INFORME DE RELEVAMIENTO DE INFORMACION CASO RESUELTO

CASO-Banco BX
1. INTRODUCCIÓN
BX es un banco minorista internacional con una fuerte presencia en el noreste de los Estados
Unidos y el suroeste de Canadá. Ofrece a los clientes una gama completa de banca minorista y
servicios relacionados a través de una red de sucursales locales.

Las operaciones bancarias cuentan con el apoyo de la sede corporativa en Seattle.

BX es el séptimo mayor banco minorista en la región noroeste de US, y el cuarto mayor banco
minorista en la Columbia Británica, Canadá. En muchos sentidos, BX es considerado un banco
tradicional con un enfoque de bajo riesgo. El banco no tiene una presencia impresionante en
línea y depende totalmente de sus sucursales locales para servir a sus clientes globales.

Los servicios que ofrece BX incluyen:

 Ahorro y cuentas corrientes: Servicios tradicionales bancarios para los consumidores

 Préstamos: Préstamos personales y empresariales
 Banca Personal: Servicios bancarios personales y apoyo a inversión
 Tarjetas de crédito: facilidades de crédito y soporte a tarjetas de crédito internacional
 Financiación de Vivienda: Financiación de vivienda personal a través de ofertas de hipoteca

2. DATOS INFORMATIVOS DE BX
 El banco ha estado en funcionamiento desde el año 1900, y es considerado digno de
confianza y confiable por consumidores que buscan servicios bancarios personales. Como
resultado de ello, BX tiene una sólida participación de mercado en financiación de
vivienda, ahorros y servicios de tarjeta de crédito.
 La Banca Personal es uno de los mercados de más rápido crecimiento y en el sector
bancario minorista. BX también se beneficia de este crecimiento, y el toque personal que
ofrecen los administradores de cuenta de BX es bien reconocido en US y Canadá.
 La expansión mundial ha sido uno de los conductores para un mayor crecimiento, y a
través de recientes adquisiciones, BX ha penetrado en los mercados de Londres y Hong
Kong.
 El ochenta por ciento de los ingresos totales se genera en Norteamérica. Europa y Asia
generan aproximadamente el 10 por ciento de los ingresos.

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Como una organización tradicional, el banco opera en una estructura jerárquica con la junta de
directores proporcionando lineamientos al Gerente General (CEO), James Greer, y al equipo
gerencial de BX.

Junta
 La Junta de Directores discute los aspectos estratégicos sobre una base mensual y aporta
ideas sobre la dirección futura del banco.
 Ni el presidente de la Junta ni ninguno de los otros miembros de la junta, está involucrado
con la empresa, sobre una base diaria

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  Ser parte de la junta es visto como una posición de estatus que se concede a los
profesionales que se ganan su estatus en empresas públicas y privadas.
 La junta no es experta técnicamente, pero es consciente del riesgo y se interesa por la
forma en que el sector bancario está evolucionando
 El principal interés de la junta es la estabilidad y el crecimiento futuro del banco.
Equipo Gerencial
 El equipo gerencial de BX consta de CEO (Gerente General), CFO (Director Financiero,
CIO (Director de Informática) y los vicepresidentes minorista y de servicio de tarjeta
 El equipo gerencial tiene una fuerte influencia sobre la junta de directores.
 El principal interés del equipo es el aumento de la participación en el mercado, y el
equipo está aceptando el riesgo en cierta medida para lograr este objetivo.
 El Director de Informática (CIO) fue nombrado en el equipo gerencial recientemente,
debido a que la tecnología es vista como el camino para lograr una mayor participación
del mercado internacional.
 Como organización de servicios financieros, el equipo gerencial de BX está operando
en un entorno altamente regulado. La regulación no sólo es relevante a nivel nacional,
sino que con la expansión a Europa y Asia, ahora también hay que considerar diferentes
legislaciones internacionales.
Comités de Apoyo
 El equipo gerencial ha establecido dos comités de apoyo para dar soporte en la toma
de decisiones estratégicas:
o Comité Estratégico: analiza el mercado y define un enfoque estratégico para la
compañía.
o Comité de Coordinación de TI: se encarga de desarrollos actuales de TI y de los
nuevos también.
La Organización de TI
 Hay una configuración tradicional de TI basada en departamentos con áreas
especializadas. Hay un departamento de operaciones, un departamento de desarrollo,
una oficina de administración de proyectos, un departamento de sistemas y tecnología
para la gestión de la red, y un equipo que se ocupa de los estándares y las nuevas
tecnologías.
 La mayoría de los desarrollos de TI han sido tomados como proyectos internos del
departamento de desarrollo. Los desarrolladores son muy respetados en la junta por
su conocimiento y uso de las nuevas tecnologías
 Operaciones administra las aplicaciones que son desarrolladas por el equipo de
desarrollo y están luchando con esto porque ha habido un crecimiento incontrolado de
nuevas aplicaciones y tecnología a través del tiempo.
 TI es muy centralizada y es administrada desde la sede principal en Seattle, en donde
también reside la mesa de servicios (service desk).
 El presupuesto y la asignación de recursos son administrados por el CIO, en cooperación
con la Oficina de Administración de Proyectos. Rara vez se toman nuevos proyectos
debido a que todos los equipos están cargados continuamente de trabajo.

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4. SITUACIÓN / POSICIONAMIENTO EN LA SOCIEDAD
BX es reconocido como uno de los proveedores de servicios financieros más confiables y dignos de
confianza en América del Norte. La participación de mercado de BX no ha crecido mucho en los
últimos años, y los nuevos clientes del banco son fundamentalmente personas de la tercera edad y
personas adineradas que buscan servicios bancarios personales.

Lo que está afectando el crecimiento de BX es una completa falta de presencia en línea y una
dirección estratégica tecnológica.

BX no es atractivo para los jóvenes profesionales, las jóvenes amas de casa, y una nueva generación
de consumidores amantes de la tecnología. Estas personas están buscando servicios en línea de
telefonía móvil y no quieren ir a una oficina para gestionar sus servicios bancarios.

Además, nuevos proveedores de servicios financieros en línea se están tomando el mercado. Los
nuevos proveedores no tienen que mantener una costosa red de sucursales y numerosos
empleados. Sus servicios se prestan a un costo inferior y de manera transparente. BX está
perdiendo participación de mercado frente a estas organizaciones y necesita cambiar su enfoque
para poder competir en este espacio de mercado.

5. ESTABLECIMIENTO DE UNA PRESENCIA TECNOLÓGICA

La gerencia de BX finalmente ha tomado una posición agresiva para hacer frente a los cambios del
entorno. Lo primero que se hizo fue incluir al CIO en el equipo gerencial. En segundo lugar, el banco
cambió su estrategia y se va a adoptar la tecnología como el salvador del banco para el futuro a
largo plazo.

La gerencia de BX definió internamente los siguientes pronunciamientos estratégicos:

1. Pasar de ofrecer un amplio portafolio hacia la oferta de servicios especializados en industrias

donde BX ha sido tradicionalmente fuerte – tarjetas de crédito y servicios bancarios

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 tradicionales. Dentro de estos segmentos, BX debe convertirse en el proveedor más innovador
de soluciones de servicios financieros
2. Transformarse de una organización construida en torno a las sucursales en una organización
virtual e interconectada y crecer su participación de mercado en un 5%. Los valores
fundamentales asumidos por BX no deben perderse en la transición a un banco virtual e
interconectado. Estos valores son confiabilidad, integridad y atención personal. En otras
palabras, transformar BX en un “banco electrónico con un rostro humano”.

Debido a los pronunciamientos estratégicos, el banco quiere convertirse en el banco electrónico de

elección para los clientes en Norteamérica en un plazo de cinco años. El primer proyecto de gran
envergadura que el banco definió y aprobó es “Vanilla Sunrise”. Aunque el nombre es exótico, el
objetivo del proyecto está muy lejos de eso; su ámbito de aplicación era establecer las
funcionalidades básicas de banca en línea para los clientes de BX.

6. EL PROYECTO VANILLA SUNRISE

Ante la falta de habilidades internas para desarrollar aplicaciones bancarias en línea seguras, se
decidió tercerizar el desarrollo de Vanilla Sunrise con una empresa de desarrollo en la India. La
administración del proyecto se realizará al interior del banco, y algunos recursos clave fueron
liberados para apoyar este proyecto y aprender sobre banca en línea.

Varios vendedores fueron entrevistados y, finalmente, la organización india EDI fue seleccionada
para el proyecto. La decisión del CIO se basó en la ventaja costo – beneficio en la India. EDI se
asumió el siguiente alcance para el proyecto:

Requerimiento de Desarrollo
Los requerimientos establecidos para la aplicación de banca electrónica se exponen a continuación.
El banco decidió tener disponibles los servicios clave para sus clientes tan pronto sea posible. Otras
funcionalidades podrán adicionarse posteriormente para prestar servicios más sofisticados:

 Cheques, ahorros y consulta general de transacciones de tarjeta de crédito para todos los
clientes
 Posibilidades de pago electrónico
 Interfaces con el back office

Requerimientos Operacionales
EDI no sólo fue seleccionada como un socio para el desarrollo, sino también como un socio de
entrega para el primer año. Después del primer año, el personal de BX deberá hacerse cargo de los
siguientes aspectos operativos de los servicios electrónicos bancarios:

 Funciones de soporte de primer nivel para los clientes con atención 24 / 7 para el primer año.
 Gestión de autorización de usuarios y accesibilidad de la solución de banca electrónica para la
organización interna.

Estado del Proyecto

El equipo del proyecto del banco presiona mucho a la empresa de desarrollo para que entregue a
tiempo el proyecto. La gerencia del banco también está presionando a la empresa de desarrollo

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para ofrecer los servicios electrónicos bancarios tan pronto como sea posible para disminuir la
brecha con la competencia.

EDI terminó el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. La liberación parecía ser fácil cuando
el número de usuarios era pequeño. Después de seis meses, cuando el número de usuarios creció,
los problemas comenzaron con la calidad en la prestación del servicio.

Seis meses después de la liberación del primer grupo de funcionalidades de banca electrónica, se
enfrentaron los siguientes problemas:

 Los empleados de EDI no fueron capaces de cumplir con los niveles requeridos de satisfacción
de los clientes. Los empleados de EDI sólo tuvieron acceso a los datos bancarios de los clientes
y no a las demás ofertas. Como resultado, no fueron capaces de responder en detalle a todas
las preguntas y no tuvieron los conocimientos adecuados de los servicios bancarios ofrecidos
por BX.
 Los empleados de BX no pudieron dar soporte a la aplicación, ya que no estaban familiarizados
con las tecnologías utilizadas y no hubo presupuesto reservado para el entrenamiento
adecuado de los empleados operativos. BX involucró a varios empleados clave en la iniciativa
de desarrollo, pero estas personas ahora estaban constantemente asignadas a la solución de
problemas que fueron apareciendo de las operaciones de la aplicación de banca electrónica.
 Se diseñaron controles robustos que retrasaron la ejecución de las transacciones. Esto dio como
resultado doloroso largos tiempos de espera antes de que las acciones fueran completadas por
el sistema.
 Los empleados de BX no siempre cuentan con los derechos de acceso que necesitan, y
aparentemente a todo el mundo en EDI se le facilitó el acceso al sistema y a todos los datos
personales de los clientes.
 Hubo una serie de incidentes en los que la consulta a cuenta y transacciones mostró los datos
a personas que no eran los dueños de las cuentas. Debido a esto, un número de cuentas
importantes abandonó el banco y se trasladó a otros bancos.
 EDI no quiere entregar a BX el código fuente de la aplicación de banca electrónica tras la
finalización del proyecto Vanilla Sunrise. EDI utiliza tecnologías propietarias y quería tener
todos los trabajos de desarrollo adicionales para BX a un costo mucho más elevado.

Obviamente, en la actualidad BX se ha quedado detenida y no tiene ni idea de cómo resolver la

situación. Durante los últimos 6 meses no ha habido nada más que problemas y en lugar de captar
nuevos clientes, los clientes ahora están dejando el banco.

No hay nuevas iniciativas o servicios de TI que se pusieran en marcha en los últimos meses, debido
a que todo el apoyo y los recursos se dedicaron a mantener los servicios electrónicos bancarios en
funcionamiento. El personal interno está cada vez más maduro en su comprensión de las
tecnologías utilizadas, y también está empezando a evolucionar una relación de trabajo con EDI.

Sin embargo, el contrato expirará en seis meses, y todavía no hay un plan para la continuación de
éste.

El equipo gerencial del banco está convocando a reunión el mes próximo para decidir qué hacer. El
Gerente de TI y el Gerente Financiero (CFO) están dispuestos a prorrogar el contrato con EDI y
resolver todos los problemas lentamente.

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Otros, como los representantes de las empresas estarían felices de “tirar del enchufe”, porque
creen que la continuación va a costar la pérdida de aún más clientes.

James Greer, el Gerente General (CEO) de BX, está busca un asesoramiento externo. El invitó a
una serie de organizaciones de consultoría para ayudarlo con el proceso de toma de decisiones.
Según James, no se trata de una decisión sobre la conveniencia o no de avanzar con EDI, sino una
decisión, sobre la manera de cómo gestionar y controlar las iniciativas de TI y cómo asegurar que
proporcionen valor para la organización.

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ASIGNACIÓN 1

Tiempo Indicada en Plataforma

Taller Individual o Grupal si son de una misma entidad pública

Cómo La asignación sigue un enfoque estructurado. Se inicia con la lectura

detenida del caso de estudio resuelto, seguido por el análisis y la
preparación de la información en su Entidad. Por último, hay un análisis
individual y preparación del Informe de relevamiento de información
propia de su organización.

Resultado Presentación del relevamiento de información, elaborado en Word, el

nombre del documento debe tener el siguiente formato:
Taller01_Sesion01_Apellido_Nombre_Entidad
ejemplo
Taller01_Sesión01_Yela_Luis_CGE.doc

Elemento Descripción de contexto

Directriz Tomando como base el presente informe de relevamiento de Información

y diagnóstico resuelto, desarrolle un informe similar de su entidad.
Trate de ajustarse a los temas y áreas tratadas en el informe caso resuelto
para el Banco BX.
Si por la temática específica necesita otros puntos o temas diferentes para
desarrollar su informe, hágalo.
Primero indague, entreviste, investigue, y obtenga toda la información
solicitada en el informe de manera previa, para su mejor análisis y
redacción.
Como parte del relevamiento general de Información de la Institución,
recuerde Identificar y redactar el/los DESAFIOS y PROBLEMAS a los que
enfrenta en su área de trabajo y que afectan a la organización, ya que de
éstos, en forma posterior se identificará los procesos que se relacionan
con Cobit5, para ser intervenidos como una actividad de mejora, aplicando
las buenas prácticas que sugiere el Marco de Referencia, cumpliendo el
marco legal establecido por la NCI de la CGE.

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