la metodología que garantice su
aplicación en escenarios y campos de conocimiento académico, a efecto de justificar adecuaciones, mejoramientos,
reformas, modernizaciones o transformaciones de nuevos modelos para realizar diagnósticos y determinar estrategias de
intervención en las organizaciones productivas y sociales.