1.

PRINCIPALES EMPRESAS Y CADENAS QUE COMPITEN EN EL SECTOR

GLORIA S.A

GLORIAI1
Seguimiento de cobertura: Inversión constante.
Recomendación de Inversión: Comprar.
La compañía es líder del mercado peruano de productos lácteos. Sus ventas
registran un crecimiento favorable; así como, la inversión en activo, como parte
de su estrategia de incrementar su participación en el mercado internacional.

Precio de la acción 10.55

2017 2018 2019 2020
Utilidad Neta 202,181 226,117 195,099 201,622
(PEN Miles)
Acciones en
circulación 282,007 282,007 282,007 221,619
( Miles)
Utilidad por 0.717 0.802 0.692 0.573
Acción (PEN)

Valuación ( en Miles de Nuevos Soles)

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Flujo de 216,02
Caja 288,923 351,623 424,566 502,589 571,893 420,514
8
Libre
VAN 4,345,984

Costo de Capital

Tasa Libre de Riesgo 4.19% Pasivo no corriente ( PEN Miles) 406,158

Prima de Mercado 8.15% Patrimonio ( PEN Miles) 1,399,516

Tasa Riesgo País 1.17% Beta apalancado 0.90

Costo del Accionista (re) 10.02% Beta del Sector 0.74

CCPP (2012) 15.44%

PRINCIPALES EMPRESAS EN EL SECTOR LÁCTEO

UTILIZACIÓN DE LECHE FRESCA TOTAL, SEGÚN EMPRESA

(Participación porcentual)
Empresa 2017 2018 2019 2020
GLORIA S.A 72,3 70,0 69,3 72,0
 LAIVE S.A 9,0 10,1 10,6 9,9
PRODUCCIONES Y DISTRIBUCIONES ANDINA S.A 0,0 1,1 0,8 0,8
NESTLE S.A 12,3 10,3 10,7 8,9
OTROS 6,3 8,5 8,6 8,3
TOTAL UTILIZACIÓN DE LECHE FRESCA 100,0 100,0 100,0 100,0
INDICE DE HERFINDAHL – HIRSCHMAN ( HHI) 5 469 5 105 5 024 5 365
Fuente: MINGRI – DGESEP – DEA
Elaboración: MINAGRI – DGPA – DEEIA

Perfil General de la Principales Empresas

Empresa: Gloria S.A.

Ubicación: Casa Matriz Lima
Industria: lácteos
Dirección: Av. República de Panamá 2461 – Santa Catalina, La Victoria - Lima 13
– PERÚ
Principales Actividades: Fabricación de Productos Lácteos (excepto
Congelados) Producción de Leche Fluida.
Actividades Secundarias: Producción de Mantequilla | Producción de Queso |
Fabricación de Productos Lácteos Secos, Condensados y Evaporados.
Dirección de internet: http://www.grupogloria.com

Empresa: Nestlé S.A.

Ubicación: Lima
Industria: Lácteos
Dirección: Av. Los Castillos Cuadra 3 s/n PERU
Principales Actividades: Alimento para bebés Café Lácteos Cereales para
desayuno Golosinas Agua embotellada Helados Alimento para mascotas Agua.
Dirección de internet: http://www.nestle.com.pe

Empresa: Laive S.A.

Ubicación: Casa Matriz Lima
Industria: Lácteos
Dirección: Av. Nicolás de Piérola, Cercado de Lima 15001
Principales Actividades: Queso, yogurt, embutidos, leche, mantequilla, fudge,
leche de soya.
Dirección de Internet: http://www.laive.com.pe
2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Diagnóstico de la industria lechera en el Perú
Según la Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y la
alimentación (FAO), el consumo per cápita de leche en el Perú alcanza los 65
litros por año, inferior a los 106 litros registrados a nivel mundial. Ello muestra la
posibilidad de un incremento en las ventas del sector lácteo como resultado de un
crecimiento de la demanda de leche del país.

Cabe resaltar que, al ser los productos lácteos y derivados de consumo masivo,
se encuentran estrechamente relacionados con el crecimiento del PBI del país. Al
respecto, en los últimos tres años el Perú registro una tasa de crecimiento
promedio del PBI de 7,3%, crecimiento que de acuerdo a las proyecciones
publicadas por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), continuará a una
tasa del 6,3%. Esta situación ha contribuido al crecimiento del sector, que registró
un incremento del 4 .1% en el consumo de leche industrializada y de 9.1% en el
consumo de yogurt.

La situación del sector lácteo en el Perú desencadena que se importe el 31% de la

leche ya sea como insumo para el sector industrial alimenticio o como producto de
consumo final. Según informe publicado en la revista Gestión del diario de
economía y negocios del Perú, la situación de la cadena productiva láctea del
Perú se enmarca en el siguiente panorama donde la industria concentra su 50%
de producción en 160 empresas catalogadas como pequeñas y medianas
industrias; “Hay 4 millones de agricultores en el Perú relacionados a la producción
de leche de los cuales 70% están al interior del país, lo que le convierte en una
industria inclusiva que está basado en el pequeño y mediano ganadero.

Producción regional de la leche

A nivel regional, la producción de leche fresca es atendida por tres grandes
cuencas lecheras-sur, centro y norte compuestas por 313 mil 240 unidades
agropecuarias con ganado vacuno, las mismas que generan el 67, 9% de la
producción nacional de leche (año 2018); mientras que el 32, 1% de la producción
restante está atomizada en 568 unidades productivas, revelando estas últimas
 una baja productibilidad la cual las diferencias de las unidades productivas
localizadas en las cuencas lecheras.
Las tres cuencas lecheras atienden los requerimientos de producción provenientes
de la gran industria, compuesta por Gloria, Nestlé y Laive; y en menor proporción,
la demanda de la industria artesanal. El resto de la leche producida se destina al
autoconsumo y a la producción artesanal. Al respecto, de acuerdo a la
investigación de Gil (2016, los productores artesanales informales de queso y
mantequilla se encuentran tanto en las cuencas lecheras como en otras cuencas
localizadas en el resto de regiones.

Producción de leche fresca, según cuenca lechera

2018 2019 2020
Región Miles de Participació Miles de Participació Miles de Participació
tonelada n% tonelada n% tonelada n%
s s s
Cuenca
376,3 28,3 396,5 23,6 374,9 19,8
del sur
Arequipa 333,4 25,1 355,0 21,2 335,5 17,7
Moquegua 18,4 1,4 15,3 0,9 15,9 0,8
Tacna 24,6 1,8 26,2 1,6 23,5 1,2
Cuenca 336,0 25,3 404,1 24,1 470,4 24,8
del norte
Cajamarca 246,5 18,5 303,4 18,1 345,0 18,2

La libertad 89,5 6,7 100,6 6,0 125,4 6,6

Cuenca 290,1 21,8 368,3 21,9 441,7 23,3
del centro
Lima 249,9 18,8 306,9 18,3 342,8 18,1

Junín 20,9 1,6 31,1 1,9 47,9 2,5

Ica 19,2 1,4 30,3 1,8 51,0 2,7

Otras 327,0 24,6 509,5 30,4 608,1 32,1
regiones
TOTAL
NACIONA 1 329,3 100,0 1 678,4 100,0 1 895,1 100,0
L
Fuente: MINGRI – DGESEP – DEA
Elaboración: MINAGRI – DGPA – DEEIA

Entre el año 2018 y 2020 las cuencas lecheras contribuyeron con mas del 66%
de la producción nacional de leche fresca, según el IV CENAGRO, 27 mil 115
unidades agropecuarias (UAS) están localizadas en la cuenca del sur ( Arequipa,
Moquegua y Tacna); 229 mil 681 UAs, en la cuenca del norte (Cajamarca, la
Libertad); y, 56 mil 444 UAs del centro (Lima, Junín e Ica).

Al presente, la cuenca del norte, que agrupa a Cajamarca y La Libertad, es la

más importante en cuanto al volumen de producción (24,8% del total nacional; no
 obstante, en el periodo 2018 – 2020, la producción de las regiones, donde estaca
la ganadería lechera de la selva, ha ganado participación al pasar el 245, en
2018, a 325,1%, en 2020.

De acuerdo al cuadro, se aprecia que Arequipa, Cajamarca y Lima son los ejes
centrales de las cuencas lecheras del sur, norte y centro, respectivamente, los
mismos que concentran el 54,0% de la producción nacional durante el año 2020.

Al respecto, la producción de leche en Cajamarca está compuesta

mayoritariamente de pequeños productores fragmentados y dispersos (93%,0)
que conducen el 71,6% de la población total de vacas en dicho departamento.

En tanto, si bien los pequeños productores tienen una participación significativa

en Lima y Arequipa, con 52,0% y 61,0%respectivamente, no obstante, más de la
mitad de las vacas en ambos departamentos es manejada por medianos
productores. Finalmente, en Lima, el 32,7% de la población de vacas es
manejada por grandes productores, siendo superior a los porcentajes de
Arequipa y Cajamarca.

3. PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR LÁCTEO

El mercado peruano de lácteos y derivados se concentra principalmente en tres
empresas: Gloria S.A. (79% de participación), Laive S.A. (9% de participación) y
Nestlé s.a. (8% de participación).
Según un informe de la clasificadora Class &Asociados, el mercado de productos
lácteos en el Perú se caracteriza por operar con una elevada concentración, ya
que tres empresas abastecen más del 90% del mercado y son Gloria, Nestlé y
Laive, mientras que el saldo está conformado por productores artesanales.
CADENA PRODUCTIVA DE LÁCTEOS, 2018

Fuente: MINGRI – DGESEP – DEA

Elaboración: MINAGRI – DGPA – DEEIA

LOCALIZACIÓN DE PLANTAS DE PROCESAMIENTO, SEGÚN

ESPECIALIZACIÓN
 Fuente: GIL (2017)

“Estas tres empresas mantienen una intensa competencia entre ellas y ofrecen
una importante variedad de productos, con una gama cada vez más amplia y con
novedosas presentaciones en cada caso”.

Fuente: Perú lácteo, 2017

A. GLORIA S.A
Gloria S.A es una empresa peruana fundada en 1941 y forma parte del Grupo
Gloria. Se dedica a la producción, envasado, venta y comercialización de lácteos,
derivados lácteos, y otros productos de consumo masivo. Es líder del mercado
nacional de leches industrializadas, con una participación de mercado de 77.2%
( Gloria S.A., 2020). Cotiza en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) desde 1995 a
través de la acción de inversión GLORIAI1.

En los últimos años, en base a la diversificación de sus productos y a la expansión

de sus operaciones, Gloria se ha consolidado como líder en el Perú en la
elaboración y en la comercialización de productos lácteos, tanto de leches
industrializadas (leche evaporada y leche fresca UHT), como de sus derivados
(mantequilla, yogurt y queso).

 CADENA DE SUMINISTRO GLORIA S.A.

PROVEEDORES:
ZONA NORTE: Cajamarca, Lambayeque y La Libertad
El acopio en esta zona se inicia a partir del año 1988
Cuenta con:
 05 centros de acopio (Virú, Paiján, Chiclayo, y el Empalme)
01 planta de enfriamiento y concentración (Trujillo)
01 planta de enfriamiento, concentración y procesamiento (Cajamarca)
ZONA CENTRO: Lima, Ica y Junín
Cuenta con:
03 planta de enfriamiento (Huacho, Cañete y Lurín)
03 centros de acopio (Huaral, Pisco, Concepción y Supe)
01 planta de recepción, enfriamiento, concentración y procesamiento
(Huachipa)

ZONA SUR: Arequipa, Moquegua y Tacna

Cuenta con:
05 plantas de acopio y enfriamiento (Pampacolca, Aplao, Mejia, Camiara,
Puquina)
01 planta de enfriamiento y concentración (Majes)
01 planta de recepción, enfriamiento y procesamiento (Arequipa)
Manufactura:
Obtención inicial de la leche
Ciclo de lactación
Ordeño
Refrigeración
Limpieza y desinfección
Fases de producción
Fase de recepción
Acopio
Recepción del producto de los centros de acopio
Uso de camiones isotérmicos
Estricto control de calidad: Limpieza rigurosa y temperatura.

TIPOS DE CLIENTES
Leche Gloria S.A. comercializa con distribuidoras mayoristas y el 11% de las
ventas se concreta con empresas relacionadas del Grupo Gloria
(principalmente distribuidora DEPRODECA), y el 89% restante se realiza con
terceros. Debido a la diversificación de sus productos y presentaciones, los
consumidores son personas de todos los Niveles Socio Económicos (NSE) y
todas las edades.
B. NESTLÉ S.A.
Nestlé del Perú es una subsidiaria del grupo suizo Nestlé, empresa que inició
operaciones en el Perú en 1919, mediante la importación de productos. En la
actualidad, Nestlé Perú cuenta con tres plantas ubicadas en Lima, Chiclayo y
Cajamarca, para el acopio de leche. Los profesionales de logística en Nestlé
desempeñan un papel fundamental para garantizar que productos de calidad
lleguen a nuestros clientes y consumidores. Para lograr esto, colaboramos con los
equipos comerciales para pronosticar la demanda, y también con nuestros
proveedores garantizando el uso de materia prima de origen responsable, que
cree valor en la sociedad.
En alineación con las operaciones, equilibramos los niveles de inventario para
establecer el suministro correcto de nuestros productos. Una vez producidos, la
cadena de suministro es responsable de almacenar y transportar de forma segura
nuestros productos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores en su totalidad y a tiempo.

C. LAIVE S.A
Por su parte, Laive se fundó en 1910 bajo el nombre de Sociedad Ganadera del
Centro, cambiando su razón social en 1994. En la actualidad, la empresa cuenta
con cuatro plantas en el mercado peruano. Dos de esas plantas se ubican en
Arequipa, y dos en Lima, mientras que su principal centro de acopio se ubica en
Majes (Arequipa).
El circuito a través del cual la empresa Laive S.A, pone a disposición de los
consumidores que usuarios finales, los productos para que se los adquieran. La
separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de
situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución de sus
productos en diferentes negocios ya sean mayoristas o minoristas se puede dar
en varios tipos de canales: Directo, corto y largo.
 UTILIZACIÓN DE LECHE FRESCA PARA FABRICACIÓN DE DERIVADOS LÁCTEOS,
SEGÚN EMPRESA
(Participación porcentual)
Empresa 2017 2018 2019 2020
GLORIA S.A 49,5 53,5 55,8 57,9
LAIVE S.A 22,5 19,3 18,5 18,0
PRODUCCIONES Y DISTRIBUCIONES ANDINA S.A 0,0 3,1 2,3 2,2
OTROS 27,5 24,1 23,4 22,0
TOTAL UTILIZACIÓN DE LECHE FRESCA 100,0 100,0 100,0 100,0
INDICE DE HERFINDAHL – HIRSCHMAN ( HHI) 3 066 3 254 3 468 3 680
Fuente: MINGRI – DGESEP – DEA
Elaboración: MINAGRI – DGPA – DEEIA

ENTORNO COMPETITIVO
La marca con mayor participación de mercado es Gloria. Esta empresa cuenta
con una amplia red de recolección de leche fresca y un amplio portafolio de tipos
de queso, con distintas variedades y empaques. La segunda marca más
importante en el mercado es Laive, también con un amplio portafolio. Tanto Gloria
como Laive ofrecen una variedad de productos derivados de la leche y concentran
la mayor parte del mercado.

Fuente: Passport – Cheese in Perú (agosto, 2018) Euromonitor internacional

Elaboración: Aurum consultoría y Mercado

Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas

competitivas y captar oportunidades en el mercado complejo, haciéndose evidente
gracias a los lanzamientos de nuevos productos, con el compromiso de su gente y
con los inversionistas en tecnología apropiada e infraestructura adecuada.
4. FACTORES CRÍTICOS
Según un estudio realizado por ENAHO, señala que el 78 % de las familias
agrarias de Cajamarca se encuentra en situación de pobreza, con ingresos
inferiores al costo de una canasta básica mientras que solamente el 38 % de
las familias agrarias se encuentra en esta situación. Esta situación conlleva a
identificar las causas que permitan plantear estrategias adecuadas de
desarrollo. En ese sentido, de diferentes estudios realizados, la problemática
de la actividad láctea se resume en:

4.1. Puntos críticos

Altos costos unitarios de producción
Los costos de producción a nivel de la leche son altos si lo comparamos con
los costos de las cuencas del sur y más aún si lo comparamos con otros
países. Se identificaron las principales causas:
 Manejo de fincas pequeñas e individualmente, que lleva mucho tiempo,
esto se debe a la fragmentación de la propiedad: % de los productores
manejan menos de 2 hectáreas, 70% menos de 5 hectáreas y solo 1 %
más de 10 hectáreas.
 Mantenimiento de los terneros por un período mínimo de 6 meses, lo que
provoca una disminución en la conversión del alimento en leche, más aún
si se suma al consumo del ternero (2,5 horas / día), que no compensa el
costo. porque cuando es producto la bolsa se vende con pérdidas.
 Movimiento inadecuado del ganado durante la alimentación, lo que reduce
el nivel de conversión alimenticia.
 Muchos productores basan su producción en la cantidad de vacas, pero
no en su calidad, por lo que el ganado de 80 a 90% que se trata va desde
el criollo hasta el criollo mejorado. Sin embargo, la tendencia es hacia la

mejora genética, a través del mestizaje y la inseminación artificial.

 Manejo sanitario del ganado con inadecuado control de la enfermedad,

poca prevención al no eliminar los factores que favorecen el desarrollo de
reservorios y vectores.
 No hay manejo de los pastos naturales, ya que la idea que tienen es que
lo natural tiene su propio proceso además del sobrepastoreo que se da en
estos campos. Cuando producen hierbas cultivadas, también lo hacen con
tecnologías de manejo de césped natural, lo que limita su potencial de
desarrollo.
  Uso de servicios a un costo excesivo, que muchas veces no se ve porque
se disfraza de un bien (insumo). Uso de prestamistas de dinero con
intereses altos (10% por mes).

4.2. Limitada tecnificación

Consideramos que las tecnologías que utilizan son deficientes poco eficaces,
no porque sean tradicionales sino por que demandan muchos recursos,
deterioran sus recursos naturales y afectan la calidad del producto, por lo
tanto, poco eficaces. Entre las causas podemos identificar:
 Uso de tecnologías sin la validación correspondiente, al no existir
programas de investigación adaptativa y si los hay no están bajo el control
del productor sino del técnico, por lo tanto, no las adoptan.
 Escasos programas de capacitación enfocados en el desarrollo de
capacidades. Muchas veces se ejecutan acciones de capacitación, pero
en función de metas y empleando metodologías expositivas, verticalistas y
que no toman en cuenta el saber local.
 Participan en los eventos de capacitación muchas veces las personas que
no toman decisiones en la finca. Ello debido a que la acumulación de
activos aun es de los adultos, pues la transferencia a los jóvenes ocurre
pasado los 60 años.
 Asistencia técnica dependiente del crédito o de la agro veterinaria y
enfocada en el animal o en la parcela mas no en el productor, que es
quien toma las decisiones de acuerdo a los recursos que y al
conocimiento que dispone.
 Escasos servicios empresariales de calidad accesibles a pequeños
productores. Estos generalmente están ubicados en las ciudades y por lo
tanto atender al campo resulta oneroso, más aún por la falta de
asociatividad.
 Bajo nivel educativo de los productores que, no les permite acceder a
sistemas de información esbozados en formatos complicados, pues los
sistemas informativos no están diseñados para esta población.
 Capacidades limitadas de los pequeños productores no les permite
acceder a tecnologías modernas.
4.3. Desorganización
La falta de asociatividad es talvez uno de los principales cuellos de botella
para el desarrollo, cuyo efecto directo es el incremento de los costos de
producción y dificultad para acceder a mercados competitivos. Entre sus
causas más relevantes podemos mencionar:
 Deterioro de los valores que ha incrementado la desconfianza para la
realización de acciones colectiva.
 Abandono progresivo de prácticas colectivas para acciones productivas:
minga, aunque en muchos lugares aún mantienen la cultura de
colaboración para mantenimiento de los caminos y escuelas.
 Se mantiene una generación acostumbrada a vincularse con el Estado, de
allí que las organizaciones que se constituyen tienen un sesgo gremialista
que, no les facilita articularse con el mercado. Asimismo, se han
promovido estos modelos organizativos y no aquellos enfocados en
objetivos económicos. Paternalismo del Estado y ONG.
 Inserción en el mercado con enfoque productivista y no de negocios;
orientado en la demanda. Aunque los que están comercializando a las
empresas Gloria y Nestlé van asumiendo formas organizativas incipientes
a través de grupos a fin de obtener beneficios adicionales.
 Limitada participación del Estado en la promoción de la organización.

4.4. Articulación a mercados competitivos

Salvo los productores que venden sus producciones las empresas, los
demás están articulados a pequeños procesadores artesanales y estos a su
vez a mercados poco exigentes en calidad, y de bajo poder adquisitivo, por lo
que no les motiva a impulsar cambios.

4.5. Procesamiento artesanal poco competitivo

Los aspectos críticos vinculados a los procesadores artesanales, es similar a
los productores, sobre todo por su accionar individual, salvo los mayoristas
que han establecido redes para la provisión de la materia prima. Entre los
aspectos críticos podemos mencionar:
 Elevados costos de producción.
 Los costos con lo que ingresan al mercado son elevados, lo cual no les
permite obtener márgenes adecuados de utilidad.
 Manejo de volúmenes pequeños, la mayoría procesa entre 100 a 200
litros de leche por día.
  Competencia entre los procesadores por disponer de materia prima que
les hace inclusive recibir productos malogrados y a costos superiores a
los de mercado. Uso de personal y tiempo superior por no contar con la
infraestructura ni los equipos para un procesamiento más eficiente.
 En el caso de aquellos que acopian leche o quesillo en campo, les
demanda mucho tiempo en desplazamiento y costos de transporte.
 Calidad de la leche/ control de calidad la mala calidad del producto es
uno de los aspectos que tienen los procesadores para ingresar a
mercados diferentes a los actuales, entre las causas principales
tenemos:
 Materia prima muchas veces adulterada con agua o harinas.
 Uso de ambientes, materiales y equipos inadecuados.
 Limitada disponibilidad de agua para la limpieza de los operadores y
de los equipos.
 Embalaje en recipientes difíciles de limpiar y de aislar el producto a
fin de evitar la contaminación durante el transporte.
 Transporte en camiones no acondicionados para ello,
transportándolos inclusive junto con papa, animales u otros
productos.
 Desconocimiento de normas de higiene y tampoco hay las entidades
encargadas de su control.
 Instituciones del Estado relacionadas con el control de la calidad, no
ejercen cabalmente su función, además de la desarticulación
institucional, que superpone roles. Consideramos que no siempre es
factible de mejorar la calidad si paralelamente no se trabaja la
imagen para acceder a mercados con consumidores de mayor poder
adquisitivo, de lo contrario la mejora de la calidad deberá estar
vinculada a la reducción de costos. Mejorar calidad siempre y cuando
no signifique el incremento de costos.

4.6. Poca diversificación de productos

Uno de los aspectos que involucra el mantenimiento en solo tipo de
mercado es que no se diversifica la producción. Con el crecimiento de los
supermercados y la amplitud del alcance de la televisión, los consumidores
conocen y demandan otros productos, que si no los encuentra en
proveedores locales o nacionales se decide por los importados, de allí que
 el volumen y numero de productos importados es variado, a pesar que ha
ido disminuyendo dos años.

4.7. Competencia entre procesadores

Igual que los productores, los acopiadores, procesadores actúan
individualmente, en competencia, y no han establecido redes de
colaboración a fin de disminuir costos y mejorar la calidad. No se percibe el
uso de plantas de procesamiento colectivas, por ejemplo, o el transporte
de productos que les permita reducir costos de transacción. En algunas
zonas de Chota, algunos procesadores han implementado formas
colectivas de organizar volúmenes para fletar un camión para el transporte
del producto y no venderle a un mayorista.
Debido a la presencia de las empresas, los procesadores artesanales se
han ido desplazando hacia las zonas más lejanas, por lo que les es más
costoso acceder a los centros de distribución.

5. VARIABLES DOMINANTES EN ESTA COMPETENCIA

5.1. El tiempo.
La entrega a tiempo de la leche en ocasiones es tardía para los mercados
más exigentes debido a la falta de medios de comunicación que permitan
la entrega en el tiempo por los proveedores que son en su mayoría
productores que no cuentan con mucha capacidad de abastecimiento.

5.2. El costo.
Es un problema que es aprovechado en muchas ocasiones por los
proveedores debido a la poca capacidad de abastecimiento, pero que es
una buena oportunidad para las grandes empresas acopiadoras que
mediante su capacidad de logística disminuye el abastecimiento del
producto para las empresas pequeñas, debido a este tipo de competencia
para la pequeña empresa productora es difícil de poder cubrir la demanda
del mercado local y nacional.
6. DINÁMICA Y DIMENSIÓN DEL NIVEL DE COMPETENCIA
Cajamarca es la tercera cuenca lechera del país con una producción anual que
supera los 200, 000 toneladas de leche. En la región Cajamarca se identifican
tres grandes cuencas productoras de leche de vaca: la cuenca de la zona sur
que comprende siete provincias, San Marcos, Cajabamba, San Pablo, San
Miguel, Contumazá y Celendín. En esta cuenca, específicamente en el distrito
de Baños den Inca, se ubican las plantas de NESTLE y GLORIA, que acopian
cerca de 300 000 litros de leche diarios. Además, en Cajamarca y Baños del
Inca se tiene a los mayores centros de producción de derivados lácteos. La
cuenca del centro comprende a tres distritos: Bambamarca, Chugur y
Hualgayoc es una zona donde se produce mas el queso fresco y tipo suizo,
orientando su comercialización a las ciudades de Trujillo, Chiclayo y lima. La
cuenca norte comprende, las provincias Chota y Cutervo. En esta cuenca se
produce el queso fresco, mantecoso y andino tipo suizo destinados a las
ciudades de la costa norte y lima.

Conocer la estructura y dinámica de la cadena; es el primer paso en el proceso

de desarrollo de su competitividad. El conocimiento no sólo está centrado en el
producto y sus procesos, sino también en las características de los actores que
participan en la cadena: sus lógicas, sus estrategias, sus limitantes, y sus
potencialidades y la forma como se relacionan, entre ellos y con su entorno.
Para conocer la cadena, también tenemos que estudiar los factores externos
sean locales o no que la afectan positiva o negativamente. Conocer la cadena
implica promover la participación de los actores locales para “reconstruir” la
realidad de su sistema, tomando en cuenta las diferentes visiones,
percepciones y perspectivas que cada actor en torno a la cadena en la que
interviene.

Para Boucher, que analiza la cadena a partir del procesamiento, establece la

diferencia de los intermediarios que abastecen con la materia prima a los
procesadores y los que comercializan el producto en los mercados locales o
externos. Son agentes que corrigen la desorganización de la oferta por falta de
asociatividad.
Los intermediarios que abastecen a estas empresas se ubican principalmente
en las provincias del sur de Cajamarca. Conducen de 15 a 40 vacas lecheras,
con 20 – 40 has de terreno de las cuales el 95 % son pastos mejorados. Tienen
un sistema intensivo de crianza con razas lecheras, con lógica de
especialización, muy poca área de terreno destinada a la agricultura. Es
productivista, busca rentabilidad. Venden la leche a Nestlé, gloria y empresas
que se encuentran en Cajamarca obteniendo beneficios en precio por el
volumen de entrega y calidad del producto (contenido de grasas, sólidos
totales). Su lógica es crecer en el negocio.

Se recolectan la leche o quesillo en chacra y lo revenden en el mercado o

entregan a los procesadores o empresas Gloria y Nestlé cuando se trata de
leche fresca. Viven en el medio rural, la mayoría de ellos también son
productores y producen quesillo o queso y a veces tienen una tienda en el
pueblo.

Los intermediarios compran quesillo en los mercados de Bambamarca Chanta

y de Yanacancha y lo revenden en Cajamarca, Lima. La mayoría vive en la
ciudad y tienen otra actividad comercial. Compran la mercadería en el mercado
y no son queseros. Pueden tener dos estrategias de reventa: buscan a los
queseros de las ciudades o tienen una clientela que les ha hecho pedidos.

Otros tipos de intermediarios

Compran en la chacra y revenden en las capitales de provincia (Cutervo,
Chota, Bambamarca y Cajamarca) generalmente trabajan para un
quesero. Algunos queseros que buscan calidad autorizan pagar un precio
de mercado para fidelizar a los productores e incentivar a producir mejor
quesillo, en cambio otros bajan el precio al máximo y adulteran el peso.

Procesadores
Artesano – quesero
El 86 % son oriundos de Cutervo, Chota, Bambamarca, Chanta,
Yanacancha, San Miguel y Cajamarca.
Los pequeños procesadores se ubican en la zona rural y procesan entre
100 a 200 litros dos o tres veces por semana (lunes, jueves y domingo).
Producen para un quesero mayorista.
Los queseros negociantes son procesadores de queso, pero también
compran queso para comercializarlo en los mercados de Bambamarca y
Cajamarca o en la costa. Los volúmenes que manejan son de 150 a 300 kg
por semana.
La mayoría comercializa queso fresco, mantecoso y en menor cantidad
tipo suizo.
7. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ENTRE CADENAS

Actualmente es común en la evolución de las grandes unidades empresariales

en el marco de la competitividad, la lucha por ofrecer un mejor producto o
servicio y por alcanzar niveles de costos mínimos con la calidad requerida y un
consumo adecuado de recursos, en correspondencia con el desarrollo de
tecnologías existentes.
Dentro de esta evolución, en las últimas décadas, la pequeña y mediana
industria (Pyme), es de gran relevancia dada la cuantía que esta categoría
representa en la mayor parte de países, en relación con sus productos finales
(bienes y servicios) y con la generación de empleo.
En Cajamarca, durante los últimos años el sector industrial –y en especial las
Pymes–, presentan una amplia participación en la generación del Producto
Interno Bruto (PIB), siendo estas últimas importantes generadoras de empleo y
que contribuyen al crecimiento económico.
El mercado de productos lácteos en el Perú se caracteriza por operar con
elevada concentración, pues las tres principales empresas (Gloria, Nestlé y
Laive), abastecen más de 90% del mercado, mientras que el saldo está
conformado por productores artesanales.
Gloria se fundó en 1941 y es el principal activo del grupo económico al que
pertenece, hoy de propiedad mayoritaria de los hermanos Vito y Jorge
Rodríguez. En la actualidad, es la empresa líder del sector e incurren
mucho en la diversificación tanto de sus productos.
Nestlé Perú es una subsidiaria del grupo suizo Nestlé, empresa que inició
operaciones en el país en 1919, mediante la importación de productos. En
la actualidad, Nestlé Perú cuenta con tres plantas ubicadas en: Lima,
Chiclayo y Cajamarca, para el acopio de leche.
Laive se fundó en 1910, bajo el nombre de Sociedad Ganadera del Centro,
cambiando su razón social en 1994. En la actualidad, la empresa cuenta
con cuatro plantas a nivel nacional, dos ubicadas en Arequipa y dos en
Lima, contando con su principal centro de acopio en Majes – Arequipa.

Estas tres empresas mantienen una intensa competencia entre ellas y ofrecen
una importante variedad de productos, con una gama cada vez más amplia y
con novedosas presentaciones en cada caso. Entre las principales fortalezas
de la industria láctea en el Perú, destaca su integración vertical, pues las tres
empresas mencionadas se encargan del acopio de leche fresca UHT (su
principal insumo), y del procesamiento, envasado y distribución. Ello permite
obtener importantes economías de escala, así como la creación de barreras a
la entrada frente la posibilidad de nuevos competidores.

En la última década, el mercado de productos lácteos ha experimentado una

creciente evolución. En los últimos cinco años, el consumo per cápita de
productos lácteos y con mayor precisión, la leche, ha pasado de 65 a 87 litros.
Sin embargo, la tendencia sigue en aumento, pero este consumo aún es bajo
comparado con otros países sudamericanos como Argentina, que pasa los 218
litros, o Colombia, que pasa los 140 litros al año. El Perú, durante los últimos
años, ha demostrado un crecimiento económico estable que propicia un
ambiente favorable para la producción de este alimento y su comercialización
hacia el mercado interno, así como al exterior.

Actualmente la producción total de leche es de 1.90 millones de TM y se

exporta el equivalente a 350 mil TM, a ello se debe añadir que la firma de
Tratados de Libre Comercio (TLC) con diferentes países, que facilitan el
intercambio y el comercio de diferentes productos, bajo condiciones óptimas de
negociación.

Se sabe que la gran parte de la industria de la leche en el Perú está destinada

principalmente para la producción de leche evaporada y pasteurizada. A nivel
del consumidor, los productos lácteos forman parte de la canasta básica
familiar y, además, representan un elemento ideal para el desarrollo humano y
ayuda a combatir la desnutrición infantil.

La leche evaporada es el producto lácteo más demandado en el mercado

peruano. La distribución según el tipo de leche más consumida en el mercado
peruano es: leche evaporada (alrededor de 80%), leche fresca UHT (alrededor
de 19%) y leche en polvo (alrededor de 1%).

Otro factor relevante en la producción de leche y con mayor precisión en el

sector lácteo nacional es la competitividad de las tres empresas mencionadas
en líneas anteriores, las cuales son dueñas de casi el 100% de producción de
leche en el mercado.

 Se puede afirmar que Gloria S.A. es la empresa líder de productos lácteos

a nivel nacional, pese a la gran competencia que existe en el mercado,
esta empresa guarda una intachable trayectoria, la cual ha sido obtenida a
lo largo de la historia. Los principales factores clave que originan que
Gloria se mantenga en el primer puesto de las empresas lácteas en el país
 son dos: Aumentar constantemente su cartera de productos en relación a
la demanda actual del consumidor y mantener un alto grado de innovación
en los productos que lanzan al mercado, de esta forma podrán
diferenciarse de su competencia.
 Gloria S.A. atiende a todo el mercado nacional, abasteciéndolo
principalmente de leche y sus derivados. Los tres principales canales de
venta que posee Gloria son: distribuidores (43%), Supermercados (14%),
mayoristas (5%).
 Gloria S.A. también exporta sus productos a 40 países en el Caribe,
América Latina, El Medio Oriente y el Oeste de África. Cabe resaltar que el
mayor porcentaje de sus ventas es destinado al mercado nacional (92%),
mientras el saldo está destinado a las exportaciones (8%).
 Como parte de sus estrategias de marketing, Gloria S.A. utiliza una de sus
fortalezas más reconocidas en el mercado, el respaldo de más de 60 años
de experiencia elaborando leche evaporada con tecnología de punta.
 Los productos que Gloria S.A. ofrece al mercado, al ser productos de
primera necesidad, tienen como público objetivo todos los segmentos y
edades. Cabe resaltar la gran capacidad que tiene la empresa por
desarrollar nuevos productos y lanzarlos al mercado.

8. PROPUESTA DE VALOR AL LÍDER DEL SECTOR

En la actualidad, el mercado tanto nacional como internacional es muy
cambiante y globalizado, en donde existen muchas empresas que tienen una
visión muy clara de lo que desean llegar a constituirse a largo plazo, y que en
muchas ocasiones atraviesan por una gran incertidumbre en torno a las
orientaciones estratégicas que tienen al momento de tomar una decisión (la
cual esperan que sea la correcta). Bajo esa premisa, la empresa Gloria S.A. ha
desarrollado una disposición etnocéntrica, ya que aplica la misma estructura de
su casa matriz localizada en el Perú, en los países a donde se dirige.

Aunque, cabe mencionar que no solo desarrollan una predisposición

etnocéntrica, sino que también, con el pasar de los años han llegado a adquirir
una predisposición policéntrica, en donde adaptan su plan estratégico a las
necesidades locales; es decir, que cada empresa subsidiaria decide la
estrategia que desarrollará de acuerdo a las necesidades del mercado.
En ese sentido, la empresa Gloria S.A. empezó a formular su estrategia de
internacionalización bajo la evaluación de su entorno externo, en donde
implementará la estrategia oportuna a cada país que se dirija, con el fin de
alcanzar sus objetivos.

Seguir fortaleciendo su presencia en el mercado nacional e internacional con

una amplia gama de productos y abarcar los posibles consumidores. Mantener
el liderazgo en cada uno de los mercados en las que participa a través de la
producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un valor
agregado para los clientes y consumidores.

La empresa gloria tiene que centrarse en sus usuarios consumidores de dicho

producto porque la mayoría de los clientes han perdido su total confianza en
los productos que producen dicha empresa en la cual no está satisfaciendo las
necesidades de los consumidores en el cual cuenta con más de un problema
en sus productos que tiene por corregir para que se pueda ganar una vez más
a sus consumidores.

En esta propuesta de valor la empresa tiene la tarea de mejorar sus productos

para satisfacer las necesidades de todos los consumidores con una buena
promoción en el cual convenza a sus clientes consumir sus productos y así dar
una salida a su problema. La empresa gloria totalmente está perdiendo su
prestigio por sus mismos clientes llevándolo a sobre salir a sus competencias
ya que dicha empresa no está brindando productos de calidad para el consumo
diario de los consumidores.

RELACIÓN CON LOS CONSUMIDORES:

En este caso gloria debería a ponerse a trabajar y comprometerse con la
salud y la nutrición de todas las personas en especial con la nutrición de
los niños en el cual son los que lo consumen mucho más frecuenten.

Dicho caso sus mismos consumidores se siente totalmente estafado ya

que no les está brindando un producto de calidad que no atente contra la
salud sus mismas clientes ya no se sienten en confianza con dicha
empresa y es por eso que tienen que hacer lo mejor posible que sus
productos sean productos no dañinos contra la salud y ganarse la
confianza una vez más de sus consumidores.
9. DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
9.1. Proveedores Leche:
Zona Norte: Departamentos de Cajamarca, Lambayeque y la Libertad. El
acopio en esta zona se inicia a partir del año 1998. Cuenta con:
 05 centros de acopio (Viru, Paiján, Chiclayo, Chota y el Empalme)
 01 planta de Enfriamiento y concentración (Trujillo)
 01 planta de enfriamiento, concentración y procesamiento (Cajamarca).

Zona Centro: Departamentos de Lima, Ica y Junín. Cuenta con:

 03 plantas de enfriamiento(Huacho, Cañete, Lurín)
 03 Centro de acopio (Huaral, Pisco, Concepción y Supe)
 01 planta de recepción, enfriamiento, concentración y procesamiento
(Huachipa)

Zona Sur: Departamentos de Arequipa, Moquegua y Tacna. Cuenta con:

 05 plantas de acopio y enfriamiento (Pampacolca, Aplao; Mejia,
Camiara y Puquina).
 01 planta de enfriamiento y concentración (Majes)
 01 plantas de recepción, enfriamiento y procesamiento (Arequipa)

Gloria agrupa procesos a través de toda la cadena productiva de productos

lácteos, desde el acopio de leche fresca en diferentes puntos del país, hasta la
venta de productos finales, lo cual ha permitido realizar economías de escala,
logrando consolidar y fortalecer su posición de liderazgo, e incluso sacando del
mercado a algunos competidores.

De esta manera, Gloria cuenta con cinco plantas industriales, dos de ellas
ubicadas en Arequipa, mientras que las otras se encuentran en Lima, Trujillo y
Cajamarca, respectivamente.

Adicionalmente la Empresa cuenta con 23 centros de acopio y enfriamiento, en

donde recibe y enfría la leche fresca para luego ser transportada a las plantas
industriales.

El principal insumo de los productos elaborados por Gloria es la leche fresca,

la cual proviene de más de 11 mil proveedores ubicados en las zonas norte,
centro y sur del Perú.
Asimismo, la leche en polvo se constituye como otra de las principales
materias primas en la elaboración de la leche evaporada y otros productos.
Gloria se abastece principalmente de este insumo a través de las plantas del
Grupo ubicadas en Bolivia y Argentina.

9.2. Clientes

El principal cliente de la Empresa es la Distribuidora Exclusiva de Productos de

Calidad (DEPRODECA Perú), empresa del Grupo Gloria y encargada de la
gestión comercial de la Compañía. La cual tiene a su cargo los siguientes
distribuidores:

9.2.1. DISTRIBUIDORES LIMA

 ORIUNSA SAC
 YURI
 SANTA HONORATA
 CIEN X CIENTO
 P.J.F. Operadores Logísticos SAC.
 INEMSA
 RCH S.A.C
 COLAMOLINA S.A.
 CODIJISA
 REDIJISA

9.2.2. DISTRIBUIDORES EN PROVINCIAS

DISTRIBUIDORAS DE PIURA
 MEGAMARCAS S.A.C – PIURA
 EDUARDO CHIRINOS BARRETO – PIURA
 M & J DISTRIBUIDORES - PIURA

DISTRIBUIDORAS DE CHICLAYO
 SIPAN DISTRIBUCIONES S.A.C – CHICLAYO
 DISTRIBUCIONES Y REPRESENTACIONES CESAR
S.A.C. CHICLAYO.
 DISTRIBUCIONES EXCLUSIVAS DEL NOR ORIENTE S.A.C.
CHICLAYO
 ALMACENES Y REPRESENTACIONES SANTA ANA
S.A.C - CHICLAYO
 MEDINA REYES EDITH CONSUELO – CHICLAYO

DISTRIBUIDORAS DE TRUJILLO
 HEYKO S.A.C. – TRUJILLO
 YUGOCORP S.A.C – TRUJILLO
 A.R. DISTRIBUCIONES S.R.L – TRUJILLO

DISTRIBUIDORAS DE CHIMBOTE
 DISTRIBUIDORA E&M S.A.C. – CHIMBOTE
 HEYKO REPRESENTACIONES S.A.C. – CHIMBOTE

DISTRIBUIDORAS CAJAMARCA
 DISTRIBUIDORA RACSER S.A. – CAJAMARCA
 SAN JUAN SRL – CAJAMARCA

DISTRIBUIDORAS DE HUACHO
 DISTRIBUCIONES URBANO S.A.C – HUACHO
 DISERGOR SRL TDA – HUACHO
 DISTRIBUIDORA MONTERREY EIRL – HUACHO

DISTRIBUIDORAS DE ICA
 INVERSIONES SANTA LUCIA – ICA
 NESUR S.A.C – ICA
 RED DEL SUR – ICA
 DISTRIBUIDORA DISLISAN – CHINCHA
 COBERTURA DEL SUR – CHINCHA

DISTRIBUIDORAS DE HUANCAYO
 PROLIM DISTRIBUIDORES S.A.C. – HUANCAYO
 OFICINA AYACUCHO

DISTRIBUIDORAS DE AYACUCHO
 A&J REPRESENTACIONES SRL TDA – AYACUCHO
 DISTRIBUIDORAS DE IQUITOS
 PRODUCTOS ALIMENTOS GOLOSINAS S.A.C. - IQUITOS
 REPRESENTACIONES PIRAMIDE S.A.C. - IQUITOS
 COMERCIALIZADORA SAN JUAN S.A.C. - IQUITOS
 INDUSTRIAS DEL CEREAL - INDUCER E.I.R.L. – IQUITOS

DISTRIBUIDORAS DE TARAPOTO
 COMERCIAL EL SOL E.I.R.L. - TARAPOTO
 COMERCIAL SAN JOSE S.R.L. - TARAPOTO
 NEGOCIOS ANTONIO E.I.R.L. – MOYOBAMBA

DISTRIBUIDORES PUCALLPA
 DISTRIBUIDORA MINAYA E.I.R.L. – PUCALLPA
 DISTRIBUIDORA VOLCAN E.I.R.L. – PUCALLPA
 E & B E.I.R.L. – PUCALLPA
 MERCANTIL GLORIA S.A.C. – PUCALLPA
 DANIEL CORI CORNE – PUCALLPA

DISTRIBUIDORAS DE AREQUIPA
 RIMARKISUR - AREQUIPA
 HISPANICA - AREQUIPA
 ZILICOM - AREQUIPA
10. METODOLOGÍA EMPLEADA EN EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE
SUMINISTROS.
La cadena de suministro está formada por empresas que se coordinan y
colaboran con el objetivo de aprovechar las oportunidades del mercado,
satisfaciendo las necesidades de los clientes. Los flujos de capital están
asociados a la creación de valor en la cadena. El valor de la cadena
es la diferencia entre lo que el cliente pagó por el producto final
y los costos incurridos por la cadena para entregar el producto final
ya que es la materia prima.

Mejorar la velocidad de cumplimiento de los pedidos nos permite administrar

eficazmente el flujo de efectivo porque podemos facturar a los clientes en
efectivo, pero pagar a proveedores en 60 o 90 días, lo que significa que no
necesita capital de trabajo para operar el negocio; más bien, la empresa está
financiada por proveedores. El término gestión de la cadena de suministro,
donde se centra en la reducción de costos y tiempo a través de los distintos
niveles de la cadena de suministro
en beneficio del cliente final. La idea de que la competencia puede cambiar
del nivel de la empresa al nivel de la cadena de suministro ha surgido como el
siguiente paso en la evolución de la competencia
(CHOPRA y MEINDL, 2008, p. 50).

10.1 Logística verde.

El crecimiento de diversos sectores a nivel internacional que emplean la
logística tradicional ha generado altos niveles de contaminación. La logística
verde propone el cuidado, conservación, uso y re- uso de los recursos y
desechos para reducir el impacto del crecimiento (Reyes de León et al., 2008).
Simpson (2007) señala que la logística verde busca identificar los
requerimientos ambientales eficaces de los actores de la cadena de
suministros. Por su parte, De Brito y Dekker (2003) remarcan que la logística
verde intenta reducir los siguientes componentes en el desarrollo de los
procesos y actividades: (i) Emisiones de sustancias altamente contaminantes;
(ii) Consumo de recursos naturales no renovables; (iii) Contaminación sonora; y
(iv) Residuos peligrosos. Por su parte, Soto (2005) refiere que una logística
verde persigue la optimización de recursos identificados como desechos,
tratando de reutilizarlos, reciclarlos, rediseñarlos o reducirlos para minimizar el
impacto en el medio ambiente.
Gloria tiene una buena:
 Gestión de proveedores y materias primas.
Gloria, planifica el aprovisionamiento. Es decir, todo lo relacionado con la
gestión de la materia prima necesaria para fabricar el producto a comercializar.
Dentro de esa gestión contempla ciertos aspectos claves de la materia prima,
como son: cantidad, calidad, características, tipo, origen, costos, etc.
 Fabricación.
Uno de los eslabones más críticos que Gloria tiene en cuenta en
la metodología de su diseño de la cadena de suministro es la fabricación. En
esta etapa se debe planificar de manera muy detallada cómo se va a
desarrollar el proceso de transformación de la materia prima en un producto
final. Por lo tanto, hay que definir qué tipo de maquinarias se necesitan,
cuántas, quiénes van a operarlas, cómo deben ir distribuidas dentro de la
planta (siempre bajo un modelo de distribución por producto), etc.
 Distribución y almacenamiento logístico.
La empresa gloria, define hacia dónde hay que transportar los productos justo
después de salir de la fábrica, lo cual puede ser hacia diferentes plataformas
logísticas, como centros logísticos, bodegas, centros de distribución, etc. Por lo
tanto, aquí también la planificación es muy importante ya que se ve cómo se
van a llevar a cabo los procesos de recepción de mercancías, clasificación,
almacenamiento, etc.

Gloria tiene una distribución de productos desde el centro logístico hasta los
distribuidores comerciales. En este punto siempre considera que las
mercancías pueden ir desde el centro logístico hasta los distribuidores
mayoristas, y desde estos hasta los distribuidores minoristas, como son
los retailers, quienes serán los encargados de la venta de mercancías al cliente
final.
 Venta de mercancías.
En gloria la venta suele ir de la mano con la logística de distribución. Por lo
tanto, son dos elementos que se deben planificar en paralelo para garantizar la
sinergia e interrelación, pero teniendo en cuenta la autonomía y las
características propias de cada proceso.
10.2 Sistemas para la metodología para el diseño de la cadena de
suministro.
A nivel de tecnologías digitales, Gloria utiliza este tipo de sistemas, sistema de
Planificación de Recursos Empresariales o Enterprise Resource
 Planning (ERP), y de Gestión de la Cadena de Suministro o Supply Chain
Management (SCM). 
11.  DE-COMMERCE, E-PROCURMENT DE LA CADENA DE SUMINISTROS
11.1 La gestión de la cadena de suministro en el eCommerce
Para las organizaciones B2B que priorizan y optimizan la gestión de su
cadena de suministro, el comercio electrónico es la clave para ir más allá de
la reducción de los costos existentes y para captar nuevos e ilimitados
ingresos en línea y a través de nuevos canales (así como para alcanzar otros
objetivos empresariales importantes).

La gestión de la cadena de suministro siempre debe comenzar con una visión

general: trazar un mapa de la red de la cadena de suministro y recopilar la
mayor cantidad de datos posible sobre lo que hace la empresa, teniendo en
cuenta lo que funciona, lo que falta y cuáles son las áreas de oportunidad.
Dentro de esa estrategia debe considerarse el comercio electrónico como una
solución tecnológica que resolverá un problema concreto: reducir costos,
reducir capital o mejorar el servicio.
Oportunidades en la gestión de la cadena de suministro
De acuerdo con una investigación reciente de Peerbits, las empresas
deberían incluir las soluciones de comercio electrónico como
herramientas de optimización de la cadena de suministro.
De esta manera se obtendrían diversos beneficios:
 Costos de distribución y cumplimiento de pedidos;
 Coincidencia de inventario basada en la ubicación de SKU;
 Tiempo de envío, etc.

También debería considerar enfocarse en áreas cruciales de mejora,

basándose en lo que sus compradores están buscando.

Por ejemplo, la investigación de 2019 nos dice que el 42% de los

compradores B2B prefieren los canales en línea debido únicamente a la
 capacidad de obtener una mejor visión del inventario disponible y de los
plazos de entrega.

Al optimizar la entrega, se puede retener, en promedio, un 60% más de

clientes y transformar un 40% más de ellos en defensores del negocio
(Peerbits).

Ahora imagina el impacto de abordar sólo unas pocas áreas

problemáticas más de su gestión de la cadena de suministro; las
ventajas pueden ser aún más impactantes y duraderas.

En última instancia, contar con operaciones flexibles y ajustadas de la

cadena de suministro que aprovechen lo digital y adopten la
automatización permite adaptarse mejor a los trastornos y cambios del
mercado o de la demanda de los compradores. Cuando esto se hace
bien, también significa un canal y una estrategia de ventas en línea que
se destaca del resto.

11.2 E-procurement. la nueva frontera tecnológica de la función de

compras
A la hora de gestionar una cadena de suministro, uno de los principales
objetivos que se deben alcanzar es la agilización de todos los procesos
claves en las diversas áreas de gestión. En el área de aprovisionamiento y,
específicamente en la Función de Compras, una de las herramientas que
viene a apoyar el logro de este objetivo es e-Procurement, solución que es
mucho más que una moda pasajera.

Si consideramos el impacto de Internet desde la óptica de la administración

empresarial tenemos que, en la actualidad, las empresas pueden
desenvolverse en dos dimensiones: una física o tradicional y otra virtual o
electrónica. Todo indica que, en el corto plazo, esta última dimensión
tomará mayor protagonismo, lo que a su vez implica la transformación de
los procesos clave de un negocio, a partir de la aplicación de tecnologías
relativas a Internet, un fenómeno que muchos conocen como e-Business.

Al relacionar esta trasformación al despliegue de los procesos logísticos al

interior de las compañías, es válido afirmar que en la actualidad no existe
una operación logística que de alguna u otra forma no integre tecnologías
o herramientas relacionadas al espacio global, denominado Internet. De
hecho, es tal el impacto que “La Red” tiene en la actividad logística que
tempranamente se acuñó el término e-Logistics para definir la
“implementación de las tecnologías de información y comunicación en los
procesos logísticos tradicionales”.

E-procurement y la función de compras

Básicamente, los retos logísticos que enfrenta el área de
aprovisionamiento en la Función de Compras pasan por la reducción de
niveles de stocks, por mejorar el servicio, por evitar incidencias en la
comunicación con los proveedores, por reducir niveles intermedios de
manipulación, almacenamiento y transporte, por optimizar el uso de
transportes, por reducir tiempos de espera en recepción, por mejorar la
planificación del reaprovisionamiento y por disminuir los costos
administrativos de la gestión y mejorar los flujos de información, entre
otros. Como se aprecia, la gestión de este proceso es muy compleja.

Las oportunidades de mejora que ofrece la integración de las soluciones

de e-Procurement a la función de Compras son tan amplias que –en
opinión de los expertos- esta tecnología es un punto de inflexión para el
mundo de la Supply Chain, ya que simplifica todos los procesos de
gestión de stock e inventarios, algo que se transforma en una reducción
de tiempos y, por ende, de costos, pudiendo así ser más competitivos en
el mercado, ofreciendo un mejor servicio.

Otro aspecto relevante tiene relación con el manejo de procesos

licitatorios en línea. “Estas herramientas brindan mayor transparencia al
proceso, ya que los requisitos y los términos son claros. También aporta
facilidad en la entrega de respuestas respecto al proceso licitatorio a los
postulantes desde cualquier lugar y a cualquier hora y las
comunicaciones entre proveedores y compradores se puedan hacer
sobre la misma herramienta sin derecho a suspicacias y con acceso a
cualquier auditoría en el futuro.

Al mismo tiempo, las herramientas de e-Procurement son consideradas

por los directivos de empresas de clase mundial como una de las que
proporcionan un Retorno de Inversión (ROI) superior a otros proyectos de
tecnologías de información y genera una significativa reducción de costos
en un periodo de tiempo corto después de su implementación. En esta
 línea, la reducción de costos es consecuencia de los siguientes factores:
la Disminución en los niveles de inventario; Requisición de materia prima
en base a necesidades reales de cliente; Eliminación de excesos;
Cumplimiento de los planes de producción y la Reducción de gastos
originados por transportación área del material.
12. REDES DE DISTRIBUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
El diseño de la red de distribución consiste en identificar la cantidad, ubicación
y capacidad de los centros de distribución que se necesita construir o arrendar
para dar soporte al crecimiento proyectado como estrategia de negocio.
Adicionalmente, se plantea optimizar el transporte de los productos a
despachar, lo que en su conjunto permitirá una disminución de los costos
asociados a la operación.

Estrategia de cobertura
Intensiva, de tipo masivo, LECHE GLORIA se ubica en todos los puntos de
venta del Perú habidos y por haber para que este al alcance de nuestros
consumidores y de nuestros clientes.
Lo podemos encontrar en las cadenas de supermercados con la Bodega
más cercana a nuestros hogares.

Estrategia de comunicación
Es una manera de informar al público sobre un producto o servicio a través
de los medios de comunicación con el objetivo de motivar al público hacia
una acción de consumo.

Estructura de canal de distribución

Tipo Indirecta, tercerizada. Desde octubre del 2003, DEPRODECA, empresa
subsidiaria de José Rodríguez Banda S.A, empezó a proveer servicios
comerciales de ventas nacionales, exportación, marketing y distribución a
Gloria S.A. ( incluyendo el manejo de los almacenes de productos
terminados).

Justificación
La razón de la creación de esta empresa fue para disminuir la carga
tributaria que recibía Gloria S.A, ya que al contar con un volumen
considerable de productos es necesaria una empresa subsidiaria que
contribuya a la distribución eficiente que Gloria S.A, mantiene implantada.
 Esta distribuidora cuenta con oficinas y almacenes en la ciudades de Lima,
Piura, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Ica, Arequipa, Cuzco, Juliaca y Tacna.
Hace uso de intermediarios y de ese modo, lograr una mayor cobertura de
nuestro producto o aumento de puntos de ventas a nivel nacional.
El problema principal del área de distribución es que el traslado de la
variedad de productos de Gloria S.A, toma un tiempo determinado largo,
aproximadamente 7 días, al punto de destino dependiendo del canal de
distribución.

Calidad de productos perecederos

No obstante, los productos perecibles que Gloria S.A, produce, cuentan con
un tiempo de duración equivalente a 2 meses. En vista de ello, en ocasiones
el tiempo de almacenaje del producto puede abarcar considerablemente el
tiempo de duración del mismo ya que su debida distribución no se llevo a
cabo por diversos factores tales como: el precio, la ausencia de demanda
entre otros.

Tiempo
El tiempo de transporte, sumado con el tiempo de almacenaje del producto,
ocasiona un margen de rechazo por parte de los consumidores y clientes, ya
que los afectados significativamente serian estos, por no tener la ventaja de
poder almacenarlos hasta su respectiva venta.

Políticas de distribución de leche Gloria con intermediario

Es por eso que una política implantada es no despachar productos que
poseen un tiempo reducido de fecha de vencimiento, para así evitar
consecuencias negativas que afectarían considerablemente a Gloria S.A.

El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos

los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según
sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el
cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes
canales será la siguiente:
 En el área de marketing se vienen gestionando planes de negocio, ventas,
publicidad, promoción y TRADE marketing para Gloria S.A., dando a cada una
de las marcas encargadas el posicionamiento adecuado y la participación de
mercado proyectada. Se cuenta con un Área de Investigación y Desarrollo para
generar nuevos productos que satisfagan las necesidades de consumidores
cada vez más exigentes.

13. LEAN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Distribución:
La Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad (DEPRODECA Perú),
empresa del Grupo Gloria y encargada de la gestión comercial de la
Compañía con una participación de 33.7% de las ventas. De acuerdo al
contrato que mantienen, DEPRODECA tiene la obligación de distribuir los
productos de Gloria en Lima además de comercializarlos en los demás
departamentos del Perú.
A cambio de lo primero, Gloria le paga el 5.0% del valor de las ventas de los
productos distribuidos, mientras que por lo segundo DEPRODECA tiene el
derecho de conservar el margen de comercialización. Por otro lado, los
supermercados Wong, Metro, Supermercados Peruanos, y Tottus en
conjunto participaron con el 12.1%.

Consumidor:
Gloria ofrece una gran variedad de productos para que sean consumidos por
el público en general, de acuerdo a sus gastos y preferencia.

 Ciclo de abastecimiento:
Compras:
En esta área la empresa es muy cuidadosa y detallista ya que aquí se
empezará a definir la calidad de todas las líneas de productos que se
elaboran, se obtienen los bienes y servicios necesarios porque de concepto
la elección de los proveedores es vital para un buen proceso, incluyendo un
debido estimado de los gastos.
Una de las tareas más importantes de la gestión de la compraventa es la de
buscar al proveedor adecuado antes de realizar la compra. El departamento
de compras o comercial es el que se encarga generalmente de esta función.
Debe tener muy claro que criterios de evaluación permiten realizarla.
Previamente al inicio de la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro
cuáles son los productos que se desean adquirir, de qué calidad y en qué
cantidad, para que la selección se realice comparando productos de iguales o
muy similares características. Una vez realizado este análisis, comienza el
proceso de selección en el que se pueden dar diversas situaciones:
La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores.
La empresa tiene unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no
se encuentra satisfecha con ellos.
Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de
productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestión
comercial.

Recepción:
El personal que hace la recepción de la materia prima debe realizar la
comprobación de que lo recepcionado corresponde con el material pedido.
Para ello debe comprobar que:
 El documento de entrega coincide con el material pedido.
 El material recibido corresponda con lo indicado en el documento de
entrega.
 El estado en que se encuentran las materias primas correspondientes.

Almacén:
La empresa con el propósito de cumplir sus objetivos dentro del plan
estratégico, tiene como obligación mantener en óptimas condiciones las
materias primas y productos del mismo es por eso que cuenta con una
empresa encargada de la recepción, control y mantenimiento en almacenes.
Su presencia en diversos sectores ha permitido al grupo alcanzar un
importante nivel de integración vertical en varios de los procesos productivos
relacionados con sus principales productos, permitiendo alcanzar económicas
de escala.
Al tener una estrategia clara y adecuada inversión en tecnología les permite
asegurar calidad, eficiencia en costos, por eso la empresa cuenta con una
eficiente gestión logística.
Logística del Pacífico S.A.C. empresa que opera como deposito aduanero
autorizado público y como deposito simple, prestando servicios de almacenaje
de productos y mercancías en general. Inicio sus actividades en junio del 2003,
 como la empresa del Grupo Gloria que integra los procesos de importación,
cerrando el ciclo completo de los servicios logísticos.
El objetivo principal de Logística del Pacífico S.A.C. es distinguirse como una
empresa inteligente, con un alto desarrollo en la actividad de tramitación,
manipulación y almacenamiento de carga y de mercancías que ingresan por
las Aduanas Marítima y Aérea del Callao.

Registro:
Contiene los datos mínimos que indican cada materia que existe en el
almacén.
 Número de registro interno
 Nombre de los productos y/o materias primas
 Proveedor
 Número de lote
 Fecha de recepción
 Cantidad y numero de envases
 Fecha de caducidad

 Distribución de almacén:
Gloria S.A, para poder distribuir las grandes cantidades de pedidos solicitados
por los clientes, realiza un inventario donde contabiliza todas las entradas y
salidas de los productos desde su almacén. Esto se realiza mediante el uso
de la herramienta Kardex lo cual dificulta, en reiteradas ocasiones, la entrega
inmediata de los pedidos.
Por tal motivo, esta área busca mejorar su sistema de almacenaje mediante la
utilización de un sistema contable computarizado, lo que le permitirá a esta
área obtener datos exactos de los productos que ingresan y salen del
almacén, así mismo permitirá el ahorro de tiempo, pues al no registrar en
forma precisa lo productos, la empresa incurre en déficit o exceso de
productos lo que ocasiona que se reitere la contabilización.
14. REFERENCIAS

CESAR GUSTAVO. (s. f.). PLAN DE NEGOCIO: GRUPO GLORIA.

Slideshare. Recuperado 21 de noviembre de 2021, de
https://es.slideshare.net/tavito1996/plan-de-negocio-grupo-gloria?
from_action=save

L. (2018b, junio 4). E-PROCUREMENT. LA NUEVA FRONTERA

TECNOLÓGICA DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS. Logistec.
Recuperado 21 de noviembre de 2021, de
https://www.revistalogistec.com/index.php/e-commerce/item/3161-e-
procurement-la-nueva-frontera-tecnologica-de-la-funcion-de-compras

Ana Luz Mendoza Vidarte, Monografias.com. (n.d.). Estudio de mercado de la

leche evaporada Gloria. Monografias.Com. Retrieved November 22,
2021, from https://www.monografias.com/docs111/estudio-mercado-
leche-evaporada-gloria/estudio-mercado-leche-evaporada-gloria.shtml

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS DE

GESTIÓN. (n.d.). Docplayer.Es. Retrieved November 22, 2021, from
https://docplayer.es/63045390-Universidad-autonoma-del-peru-
facultad-de-ciencias-de-gestion.html