ALUMNO

CATEDRÁTICA

Magda Lizzette Portillo Reyes

ASIGNATURA

Administración de recursos humanos

ACTIVIDAD

Actividad 7: Las políticas y el departamento de personal

FECHA 28/02/2022

INTRODUCCION
Para las organizaciones hoy en día es muy importante y fundamental el reclutamiento y el proceso
de selección de personal, las empresas cuentan entre su organización con el área o departamento
de Recursos Humanaos es la que lleva el manejo, conducción de este proceso y para ello cuenta
con herramientas sencillas y prácticas de aplicar como con personal idóneo, adecuado y
experimentado en el tema, con el fin de seleccionar al candidato más calificado y capacitado y que
este cumpla con las expectativas y condiciones del perfil de la oferta laboral. Teniendo en cuenta
que el factor humano que es indispensable e importante en las actividades diarias de un cargo
como para el funcionamiento complejo de la empresa. Es indispensable que todo el proceso de
selección se haga de manera trasparente y responsable, por parte del entrevistador guiado por el
departamento de recursos humanos, después que el candidato ha pasado por las diferentes
pruebas como son, la entrevista, las psicotécnicas, la visita domiciliaria, de pasa a la fase de
análisis y evaluación de la información recolectada o suministrada por el candidato, este estudio
debe ser, serio, ético, con criterio, dinámico y objetivo para escoger a la persona adecuada y que
se adapte a las políticas de la empresa que están enfocadas a la visión y misión de esta.
Tengamos en cuenta que una organización es una entidad conformada por varias personas, y que
funcionas con la convicción de alcanzar metas y objetivos comunes. La forma en que estas
personas trabajan e interactúan entre sí, influye significativamente en el éxito alcanzado. Y
rentabilidad de la organización, en este sentido se debe tener en cuenta la importancia para elegir
al candidato con unos valores y actitudes propias del entorno de trabajo. Personas de poca
capacidad proactiva son influyentes en él, bajo rendimiento de la empresa como de provocar
grandes pérdidas en un momento determinado por errores en los diversos procesos y como ene le
tiempo perdido, entonces por lo tanto en el proceso de selección se deben descartar las personas
con un carácter no apropiado para el entorno ya que producirán conflictos internos, alterando la
armonía que debe de existir entre el personal y el ambiente de trabajo y estas situaciones influyen
en el desempeño laboral en general por esta razón el departamento de Recursos Humanos debe
de establecer una estrategia rigurosa y eficaz de reunir el mejor factor humano posible para el
éxito y conservación de la empresa.
OBJETIVOS

Efectuar procesos de reclutamiento de hojas de vida y perfilación efectivos, con el fin de

preseleccionar candidatos potencialmente calificados para ocupar el cargo requerido.
Realizar procesos de entrevista los cuales son utilizados como herramienta de identificación
de competencias laborales requeridas para el satisfactorio desempeño del cargo.
Aplicar pruebas psicotécnicas que permitan dar cuenta de las habilidades y competencias
necesarias para el adecuado desempeño del cargo, mediante instrumentos
preseleccionados.
Concluir el proceso de selección mediante un informe final que sintetice el perfil del
candidato, asegurando el ajuste a los procesos requeridos.
Leer los temas Entrevista a candidatos, políticas de personal y capacitación y desarrollo
luego deben elaborar un ensayo que contenga un análisis de los elementos relevantes de
los temas sujeto de estudio.

Las pruebas y la selección de empleados, nos enfocamos en los métodos importantes que utilizan
los gerentes para seleccionar personal. El propósito es lograr ser más eficientes al manejar la que
quizá sea la herramienta de selección más importante: la entrevista para selección. Es lograr que
usted sea más eficiente al manejar la que quizá sea la herramienta de selección más importante:
la entrevista para selección. pues, la entrevista es una herramienta administrativa indispensable.
La entrevista nos ayuda a predecir mucho mejor el desempeño de lo que antes se pensaba y es
comparable a muchas otras técnicas de selección.

Tipos de entrevistas. medidas correctivas Los gerentes utilizan varios tipos de entrevistas en el
contexto laboral. Por ejemplo, hay entrevistas de selección, de evaluación y de salida. Una
entrevista de evaluación es una discusión, después de una evaluación del desempeño, en la que
el supervisor y el empleado analizan las calificaciones de este último, así como posibles.

-Entrevista no estructurada o no dirigida. Entrevista sin estructura, tipo charla, en la que el

entrevistador profundiza en los puntos de su interés a medida que se presentan las respuestas a
sus preguntas.

-Entrevista estructurada o dirigida. Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.

Contenido de la entrevista (tipos de preguntas). También clasificamos las entrevistas con base en
el “contenido” o los tipos de preguntas que incluyen. En una entrevista situacional Serie de
preguntas, relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que se comportaría el
candidato en una situación dada.

-Entrevistas conductuales. Es una serie de preguntas, relacionadas con el puesto, que se

concentran en la forma en la que el candidato reaccionó en situaciones reales en el pasado.

-Entrevista relacionada con el puesto. Serie de preguntas, relacionadas con el puesto, que se -
concentran en las conductas del pasado que son relevantes para el puesto.

-Entrevista bajo presión. Entrevista en la que una serie de preguntas, normalmente bruscas,
provocan que el aspirante se sienta incómodo. Esta técnica sirve para identificar a los aspirantes
hipersensibles y a los que toleran poca o mucha presión.
Aplicación de la entrevista. Las entrevistas se pueden aplicar de varias maneras: de uno a uno o
por medio de un panel de entrevistadores; de forma secuencial o en un solo momento, así como
por computadora o personalmente.

-Entrevista secuencial no estructurada. Entrevista en la que cada entrevistador se forma una

opinión independiente después de plantear diferentes preguntas.

-Entrevista secuencial estructurada Entrevista. en la que varias personas entrevistan en secuencia

al aspirante y cada uno lo califica con una forma estandarizada.

-En una entrevista de panel. Entrevista en la que un grupo de entrevistadores cuestionan al

aspirante. Entrevista de panel, un equipo de entrevistadores se reúne al mismo tiempo con cada
candidato; luego combinan sus calificaciones en una evaluación de panel final.

-Entrevista masiva. Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea.

-Entrevistas por teléfono o video Algunas entrevistas se realizan por teléfono y pueden ser, en
realidad más precisas que las que se llevan a cabo cara a cara al juzgar la escrupulosidad, la
inteligencia y las habilidades interpersonales de un aspirante.

-Entrevistas por computadora. Una entrevista de selección por computadora es aquélla en la que
se obtienen respuestas orales y por computadora ante situaciones o preguntas orales, visuales o
escritas.

Factores que pueden eliminar la utilidad de una entrevista. Las primeras impresiones (juicios
apresurados). Quizás uno de los hallazgos más consistentes es que los entrevistadores tienden a
sacar conclusiones (a hacer juicios apresurados) acerca de los candidatos durante los primeros
minutos de la entrevista (o incluso antes de iniciarla, a partir de las calificaciones de pruebas o de
los datos del currículum).

-No entender el trabajo. Mayores conocimientos sobre el puesto se tradujeron en mejores

entrevistas.

-Error debido al orden de los candidatos. Un error de juicio del entrevistador, debido a que
entrevistó a uno o varios candidatos muy buenos o muy malos justo antes de la entrevista en
cuestión.

-Conducta no verbal y el manejo de la impresión. El manejo de la impresión En realidad, los

entrevistados inteligentes dicen y hacen cosas para manejar la impresión que dan. Un estudio
mostró que algunos se congraciaban para agradar a los entrevistadores; por ejemplo, al elogiarlos
o mostrarse de acuerdo con sus opiniones. La conducta de congraciarse implica, por ejemplo,
coincidir con las opiniones del reclutador y, de esta forma, indicar que comparten creencias
similares. Al saber que la percepción de similitud en las actitudes o los valores puede afectar la
manera en que los entrevistadores califican las habilidades del aspirante, algunos entrevistados
logran tratar de resaltar (o inventar) este tipo de similitudes. La autopromoción significa
promocionar las propias habilidades y capacidades para crear la impresión de ser competente.

-Los efectos de las características personales: Atractivo físico, género, raza. Los entrevistadores
también deben evitar que el atractivo físico y el género de un aspirante distorsionen su evaluación.
La discriminación en el empleo siempre es detestable, pero el uso de “probadores” de tales
prácticas hace que las entrevistas sin discriminación sean aún más importantes. Según lo define la
EEOc, los probadores son “personas que solicitan un empleo sin la intención de aceptarlo, con el
único propósito de descubrir prácticas de contratación discriminatorias ilícitas”.

-Comportamiento del entrevistador. Cualquiera que haya sido entrevistado sabe que el
comportamiento del entrevistador también afecta el desempeño y la calificación del aspirante.
Algunos entrevistadores hablan tanto que los aspirantes no tienen tiempo de responder preguntas.
En el otro extremo, algunos entrevistadores permiten que el aspirante domine la entrevista y no
plantean todas sus preguntas. Cuando los entrevistadores poseen una impresión favorable del
aspirante antes de la entrevista, tienden a actuar de forma más positiva hacia esa persona (por
ejemplo, le sonríen más), quizá porque desean aumentar las posibilidades de que acepte el
trabajo.

-Diseño y realización de una entrevista eficaz. Hay dos formas básicas de evitar tales problemas
en las entrevistas. Una es obvia: tenerlos en mente y evitarlos (por ejemplo, no hacer juicios
anticipados). La segunda no es tan obvia: ser cuidadoso al diseñar y estructurar la entrevista.

-La entrevista situacional estructurada. No hay duda de que la entrevista situacional estructurada
(una serie de preguntas laborales con respuestas predeterminadas, que los entrevistadores
plantean a todos los aspirantes a un puesto) producen mejores resultados.

-El procedimiento para una entrevista eficaz es el siguiente: análisis del puesto, calificar las
principales obligaciones del puesto, crear preguntas para la entrevista, crear respuestas de
referencia, nombrar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas. Cómo realizar una entrevista
más eficaz. Estructure su entrevista Hay varias cuestiones que puede hacer para que el
entrevistador haga preguntas más consistentes y relevantes para el puesto, sin crear una
entrevista situacional estructurada.
-Preparación para la entrevista. La entrevista debe llevarse a cabo en una habitación privada,
donde no se acepten llamadas telefónicas y se puedan eliminar las interrupciones. Antes de la
entrevista, revise la solicitud de empleo y el currículum del candidato; además, señale cualquier
área que sea vaga o que pueda indicar fortalezas o debilidades.

-Establezca una buena relación. El principal objetivo de la entrevista es conocer al aspirante. Para
lograrlo necesita tranquilizarlo, porque esto mejorará su desempeño.

-Haga las preguntas. Lo ideal es hacer preguntas situacionales o con una estructura similar, como
ya se explicó.

-Cierre la entrevista. Deje tiempo para responder cualquier pregunta del candidato y, en caso
necesario, para recomendar su empresa al aspirante. Trate de terminar la entrevista con una nota
positiva. Diga al aspirante si usted se interesa por él y cuál sería el siguiente paso. Si habrá de
rechazarlo, hágalo de manera diplomática.

-Revise la entrevista. La revisión de la entrevista inmediatamente después de que el candidato se

va también sirve para disminuir los juicios apresurados y las observaciones negativas.

Capacitación y desarrollo de empleados. Inducción de empleados Procedimiento en el que a los

nuevos empleados se les proporciona información básica sobre los antecedentes de la empresa.

El proceso de capacitación. Proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades
básicas que necesitan para desempeñar su trabajo. La capacitación se enfocaba sobre todo en la
enseñanza de habilidades técnicas, como entrenar a empleados de ensamblaje para soldar
cables.

Administración del desempeño. Adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar,
capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados.

Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo. El primero, el paso del análisis de las
necesidades, identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo,
evalúa las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de
conocimientos y desempeño, a partir de cualquier deficiencia. En el segundo paso, el diseño de la
instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los contenidos del programa de capacitación,
incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades. Aquí es posible utilizar las técnicas que se
estudian en este capítulo, como la capa- citación práctica y el aprendizaje asistido por
computadora. Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los defectos del
programa y éste se presenta a un reducido público representativo. El cuarto paso consiste en la
implantación del programa, en el que se aplica la capacitación al grupo de empleados elegido. El
quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos del
programa.

La mayoría de los patrones pueden crear programas de capacitación como éste, basa- dos en
contenidos que se obtienen dentro y fuera de Internet, ofrecidos por distribuidores de materiales
para capacitación.

Capacitación, aprendizaje y motivación. La capacitación es inútil si el aprendiz carece de la

habilidad o motivación para beneficiarse de ésta. En términos de habilidades, el aprendiz necesita
(entre otras cuestiones) habilidades de lectura, escritura y matemáticas, así como el nivel
educativo, la inteligencia y los conocimientos básicos. Es evidente que para ello se requiere una
selección de empleados eficaz.

Principios de motivación para los capacitadores

1. Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate de proporcionar la mayor cantidad de
práctica realista posible.

2. Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de inmediato las respuestas
correctas, quizá con un rápido “bien hecho”.

3. Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, permita que establezcan su
ritmo.

4. Consiga que los participantes perciban en su mente la necesidad de capacitarse. En un estudio,

un grupo de pilotos que habían tenido experiencias negativas relacionadas con accidentes antes
de la capacitación aprendieron más en un programa para reducir los accidentes que otros que
habían tenido menos experiencias negativas previas a la capacitación. De igual manera, “antes de
la capacitación, los gerentes requieren sentarse y hablar con el aprendiz para explicarle por qué
participa en la clase, lo que espera que aprenda y cómo podrá utilizarlo en el trabajo”. (El
apartado “Conozca su ley laboral” analiza algunas de las razones por las que la capacitación es
crucial para los patrones.)

5. El horario también es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de
modo que “un día completo de capacitación no es tan eficaz como si se toman la mitad o tres
cuartas partes del día”.

Análisis de las necesidades de capacitación. Su análisis de las necesidades de capacitación

depende de si capacita a empleados nuevos o a antiguos. La principal tarea del análisis de los
requerimientos de capacitación de empleados nuevos consiste en determinar lo que entraña el
puesto y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado.

capacitación negligente Situación en la que un patrón no da una buena capacitación y el empleado

daña a un tercero.

Análisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados nuevos

Es común que se contrate personal sin experiencia y que después se capacite, en especial
cuando se trata de trabajadores de bajo nivel. Aquí el objetivo consiste en brindar a los nuevos
emplea- dos las habilidades y los conocimientos que requieren para desempeñar su trabajo.
Análisis de tareas Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades específicas
requeridas.

Análisis del desempeño Constatar que hay una deficiencia en el desempeño y determinar si debe
rectificarse mediante la capacitación, o por algún otro medio (como transferir al empleado).

Métodos de capacitación. Una vez que usted ha decidido capacitar a los empleados y ha
identificado sus necesidades y metas de capacitación, debe crear un programa.

En cualquier caso, hay varios métodos que los patrones pueden utilizar para dar la capacitación.
Iniciaremos con el que tal vez sea el más popular: Capacitación en la práctica. Capacitar a una
persona para que aprenda un trabajo mientras lo desempeña. Es importante seguir algunos pasos
para asegurar el éxito de la cEP. Paso 1: Preparar al aprendiz, Paso 2: Presentar la operación,
Paso 3: Hacer una prueba y Paso 4: Seguimiento.

-Capacitación por aprendizaje. Proceso estructurado mediante el cual las personas se convierten
en trabajadores hábiles, a través de la combinación de instrucción en el salón de clases y
capacitación en la práctica.

-Capacitación para instrucción en el trabajo (CIT). Lista de tareas básicas de cada puesto, así
como los puntos clave necesarios para ofrecer a los empleados una capacitación paso por paso.

-La capacitación basada en medios audiovisuales. Las técnicas de capacitación basadas en

medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas de PowerPoint, videoconferencias,
grabaciones de audio o de video, pueden ser muy eficaces y se utilizan con mucha frecuencia.

-capacitación simulada Capacitar a los empleados con equipo especial fuera del trabajo, como la -
capacitación de pilotos aviadores, con lo cual disminuyen los costos y los peligros del programa.
-Capacitación por computadora. En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza sistemas
interactivos de cómputo o de DVD para mejorar sus conocimientos o sus habilidades.

-Capacitación a distancia y por Internet. En la actualidad, las empresas utilizan varios tipos de
métodos de aprendizaje a distancia para capacitar a sus empleados, los cuales van desde cursos
de papel y lápiz por correspondencia, tele capacitación y videoconferencias hasta modernos
programas por Internet.

Desarrollo gerencial. Cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o futuro,
mediante la impartición de conocimientos, el cambio de actitudes o la mejora de habilidades.

-Capacitación gerencial en el trabajo. Algunos métodos de capacitación gerencial en el trabajo son

la rotación de puestos, el método del entrenamiento o del estudio del puesto, así como el
aprendizaje activo.

--Rotación de puestos. Técnica para la capacitación gerencial que requiere trasladar a una
persona en capacitación de un departamento a otro, con la finalidad de aumentar su experiencia,
así como de detectar sus puntos fuertes y los débiles. Aprendizaje activo. Técnica de capacitación
que permite que los aprendices de gerentes trabajen tiempo completos analizando y resol- viendo
problemas en otros departamentos.

-Método del entrenamiento o del estudio del puesto. En este caso, el aprendiz trabaja
directamente con un gerente general o con la persona que habrá de reemplazar; esta última es
responsable del entrenamiento del aspirante.

-Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo. También hay muchas técnicas
fuera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes.

-Método del estudio de casos. Técnica de capacitación en la que se presenta al gerente la

descripción escrita de un problema organizacional para que lo diagnostique y resuelva.

-Juego de administración. Técnica de desarrollo en la que equipos de gerentes compiten tomando

decisiones computarizadas sobre situaciones realistas, pero simuladas.

-Juego de roles. Técnica de capacitación en la que los aprendices actúan los papeles de una
situación administrativa realista.

-Aprendizaje subcontratado. Subcontratar las funciones de aprendizaje de las empresas con

importantes consultoras.
-Modelamiento de la conducta. Técnica de capacitación en la que los aprendices observan primero
buenas técnicas de administración en una película, luego actúan los papeles en una situación
simulada, y posteriormente reciben retroalimentación y elogios por parte de su supervisor.

Una tarea importante de los gerentes de recursos humanos es ayudar a las empresas a
administrar el cambio. La renovación organizacional se inicia con un cambio en la estrategia, la
misión y la visión de la compañía, es decir, con un cambio estratégico. desarrollo organizacional
Enfoque especial sobre el cambio organizacional en el que los propios empleados formulan e
implantan el cambio que se necesita.

Aplicaciones del proceso humano Las técnicas de DO del proceso humano generalmente buscan
primero mejorar las habilidades de relaciones humanas. La meta consiste en dar a los empleados
los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su conducta y la de los demás de
forma más eficaz, para que entonces puedan resolver problemas interpersonales e intergrupales.

Intervenciones tecno estructurales Los profesionales del DO se dedican a modificar las

estructuras, los métodos y los diseños de puestos de las empresas, por medio de una variedad de
intervenciones tecno estructurales.

Aplicaciones de administración de recursos humanos Los profesionales del DO utilizan la

investigación de la acción para permitir que los empleados analicen y modifiquen las prácticas de
recursos humanos de su compañía.

Aplicaciones estratégicas de DO. Las intervenciones estratégicas son programas de DO que se

aplican en toda la firma para lograr que la estrategia, la estructura, la cultura y el ambiente externo
de la compañía sean congruentes.

Con el énfasis que hay en la medición del impacto de la administración de recursos humanos, es
crucial que el gerente evalúe el programa de capacitación. Básicamente hay tres cosas que logran
medirse: las reacciones de los participantes ante el programa, qué aprendieron (si acaso) en el
programa y el grado en que su conducta en el trabajo cambió como resultado del programa.

Efectos de la capacitación que pueden medirse. Es posible medir cuatro categorías básicas de
resultados de la capacitación:

-Reacción. Evalúe las reacciones de los aprendices ante el programa. ¿Les gustó el programa?
¿Consideran que valió la pena?

-Aprendizaje. Pruebe a los empleados para determinar si aprendieron los principios, las
habilidades y los hechos que se suponía debían adquirir.
-Conducta. Revise si la conducta laboral de los aprendices cambió debido al programa de
capacitación. Por ejemplo, ¿los empleados del departamento de quejas de la tienda son más
corteses con los clientes molestos?

-Resultados. Las reacciones, el aprendizaje y la conducta son importantes, pero si un programa de

capacitación no produce resultados medibles, quizá no ha logrado sus metas. Sin embargo,
recuerde que es probable que los resultados sean malos porque desde el principio el problema no
iba a ser resuelto con la capacitación.
CONCLUSIONES

El proceso de capacitación consiste de cinco pasos: el análisis de las necesidades, el

diseño de la instrucción, la validación, la puesta en práctica y la evaluación.
La importancia del reclutamiento de personal es crucial dentro del proceso selectivo ya que
mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán.
El desarrollo gerencial prepara a los empleados para futuros puestos al impartir
conocimientos, cambiar las actitudes y mejorar las habilidades.
La finalidad del reclutamiento es conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita
seleccionar a los empleados calificados necesarios.
 (Dessler, 2009, págs. 254-322)

Bibliografía
Dessler, G. (2009). La administracion estrategica de recursos humanos y el tablero de control. En

G. Dessler, Administracion de recursos humanos (Decimoprimera ed., págs. 254-322).

Ciudad de Mexico: Pearson. Recuperado el 28 de febrero de 2022