Apunte Académico

Clase: 1
Unidad: 1. Soluciones Tecnológicas: componentes y proceso de desarrollo
Asignatura: ING4007 Tecnologías y creación de Valor
Escuela: Ingeniería

Introducción:
Hoy en día la tecnología constituye un elemento central y motor en lo que se
considera como una sociedad de la información y sin duda alguna comprende un
gran apoyo al aprendizaje y a la consecuente transformación del conocimiento
general en uno explícito. La comunicación, tecnologías de la información y muy
especialmente el internet son los fundamentos responsables de guiar la necesidad
de gestión del conocimiento y los procesos involucrados en el aprendizaje, pues el
método utilizado para el análisis de un problema, diseño y construcción se conoce
como proceso tecnológico.
Este último constituye un proceso que inicia desde un análisis y un planteamiento
de un problema tecnológico particular, resolviéndose gracias a la construcción de
un dispositivo que dé solución al problema en cuestión. Esto ocurre debido a que
cuando se hace frente a un problema y se trata de solucionar, sin estar plenamente
conscientes de ello, se hace uso de un método.
Seguidamente se esbozan lo que las soluciones tecnológicas relacionadas al
campo computacional implican, los componentes de un sistema de información y
los recursos asociados.

Desarrollo:
1. Soluciones tecnológicas
Se conoce como solución tecnológica al procedimiento a través del cual se identifica
y analiza de forma crítica un problema o reto, a fin de obtener una respuesta, que
representa la solución al problema tecnológico. De esta manera, dicha solución
hace uso de los recursos disponibles, y pretende lograr la mayor eficiencia posible.
1.1. Los sistemas computacionales: más allá del algoritmo

En su definición clásica, los sistemas computacionales se definen como el conjunto

de dispositivos o hardware que interactúan gracias a un conjunto o lista de
instrucciones, programa o software para el logro de un objetivo. En muchos casos,
este interactúa con usuarios (personas) produciendo información, lo que lo convierte
en un sistema informático, que no es más que un sistema que permite almacenar y
procesar información.
Tal como lo explica Salas (2007) “Un sistema computacional, o sea, la unión de los
componentes de entrada, procesamiento, almacenamiento y salida solamente es
capaz de realizar las acciones que se le han ordenado y para lo cual ha sido
programado” (p. 53).
Puede definirse a su vez el algoritmo como una secuencia de pasos que deben ser
seguidos para la resolución de un problema particular utilizando un computador.
Para ir más allá del algoritmo, es importante examinar sus fundamentos y
comprender por qué el algoritmo manifiesta tal estructura.
Es interesante notar que el ciudadano común no se sienta asociado a los algoritmos,
considerándolos, en el mejor de los casos, elementos meramente técnico propio de
quienes trabajan en el mundo de la computación y la informática. Sin embargo, hoy
en día, los algoritmos son elementos omnipresentes y forman parte de la vida diaria
del ciudadano medianamente tecnificado, regulando una buena parte de lo que se
consume, de lo que se ve y hasta de lo que se recibe.
Figura 1. Algoritmo de reconocimiento facial usado por los gobiernos a nivel
mundial.

Uno de los ejemplos más interesantes y tal vez menos evidente lo constituyen los
algoritmos empleados en las redes sociales, donde los usuarios se hacen cada vez
más conscientes de que no se les muestra todo lo que podrían ver, sino lo que al
algoritmo le interesa que sea visto, al cruzar este la información que el usuario de
forma inconsciente ha señalado como interesante o importante con el tipo de
información con la que el algoritmo fue programado para mostrar.

1.2. Componentes de un sistema de información

Un sistema de información puede ser definido como un conjunto de elementos que
se relacionan entre sí a fin de recoger, almacenar, procesar y mostrar información
que permita el apoyo, control, coordinación y finalmente el tomar decisiones en una
empresa u organización.
Para lograrlo, este recibe datos u otros elementos como entrada y los procesa,
obteniendo como salida productos de información o información procesada bajo un
criterio particular, por lo que dependen de los usuarios, hardware, software, redes y
datos. Tal como lo explica Sommerville (2005) “Un sistema de información permite
el acceso controlado a una gran base de información, como un catálogo de
biblioteca, un horario de vuelos o los registros de pacientes en un hospital” (p.272).

Figura 2. Componentes de un sistema de información.

Fuente: Pérez, A. (2011, p.229)
Características:
• Relevancia: el sistema debe manejar información relevante y necesaria para
el entorno en su entorno de acción, generarse a tiempo y además ser
confiable.
• Integración: debe integrar de alguna manera la estructura de la organización
en la que se desenvuelve, considerando las particularidades de esta, de
manera que se simplifique la coordinación con las diferentes unidades de
organización, facilitando de esta manera la toma de decisiones.
• Directrices: debe responder de forma directa a los objetivos de la
organización para la cual fue desarrollado, lo cual asegura que estos puedan
ser atendidos de forma directa, objetiva y eficiente.
• Control: a fin de asegurar que la información que se genera sea confiable y
que actúe siempre protegiendo los datos estos deben incluir de forma interna
instrumentos de control.
• Mantenimiento archivos: no sólo es necesario almacenar datos históricos,
sino que además debe crear y actualizar de forma permanente los archivos
de la organización.
• Procesamiento de transacciones: debe permitir operar y registrar las
diferentes actividades que se realizan en una organización.

1.3.1. Recursos de software

Los denominados recursos de software incluyen los programas y los
procedimientos. Los programas, también llamados conjuntos de instrucciones
operativas, se encargan de dirigir y controlar el hardware vinculante, mientras que
los procedimientos constituyen las instrucciones para el procesamiento de
información, y se relaciona con lo que los usuarios necesitan saber para interactuar
con un programa.
Esto lo explica Delgado (1998) cuando afirma que “Los recursos de software
cumplen con el planeamiento establecido y que constituyen herramientas que
satisfacen de la mejor manera las necesidades de la organización, aprovechando al
máximo posible los avances de la tecnología informática” (p. 49). Existen diferentes
tipos de recursos de software, a saber:
• Software de aplicación: hace alusión a los programas que rigen el
procesamiento de los datos, y que permiten la obtención de lo que pretende
el usuario final.
 • Software de sistema: corresponde al sistema operativo particular utilizado,
el cual permite apoyar y controlar la totalidad de las operaciones de un
sistema computarizado.
• Procedimientos: constituyen las instrucciones de cómo debe operarse un
sistema de información y es atingente al usuario final.

1.3.2. Recursos de hardware

Se refiere a los materiales físicos y los dispositivos usados en el procesamiento de
la información, incluyendo todos los elementos tangibles en los que se almacenan
los datos. En general las computadoras que manejan sistemas de información
utilizan:
• Sistemas de cómputo: corresponde a las unidades centrales de
procesamiento encargadas de alojar uno o más microprocesadores, al cual
es posible conectar dispositivos periféricos interconectados.
• Periféricos de cómputo: corresponde a dispositivos que posibilitan el
almacenamiento de datos, la entrada de comandos e información, como
también la salida de información.

1.3.3. Recursos de datos

Los recursos de datos representan recursos de gran valor dentro de una
organización, los cuales deben administrarse de manera eficiente para el beneficio
de los usuarios finales de un sistema de información. Esto ocurre ya que los datos
manejados se almacenan y procesan para su posterior análisis, a través del uso de
avanzadas aplicaciones de software capaces de establecer relaciones complejas
entre los diferentes datos ingresados.

Figura 3. Proceso de transformación de datos en conocimiento.

Fuente: Casanova, C. (2009, p.41)
En general, los sistemas de información organizan, almacenan y obtienen los
recursos de datos mediante alguna de las siguientes tecnologías de administración
de recursos:
• Bases de conocimiento: preservan el conocimiento en formas diversas, en
función de reglas, hechos y cualquier otra directriz que haya sido establecida
previamente.
• Bases de datos: conservan los datos organizados de forma lógica y
adecuadamente procesados.

1.3.4. Recursos de redes

Para que las operaciones de sistemas de información basados en computadores
sean posibles es imperativo contar con las tecnologías de telecomunicaciones y
redes, constituyéndose como componente fundamental de estos. Tales recursos
pueden dividirse en:
• Infraestructura de redes: corresponde a muy variadas tecnologías de
software, hardware y de datos para sustentar el uso y la operación de una
red de comunicaciones.
• Medios de comunicación: corresponde a los medios a través de los cuales
se transmite la información, pudiendo ser del tipo inalámbrico, como la
comunicación por microondas o el aire, o del tipo alámbrico, como el cable
coaxial, cable de par trenzado y fibra óptica.

Figura 4. Cable de fibra óptica multiconductor.

Conclusiones:
Abstrayendo lo antes mencionado a un contexto práctico, es importante destacar
que durante el desarrollo de tecnologías las principales barreras son un presupuesto
insuficiente, una inadecuada capacitación de los entes involucrados y el temor a
enfrentarse a un mundo digital controlado casi de forma exclusiva por grandes
corporaciones.
Por otro lado, los sistemas de información tradicionales tienden a convertirse en
ecosistemas tecnológicos prefabricados en grandes corporaciones para dar
solución a problemas generales de gestión del conocimiento presentes en
organizaciones y empresas. Un claro ejemplo de esto lo constituye el Watson
Explorer 1, el cual ayuda a los usuarios a encontrar, estructurar e incluso compartir
información, en función del procesamiento de gigantescos volúmenes de datos.

Bibliografía:
Casanova, C. (junio, 2009). El rol de los sistemas de información en la gestión del
conocimiento en las empresas. Revista Petrotecnia Recuperado de
http://www.petrotecnia.com.ar/junio09/el%20rol.pdf
Delgado, X. (1998). Auditoría informática. San José, Costa Rica: EUNED.
Pérez, A. (2011). Introducción a los sistemas de información geográfica y
geotelemática. Barcelona, España: Editorial UOC.
Salas, I. (2007). Una propuesta didáctica para la programación con micromundos.
San José, Costa Rica: EUNED.
Sommerville, I. (2005). Ingeniería del software. Madrid, España: Pearson Educación
S.A.

1
Watson Explorer es una plataforma para la exploración cognitiva y análisis de contenido, propiedad de
IBM.
 Apunte Académico
Clase: 2
Unidad: 1 Soluciones Tecnológicas: componentes y proceso de desarrollo
Asignatura: ING4007 Tecnologías y creación de Valor
Escuela: Ingeniería

Proceso de desarrollo de software

Introducción
Hoy en día las relaciones entre las personas, empresas y gobierno atraviesa un
cambio profundo, liderado por el Internet y las redes sociales. Esta transición ha
supuesto un enorme cambio en la sociedad del conocimiento, guiándola hacia un
esquema altamente interconectado, donde el eje principal es la información y las
soluciones tecnológicas.
Esto último implica un proceso con el cual se analiza con una mirada crítica un
hecho, identificando un problema para el cual se crea una solución viable. Entonces
la respuesta obtenida engloba una solución a un problema tecnológico, que por lo
general involucra un sistema digital o el procesamiento digital de información.
Seguidamente se abordará el proceso de desarrollo del software como principal
herramienta en el tratamiento y resolución de un problema, sin importar su
naturaleza.

1. Proceso de desarrollo de software

El objetivo del proceso de desarrollo de software es el de formalizar las actividades
relacionadas y su propósito es el de guiar la producción eficiente y eficaz de un
programa, sitio web o aplicación, que englobe los requisitos establecidos por el
cliente. Constituye un proceso mayoritariamente intelectual, basado en el juicio y la
creatividad de las personas que involucra.
En un principio puede pensarse que este es equiparable, en líneas generales, a
cualquier otro proyecto de ingeniería, sin embargo, se tiene en este tipo de
desarrollo un conjunto de retos adicionales, relacionados con la naturaleza del
producto a lograr. Al respecto, García y Muñoz (2009) exponen que:
Los informáticos distinguen en la fase de desarrollo de un software
diferentes etapas: en la pre-alfa los diseñadores todavía están
determinando qué funcionalidades debe tener el producto; en la alfa el
equipo de desarrollo decide por primera vez que implementa todas las
funcionalidades especificadas en los requisitos y en la beta se presenta
una primera versión completa del programa informático que es probable
que sea inestable, pero útil. (p. 177)

Figura 1. Ciclo de desarrollo del software.

Fuente:
https://www.fing.edu.uy/tecnoinf/maldonado/cursos/2015/rpyl/desarrolloSoftware.p
df

En general no es sencillo hacer estimaciones de tiempo y costo al iniciar el proyecto

planteado, haciendo que estos cuesten mucho más de lo estimado y que finalicen
tarde. Esto ocurre debido a que el desarrollo de software se enmarca entre los
procesos más complejos que pueden plantearse, siendo que por lo general su
dimensión puede percibirse como ilimitada, dado su carácter inmaterial.
El desarrollo de software implica construirlo desde una somera descripción de su
funcionamiento general, sin considerar en la mayoría de los casos la relación que
existe entre éste y su entorno, ya que este provoca efectos claros en su ambiente
de desempeño.
Por lo anterior debe tenerse en cuenta que una de las clásicas deficiencias en la
práctica de codificación de software es la poca o nula atención que se pone al
planteamiento del problema a resolver, siendo que en la mayoría de los casos los
desarrolladores se centran en su interpretación, basado en la experiencia propia,
dejando el problema en sí mismo poco explorado. Seguidamente se presentan un
conjunto de fases que pueden guiar el desarrollo de este, y que intenta dar solución
a esta tendencia.

1.1. Fases del proceso

• Análisis de requisitos
Consiste en obtener y cuestionar los requisitos del software a desarrollar. En un
principio, el cliente cree saber lo que el software debe hacer, pero se requiere
de experiencia y habilidad para identificar requisitos ambiguos, incompletos o
incluso opuestos. Para evitar esto es imperativo plasmar en un documento una
especificación de requerimientos del sistema a desarrollar y un diagrama de
entidad/relación. También debe ponerse especial atención en la captura, análisis y
especificación de requisitos, pues de esto depende en buena medida el éxito final.

• Diseño y arquitectura
En este paso se trata de determinar el funcionamiento general, pero sin gran detalle,
pues se trata de incluir consideraciones relacionadas con la implementación
tecnológica. Seguidamente se define cuál o cuáles serán los casos de uso que debe
cubrir lo realizado por el software, transformando de esta manera las entidades
definidas en el paso anterior.
Figura 2. Proceso de diseño de software para una aplicación móvil.

• Codificación
Aunque en un principio puede parecer obvio, es el corazón del trabajo, pero ello no
implica que sea la parte más compleja o la que amerite más dedicación. La duración
y complejidad asociada a esta etapa del trabajo depende de forma directa de el o
los lenguajes de programación usados para el desarrollo de las pantallas,
formularios, solicitudes, reportes, entre otros. Esto incluye la comunicación y/o
interface con otras secciones del programa.

Figura 3. Codificación del software.

• Pruebas
Como su nombre bien lo indica, se trata en este punto de comprobar que el código
desarrollado implemente de forma correcta las tareas indicadas en la fase de
análisis de requisitos. Una técnica común es la de probar separadamente cada
función o módulo del software, para luego realizar una prueba integral, verificando
de esta manera el funcionamiento total del sistema. En este punto es deseable que
tales pruebas sean realizadas por una persona distinta al que la codificó, pero sin
olvidar que el propio programador también debe realizar sus propias pruebas.
En función de lo anterior, una práctica común consiste en que la primera prueba sea
realizada por personal que desconozca el objetivo de las pruebas, lo que permite
evaluar adicionalmente la documentación entregada junto con el sistema, a fin de
establecer que estos sean descritos de manera tal que cualquiera sea capaz de
entenderlos y que el sistema funciona tal cual como se describe. Para la segunda
prueba lo ideal es contar con un área de pruebas configurada por programadores
expertos, quienes pueden saber de antemano bajo cuáles condiciones un software
puede fallar, además de hacer énfasis en detalles que personal no experto no
tendría en cuenta.

Figura 4. Prueba del software desarrollado.

• Documentación
Es de gran importancia documentar de forma clara y conveniente la gestión y la
evolución del software, desarrollando y asentando pruebas, diagramas, manuales
técnicos y de usuario, entre otros, lo cual a la larga permitirá simplificar la usabilidad,
correcciones, ampliaciones y el mantenimiento futuro del mismo.

• Mantenimiento
Dejar un software operativo para su uso no es suficiente. También es importante
mantenerlo y mejorarlo, con el objetivo de enfrentar errores detectados o nuevos
requerimientos, lo cual puede precisar incluso una dedicación mayor que durante el
desarrollo de este, donde la mayor parte de este se ocupa en corregir errores y
extender nuevas funcionalidades. Esto tiende a garantizar la calidad del producto,
minimizando los problemas de funcionamiento y por ende manteniendo al cliente
agradado.
 2. Modelos de desarrollo de software
Un modelo de desarrollo no es más que una abstracción de los posibles enfoques
que pueden aplicarse individualmente en diferentes procesos, los cuales pueden
combinarse y permitir variaciones. Dichos modelos tienen una incidencia directa en
la forma en que se gestiona el proyecto de desarrollo de software. Comprender los
principios, ventajas y desventajas de estos modelos favorecen la estimación y el
desarrollo de este, proporcionando una clara visión del enfoque usado.
Seguidamente se mencionan los más utilizados.

2.1. Modelos incrementales

El modelo incremental es esencialmente útil cuando se conoce de antemano que
no se contará con personal suficiente para su desarrollo, donde los pasos iniciales
pueden ser realizados por un reducido grupo de personas, para luego añadir
personal en el momento en que se requiera.
Según Pressman (2006), citado por Ramos (2016) los modelos incrementales
“Incluyen los modelos de desarrollo cuya constitución es de pequeños ciclos de
desarrollo iterativo, es decir, a cada ciclo nuevos incrementos son añadidos en el
software, que gana funcionalidades durante todo el proyecto” (p. 39).
Entre las ventajas que proporciona este tipo de modelo se tiene que este puede
evolucionar de forma rápida, es más flexible (reduciendo los costos asociados), es
más fácil de probar y depurar y simplifica la gestión de los riesgos asociados. Por
otro lado, uno de los más importantes inconvenientes que deben ser considerados
se relacionan con el hecho de que se requiere de gran experiencia para establecer
los incrementos a trabajar, que cada iteración es rígida y no se solapa con las otras
y que pueden surgir problemas asociados con la arquitectura del sistema pues no
todos los requisitos se trabajan de forma simultánea.

2.2. Modelos evolutivos

El modelo evolutivo considera el desarrollo de una versión inicial del software, el
cual sufre un proceso de refinamiento, luego de ser expuesto, basado en nuevos
requerimientos u observaciones por parte del usuario final o el cliente mismo. Como
puede esperarse, en este modelo las fases de validación y de especificación no se
separan, sino que por el contrario se entrelazan.
Este enfoque suele ser más efectivo que otros modelos, puesto que desde el inicio
se entrega al cliente o usuario final una versión que incorpora los principales
requerimientos. Los dos modelos más utilizados en este son el incremental y el
modelo en espiral.
 2.3. Modelos ágiles
Este modelo es utilizado para describir un conjunto de metodologías de desarrollo
incremental, constituyéndose como una alternativa viable en la gestión clásica de
proyectos asociados a las tecnologías de la información, el cual hace hincapié en la
capacidad de los desarrolladores para la toma de decisiones y colaboración en
equipo, potenciando la planificación continua, la integración conjunta del desarrollo
y los despliegues. Es interesante resaltar que en este modelo, se han cohesionado
diferentes metodologías de desarrollo basadas en el manifiesto ágil 1. Tal como lo
explica Ramos (2016):
Los modelos ágiles buscan establecer sólo un conjunto mínimo de
organización y disciplina, dejando las otras decisiones a cargo del
equipo. Existe la presunción de que un equipo con experiencia y
conocimientos diversos sabría cómo coordinar su trabajo y auto-
organizarse, por lo que cualquier tipo de burocracia inhibe el potencial
de los individuos. (p.41)

El modelo establece que el uso de una metodología ágil debe considerar que los
usuarios tengan una participación activa, que el equipo de desarrollo tenga la
potestad de tomar decisiones, que las fechas de entrega son fijas (aunque los
requisitos evolucionen), que se desarrollen pequeñas versiones del software y que
se vaya incrementando mientras se itera sobre estas.
Adicionalmente, debe completarse cada funcionalidad antes de abordar la siguiente,
hacer al cliente una entrega frecuente y temprana de productos y mantener un
enfoque de cooperación y colaboración entre todos los miembros del proyecto.

3. Ciclo de vida de un proceso de desarrollo de software

El proceso a través del cual se desarrolla un producto de software también es
conocido como ciclo de vida del desarrollo de software o SDLC 2 y en general se
considera como una subcategoría del ciclo de vida del desarrollo de sistemas.
El ciclo de vida de un proyecto de software dispone de un conjunto de fases
sucesivas, que comúnmente corresponden a tareas planificables, de manera tal que
estas fases puedan ser ampliadas a través de bucles de realimentación, para que
lo que se considera conceptualmente como una misma fase pueda ser ejecutada
más de una vez durante el desarrollo de un proyecto, obteniéndose en cada ciclo

1
Este manifiesto fue desarrollado en febrero de 2001 por expertos y líderes de la industria del software, en
función de la experiencia de lo que funciona y no funciona en el mundo del software.
2
Siglas en inglés de Software Development Life Cycle.
iterativo aportaciones provenientes de los resultados intermedios que se van
obteniendo.
El ciclo de vida del desarrollo de software cuenta, en esencia, con tres fases
claramente delimitadas. Se inicia con la fase de planificación y análisis, luego la fase
de implementación, pruebas y documentación del código, culminando con las fases
de despliegue y mantenimiento del software.
Es de acotar que la forma en que se agrupan las diferentes actividades, los objetivos
propios de cada fase y los tipos de productos intermedios generados pueden estar
muy diferenciados, en dependencia con el proceso o tipo de producto esperado y
de las tecnologías utilizadas.

Figura 5. Ciclo de vida del software.

Conclusiones
Para nadie es un secreto que la tecnología juega un papel primordial en el desarrollo
actual de cualquier actividad profesional y/o personal, siendo el ámbito del
desarrollo de software donde la tecnología puede conformar un negocio en sí
mismo.
Los emprendimientos que triunfan tienen como característica común que entienden
la tecnología como esencial y a la vez como una ventaja competitiva, que deben
dominar y conocer a cabalidad. A su vez, estos desarrollan una cultura centrada en
el cliente, para lo cual la tecnología manifiesta un destacado papel.
Por ello, el software se ha constituido como el cada vez más grande mediador entre
la inteligencia humana y su creación, poniendo de relieve el poder que maneja quien
controla los sistemas informáticos y si este da garantías de su confiabilidad y
transparencia. Finalmente, debe pensarse en la tecnología como un aliado y una
inversión, al momento de lograr los objetivos de un emprendimiento.

Referencias
García, A. y Muñoz, V. (2009). Experiencias de Innovación Docente Universitaria.
Salamanca, España: Ediciones Universidad Salamanca.
Ramos, D. (2016). Desarrollo de Software: Requisitos, Estimaciones y Análisis. 2da
Edición. IT Campus Academy.
 Apunte Académico

Clase: 3

Unidad 2: Problemas clásicos y Actuales

Asignatura: ING4007 Tecnologías y creación de Valor

Escuela: Ingeniería

Soluciones intensivas en procesamiento, almacenamiento, comunicación,

interacción/interfaces entre sistemas

Introducción

El moderno contexto que rodea al ser humano se ha transformado día a día, con los
constantes avances tecnológicos que afectan diversos ámbitos que rodean al ser
humano y a las organizaciones. Estos cambios van desde la manera de organizar,
controlar y administrar hasta la incorporación de tecnología que facilitan los
procesos.

A través de la optimización, automatización, control y procesamiento de la

información, se han generados importantes avances y cambios tecnológicos que
permiten de forma directa la reducción de costos de inversión y operativos, así como
el incremento de sus niveles de satisfacción y calidad tanto en los procesos,
productos y servicios.

Hoy día las empresas apuestan por mantener sus entandares de calidad,
respaldados en procesos de automatización y control, o simplemente en la
organización u optimización de cada proceso organizacional.

El presente documento contiene la terminología asociada a soluciones tecnológicas

que de forma directa caracterizan a las organizaciones de la era actual.
Desarrollo

Soluciones intensivas en procesamiento, almacenamiento, comunicación,

interacción/interfaces entre sistemas, por ejemplo, robótica, gráficas.

1. Optimización

El término optimización es aplicable a diversas áreas o disciplinas, en las cuales se

pueden establecer diversas alternativas de solución, con el propósito de obtener los
mejores resultados durante la solución o mejora de una necesidad o problema.

La Optimización es la disciplina en el campo de las ciencias informáticas,

inteligencia artificial, investigación operativa, que permite “hacerlo mejor”, según
Duarte A., Pantrigo J., Gallego M. (2007), es el proceso de intentar encontrar la
mejor solución a un problema en un tiempo determinado.

En el mundo actual la automatización, es aplicada a desde el contexto hogar, hasta

llegar al industrial, pasando por diversas áreas como la física, química, biología,
matemáticas, procesos industriales, informática y robótica entre otros. El objetivo
está orientado a buscar las mejores alternativas de solución, afectando indicadores
tales como tiempo y recursos, buscando estándares en los procesos.
 Figura 1: Equipos de purificación y mantenimiento de baños electrolíticos de
cromado. Fuente: https://www.ditrag.es/noticias/mantenimiento-de-banos-
electroliticos

A nivel industrial la optimización, se ha aplicado en muchas áreas que van desde la

producción de educación, alimentos, medicamentos hasta grandes procesos tales
como telefonía móvil, construcciones, ensamblaje automotriz y fábricas de inyección
de plásticos entre otros.

2. Automatización

De acuerdo a Ponsa P. Vilanova R. (2005), la automatización es el conjunto de

métodos y procedimientos, para la substitución de operarios en tareas físicas y
metales previamente programadas, así como la aplicación de la automática a
proceso industriales. La cual puede ser aplicada a procesos continuos y no
continuos de la industria, buscando aplicar la informática en el proceso de
transformación de la materia prima en producto final.

Sin embargo la automatización, es aplicable a la mayor parte del contexto que rodea
al ser humano, debido a la incorporación de mecanismos automáticos, neumáticos,
electromecánicos, informáticos e hidráulicos entre otros. Desde sus inicios con la
prehistoria, revolución industrial, hasta llegar a la robótica.

Actualmente la automatización, en los procesos industriales tienen aplicaciones en

diversos ámbitos entre ellos: alimenticia, textiles, agrícola, automotriz, y electrónica.
En cada una su aplicación la aplicación de la automatización interviene en los
procesos de manera distinta, con equipos y componentes específicos diseñados
para cada área.
 Figura 2: Automatización de procesos industriales.

Fuente: https://rim.com.mx/PORTAL/notas?s=notas-industria-
busqueda&titulonota=MAYOR%20AUTOMATIZACI%C3%93N%20EN%20PRO
CESOS%20INDUSTRIALES&idnota=994

La automatización genera múltiples beneficios para las empresas, entre los que des
destacan mejora los niveles de calidad en los servicios y procesos de las empresas,
disminuye costos de inversión y producción, disminuye los tiempos de producción,
facilitando la flexibilidad de los procesos, y generando ventajas competitivas entre
otras.

3. Control

La definición del término control se asocia al dominio o supervisión sobre un objeto,

proceso, o entidad física o lógica. El control se caracteriza por generar mejoras en
las características de un proceso apuntando al aseguramiento de la calidad. A nivel
de organizaciones en el ámbito de la administración el control es una etapa, donde
se puede establecer la evaluación de un plan sobre las metas.
 Figura 3: Automatización y control industrial.

Fuente: http://www.elnunez.com/serviciosauto.php

La automatización y control de acuerdo a Ogata K. (2003), se refiere a la aplicación

de diversas tecnologías para controlar y monitorizar acciones, procesos,
dispositivos, máquinas o equipos que desarrollan tareas repetitivas, y que pueden
operar de forma automática, con poca o nula intervención humana, de forma óptima
y eficiente, trayendo como beneficios la minimización de los costes de producción,
y manteniendo la calidad de productos y procesos.

4. Simulación

La simulación es una técnica aplicada a diversas áreas, según Coss R. (1994). es

un técnica numérica para conducir experimentos, en una computadora digital,
donde los experimentos presentan relaciones matemáticas y lógicas, que describen
el comportamiento de sistemas de negocios, económicos, sociales, biológicos,
físicos, químicos, en un período de tiempo determinado.
La simulación digital de acuerdo a Guasch A. (2009), es una técnica que permite
imitar por medio de un computador el comportamiento de una realidad o de un
sistema hipotético, emulando condiciones o acciones específicas. El principio de la
simulación parte de la descripción formal del conocimiento, que se tiene al respecto
de una acción o proceso, logrando obtener el modelado conceptual, que
posteriormente es transformado a través de técnicas y herramientas para
experimentar y emular hasta obtener los resultados deseados.

Figura 4: Simulador de vuelo.

Fuente: https://conceptodefinicion.de/simulacion/

La simulación varía de acuerdo al tipo de sistemas, y pueden ser clasificados en

continuos, discretos, orientados a eventos, así como la combinación entre ellos. Así
mismo, la simulación está relacionada con el tipo de modelado entre los cuales se
encuentran el físico, mental y simbólico, donde cada uno se caracteriza por la
metodología a ser aplicada para lograr experimentar el modelo de hipótesis a ser
emulada.
 5. Procesamiento de datos

El procesamiento de datos tiene sus inicios desde la época medieval, pasando por
las máquinas perforadoras, diferenciales, calculadoras, hasta la fecha actual, donde
el procesamiento se efectúa de forma electrónica a través del usos del computador.

El procesamiento de datos según Kendall K., (2005), contempla tres fases

fundamentales, entrada donde los datos a ser procesados son clasificados y
analizados, proceso se relaciona a las actividades que se llevan a cabo para
transformar los datos en información lógica y ordenada, durante el proceso se
pueden ejecutar diversas actividades de forma paralela, entre ellas la elaboración
de registros e informes relacionadas a la bitácora de transformación, y finalmente la
salida se asocia con el medio utilizado para dar a conocer la información, producto
de la transformación.

Figura 5: Procesamiento de datos.

Fuente: https://www.unir.net/ingenieria/revista/analista-de-datos-cual-es-el-perfil-
de-estos-profesionales/

De acuerdo a los avances tecnológicos, hoy día se pueden identificar tipos de

procesamiento de datos entre ellos:
 • Procesamiento manual: hace uso del recurso humano, con el objeto de
clasificar, analizar y llevar estadísticas de forma manual, los resultados del
procesamiento se

• Procesamiento mecánico: el proceso es apoyado por el uso de recursos

industriales, equipos y máquinas, operados por un recurso humano.

• Procesamiento electromecánico: es un proceso manual con ayuda de

equipos electromecánicos, donde la información es almacena de forma
manual.

• Procesamiento electrónico: hace uso del computador, manipulado por el ser

humano, se caracteriza porque la información es almacena de forma digital
y la velocidad de procesamiento es muy rápido.

6. Gestión de la información

La gestión de la información está asociada con el proceso del ciclo de vida de la

información, desde que se recolecta a data hasta que es procesada y transformada
en información. La gestión de la información de acuerdo a Valhondo D. (2010) es la
disciplina que estudia lo relacionado con la obtención de la información, en la forma
correcta y adecuada, administrando costos y tiempos, y sitios de almacenamientos
adecuados.

Figura 6: Gestión de la Información.

 Fuente: https://gesinfoagil.files.wordpress.com/2011/01/image002.jpg

A nivel organizacional la Gestión de la Información guarda relación con la Gestión

del Conocimiento, debido a que los objetivos de la Gestión de Información se están
orientados con el almacenamiento, tratamiento y difusión, mientras que la Gestión
del Conocimiento está orientada a innovación, transferencia de conocimiento y
mercadeo.

7. Comunicación

La comunicación es un proceso mediante el cual las personas comparten

significados y se relacionan unas con otras por medio de mensajes simbólicos, que
pueden ser palabras, letras, gestos, sonidos, imágenes y números. La
comunicación efectiva es importante en el proceso de planeación, organización,
control de las tareas empresariales y en todas las relaciones humanas. Donde los
elementos de la comunicación tradicionales son el emisor, receptor, medio, canal,
codificación y el tiempo. Tomasi W. (2003).

Figura 7: Sistema de Comunicación.

 Fuente: http://entrama.educacion.gob.ar/educacion-tecnologica/propuesta/la-
comunicacion-a-distancia/2

El término de comunicación se contextualiza al área de informática y computación,

haciendo referencia al intercambio de información entre ordenadores, equipos
móviles o cualquier dispositivo electrónico.
Conclusiones

Los constantes cambios y avances tecnológicos han producido que las

organizaciones poco a poco transformen sus procesos apoyados en la optimización,
organización, automatización y control de sus procesos, permitiendo ordenar,
identificar debilidades y fortalezas que permitan establecer medidas de control, para
obtener los mejores beneficios.

Por otra parte, el mundo industrial se apoya en los avances de simulación de

procesos, a través de procesos de adquisición de bases de conocimientos, que
permitan definir experimentar hipótesis, apoyados en los tipos de simulaciones y
tipo de modelamiento. Los cuales de manera indirecta forman parte del control de
procesos industriales y requieren de procesos de comunicaciones, con el objeto de
lograr transferencia de información durante el procesamiento de los datos.
Bibliografía

Coss R. (1994). Simulación: un enfoque práctico. Monterrey, México: editorial

LIMUSA.

Duarte A. Pantrigo J. Gallego M. (2007). Metaheurística. Madrid, España: Servicios

de publicaciones Dykinson S.L.

Guasch A. (2009). Modelado y simulación. Aplicación a procesos logísticos.

Barcelona, España: Ediciones UPC.

Kendall K. (2005). Análisis y diseño de sistemas. Ciudad de México, México,

Editorial Pearson educación.

Ponsa P. Vilanova R. (2005). Automatización de procesos mediante la guía

GEMMA. Barcelona, España: Ediciones UPC.

Tomasi W. (2003). Sistemas de comunicaciones electrónicas. Ciudad de México,

México: Editorial Prentice Hall.

Valhondo D. (2010). Gestión del conocimiento: Del mito a la realidad. Madrid,

España: Editorial Diaz de Santos.

Ogata K. (2003). Ingeniería de control moderna. Ciudad de México, México. Editorial

Prenticel Hall.
 Apunte Académico

Clase: 4

Unidad 2: Problemas clásicos y Actuales

Asignatura: ING4007 Tecnologías y creación de Valor

Escuela: Ingeniería

Problemas Actuales

La evolución social va de la mano de los avances tecnológicos, donde las

tecnologías de la información y comunicación han transformado diversos campos
de acción, desde los aspectos educativos, salud, empresas, industrias, permitiendo
y ayudando a mejorar y optimizar procesos.

Con las transformaciones tecnológicas los volúmenes de datos cada día son
mayores, gracias a estrategias como almacenamiento en la nube, muchas
empresas pueden respaldar sus históricos de data. Dicha transformación
tecnológica trata de mejorar y optimizar el funcionamiento de las ciudades,
mejorando la calidad de vida de las personas.

Durante el presente documentos, se revisarán conceptos asociados al sampling,

manejo de volúmenes de datos o Big Data, el internet de cosas, ciudad inteligente,
eco salud, y realidad aumentada.

Soluciones Tecnológicas: componentes y proceso de desarrollo

Con el avance de las tecnologías los componentes utilizados para el desarrollo y

optimización de procesos varían de acuerdo a la naturaleza de las organizaciones.
La implementación de soluciones tecnológicas parte de la necesidad de la mejora,
automatización o solución a una necesidad o problema dentro de la organización.
Problemas Actuales:

1. Del "Copiar y Pegar" al Sampling

En las empresas actualmente se evidencia con frecuencia el uso de copiar y pegar,

no solo en aspectos de procesamiento de información, sino también en el contexto
de publicidad, mercadeo y hasta en el proceso de desarrollo de productos y
servicios.

A nivel tecnológico el uso de las acciones de “copiar y pegar”, cada día se hace más
frecuente, sin importar los derechos de autoría del propietario. Esto se originó a
través de un banco de datos mundial “Internet”, en el cual reposan licencias de
software que fueron compartidas por diversos usuarios, así como información de
metodologías de desarrollo, procesos industriales, manuales de operaciones,
normas y procedimientos organizacionales entre otros.

Los derechos de autor para la adquisición de software, licencias y permisos de

procesos de controles son costosos y en ocasiones no satisfacen a las empresas
en su totalidad, generando inversiones no necesarias, y desechando la solución
adquirida.
 Figura 1: Ejemplo de Sampling. Fuente: https://franciscotorreblanca.es/ejemplos-
growth-hacking-demo-y-prueba-gratis/

Actualmente se desarrolló la estrategia de Sampling, permitiendo ofrecer una

muestra de un producto o servicio por un tiempo determinado, bajo ciertas
restricciones de uso, con el objeto de que las empresas o usuarios puedan evaluar
el producto y tomar la decisión de adquirir la licencia o seguir evaluando otras
alternativas de solución.

2. ¿Cómo trabajar con grandes volúmenes de datos?

En los últimos años los avances de las tecnologías han producido grandes
volúmenes de procesamiento de datos, generando como consecuencia la
adquisición de grandes equipos computacionales para el almacenamiento de los
datos. En algunas organizaciones los datos históricos, son eliminados o no existen
debido a la falta de capacidad para almacenar, generando que no puedan procesar
estadísticas o cualquier otro estudio de mercado para evaluar variables o
indicadores.

Los grandes volúmenes de datos son almacenados hoy día en la nube “Cloud”, los
cuales pueden crecer sin límites de tiempo y espacio, es decir que los beneficios de
almacenar en la nube se presenta la escalabilidad y flexibilidad, facilidad de uso y
mejora en la productividad, mejora en las condiciones de seguridad, reducción de
costes asociados a los recursos tecnológicos.
 Figura 2: Las 5v del Big Data. Fuente: https://www.auraquantic.com/es/que-es-
big-data/

Según Castillo J. (2019), Big Data describe el gran volumen de datos, estructurados
y no estructurados, sin importar la cantidad o volumen de la data. A través del Big
Data se puede analizar, estudiar, definir indicadores y establecer estrategias que
mejoren la productividad de la organización.

3. IoT (Oportunidades / Desafíos)

El internet de las cosas denominado por las siglas IoT (Internet of Things), se
relaciona a la evolución del internet desde una red de ordenadores interconectados
hasta una red de objetos interconectados. Es decir, es una tecnología basada en la
conexión de objetos cotidianos a internet, que intercambian, agregan y procesan
información, sobre un entorno físico para proporcionar servicios de valor agregado
a los usuarios. Barrio M. (2018).
Según la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), define al IoT como
“infraestructura global para la sociedad de la información que permite servicios
avanzados interconectando cosas físicas y virtuales basadas en tecnologías de
información y comunicación interoperables existentes y en evolución”.

Figura 3: El internet de las cosas. Fuente: https://www.educo.org/Blog/el-internet-

de-las-cosas-de-familia

El Internet de las cosas (IoT) es una red de permite la interconexión entre

dispositivos digitales, personas y la Internet, facilitando el intercambio de datos e
información entre los conectados a la red, generando estadísticas sobre patrones,
recomendaciones para mejorar la eficiencia y experiencias entre usuarios.

4. Aplicaciones: Smartcities, e-Health

Según la Fundación Telefónica (2011), las ciudades inteligentes o “Smart City” son
aquellas que usan las tecnologías de la información y de la comunicación para hacer
que la infraestructura critica como sus componentes y servicios públicos sean
interactivos, eficientes y los usuarios puedan ser más conscientes del uso de estos.
Una Smart City es una ciudad comprometida con el entorno, desde los aspectos
medio ambiente hasta los elementos culturales e históricos, donde la infraestructura
está equipada con elementos tecnológicos.

Figura 4: Smart City. Fuente: https://medium.com/hitbites/de-smartphone-a-

smart-cities-2baddbfbedcf

La Smart City es un espacio urbano con infraestructura, redes y plataformas

inteligentes, conformada por sensores ya actuadores, personas y equipos de
telefonía móvil, que facilitan la administración de servicios y la toma de decisiones
en tiempo real.

Al respecto de E-salud o E-health, según la Organización Mundial de la Salud

(OMS), la cibersalud también llamada eSalud o e-health, se refiere al “apoyo que la
utilización costo eficaz y segura de las tecnologías de la información y las
comunicaciones ofrece a la salud y a los ámbitos relacionados con ella, con
inclusión de los servicios de atención de salud, la vigilancia y la documentación
sanitarias, así como la educación, los conocimientos y las investigaciones en
materia de salud".

Por otra parte, se define E-salud o E-health, como el conjunto de Tecnologías de la

Información y la Comunicación (TICs) que, que hace uso de herramientas,
empleadas en un ambiente sanitario en materia de prevención, diagnóstico,
tratamiento, seguimiento, así como en la gestión de la salud, ahorrando costes al
sistema sanitario y mejorando la eficacia de este.

5. Visualización e interacción con la realidad

Las técnicas de visualización avanzada de interacción entre los usuarios y el

computador, es la realidad virtual y aumentada, los cuales presentan otros campos
de aplicación.

La realidad aumentada (RA) describe un conjunto de tecnologías que permiten ver

el mundo real o ficticio a través de un lente o dispositivo tecnológico, el cual agrega
información virtual a la información física real, permitiendo observar algo virtual
como si fuera real, es decir la realidad aumentada permite combinar el entorno
virtual con el real, en ocasiones pueden llegar a confundirse.

Figura 5: Realidad Virtual. Fuente: https://goblincreative.com/magazine/wp-

content/uploads/2018/03/realidad-virtual-la-era-de-la-experiencia.jpg

Al respecto de la visualización existen la realidad: aumentada, virtual y la mixta,

donde cada una presenta características específicas y diferenciadoras. Entre ellas
la realidad virtual (RV) es un mundo nuevo, mientras la realidad aumentada, parte
del contexto como base, produciéndose en un entorno real, con apoyo de la cámara
y la pantalla de un dispositivo, se pueden ver elementos que no están presentes en
el mundo real y, también, interactuar con los mismos. Por su parte, la realidad mixta
(RM) es un híbrido entre la RV y la RA que permite crear nuevos espacios en los
que interactúan tanto objetos y/o personas reales como virtuales.

Conclusión

El mundo evoluciona de manera vertiginosa, donde cada día las tecnologías de

información y comunicación generan aportes innovadores, facilitando los procesos
y la vida de los seres humanos y las operaciones de las organizaciones, al respecto
del paso de copiar y pegar al sampling, facilita a los usuarios el uso de licencias y
productos por un tiempo determinado, con el objeto de evaluar los niveles de
satisfacción para lograr el propósito de compra.

Por otra parte, los grandes volúmenes de información que generan las empresas
pueden ser almacenados en la nube a través de tecnologías como Big Data, la cual
permite manejo de historiales, administración y procesamiento de data en tiempo
real. Esta tecnología puede variar de acuerdo a las características y necesidades
de cada empresa.

A nivel mundial crecen las ciudades inteligentes, apoyadas en el uso de las TIC para
el manejo y control de seguridad y servicios públicos, así como el uso de la realidad
virtual y aumentada.
Bibliografía

Barrio M. (2018). Internet de las Cosas. Madrid, España: Editorial REUS.

Castillo J. (2019). Big Data. IFCT128PO. Málaga, España: IC Editorial.

Fundación Telefónica (2011). Smart Cities: un primer paso hacia la internet de las
cosas. Madrid, España: Editorial Ariel S.A.
 Apunte Académico

Clase: 5

Unidad 3: Creación e Innovación

Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de Valor

Escuela: Ingeniería

Introducción
Sin duda, un emprendedor no es más que un identificador de oportunidades que
puede convertir en negocio, orientando y transformando ideas. Para lograrlo sitúa
sus capacidades innovadoras, creativas e imaginativas para asociar una idea con
un mercado, con un cliente, con una tecnología e incluso con los recursos
disponibles.
Una idea de negocio como tal no es más que una breve y clara descripción de las
operaciones básicas de lo que se desea impulsar. Más aún, una idea innovadora no
implica obligatoriamente un invento innovador, pues no necesariamente no se parte
de forma directa desde un gran descubrimiento sino desde la observación atenta de
las necesidades en su entorno, cuidando que dicha idea de negocio sea diferente y
especial, para luego promover los nuevos mercados asociados.

1. El proceso creativo
El generar y evaluar una idea constituye el comienzo de un emprendimiento, pues
las ideas no son más que la percepción de cómo un deseo o problema se vincula
con una propuesta de valor a fin de satisfacer o resolver la situación observada.
Para esto se toma en cuenta soluciones actuales deficientes, necesidades no
satisfechas, vivencias particulares e incluso las preferencias personales.
Para ello, el proyecto emprendido debe atravesar un proceso de generación y
evaluación de ideas, desde una perspectiva sistemática, lo cual permitirá considerar
todas las aristas involucradas.
Para un emprendedor, el identificar los servicios o productos que ofrecerá el
emprendimiento viene a significar una de las etapas más importantes, pues la idea
obtenida durante el proceso creativo es el centro de atención durante este proceso.
Según Obradors (2007) “La creatividad se ha convertido en nuestras sociedades en
un valor fundamental, un valor que se considera necesario y determinante en las
diferentes esferas de la acción humana” (p. 15).

2. Crear e innovar
Martínez (2012) explica que las técnicas de generación de ideas se pueden definir
como "procedimientos para estimular el potencial creativo de los sujetos y ponerlo
a disposición de la solución de diversos tipos de problemas" (p.165). Dichas técnicas
cuentan con una amplia aceptación en el ámbito de la publicidad, pues en esta la
creatividad constituye un elemento fundamental.
La generación de una idea involucra un proceso de creación, desarrollo y
comunicación de conceptos abstractos, visuales y/o concretas. La generación de
una idea cuenta con una relevancia importante debido a que permite ampliar el
rango de pensamiento, lo cual conlleva a incluir en el contexto más variables antes
de proceder a concretar y refinar la propuesta, mejorando la manera en que opera
un servicio o se desempeña un producto.

Cuando se plantea una innovación es porque ya se tienen preestablecidas algunas

ideas iniciales, aunque durante la etapa de identificación se propone considerar
realizar las siguientes actividades:

a. Analizar la demanda: se refiere a identificar los servicios y productos que ya

se comercializan, es decir, que ya cuentan con cierto nivel de demanda por
parte de los consumidores, analizando para estos el comportamiento del
consumo, ubicando posibles mercados en los que la demanda permanece
insatisfecha. Encontramos así el ejemplo de los termómetros infrarrojos
(figura 1) que ante la pandemia por el Covid-19, se convirtieron en un
instrumento de gran valor para lograr detectar uno se los signos presentes
en las personas que portadoras de este virus como lo es la detección alta
temperatura producto de la fiebre sin necesidad de tener contacto directo con
las personas.
 Figura 1. Producto que inesperadamente tuvo una alta demanda en el 2020
debido a la pandemia (termómetro infrarrojo).
Fuente: http://www.rebelatuempresa.com/10-productos-en-alta-demanda-
2020/

b. Analizar cadenas o sectores: se refiere a encontrar oportunidades que

proceden directamente desde sectores promisorios empresariales o cadenas
productivas establecidos, pues en muchos casos estos precisan de nuevas
empresas para distribuir sus productos o proveer insumos, entre otros.
c. Lo que nos gusta hacer (los Hobbies): se refiere a lo que a título personal
puede gustarnos o apasionarnos pues ello puede animarnos a realizar
mejoras, gracias al alto contacto que se tiene con una actividad o producto
particular, lo que nos permite conocerlo a cabalidad, lo suficiente como para
incorporar mejoras. Una muestra de ello son las caminatas ecológicas (figura
2), combinadas con el trekking y el ecoturismo han permitido la incorporación
de nuevas indumentarias y artículos para su práctica.

Figura 2. Las caminatas ecológicas gozan cada vez más de popularidad entre
las nuevas generaciones.
Fuente: https://www.knkx.org/post/vegan-hiker-tops-wash-womans-trail-
record-just-one-day-later
d. La invención: se refiere a la creación desde cero de nuevos servicios y
productos, a través de un invento que resuelva realmente algún problema de
los clientes potenciales. Es deseable que tal invento sea prototipado y
probado en el mercado como fue el caso del IPad en su primera generación
(figura 3) el cual mostro un nuevo segmento en dispositivos informáticos
personales móviles con herramientas de productividad.

Figura 3. El lanzamiento del IPad 1G supuso la creación de un nuevo

producto y nuevo servicio en el año 2010.
Fuente: https://www.cnet.com/es/noticias/ipad-10-aniversario-venta-3-abril-
2010/

e. Las tendencias sociales: se refiere al análisis de la interacción del hombre

en la sociedad y de los cambios de comportamientos del ser humano.
Actualmente se vive una verdadera revolución en escenarios tan diversos
como la relación con el medo ambiente y los procesos educativos. Las
aplicaciones móviles (apps) se han convertido en la nueva herramienta para
hacer visibles a las empresas a través de internet (figura4) y concretar
transacciones tanto con sus productos como servicios.
 Figura 4. Las aplicaciones o servicios para compra y atención al cliente de
forma digital son la tendencia social del 2020.
Fuente: http://www.rebelatuempresa.com/10-productos-en-alta-demanda-
2020/

3. Co-creación: el arma secreta (clientes / usuarios / ingenieros / equipo

de desarrollo)
La idea de la co-creación implica la creación de nuevos servicios y productos en
cooperación con el mismo cliente o consumidor. Si bien es cierto que este concepto
no es nuevo, pues en el mercado de la tecnología medicinal los propios médicos
han desempeñado un significativo rol en el desarrollo de nuevos aparatos médicos,
los requerimientos y opiniones de los mismos consumidores han alimentado las
innovaciones tecnológicas. Debe ponerse especial atención de involucrar en este
proceso a un tipo de consumidor altamente capacitado y que se encuentre en
condiciones de expresar con claridad sus opiniones y necesidades.

Según Herrera e Hidalgo (2018) no es más que un “Mecanismo de agregación de

valor en donde se involucran diferentes actores, siendo los clientes los que
participan activamente en las etapas de ideación durante el proceso de innovación”
(p. 71).

La co-creación se percibe en la literatura como un proceso colaborativo para la

creación de valor gracias a la colaboración entre actores externos e internos, a fin
de lograr beneficios comunes. Actualmente muchas compañías hacen frente a
consumidores altamente exigentes, insatisfechos a pesar de la diversidad de
servicios y productos, anhelando experiencias innovadoras. Por ello la co-creación,
permite a las organizaciones propiciar una ventaja competitiva al involucrar a sus
clientes en la creación de una experiencia innovadora (figura 5).
Figura 5. Durante la co-creación el usuario final forma parte de la evaluación del
prototipo.

Hoy en día, y gracias a las redes sociales, los consumidores participan sin saberlo
en el desarrollo de innovadores productos de consumo masivo. Esto es posible
gracias a la investigación cualitativa online, la cual permite desarrollar ideas en
conjunto con usuarios reales que interactúan en las redes sociales. Sus
aportaciones son refinadas en forma global y en muchos casos constituyen la
información de entrada de las innovaciones que se ofrecen al mercado.

4. La importancia del equipo

En toda organización empresarial el trabajo en equipo constituye uno de los
elementos de mayor importancia, pues cuando los integrantes de una organización
se sienten comprometidos y articulan el trabajo hacia el logro de los objetivos
comunes, se obtienen resultados positivos, de lo contrario, bajo la presencia de
envidia, discordia y descoordinación es altamente probable que se obtengan
resultados negativos.

No debe confundirse el “equipo de trabajo” con el “trabajar en equipo”, pues aunque

ambos conceptos van de la mano manifiestan significados muy diferentes. Un
equipo de trabajo considera al grupo de persona en sí mismas, cuyas destrezas y
habilidades les permite lograr el objetivo planteado, pues estos últimos deben estar
bien organizados, contar con una dinámica alineada con la visión y la misión de la
organización y una mentalidad abierta. Cada persona del equipo de trabajo debe
encaminarse a producir los mejores resultados, organizarse para lograr metas,
integrarse con sus compañeros, manifestar creatividad al momento de solucionar
problemas, aceptar diferencias de criterio y tomar en cuenta a sus colegas. Las
reuniones con el equipo de trabajo deben ser realizadas bajo un contexto
estructurado, por lo que propone tomar en cuenta las siguientes consideraciones al
momento de reunirse a discutir una idea o innovación:

• La convocatoria de la reunión: una reunión creativa debe planificarse e

informarse con antelación, comunicando además el foco creativo o al menos
una aproximación de este. De esta manera los convocados, a veces incluso
inconscientemente, empezarán a pensar sobre la que debe discutirse. De
esta forma los asistentes tienen la oportunidad de empezar a meditar sobre
el tema, proyectando sus capacidades creativas y perceptivas.
• El lugar de la reunión: sentirse cómodo y contar con los elementos
indispensables permite que la reunión sea verdaderamente creativa.
 • El tiempo y la duración de la reunión: si bien es cierto que es difícil
establecer la duración de una reunión creativa, hay algo cierto: la creatividad
precisa de suficiente tiempo y no entiende de prisas. Se recomienda pautar
varias horas, el transcurso de una mañana o de una tarde, a fin de no ejercer
presión sobre el equipo de trabajo y permitir que las ideas fluyan libremente.
• El líder de la reunión: resulta complejo que una reunión se desarrolle sin un
responsable encargado de ordenar las intervenciones, seleccione técnicas,
tome notas, entre otros. Lo importante es que este potencie el surgimiento
de ideas y que las encamine de forma adecuada.
• El foco creativo: la definición del foco creativo constituye el elemento más
importante de toda reunión. Debe elaborarse una frase capaz de concretar y
definir la manera en que queremos concentrar nuestra creatividad.
Complicado porque a veces hacerlo bien no es tan evidente. Al iniciar la
reunión se recomienda anunciar la siguiente frase: ¿Están todos de acuerdo
en que el foco creativo sea este?
• La generación de ideas en equipo: el surgimiento de las ideas durante una
reunión depende de la motivación, del trabajo previo, la comunicación entre
los asistentes y en especial en la pericia del líder para promover un ambiente
grato y propicio para la participación sincera y esforzada de los presentes.

Conclusiones
La innovación y la creatividad corresponden a nociones comprensiblemente
relacionadas, pero con claras diferencias entre sí. Lo primero tiene que ver con la
manera en la que se materializa una idea en un elemento que se distinga de un
elemento existente. Lo segundo se relaciona con un proceso mental encaminado a
la generación de ideas.

La sociedad actual es cada vez más exigente y avanzada, por lo que, implica un
desafío considerable para los nuevos emprendedores, pues estos deben responder
a las exigencias de este mercado. Por ello es importante educarse para implementar
estrategias enfocadas esencialmente en el mejoramiento de las habilidades para
propiciar un pensamiento creativo.
Referencias
Herrera, R., e Hidalgo, A. (2018). Dinámica de la gestión de la innovación de
servicios y co-creación en empresas del sector economía digital. Contaduría y
Administración, 64(1), 71.
Martínez, A. (2012). Qué es el pensamiento creativo. Index de Enfermería, pp. 165-
168.
Ramos, D. (2016). Desarrollo de Software: Requisitos, Estimaciones y Análisis. 2da
edición. IT Campus Academy.
 MANUAL DE
DESIGN THINKING

Guillermo Rosas Madrigal

Sara Ruíz González
Nayeli Oralia Martínez Hernández
María de la Luz Cantú Rodríguez
Arnoldo Enríquez de León

“Proyecto realizado con financiamiento de la Secretaría de Educación Pública-Subsecretaría de

Educación Superior-Dirección General de Educación Superior Universitaria”, CONVENIO No.: 2018-19008-146.

 Módulo 1. Design Thinking

Entendiendo la innovación e identificación de desafíos. (Understanding Innovation

& Identifying a Challenge).

Objetivo:
El educando aprenderá los conceptos básicos de la innovación con el usuario al
centro y sobre las etapas del proceso de innovación, identificación de problemas y
el desafío de su formulación.

Productos:
 En el campo: Identificación de problemática mediante investigación.
 En el salón de clases: Hoja de trabajo 1 y 2.

Actividad 1

Al iniciar, se recomienda inmiscuir a los alumnos; comparta su Tiempo

nombre y experiencia en el mundo laboral. aproximado
Posterior a ello preguntar si conocen algún ejemplo de empresas que 2 horas
innovan sus productos contantemente, explicando cuáles son sus
productos y características. (Respuestas sugeridas: Mac, Nintendo, Tesla)

La actividad dará pie al contenido, hablado sobre la innovación:

Innovación

La tecnología ha permitido que la teoría de “Cola Larga” (Long tail), tome parte
importante en el proceso de creación de productos, ya que ahora las compañías no
ofrecen muchas cantidades del mismo producto si no menores cantidades de más
cosas, puesto que los consumidores prefieren productos más específicos que
satisfagan sus necesidades; centrándose así en las personas y creando nuevos
modelos de negocios para productos con baja demanda. Por ejemplo: Blockbuster
y Netflix.

Otro ejemplo es la empresa Nike,

la cual ha creado un sistema que
personaliza el calzado creando uno
propio y distintivo, de esta manera la
empresa crea una experiencia
individualizada en donde se empatiza
con el usuario.

Figura 1.1 Blockbuster y Netflix (imagen tomada de

internet con fines educativos).
Es por ello por lo que se necesita hacer un cambio en la manera en la que se
desarrolla la mercadotecnia, mejorando la experiencia del cliente; siendo este un
punto que se debe tomar al momento de diseñar.

Al priorizar al cliente, podremos satisfacer una necesidad y de esta manera

mejorar nuestros resultados, trasformando al especialista en mercadotecnia en un
diseñador de soluciones, el cual se caracteriza por:

 Conversión y transformación del producto.

 Usar tendencias.
 Impulso por la investigación.
 Uso de la psicología.
 Ver comportamientos individualizados.
 Considera la experiencia del usuario.
 Al diseñar e innovar esta última, deberá remover restricciones y salir de la
zona de confort, sin embargo, ¿Existen restricciones? sí, pero estas ayudaran a
mejorar nuestros éxitos y ¿Cuáles son? a continuación, analizaremos cada uno de
estos:

Deseable Viable

Factible

Gráfica 1.1 elementos del éxito

 La deseabilidad: hablando más allá de cumplir un deseo, sino de crear algo

transformacional que resuelva una necesidad que ha sido desatendida y que
sea significante para el usuario. A demás tiene que ser usable. Esto quiere
decir que la solución diseña puede ser creada y adaptada con un costo bajo.
 La factibilidad: en este punto debemos hacernos las siguientes preguntas;
¿Existe la tecnología para volver mi idea a una solución real? ¿Cuento con
las habilidades, organización, conocimiento y recursos para llevarla a cabo?
 La viabilidad: es conocer si es apropiado, para ello debemos estudiar el
mercado, si se tendrá una posición distintiva y atractiva, con ello poder
cautivar al usuario y tenga un valor para ser pagado.

Partiendo de lo anterior definiremos lo que es innovación:

“La innovación es la creación de un producto o servicio nuevo y viable, que sea

una empresarial que resuelve un problema real”.
Los tipos de innovación que existen son los siguientes:

Mejorar.
Crear.
Mejorar lo que ya
Crear algo nuevo
existe

Gráfica 1.2 tipos de

innovación.
Por ejemplo:

Un producto que mejora por medio de la innovación son las consolas de video
juegos, Nintendo.

Nes SNes Nintendo 64 Game Cube

1983 1990 1996 2001

Wii Wii U Nintendo Switch

2006 2012 2017

Figura 1.2 línea de las consolas de video juegos. imagen tomada de internet con fines
educativos
 Un producto innovador creado recientemente es el Google Home, el cual es
un asistente personal que controla tu casa. Así nace
Design Thinking: implementado este proceso permite
que la innovación en negocios sea exitosa.

Design Thinking

Es un proceso o metodología de diseño que nos

proporciona un enfoque basado en soluciones para la
Figura 1.3 Google home. imagen tomada
resolver problemáticas. de internet con fines educativos

Como indica su definición es un proceso que contiene 4 etapas:

•Percepciones •Conceptos

2. 3.
Definición Ideación

1. 4.
Empatía Prototipo

•Recomendacio •Prototipos
nes

Gráfica 1.3 Proceso de Design Thinking.

Empatía:

Busca la comprensión antes que las respuestas.

El primer paso del proceso de Design Thinking: es crear un sentimiento y

entendimiento empático del problema que intentamos solucionar. Debemos
identificar la problemática. Para ello deberás contestar la siguiente hoja de trabajo
(actividad 2):
ACTIVIDAD 2.

Nombre del equipo: __________________________________________________

Nombre del proyecto: ________________________________________________

¿Quién es el cliente?: ________________________________________________

¿Quién es el usuario final? ____________________________________________

¿Quién es la audiencia extendida? ______________________________________

¿Por qué es un problema real? ¿qué

evidencias y hechos soportan tu idea?
(incluye tus fuentes)
 Haz una lista de las partes
interesadas, y sus
comportamientos que quieres
solucionar.

¿Por qué vale la pena resolver el

problema? ¿quién se beneficiaría? ¿por
qué el producto o servicio tendrá valor?

¿Qué se necesita para resolver el

problema? ¿qué percepciones,
habilidades, conocimiento hará que el
equipo sea exitoso? ¿qué más
necesitas saber para lo entender para
resolver el problema?
 Es recomendable adentrarse en el entorno físico de la problemática, es decir
hacerlo palpable a nuestra persona, para obtener de manera profunda y personal la
experiencia y comprenderla.

Es necesario que nos pongamos en la posición del usuario, como

indicábamos al inicio; al diseñar tenemos que ubicar al usuario principal
protagonista, ya que este proceso gira en su entorno. La empatía permite que el
diseñador deje a un lado sus propias conclusiones o experiencias para adquirir las
ajenas.

En esta etapa deberás recopilar y obtener información, con ello se

generarán ideas las cuales nos indicara la manera de describir que es lo que
sienten, dicen, piensan y hacen los usuarios, por medio de las siguientes
estrategias:

 Observación: podemos observar de manera sigilosa y sin llamar la atención

de las personas dentro del contexto que buscamos investigar, cabe
mencionar que no se débenos intervenir en ellos, para poder apreciar sus
comportamiento más honesto y natural.
 Participación: Para participar en el contexto con los usuarios, podemos
hacerlo por medio de una conversación o realizar una entrevista estructurada
y a manera de guion que nos permita obtener más información además de la
que ya habíamos observado.

Para ayudarnos a entender debemos analizar el mapa de la empatía:

Considerando lo anterior, realizaremos la
actividad número 3: Generar conceptos para
¿Que
atender las necesidades de los usuarios, pero ¿Que dice y
escucha y
que piensa?
ve?
¿Cómo lo haremos?

¿Que es lo ¿Cuales son

que hace? sus deseos?

Figura 1.4 Conceptos.

ACTIVIDAD 3.

Primero deberás filtrar las ideas, realizando las siguientes preguntas:

¿Qué es lo innovador o creativo de la idea?

¿Por qué la idea resuelve el problema?
¿Cómo puede ser llevada a cabo la idea?
¿Quién podría invertir en la idea?

Idea 1

Idea 2

Idea 3

Idea 4

Posteriormente elegirás la mejor idea con la ayuda de la siguiente tabla:

Adecuada al
Innovadora Posible Financiada Realista
grupo
Idea (1 punto) (3 puntos) (1 punto) (10 puntos) Total
(5 puntos)

4
 Módulo 2 Innovación centrada en el usuario.

“Una distinción importante es que estamos hablando de pensamiento de diseño y

no de diseño como tal, el Design Thinking se basa en la observación de la conducta
humana respecto del producto para luego llegar al desarrollo del mismo. Es un
concepto que ha adquirido relevancia en los últimos años en todo el mundo. Ya se
hablaba en el 2005 y quizá el artículo de Tim Brown, profesor de la Universidad de
Stanford y director general de IDEO en la revista “Harvard Business Review en el
2008” fue el que inició su aplicación en el mundo de los negocios.

En palabras de Tim Brown se trata de una disciplina “que usa la sensibilidad

y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas
con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de
negocios puede convertir en valor para el cliente y en una oportunidad para el
mercado”.

Se reinterpreta el diseño, en su naturaleza más intangible, como método para

innovar que abarca no solo los productos sino también los servicios y los procesos,
se trata, de un proceso participativo, fomentando la creatividad y la toma de
decisiones.

Una de las bases de esta metodología es que las buenas ideas surgen de un
proceso creativo participativo, donde colaboran en la búsqueda de soluciones los
empleados, los clientes, proveedores y profesionales de distintas disciplinas. Es un
cambio de paradigma para las empresas que buscan nuevas soluciones a sus
problemas.

Tim Brown (2008), advierte por su parte que las compañías que vean el
diseño sólo como una herramienta para crear cosas bonitas y a la moda estarán
cayendo en una visión reduccionista. Esto ha llevado a algunas voces autorizadas
del mundo de la empresa y la innovación como Bruce Nussbaum, de
BusinessWeek, a afirmar que los “directivos y empresarios tendrían que convertirse
en diseñadores, y no sólo contratarlos”.
En el siguiente enlace Tim Brown explica de forma clara que es y qué cambios
ofrece a las empresas y a la sociedad en general el design Thinking:

http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big.html.

La clave para cualquier marca es generar valor para sus clientes, sin
embargo, a veces no resulta tan fácil encontrar la mejor forma para hacerlo. Lo
primero que debes hacer si verdaderamente quieres conocer cómo se sienten tus
clientes con respecto a tu firma, es analizar el ciclo de compra desde
su perspectiva y no desde la de la empresa. Se trata de una herramienta de Design
Thinking que te permite plasmar en un mapa, cada una de las etapas, interacciones,
canales y elementos por los que atraviesa un cliente durante todo el ciclo de
compra.

Con el poder que han adquirido las Redes Sociales, el consejo que se puede
dar es que se extienda este estudio hasta un nivel de posventa; es decir, el cliente
que ya te ha comprado un producto, ¿cómo habla de la marca en los medios online?
¿Lo recomienda? ¿Tiene opiniones negativas?

El 90% de los consumidores insatisfechos sienten que no tienen espacio para

dar su opinión o creen que no va a ser tenida en cuenta, entonces ¿por qué no se
los brindas? enviar un email automático con un descuento especial posterior a la
compra, y aprovecha la oportunidad para preguntarle qué tal fue su experiencia. No
solo sentirán que su opinión importa, sino que, además, serán recompensados.

Una de las herramientas más útiles del Design Thinking es el “Customer

Journey Map” (o mapa del viaje del consumidor) que nos permite apreciar la
experiencia de compra como un todo, una experiencia holística, en la cual debemos
de preocuparnos de todos los aspectos, internos y externos, aunque no
necesariamente competan a la jurisdicción de tu marca o producto. Es decir, el
tráfico para llegar a la tienda en donde ofrecemos los servicios no es algo que
puedas controlar directamente, sin embargo, si el tráfico es un disuasorio para que
el cliente visite la tienda, en ese momento debe ser considerado como un elemento
importante, y la lógica nos dice: Brinda un servicio a domicilio; de esta manera, el
obstáculo ha sido sorteado.

A pesar de que no hay un modelo único a utilizar a la hora de hacer un CJM, en

general se deben tomar los siguientes puntos:

 Antes de la compra.
 Durante la compra.
 Después de la compra.

También, se consideran todos los puntos de contacto, aquellos momentos en los

que te cuestionas si vale la pena embarcarte en la experiencia de compra o es mejor
regresarte, entonces los clasificamos como:

 Puntos de contacto.
 Puntos fuertes.
 Puntos de “dolor”

El “Customer Journey Map” puede ser tan complejo como lo desees. Un primer
nivel me dice solamente lo que está pasando, por lo que la obviedad es, suprimir o
cambiar lo que está pasando. En niveles más profundos, lo que debemos hacer es
buscar las causas raíces y entonces modificarlas, pero vamos a comenzar con lo
más simple, con un primer nivel de análisis.

En un primer nivel, dibujamos un mapa en un eje triangular.

Ejemplo 1. Restaurante.

Por ejemplo, imaginemos la experiencia de ir a comer a un restaurante de lujo, en

domingo, ubicado en un exclusivo centro comercial, donde hay varios niveles de
estacionamiento de sótano, la cola para entrar al estacionamiento es de casi 40
minutos, por fin entras y te estacionas, y logras llegar al restaurante, ya vas de mal
humor y cuestionándote si valió la pena. Después, al llegar al restaurante, te das
cuenta de que hay 20 personas delante de ti, por lo que tienes que esperar otra
media hora hasta que te asignen mesa. Ya para esto, estás de un pésimo humor,
pero decides quedarte, porque ya le invertiste mucho tiempo.

Cuando finalmente te tienen una mesa, se tardan 20 minutos en venir a pedirte la

orden, y cuando la traen, la traen equivocada, haces los cambios necesarios y
continúas estoicamente en el restaurante. Al final, pides la cuenta, y pides que te
facturen. Invariablemente tardan en tener la cuenta lista y te dicen que la persona
que hace las facturas no viene hoy, pero que te la envían el lunes sin falta.

Quepa decir que la comida estuvo deliciosa. Los postres muy buenos y en general,
el restaurante, en su servicio central, fue muy bueno, sin embargo, sales con una
sensación de que todo estuvo mal y que nada valió la pena; seguramente sea la
última vez que vayas a comer a ese restaurante, la culpa no es tuya, sino de la
manera en que el restaurante maneja las cosas. No se ha puesto a ver la
experiencia de compra desde el punto de vista del cliente, que es al final de cuentas
lo que importa.

Vamos a identificar los puntos de contacto, todos aquellos momentos en que tus
decisiones de ir a comer al restaurante se ven puestos a prueba:

 La cola para estacionarse o el tiempo invertido buscando donde estacionarte,

pero esto no está pasando dentro del restaurante ¿o sí? por lo tanto, la gente
no puede esperar que tú, dueño del restaurante, tengas todo el control. Te
equivocas. La gente ve la experiencia de compra, y la ve como algo
indeseable, ¿qué pude haber hecho para evitar esta situación? muchas
cosas ¿qué tal poner un servicio de Valet Parking, para que el cliente no
pierda tiempo buscando donde estacionarse? Claro, estás atacando lo obvio,
pero vamos a ver si la experiencia mejora.
 La gente haciendo cola para entrar, es normal, ¿no? siempre la hemos visto,
sobre todo los domingos, a la hora de la comida. Además, ¿por qué no
reservan? si vienen sin reservar ¡que hagan cola! no, no funcionan las cosas
así. La gente no reserva, toma medidas impulsivas o no todos los
restaurantes aceptan reservas, sobre todo en domingo, si la gente tiene que
esperar, ¿por qué no esperan de la manera más cómoda posible? ¿qué tal
 si pones mesas fuera del restaurante, con sombra y abanicos, con música o
pantallas sintonizando algún partido, y regalas totopos, salsa picante y
alguna bebida de cortesía mientras la gente espera? No tiene que ser algo
muy caro, solo algo que los mantenga cómodos mientras se les asigna su
mesa.
 En cuanto al orden, los clientes esperan que se les dé exactamente lo que
pidieron, las cosas se complican con las opciones de la comida mexicana.
¿los tacos de costilla eran en harina y los de arrachera en maíz o era al
revés? ¿la coca era regular, light o sin cafeína? hay varias maneras de evitar
que el mesero se equivoque al traer una orden a la mesa. Lo más común son
las comandas individuales, varios restaurantes las usan, cada cliente apunta
exactamente lo que quiere, y en qué tipo de tortilla, así como la soda; regular
o light, puedes mandar a imprimir y que cada persona de cada mesa pida de
manera individual, o lo puedes hace mediante una aplicación.
 En cuanto a la facturación, ¿no sería maravilloso que al principio te pidieran
los datos de si vas a facturar y a quién? ¿y si son varias razones sociales,
poder partir la cuenta para que al final salgan todas las facturas? imagina, en
cuanto terminas de comer, las facturas llegan a tu email.
 Figura 1.5 Ejemplo de mapa triangular (imagen tomada de
internet con fines educativos)

Para realmente tener un mapa de la experiencia del cliente, hay que salir a
preguntarle al cliente, nuestro punto de vista no puede ser el único que cuente, dado
que nosotros no somos los clientes. Entonces: tanto el Dessign thinking, como la
herramienta que vamos a utilizar, el Customer Jurney Map, se basan en ver la
compra como una experiencia completa, un viaje placentero; y ambas técnicas se
basan en la observación directa e indirecta y en salir a preguntarle a los usuarios
reales del servicio. El dessign thinking se basa en las experiencias de los
compradores, los vendedores que los atienden en las tiendas, los fabricantes del
producto, los expertos en el producto y el público en general, que llega a tener
contacto con el producto o servicio en cuestión.

Está pensado en las personas que “no” han tenido una aproximación con el diseño
o con la creación de productos o servicios nuevos y puede tener conflictos con las
personas que han sido entrenadas en disciplinas de campo de mercadotecnia,
específicamente los que han seguido disciplinas de investigación de mercado
tradicionales.
Investigación cualitativa.
Inmersión.

Investigación de mercado

<<
Enfoque En las personas. En las personas.

Pretende entender culturas, Pretende entender

experiencias, emociones, comportamientos a partir de lo
pensamientos y que las personas hacen, o dicen
comportamientos para reunir que hacen para prever lo que
informaciones para inspirar el harían en una nueva situación y
generar soluciones a partir de
proyecto.
esto.

A través de la interacción entre

investigador e investigado, Priorizando cuestionarios y
principalmente a partir de entrevistas estructuradas.
conversas semiestructuradas.

Representa la muestra
Representa cualitativamente la estadísticamente, con el objetivo
muestra y busca por perfiles de de entender las respuestas de las
usuarios extremos, pues el raro y masas, frecuentemente
el oscuro en las observaciones ignorando puntos fuera de la
pueden llevar a una nueva e curva. El análisis de los datos
interesante idea. requiere un punto de vista
objetivo y es fundamental para
evitar sesgos.

Opiniones y comportamientos de
Comportamientos, objetos y las personas sobre la situación
palabras que las personas usan actual o la expectativa en los
para expresar su relación con las contextos futuros.
cosas y procesos a su alrededor.

Figura 1.6 Investigación cualitativa. imagen tomada de internet con fines educativos
Diseño de las preguntas de investigación.

“Un experto sabe todas las respuestas, si haces las preguntas correctas” (Levi
Strauss)

Qué se va a mapear:

Tareas: el flujo de tareas muestra tanto las que son parte del viaje “ideal” del
consumidor y pueden mejorar su experiencia, como las que son reales y forman
parte del viaje actual.

 Impacto a perfil: datos para cada “perfil” diseñado para alinear

comportamiento y necesidades con un “grupo” de consumidores.
 Canales.
 Estado emocional.

Proceso de Entrevista con el usuario: Experto.

 Paso 1
o Construye confianza.
o Introduce el proyecto.
o Habla acerca de los objetivos.
o Haz que te hablen de su papel.
 Paso 2
o Hacer preguntas abiertas relacionadas al problema.
o Hacer las preguntas como: (¿qué cree usted? ¿en su opinión qué es…?”
 Paso 3
o Traer a otros expertos para ver si están de acuerdo o en desacuerdo.
o Pregunta de cualquier conflicto notado en la investigación secundaria.
o Dar seguimiento con los expertos, comparta su resumen con ellos y vea
si quieren añadir algo.
o Identificar cualquier punto interesante para los expertos. (Rara vez
puedes pagarle a un experto por su tiempo lo que merece).
Conduciendo las entrevistas:

 Vista general.
 Flujo.
 Consejos.
 Definición de roles.

Flujo

 Introducción
o Preséntate a ti mismo y al equipo.
o Propósito de la entrevista.
o ¿Qué esperar?
o Actividades.
o Tiempo en realizarlas.
o Papeleo:
o Forma de consentimiento.
o Acuerdo de confidencialidad.
o Recibo.

 Antecedentes/ Bio
o Rompe hielo, preguntas generales que les ayudan a sentirse
cómodos.
o Transición hacia la discusión del tema.
o Antecedentes personales:
o Familia.
o Relaciones.
o Historia.

 Cuerpo principal
o Preguntas amplias y abiertas.
o Definición, qué significan para ellos, día típico, semana.
 o Áreas temáticas:
o Cubre las áreas temáticas ampliamente.
o Añade preguntas a profundidad.
o Permite experiencias / narrativa.
o Gustos y disgustos.

 Actividades/ Ejercicio
o Tour: muéstrame dónde.
o Demostración: actividad importante.
o Ejercicio:
o Pila de cartas.
o Sorteo de productos.
o Mapeo del viaje.
o Evaluar las opiniones.

 Conclusión
o Resumen: pida a los participantes que prioricen y resuman.
o Pregunta la varita mágica.
o Pregunta si tienen preguntas.
o Agradece su participación (paga).
o Después discute las entrevistas.
o Dale seguimiento con fotografías de espacios, detalles, cosas que
ellos mencionaron.
o Obtén buenas fotos de los respondientes.

Ahora, ¿quiénes son las personas más comunes que vamos a entrevistar? dentro
de los expertos, podemos tener expertos de dentro y expertos de fuera.
 Accionistas: se hacen entrevistas semi-estructuradas con miembros de la
organización cliente personal que juegan un papel importante en desarrollar
nuevas ofertas, incluye ejecutivos y tomadores de decisiones.
o Provee la oportunidad de que todo mundo diga sus metas, opiniones,
aspiraciones y preocupaciones.
o Identifica cualquier desconexión entre lo que el cliente espera contra
el plan de trabajo.
o Crea una relación más fuerte y un más profundo entendimiento con el
equipo del cliente.

 Entrevistas con expertos: se hacen semi- estructuradas o a profundidad más

si la persona es experta en el tema.
o Educa al equipo rápidamente.
o Provee conocimientos internos sobre éxitos, fracasos, frustraciones,
motivaciones en situaciones de la vida real.
o Prueba teorías.
o Te da conocimientos internos en las nuevas tendencias.
o Usualmente más cortas que las entrevistas al público consumidor.
o Identifica diferentes roles y actividades para incluir, líderes / gerentes
y ejecutores.

 Entrevistas con consumidores (a profundidad): entrevistas a profundidad con

clientes actuales o potenciales de un producto, servicio o sistema.
o Puede basarse en gente con un comportamiento en particular o un
área de interés definido.
o Se sentirán hasta cierto modo obligados a ayudarte, moldea esa
relación en una experiencia agradable y enriquecedora para ambos.
o Construye oportunidades para la observación durante la sesión,
pídeles que te muestren de lo que están hablando.
o Encuentra la manera de que te cuenten historias.
  Consumidores in situ: conversaciones rápidas en las instalaciones del
detallista, un evento o una ubicación predeterminada.
o Rápido 5 a 10 minutos.
o Manténgala ligera, que quieran quedarse y hablar.
o Si pueden demostrarte algo, pídeles que se queden y te lo
demuestren.
o Incluye preguntas abiertas y cerradas.
o No dejes que un “no” te desanime.
o Menciona que serán recompensadas por su tiempo, una tarjeta de
regalo de $500 de la tienda donde haces la investigación.
o Pregunta cinco veces seguidas ¿por qué? hasta encontrar el problema
fuente o base.

El vehículo no enciende.

o Primer ¿por qué? la batería está muerta.

o Segundo ¿por qué? el alternador no está funcionando.
o Tercer ¿por qué? la banda del alternador está rota.
o Cuarto ¿por qué? la banda de alternador se utilizó más allá de su vida útil y
no se reemplazó.
o Quinto ¿por qué? el vehículo no tuvo el mantenimiento recomendado (causa
raíz).

A la hora de hacer las entrevistas

 Permite historias: formule preguntas abiertas que hagan que la persona te

de información a profundidad. Use frases como “cuénteme acerca de” o
“puede darme un ejemplo de…”
o Abiertas: “platíqueme acerca de la comida de la cafetería”.
o Cerradas: ¿te gusta la comida de la cafetería?
 Evite las “preguntas dobles”; esto es, formular dos preguntas como si fuera
una sola, esto solamente confunde a los participantes y normalmente
 termina en una información poco confiable. Por ejemplo, la pregunta: “Usted
piensa qué esta bebida es refrescante y sabrosa”? debe ser enunciada como
dos preguntas distintas, es decir: ¿usted cree que esta bebida es
refrescante? ¿usted cree que esta bebida sabrosa? ya que pueden ser dos
respuestas distintas, quizá sí crees que sea sabrosa, pero no refrescante.
 Evita compartir demasiado, a pesar de que, en una conversación o situación
personal, es normal compartir con la otra persona, en un caso de trabajo no
es apropiado.
 Usa un protocolo interno de trabajo: la entrevista debe ser una conversación
y no se trata de que te la pases anotando todo.
 Haz preguntas utilizando las mismas palabas que utiliza el entrevistado.
 Permite que la gente se sienta a disgusto con un tema, pausa y continúa.
 Nunca corrijas al entrevistado; los puntos de vista de la gente y sus
explicaciones son sumamente importantes de entender.

Mapa de empatía

Es una herramienta de síntesis de información sobre el cliente en una visualización

de lo que él dice, hace, piensa y siente. Así, posibilita la organización de los datos
de la fase de inmersión como una forma de proveer entendimiento de situaciones
de contexto, comportamientos, preocupaciones y hasta aspiraciones del usuario
(otros actores estudiados).

Se utiliza cuando hay mucha información de campo y es necesario organizarla para

generar un mejor entendimiento del público-objetivo, para ganar empatía. Al
aplicarlo se debe crear un diagrama dividido en seis áreas cuyo centro es la
caracterización del cliente investigado (nombre, características personales, renta,
etc.). Cada área del diagrama es rellenada con las siguientes preguntas sobre el
cliente:
 ¿Qué observa el cliente? descripción de lo que el cliente ve en su ambiente.
 ¿Qué escucha el cliente? descripción de cómo el ambiente influencia al
cliente.
  ¿Qué realmente piensa y siente el cliente? ejercicio buscando entender
cómo funciona la cabeza del cliente.
 ¿Qué dice y hace el cliente? ejercicio buscando entender de qué forma el
cliente se comporta en público y lo que él piensa.
 ¿Cuáles son las dificultades del cliente? descripción de las dificultades
notadas por el cliente durante la experiencia.
 “¿Cuáles son las conquistas del cliente?” descripción de los aspectos
positivos y promisorios del punto de vista del cliente.

El mapa de empatía sirve de base para la identificación de necesidades del cliente

y oportunidades para el proyecto, y puede ser usado como insumo en la fase de
ideación.

Prácticas.

 El siguiente video ayudará a sensibilizarte antes de hacer una investigación

cualitativa (se requiere escuchar y observar)
https://www.ted.com/talks/celeste_headlee_10_ways_to_have_a_better_conv
ersation?language=en#t-76066

Importante: tomar notas y hacer resumen.

 Descargar el archivo METHOD 10X10 RAIDERS OF THE LOST

OVERTURE.
o Traducirlo.
o Ver las películas asignadas.
o Comprender el significado de “obertura” según el artículo.
o Menciona y explica los tres pasos finales que resumen el artículo.
 Investiga más sobre el caso IKEA.
 Investiga más sobre el caso de las hamburguesas IN%OUT
Para ambos casos, cómo crees que se descubrieron los “insights”
(interpretaciones de qué es lo que quiere la gente en cada caso para poder
 transmitir una idea y un diferenciador) ¿Cómo crees que se diseñó la
experiencia?
o En el caso de “la red social” ¿cómo se nos prepara para lo que viene?
o En el caso de “Raiders of the Lost Arc”, ¿cómo crees que fue el diseño de
la experiencia del cliente (la persona que está viendo la cinta) puedes
graficarlo?
o Crea una cuenta gratuita en www.e-encuesta.com. Crea una encuesta,
desde “una plantilla”, agregando, quitando y modificando las preguntas
existentes. Diseña una encuesta electrónica que busque conocer la opinión
de los usuarios con respecto a un producto o servicio de manera que puedas
mapearlo.
o Envía las 100 encuestas que te son permitidas.
 Haz un análisis breve de los resultados de manera que puedas crear tu
propio CUSTOMER JOURNEY MAP.

¡Buena suerte y que te diviertas!

 Módulo 3- Idea

Contenido

 Objetivos del módulo IDEA.

 Introducción al módulo IDEA.
 Síntesis en el design Thinking.
 Principios del diseño - 10 tipos de Innovación.

Objetivos del módulo 3:

Figura 1.7 imagen tomada de internet con fines
educativos.

 Adquirir conocimientos básicos sobre los usuarios del producto o solución,

respecto al problema que hay que afrontar.

 Generar un usuario tipo para el cual se diseña la solución o producto, definiendo

así el punto de vista a partir del cual se debe desarrollar el diseño.

 Generar tantas ideas como sea posible.

Gráfica 1.4 Producto o solución. (imagen

tomada de internet con fines educativos)

Introducción al módulo

Según la metodología Human Centered Design (Design Thinking) de IDEO hay tres
fases necesarias para llevar a buen puerto el proceso de innovación. Inspiración,
ideación e implementación.
En este módulo se resumirá la segunda fase de ideación:
La fase de ideación del design thinking se centra en entender y sintetizar todos los
descubrimientos de la fase de inspiración, a partir de estos descubrimientos se
buscan nuevas ideas que resuelvan los problemas de los usuarios; estas soluciones
deben ser factibles (tecnológicamente posibles), viables (económicamente posibles)
y deseables (centradas en los usuarios).

Figura 1.8 Convergente y divergente. imagen tomada de internet con fines educativos

En el esquema anterior dentro de la ideación hay dos fases:

 Una convergente (pensamiento crítico) que corresponde con la síntesis.

 Una divergente (pensamiento creativo) que corresponde al prototipo.

Síntesis
La síntesis consiste básicamente en resumir todo lo que se ha aprendido, para
enfocar las ideas, en base a la elaboración de una pregunta es la respuesta; por
eso la síntesis es transformar los aprendizajes en oportunidades de desarrollo de
las ideas.
 Figura 1.9 Síntesis. (imagen tomada de internet con fines educativos)

¿Cuáles son las técnicas del proceso de síntesis?

Figura 1.9 técnicas del proceso de síntesis imagen tomada de internet con fines educativos

Personas- Arquetipos

En base todos los datos obtenidos en la fase de empatizar, crear personas nos
ayudará a entender y organizar mejor la información y llegar a detectar los insights,
para así crear más y mejores ideas en las siguientes fases del proceso.
Las personas o arquetipos consisten en crear perfiles de usuarios imaginarios tras
un estudio de los grupos de personas que hacen uso de un producto o servicio;
basándose en información como:

 Una foto o boceto.

 Edad.
 Género.
 Cultura.
 Una historia que nos ponga en contexto general.
 Hábitos y preferencias.
 Información demográfica.
 Objetivos y motivaciones.
 Dificultades o frustraciones.
 Frase con la que se definiría.
ACTIVIDAD 4

Actividad crea tu Avatar

Objetivo de la actividad: La creación de un arquetipo de los usuarios para apoyar el

desarrollo de una solución final:

En base a su investigación y entrevistas realizadas, cree de dos a cuatro personas

con la siguiente dirección:

https://www.hubspot.com/make-my-persona

Puedes utilizar la siguiente información: fotografía (AVATAR), una descripción

física, edad, género, cultura, gustos, rutina, hábitos.

Figura 2.0 imagen tomada de internet con fines educativos.

Mapa de la experiencia del cliente o diario de cliente

Consiste en diseñar una solución para detectar puntos conflictivos de un producto

o servicio existente en base a la experiencia que pudiera requerir una mejora. La
clave en el uso de esta herramienta es que el equipo de trabajo y sus participantes
se involucren en la creación de personas y escenarios. Tomando en cuenta que se
debe de centrar en la persona trabajada en cada momento, esta herramienta debe
de ser utilizada de manera flexible y que se adapte de la mejor manera a las
circunstancias y el proyecto.

Fases para realizar un en mapa de la experiencia del cliente o diario de cliente:

 Identificar un usuario
Primero defina el usuario sobre el que vamos a analizar la experiencia ante un
proceso concreto, para ello recomendamos utilice la herramienta personas, ya que
de una forma muy ágil podemos definir un arquetipo de persona que pueda
interactuar con el proceso a analizar, permitiéndonos asumir su rol en el momento
de analizarlo.

 Determinar las fases de la experiencia

El siguiente paso es definir las diferentes fases de la experiencia, para ello se
tomará en cuenta tanto el antes como el después, no solo el durante y ser lo más
precisos posible.

 Saber qué siente el usuario

Una vez definidas las fases nos pondremos el lugar del usuario para ver su
percepción ante dicha experiencia y descubrir las emociones que le produce cada
una de las fases, dividiéndolas en positivas, negativas o neutras, es recomendable
utilizar el mapa de empatía en todas estas fases, intentando ir siempre un poco más
allá de lo evidente.
  Los puntos de contacto o touchpoints
Son aquellos momentos en donde el usuario interactúa directamente con el servicio
y resultan de vital importancia ya que en ellos pueden surgir muchas oportunidades
de mejora. Algo importante es que el mapa de la experiencia del cliente o diario de
cliente es la resultante de fusionar la herramienta personas y el mapa de empatía
en un gráfico sencillo que nos muestra claramente dónde están los puntos de mejora
ante una experiencia.
ACTIVIDAD 5

Actividad

Objetivo de la actividad: definir la experiencia del cliente en el uso de un producto o

servicio:

 En base a las entrevistas realizadas, y utilizando su herramienta de personas

ya definida.
 Determinar las fases de la experiencia en base a su problema.
 Seleccione las fases de experiencia más importantes y busque resolverlas
en según las respuestas del cliente.
 Localice los puntos de contacto y grafique en positiva, neutral y negativa.

Principios del diseño

El design thinking promovido de inicio por la Universidad de Stanford, fue adoptado

en los últimos años como la metodología de referencia en diversos ámbitos. El
design thinking aprovecha la experiencia en proyectos de innovación y los métodos
del ámbito del diseño para hacer coincidir las necesidades de los usuarios con lo
que es factible tecnológicamente y viable económicamente, creando valor para el
cliente y oportunidades para el mercado.

Los principios del diseño describen los valores del producto o servicios, los cuales
describen la personalidad del usuario debe de tener.

Figura 2.1 imagen tomada de internet con fines

educativos.
10 tipos de innovación es una de las múltiples agrupaciones existentes.
En concreto, la de Doblin by Deloitte presenta una lista de tipos de Innovación para
tener en cuenta por las organizaciones que se categorizó mediante técnicas de
reconocimiento de patrones y otras técnicas analíticas.
Dicha lista se agrupa en tres grandes categorías:
 Elementos de configuración (del 1 al 4).
 Offering y propuesta de valor (5 y 6)
 Experiencias (del 7 al 10)

Figura 2.2 imagen tomada de internet con fines educativos.

 Modelo de negocio: tiene que ver con la generación de beneficios;

modelo de ingresos, y estructura de costes.
 Network: crear redes, comunidades, alianzas, partnerships para
construir valor creciente y sostenible.
 Estructura organizativa: estructurarse de forma innovadora y
alineación engrasada de activos, intangibles, personas y capital.
 Procesos: métodos y procedimientos innovadores para agilizar y
flexibilizar las operaciones y hacer eficiente el trabajo diario.
 Producto: atributos, capacidades, competencias, componentes,
funciones que diferencian y posicionan tu producto / servicio de
manera única y especial.
 Plataforma/Sistema: aspectos complementarios que aumentan el
valor percibido de tu producto o servicio (producto/servicio
aumentado).
 Servicio: ofrecer al cliente/consumidor un servicio superior, una
asistencia diferencial.
 Canales: forma en que las empresas transfieren, mueven y
comunican sus productos / servicios al mercado.
 Marca: las marcas innovadoras generan sentido de pertenencia
gracias al cual el cliente siente estar ligado a una comunidad especial.
 Compromiso del cliente o Customer Engagement: la manera en
que la empresa interconecta y establece vínculos emocionales con
sus consumidores.

Figura 2.3 Tipos de innovación (imagen tomada de

internet con fines educativos.)
 Módulo 4 Prototipos

Es de suma importancia considerar

que el proceso de Design Thinking,
integra desde la forma de empatizar,
definir, idear, prototipar y probar una
solución a un problema. Es un
acelerador de ideas de solución.

En este módulo se identificarán

diferentes maneras de desarrollar una Figura 2.4 imagen tomada de internet con fines
educativos.
idea por medio de pre y prototipos, donde se pueda materializar la idea.

Una vez identificada la idea, existen varias maneras de poder hacer tangible la idea
por medio de prototipos que ayuden a visualizar la solución. A continuación, se
muestran tres opciones de trabajo que “IDEO” tiene
considerado, como son:

 INSPIRE O INSPIRAR: Consiste en realizar el prototipo

a bajo costo, con una inversión mínima, pero que deja ver
las posibilidades o problemas que pudiera tener el proyecto.

Figura 2.5 imagen tomada de internet con fines

educativos.

 ENVOLVE O ENVOLVER: Consiste en desarrollar el

prototipo con un experto en el área, que pueda
visualizar de manera más efectiva los problemas o
aciertos del desarrollo del proyecto.

Figura 2.6 imagen tomada de internet con fines

educativos.
  VALIDATE O VALIDAR: Consiste en utilizar un experto
para realizar el prototipo, tiene costo alto, ya que se
desarrollará con profesionales.

Un prototipo debe ser considerado una manera de hacer

física la idea, de tal manera que se pueda identificar los
puntos clave del proyecto, sus aciertos, problemas,
condiciones, etc. El prototipo tiene las posibilidades de
cambiar, considerando los hallazgos en el proceso, en las
pruebas del mismo.

Figura 2.7 imagen tomada de internet Se puede comenzar con ejercicios de funcionamiento o de
con fines educativos.
satisfacción de necesidades como se ve a continuación:

PROTOTIPO
INICIAL

PROTOTIPO
FINAL

Figura 2.8 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

El desarrollo de la solución no se podría realizar sin una investigación, la cual debe

considerar los alcances, usuarios, como realizarlo, etc.
Es importante determinar
qué experiencia o aspecto
de una experiencia se
debería considerar para la
resolución del problema, el
nivel de detalle, necesidad a
cubrir, etc.

Figura 2.9 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

Algunos ejemplos de prototipos son los siguientes, según niveles y necesidades:

Reloj despertador

Figura 3.0 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Ejemplo. Thinking
Ejemplo recuperado CEDIM Innovation and Design Thinking.

A continuación, revisaremos un caso donde se manejan los pasos para el desarrollo

de soluciones utilizando el desarrollo de prototipos:

Figura 3.1 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

Se busca crear una manija para regar más ergonómica y eficientemente, ¿qué se
podrá desarrollar?

Paso 1: como primer punto, se deberá investigar con los usuarios sus diferentes
productos que los ayudan a regar
sus jardines y plantas, ventajas y
desventajas de cada uno de ellos.

Paso 2: investigar diferentes

modelos que pudieran funcionar
para crear una nueva regadera que
cumpla con lo que se requiere.
Figura 3.2 imagen tomada de internet con fines
educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

Crear modelos que se basen a las necesidades que manifestaron los usuarios.

Figura 3.3 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking
Paso 3: probar el prototipo con el usuario final, se deberá revisar si cumple con las
necesidades u objetivos del proyecto, producto o servicio. Se realiza un prototipo
mínimo viable PMV.

En el caso de un proyecto o proceso, se recomienda prototipar con un área o un

grupo de prueba para implementarlo y poder obtener y analizar los resultados.

Figura 3.4 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

Paso 4: Una vez revisado los hallazgos del prototipo, se realizan los cambios
necesarios para desarrollar el prototipo final. Ejemplo recuperado CEDIM Innovation
and Design Thinking.

Una vez desarrollado el prototipo se

realizará una segunda etapa del modelo de
Design Thinking, que es crear los
escenarios con los que interactuará el
producto.
Figura 3.5 imagen tomada de internet con fines
educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking
Se deben de considerar 3 elementos claves para realizar un escenario, estos son:
  El objeto o concepto diseñado,
como se representaría o se presentaría
Resultado tanto en escenarios de uso como de venta.
 La interacción consiste en los
puntos clave donde el usuario interactúa
Interacción
con el objeto, involucra la experiencia de
compra y de uso.
Objeto
o El resultado consiste en la
evaluación de la experiencia del usuario,
cual es la expectativa del mismo.
Figura 3.6 Elementos clave.

Estos escenarios pueden ser creados por medio de las siguientes herramientas:

SNAPSHOT STORY BOARD MINI LIVE ACTION

•Es un pequeño •Es una serie de ESCENARIOS •Es una serie de
resumen del imagenes, se •Es plasmar en una imagenes que
concepto visual del desarrolla el combinación de muestran el
producto, en escenario de fotografías la proceso de la
ilustraciones que manera más experiencia e experiencia de uso,
representen la detallada. Se interacciones. compra o proceso.
acción. plasma el proceso
de la experiencia
(interacciones,
servicio,
ambientes,
comportamientos,
etc.)

Figura 3.7 imagen tomada de internet con fines

educativos.
El “snapshot” busca en menos imágenes dar a conocer el proceso, como se muestra
a continuación:

Es importante plasmar el
objetivo del escenario,
puede ser de uso,
experiencia, proceso, etc.

Figura 3.8 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

El “mini escenario” supone por medio de fotografías o maquetas la experiencia o

proceso que se quiere plasmar.

Figura 3.9 imagen tomada de internet con fines

.
educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

El “storyboard” involucra más detalle en su narración de tal manera que el concepto

suele ser más definido.
 Figura 4.0 imagen tomada de internet con fines
educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking
El escenario “live action” intenta simular una acción con imágenes y se sobreponen
las actividades o experiencias específicas que se quisieran mantener en ese
escenario, como se muestra a continuación:

Se pueden combinar los diferentes tipos o

maneras de hacer escenarios, puede
enriquecer el concepto.

La idea de conceptualizar estas

experiencias es tener opciones para evaluar
el comportamiento del usuario final con el
producto, servicio o proceso a innovar.
Figura 4.1 imagen tomada de internet con fines
educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
.
Thinking

Se debe de considerar dentro de las historias fáciles de recordar o pegajosas (Sticky

stories), según Chip y Dan Heath, en su libro “Made to stick”, los siguientes
elementos:
 Si la historia cumple con más de tres elementos es
probable que impacte en el usuario y en la
experiencia que este llegue a tener con el producto,
servicio o proceso a innovar.

Existe una serie de puntos clave a considerar para

que la innovación llegue a ser la mejor versión de
ella misma, estos son los siguientes:

Figura 4.2 imagen tomada de internet con fines

educativos.

Estar dispuesto a
Los prototipos se
esperar + revisar lo Llevar una bitacora del
compromenten a las Concenso del artefacto
encontrado + mejorar progreso del proceso.
decisiones del diseño.
el siguietne prototipo

Escribir el esenario y La gente hace

Saber cuando el
mostrarlo a los usuarios prototipos demasiado Se hace y construye
producto es
para mejorar el tarde + no tienen protoipos
suficientemente bueno
concepto tiempo para reflexionar

Aprender de materiales
No engañarse por su
y técnicas prácticas
propias ideas
efectivamente.

Figura 4.3 imagen tomada de internet con fines educativos.

 En el ámbito de la innovación, se suele saltar los pasos para desarrollar una solución
óptima, llegando a la “solución adecuada” sin considerar más información. Por ello
es de suma importancia, considerar el siguiente diagrama para poder desarrollar
esas posibles soluciones:

Revisar contextos y
referencias sobre el
problema a resolver.
.

Considerar todos los agentes que

estén involucrados en el Determinar los principios a trabajar
problema, para revisar sus respecto al problema a solucionar
puntos de vista

Identificar las posibles soluciones,

Identificar los problemas considerando las etapas anteriores
reales a solucionar

Figura 4.4 imagen tomada de internet con fines educativos. Recuperado

CEDIM Innovation and Design Thinking

Se presenta un ejemplo documentado por CEDIM Innovation and Design Thinking,

respecto a la planeación de servicio de autobuses urbanos en Chicago:
 Figura 4.5 imagen tomada de internet con fines
educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking
Una vez identificada la necesidad se adaptaron las necesidades y se comenzó a
trabajar con la mejora de diseño.
 Figura 4.6 imagen tomada de internet con fines
educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

Se realizan maquetas a escala y se vuelve a revisar con los actores principales del
proceso.

Figura 4.7 imagen tomada de internet con fines

educativos. Recuperado CEDIM Innovation and Design
Thinking

Se debe tomar en cuenta, que en todo momento se puede regresar a revisar

hallazgos o a empezar otra línea de solución, considerando lo encontrado en las
pruebas con usuarios
 BIBLIOGRAFÍA

Design thinking : Innovación en negocios [PDF]. (n.d.).

Brown, T. (2009, July). Designers -- think big! Retrieved June 19, 2019, from
https://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big
https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/design-thinking-para-la-
innovacion-estrategica

https://uxthink.wordpress.com/2011/02/01/expereince-design-principles/

Brown, Tim (2009). Change by Design, New York: Harper Collins. Chapter One,
getting under your skin, 14 - 38.
Chapter Four, Building to think or the power of prototyping, 87- 108.

Sims, Peter (2011). Little Bets, New York: Simon & Schuster Chapter Three, failing
quickly to learn fast, 51 - 64.
Chapter Four, The genius of play, 65 - 76.

Heath, Chip and Heath, Dan (2007). Made to Stick, New York: Random House.
Introduction, What Sticks? 3 - 24.
Chapter 6, Stories, 204 - 237 (Optional)

Excerpts from Made to Stick, PDF

Buxton, Bill (2007). Sketching User Experiences, San Francisco: Morgan Kaufman.
Experience Design vs. interface design, 127 - 133.
Sketching interaction, 135 - 137.
Sketches are not Prototypes, 138 - 141.

Where is the User in all this, 143?

You Make That Sound Like a Negative Thing, 145 - 151.
Böhm, Florian (2005). KGID Konstantine Grcic Industrial Design, Phaidon. (Good
source)
 Apunte Académico
Clase: 6
Unidad 3: Creación e Innovación

Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de Valor

Escuela: Ingeniería

Introducción:
Debido a gran auge en el que los usuarios se han tornado cada vez más exigentes
y menos predecibles, confiar en una metodología tradicional y lineal que pretende
resolver o satisfacer necesidades a partir de hipótesis aisladas o ideas
preconcebidas resulta; obsoleto, ineficiente e ineficaz, además de incurrir en
pérdida de tiempo y dinero.
En la actualidad los cambios de tendencias y procesos resultan sumamente
violentos, por lo cual ajustarse a estos resulta totalmente vital, entonces pensar,
diseñar y construir favoreciendo como foco principal al usuario, utilizando etapas
que permitan realizar iteraciones forma no lineal, resulta ser la receta más acertada
conservando el rumbo además de aportar valor cubriendo las necesidades del
usuario.
A continuación se detalla, lo que para algunos es más que una metodología
enfocada en la construcción de soluciones que se erigen desde la percepción del
sujeto/usuario.
 1. Design Thinking:
Esta disciplina o metodología se ha vuelto una de las estrategias más utilizadas por
las empresas, sobre todo por la forma en la que hace énfasis en desarrollar los
recursos que aportan mayor valor a los productos y servicios, sin limitarse solo a la
compra y venta, sino también a cambiar el paradigma de gestión de casi cualquier
proceso creativo.
Como lo expresa Serrano (2017), el Design Thinking “Empieza centrándose en las
necesidades humanas y, a partir de ahí, observa, crea prototipos y los prueba,
consigue conectar conocimientos de diversas disciplinas (psicología, sociología,
marketing, ingeniería…) para llegar a una solución humanamente deseable,
técnicamente viable y económicamente rentable” (p. 17).

Figura 1. Proceso del Design Thinking.

1.1. Los principios detrás de la metodología:

Otorgar valor a un producto o proceso según su volumen de demanda no implica
que esta sea su forma final, es decir, que pueda ser mejorado o pase a ser
descontinuado dando paso a la siguiente generación de proceso o producto mucho
más eficiente, puede sonar relativo. Debido a la agresividad con la que crecen y se
hacen exigentes los mercados, culminar un proyecto y presentarlo para pasar a ser
descontinuado resulta inviable, por lo tanto, se requieren etapas o principios
estandarizados que funcionen como punto de referencia para mantener el enfoque
sea del proceso/proyecto y/o producto final.
Según Berbegal (2020) “Nos daremos cuenta de que existen muchas variantes de
la metodología y multitud de técnicas y herramientas distintas. Además, estas no
paran de evolucionar y se van adaptando a diferentes necesidades y entornos.” (p.
20).
Los principios que involucran esta metodología se enumeran a continuación:
• Centrado en las personas: Siendo el vórtice sobre el cual gira esta
disciplina, consiste en el abandono de ideas preconcebidas, permitiendo así
apreciar desde la óptica del usuario final, por lo tanto, se debe establecer un
proceso empático con él, evitando a toda costa ideas y puntos de vista
aislados.
• Observación: Teniendo como meta esta conexión empática con el usuario
final, la observación resulta vital. Es imperativo lograr una “visión sin filtros”
de la experiencia del usuario. Requiere de reiterada interacción con el usuario
y de ser necesario incluir métodos para captar grandes volúmenes de
información como, por ejemplo: entrevistas y encuestas.
• Prototipado rápido: Siendo uno de los pilares principales. Se requiere la
introducción temprana de representaciones físicas sin importar sus
imperfecciones, respetando la cantidad necesaria de información que se
requiere compartir a los usuarios, muchas veces dejando de lado los detalles
estéticos además de forma frecuente, todo para ajustar lo más cercano
posible a la solución final.

Figura 2. Prototipado rápido.

• Iterativo: A pesar de ser una metodología con etapas marcadas para

mantener la orientación durante el proceso/proyecto esto no implica que una
sea una secuencia de pasos, es todo lo contrario, se encuentra diseñada
 para finalizar una etapa y tomar lo aprendido de esta para realizar mejoras
en las siguientes, esto lo convierte más en una metodología de aprendizaje
evolutivo más que en una cadena de producción. Incluso tiene mucho en
común con los consejos que frecuentemente se encuentran en redes
sociales como “divide tus metas en pequeños objetivos bien detallados y la
sumatoria de todas te llevarán a tus metas” por así expresarlo.
• Equipos multidisciplinares: Reunir a equipos integrados por especialistas
de diferentes áreas resulta en ampliar de manera exponencial el espectro de
posibilidades. La colaboración entre los diferentes expertos permite captar
experiencias desde diferentes ángulos, sin dejar de lado excelentes y
además complementarias soluciones entre sí, procurando tener un enfoque
en común fomentando la armonía entre los mismos.
• Los orígenes: Aunque el Design Thinking se ha convertido en una fórmula
para la innovación y solución de problemas dentro de organizaciones y
empresas, los orígenes de esta disciplina se remontan a los años Sesenta.
Posteriormente no es sino hasta el 2004 donde David Kelly construye la
Design School en la Universidad de Standford, revolucionando por completo
la forma de enseñar, uniendo tanto a alumnos como a maestros de diferentes
disciplinas para ejecutar proyectos, dando origen a esta disciplina.

1.1.1. Divergir y converger:

Considerando un escenario especifico, todo proceso de solución o innovación pasa
por un ciclo de preguntas que tiene como finalidad darle dimensión, incluso forma
al proyecto, por consiguiente, los integrantes del equipo deben realizarse
mutuamente estas preguntas para no alejarse del contexto de la solución, a
continuación.
De acuerdo con King (2013) “En las primeras partes del proceso, e incluso dentro
de cada etapa, estamos divergiendo: expandiendo progresivamente nuestro campo
de visión, mirando a nuestro alrededor de la manera más amplia y expansiva posible
para escapar de la trampa de nuestros modelos mentales” (p. 4).
 Figura 3. Divergir y converger.
Fuente. King, A. (2013, p.4)

• ¿Qué es?: Busca explorar la realidad, definir e identificar el problema

o solución.
• ¿Y sí?: Se trata de tomar los resultados para determinar los posibles
caminos a seguir y cuáles no, una suerte de iteración de soluciones.
• ¿Qué sorprende?: Filtra lo aprendido y lo traduce en datos que indican
hacia donde enfocarse.
• ¿Qué funciona?: Nos lleva al mundo real a interactuar con los usuarios
actuales a través de pequeños experimentos.
La dilatación o contracción entre los limites alrededor de cada pregunta establece
lo que los diseñadores denominan pensamiento de “divergencia” y “convergencia”.

1.2. La Importancia del usuario:

Citando a Berbegal (2020):
“Uno de los principios más importantes es poner a las personas en el
centro del proceso. Esto significa que una de las primeras actividades
que realizará el equipo que trabaje con esta metodología será ponerse
en el lugar de los futuros usuarios de la solución”. (p.20)

Este tipo de metodología tiene como su principal característica priorizar el punto de

vista del consumidor desde muy temprano durante el desarrollo del proceso, es
decir, que la elaboración de productos, servicios, estrategias, etc. está acompañado
de diversas formas de investigación social para precisar sus necesidades, actitudes
y motivaciones.
 1.3. Las 5 Etapas de Design Thinking:
Como menciona Berbegal (2020) la aplicación del Design Thinking “Consiste en una
serie de etapas. Si bien es cierto que dichas etapas pueden encontrarse bajo
nombres ligeramente diferentes u que las actividades pueden agruparse de forma
distinta, normalmente nos encontramos con un proceso dividido en cinco fases”
(p.22). Uno de los modelos más extendidos en la definición de las etapas es el
propuesto incluye:
• Empatizar: esta fase hace énfasis en conocer de raíz los usuarios o público
al que vamos a dedicar nuestros esfuerzos, no solo conocerlos, implica
familiarizarse con vida diaria y en que afecta su vida nuestro
producto/solución, por lo tanto, implica utilizar formas de investigación social
para precisar sus necesidades. Las formas más habituales son:
 Entrevistas: una de las herramientas más básicas del repertorio, pero
muy poderosa, esto implica formular las preguntas más acertadas
para obtener la información requerida
 Observación: se extiende mucho más allá de realizar preguntas,
implica interactuar desde una perspectiva diferente tomando notas de
los más mínimos detalles de forma minuciosa para procesarlos y
adaptarlos a nuestro producto/servicio a fin de satisfacer las
necesidades.
 Grupos focales: una especie de entrevista, pero de forma no aislada,
la idea de este tipo de entrevista consiste en recopilar las opiniones
de un grupo que tenga una opinión en común sobre el
producto/servicio.
 Benchmark: una de las más importantes, directamente se refiere a
evaluar cómo la competencia en el mismo ámbito hace frente al mismo
problema con productos/servicios similares, lo cual permite añadir ese
toque distintivo que permite diferenciar de los demás sin entrar en
batalla de precios.
• Definir: toda la información recopilada permitirá converger en una o varias
oportunidades de mejora. Queda de parte del equipo resaltar las prioridades
y en base a estas decidir cuales enfrentar y cuales postergar para etapas
posteriores. Aunado a esto también se permite crear nuevos mapas de
empatía logrando acercarse más al usuario.
• Idear: utilizar una Brainstorming suele ser una excelente técnica para
proponer nuevas soluciones en función a la problemática de los usuarios.
• Prototipado: es una de las fases que debe aparecer de forma más temprana
durante el proceso de Design Thinking, con la idea principal de presentar
 versiones reducidas y poco costosas del producto/servicio incorporando toda
la información que se pretenda transmitir a los usuarios.
• Probar o testear: siendo la última etapa del proceso, los prototipos deben
ser probados para recopilar conclusiones que permitirán hacer iteraciones,
es decir empatizar más, afinar ideas, elaborar nuevos prototipos y presentar
soluciones que realmente respondan a las necesidades de los usuarios.
•

Figura 4. Prueba o testeo de prototipo.

Conclusiones:
El Design Thinking trata una metodología que se enfoca en la creatividad. Su
finalidad es sacar provecho las habilidades conjugadas de diversos profesionales
para encontrar soluciones innovadoras a las necesidades de los clientes/usuarios.
Este sistema incluye métodos comunes de ensayo y error, tiene varas
características diferenciadoras, los cuales incluyen empatizar o conectar con el
estado emocional de los usuarios frente al problema, redefinir el problema principal,
entendiendo que este se puede transformar, integrar las habilidades de todo el
equipo, fomentar la detección temprana de errores/problemas en la solución
presentada, eliminar las barreras limitantes y conservar el enfoque en lo visual a lo
largo del proceso de creación.
Y es así como el Design Thinking se apalanca en la experiencia de los usuarios y
aprovecha todas las habilidades de cada profesional que conforma el equipo. No
está limitado al área creativa o solución de problemas, de hecho puede ser utilizada
en distintas situaciones. En proyectos digitales, esta metodología puede ser usada
tanto en el diseño de interfaces como en la generación definición de técnicas de
marketing y la dirección general del negocio.
Para usar la metodología hace falta contar con herramientas para los ejercicios de
recopilación y desarrollo de ideas. También se necesita un equipo de profesionales
multidisciplinarios prestos a participar activamente y un espacio en blanco para
realizar las actividades.
Además, es fundamental tener una actitud curiosa y minuciosa, evitando ideas
preconcebidas manteniendo dispuestos a recibir nuevas ideas.

Bibliografía:
Berbegal, J. y Gil, D. (2020). B-Smart Connecting University & Business.
Barcelona, España: Editorial OmniaScience.
King, A. y Bennet, K. (2013). Solving Problems with Design Thinking: Ten Stories
of What. West Sussex, Estados Unidos. Editorial Columbia Business School
Publishing.
Serrano, M. y Vasquez, P. (2015). Design thinking: Lidera el presente. Crea el futuro.
Madrid, España: ESIC BusineesMarketingSchool.
 Apunte Académico

Clase: 7 Métodos para Empatizar.

Unidad: 4 Creación e Innovación.

Asignatura: ING4007Tecnología y Creación de Valor.

Escuela: Ingeniería

Introducción:
Partiendo de una globalización general en donde los productos y servicios son cada
vez más estandarizados, recurrir a la reducción de costos resulta inviable, por así
decirlo. Por lo tanto, cabe la duda, ¿qué es lo que me hace competitivo/diferente de
los demás?, recurrir a personalizar soluciones a la medida de los clientes resulta el
norte perfecto, sin embargo, para lograr esta meta requiere algo simple, escuchar
al cliente.

Sólo escuchar al cliente algunas veces no es suficiente, empatizar habla de ponerse

en los zapatos del cliente, pero va mucho más allá, requiere detectar y describir ese
impulso o emoción que vive el cliente para asegurarse de ser trasladado al producto
o servicio. Por consiguiente, es importante establecer pautas correctas para
recopilar la información correcta es necesario, como las descritas a continuación.
 1. Métodos para empatizar:

Ponerse en los zapatos de otro puede resultar un tanto problemático, ya que en

cierto modo escapan detalles que pueden ayudarnos a definir de forma precisa la
exacta realidad del tipo de persona que se busca comprender, por ello acudimos a
pautas puntuales que nos permitan crear un perfil acertado.

Según lo reseñado por De la Hoz (2015) “Son arquetipos de perfiles de tipos de

usuarios que permiten entender el cliente en su mundo y llegar a empatizar con él.
El objetivo es hacer una investigación contextual como una herramienta para
ayudarnos en el análisis y diseño del servicio y a entender las interacciones del
cliente (es decir, investigación de la experiencia de usuario)” (p. 14).

Figura 1. Empatizar con el cliente como estrategia de una empresa.

Para ello se busca empatizar con los clientes con el fin de reconocer otros modos
de pensamiento, emociones o puntos de vista.

• Mapa de actores: consiste en ejecutar un mapeo que incorpore de forma

visual cada participante que interviene a lo largo del proceso.
• Inmersión cognitiva: su principal ventaja es que permite conocer a detalle
las experiencias diarias o cotidianas del usuario, facilitando la comprensión.
• Moodboard: no es más que un panel de tendencias que se usa como
herramienta visual, perfecta para apoyo gráfico durante etapas de diseño
visual.
• Qué, cómo, por qué: escala que permite explicar de forma detallada la
motivación del usuario.
• Observación encubierta: básicamente consiste en observar al usuario sin
que se percate de tu presencia, evitando cualquier tipo de intervención.
• Entrevista en profundidad: no se adivina lo que piensan tus usuarios o
clientes, se pregunta.

2. Identificación del cliente:

Identificar un cliente muchas veces no resulta tan literal como se lee, en realidad
se debe diferenciar de alguien que simplemente adquiere un producto/servicio
por un impulso, de otro que vive, interactúa, conoce y en verdad se siente
comprometido o realizado con el producto/servicio.

Según Dvoskin (2004) “Supone un esfuerzo mayor que mayor que el proceso de
segmentación, porque bajo el principio de marketing relacional cada cliente es
un segmento; una vez conocido cada uno de ellos, es posible clasificarlos en
grupos” (p. 430).

Figura 2. Identificación del cliente.

En general hace referencia a detectar y evaluar la motivación o impulso, del

porqué el usuario (cliente, persona, empresa, entidad, organización, comunidad,
etc.) ejecutan una compra, o simplemente existe la necesidad y se intercambia
la solución a esta necesidad por un beneficio. Hace referencia a construir el perfil
ideal del cliente que quieres para tu producto/servicio, esto implica que se debe
definir entorno, necesidades, retos, deseos, metas, etc.

De acuerdo con Dutka (2001) “En ocasiones, un posible cliente se caracteriza

por la necesidad o el deseo de un producto, una motivación para comprar, el
efectivo o el crédito indispensable, y una tienda u otra boca de expendio
accesible para realizar una compra” (p.34).

3. Diferenciación de los clientes:

Consiste en el más acertado principio para establecer una estrategia

individualizada, definiendo el comportamiento de los diseñadores con respecto
a los usuarios. De acuerdo con Según Dvoskin (2004) “Cada cliente tiene un
valor determinado para la organización según:

• La frecuencia de compra.
• Monto de la compra.
• Fecha de la última compra”. (p.430)

Por otra parte, Alcaide (2015) establece que “Recurrir a experiencias de servicio
al cliente diferenciadas (y al mismo tiempo gratamente memorables) es la forma
más segura para dar a los consumidores razones válidas para volver una y otra
vez” (Cap. 3).

Para atender de manera personalizada a cada cliente lo primero es saber qué

diferencia a un cliente de otro, pues esto constituye el elemento más importante
si se desea practicar una estrategia individualizada, pues ello da una clara guía
del modo en que una organización debe comportarse con cada tipo o grupo de
clientes.
Figura 3. La diferenciación del cliente como estrategia.

Lo primero que debe saberse es que estos se diferencian entre sí basados en

dos aspectos principales: lo que el cliente quiere y lo que el cliente vale. Por otro
lado, el valor de un cliente se establece en función de cómo se compara con el
resto, lo cual permite a una organización priorizar esfuerzos, dedicando más
recursos para obtener que los clientes más valiosos sigan siendo fieles, y de ser
posible, que estos aumenten aún más su valor. Esto se logra cuando se
satisfacen los deseos de un cliente en particular, lo cual es una excelente
manera de establecer una óptima relación y obtener su lealtad. Todo esto implica
el clasificar a los clientes en función de su valor, diferenciarlos según las
necesidades que manifiestan, establecer un valor real y uno estratégico.

De lo anterior, lo más importante lo constituye el diferenciar a los clientes en

función de sus necesidades, iniciando con los más valiosos o importantes. Debe
recordarse que el comportamiento de la organización hacia el cliente permite
construir una relación exitosa, pues este indica lo que necesita o desea y la
organización personaliza su producto o adapta su servicio para satisfacer tal
requerimiento. Adicionalmente, con cada interacción, la organización conoce de
mejor manera las tendencias del cliente.
Es de acotar que dicha diferenciación de necesidades no debe ser tan
sofisticada como para que demande cambios radicales en la organización, sino
que más bien debe aplicarse el sentido común al manejar a los diferentes tipos
de clientes. En todo caso, lo importante es entender que debe abandonarse la
tendencia común de pensar primero en el servicio o producto y ponerse a pensar
primero en las necesidades del cliente.

4. Interacción de los clientes:

El establecer una clasificación de los clientes en función de su rentabilidad

posibilita minimizar los costos de relación y transición con los que se encuentran
por debajo de estándares preestablecido. Sin embargo, de acuerdo con De la
Hoz (2015) se analizará los siguientes elementos:

• La escucha. Cuando se está analizando la experiencia de usuario, lo

primero es observar comportamientos y escuchar entre líneas. Solo hay
que abrir bien los oídos cuando el individuo se comunica, transmite como
es y cuáles son sus necesidades e incluso que hace día a día.
• Cómo piensa. Se trata de intentar entender su mecanismo de
pensamiento para comprender como funciona su mundo. Esto nos
permitirá describir su comportamiento, su filosofía y su pensamiento.
• Qué siente. Cada arquetipo va a tener en mente el producto de una
manera diferente. Unos desearían una cafetera de ocho tazas para
cuando invitan gente a comer a casa y otros querrán una cafetera que
haga el café rápido para tardar poco en el desayuno cada mañana.
• Qué hace. Esta es la parte más sencilla para conocer su rutina y su
contexto de vida. Suele ser en el primer capítulo donde se construye al
personaje”. (sec. 14)
Figura 4. Recompensas de recibir ofertas personalizadas adecuadas.
Fuente: https://www.antevenio.com/blog/2015/01/que-es-el-marketing-one-to-one/
Conclusiones:

Dentro de esta metodología en la cual el cliente/usuario se convierte en el origen de

todo el proceso de innovación, ensamblar el perfil de nuestro cliente ideal se
convierte en una necesidad vital para la empresa a fin de enfocar tanto los procesos
de diseño, creación elaboración e incluso marketing dirigido, permitiendo ser
competitivos no solo en costo/producto sino también en satisfacción.

Se debe recordar que brindar experiencias satisfactorias se relaciona mucho mejor

que una ficha técnica de datos que en muchos casos son imperceptibles para los
usuarios, sin olvidar la personalización, recuerda Starbucks no es más que una
cafetería, pero, sin embargo, esta cafetería vende experiencias haciendo sentir a
cada uno de sus clientes como parte de su familia.
Bibliografía:

Alcaide, J.C. (2015). Los 100 errores de la experiencia del cliente. Madrid España:
Editorial ESIC.

Calduch, J. (2000). Temas de composición arquitectónica. 6. Tipo, arquetipo,

prototipos, modelo. Alicante, España: Editorial Club Universitario.

De la Hoz, M. (2015). Experiencia de cliente. Barcelona, España: Editorial

Alamuzara.

Dutka, A. (2001). Manual de AMA para la satisfacción del cliente. Buenos Aires,
Argentina: Ediciones Granica S.A.

Dvoskin, R. (2004). Fundamentos de marketing, Buenos Aires, Argentina: Ediciones

Granica S.A.
 Apunte Académico
Clase 8: Criterios de selección.
Unidad 4: Comprensión de la necesidad.
Asignatura: Tecnología y Creación de valor.
Escuela: Ingeniería

Introducción

Con el avance de la tecnología, las empresas evolucionan para adaptarse a los

mercados, con el objeto de poder maximizar sus ganancias y lograr alcanzar los
indicadores de calidad.

Toda empresa está conformada por clientes internos y externos, donde los clientes
externos son identificados, clasificados y segmentados con el objeto de definir
estrategias de mercado según el tipo segmentado.

Cada cliente es un mundo, posee necesidades y características únicas, que definen

un comportamiento, tendencia y nivel de satisfacción. Estas características
actualmente son procesadas y almacenas a través del uso de herramientas
tecnológicas, que permiten procesar, ordenar y clasificar de acuerdo con patrones
de comportamiento, con el objeto de poder definir el mercado de clientes meta y la
estrategia de mercadeo a implementar.

Este documento contiene la terminología básica relacionada con la identificación de

clientes, detección de necesidades, segmentos de clientes, identificación y
clasificación de segmentos de clientes, así como una breve explicación de la
modalidad de negocio Multi Sided.
Identificación de clientes y detección de necesidades utilizando soluciones
tecnológicas

La identificación de clientes requiere de un esfuerzo mayor que le proceso de

segmentación, teniendo como base el marketing relacional, cada cliente representa
un segmento para luego ser clasificados en grupos. Dvoskin (2004).

La Identificación del cliente y sus necesidades, a nivel organizacional es el primer

paso que evalúa el proceso de calidad, lo cual permite clasificarlos en internos y
externos, donde cada uno de ellos a su vez presenta tipos de clientes de acuerdo
con la naturaleza de la empresa. Cada cliente puede desarrollar perfiles asociados
a los niveles se satisfacción, convirtiéndose en el factor indispensables y de riesgo
en las empresas.

Las características básicas para identificar el cliente ideal están asociadas con:
• Público objetivo
• Tienen un problema que usted o la empresa pueden resolver
• Tienen los medios para comprar y usar su producto
• Están Comprometidos con su Producto

Figura 1: Perfil de los clientes.

 Fuente: https://tucomercioweb.com.ar/marketing-digital/el-perfil-del-cliente/

Al respecto García, I. (2001), afirma que actualmente la identificación de los clientes

y sus necesidades están respaldados por los Sistemas de Gestión Empresarial,
entre ellos ERP, CRM y Big Data, loa cuales son excelentes herramientas en el
proceso de tomar decisiones, facilitando el impulso de la productividad
organizacional, sustentados en el Marketing Relacional para generar el perfil “social”
de las relaciones con el cliente y mejorar la experiencia de usuario.

1. Segmento de clientes

De acuerdo a Talaya, A. (2008), la segmentación de clientes es la acción que le

permite a las empresas poder clasificar o dividir a sus consumidores, de acuerdo a
criterios, comportamiento y características. La segmentación de clientes es el punto
de partida de las estrategias de marketing.
Para establecer el proceso de Segmentar clientes, se requiere una base de datos
de clientes, la cual puede contener múltiples datos de los clientes, en función de
estos se pueden establecer características o comportamiento para dar inicio al
proceso segmentación de clientes.
Para lograr el desarrollo del proceso de segmentación, se hace necesario emplear
técnicas y herramientas de estadísticas multivariantes o Data Mining para el análisis
de los datos.

Figura 2: Segmentación de los clientes.

Fuente: https://www.unica360.com/segmentacion-de-clientes-una-propuesta-de-
clasificacion-i
 2. Identificación de segmentos

El proceso de identificar los segmentos de clientes es un proceso delicado, el cual

requiere de búsqueda de información relacionada con los consumidores, para
analizarlos, evaluar e identificar patrones que pueden ser usados para crear los
segmentos. De acuerdo con Dvoskin (2004), cada cliente potencial posee sus
propios intereses, gustos, comportamiento, y su valor para las empresas es
diferente también. Lo que requiere una estrategia de mercadeo directa y específica
para cada cliente, lo cual no es rentable en la sociedad tecnológica que rodea al ser
humano.
Razón por la cual, se agrupan los clientes con tendencias similares, en
características específicas generando segmentos de clientes. El proceso de agrupar
y formar los segmentos en muchas empresas es apoyado por herramientas
tecnológicas como es el CRM y el Big Data, donde esta última permite almacenar
diversas características, patrones y comportamiento de los clientes, sin embargo,
existen métodos de recolección de información, entre ellos: encuestas directas al
cliente, entrevistas telefónicas, Focus Groups, entre otros.

Figura 3: Identificación de segmentos de clientes.

Fuente: https://economipedia.com/definiciones/cliente-potencial.html

Algunas de las segmentaciones más clásicas, en el mercado:

• Segmentación socio y geo-demográfica: asociada con el lugar de residencia,

edad, nivel cultural, composición del hogar, empleo, etc.
 • Segmentación de valor: determinas el valor actual, el potencial.
• Segmentación conductual: uso del producto o servicio por parte de los
clientes.
• Segmentación actitudinal y de necesidades: relacionado con las que tienen
los clientes para utilizar los productos o servicios de la empresa.
• Segmentación de preferencias: identificar las del canal de comunicación con
los clientes, nivel de privacidad.
• Segmentación de estado del cliente: corresponde a la fase o ciclo donde se
encuentra el cliente con respecto al producto.
• Segmentación efímera: son segmentos en tiempo real y que una vez
realizada la campaña para la que se han creado, no tienen validez.

3. Clasificación de segmentos

De acuerdo con Bastos (2007), no existe una sola aproximación, propondría varias
clasificaciones de técnicas de segmentación, en función de diferentes criterios.

Figura 4: Tipos de segmentación. Fuente: https://elviajedelcliente.com/customer-

centric/segmentacion-clientes/

La clasificación de los segmentos generalmente tiene como punto de partida las

siguientes segmentaciones:
 • Segmentación geográfica: relacionada con los lugares, sitios,
ubicación geográfica, clima, estacionalidad y el tamaño del lugar
donde se encuentran los diferentes clientes.
• Segmentación demográfica: relacionada con los grupos de edades,
tamaño del grupo familiar, cultura, profesión, nivel educativo y los
ingresos familiares.
• Segmentación Conductual: relacionada con el comportamiento del
usuario, la sensibilidad al precio, acceso a internet, uso de redes
sociales.
• Segmentación psicográfica: se relaciona con la segmentación
asociada al estilo de vida, metas, proyecciones, sueños, anhelos,
motivaciones, entre otros.

4. Negocio Multi-sided

El negocio Multi-sided o Múltiples (multi-sided platforms), se trata de cuando se

agrupan dos o más tipos de clientes, donde un grupo de clientes debe recibir o
beneficiarse del otro grupo de clientes.

Entre las características del modelo de negocios Multi-sided, se destacan:

• Simplificación: diseñar o crear barreras de entrada que sean bajas o
inexistentes, para identificar el segmento a estudiar.
• Economías de escala: permiten conseguir márgenes superiores e incluso la
capacidad de trasladar el ahorro a los clientes. Se emplea economías de
escala para mantener el liderazgo, en mercados competitivos.
• Interdependencia: es fundamental comprender qué valor espera y la manera
de obtener cada segmento del otro.
• Estrategias de precio subvencionadas: romper el bloqueo inicial con
estrategias de subvención.
Conclusiones

El éxito de toda empresa está relacionado con los clientes, la satisfacción de sus
necesidades y la fidelidad hacia los productos o servicios. Todo tiene como punto
de partida la identificación, clasificación y segmentación de los clientes.
Actualmente a través de herramientas tecnológicas como CMR, ERP, y bases de
datos como Big Data, es posible agilizar los procesos de identificación de clientes
potenciales, para ser clasificados y segmentados de acuerdo con patrones de
comportamiento.
Los tipos de segmentación general, empleados por las empresas parten de
información como la Geográfica, demográfica, el comportamiento o aspectos
conductual y psicográfica entre otros.
Las tendencias actuales son los negocios Multi-sided o Múltiples (multi-sided
platforms), donde intervienen más de un grupo de segmento de clientes.
Bibliografía

Bastos, A. (2007). Fidelización Del Cliente. Introducción a la venta personal y a la

dirección de Ventas. Barcelona, España: Editorial IDEASPROPIAS.

Dvoskin, R. (2004). Fundamentos de marketing: Teoría y Experiencia. Buenos Aires,

Argentina: Editorial GRANICA S.A.

García, I. (2001). CRM. Gestión de la relación con los clientes. Madrid, España:
Editorial FC Fundación Confemetal.

Talaya, A. (2008). Principios de marketing. Madrid, España: Editorial ESIC libros

profesionales de empresas.
 Apunte Académico
Clase: 9 - Diagrama Causa - Efecto.
Unidad V: Definición del problema
Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de valor.
Escuela: Ingeniería

Introducción

La cotidianidad de la sociedad actual manifiesta la necesidad de la toma constante

de decisiones para resolver multitud de situaciones. La relación que hay entre la
toma de decisiones y el liderazgo del emprendedor está tan íntimamente ligada que
es complicado afirmar si el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisión
o viceversa.

Esto último implica que se valore altamente a aquellos quienes son capaces de
tomar decisiones de manera acertada y rápida, haciendo una identificación y
análisis inicial del problema, un planteamiento de las soluciones potenciales, la
respectiva toma de decisiones y su posterior implementación y evaluación. Para un
emprendedor y directivo el proceso de toma de decisión es su más grande
responsabilidad, pues sobre estos gravita el futuro de todo el emprendimiento y/o la
empresa. Seguidamente se presentarán algunos conceptos claves y sugerencias
que permitirán hacer una adecuada selección de decisiones.

1. Toma de decisiones y solución de problemas

La capacidad de un emprendedor para resolver problemas y tomar decisiones
constituyen dos habilidades directivas relacionada de forma íntima encaminadas a
lograr una visión estratégica orientada a resultados. Rodrigo Vázquez (2006)
explica que “Todos tenemos que resolver problemas y tomas decisiones, algunos
incluso lo hacemos desde que tenemos uso de razón. Tenemos una capacidad
para elegir entre diferentes alternativas y lo hacemos en función de nuestros
valores y nuestra capacidad” (p.29).
Figura 1. La toma de decisiones en un emprendimiento debe ser conjunta.

Estas habilidades, consideradas como básicas, pueden determinar en gran

medida el éxito o fracaso del emprendimiento, pues el contar con la capacidad de
resolver problemas y tomar decisiones acertadas permiten al emprendedor
proyectar su liderazgo al demostrar que puede desempeñar su función directiva
de manera exitosa.

2. Herramientas para la toma de decisiones

Para la toma de decisiones se debe iniciar reuniendo una gran cantidad de
información, necesaria para comprender la verdadera naturaleza del problema, lo
que permitirá definir o enmarcar el mismo. Luego de esto, debe analizarse cuáles
herramientas son las más adecuadas para identificar la solución. Dichas
herramientas también se denominan “enfoques del proceso” y son tan importantes
como la naturaleza del mismo problema.
Hoy en día se cuenta con una gran variedad de técnicas y herramientas que
pueden considerarse al momento de tomar una decisión, incluso, puede hacerse
una combinación entre varias de estas. Seguidamente se mencionarán las más
utilizadas:

2.1. Matriz de decisión

Es utilizada para evaluar todas las posibilidades existentes. Para esto, se
desarrolla una tabla con todas las opciones conocidas en una columna y todos los
factores atenuantes en una fila, para lo cual se debe establecer cuáles factores
son más importantes.
Figura 2. Matriz de decisión.
Fuente: https://hitos.global/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/

2.2. Tabla comparativa

Consiste en realizar una sencilla tabla donde se colocan de un lado las ventajas
de cada propuesta, de esta manera se sopesan cuál propuesta tiene más ventajas
que desventajas.

2.3. Árbol de decisión

Este tipo de gráfico implica considerar cada una de las opciones, estableciendo si
estas resuelven o no la problemática planteada, decidiendo al final cuál de todas
es la mejor.

Figura 3. Árbol de decisión para análisis de proveedores.

Fuente: https://hitos.global/tecnicas-para-la-toma-de-decisiones/
 2.4. Sistema de votación:
Usado cuando hay demasiadas opciones y múltiples personas tomando la
decisión. Tiene como finalidad reducir a un mínimo manejable las opciones a
través de una votación que ponga de relieve cuáles opciones son más importantes
para quienes se encuentran tomando la decisión.

2.5. Análisis costo/beneficio

Se utiliza cuando el punto más importante en la decisión es netamente financiero,
pues sopesa cuánta inversión requiere cada solución, respecto a su beneficio o
rendimiento.

Finalmente, es importante mencionar que al respecto Warner (2002) explica que:

Los profesionales más motivados pueden diseñar sus propios métodos
y enfoques de solución de problemas. Esto contribuye a aportar un
enfoque sistemático a los tipos de problemas más familiares. De nuevo,
la herramienta o el enfoque ha de ser aplicable y relevante al tipo de
problema que afrontamos. (p. 27)

Figura 4. La toma de decisiones debe estar acompañada de las herramientas

adecuadas.
 2.6. Diagrama de flujo (o Flujograma)
Corresponde a un diagrama que representa los diferentes pasos relacionados con
un proceso de trabajo o una actividad específica en el cual se muestra lo que
verdaderamente ocurre durante proceso de trabajo, así como también la manera
en que estas se relacionan. Este tipo de gráfico también identifica las relaciones
entre los bloques, los retardos en el proceso y los bloqueos.

Figura 5. Diagrama de flujo de materiales de un almacén.

Fuente: https://www.mecalux.es/manual-almacen/diseno-de-almacenes/flujo-
almacen

Según explica Warner (2002) “Esta herramienta es especialmente útil para

representar cualquier información inconexa orden secuencial de las fases o pasos
es importante para comprender la manera de solucionar el problema” (p. 28).

2.7. Diagrama espina de pescado causa/efecto

Este tipo de diagrama corresponde a uno que asemeja el esqueleto de un pez.
Fue presentado por Kaoru Ishikawa, y también se conoce como diagrama
“causa/efecto”, ya que posibilita la diferenciación de las causas de un problema y
sus efectos, lo cual es vital para encontrar la solución a un problema abordando
las causas profundas de un problema, en lugar de síntomas o sus efectos.
Figura 6. Diagrama de espina de pescado típico.

Según lo que explica Warner (2002) “Normalmente, los diagramas de espina de

pescado son útiles para clasificar los datos y sus posibles causas” (p.28). Para
desarrollar un diagrama espina de pescado se empieza definiendo el problema en
un recuadro o triángulo en lo que llegará a ser la “cabeza” del pescado.
Seguidamente, se deben dibujar a la izquierda las causas del problema, cuidando
de hacerlo a lo largo de una línea horizontal en la cual se haya colocado
encabezados útiles, tal como muestra la figura 4.

2.8. Gráfica de múltiples “por qué”

Enmarcada en función a la definición de impacto, una gráfica de “múltiples por qué”
consiste en plantear repetidamente la pregunta ¿por qué?, haciendo alusión
directa al problema, hasta retroceder lo suficiente o agotar las repuestas. Esto
permite poner de relieve las causas más profundas de un problema y la relativa
importancia relativa de estas.
Warner (2002) explica que “Las gráficas por qué son útiles cuando tiene que
analizar datos para poner de manifiesto los problemas más profundos o las causas
subyacentes de los resultados o síntomas. Para conseguir los mejores resultados,
este proceso exige tiempo y determinación” (p. 29).
3. Tormenta de ideas (Brainstorming)
La generación de ideas es mucho más heterogénea cuando involucra a un nutrido
grupo de personas, pues cada una ve el problema desde su óptica y basado en su
experiencia personal, además que el debate grupal puede incentivar una
atmósfera más amena y estimulante que los anime a ver las cosas desde
diferentes ángulos.
Warner (2002) cita que “Las tormentas de ideas es una técnica que reúne a un
grupo de personas para generar ideas. Exige que el grupo trabaje unido para
generar el mayor número posible de ideas en un periodo de tiempo concreto”
(p.29).

Figura 7. Sesión típica de tormenta de ideas en una organización.

Sin embargo, para que una tormenta de ideas sea exitosa, es importante crear una
atmósfera amistosa, que incentive a los participantes a ofrecer cualquier tipo de
idea sin tabúes o limitaciones, o a modificar las ideas de otros miembros. El
propósito es muy específico: generar la mayor cantidad posible de ideas, sin
excluir aquellas que puedan lucir extremistas o extravagantes. Debe cuidarse de
no rechazar ningún tipo de idea pues ello daría la señal a todos de que pueden ser
censurados, coartando la apertura y libertad que debe reinar durante esta.
 Conclusiones
En cualquier emprendimiento la toma de decisiones en la resolución de un
problema particular está directamente relacionado con por la capacidad de
liderazgo de sus directivos, pues si no se realiza un análisis y diagnóstico
adecuado es altamente probable que se genere una mala decisión que tienda a
afectar de forma directa en los aspectos financieros.
Quienes dirigen están obligados a familiarizarse con la correcta identificación de
problemas y la adecuada toma de decisiones para subsanarlos, sin ignorar la
implicancia de las interrelaciones humanas en una decisión, pues las soluciones
rara vez son implementadas por las mismas personas que las toman.
De forma paralela, un directivo debe contar con un buen juicio para establecer
qué tanta información debe recolectar, la inteligencia para procesar los datos
obtenidos y, lo más importante, el coraje para tomar la decisión requerida, a
sabiendas que esta conlleva un riesgo asociado.

Referencias
Warner, J. (2002). Toma de Decisiones y Solución de Problemas: Perfil de
Competencias. Madrid España: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
S.A
Rodrigo, L. (2006). Habilidades Directivas y Técnicas de Liderazgo. España: Ideas
propias Editorial S.L
 Apunte Académico
Clase: 10
Unidad V: Definición del Problema.
Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de valor.
Escuela: Ingeniería.

Introducción
Los emprendimientos suelen caracterizarse por ser actividades de alto riesgo, en
función a la gran cantidad de factores que influencian su desarrollo, sumado a la
inexperiencia inherente asociada a la utilización de técnicas que les permitan lograr
el éxito deseado. Debido a esto, el planteamiento de una metodología de trabajo es
relevante, lo cual tiende a aumentar las posibilidades de éxito, además de permitir
disminuir y atenuar los riesgos asociados.
Lo ideal es que el emprendedor cuente con el conocimiento y las capacidades
necesarias para realizar un análisis apropiado, así como una planificación de los
recursos y las actividades inherentes. Teniendo lo anterior en cuenta, seguidamente
se presenta la importancia de contar con una metodología estructurada, a fin de
analizar y contextualizar y analizar un emprendimiento, así como otros conceptos
asociados.

1. Metodología para el análisis de problemas y oportunidades

El proceso de identificación de una oportunidad de negocio es una de las más
importantes en el planteamiento de un emprendimiento, ya que una definición
incorrecta del problema u oportunidad de mejora detectado o del objetivo a lograr
puede resultar en un servicio o producto incapaz de resolver el problema que lo
generó.
Si se trata de una mejora a un producto también es deseable que el emprendedor
esté en conocimiento de los detalles relacionados con las funciones actuales del
servicio o producto. Ello implica conocer, además, la actividad del negocio, las
personas involucradas, cómo se desarrollan los procedimientos actuales, el
ambiente en el que el servicio o producto se desenvuelve y cómo realiza su trabajo.
Seguidamente se señalan algunos puntos importantes, relacionados con la
metodología a utilizar.
Figura 1. El uso de una metodología organiza el trabajo a realizar.

1.1. Organización de grupos de trabajo

La idea de “grupos de trabajo” es, sin duda, una de las frases más utilizadas en una
organización. Típicamente se refiere a un grupo de trabajadores que de alguna
manera conforman “una gran familia”. Pero en realidad se trata de un conjunto de
personas que desempeñan tareas, lo deseen o no pues la imagen mental de
coordinación y cohesión se transforma en algo muy diferente en la cotidianidad de
la vida laboral.
Sin embargo, tal concepto refleja la idea de que sus integrantes se desenvuelven
en tareas distintas pero que confluyen todas en un resultado común, aportando sus
aptitudes, sus talentos y en general su mística de trabajo.

Figura 2. El grupo de trabajo en la empresa u organización.

Al respecto, Hayes (2002) explica que “Como ya hemos visto, se ha escrito mucho
sobre la forma en que lo esfuerzos de un equipo han conseguido transformar las
prácticas y los beneficios de una empresa” (p. 23), por lo que la concepción de un
equipo de trabajo está supeditada a la forma cómo se organiza y muy especialmente
a la motivación de quienes dirigen a dicho grupo.

1.2. Análisis de pertinencia

La pertinencia de los grupos de trabajo se relaciona de forma directa con los
objetivos planteados y los resultados esperados del proyecto, de cara al contexto
en el que se desenvuelve.
Tal como lo plantea Andrade (2011) “En otras palabas, la pertinencia es
básicamente una cuestión de utilidad que nos permite situar el proyecto concreto de
desarrollo social en un marco mucho más global: en relación a la política de
desarrollo del país” (p. 102), es decir, la pertinencia tiene lugar en función de la
utilidad que se le da a un hecho, por ello, seleccionar un grupo de trabajo que sea
pertinente a lo esperado es de vital importancia.

1.3. Propuesta de ideas de proyectos

A fin de obtener una propuesta de idea de negocio es importante reunirse con
personas relacionadas a los objetivos a lograr en un emprendimiento o dentro de
una organización, los cuales podrán emitir sus opiniones y calificar la idea o
proyecto.

Figura 3. Propuesta de idea escrita de tal forma que personas fuera de una disciplina
puedan comprender los argumentos expuestos.
Luego de esto, los proyectos con mejores expectativas de éxito deben pasar a un
jurado multidisciplinario, donde cada uno deberá leer todas las propuestas,
acotando que dicha propuesta debe ser redactada de manera tal que cualquier
persona ajena a la disciplina sea capaz de comprender los argumentos expuestos.
Al respecto, Barragán (2003) explica lo siguiente: “Todo esto implica cuidar la
ortografía y la gramática. Una propuesta mal escrita, con errores demuestra que el
(la) autor(a) o los(as) autores(as) no ha tomado el cuidado necesario como para
merecer ser financiado” (p. 214).
Al redactar una propuesta personal esta debe lucir interesante, tratando siempre de
que la propuesta se destaque y razonando la manera en la que se puede convencer
al evaluador de aprobar la propuesta, dejando en claro el por qué la propuesta
merece ser aceptada y financiada.

1.4. Propuesta de priorización

Es común encontrarse con emprendedores a los que les gustan muchas cosas y,
por ende, no saben qué idea seleccionar para su emprendimiento o los que intenten
desarrollar un negocio mezclando diferentes pasiones o visiones, que a la larga
resultan completamente incompatibles entre sí.
También ocurre que los emprendedores se estancan durante muchos años porque
no tienen idea de cómo mezclar todos los talentos y pasiones que desean combinar.
Por ello es que resulta imperativo enfocar y priorizar pues aunque se inicia un
emprendimiento surge una multitud de cosas que distraen la atención y se debe
saber cuáles son las más importantes y cuáles no. El priorizar es una actividad que
puede marcar la diferencia al momento de conseguir el éxito, para ello debe tomarse
en cuenta lo siguiente:
• Analizar qué pasiones son susceptibles de ser monetizadas, al usarse como
una idea de negocio.
• Considerar un negocio con un margen de tiempo libre suficiente como para
ocuparse de otros intereses.
• Enfocar los parámetros importantes para identificar los elementos de valor.
Dicho esto, es importante recordar romper el patrón de inactividad que trae la duda
de no saber hacia dónde se va y dar los primeros pasos.
Figura 4. Priorizar como clave del éxito de un emprendimiento.

2. Metodología para abordar cada tipo de emprendimiento

Existe una gran cantidad de metodologías susceptibles de ser utilizadas para
abordar un emprendimiento, sin embargo, la mayoría manifiesta un conjunto de
pasos comunes, que se mencionarán seguidamente. Lo primero que debe hacerse
es acordar de forma grupal y en consenso las técnicas y los criterios a usar, basado
en las particularidades y características del proyecto o emprendimiento a abordar.
Lo siguiente es la detección de las demandas de los potenciales usuarios,
definiéndolas con claridad, analizando siempre la raíz del problema que se
manifiesta. Según explican Hernández y Sánchez (2018):
Las herramientas metodológicas que utilizamos son variadas y
vivenciales a través de talleres, cursos, tutorías, trabajo en campo,
exposiciones de casis y ferias. Muchas de las formas metodológicas no
son predeterminadas, se van ajustando de acuerdo con la población con
la que trabajamos y sus características socioeducativas. (p. 79)

Una vez planteada la posible solución, para lo cual típicamente se realiza una
tormenta de ideas, se realizan reuniones periódicas para los ajustes necesarios y el
seguimiento adecuado de la concreción del servicio o producto planteado.

3. Criterios de selección de una metodología

Es de vital importancia seleccionar una metodología encaminada a generar
objetividad al proceso de abordaje de un emprendimiento de innovación, sin dejar
de lado el enfoque práctico sobre capital de riesgo en juego. Al considerar la
inclusión de herramientas técnicas en el proceso de valoración los diferentes
aspectos técnicos, se disminuye el posible el impacto subjetivo e intuitivo que pueda
existir, mejorando de esta manera de desarrollar un proyecto de emprendimiento
con una mayor calidad y potencial innovador y estratégico. Seguidamente se
mencionan algunos aspectos importantes.

3.1. Determinación del valor

El valor de un producto viene determinado no sólo por la importancia que el usuario
o comprador le confiere sino también por el costo que para este implica. En muchos
casos, cuando un producto es de bajo costo el consumidor tiende a pensar que no
es valioso o que es de baja calidad. En el lado opuesto, un precio considerado como
demasiado alto también tiene un efecto similar pues el consumidor puede sentirse
burlado o estafado, por lo que establecer una relación entre el valor del producto y
su precio es un punto neurálgico al momento de considerar un producto para un
emprendimiento.
Por ello, debe considerarse a priori cuánto está dispuesto a pagar el usuario final y
cómo esto se relaciona con el costo de producción de este. Lo expresado hasta
ahora no considera lo referente a la determinación de los costos de investigación,
prototipado, asesoría, entre otros, pues si se presentan imprevistos durante el
desarrollo muy probablemente los costos de producción, enfocado en la inversión
inicial, se verán afectados. Rojas (2007) cita que “la respuesta a estos y otros
interrogantes la establece los costos estándar, ya que este es el sistema con el cual
se puede controlar totalmente el proceso productivo además de ser de gran utilidad
para las decisiones financieras y administrativas” (p.145).

3.2. Costos operativos

El producto o servicio a ofrecer siempre tiene un costo de producción, pero no debe
perderse de vista otros costos operativos, pues a la larga estos últimos pueden ser
variables al estar fuera del control del emprendedor. Lo ideal es mantener estos
costos operativos fijos con intención de que al crecer en volumen las ventas se
genere un rendimiento suficientemente bueno como para cubrir los costos
operativos.
Los costos operativos se relacionan con la contratación de seguros, la depreciación
de las edificaciones y el equipo, los servicios generales (electricidad, agua, entre
otros) y los costos de administración, costos de colocación del producto, por
mencionar algunos.

Figura 5. Los costos operativos pueden estar fuera del control del emprendedor.

3.3. Calidad
Para nadie es un secreto que hoy en día la calidad es uno de los objetivos
estratégicos principales en cualquier emprendimiento, debido a que su
supervivencia y éxito general está en función cada vez más del nivel que presentan
los servicios y productos que se colocan a disposición de los clientes y usuarios, lo
que a su vez está íntimamente ligado con la satisfacción final de estos. Sin embargo,
la calidad es un concepto subjetivo, por lo cual es importante definirla
adecuadamente.
En muchos casos, los usuarios asocian el término calidad con el de superioridad o
excelencia, pero tal como se mencionó antes, establecer la calidad es relativo, pues
depende del punto de vista utilizado y de las características particulares de cada
usuario.

3.4. Rentabilidad
Es delicado hablar de la rentabilidad general de un proyecto o emprendimiento pues
esto no puede analizarse de forma absoluta. Más bien debe entenderse como la
probabilidad de que dicho proyecto o entendimiento tenga una u otra rentabilidad,
pues mientras se hable de que un proyecto puede ser altamente rentable, al mismo
tiempo existe la probabilidad que sea un catastrófico desastre de inversión, para lo
cual no existe una fórmula que asegure un resultado positivo y elimine por completo
la probabilidad de uno negativo.
Como lo cita Companys (1988) “En principio, lo que interesa fundamentalmente es
la rentabilidad. El proyecto es rentable si el valor de los rendimientos que
proporciona es superior al de los recursos que utiliza” (p. 36).

Conclusiones
Una metodología de trabajo al momento de abordar una idea o proyecto permite
analizar de forma detallada los posibles conflictos, problemas y limitaciones que
pueden tener lugar durante su desarrollo. La metodología parte siempre con un
análisis del escenario o contexto en el que se localiza, considerando para ello
diferentes aspectos esenciales y relevantes (sociales, tecnológicos y económicos,
entre otros), pero que sirve de apoyo en la proyección del emprendimiento, dentro
del escenario definido por la solución aportada. Todo esto permite que la solución
que se da a la problemática utilice los recursos disponibles de manera eficiente.
La metodología a su vez permite conocer el riesgo futuro del problema abordado y
su solución, estableciendo un escenario claro en función de conflictos potenciales,
que pueden ocurrir durante el desarrollo emprendimiento desarrollado, pues el
grupo de trabajo responsable de aplicar la metodología debe considerar aspectos
organizacionales y técnicos, por lo que en el caso ideal este grupo debe ser
multidisciplinario, a fin de identificar, analizar y evaluar las variadas perspectivas y
enfoques.

Referencias
Fernández, V. (2006). Desarrollo de sistemas de información una metodología
basada en el modelo. Barcelona, España: Ediccions de la Universitat
Politécnica de Catalunya S.L
Andrade, W. (2011). Manual práctico para el diseño y evaluación de proyectos.
Guayaquil, Ecuador: Editorial Nivelo Andrade, Walter Alfonso.
Barragán, R. (2003). Guía para la formulación y ejecución de proyectos de
investigación: La Paz, Bolivia: Editorial Fundación PIEB.
Companys, R. y Corominas, A. (1988). Planificación y rentabilidad de proyecto
industriales. Barcelona España: Marcombo S.A.
Esparcía, J. y Mesa, R. (2020) LEADER en España, cambios recientes, situación
actual y orientaciones para su mejora. Valencia, España: Universitat De
Valencia.
Hayes, N. (2002). Direcciones de equipos de trabajo: una estrategia para el éxito:
Madrid España: International Thompson paraninfo, S.A
Hernández, B. y Sánchez, J. (2018). Educación, desarrollo e innovación social:
claves para una mejor sociedad. Medellín, Colombia: Andavira Editora S.L.
Rojas, R. (2007). Sistema de costos un proceso para su implementación.
Universidad Nacional de Colombia. Tesis de grado.
Taylor, G., Easter, K y Hagney, R. (2006). Mejora de salud y la seguridad en el
trabajo. Madrid, España: Editorial ELSEVIER España S.A.
 Apunte Académico
Clase: 11
Unidad 6 Idear una solución
Asignatura: ING4007 TECNOLOGÍAS Y CREACIÓN DE VALOR
Escuela: Ingeniería

Introducción
Las ideas creativas son el sello característico de un buen emprendedor, además de
una visión de futuro, encontrando oportunidades de negocio donde otros no pueden.
Sin embargo, aún con todas estas características, la falta de experiencia puede ser
una gran limitante que puede llevar a la quiebra, no obstante el deseo de emprender.

Para ello, un emprendedor debe comenzar por identificar un problema, de

preferencia propio, y sobre este analizar de forma específica qué es lo que causa la
frustración o molestia y que amerite la búsqueda de oportunidades dentro de ese
nicho. Esto último es de gran importancia pues si se aborda una idea de solución
sin haber identificado correctamente el problema, es posible que la solución aborde
a su vez un problema que no existe realmente o que no sea necesario resolver.

En este contenido se plantearán diferentes alternativas de innovación encaminadas

a la solución de un problema identificado, la forma de evaluarlas, las posibles
fuentes de una idea y sus ámbitos de generación, para finalmente establecer los
diferentes tipos de ideas a manejar y su posterior desarrollo.

1. Búsqueda de alternativas de innovación

Si se desea que una innovación tenga lugar es necesaria la confluencia simultánea

de tres factores. El primero, que la organización sea capaz de detectar de forma
objetiva una necesidad potencial o actual en el mercado en el que se desenvuelve,
pues el consumidor siempre está en busca de servicios y productos capaces de
responder a sus necesidades y deseos, siempre circunscrito en el marco económico
en el que este se desarrolla.
En función de esto, dicha organización debe propiciar el flujo de información
proveniente de sus clientes, sus proveedores, sus empleados y aquellos que, de
alguna manera, se relacionan con ésta. Castresana y Blanco () explican que:

La aparición de nuevas tecnologías y la rápida sucesión de generaciones

de componentes electrónicos de cada vez menor duración y que dan
lugar a nuevas realidades de mercado que hacen de la innovación una
necesidad para las empresas y los individuos. Esto hace necesario la
aparición del directivo como agente de cambio que haga posible
mediante la innovación una adecuada relación adaptativa entre la
empresa a la que pertenece y su entorno. (p. 43)

En segundo lugar, debe entenderse que para el logro de la innovación se necesitan

medios técnicos adecuados, por lo cual la organización debe estar en conocimiento
de los avances de la tecnología. Esto puede lograrse participando en conferencias
y ferias en las que proveedores y fabricantes muestran sus propias innovaciones
tecnológicas.

Figura 1. La innovación como solución a un problema detectado.

Y, por último, pero no menos importante, la organización debe manifestar la

capacidad y deseo de acometer las actividades necesarias para fomentar las
innovaciones y colocarlas en el mercado.

En cada una de estas tres etapas existe un riesgo implícito, el cual debe ser
evaluado con detenimiento para maximizar las posibilidades de éxito, por lo que tal
organización debe ser proclive a asumir riesgos, porque de no hacerlo, es altamente
probable que otras lo hagan, colocando antes sus servicios y productos en el
mercado.

2. Evaluación de alternativas de innovación

Lo primero que debe saberse cuando se habla de la evaluación de las alternativas

de una innovación es que esta no necesariamente tiene que ser hecha por el mismo
que genera las ideas. Lo ideal es que las personas que deben decidir sobre la
implementación de las innovaciones no sean las mismas que quienes las generan.
Para ello, debe conformarse el equipo adecuado, entendiendo que en el caso de
que deba evaluarse un número elevado de innovaciones, no todas estas serán
susceptibles de atravesar un proceso de evaluación detallado, pues ello implicaría
un tiempo de procesamiento muy elevado, por lo cual se estila que el proceso de
valuación sea por etapas o escalonado, maximizando en este caso la eficiencia.

La evaluación de una innovación o un concepto constituye el inicio de desarrollo de

un servicio o producto. La idea en este punto es realizar una selección final en
función de lo atractivo del concepto y cuáles recursos se precisan para su
implementación. Otra forma de abordar esto es a través del uso de comités de
decisiones, los cuales hacen el papel de foros en los que las decisiones son
completamente transparentes, incluyendo o comparando los conceptos nuevos con
los existentes, lo cual es particularmente útil cuando los recursos no son suficientes
como para generar y mostrar de forma explícita los conceptos seleccionados.
Resulta interesante mencionar en este punto que las ideas pueden pausarse hasta
que la tecnología necesaria para su implementación se desarrolle o hasta que el
mercado esté listo para ellas.

3. Fuentes de una idea

Antes de entender cuáles son las fuentes de una idea es preciso aclarar que una
idea de negocio no es más que una específica y corta descripción de lo que se
pretende que sea el negocio, planteado un enfoque distinto o un concepto que aún
no se haya explotado, encontrando una opción para satisfacer un deseo de mercado
o una necesidad para la cual se cuenta con una ventaja. Para obtener una idea se
puede contar con diferentes fuentes:
Figura 2. Una idea puede provenir desde cualquier fuente de inspiración.

• Encontrando qué problemas manifiesta el segmento de cliente que se

atiende.
• Identificando un atractivo segmento de cliente que se relacione con la idea
de negocio planteada.
• Proponiendo soluciones a problemas informados por los clientes.
• Planteando propuestas de valor a nuevos problemas.
• Saliendo a la calle para hablar con los clientes sobre sus necesidades.
• Identificando beneficios y seleccionando las soluciones más idóneas.

Tal como lo expresa Maqueda (2010) “Las buenas ideas, las oportunidades de
negocio, pueden provenir de fuentes muy diversas que, en numerosas ocasiones,
tenemos muy cercanas” (p. 119).

3.1. Ámbitos de la generación de una idea

Tal como ya se mencionado, una idea conforma el primer paso en un

emprendimiento, siendo la clave de la innovación, precisándose una enorme
cantidad de ideas a fin de encontrar ese momento de creación. Cuando se habla de
una organización, la generación y recopilación de ideas nuevas provenientes de los
empleados es una excelente forma de descubrir el tácito conocimiento creativo.
Existen diferentes ámbitos en los cuales estas pueden generarse:
 a. Necesidades humanas y su evolución: se relaciona con la Pirámide de
Maslow 1 la cual explica que al satisfacer las necesidades más elementales
las personas crecen, desarrollando necesidades más elevadas. Ello permite
idear servicios y bienes orientados a solventar las necesidades relacionadas
con el siguiente nivel de la Pirámide. Particularmente útil para establecer en
qué nivel se encuentra la sociedad a la que se atiende.

Figura 3. Pirámide de Maslow.

Fuente: https://helenacolina.com/la-piramide-de-abraham-maslow-en-el-
estudio-musical/

b. Necesidades empresariales que buscan minimizar costos: las

organizaciones se encuentran constantemente en la búsqueda de una mayor
eficiencia y por ende menor coste operativo, lo cual puede constituir una
fuente de ideas de negocio, como por ejemplo, una innovación susceptible
de ser utilizada en el proceso productivo y cuyo consumo sea menor al del
bien que sustituye.

1
La Pirámide de Maslow fue propuesta en 1943 y jerarquiza las necesidades humanas.
 Figura 4. Ampolleta de bajo consumo.
Fuente:
https://www.zoominmobiliario.com/prensa.php?i=5166&titulo=Ampolletas+L
ED%3A+Ahorrar+energ%EDa+cuidando+el+planeta

c. Necesidades de las administraciones públicas: por su parte, el sector

público también demanda servicios y bienes a fin de alinearse con sus
objetivos. Un buen ejemplo de esto puede ser la creación de un portal web
que atienda al usuario sin necesidad de invertir en un local comercial y los
empleados y mobiliario asociado.

3.2. Tipos de ideas

Al hablar de ideas se suele señalar a Descartes, quien explica que esto hace
referencia a algún contenido de la mente que represente algo en particular,
puntualizando que estas son tanto las emociones como las sensaciones, así
elementos de la memoria, del pensamiento o de la imaginación, pero que en general
son contenidos mentales que representan objetos o actividades. En general pueden
clasificarse de muchas maneras, pero en este caso se clasifican en función a su uso
en un emprendimiento:

a. Transformación de un bien o servicio existente: esto tiene lugar cuando

se transforma un servicio o un bien con la adición de algún tipo de mejora al
existente, denominándose innovación de tipo incremental.
b. Introducción de un bien o servicio nuevo: tiene lugar cuando se ingresa
al mercado un servicio o bien que antes no era conocido, que en este caso
correspondería a una innovación disruptiva o de tipo radical pues lo ofrecido
es totalmente diferente a lo que se tiene hasta el momento. Un buen ejemplo
lo constituye el lanzamiento del computador personal a finales de la década
de 1970.
Figura 5. Transformación de un bien en el tiempo.

4. Desarrollo de la idea de solución

Al comenzar un emprendimiento es necesario optimizar el tiempo invertido, evitando

dedicar demasiado tiempo en desarrollar una idea de negocio sobre un servicio o
un bien, sin antes asegurarse de que le interesa al potencial cliente. Castillo (2010)
expresa que:

El desarrollo de la idea de proyecto agrega también al desarrollo de

diseños la noción de innovación, la cual puede vincularse estrechamente
a la noción de “expansión” o de “incremento” de las funciones, de las
soluciones o de la estructura operacional y funcional del diseño. (p. 159)

Los servicios y bienes disponibles en el mercado tienen éxito debido a que dan
solución a una necesidad particular, resuelven un problema o satisfacen un deseo
o pasión. En este caso es el mismo cliente la piedra angular para concretar el
problema y apoyar la estructura de solución o innovación que tenderá a resolver o
satisfacer la necesidad identificada. Para ello, se recomienda seguir los siguientes
pasos:

• Preguntar: ¿Qué problemas tienen los clientes potenciales?, ¿Qué hacen

estos al respecto? y ¿Cuál es el posible origen de estos? Deben analizarse
las respuestas y obtener conclusiones objetivas.
• Analizar cuál es la naturaleza del problema que se trata de solucionar. Esta
puede ser:
 o Problema urgente: el cliente busca una solución rápida a un problema
que le atañe.
o Problema oculto: el cliente padece de forma inconsciente un problema.
o Problema “activo”: el cliente ha buscado la solución a un problema, sin
éxito.
o Problema “pasivo”: aunque exista un problema, al cliente no le preocupa
su solución.
• Definir la viabilidad del producto en el mundo real y su aporte al mismo:
o Usar el producto: debe utilizarse el producto en el mundo real tanto como
sea posible, sometiéndolo a todo tipo de pruebas (desgaste, golpes,
cosas para las que no fue diseñado, entre otros) y observando su
desempeño. Ello permitirá conocer su robustez bajo estrés.
o Salir a preguntar a la calle: es importante consultar a potenciales clientes
en la calle su opinión sobre el producto que pretendes ofrecer. Para ello
es útil hacer lo siguiente:
 Ofrecer pruebas gratuitas: para ello debe tenerse disponible el
denominado PMV (Producto Mínimo Viable) del producto. Debe
cuidarse de no invertir demasiado dinero y entregarlo sólo a los
clientes potenciales.
 Tomar el pulso del mercado a través de entrevistas personales:
puede elaborase un cuestionario sencillo y corto (presencial u online)
que incorpore claves tales como: ¿compraría este servicio o
producto?, ¿qué mejoraría?, ¿cuál es el precio máximo que podría
pagar. Mientras más entrevistas se hagan más confiable será la
muestra.

Conclusiones
Cuando se piensa en generar nuevas ideas se habla de la fase de “generación de
ideas”, la cual puede ser optimizada haciendo uso de diferentes técnicas de
creatividad, donde la tormenta de ideas es la más utilizada, pero no así la única.

En muchos casos un emprendedor ya cuenta con una idea de negocio, lo cual

muestra su compromiso con el inicio de un negocio, por lo que ya está adentrado
en el proceso de “pensar”. Pero es importante que este no se aferre demasiado a la
idea inicial, pues esta irá evolucionando de manera que pueda llevar a otra aún
mejor. Por ello, cuando este se encuentra en el proceso de la generación de una
idea de negocio lo ideal es mantener la mente abierta a cualquier posibilidad,
pensando en tantas opciones como sea posible, haciendo una lista de todas ellas.
Referencias
Castillo, J. (2010). Ergonomía: fundamentos para el desarrollo de soluciones
ergonómicas. Bogotá, Colombia: Editorial Universidad del Rosario.
Castresana, J. y Blanco, A. (1990). El directivo impulsor de la innovación. Barcelona,
España: Marcombo.
Maqueda, J. (2010). Marketing, innovación y nuevos negocios. Madrid, España:
ESIC Editorial.
See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/342551253

Buscando soluciones innovadoras: de la tormenta de ideas al desarrollo de

concepto

Technical Report · June 2020

DOI: 10.17605/OSF.IO/M3HG6

CITATIONS READS

3 212

2 authors:

Manuel Caeiro Rodriguez Manuel José Fernández Iglesias

University of Vigo University of Vigo
297 PUBLICATIONS   1,221 CITATIONS    194 PUBLICATIONS   838 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

HERA - Higher education re-engineering through active learning for growth View project

VIE - Virtual presence in Higher Education Hybrid Learning Delivery View project

All content following this page was uploaded by Manuel José Fernández Iglesias on 30 June 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Buscando soluciones innovadoras: de la
tormenta de ideas al desarrollo de concepto
Manuel Caeiro Rodríguez, Manuel J. Fernández Iglesias
https://desire.webs.uvigo.gal

Resumen
Una vez que hemos identificado claramente un problema o un re-
to, el siguiente paso consiste en buscar una solución, muchas veces
en forma de un nuevo producto o servicio. En este trabajo presenta-
mos la ideación como un proceso mediante el cual generamos una gran
cantidad de ideas que ofrezcan alternativas de donde elegir posibles
soluciones. A continuación, procederemos a la revisión y clasificación
de las ideas obtenidas para finalmente abordar el desarrollo de un con-
cepto, en forma de producto o servicio, que dé una solución innovadora
al problema original.

1. Introducción

Idear consiste en preguntarnos de qué manera concreta vamos a resolver

un problema. En ocasiones no tenemos una idea clara de la posible solución,
sino simplemente una intuición o una visión que puede funcionar, pero que
es necesario desarrollar y validar. En las fases siguientes dela metodología
Design Thinking veríamos cómo hacer dicho desarrollo y validación, pero en
esta fase necesitamos llegar a la intuición o visión inicial que nos permita

Bajo licencia Atribución-NoComercial-SinDerivadas 4.0 Internacional

(CC BY-NC-ND 4.0) (la “Licencia”). Sólo es posible utilizar este material de acuerdo con
la Licencia. Se puede distribuir libremente y sin coste tal como está, en su lenguaje original
(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/deed.es).
Citar como: Caeiro Rodríguez, M.; Fernández Iglesias, M. J. (2020). Buscando so-
luciones innovadoras: de la tormenta de ideas al desarrollo de concepto. Technical
Report M3HG6. Departamento de Ingeniería Telemática. Universidade de Vigo. DOI
10.17605/OSF.IO/M3HG6. Retrieved from osf.io/M3HG6

1
seguir adelante, y para ello debemos tratar de no descartar ninguna solución
valiosa.
En nuestro caso, comenzaremos el proceso de ideación con el punto de
vista (Caeiro Rodríguez y Fernández Iglesias, 2019) como referencia clave. El
punto de vista nos define de manera clara y precisa el problema o la necesidad
a satisfacer, nos señala el perfil de las personas a la que dirigir la solución,
y los puntos clave que marcan el camino a seguir en la búsqueda de dicha
solución. También podemos considerar junto con la definición del punto de
vista, un conjunto de criterios de diseño o de condiciones que debe satisfacer
la solución. Por ejemplo, en caso de que la solución sea una aplicación infor-
mática podemos considerar el hecho de que esté disponible para su uso en
dispositivos móviles, la posibilidad de uso incluso sin conexión a Internet, etc.
Deben ser, eso sí, criterios que no determinen cómo tiene que ser la solución,
sino que la enmarquen dentro de unas condiciones determinadas.
Partiendo del punto de vista y de los criterios, condicionantes y requisitos
de diseño, nuestro primero objetivo será generar el mayor número de ideas
posible, sin limitaciones de ningún tipo. Para la generación inicial de ideas,
vamos a utilizar una herramienta que probablemente resulte muy familiar:
la tormenta de ideas o brainstorming (Rawlinson, 2017). En general esta
herramienta se aplica de una forma muy libre y abierta, pero en este trabajo
proponemos una versión mucho más estructurada y disciplinada de la misma
que nos ayudará a evitar situaciones improductivas y a mejorar los resultados.
Una vez que hayamos generado muchas posibles ideas, debemos acome-
ter un proceso que nos permita clasificarlas y valorarlas. Para ayudarnos a
organizar y clasificar las ideas generadas, utilizaremos los mapas mentales
(Buzan, 2006). Se trata de una herramienta muy popular tanto en el ámbito
de la educación como en el de los negocios para representar ideas o conceptos
relacionados entre sí, a través de una palabra clave o idea central.
Otra herramienta clave que estudiaremos es el desarrollo de concepto
(Ruijter, 2019). A partir de los resultados obtenidos en la tormenta de ideas,
con una cierta organización y clasificación de las mismas, esta nueva herra-
mienta nos servirá de guía para definir agrupaciones de ideas coherentes con
las que formar conceptos robustos. Una idea puede recogerse en una simple
anotación, mientras que un concepto suele requerir de un panel en el que se
recogen varias notas que se agrupan de forma más o menos organizada.
Pero antes, a modo de preparación para el proceso de ideación, presenta-
mos algunas reflexiones que nos pueden ayudar a desarrollar el pensamiento
creativo.

2
2. Cómo promover la generación de ideas
Para generar ideas creativas de verdad es muy importante empezar expo-
niéndonos a nuevas posibilidades. En muchas ocasiones se empieza conside-
rando restricciones antes que posibilidades u oportunidades, e incluso a veces
restricciones innecesarias que no forman realmente parte del problema que
tenemos entre manos. El reto presentado en la Figura 1 invita a pensar “más
allá de los límites” o “fuera de la caja” (out of the box ) y nos muestra cómo,
sobre la especificación de un problema aparentemente sencillo, tenemos la
tendencia de introducir restricciones que no estaban realmente ahí, y que nos
complican su resolución. La clave de la solución está en pensar más allá de
los límites que muchas veces nos marcamos a nosotros mismos, pero que no
se encuentran en la definición del problema original.

Figura 1: Imprime esta figura en una hoja de papel. ¿Es posible pasar por
todos los puntos, sin levantar el lápiz de la hoja, y utilizando sólo cuatro
líneas rectas? ¿Y con sólo tres líneas? ¿Y con una sola línea recta?

Una actividad interesante para promover el pensamiento más allá de los

3
límites es el ejercicio de la vaca (Osterwalder y Pigneur, 2013), bastante
habitual en los cursos y talleres sobre innovación en el mundo de los negocios.
Esta actividad se organiza en tres pasos, y su objetivo es preparar tres ideas
de negocio basadas en una vaca:
1. Primero pedimos a los participantes que piensen en asociaciones con
el concepto vaca y las características típicas de una vaca (p. ej., hace
mu, come pasto, produce leche, tiene manchas, etc.). Para ello se da un
tiempo de dos minutos.
2. A continuación, pedimos a los participantes que propongan tres ideas
de negocio originales relacionadas con las vacas, y que las dibujen en
un papel. No importa lo descabelladas que sean esas ideas de negocio.
En este caso asignamos un tiempo de tres minutos.
3. Finalmente, cada participante defiende sus ideas de negocio. Todos tie-
nen que tener la oportunidad de mostrar sus ideas y explicarlas. En
este caso, podemos asignar más o menos tiempo para presentar ideas
en función del tiempo disponible.
Cuando tratamos de resolver problemas del mundo real, solemos tener en
cuenta cuestiones de índole práctico o económico que nos limitan o condicio-
nan posibles soluciones. Esto es fatídico para la creatividad y el pensamiento
disruptivo (Mutius, 2017). Si empezamos dando por bueno todo aquello que
nos limita y no nos permite innovar, las soluciones que podamos idear serán
ineludiblemente muy semejantes a las que ya teníamos. Durante el proceso de
ideación, sobre todo al principio, es preferible ignorar algunas restricciones.
De esta forma, podremos llegar a nuevas soluciones aunque tal vez no sean
realizables. . . aún. El hecho de que la tecnología actual no permita poner en
práctica una solución no impide que la evolución tecnológica la haga factible
en un futuro más o menos próximo, o que dicha solución nos inspire otras
soluciones factibles en este momento.
Una vez que disponemos de una nueva solución, podemos comenzar a ser
realmente creativos y pensar en la manera de deshacernos de las restriccio-
nes que habíamos ignorado hasta llegar a este punto. Ahora bien, llegar al
nivel de ser capaz de obviar limitaciones o condiciones innecesarias, pero que
consideramos imprescindibles, puede requerir cierta práctica.
Otra estrategia interesante para promover la generación de ideas es practi-
car el pensamiento lateral o pensamiento combinado (Bono, 1970). Este tipo
de pensamiento consiste en pensar en soluciones que conocemos a problemas
distintos del nuestro, pero que podemos relacionar a modo de metáfora o
analogía con el nuestro. Se podría definir como una especie de polinización
cruzada de ideas (Kelley, 2006). Las mejores ideas, las que tienen el mayor
impacto en las personas y permanecen en el tiempo incluso resistiendo a los
avances tecnológicos, suelen ser transferibles a otros contextos y situacio-

4
nes. En muchos casos, una innovación determinada en un campo concreto se
puede exportar para transformar otro campo diferente. De todas formas, el
impacto mayor se logra cuando las ideas, además de ser interdisciplinares en
su aplicación, también lo son en su origen.
Un ejemplo de la aplicación de esta estrategia lo podemos encontrar en la
casa-acordeón. Para resolver la necesidad de espacio y de disponer de estan-
cias separadas que tienen las viviendas pequeñas, se propone el uso de paredes
móviles que se abren y recogen como el fuelle de un acordeón. Este tipo de
pensamiento también nos ayuda a explorar diferentes escenarios y tendencias
tecnológicas. La mayoría de los sectores productivos están sufriendo cambios
derivados de la introducción de la tecnología, y estos avances en determina-
dos sectores pueden llevarnos a exponer nuevas ideas en otros. Un ejemplo
de esto sería la denominada uberización de algunos negocios (Daidj, 2019),
donde se aplican ideas de la economía colaborativa a recursos de los que dis-
ponemos, pero que no utilizamos durante todo el tiempo, para fomentar el
uso compartido de los mismos.
Relacionada con el pensamiento lateral, estaría la estrategia de cuestio-
narse las suposiciones y explorar los extremos. Se trata de cuestionar algunos
supuestos que asumimos firmemente, y que por lo tanto determinan las solu-
ciones que se adoptan. Por ejemplo, una estrategia exitosa de cuestionarse las
suposiciones fue la desarrollada por las líneas aéreas de bajo coste, adoptan-
do escenarios que se en principio eran difíciles de asumir por una línea aérea
como estrategias de éxito: operar desde aeropuertos secundarios, en horarios
no convencionales, con servicios de pago a bordo, etc. El resultado fue que
estas compañías triunfan, y su modelo de negocio acabó por ser asimilado
también por las empresas tradicionales del sector aéreo (Bjelicic, 2007).
Los escenarios extremos suelen también generar nuevos pensamientos e
ideas, que a veces parecen imposibles, pero que nos pueden orientar hacia
puntos de vista nuevos. Por ejemplo, se están comenzando a popularizar
servicios que, además de distribuir comida a domicilio, también distribuyen
ingredientes y recetas, de forma que es uno mismo quien se prepara la comida,
aunque con ayuda para hacer la compra y propuestas concretas de platos con
los que seguir una dieta determinada (Nenonen y Storbacka, 2018).
En muchas ocasiones las innovaciones vienen de un cambio en los roles
clave. Un caso bien conocido es el modelo de Ikea, donde los clientes se con-
vierten en transportistas y montadores de muebles, e incluso en diseñadores.
Otro ejemplo sería el de los restaurantes de comida rápida, donde se prescinde
del personal que atiende a los clientes en las mesas, o la banca online, don-
de los clientes se convierten en sus propios gestores bancarios (Kristensson,
Magnusson y Witell, 2019).
Finalmente, un modo efectivo de promover la generación de ideas con-

5
siste en plantearse preguntas motivadoras sobre el problema que queremos
resolver. Por ejemplo, supongamos que estamos diseñando nuestra casa ideal.
Podríamos preguntarnos si es posible unificar todas las necesidades familiares
en un sólo lugar de la vivienda, o cómo será el espacio familiar dentro de 20
años. También podemos pretender ser alguien diferente con una visión distin-
ta sobre las cosas. Por ejemplo, podemos pensar que somos MacGyver o Lara
Croft y desde esa posición pensar en la solución que daríamos al problema
que estamos abordando.

3. La tormenta de ideas activa

También llamada lluvia de ideas o por el término en inglés brainstorming,
la tormenta de ideas es una herramienta de trabajo en grupo que facilita el
generación de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado en un
ambiente relajado. Básicamente, se trata de generar tantas ideas como sea
posible, por muy disparatadas que parezcan, tan rápido como sea posible. La
cantidad es muy importante.
La tormenta de ideas tiene un carácter eminentemente grupal. Todos po-
demos generar ideas de forma individual, pero el hecho de hacerlo en grupo
contribuye la que sea un proceso más efectivo. Ahora bien, como en toda
actividad grupal es importante no perder de vista el papel de cada miembro
del grupo y su potencial para generar ideas. Es importante definir un tiempo
para que cada uno de los miembros del grupo piense y reflexione individual-
mente sobre el reto o problema, y después otro tiempo para poner en común
las ideas que han surgido y permitir la participación de todos los miembros
del grupo. Bajo esta aproximación subyace una premisa básica del trabajo en
grupo: todo el mundo tiene algo que aportar. En definitiva, para garantizar
unos buenos resultados en una tormenta de ideas en grupo, debemos ofrecer
la oportunidad de que todos sus miembros puedan participar.
Existen ciertos aspectos a tener en cuenta para hacer una buena tormenta
de ideas:
Debe participar un número adecuado de personas. Nunca se deberían
involucrar más de diez o doce personas en una tormenta de ideas. Si hay
más participantes, una buena aproximación podría ser dividir el grupo
en varios grupos más pequeños. De todas formas, tampoco interesa que
los grupos sean muy pequeños, ya que entonces las oportunidades de
colaboración se reducen. Por otra parte, la tormenta de ideas puede
abrirse a otras personas fuera del equipo original. Estas personas pue-
den contribuir a mejorar los resultados proporcionando una visión más
diversa.

6
 Debe estar claro el reto o problema que vamos a abordar. El punto de
vista juega un papel clave en este aspecto, ya que permite centrar el
objetivo de la tormenta de ideas de una manera concisa. Es importante
tener presente visualmente el punto de vista, por ejemplo escribiéndolo
en letras grandes en la pared o en una cartulina. A ser posible, también
es bueno promover la empatía. Tener imágenes evocadoras de las his-
torias relacionadas con nuestro reto que más nos llamaron la atención,
fotos sobre el problema que se intenta resolver, o de las personas a las
que intentamos ayudar, pueden contribuir a mejorar la generación de
ideas. Del mismo modo, también se pueden utilizar historias cataliza-
doras. Por ejemplo, el caso de una persona que se hace un lío con sus
medicamentos, se puede entender bastante bien, pero si la historia es
sobre el padre de un amigo y nos hace partícipes de todos los problemas
que eso le trae, probablemente nos sintamos más implicados y despierte
en nosotros una mayor empatía.
Para abordar con éxito una tormenta de ideas es necesario tener un
estado de ánimo activo, participativo y positivo. Es importante que
los participantes se comprometan con la actividad y con el objetivo.
Es muy conveniente hacer algún ejercicio de activación que involucre a
todos los participantes moviéndose, actuando e interaccionando entre
ellos.
Relacionado con el estado de ánimo, todos los participantes deben mos-
trar una actitud abierta, educada y positiva. Toda crítica o valoración
previa estaría prohibida, ya que cada vez que nos autocensuramos o
nos censuran convertimos una idea en un error, poniéndonos barreras
a nosotros mismos. No debemos olvidar que en este punto la canti-
dad de ideas generadas es más importante que la calidad. Toda idea es
bienvenida, y cuantas más ideas generemos más abriremos la mente, in-
vitándolas a generar nuevas ideas. Incluso las ideas aparentemente más
absurdas pueden ser la génesis de ideas brillantes. Finalmente, debemos
buscar la asociación y el desarrollo de ideas, construyendo nuevas ideas
sobre las ideas de los demás.
Existe una actividad interesante para demostrar el poder de la ideación
grupal y entrenar la tormenta de ideas. Consiste en preparar en equipo una
lista que recoja al menos treinta formas diferentes de uso posible de un objeto
común, como un cubo, un ladrillo, un zapato, un peine. . . A continuación,
solicitamos a los participantes que den ejemplos sencillos de uso del objeto
elegido. Por ejemplo, en el caso de un cubo podría ser contener agua, hacer
castillos de arena, limpiar el suelo, servir como un casco improvisado, como
base para un icono de madera, como un barco de juguete. . .
Después de un breve tiempo los participantes se suelen quedar sin ideas.

7
Entonces, se invita a los participantes a superar sus propias barreras men-
tales, trascendiendo los usos habituales que limitan su visión sobre el objeto
elegido. Se incita a los participantes a que proporcionen más ideas sobre
nuevos usos intentando cambiar las características del objeto (p. ej., sus di-
mensiones, el color o el material con que está hecho). En el caso del cubo,
probablemente alguien dirá que un cubo con muchos agujeros puede servir de
regadera; pintado con franjas blancas y rojas puede hacer de cono de tráfico;
se puede crear un muro apilando varios cubos llenos de arena, etc.
Debe recordarse que no hay ideas buenas o malas en este ejercicio. Si al-
gún participante se queda estancado buscando usos alternativos, se le puede
proponer que piense en formas de usar el objeto en situaciones extraordina-
rias, como por ejemplo en una isla desierta, dentro de un avión, o como base
para un regalo para un ser querido.
De todas formas, en algunas situaciones los resultados obtenidos de una
tormenta de ideas pueden no ser positivos. De hecho, se pueden dar varias
situaciones no deseables que debemos tratar de evitar.
En algunas situaciones se dan dos tipos de participación extrema, am-
bos no deseables. Por una parte, están aquellos participantes que tienen
muchas ideas y no paran de hablar, proponiendo nuevas cuestiones que
en muchos casos tienen poco que ver con el problema a resolver. Por
otra parte, están los que no dicen nada y que se limitan a escuchar.
Quizás lo peor en el último caso no es que no se aporte nada, sino
que tampoco piensan en nada referente al reto o problema objeto de la
tormenta de ideas, con lo cual anulan completamente cualquier posible
contribución, y también su empatía con la tarea y con el resto de los
miembros del equipo.
A veces en las sesiones de tormenta de ideas cada participante asume
una postura determinada y se dedica a defenderla a capa y espada, sin
entrar a valorar otras opciones y negando cualquiera otra alternativa.
En el caso de equipos jerarquizados, esta situación se puede complicar
si la persona en cuestión tiene un puesto de responsabilidad o una as-
cendencia sobre el resto de los participantes. El resultado es un bloqueo
que hace muy difícil la comunicación entre los miembros del equipo.
En algunos casos las sesiones de tormenta de ideas se desarrollan sin
ningún tipo de control sobre la participación. Cada quien interviene
cuando puede o le dejan, y se suceden las aportaciones de forma caóti-
ca. Tampoco se limita la duración de la sesión. En consecuencia, sue-
len producirse diferencias notables en la participación de los distintos
miembros, y las sesiones pueden extenderse horas y horas sin progresos
aparentes.
Hay ocasiones en que las ideas que surgen durante una tormenta de

8
 ideas no son realizables con los medios de los que dispone el equipo o
la empresa. Aunque esto es un elemento característico de la tormenta
de ideas, y uno de sus aspectos más positivos, suele limitar a algunas
personas, que filtran sus ideas en base a las condiciones que ellas mismas
consideran imprescindibles para su desarrollo.
Existe un protocolo (Gryskiewicz y Taylor, 2003) que trata de minimizar
el impacto de las situaciones negativas que acabamos de describir. Consiste
básicamente en organizar la sesión de tormenta de ideas en tres rondas:
En la primera ronda, durante un período de unos tres minutos cada
miembro del equipo trabaja de forma individual, en silencio, tratando
de buscar ideas. Cada idea se apunta en una hoja diferente. A con-
tinuación, se dedican unos cinco minutos para que los miembros del
equipo compartan sus ideas de manera ordenada, por turnos, una idea
de cada vez. con escucha activa y sin ningún tipo de crítica o valoración
negativa.
En la segunda ronda, inspirados por la experiencia de la primera ronda,
los miembros del equipo vuelven a generar y a tomar nota de nuevas
ideas de forma individual. Del mismo modo que en la ronda anterior,
se vuelve a dedicar un tiempo de unos cinco minutos a compartir las
ideas.
Finalmente, en la tercera ronda los miembros del equipo continúan
generando ideas de manera colaborativa a partir de la experiencia de
las dos primeras rondas el tiempo que sea necesario.
En la mayoría de los casos, durante la primera ronda salen a la luz muchas
ideas que ya se conocían, por lo que es crucial dar paso a una segunda ronda
en la que se generen nuevas ideas a partir de la realimentación de las ideas
anteriores. Esto da la oportunidad a los participantes de reflexionar y generar
nuevas ideas originales, o nuevas ideas a partir de la combinación de ideas
desarrolladas en la primera fase. Además, este enfoque permite que todo
el mundo participe, y que durante las dos primeras fases los miembros del
equipo adquieren una rutina ordenada para la compartición de ideas, que
facilitará el desarrollo de la última ronda.
En definitiva, la clave de todo el proceso está en la combinación del trabajo
individual y el trabajo colaborativo, y en la definición clara de los tiempos.

4. Los mapas mentales

Inicialmente propuestos por Tony Buzan en 1974 (Buzan, 1974), se trata
de diagramas muy utilizados tanto en el ámbito de la educación como de los
negocios para representar ideas o conceptos relacionados entre sí a través de

9
una palabra clave o idea central.
Los mapas mentales se construyen alrededor de una idea clave que puede
ser una palabra, frase o texto corto. Esta idea se sitúa en el centro de una hoja
de papel o de un tablero. Tomando como referencia dicha idea central, aña-
dimos alrededor, en el sentido de las agujas del reloj, otras ideas relacionadas
y las unimos mediante líneas con la idea central.
Según su creador, habría diez elementos clave a tener en cuenta al desa-
rrollar mapas mentales:
1. Debemos utilizar una hoja en blanco en disposición horizontal. Facilita
la visión de conjunto y la disposición de ideas.
2. Representaremos la idea central mediante un dibujo o una imagen en
color. Las imágenes suelen proporcionar más información que una pa-
labra, y ayudan a mantener el mapa conciso.
3. En la medida de lo posible, utilizaremos imágenes también para el resto
de las ideas.
4. Utilizaremos mayúsculas para las palabras clave.
5. Cada concepto debe tener su propia rama dentro del mapa. Esto ayuda
a ejercitar la memoria creativa al evitar que el cerebro se limite a leer
frases.
6. Intentaremos que las ramas fluyan y se vuelvan más delgadas a medida
que nos separamos del centro, como las ramas de un árbol o las redes
neuronales de nuestro cerebro.
7. Procuraremos que el tamaño de las ramas esté compensado.
8. Utilizaremos colores.
9. Destacaremos las relaciones entre los conceptos e ideas con flechas y
líneas.
10. Aprovecharemos los espacios vacíos o espacios en blanco para aportar
claridad.
Básicamente, para crear un mapa mental colocamos la idea central en
el medio de una hoja en blanco. A continuación, anotamos ideas sueltas al-
rededor de esta idea central, colocándolas en el orden y la disposición que
queramos, usando colores y dibujos. Finalmente, unimos todos los elementos
con líneas y flechas. Con eso ordenamos el mapa y aportamos una jerar-
quía a la información contenida en él, que a su vez nos permitirá asimilar y
memorizar el contenido de manera más fácil.
En definitiva, los mapas mentales ayudan a organizar nuestra memoria, a
mejorar nuestra capacidad de retención de información, y en definitiva a uti-
lizar la memoria de manera más efectiva. Al ser instrumentos muy visuales,
son muy convenientes para transmitir una gran cantidad de información en
muy poco espacio, al tiempo que facilitan la comprensión de la dicha informa-
ción. También nos ayudan a organizar nuestros pensamientos y a expresarlos

10
de forma clara y comprensible.

Figura 2: Ejemplo de mapa mental

En la figura 2 presentamos un ejemplo de mapa mental. Tras una tor-

menta de ideas buscando una nueva bebida atractiva para adultos, aparecen
ideas como “bebida dulce”, “bebida con gas”, “sabor a frutas”, “bebida con
alcohol”, “bebida sin alcohol”, “bebida energética”, “envase de vidrio”, “enva-
se tipo brick”, “envase atractivo”, “que se conserve mucho tiempo sin frío”,
“que sea barata”, “que sea nutritiva”, “bebida láctea”, “que sea muy exclusi-
va”, “que se pueda llevar por la calle” , etc. A partir de ellas, elaboramos el
mapa mental de la figura.
Podemos encontrar diversas herramientas informáticas de soporte para la
elaboración de mapas mentales, como por ejemplo FreeMind (Hillar, 2012),
una aplicación gratuita desarrollada en Java; GitMind1 herramienta online
para la creación colaborativa de mapas mentales; MindManager (Cameron
y Voight, 2004), una opción comercial que admite la coedición, o Mindly2 ,
1
gitmind.com
2
mindlyapp.com

11
una herramienta de creación de mapas mentales para dispositivos móviles.

5. El desarrollo de concepto
Las ideas generadas en la tormenta de ideas, sobre todo en las condiciones
que indicamos anteriormente, no suelen estar lo suficientemente trabajadas
como para mostrárselas a las personas relevantes y esperar una validación
positiva de las mismas. Antes de hacerlo, suele ser necesario elaborar dichas
ideas tratando de construir un concepto que pueda ser de su interés. Para
eso es necesario agrupar y organizar las ideas, teniendo en cuenta cuestiones
como su viabilidad o su grado de innovación, pero también su capacidad para
dar una solución al problema, o su carácter complementario o suplementario.
La actividad de desarrollo de concepto consiste en elegir un conjunto de ideas
y combinarlas para construir una solución concreta que pueda ser presentada
y validada. Se trata de una actividad de consolidación, en la que tratamos
de combinar una o varias ideas para ofrecer el concepto de algo que satisfaga
las necesidades capturadas en el punto de vista.
Por ejemplo, partiendo del mapa mental de la figura 2, podemos desarro-
llar el concepto:

Bebida de base láctea con ingredientes añadidos para mejorar el

sabor, envasada en un envase tipo brick pequeño.

El desarrollo de concepto es una actividad en cierta forma contrapuesta

a la tormenta de ideas. Mientras que en la tormenta de ideas tratamos de
generar el mayor número de ideas posible, sin cuestionar las mismas en cuanto
a su posible utilidad real ni valorar si es más o menos factible su aplicación, en
el desarrollo de concepto intentamos una aproximación contraria. Debemos
consolidar las ideas en un producto o servicio que vamos a poner la prueba.
Por otra parte, mientras que en la tormenta de ideas puede ser posible e
incluso deseable la participación de personas de fuera del equipo de trabajo,
en el desarrollo de concepto deben participar únicamente los miembros del
equipo.
La forma de afrontar el desarrollo de concepto puede ser bastante similar
a la forma de hacer un puzle. Primero podemos clasificar las piezas siguiendo
distintos criterios, como el color o la forma. Por ejemplo, podemos juntar
todas las piezas azules del cielo, las piezas verdes del campo, etc. Una vez
que tenemos las piezas bien clasificadas podemos empezar a construir. Una
buena estrategia es empezar poniendo las piezas del borde, y después ir cons-
truyendo hacia el interior.

12
 En el caso del desarrollo de concepto, la forma de proceder es semejan-
te: juntamos las distintas ideas teniendo en cuenta la relación entre ellas,
buscando algún criterio de afinidad para clasificar las ideas (cf. Figura 3).

Figura 3: Ejemplo de clasificación de ideas.

También podemos elaborar mapas mentales para ayudarnos en el desarro-

llo de concepto. Una vez que hemos completado esta clasificación, podemos
empezar juntando las piezas buscando algún elemento de referencia que nos
dé un punto de anclaje sobre el que seguir trabajando. En el caso del puz-
le, suele ser una pieza con un elemento distintivo que nos permite situarla
en una posición determinada. En el caso del desarrollo de concepto, puede
ser una idea clara y central. En ambos casos, este punto de referencia es un
punto de anclaje sobre lo que seguir construyendo, añadiendo más fichas del
puzle, e incorporando más ideas a nuestro concepto. Nuestra construcción irá
creciendo y consolidándose hasta tener un resultado lo bastante claro como
para poder presentarlo para ponerlo a prueba y con ello validarlo.
Una vez hemos desarrollado uno o varios conceptos, podemos realizar una
clasificación de acuerdo la un diagrama mola-soso vs. complicado-sencillo
(cf. Figura 4). Este diagrama tiene dos ejes, el eje horizontal representa la
dificultad de realización y el eje vertical el grado de innovación. Se trata
de un método muy conveniente para evaluar la viabilidad de las ideas y
su capacidad de innovación. Disponiendo las ideas en relación la estos dos

13
 Figura 4: Diagrama Mola - Soso vs. Complicado - Sencillo.

ejes podemos visualizar cuáles son las ideas más atractivas y aquellas que
son más factibles, al tiempo que se promueve la colaboración y el consenso
entre los miembros del equipo. Podemos utilizar notas adhesivas de colores,
donde cada color representa una de las categorías, para escribir las ideas y
disponerlas en el diagrama por turnos.
En el ámbito anglosajón, este diagrama se conoce como diagrama Now
- Wow! - How? en referencia a tres de los cuatro cuadrantes en que queda
dividido el plano por los dos ejes. El cuadrante Now (Ahora) incluiría las
ideas poco atractivas pero que se pueden poner en práctica inmediatamente
(son fáciles de realizar, y por lo tanto se pueden poner en práctica de manera
inmediata); el cuadrante Wow! (¡Cómo mola!) agruparía las ideas atractivas
y fáciles de poner en práctica, y el cuadrante How? (¿Cómo?) agruparía las
ideas atractivas pero difíciles de poner en práctica. Como es fácil intuir, las
ideas difíciles de realizar y que además no molan, no interesan.

14
6. Recapitulación
Idear es un proceso mediante el cual generamos una gran cantidad de
ideas y conceptos para solucionar un problema, satisfacer una necesidad o
afrontar un reto. Para ellos utilizamos herramientas como el brainstorming o
tormenta de ideas, los mapas mentales o el desarrollo de concepto. Cuantas
más ideas tengamos para enfocar una posible solución, en mejores condiciones
estaremos para encontrar aquella que satisfaga nuestras necesidades. Para
conseguir una idea realmente innovadora, las ideas que generemos tienen que
ser variadas e imaginativas, y debe tenerse en cuenta que en principio no
debemos juzgarlas. En este punto buscamos ideas, sin todavía decidir cuál
es la idea más adecuada o brillante. El proceso debe ser lo suficientemente
inspirador como para generar una gran cantidad de propuestas a partir de las
cuales podamos a continuación seleccionar la mejor idea o una combinación
de varias ideas. Para terminar esta fase, el equipo debe poner los pies en la
tierra de nuevo y elegir una o dos soluciones candidatas y, a partir de ellas,
desarrollar el concepto o conceptos que servirán de base para el producto o
servicio innovador que satisfaga nuestras necesidades.

Referencias
Bjelicic, Borislav (2007). “The Business Model of Low Cost Airlines. Past,
Present, Future”. En: Handbook of Low Cost Airlines: Strategies, Business
Processes and Market Environment. Editado por Sven Groß y Alexander
Schröder. Eric Schmidt Verlag, páginas 11-30.
Bono, Edward de (1970). Lateral Thinking. A Textbook of Creativity. Penguin
Books.
Buzan, Tony (1974). Use your Head. London: Gild Publishing.
— (2006). Mind Mapping. BBC Active (Pearson Education).
Caeiro Rodríguez, Manuel y Manuel José Fernández Iglesias (2019). El Punto
de Vista en Design Thinking. Informe técnico 3QGPN. Departamento de
Ingeníeria Telemática. Universidade de Vigo. doi: 10.17605/OSF.IO/
3QGPN. url: https://osf.io/3qgpn.
Cameron, Hugh y Roger Voight (2004). MindManager For Dummies. Wiley
Publishing.
Daidj, Nabyla (2019). “Uberization (or Uberification) of the Economy”. En:
Advanced Methodologies and Technologies in Digital Marketing and Entre-
preneurship. Editado por Mehdi Khosrow-Pour. IGI Global, páginas 116-128.
Gryskiewicz, Stan y Sylvester Taylor (2003). Making Creativity Practical:
Innovation That Gets Results. Center for Creative Leadership.

15
 Hillar, Silvina P. (2012). Mind Mapping with FreeMind. Packt Publishing.
Kelley, Tom (2006). The Ten Faces of Innovation: Strategies for Heightening
Creativity. Currency Books.
Kristensson, Per, Peter Magnusson y Lars Witell, edición (2019). Service
Innovation For Sustainable Business. World Scientific.
Mutius, Bernhard von (2017). Disruptive Thinking. Thinking that meets the
challenges of the future. Gabal.
Nenonen, Suvi y Kaj Storbacka (2018). SMASH: Using Market Shaping to
Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth. Eme-
rald Publishing.
Osterwalder, Alexander e Yves Pigneur (2013). Business Model Generation.
John Wiley & Sons.
Rawlinson, J. Geoffrey (2017). Creative Thinking and Brainstorming. London
y New York: Routledge (Taylor & Francis Group).
Ruijter, René de (2019). “Concept development 101 – What are concepts and
how do you develop a strong concept?” En: Business Creativity May, 7th
2019. url: https://hatrabbits.com/en/concept-development/.

16

View publication stats

 Apunte Académico
Clase 12
Unidad 6: Idear una solución
Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de Valor
Escuela: Ingeniería

Introducción
En general, se cuenta con dos grupos asociados con las ideas de negocios: las
concernientes a la relación entre la demanda y la oferta en el tiempo o el espacio y
las que se asocian a la creación o producción de servicios o bienes. Pero sin
importar cuál de los dos acercamientos sea seleccionado, seleccionar una idea de
negocio que resulte apropiada es la clave durante el desarrollo de un
emprendimiento, haciendo imperativo analizar las diferentes fuentes.

De igual manera resulta importante considerar las oportunidades de negocio que

surgen de forma espontánea en el día a día, utilizando siempre un enfoque de
innovación centrado en las personas y que se basa en el uso de herramientas de
diseño que integre las necesidades del cliente, las opciones de la tecnología y
aquellos nichos en los que la organización puede ser exitosa.

Una solución exitosa se basa en la idea de una o varias personas que los clientes
han hecho suya una vez implementada, por lo que cada emprendedor debe
encontrar siempre algo que lo diferencie del resto, como su entorno, su contenido,
gestión, finalidad, tamaño, entre otros, lo cual a la larga es lo que define el valor de
su propuesta. Seguidamente se mencionará cómo puede lograr obtenerse una
propuesta de valor suficiente como para que un producto pueda ser aceptado por
un cliente potencial.

1. Propuesta de valor

Debe iniciarse por establecer lo que una propuesta de valor implica. Esta no es más
que un recurso para explicar de forma directa y objetiva las ventajas que un servicio
o producto puede representar para sus clientes potenciales. Se relaciona con los
aspectos más notorios de una organización, posicionándola entre sus clientes,
mejorando así la capacidad propia para resolver los problemas de sus clientes,
estableciendo un contenido transparente, objetivo y creativo. Corresponde a una
práctica nacida del marketing cuyo propósito es entregar al cliente potencial una
idea de cómo la propuesta en particular puede ser útil para este.

Para lograr una propuesta tenga el valor suficiente esta precisa estar correctamente
construida, pues constituye el primer paso para demostrar cómo una organización
o emprendimiento puede satisfacer los deseos o necesidades de un cliente de forma
precisa y eficiente. Según lo explican Kotler y Keller (2006):

La propuesta de valor es una descripción de la experiencia que obtendrá

el cliente a partir de la oferta de mercado de la compañía y a partir de su
relación con el proveedor. La marca de una empresa debe ser una
promesa de la experiencia total que puede esperar un consumidor”.
(p.143)

Finalmente, es importante mencionar que la propuesta de valor es sólo una idea de

lo que un emprendedor u organización puede ofrecer en el futuro a sus clientes. Si
luego se cumple o no con lo prometido dependerá de la capacidad de estos para
administrar su sistema de entrega de valor.

1.1. Características de una propuesta de valor

Si bien es cierto que las propuestas de valor pueden ser muy variadas, también lo
son sus características, pues al desarrollar la propuesta, se muestra lo ofrecido por
la organización o emprendimiento, siendo esencial la transparencia al momento de
ofrecerla. Esta se caracteriza por:

• Seleccionar al cliente, identificar el mercado o segmento objetivo, conocer

quién es el cliente y sus necesidades.
• Comprender el contexto de la problemática abordada, el ambiente de
negocios, sus actores y la forma cómo interactúa el cliente con el producto o
con la competencia.
• Brindar una solución altamente valorada por el cliente, permeando los
elementos que permiten al cliente interactuar con el producto.
• Considerar lo que el usuario percibe, más allá de lo que se entrega.
Figura 1. Desarrollo de una idea como propuesta de valor.

2. Generación de valor

En general, no es suficiente el contar con un servicio o producto que pueda ser

ofertado, junto con clientes dispuestos a comprarlo o que lo necesiten. También
debe analizarse si el cliente comprará éste o se decidirá por el de la competencia,
que ofrece uno con las mismas características. La respuesta a esto se relaciona con
el valor añadido al producto, que permitirá que éste se diferencia del de la
competencia, resultando atractivo para un segmento de clientes. Pero siempre debe
pensarse en aquello que genere mayor valor al cliente, comparado con la
competencia.

Según explica Goñi (2014) “Por valor se entiende, en términos literales, la

apropiación de un contenido tangible o intangible, que recibe un agente en un
proceso de relación con uno o varios agentes, alrededor de una experiencia,
colaboración, iniciativa, transacción o proyecto compartido” (p. 210).

En su forma más simple, el término valor se entiende como asociado a una

transacción económica, donde las partes intercambian un “valor”, pretendiendo que
cada una logre beneficios desde ópticas complementarias y distintas, basado en
reglas predefinidas.
Figura 2. Cadena de valor.
Fuente:
https://www.eoi.es/wiki/index.php/El_valor_de_la_Innovaci%C3%B3n_en_Innovaci
%C3%B3n_y_creatividad

La figura 2 establece un resumen de la cadena de valor planteada por Michael

Porter, basado en un simple idea: al desarrollar un servicio o producto debe tenerse
como objetivo la generación de valor para el usuario. Para identificar cómo o dónde
puede generarse dicho valor en el gráfico se enfatizan dos secciones:

 Representado por barras horizontales se muestran aquellas actividades

secundarias complementarias que dan soporte al logro de valor.
 Representado por barras verticales se aglutinan los elementos o
procesos denominados como primarios o que resultan como de vital
importancia. Estos elementos o procesos identifican la personalidad del
emprendimiento o la organización y lo diferencian de la competencia, por
lo que deben protegerse celosamente, pues allí reside el valor añadido
entregado al usuario o cliente.

3. Paradigma de la creación de valor

Los nuevos paradigmas de creación de valor se relacionan fuertemente con la

creación conjunta a través de una dinámica de dar y recibir, lo cual crea enlaces
que posibilitan el intercambiar y compartir recursos, valores y recursos. Por otro
lado, esto se relaciona con una dinámica de colaborar y competir durante la
innovación, además de experimentar y aprender, pues el innovar precisa de
conectarse con la realidad a través de la creación e implementación de valor. Esto
incluye el conectarse con el grupo de trabajo, para lo cual se plantean los siguientes
paradigmas dentro de una organización o emprendimiento:
 a. Apoyar a los miembros: se debe dar apoyo a los miembros de una
organización o emprendimiento que manifiestan una idea de cómo generar
un nuevo valor para un servicio o bien, otorgándole la oportunidad de
desarrollarla y establecer un plan de bonificación por los logros alcanzados.
b. Mantener pequeño el tamaño de las divisiones: es importante que el
tamaño de una división sea manejable, lo cual da una sensación de
familiaridad y camaradería entre sus integrantes, mejorando el trabajo
colaborativo y manteniendo alta la moral de todos.
c. Permanecer cerca de los usuarios o clientes: aunque se piensa que esto
es labor del personal de ventas, los directivos deben establecer un plan de
vinculación con los usuarios finales y clientes para comprender su realidad y
la forma en la que éstos desean o esperan que se les preste un servicio o
produzca un bien.
d. Auspiciar la experimentación: esto se logra permitiendo a los empleados
asumir riesgos, mientras se es tolerante con los errores cometidos.

4. Marca personal vs. marca empresarial

La marca personal no es más que aquella que diferencia a una persona del resto y
se relaciona con el estilo propio, con los principios, valores y gustos personales. Por
su lado, una marca empresarial es aquella que posibilita distinguir sus servicios y
productos de otros similares y que trata de atraer clientes leales.

Figura 3. Marca personal.

Sin embargo, ambas cuentan con similares características que dejan entrever que
se interrelacionan y trabajan al unísono. Cuando se crea un logo empresarial, éste
debe contar con los mismos principios y valores de sus empleados y directivos, a
fin de que los clientes se sientan atraídos por la transparencia expresada.

Es importante recordar que una marca personal se relaciona con los atributos que
hacen a una persona diferente y única, mientras la marca comercial de algún modo
es ficticia pues cuenta con atributos y características otorgados a un servicio o
producto a fin de diferenciarlo del resto y define la forma de pensar de la
organización

En muchos casos colocar el nombre personal a una marca implica que esa persona
es el modelo o imagen, por lo que su actuar en su vida íntima repercutirá sobre la
imagen de la empresa. Pero no hay una marca mejor o peor: todo depende de la
manera en que cada uno de estos casos sean manejados. Al momento de decidir
cuál será la marca del emprendimiento debe tenerse en cuenta 3 cosas.

• La naturaleza del servicio o producto ofertado.

• Los planes a largo plazo para el emprendimiento.
• La estructura que tendrá el emprendimiento.

Parece algo simple o sin mayores consecuencias, pero la imagen lo es todo, en

especial en el mundo digital. Una equivocación posiblemente signifique que el
crecimiento del emprendimiento demande una reorientación de la marca, o incluso
replantearla desde cero, para lo cual los clientes pueden sentirse confundidos e
incluso traicionados.

Conclusiones

Finalmente debe pensarse cuándo una idea puede constituirse en una oportunidad
de negocio. Esto ocurre cuando la misma pueda implementarse de manera viable y
eficiente, cuando agrega valor a un producto ya existente, cuando el cliente está en
capacidad y deseo de pagar por el mismo un precio mayor al de su costo de
producción, cuando se visualiza su crecimiento en el tiempo.

En general, lo ideal es que una idea surja de algo con lo que su creador se sienta a
gusto y cuya materialización suponga un agrado. Además, debe ser susceptible de
ser comprado por los clientes potenciales. Es decir, es deseable que la idea a
desarrollar genere pasión en el emprendedor, además de llegar a ser rentable.
Referencias

Climent, E. y Muñoz, L. (2014). Herramientas para el análisis y validación de ideas

de negocio. Revista Global de Negocios, 2(4), 105-123.

Goñi, J. (2014). Innovación y valor. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos.

Kotler, P. y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. Naucalpán de Juárez, México:

Prentice Hall.

Martínez, A. (2012). Qué es el pensamiento creativo. Index de Enfermería, pp. 165-

168.

Obradors, M. (2007). “Creatividad y generación de ideas: Estudio de la práctica

creativa en cine y publicidad. Publicacions de la Universitat Jaume I.
Value
Proposition
Templates
Geoff Moore’s Value Positioning Statement Venture Hacks High-Concept Pitch
For (target customer) who (statement of the need or opportunity) [Proven industry example] for/of [new domain]
our (product/service name) is (product category) that (statement
of benefit). Flickr for video.
Friendster for dogs.
For non-technical marketers who struggle to find return on investment in The Firefox of media players.
social media our product is a web-based analytics software that translates Jaws but in space.
engagement metrics into actionable revenue metrics.

Vlaskovits & Cooper’s CPS

Steve Blank’s XYZ
(who your customer is) (what problem you’re solving for the
We help X do Y doing Z customer) (what is your solution for the problem)

We help non-technical marketers discover return on investment in social Customer: I believe my best customers are small and medium-sized
media by turning engagement metrics into revenue metrics. business (SMB) markets.
Problem: Who cannot easily measure campaign ROI because existing
solutions are too expensive, complicated to deploy, display a dizzying
array of non-actionable charts.
David Cowan’s Pitchcraft Solution: Low cost, easy to deploy analytics system designed for non-
technical marketers who need actionable metrics.
Highlight the enormity of the problem you are tackling.
Tell the audience up front what your company sells.
Distill the differentiation down to one, easy-to-comprehend
sentence.
Dave McClure’s Elevator Ride
Establish credibility by sharing the pedigree of the entrepreneurs,
Short, simple, memorable; what, how, why.
customers, or the investors.
3 keywords or phrases + KISS (no expert jargon)
One person dies of melanoma every 62 minutes.
Mint.com is the free, easy way to manage your money online.
We offer a dermatoscope app for iPhone that enables people to easily
diagnose their skin,
leveraging patented pattern recognition technology trusted by the World
Health Organization. The VAD Approach
[verb; application; differentiator]
Simon Sinek’s WHY Share PowerPoint and Keynote slides including audio (Slideshare).
Create and write blogs via email (Posterous).
Why: ___________
Make VOIP calls easily and cheaply (JaJah).
How: ___________
What: ___________

Why: In everything we do, we believe in challenging the status quo. We The Minto Pyramid aka SCQA
believe in thinking differently.
How: The way we challenge the status quo is by making our products Situation - describe what is the current situation
beautifully designed, simple to use, and user friendly. Complication - describe the issue in the situation
What: We just happen to make computers. Question - describe the question in response to the issue
Answer - suggest answer to ease out or mitigate the issue

Clay Christensen’s Jobs-to-be-done With the rise of smartphones and online video the use of data has
exploded.
Action verb: _________ Consequently, wireless networks become congested and slow.
How can mobile operators increase their quality of service?
Object of action: _________
Our patented routing algorithm helps mobile operators radically increase
Contextual identifier: _________. throughput.
“Manage personal finances at home”. (Mint.com)
“Preserving fun memories.” (Kodak’s Funsaver)
“Listen to music while jogging.” (iPod)

“Here’s what our product can do” is very different from

“Here’s what you can do with our product” (Jason Fried) ‑ Think BENEFITS over FEATURES
This UVP template sheet has been assembled by Le Shift (le-shift.co) from Tor Gronsund’s article “7 Proven Templates for Writing Value Propositions That Work”
 Apunte Académico
Clase 13: ¿Qué es un prototipo de una solución tecnológica? Tipos de
prototipos
Unidad 7: Prototipar y Evaluar
Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de Valor
Escuela: Ingeniería

Introducción
La ingeniería como disciplina guía hacia la comprensión de la necesidad de aplicar
el ingenio para la generación de procesos, aplicando para ello modelos, métodos y
conocimiento científico, a fin de obtener algo practico y económicamente redituable,
como también la mejora y sistematización de los procesos que posibiliten una
producción más abundante y veloz.
En concordancia con lo antes explicado, a continuación, se plantea diferentes
aspectos a considerar durante el desarrollo de una solución tecnológica a través del
desarrollo de prototipos, en sus diferentes versiones.

1. Prototipo de una solución tecnológica

Una solución tecnológica no es más que el proceso a través del cual se analiza de
forma crítica un problema particular, a fin de identificar el problema, para lo cual se
crea una respuesta que tienda a resolver la problemática, donde esta última se
constituye en una posible solución. Para ello se hace uso del conocimiento,
creatividad e ingenio, lo que combinado con un conjunto de habilidades y técnicas
genera una solución posible a la problemática en cuestión.
Para lograr esto, es necesario seguir un conjunto de pasos ordenados, lo que
permitirá idear, diseñar y finalmente producir una solución, utilizando para ello
herramientas, objetos y tecnología. Los pasos o fases seguidos usualmente en el
desarrollo de un proceso tecnológico son:
• Identificación de la necesidad o problema
Sin duda que el primer paso en la creación de una solución tecnológica es la
identificación de la necesidad o problema al que se pretende encontrar una solución.
Para ello, es necesario especificar de gran claridad cuál es el problema que se
espera resolver o la necesidad que se desea satisfacer.
• Búsqueda y análisis de información
Como segundo paso se tiene la documentación del proceso, en el que se debe
obtener toda aquella información que permita entender el problema y las soluciones
que otros pudieran haber aportado. Esto puede recabarse desde fuentes muy
variadas utilizando cualquier procedimiento que el desarrollador considere. El
objetivo es el de respaldar la definición de los objetivos a lograr y la consecuente
identificación de la problemática.
• Planteamiento del diseño
Una vez obtenida la información necesaria se procede a diseñar la solución al
problema, lo cual implica pensar de forma clara y directa en la solución y
procediendo a realizar las primeras aproximaciones, donde este boceto debe
diseñarse lo más fiel posible a la solución propuesta, de manera de acercarse tanto
como sea posible a la solución final.
• Planificación
En seguida debe realizarse una planificación que contemple una estructura de los
pasos a seguir y los recursos involucrados para la solución del problema.
• Construcción
Habiendo planteado el diseño y diseñado un plan o estructura de trabajo llega el
momento de construir el prototipo. Este último permite la detección temprana de
elementos que no eran perceptibles en la fase de diseño, y que deben ser resueltos.
Se recomienda usar técnicas de prototipado y el uso de materiales adecuados que
muestren de forma certera la viabilidad del producto.
• Evaluación
La evaluación constituye una valoración razonada del prototipo como concepto total
de la solución propuesta, pues en este punto se evalúa cada aspecto particular de
la propuesta tecnológica y el resultado final obtenido.
Para que esto pueda tener lugar se evalúa adecuadamente el prototipo mediante
ensayos y pruebas, con el fin de determinar si la solución tecnológica generada
cumple con la resolución del problema planteado, además de verificar si éste se
ajusta a las especificaciones establecidas al identificar el problema.
Figura 1. Proceso de creación de un prototipo de auto a escala.

2. Tipos de prototipos
Tal como ya se ha explicado, el prototipo no es más que un modelo, que puede ser
a escala, donde se muestran la mayoría de las funciones o propiedades del producto
final, pero que no incorpora la totalidad de las funciones, acabados o elementos del
sistema final y que proporciona una temprana realimentación por parte del cliente o
usuario final.
Por ello el objetivo y naturaleza de este deben ser claros, lo cual le permitirá
evolucionar hasta convertirse en un producto real, para lo cual existen diferentes
opciones de prototipado disponibles, varias de las cuales se mencionan a
continuación.

2.1. Prototipo incremental

Se denomina prototipo incremental a aquel prototipo que atraviesa un proceso
iterativo y no se destina a su uso por parte de los usuarios finales; en algunos casos
se le llama “prototipado evolutivo”. El objetivo de éste es el de ayudar a los
diseñadores y a los usuarios finales a comprender la solución final que se ha
implementado. El mismo no se descarta para dar cabida a un siguiente prototipo o
propuesta, sino que se desarrollan las mejoras sobre éste, a fin de cumplir con las
exigencias del cliente.
El objetivo es proporcionar al cliente un sistema plenamente funcional, para lo cual
se inicia considerando los requerimientos básicos del usuario o los que tengan
mayor prioridad o se comprendan de mejor manera. Los de prioridad más baja o
inciertos se implementan en posteriores etapas.

Figura 2. Prototipado de requerimientos sencillos de la solución a ofrecer.

Tal y como lo explica Sommerville (2005) “Los sistemas desarrollados

incrementalmente, en que las versiones iniciales evolucionarán a un sistema final,
se deben desarrollar con los mismos estándares de calidad de la organización que
cualquier otro software” (p. 361).

2.2. Prototipo evolutivo

Este tipo de prototipo evoluciona de una iteración a la siguiente. Inicialmente no se
establece un control sobre la calidad de éste, sino que esta empieza a considerarse
en posteriores etapas de desarrollo. Como plantea Sommerville (2005), el objetivo
es “Comprender los requerimientos del cliente y entonces desarrollar una definición
mejorada de los requerimientos para el sistema. El prototipo se centra en
experimentar con los requerimientos del cliente que no se comprende del todo” (p.
64).
El prototipo evolutivo considera la idea de establecer una implementación inicial con
el fin de exponerla a los comentarios del cliente y realizar un proceso de
refinamiento a través de múltiples versiones, hasta desarrollar un sistema que cubra
de buena manera con lo esperado.

3. Elaboración de prototipos como una alternativa al ciclo de vida

Algunos especialistas coinciden en que la elaboración de un prototipo debe ser
considerada como parte del denominado ciclo de vida del desarrollo de un sistema
(SDLC 1), para lo cual proponen la elaboración de un prototipo inicial, con lo cual se
reduce el tiempo efectivamente que transcurre entre el levantamiento de los
requerimientos y la entrega al cliente de un sistema funcional, no dejando tiempo
como para que éste último comience a pensar sobre nuevas funcionalidades,
permitiendo a su vez resolver el problema de la identificación clara los
requerimientos del usuario.

Figura 5. Creación de prototipo usando impresión 3D.

4. Ventajas y desventajas de un prototipo.

Como puede suponerse, los prototipos permiten la detección de posibles errores o
algún tipo de problema, los cuales deben ser modificados y mejorados antes de
realizar un nuevo prototipo y realizar nuevas pruebas. Sin embargo, existen ventajas
y desventajas en su uso, las cuales se mencionan a continuación:

1
SDLC: Systems Develpment Life Cycle. Se denomina SDLC a un enfoque lógico y sistemático que se sigue en
el desarrollo de sistemas, en especial los de tipo software.
Figura 6. La ventaja del prototipo es que presenta el producto con un esfuerzo
mínimo de construcción.

• Ventajas
o Permite abordar aquellos aspectos o elementos que presentan una
alta incertidumbre.
o Permite que el cliente entienda la solución ideada para su
problema y pueda opinar sobre su futura evolución.
o Es el dispositivo para la comprobación del correcto funcionamiento
del producto final.
o Constituye un elemento tangible para la negociación entre clientes
y desarrolladores.

• Desventajas
o El cliente puede querer utilizar el prototipo como producto final,
siendo que éste no reúne las características de un producto para
su uso constante.
o Los clientes pueden sentirse defraudados por elementos no
terminados o abordados, pues tienden a pensar que es ya el
producto final.
o Precisa de una participación activa del cliente para la evaluación
de este.
 o Al utilizar impresión 3D para la creación del prototipo, la calidad del
producto final depende directamente de la calidad de la impresora
utilizada.

Conclusiones
El desarrollo de prototipos no es más que una técnica de recopilación de información
útil para presentar un modelo viable de una propuesta tecnológica. Cuando un
desarrollador implementa un prototipo lo hace porque espera sugerencias,
reacciones y/o innovaciones por parte del usuario, a fin de realizar mejoras que
incorporará en la solución final, lo que a la larga permitirá realizar correcciones con
un mínimo de trastornos y gastos.
En conclusión, para que una solución tecnológica sea correcta, incorporando todo
lo que el cliente solicita es necesario iniciar con un prototipo, pues éste genera las
pautas de lo que funciona y lo que no, además que permite al cliente señalar las
posibles modificaciones sin tener que incidir sobre la solución final.

Referencias
Kendall, K. y Kendall, J. (2005). Análisis y Diseño de Sistemas. 6ta edición.
Naucalpen de Juárez, México: Pearson Educación.
Sommerville, I. (2005). Ingeniería del software. Madrid, España: Pearson Educación
S.A.
 INNOVACIÓN TECNOLÓGICA PARA LA ECONOMÍA CIRCULAR

¿QUE ES LA
¿QUE ES UN ECONOMÍA
PROTOTIPO CIRCULAR?
DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA? El modelo económico de tomar, hacer y desechar es reemplazado
por uno en que la actividad económica se concibe como
Un prototipo de innovación tecnológica actividad reparadora y regenerativa. Así, el nuevo modelo busca
es una versión reducida, pero que los materiales que entran en el proceso productivo – ya sean
funcional, de un nuevo o materiales técnicos, como los plásticos, o biológicos, como la
significativamente mejorado madera – se mantengan en este por el mayor tiempo posible o
producto, servicio o proceso, cuyo incluso de manera indefinida. Así, la economía circular se concibe
desarrollo implica resolver uno o más como un “ciclo continuo de desarrollo positivo que conserva y
desafíos tecnológicos. mejora el capital natural, optimiza el uso de los recursos y
minimiza los riesgos del sistema al gestionar una cantidad
finita de existencias y unos flujos renovables.”

Adaptado de https://www.ellenmacarthurfoundation.org/circular-economy/overview/concept
 ¿CÓMO SÉ SI MI PROYECTO ES CIRCULAR?
ESTRATEGIAS
Innovaciones que vuelven a un producto redundante por vía de generar el abandono de
R0 RECHAZAR su función o de ofrecer la misma función con un producto radicalmente distinto.

USO Y R1 REPENSAR
Innovaciones que hacen que un producto se utilice de manera mucho más intensiva (e.g.
MANUFACTURA facilitando que se comparta entre varios usuarios)

INTELIGENTES Innovaciones que incrementan la eficiencia de la manufactura o el uso de un producto, de

ECONOMÍA CIRCULAR
R2 REDUCIR manera que este consuma menos recursos naturales y materiales.

Innovaciones que logran que otros usuarios usen nuevamente un producto descartado
R3 REUSAR pero en buenas condiciones y capaz de realizar su función original.

Innovaciones que logran que se reparen y mantengan productos defectuosos, de

R4 REPARAR
EXTENSIÓN manera que estos puedan ser utilizados para sus funciones originales
DEL CICLO DE Innovaciones que logran que se restauren y pongan al día productos antiguos.
USO DEL R5 RESTAURAR

PRODUCTO Y Innovaciones que lleven al uso de partes de productos descartados en nuevos

SUS PARTES R6 REMANUFACTURAR productos, de manera que estas cumplan en estos su función original.

Innovaciones que lleven al uso de partes de productos descartados en nuevos

R7 REUTILIZAR productos, de manera que estas cumplan en estos una función diferente a la original.

APLICACIONES R8 RECICLAR
Innovaciones que busquen procesar materiales descartados para obtener materiales de
ÚTILES DE la misma o de menor calidad.

MATERIALES Innovaciones que busquen recuperar energía a partir de material descartado.

R9 RECUPERAR
DESCARTADOS

Fuente: http://www3.weforum.org/docs/White_paper_Circular_Economy_in_Cities_report_2018.pdf
 LOS TRES PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA CIRCULAR

PRESERVAR OPTIMIZAR LOGRAR

EL VALOR LOS RECURSOS EFECTIVIDAD
SISTÉMICA
de insumos, materiales y productos, es decir, disminuir y hacer más
es decir, evitar en lo posible que eficiente el uso de recursos primarios, es decir, minimizar las fugas sistemáticas
estos se degraden a formas de combinando esto con mejoras en la de materiales útiles en los ciclos de
menor valor. Esto implica readaptar, recolección de residuos, reciclaje, consumo y producción, y hacerse
remanufacturar, restaurar, reparar y recuperación de energía y uso de cargo de las externalidades negativas
reutilizar componentes, extender el recursos renovables. que estos últimos generan.
ciclo de vida de los productos, y
extender también su valor.

Fuente: http://www3.weforum.org/docs/White_paper_Circular_Economy_in_Cities_report_2018.pdf
 LA ECONOMÍA CIRCULAR MINERÍA Y
ES IMPULSADA POR MANUFACTURA

¿CÓMO FLUYEN
ENERGÍAS RENOVABLES DE MATERIALES

LOS MATERIALES
Y LA ENERGÍA EN
CICLOS BIOLÓGICOS CICLOS TÉCNICOS
FABRICANTE DE
PARTES, PIEZAS RECICLAR
AGRICULTURA

UNA ECONOMÍA FABRICANTE

CIRCULAR?
DE PRODUCTOS

MATERIAS
PRIMAS REMANUFACTURAR
RESTORACIÓN /REUTILIZAR
BIOQUÍMICAS PROVEEDOR
DE SERVICIOS

CASCADAS

RESTAURAR
GENERACIÓN
DE BIOGÁS DIGESTIÓN
ANAERÓBICA
/COMPOSTAJE CONSUMIDOR USUARIO
REUSAR
RECOLECCIÓN RECOLECCIÓN /REPARAR

EXTRACCIÓN
BIOQUÍMICA DE RECUPERACIÓN
MATERIAS PRIMAS DE ENERGÍA

SE BUSCA MINIMIZAR
LAS FUGAS DE MATERIAL

RECUPERACIÓN RELLENOS
DE ENERGÍA SANITAROIOS

Fuente: https://www.ellenmacarthurfoundation.org
 ¿QUÉ TIPO DE PROYECTOS
BUSCA APOYAR ESTE LLAMADO?
ALGUNOS CASOS DE EJEMPLO

REPENSAR RECHAZAR REMANUFACTURAR RECICLAR

Para aliviar el problema del desperdicio de Con el objetivo de eliminar el uso de La manufactura metalmecánica es una industria Dándose cuenta de la gran cantidad de
ropa de bebés, la compañía VIGGA ofrece, plásticos y aluminio, la compañía cervecera que, tradicionalmente, produce una gran cantidad desperdicios generados por la manufactura
por una suscripción mensual, proveer a sus Carlsberg está desarrollando la primera de residuos, pues lo que sucede al final del ciclo de alfombras, la compañía Re-Match
clientes hasta 20 prendas de ropa de la talla botella de cerveza 100% biodegradable. Esta de uso de los productos que se venden al desarrolló una tecnología que le permite
adecuada. Cuando el bebé crece, el botella estará hecha de fibras de madera, y mercado es algo que no se contempla en la etapa separar los componentes de alfombras
suscriptor al servicio recibe prendas de tallas será tan liviana como una botella de plástico de diseño. Viendo en esto una oportunidad, la usadas para su posterior uso en otras
más grandes, y devuelve las más pequeñas a PET. compañía Chilena Neptuno Pumps desarrolló una industrias. Esta tecnología es tan efectiva
VIGGA, quien las lava profesionalmente y exitosa línea de bombas de agua ‘circulares’, es que casi el 100% del material de las
ofrece a nuevos clientes. decir diseñadas para que, al finalizar su ciclo de alfombras es recuperado en la forma de
uso y ser devueltas a la empresa, esta pueda gránulos de caucho, arena y fibras de
fácilmente utilizar sus piezas para producir plástico.
bombas de agua de última generación.
 En la naturaleza no existen los residuos, por que cada organismo
contribuye a la salud del todo. Los frutos del árbol caen al suelo y se
descomponen en alimento para otros seres vivos. Bacterias y
hongos se alimentan de los residuos orgánicos del árbol y los
animales que comen sus frutos, depositando nutrientes en el suelo
que el árbol puede tomar y para seguir desarrollándose. Los residuos
de un organismo se convierten en el alimento de otro. Los nutrientes
fluyen en ciclos regenerativos de decaimiento y renacimiento
perpetuos. Los residuos y los alimentos son una misma cosa.

WILLIAM MCDONOUGH, ARQUITECTO,

CO-AUTOR DE DE LA CUNA A LA CUNA:
REDISEÑANDO LA FORMA EN QUE
HACEMOS LAS COSAS
 ¿DÓNDE PUEDO CONSEGUIR MÁS INFORMACIÓN?

https://www.ellenmacarthurfoundation.org/
http://www3.weforum.org/docs/White_paper_Circular_Economy_in_Cities_report_2018.pdf
http://ciecircular.com
http://www.thecirculareconomy.org/
https://thecirculars.org
https://newplasticseconomy.org/
http://www.mcdonough.com/organizations/mcdonough-innovation/
https://www.c2ccertified.org/
 Taller de Prototipado

02
Taller de Prototipado
Objetivo

Las personas emprendedoras han

identificado y utilizado diferentes
herramientas necesarias para la
elaboración de prototipos.

Validación de la idea

Facilitador
Taller de Prototipado
 Taller de Prototipado

Objetivo
Las personas participantes comprenden y desarrollan capacidades prácticas para el uso de diferentes
herramientas en la elaboración de prototipos, para la recopilación de los requerimientos de
información de su Producto Mínimo Viable.

1. Introducción
La elaboración de prototipos para las personas emprendedoras es clave para validar su idea de
negocio, por lo cual se convierte en una técnica valiosa para recopilar rápidamente datos específicos
sobre los requerimientos de información de los usuarios. En términos generales, la elaboración de
prototipos eficaz debe realizarse en las primeras etapas del ciclo de vida del desarrollo del
emprendimiento, durante esta fase se determina los requerimientos que quiere el cliente y permite
validar la idea. Sin embargo, la elaboración de prototipos es una técnica compleja que requiere
conocimiento de todo el ciclo de vida del desarrollo de sistemas de diseño para completarse con
éxito.

La elaboración de prototipos incluye realizar ciertas métricas a la hora de presentarlo en este punto
su importancia como una técnica de recopilación de información. Cuando la elaboración de
prototipos se usa de esta forma, lo que se busca son las primeras reacciones hacia el prototipo por
parte de los usuarios y los inversionistas, las sugerencias del usuario sobre cambiar o limpiar el
sistema del cual se elaboró el prototipo, lo cual lleva a pivotear o iterar sobre la idea inicial, sus
posibles innovaciones de revisión que detallen las partes del sistema que se necesitan hacer primero
antes de salir al mercado. Además se presentan diferentes herramientas que permiten la elaboración
y validación de prototipos.

2. Prototipo
El prototipo es “una representación visual o real del servicio o producto que quiero lanzar al
mercado”. De esta manera, un prototipo puede ser una representación real en abstracto, plástico,
resina, arcilla, etc. de un producto o bien un esquema, un diagrama de un servicio o un lienzo de
modelo de negocio entendido éste como la representación visual de los elementos que conforman
el modelo de negocio de mi proyecto emprendedor. Además un “Prototipo” es una herramienta
integradora que permite aprender, comunicar, persuadir, integrar una idea que se transforma en un
producto o servicio.

Otro concepto de “Prototipo” es visualización del producto sin funcionalidad real pero que es
suficiente para dar al usuario una perspectiva de la solución propuesta. Existen muchas herramientas
para hacer bocetos y validaciones y ahora también se utiliza las impresoras 3D.

En el mundo de los modelos de negocio, un prototipo obliga a cosificar o a verbalizar las hipótesis
que tenemos sobre los problemas de nuestros clientes. Esta materialización es la que responde a la
pregunta ¿somos capaces de construirlo?

La diferencia básica entre un prototipo y un Producto Mínimo Viable se encuentra en ese proceso
de validación continúa en la que nuestras hipótesis transformadas en funcionalidades son
expuestas al juicio de un grupo de personas que nosotros consideramos nuestros clientes. Pero no
al juicio del mercado sino a un grupo muy especial, el de los earlyadopters que son capaces de ver
más allá de las funcionalidades operativas y ven la “visión” que hay detrás del producto o servicio.
Otra diferencia básica entre un prototipo y un Producto Mínimo Viable y es que, mientras que el
primero tiene validez por sí mismo como representación de las hipótesis el segundo sólo adquiere
validez acompañado de tres elementos; los experimentos asociados a su validación, las métricas
 Taller de Prototipado

resultantes de la validación y el análisis de los resultados del experimentos. Si no su validez es nula

ya que no podemos aprender nada de él y, por tanto no podemos validar hipótesis.

El proceso en un Lean Startup para elaborar el prototipo es cuando se diseña la idea a validar o el
producto en su minima expresión o y validar nuestro producto como se muestra en el siguiente
gráfico:

Se proponen los siguientes tipos de prototipo para validar tipo Producto Mínimo Viable
 Prototipos físicos de alta y baja resolución
 Story Board
 Prueba de humo
 Mago de Oz
 Crowsourcing test

3. Prototipado
Práctica que consiste en desarrollar modelos de estudio con poco dinero y de forma rápida para
descubrir el potencial y la viabilidad de propuestas de valor y modelos de negocio alternativos.
Principios del prototipado
 Que sean visuales y tangibles. Este tipo de prototipos generan conversaciones y
aprendizaje. No haga una regresión al país del bla bla bla.
 Adopte una mente de principiante. Haz prototipos de «lo que no se puede hacer». Explora
con mentalidad abierta. No permitas que el conocimiento existente se entrometa en la
investigación.
 No se enamore de las primeras ideas, cree alternativas. Perfeccionar las ideas demasiado
pronto le impide crear y explorar alternativas. No se enamore tan rápido.
 Siéntase cómodo en un «estado líquido». En la primera etapa del proceso, no está clara la
dirección adecuada, es un estado líquido. No entre en pánico y solidifique las cosas
demasiado pronto.
 Empiece con baja fidelidad, itera y perfeccione. Es difícil descartar prototipos pulidos.
Procure que sean toscos, rápidos y baratos. Perfecciónelos cuando tengas más
conocimientos sobre qué funciona y qué no.
 Muestre pronto tu trabajo, busque la crítica. Solicite feedback pronto, antes de
perfeccionar detalles. No se tomes las críticas negativas como algo personal. Mejorar su
prototipo vale oro.
 Taller de Prototipado

 Aprenda más rápido fracasando antes, repetidas veces y con poco dinero. El miedo al
fracaso frena a la gente a explorar. Véncelo con una cultura de creación rápida de prototipos
que permita que fracasar sea barato y se aprenda en poco tiempo.
 Use técnicas creativas. Utilice técnicas de creatividad para explorar prototipos
revolucionarios. Atrévase a romper con la manera con la que se hacen las cosas en su
empresa o sector.
 Cree modelos «Shrek». Los modelos Shrek son prototipos extremos o estrafalarios que
seguramente no construirás. Aprovéchalos para fomentar el debate y el aprendizaje.
 Haga un seguimiento de lo que aprende, de las nuevas percepciones y de lo que progresa.
No pierda de vista sus prototipos alternativos, lo que ha aprendido y las nuevas
percepciones. Puede que más adelante utilice las del principio.

Los diez principios de las pruebas

• Asuma que los datos superan las opiniones: Los datos de mercado superan lo que digan sus
amigos, sus parientes, sus vecinos y sus jefes.
• Aprenda más rápido y reduzca el riesgo aceptando el fracaso: Probar ideas incluye el
fracaso. No obstante fracasar por poco dinero y en poco tiempo contribuye a aprender algo
que reduce el riesgo
• Haga pruebas pronto y perfeccione después: Recopile información con experimentos
baratos y en su fase inicial antes de haber pensado cada detalle o descrito sus ideas
profusamente
• Experimentos diferentes a la realidad: Recuerde que los experimentos son un lente a través
del cual intenta comprender la realidad son un buen indicador pero es destino a la realidad
• Equilibre aprendizaje y visión: Integre los resultados de las pruebas sin darle la espalada a
su visión
• Identifique aquello que destruye las ideas: Empiece probando los supuestos más
importantes: las que podrían hacer explotar su idea
• Comprenda a los clientes: Haga pruebas de los trabajos frustraciones y alegrías del cliente
antes de probar lo que podría ofrecerles
• Haga que se pueda medir: Las buenas pruebas contribuyen al aprendizaje que se puede
medirá y le proporciona la información que se puede aplicar
• Acepte que no todos los hechos son iguales: Puede que las personas entrevistadas digan
una cosa y luego hagan otra. Considere el grado de fiabilidad de sus datos
• Pruebe el doble de veces las decisiones irreversibles: Asegúrese que las decisiones que
tienen un impacto irreversible estén especialmente bien fundamentadas

4. Prototipos de Baja Fidelidad y Alta Fidelidad

Las diferentes técnicas de realización de prototipos varían entre ellas en términos de: el coste y el
esfuerzo de producir los prototipos, la fidelidad de dichos prototipos respecto al sistema final.
Será necesario, por tanto, valorar en cada momento cuál será la técnica más apropiada a utilizar en
función del período del desarrollo en el que nos encontremos y de los objetivos a cumplir.

Las técnicas de prototipado suelen catalogarse en dos categorías básicas: Baja Fidelidad (Low-
Fidelity olow-fi) y Alta Fidelidad (High-Fidelity o hi-fi).

Los prototipos de Baja Fidelidad implementan aspectos generales del sistema sin entrar en detalles.
Permiten abarcar un espectro mayor de la interacción a realizar. Los prototipos de baja fidelidad
permiten aplicar la primera ley de la creatividad de FUDD: “Para obtener una buena idea, obtén un
montón de ideas”, y en este caso obtienes además mucha realimentación.
Con los prototipos de Alta Fidelidad se representan aspectos más precisos. Sirven, por ejemplo, para
detallar el proceso interactivo global de una o varias tareas concretas.
 Taller de Prototipado

Los prototipos de baja fidelidad se caracterizan por ser económicos, rápidos de construir, rápidos de
arreglar y no precisan de técnicos expertos (¡y caros!), mientras que los prototipos de alta fidelidad
se caracterizan por el uso de herramientas especializadas de prototipado que ofrecen más detalle y
precisión, por requerir de expertos que conozcan dichas herramientas, por ser más caros (tanto las
herramientas como los expertos no son precisamente baratos), por necesitar mayor tiempo para
implementar el prototipo y los cambios, por crear falsas expectativas (suelen hacer creer al usuario
y/o cliente que el producto está más avanzado de lo que realmente está) y, además, pueden paralizar
la prueba si ocurre algún error.

No obstante, estos últimos no son peores que los primeros, pues cada uno tiene su propia función.
Ciertas pruebas, por ejemplo de rendimiento, sólo pueden realizarse o se obtienen mejores
resultados mediante prototipos de alta fidelidad.

Un equipo de desarrollo puede implementar unos bocetos de una serie de pantallas en cuestión
minutos si utiliza alguna técnica de prototipado rápido, pero la creación de una animación mediante
ordenador puede llevar varios días o incluso semanas. Será necesario valorar este esfuerzo y que
esperamos de él para decidir implementar un tipo u otro.

La siguiente tabla resume las ventajas y los inconvenientes de las dos categorías de técnicas de
prototipado:

Ventajas Desventajas
Costes de desarrollo pequeños Limitado para la corrección de errores
De rápida creación Especificaciones poco detalladas
Facil de cambiar Dirigido por quien evalua
Baja fidelidad

Los usuarios al ser conscientes de la facilidad Su utilidad disminuye cuando los requisitos ya
de los cambios y del bajo coste se siente están definidos
comodos para opinar y proponer cambios Navegacion y flujo de acciones limitada
Evaluacion de multiples conceptos de diseño
Util para el diseño general de interfaces
Util para identificar requisitos
Auto sensación de prueba
 Taller de Prototipado

Funcionalidad de tareas completa Elevado coste de desarrollo

Completamente interacctivo Requieren mucho tiempo de implementación
Alta fidelidad

Dirigido por el usuario Mayor dificultad para cambiar

Navegabilidad Crea falsas expectativas
Aspecto semejante al sistema final Menor efectividad para la recolección de requisitos
Puede servir como especificación
Puede servir como herramienta de markeitn y ara
demostraciones de ventas

Fuentes de consulta para prototipo

http://www.grihotools.udl.cat/mpiua/fases-mpiua/prototipado/categorias-de-tecnicas-de-
prototipado/
Design Better And Faster With Rapid Prototyping, By Lyndon Cerejo
The Skeptic’s Guide To Low-Fidelity Prototyping, by Laura Busche (October 6th, 2014)

5. Instrucciones para elaborar un prototipo físico.

Elabore un borrador del prototipo, utilizando materiales simples como papel, palitos de madera,
cartulina o arcilla. El propósito de este paso es hacer que el producto funcione según lo previsto.
Revisar el prototipo si es necesario. Si se desea, se puede rehacer su prototipo personal varias veces
antes de estar listo para pasar al siguiente paso.

Decida de qué tipo de material desea que sea fabricado el prototipo. No tiene que ser hecho del
mismo material que el producto terminado. Sin embargo, debe ser hecho de un material que permita
que funcione de la misma manera. Los prototipos pueden ser hechos de arcilla, caucho, plástico,
madera, metal o cualquier material que pueda funcionar adecuadamente.

Identifique a las personas que podrían desarrollar su prototipo funcional. Por ejemplo, si se puede
hacer de plástico, contacte a un fabricante de plásticos local. Si se puede hacer de madera, contacte
a un carpintero de la zona. Con una impresora 3D, o con un artesano de confianza. Los centros de
formación profesional y las universidades son excelentes recursos para identificar a este tipo de
personas. Todas estas agencias están familiarizadas con el proceso de invención y saben cómo dar
asistencia a inventores.
Solicite que firme un acuerdo de confidencialidad antes de mostrarle el dibujo técnico con derechos
de autor. Ultime los acuerdos para el desarrollo del prototipo.

Utilice el prototipo para asegurarse de que funcione según lo previsto. Si no, revise la idea y/o el
prototipo tantas veces como sea necesario antes de pasar al siguiente paso.

Revise el dibujo técnico original con derechos de autor si es necesario antes de pasar al siguiente
paso.

Utilice el prototipo para aproximarte a uno o más fabricantes para la producción del artículo. El
fabricante elegido es el mejor individuo para producir el prototipo final.

6. El tablero de historias o Storyboard

Un storyboard o guión gráfico es un conjunto de ilustraciones mostradas en secuencia con el objetivo
de servir de guía para entender una historia, pre-visualizar una animación o seguir la estructura de
una película, un proyecto antes de realizarse o filmarse. El storyboard es el modo de pre-visualización
que constituye el modo habitual de pre-producción en la industria fílmica.

El proceso de storyboarding, en la forma que se conoce hoy, fue desarrollado en el estudio de Walt
Disney durante principios de los años 1930, después de varios años de procesos similares que fueron
 Taller de Prototipado

empleados en Disney y en otros estudios de animación. El storyboarding se hizo popular en la

producción de películas de acción viva durante principios de los años 1940.

La realización de un Storyboard le permitirá planificar mejor y sacara mayor provecho al tiempo de

producción. El Storyboard permite comunicar ideas del proyecto lo que ayuda a transferirla a otra
persona, porque es importante contar la historia.

Los seres humanos buscan una historia en todo lo que oyen y ven. Si se encuentra, lo más probable
es que se da una sensación de desconexión o falta de interés. En cambio, cuando se encuentra una
historia o un relato este cautiva a la audiencia automáticamente se le presta atención.

Si se comprende la estructura básica de la narración de una historia y se aplica a necesidades de

comunicación, se puede establecer una conexión real con el público y se puede explicar el proyecto.

Los lectores o los oyentes podrán imaginar nuevas perspectivas, entender nuevos conceptos o
sentirse estimulados a tomar una decisión. Un storyboard es un guión visual —una herramienta de
planificación para visualizar y organizar ideas.

Las ideas se representan pictóricamente y se muestran de manera que puedan desarrollarse,

reorganizarse y debatirse. Un storyboard transforma la información en una historia visual y permite
probar cambios fácilmente durante el proceso creativo. Es una herramienta perfecta para quien
quiera organizar contenido para propuestas, presentaciones o producciones.

A continuación algunos ejemplos de Storyboards:

Para elaborar un un storyboard de una solución, dibujando como está se inserta en el contexto del
problema
 Taller de Prototipado

A continuación se muestran diferentes herramientas que permitirán retroalimentar del prototipo

elaborado y como lo percibe el cliente:

7. Split Test o Test A/B:

El término test A/B se utiliza en el ámbito del marketing para describir experimentos aleatorios con
dos variantes, A y B, siendo una la de control y la otra la variante. Otra forma de referirse
generalmente a los test A/B es con el término split test, aunque este último método se aplica cuando
se realizan experimentos con más de dos variantes.

En el campo del diseño de páginas web (especialmente, cuando se diseñan experiencias de usuario)
el objetivo es identificar los cambios que incrementan o maximizan un resultado determinado (por
ejemplo, la proporción de clics que recibe un banner publicitario). Como el propio término indica, se
comparan dos versiones (A y B), que son idénticas salvo por una variación que puede afectar al
comportamiento del usuario. La versión A puede ser la que se esté utilizando en un momento
determinado (control), mientras que la versión B se modifica en algún aspecto concreto (variante).
Por ejemplo, en una página web de comercio electrónico, el proceso de compra es normalmente un
buen candidato para realizar un test A/B, dado que, incluso mejoras marginales en la tasa de
abandono, pueden implicar incrementos significativos en las ventas. Igualmente, se pueden observar
mejoras cuando se modifican elementos como el texto, la disposición de elementos (layout),
imágenes y colores, aunque no siempre es el caso.

¿No sabe qué producto comercializar? Sus clientes puede decidir si usted le muestra opciones. Así lo
hizo Doritos con sus famosas bolsas A y B. De esta manera se ajusto la propuesta de valor al cliente.

Se aplica una versión del producto a un grupo de clientes y otra versión distinta a otro grupo.
Se contrasta la aceptación de una y otra versión: con y sin la característica.
 Taller de Prototipado

Esto puede hacerse de forma sencilla con una matriz donde usted debe describir en un producto o
servicio, en un caso agregar ciertas características y en otro agregarle otras y ver que aceptación
puede tener:

PRODUCTO A: PRODUCTO B:

8. Sistema de ranking
Un ranking o ranquin (anglicismo) es una relación entre un conjunto de elementos tales que, para
uno o varios criterios, el primero de ellos presenta un valor superior al segundo, este a su vez mayor
que el tercero y así sucesivamente, permitiéndose que dos o más elementos diferentes puedan tener
la misma posición. El orden se refleja asignando a cada elemento un ordinal, generalmente números
enteros positivos.

De este modo se pueden reducir medidas detalladas a una secuencia de números ordinales,
proporcionando una clasificación más simple y fácil de entender y que sustituye a información más
compleja que puede incluir múltiples criterios. Así, por ejemplo, un motor de búsqueda en Internet
puede incluirse las páginas que encuentra de acuerdo con una evaluación de su pertinencia, por lo
que es posible que el usuario seleccione rápidamente a las páginas es probable que desee ver.

Para el tema de emprendimiento se les pide a los clientes que califiquen las características más
importantes para ellos. Tienen que ser las características que mejor respondan a un problema de
un segmento de cliente.

Se muestra un ejemplo a continuación y esta relacionado con una bebida a introducir al mercado, se
quiere saber el sabor de una bebida y la de la competencia, para ello se le pregunta a las personas
que mas valoran y que grado de valor o calificación le dan a cada parte del producto como se muestra
a continuación: (Colocando del 1 al 5 en la casilla, siendo 5 lo más importante y 1 lo menos
importante, se puede repetir el número por característica).

Característica
Producto del
que más Producto Producto
Característica emprendimiento
valora # 1 #2
(1 es mayor)
Sabor 1 2 5 4
 Taller de Prototipado

Variedad 5 4 1
Presentación 2 4 5 4
Tamaño 4 5 4
Puntos de venta 5 5 3
Imagen 4 5 1
Promociones 3 4 4 2
Total 28 33 19

El que tiene mayor ranking de características es el producto # 2, con 33 puntos ya que cumple las
necesidades del mercado y luego el producto # 2 y por último el de emprendimiento

Lo que más valora las personas son el sabor, con el mayor puntaje, luego la presentación y en tercer
lugar las promociones. En este caso l la idea emprendedora deberá trabajar en mejorar el sabor, la
presentación y la promoción, además de realizar campaña de publicidad para su posicionamiento.

9. Prueba de los 100 dólares (refinar características)

Pedirle al cliente que señale, entre varios atributos, como distribuye 100 dólares para gastar.
Permite averiguar cuáles atributos son más y menos importantes para la persona entrevistad ay
ayuda a enfocarse cuando son muchas características.

Por ejemplo se tiene el ejemplo de una silla de madera como se muestra a continuación:
Las características que se valoran son las siguientes: Comodidad, diseño, tamaño, precio, tipo de
madera y durabilidad, a continuación se valora con prueba de los 100 dólares y se da el siguiente
resultado

Características Puntaje
Comodidad $ 25
Diseño $ 30
Precio $ 25
Tipo de madera $ 5
Durabilidad $ 15
Total $100.00

Realizada la prueba se tiene que el de mayor puntaje es Diseño, luego comodidad y precio. Por lo
cual la persona emprendedora deberá tomar en cuenta esto para su elaboración de prototipo.

EJERCICIO
Elaborar su propia tabla de Prueba de los $100 dólares y valorar su producto o servicio:
Características Puntaje

Total
 Taller de Prototipado

10. La prueba de humo

Consiste en presentar un producto/servicio que todavía no existe para comprobar la aceptación del
mercado. Se pueden realizar sobre un producto completo, en el precio o sobre nuevas
funcionalidades o características, etc. No se trata de engañar ya que, después de obtener la
información necesaria, puedes informar al usuario de que se trata de una prueba de humo.

En otras palabras"Antes de crear el prototipo, el emprendimiento debería realizar una prueba de

humo con sus materiales de marketing. Es una vieja técnica de marketing directo en la que se da a
los consumidores la oportunidad de encargar un producto que todavía no se ha creado. Una
prueba de humo sólo mide un aspecto: si los consumidores están interesados en probar un
producto. Por si solo, no es suficiente para validar todo el modelo de crecimiento. Sin embargo,
puede ser muy útil para obtener feedback para esta asunción antes de gastar más dinero y recursos
en el producto."

En el área de tecnología la "prueba de humo" o "smoke test", es un testing rápido que se realiza
sobre aspectos funcionales, no tanto para encontrar bugs sino para asegurarse que la funcionalidad
básica del software o de una parte del software se encuentre estable y responda al
comportamiento esperado.

El objetivo es verificar, con pruebas sencillas y que demanden poco tiempo, que ciertos caminos de
la aplicación funcionen correctamente. Normalmente se elige un conjunto de funcionalidades
significativas, no hace falta que sean todas las de la aplicación.

Las pruebas de humo son útiles a la hora de determinar si un sistema va cumpliendo lo requerido,
así como para verificar una vez ya en producción, que luego de una instalación nueva o de la
recuperación de una falla catastrófica el sistema se ha devuelto a su pleno funcionamiento.

En la prueba de humo se publica o lanza un sitio web de un producto inexistente, cuando entran al
sitio, se les ofrece ser los primeros en probar el prototipo en beta si dan información de contacto o
responden preguntas. Aplica para proyectos web y físicos

Dropbox realizo una interesante prueba de humo para probar el servicio, esta compañía radicada en
el corazón de Silicon Valley, en San Francisco California, fundada por Drew Houston comenzó en el
año de 2007. Para el año de 2011, Dropbox dominaba el 14% del mercado global del almacenamiento
en la nube. Este servicio puede ser utilizado en prácticamente cualquier plataforma, incluyendo
Windows, Mac OS X, Android, Linux o BlackBerry OS.

Sin duda esta empresa ha sido una de las más exitosas de los últimos años, tan sólo en 2013 ha
duplicado su número de usuarios, y ese número seguirá aumentando exponencialmente ya que
equipos telefónicos como los de Samsung y HTC incluirán la aplicación de Dropbox pre-instalada
desde fábrica.

¿Por qué Dropbox fue tan popular? Porque resolvió un problema muy grande que se padecia en ese
momento en la actualidad: Compartir información entre diferentes dispositivos de manera simple y
segura.

Antes de la llegada de este servicio no existía una manera sencilla de compartir archivos entre el
teléfono inteligente, PC, tablet o iPod. Con el servicio de esta compañía, lo único que se necesita es
 Taller de Prototipado

descargar la aplicación en tus dispositivos y se puede ingresar a toda la información de la propia

carpeta de Dropbox.

Otra ventaja es poder compartir carpetas y archivos muy grandes con otras personas. Sin ir más
lejos, esta herramienta resolvió varios problemas en el funcionamiento interno de EGA Futura, ya
que para realizar pruebas puntuales sobre la performance de un sistema de gestión en dispositivos
nuevos, antes teníamos que usar un pendrive. Ahora simplemente se conecta a Dropbox y asunto
resuelto.

Este es un problema que todavía experimentan muchas personas en la actualidad, por lo tanto
tiene un mercado muy amplio.

11. Landing Page

Valorar la cantidad de molestias que enfrentan con el problema, en www.ekidsmovies.com se
envió un anuncio en Google de películas en línea que llevaba a la página de prueba. El resultado fue
que de todos los visitantes el, 50% brindo su correo electrónico por anticipado para obtener
información previo al lanzamiento

La empresa Buffer ofrece una aplicación que permite controlar y programar la actividad de los
usuarios en las redes sociales. En la imagen puede verse las tres opciones de suscripción que
ofrecía en su landing page, y a la hora de hacer click en los diferentes planes y precios ofrecidos la
empresa recibía información sobre cuántas personas estarían dispuestas a elegir cada opción. Lo
que hicieron los promotores de Buffer fué pedir la dirección de e-mail a las personas interesadas,
para así avisarles cuando todo estuviese listo.
 Taller de Prototipado

12. Mago de oz:

En este, gran parte del trabajo se realiza de forma manual aunque a vista del cliente se esté
realizando de manera automatizada. Permite ahorrar tiempo y dinero en el desarrollo e
implementación de este tipo de tareas, al poder comprobar su aceptación ante un público reducido.

El gigante estadounidense de la zapateria Zappos que anualmente factura más de 1000 millones de
dólares empezó de una manera un tanto curiosa. Cuando inició la venta de calzado online nadie se
dedicaba a ello. Su creador, Nick Swinmurn, se lanzó a la calle visitando cada zapatería para sacar
fotos de las muestras y venderlas en su web sin tener stock. Cuando recibía un pedido se acercaba a
la zapatería, lo compraba y lo enviaba. Una vez validó que su negocio era rentable y que cada vez
obtenía más clientes comenzó a conseguir su propio stock y de ahí fue escalando hasta llegar a
convertirse en lo que es hoy.

13. Test de conserje:

El test del conserje es el de una aplicación que inicio funcionando de la manera más analógica
posible. Food on the table, que ahora se llama mealplanning, comenzó con su creador preguntando
a las personas que entraban en un centro comercial si estaban interesadas en su servicio. Cuando
consiguió su primer cliente realizó todas las tareas personalmente: Comparar ofertas con otras
tiendas, elaborar listas de compra etc. En cuanto obtuvo más clientes empezó a invertir en personal
y en software para automatizar el proceso.

Este servicio consistía en que se debía hacer un plan de comidas semanal, donde se puede cotizar
compras en distintas tiendas en base a recetas e ingredientes. Actualmente el sitio permite cotizar
en miles de tiendas, pero partieron de una sola tienda para un solo cliente. Se trató del primer cliente
conserje que recibía lista de compras a domicilio.
 Taller de Prototipado

14. Técnicas para prototipos físicos:

Técnicas de modelado en 3D o en programa CAD: Los modelos 3D representan un objeto 3D usando
una colección de puntos en el espacio dentro de un espacio tridimensional, conectados por varias
entidades geométricas tales como triángulos, líneas, superficies curvas, etc. Siendo una colección de
datos (puntos y otro tipo de información), los modelos 3D pueden ser hechos a mano, a través de
algoritmos o bien escaneados.

Los modelos 3D son ampliamente usados en gráficos 3D. De hecho, su uso pre-data se extiende al
uso de gráficos 3D en ordenadores. Algunos videojuegos usan imágenes pre-renderizadas de
modelos 3D antes de que los ordenadores pudieran renderizarlas en tiempo real.

Hoy en día, los modelos 3D son usados en una amplia variedad de campos. La industria médica usa
modelos detallados de órganos; esto puede ser creado con múltiples partes de imágenes 2-D de un
MRI o escáner CT. La industria del cine lo usa como personajes y objetos para la animación o la
realidad motion pictures. La industria de los videojuegos video game industry los utiliza como recurso
para videojuegos. El sector científico los utiliza como modelos altamente detallados de componentes
químicos.2 La industria de la arquitectura los utiliza para demostrar las propuestas de edificios y
panoramas a través de Software Architectural Models. La comunidad ingeniera lo utiliza para diseños
de nuevos artefactos, vehículos y estructuras así como portador de otros usos.

En gráficos 3D por computadora, el modelado 3D es el proceso de desarrollar una representación

matemática de cualquier objeto tridimensional (ya sea inanimado o vivo) a través de un software
especializado. Al producto se le llama modelo 3D. Se puede visualizar como una imagen
bidimensional mediante un proceso llamado renderizado 3D o utilizar en una simulación por
computadora de fenómenos físicos. El modelo también se puede crear físicamente usando
dispositivos de impresión 3D.

Los modelos pueden ser creados automática o manualmente. El proceso manual de preparar la
información geométrica para los gráficos 3D es similar al de las artes plásticas como la escultura.

El software de modelado 3D es un tipo de software de gráficos 3D utilizado para producir modelos

tridimensionales. Los programas individuales de este tipo son llamados «Aplicaciones de modelado»
o «modeladores».

Maqueta. Sirve para entender las proporciones, el lenguaje formal. Si las dimensiones de nuestro
producto son manejables es preferible trabajar siempre a escala real. En cualquier caso si no es
posible es importante realizarla, en todo caso, a escala. Todos los elementos que se generan tienen
el objetivo de entender la solución desde un punto de vista inicial. Este primer paso es muy
interesante ya que ayuda a entender la relación con el contexto, el usuario, con otros productos…
Se trata de transmitir volúmenes básicos con materiales maleables que se pueden trabajar a mano,
principalmente. Hoy en día, y gracias a la socialización de impresoras 3D, es posible realizarlas con
esta metodología aunque es preciso medir sus costes...

Mock Up. Esta pensado para entender de forma más precisa las dimensiones y la presencia de
nuestro producto. Deberá ser una representación a escala 1:1 con una definición lo más realista y
detallada posible, desde sus volúmenes a sus componentes. Es perfecto para entender el producto,
más allá de las funcionalidad específicas, tanto mecánicas o técnicas. Los Mock up se generan desde
software 3D y en su producción se utilizan medios de control numérico o impresoras 3D. No se
descarta su fabricación con medios manuales, con el objetivo de minimizar costes, ya que se puede
alcanzar gran credibilidad dependiendo del producto a realizar.
 Taller de Prototipado

Test rig. Sirven para el desarrollo de una parte fundamental de la idea y así poder verificar
funcionalidades por separado. En muchas ocasiones se desarrollan test rig de partes específicas y de
funcionalidades concretas para su comprensión, aceptación y estudio. En los Test rig es preciso
utilizar técnicas y materiales lo más similares a las finales para así poder testar aspectos de robustez,
durabilidad, componentes.

Prototipo de producto. Es la versión de trabajo más cercana al producto final. En él se incorporan

tanto elementos funcionales, de uso, productivos y estéticos que nos permiten hacer valoraciones
tanto estéticas, como funcionales o de costes y así testarlos de una forma lo más realista posible
antes de realizar las preseries.

En el prototipo se utilizarán técnicas y materiales lo más definitivos posibles. Hay que tener en cuenta
que los prototipos son piezas únicas y no pueden ser realizados mediante las técnicas de producción
en serie y es por ello que es importante tener en cuenta que existirán discrepancias con el producto
en serie final.

Preserie. Es la versión de trabajo previa al producto final y tiene el objetivo de cerrar los factores
productivos, de coste, calidad y robustez de los productos.
 Apunte Académico
Clase 14: Métodos para prototipar. Metodologías: cómo construir y validar
un prototipo
Unidad 7: Prototipar y Evaluar
Asignatura: Tecnología y Creación de valor.
Escuela: Ingeniería.

Introducción
El prototipado rápido proporciona un camino hacia una multitud de tecnologías,
principios y técnicas de fabricación alternativas, pero que en muchos casos no
compiten con la calidad y precio de procesos de producción estándares
establecidos como el moldeo por inyección y la fabricación por control numérico
entre muchos otros.
Sin embargo existe en la actualidad la posibilidad de fabricar productos, en la
forma de prototipos, para aquellos casos donde lo invertido en matrices, moldes y
utillaje no se justifica dado el bajo número de productos requeridos.
Es en esta situación en la cual el prototipado rápido constituye una valiosa técnica
para la fabricación de prototipos, donde esto último no es más que la visualización
física de un diseño o una idea. Esta técnica permite construir modelos del
producto con cualquier aspecto o forma, incluyendo aquellas que no pueden ser
fabricadas con técnicas y herramientas tradicionales. El prototipado rápido, de
esta manera, se ha convertido en una verdadera revolución en el ecosistema del
diseño industrial al permitir convertir en modelos físicos, y en cuestión de horas,
cualquier cosa que se piense. Seguidamente se mencionarán diferentes aspectos
del prototipado rápido.

1. Prototipado rápido
Según Alonso. (2005) “Un prototipo rápido es básicamente una técnica de análisis
que permite completar el conjunto de requisitos funcionales de un sistema
software” (p.111), donde lo ideal es evolucionar hasta la obtención del producto
esperado, en vez de deshacerlo y volverlo a hacer. Esto es viable siempre y
cuando su costo de fabricación es inferior a su reconstrucción.
Cualquier funcionalidad que se sospeche que pueda no ser la esperada en el
producto final o que no pueda ser bien recibida por el usuario final es un fuerte
candidato para desarrollarse a través de un prototipo rápido.

Figura 1. Impresora 3D para prototipado rápido

Se aconseja que la demostración inicial de un prototipo rápido se intencione de

manera imperfecta, de manera que este sea barato de producir y de modificar,
garantizando de esta manera que el sistema final obtenido se ajuste de mejor
manera a las exigencias del usuario final.

2. Tipos de prototipado rápido:

El desarrollo y uso de prototipos rápidos constituye una valiosa técnica que
permite una rápida recopilación de información sobre los requerimientos del
producto final. En general, los prototipos rápidos suelen hacerse de forma
temprana en el ciclo de vida del producto. Kendall y Kendall (1997) explican que
“La elaboración de prototipos se incluye en este punto en el texto para subrayar su
importancia como técnica para la recopilación de información” (p.197).
Con el desarrollo de prototipos el desarrollador busca obtener las reacciones
iniciales de los usuarios, oportunidades de mejora y posibles innovaciones.
Seguidamente se presentarán los tipos de prototipo más utilizados.
 2.1. Fabricación física:
Al hablar de prototipo se suele pensar en un modelo físico real, para lo cual existe
un gran número de tecnologías que permiten pasar del modelo conceptual o digital
a un modelo físico que puede ser observado y tocado en el mundo real y que
permite establecer de forma muy aproximada cómo será el producto final, sin
incurrir en los gastos típicos de fabricación por métodos tradicionales.
Seguidamente se mencionan los más utilizados.

2.1.1. Estereolitografía y Luz Selectiva

Este proceso está basado en el principio de endurecer un fotopolímero líquido,
moldeándolo de una manera específica. Este cuenta con un depósito que lleno
con un polímero líquido de acrilato foto curable y que puede subir o bajar gracias a
un mecanismo. Como lo explican Kalpakjian y Schmid (2002):
Cuando la plataforma está en su posición más alta, la profundidad a la
de la capa de líquido sobre ella es poca. Un láser, en forma de un rayo
ultravioleta, se enfoca en cierta superficie seleccionada del
fotopolímeros y se mueve a continuación en las direcciones X-Y. El haz
cura su parte del foto polímero (digamos que sea una región anular) y
con ello produce en cuerpo sólido. (p. 517)

Figura 2. Prototipado 3D usando el proceso de estereolitografía.

2.1.2. Sinterización selectiva por láser

El sinterizado selectivo con láser no es más que un dispositivo que utiliza un
funcionamiento de tratamiento de capas, semejante a la estereolitografía, pero con
algunas variaciones interesantes. En vez de utilizar de un polímero líquido
fotosensible, se colocan capas de polvo plástico que se funde con el calor de un
láser, capa tras capa.

Figura 3. Esquema de funcionamiento del sinterizado selectivo con láser.

Fuente: https://eddm.es/blog-ingenius/sinterizado-laser-selectivo-sls/

El polvo plástico fundido se une de forma gradual a una masa sólida que forma el
volumen del objeto fabricado. Donde no actúa el láser el polvo queda suelto,
permitiendo que estos puedan luego desprenderse con facilidad del volumen
creado y su función es la de servir de soporte durante el proceso de fabricación.
Groover (1997) explica que “el sinterizado selectivo con láser es más versátil que
la estereolitografia en términos de materiales de trabajo posibles.” (p. 982).

2.1.3. Deposición de material fundido

En la creación de prototipo utilizando deposición de fundido un cabezal extrusor es
controlado por un sistema de movimiento que le proporciona alcance en dos
dimensiones o plano, mientras que la mesa de soporte de la pieza usualmente
proporciona el tercer movimiento o grado de libertad al poder subir o bajar la pieza
que se desea fabricar. El cabezal funciona gracias a un filamento de material
termoplástico o que se derrite y se deposita sobre la base, añadiendo el
termoplástico fundido en la media en que se mueve.

Figura 4. Fabricación 3D por deposición de material fundido.

Como lo bien lo dicen Kalpakjian y Schmid (2002) “Cuando se termina la primera

capa, la masa baja para que se puedan sobreponer las capas siguientes. En la
actualidad se vende más máquinas de FDM en estados unidos que para cualquier
otro sistema de prototipo rápido” (p.516).

2.2. Fabricación software

Las variadas estrategias que pueden seguirse al momento de fabricar un software
van desde productos únicos, diseños cuasi adaptados donde se balancean las
necesidades del cliente y la funcionalidad hasta productos de precio bajo
enfocados en maximizar la funcionalidad a la que responden. Como lo explican
Piattini y Garzás (2007):
El caso de las fábricas de software se centrará en el caso intermedio,
ya que no explotan la producción de masa o economías de escala de
forma convencional, sino que se centran en diseños flexibles, con
desarrollos dedicados a determinadas familia de productos y grupos
dedicados a desarrollas métodos y herramientas con reutilización
planificada de componentes. (p.57)
Este tipo de prototipado se abordará en estudios particulares de desarrollo de
software, utilizando para esto las metodologías ágiles, entre otras.

3. Metodología de prototipado rápido

La metodología aplicada al desarrollo rápido de prototipos cuenta con algunas
ventajas obvias, principalmente su bajo costo económico y su rápido desarrollo.
Esto se realiza de manera iterativa. Luego de ensamblar o fabricar una primera
versión del producto el usuario final evalúan el prototipo, haciéndolo crecer hasta
acercarse al producto final.
Al respecto, Fernández (2006) explica que “En muchas ocasiones, los sistemas
que han sido desarrollados a través de propósitos están acompañados de una
documentación de muy baja calidad, lo que conlleva grandes problemas cuando
aparecen errores informáticos, o cuando se intentan ampliar el sistema” (p. 37).

4. Validación de prototipos
La finalidad de la validación de un prototipo es permitir al usuario final
experimentar la propuesta materializada. Las pruebas de prototipos en general
son sencillos, pues buscan principalmente conocer la reacción inicial de los
clientes potenciales a fin de generar posibles iteraciones y las consecuentes
mejoras del producto como tal.
Sin embargo, debe ser cuidadoso respecto a la confiabilidad implícita, pues
aunque resulta enriquecedor mostrar al usuario final o al cliente potencial, se está
externalizando la solución desarrollada y esto puede resultar contraproducente si
no se controla el acceso a esta muestra. Como dice Villaseca (2014) “Como
entregable, con ese feedback obtenido en la fase de test de prototipos puede
generarse la versión final y mejorada del prototipo, que permita la toma de
decisiones sobre su posible paso a una fase de desarrollo para su
implementación” (p. 126).
Esta validación también permite mejorar una idea o por el contrario, eliminarla
antes de que se realicen altas inversiones en esta, exigiendo así una actitud
constructiva y abierta de parte del equipo de desarrollo. En muchos casos este
último trata de defender la propuesta en vez de escuchar al usuario y entender
cómo realizar mejoras.
Conclusiones
En síntesis, el prototipado rápido es una excelente opción de fabricación rápida
disponible gracias a los avances tecnológicos. El éxito de estos reside en la
información táctil y visual que proporcionan, lo cual, usualmente provee
información no obtenible por otros métodos, haciendo que el futuro de esta
tecnología sea prometedor, pudiéndose aplicar prácticamente en cualquier campo
o industria.
Llegamos a la conclusión de que a fin de obtener un sistema que cuente con todo
lo que el usuario final exige debe comenzarse con el desarrollo y fabricación de un
prototipo que proporcione detalles que permitan determinar en el mundo real lo
bueno y lo malos del sistema, pudiendo el usuario final contar con una propuesta
susceptible de ser modificad y mejorada, hasta lograr el producto deseado.

Referencias
Alonso, F., Martínez, L. y Segovia, J. (2005). Introducción a la ingeniería de
software modelo de desarrollo de programas. Zaragoza, España
Fernández, V. (2006). Desarrollo de Sistemas de Información: Una Metodología
basada en el Modelo. Catalunya, España: Edición de la Universitat
Politécnica de Catalunya, SL.
Groover, M. (1997). Fundamentos de manufactura moderna: materiales procesos
y sistemas. Naucalpan de Juárez, México: Pearson educación S.A.
Kalpakjian, S. y Schmind, S. (2002). Manufactura, Ingeniería y tecnología: México:
Pearson Educación S.A.
Kendall, K. y Kendall, J. (1997). Análisis y Diseño de Sistemas: New Jersey
Estados Unidos. Pearson educación S.A.
Piattini, M. y Garáas J. (2007). Fábricas de software: Experiencia, Tecnología y
Organización 2da edición. Madrid, España: Editorial RA-MA.
Villaseca, D. (2014). Innovación y Marketing de Servicios en la Era Digital, Madrid,
España: Esic Editorial.
 Apunte Académico
Clase 15: Herramientas de prototipado. Desarrollo de un prototipo
Unidad 7: Prototipar y Evaluar
Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de Valor
Escuela: Ingeniería

Introducción
Es importante entender que conocer la viabilidad de un producto o, mucho más
importante, medir el interés de una idea en particular consistía en ejecutar estudios
teóricos, de mercado y para ir más allá, pruebas de laboratorio, para demostrar que
era técnicamente factible, usando para ello prototipos del producto.

Básicamente prototipar consiste en construir objetos físicos para hacer tangibles las
ideas de forma ágil, aprender de ellas mientras son compartidas con todas las
personas involucradas y sobre todo al incluir a los usuarios finales. Recibir una
realimentación temprana permite aplicar una mejora y un refinamiento a la idea.
Siendo una etapa de suma importancia, indicando si la idea carece o posee sentido,
además de medir el interés de los usuarios sin hacer mucho énfasis en su viabilidad
tecnológica.

Por lo tanto, es una herramienta ideal para aprender lo máximo posible de los
usuarios en el menor tiempo posible, permitiendo adaptar nuestro producto o
servicio para resolver sus problemas de forma acertada. A continuación, se
mencionarán algunos aspectos a considerar cuando se manejan prototipos de un
producto.

1. Herramientas de Prototipado
Existen muchas formas de prototipar, desde las más rápidas y sencillas hasta otras
más elaboradas y que implican más costo y tiempo de elaboración. La utilización de
unas u otras dependerá de la etapa del proyecto en el que se encuentre. Las
herramientas para el prototipado pueden ser:
• Prototipos con papel: suelen llamarse así por su inmediatez o plasmado de
ideas que hay entre el desarrollador y el usuario, el propósito de este no es
evaluar el diseño sino la idea de lo que se desea lograr. En ese sentido, muchos
desarrolladores y profesionales coinciden en que la utilización de un prototipado
de papel ayuda a optimizar y a plasmar una mejor retroalimentación entre el
desarrollador y el usuario, Estos prototipos se utilizan para transmitir en primera
instancia cada una de las necesidades que requiere el usuario al momento de
pasar a un segundo plano, ante el desarrollo de sus ideas, lo cual agiliza de
manera rápida cada idea o mensaje que se debe llevar a cabo.

Figura 1. Prototipo de papel.

• Mago de Oz: esta técnica es denominada así debido a la interacción o simulación

que hay entre computadores y personas, pues se aparenta un comportamiento
interactivo y la funcionalidad mecánica a través de un operador humano. Es más
práctico evaluar estos prototipos si se les pide a los usuarios que realicen tareas
puntuales. Este tipo de técnica hoy en día es poco utilizada, debido a nuevas
interfaces de desarrollo digital que muestran al usuario diferentes tipos de
simulación entre las partes, con el propósito de obtener técnicas avanzadas y
difíciles de descubrir para el público en general.
• Prototipo de experiencia: este tipo de prototipo son representaciones muy
parecidas al producto final, en términos de interacción y funcionalidad dirigidas a
garantizar un correcto diseño de experiencia de usuario. En este caso, se busca
medir o evaluar las experiencias que se obtienen de los usuarios, con el fin de
mejorar o presentar nuevos estándares de calidad ante el prototipo. Lo
 importante es la actitud de representar y entender la situación de manera
empática.

Figura 2. Prototipo de experiencia utilizando la impresión en 3D.

Cada experiencia adquirida es de suma importancia a la hora de obtener

resultados, ya que las ideas, críticas y propuestas son fundamentales para
mejorar un nuevo prototipo en el cual destaque en la solución o variable que se
evalúa.

2. Desarrollo de un prototipo
Al iniciar un prototipo se deben tomar en cuenta varios factores que involucra la fase
de desarrollo, por lo que se requiere un análisis previo fundamental sobre las
necesidades o requerimientos de cada usuario, plasmar las ideas y presentar
distintos tipos de prototipos, a fin de que sean aceptados por el usuario a nivel lógico
y operativo.

Un prototipo es una versión inicial de lo que se desea, cómo se utiliza y cómo

soluciona los problemas ante una eventualidad. De acuerdo con Amo, Martínez y
Segovia (2005) “Un prototipo rápido es básicamente una técnica de análisis que
permite completar el conjunto de requisitos funcionales de un sistema software”
(p.111).

Para lograr que un prototipo sea acertado e incluya todo lo que el usuario requiere,
se debe comenzar con un prototipo que indique los elementos positivos y negativos
del mismo. Tratándose de un prototipo rápido no es necesario abarcar una gran
cantidad de elementos, por el contrario, se puede sacar provecho a pruebas de
elementos aislados, a fin de evaluar corregir y aplicar mejoras sin la necesidad de
modificar el proyecto final luego de ejecutado.

2.1. Evaluación de costos

Cada proyecto tiene como fin investigar en cada proceso la medición, evaluación o
auditoría de servicios, todo ello con el fin de asegurar una adaptación a las normas
de calidad y a los requisitos de procedimiento establecido. La evaluación de costos
resulta imprescindible para un buen desarrollo; debe ser una prioridad conocer los
costos reales, en que se incurren y lo que es más importante determinar los costos
de cada actividad, que se realizan en la organización.

De acuerdo con Solleiro, Castañón y Guillen (s.f.) “El enfoque del costo estima el
valor de la tecnología con base en el registro de los costos históricos requeridos
para su desarrollo hasta alcanzar las condiciones actuales del desempeño. El
método del costo aplica el principio de que un comprador prudente no pagará más
que el costo para crear un bien de igual utilidad y funcionalidad”. (p.20)

Figura 3. Debe evaluarse siempre la relación entre costo y valor de un producto.

Una evaluación de costos real permite, a través del tiempo, realizar una adecuada
gestión de costos de las actividades de una organización y lograr fijar precios que
reflejen la realidad. En ese sentido es imperativo desde un punto de vista de gestión,
ya que facilita la toma de decisiones y contribuye a garantizar la sostenibilidad o
continuidad del servicio.
2.2. Planificación
Desde el inicio de la historia, el hombre ha empleado técnicas de planificación para
el cumplimiento de sus metas personales, sociales y empresariales, dichos técnicas
han ido evolucionando, así como las teorías de metodológicas dando paso a los
diversos conceptos de planificación que se conocen en la actualidad.

La planificación es una anticipación de una cadena de procesos a ejecutar que

conducen al logro de uno o varios objetivos a cumplir. La planificación es un proceso
continuo y unitario que se inicia con el desarrollo de objetivos y metas, se define
estrategias para conseguirlos y se establece planes coherentes a través decisiones
anteriores: ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará?, ¿cómo se hará?, ¿quién lo hará?,
pero también incorpora mecanismos de control que permitan las adaptaciones
necesarias según las nuevas realidades ameriten.

De acuerdo con Guzmán, Castro, Restrepo y Rojas (2001) “El proceso de

planificación permite establecer un sentido de dirección, de rumbo y un ambiente
propicio para una gestión empresarial, institucional o social, informada e
innovadora” (p.29). En concordancia, gran parte de los actos de la vida cotidiana
están expuestos a procesos de planificación de menor o mayor complejidad.

2.3. Construcción
La construcción de un prototipo es todo aquello que se crea a partir de una serie de
elementos adecuadamente combinados. Es el inicio de juntar todas las ideas
preestablecidas para comenzar a darle vida al producto esperado.

Los procesos de prototipado rápido pueden ser clasificados en aditivos, sustractivos

y virtuales. De acuerdo con Kalpakjian y Schmid (2002) “Los procesos sustractivos
implican quitar el material de una pieza mayor que la parte final; los procesos
aditivos forman una parte añadiendo material e incrementos, y los procesos virtuales
usan tecnología de avanzadas de visualización, basadas en cómputo” (p.503).

A pesar de que tal vez surjan problemas, la construcción de prototipos puede ser un
paradigma efectivo para el desarrollo del producto. La clave es definir las reglas del
juego desde el inicio, es decir, tanto el usuario como el desarrollador deben estar
de acuerdo en los requerimientos y exigencias plasmadas, tomando en cuenta los
tiempos de elaboración y procesos de calidad que debe llevar cada prototipo.
  Prototipo físico: consiste en un proceso que se obtiene luego de la
conceptualización de una idea. En ese sentido, es una definición física y
palpable de un concepto a desarrollar.
• Prototipo analítico: aquí se representa a través de un producto no
palpable, lo cual se obtiene por lo general de resultados matemáticos, con
la finalidad de analizar datos de interés del producto. Según D’Addario,
(2018) “Se usa un modelo matemático, analítico, simulación o modelo
computacional para analizar al producto” (p.118).
• Prototipo global: es un prototipo que abarca un alto rango de
funcionalidades, las que convergen en un diseño ideal. Según D’Addario,
(2018) el prototipo global es una “Versión a gran escala y totalmente
operativa del producto. Sirve para identificar los defectos antes de
comprometerse a la producción del producto” (p.118).
 Prototipo centrado: según D’Addario (2018), el prototipo centrado
“Implementa uno o pocos de los atributos del producto (funcionalidad o
estética)” (p.118).
De acuerdo con Álvarez y Lucia (2015) “Al prototipar un producto, experiencia o
servicio se puede prototipar el todo o las partes. Es más fácil comenzar por las
partes e ir integrando elementos hasta llegar a evaluar el todo. Los prototipos
también varían según su resolución: baja media o alta (p.114).
 Conclusiones
La elaboración de prototipos es un enfoque de construir un poco y probar un poco,
antes de construir el sistema final. El profesional creador se encuentra ante una
excelente técnica de relevamiento de información, obteniendo reacciones del
usuario, sugerencias, innovaciones y prioridades.

Los resultados de un acoplamiento estrecho entre el usuario, el profesional de

sistema y los modelos reducen el vacío entre lo que los usuarios piensan de los
sistemas y lo que realmente obtiene. Al usuario se lo introduce directamente en el
desarrollo de manera que la aplicación se convierta en su proyecto, comunicando
mejor sus requerimientos y reduciendo la habilidad del profesional de sistema en
traducir los requerimientos.

El creador prueba algo, ve lo que sucede y luego lo modifica. Esta interacción

proporciona una retroalimentación instantánea y le permite ver inmediatamente sus
resultados y modificar el modelo tantas veces como sea necesario antes de su
terminación. Los pasos de análisis, diseño y construcción se combinan en un flujo
interactivo que es el paso clave.

La elaboración de prototipo no es aplicable para sistemas básicos pero sí para

desarrollo de sistemas únicos e innovadores que traen consigo un gran número de
beneficios cualitativos.
 Referencias:
Álvarez, A. y Lucia, N. (2015). Para el salón: herramientas para el diseño centrado
en el usuario. Bogotá, Colombia: Editorial Ediciones Uniandes.
Amo, F. Martínez, L. y Segovia, F. (2005). Introducción a la Ingeniería del Software:
Modelos de Desarrollo de Programas. Zaragoza, España: Editor Javier Rubio.
D’Addario, M. (2018), Mecatrónica: Procesos, Métodos y Sistemas. Comunidad
Europea.
Guzmán, R., Castro, L., Restrepo, O. y Rojas, A. (2001). Planificación del Desarrollo,
Bogotá: Editorial Fundación Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano
Kalpakjian, S. y Schmid, S. (2002). Manufactura, ingeniería y tecnología. México:
Editorial Prentice Hall-Inc.
Solleiro, J., Castañón, R. y Guillen, D. (s.f.). Guía para la valuación de tecnologías.
México: Editorial Red Ott México A.C.
 Apunte Académico
Clase 16: Métodos de evaluación de un prototipo
Unidad 7: Prototipar y Evaluar
Asignatura: ING4007 Tecnología y Creación de Valor
Escuela: Ingeniería

Introducción
Pensar en evaluar sistemáticamente las cualidades de un prototipo, no solo consiste
en dejarlo en manos de los usuarios/beneficiarios/clientes finales; por el contrario,
esta etapa del procedimiento se debe tomar como una de las más importantes, ya
que es en esta fase del proyecto, a través de la elaboración de prototipos, donde
podremos recopilar la información que ayudará a determinar diferentes factores,
permitiendo evaluar la madurez del proyecto, el interés del público, la estrategia
para penetrar en el mercado, sin dejar de lado la oportunidad de corregir los errores
que en éste se puedan evidenciar, acoplándose a la norma y especificaciones
técnicas deseadas, pudiendo sacar el máximo provecho de esta metodología
iterativa.

A continuación se presentan diferentes métodos para la evaluación de prototipos

además de los criterios mínimos necesarios para cumplir con la norma sin desviarse
de la óptica del beneficiario/consumidor/usuario final.

1. Métodos de evaluación de un prototipo

Si bien se puede reflejar la importancia de contar con un prototipo para verificar los
resultados de investigación, sin duda alguna también resulta fundamental que en el
proceso investigativo se determine una metodología para evaluarlo. Así pues, se
conoce como una metodología de evaluación el procedimiento a seguir para
determinar si un prototipo cumple con las condiciones mínimas para ser usado con
el propósito para el cual se desarrolló, de forma tal que cubra las necesidades del
mercado o si, por el contrario, el mismo debe ser adecuado, logrando de una forma
simple y económica ir reduciendo los riesgos de introducirlo en el mercado.
Serraipa, Artificie y Jiménez (2019) explican que en la evaluación del prototipo “Se
lleva a cabo una última fase, denominada evaluación “ex – post” durante la cual
también se puede generar la reformulación de la idea” (p. 5).

Figura 1. Evaluación de prototipo para exoesqueleto.

2. Importancia de una metodología para evaluar prototipos

De manera frecuente, para las pequeñas empresas tiende a ser cuesta arriba
realizar la fase de prototipado, pues suelen subestimar esta fase pensando que es
una pérdida de tiempo y recursos. Sin embargo, los beneficios suelen ser
insuperables. Se debe recordar que el propósito consiste en poner a prueba
elementos de nuestro proyecto, sea de forma aislada o en conjunto, ya que posterior
a ello suelen emerger los errores y da paso a la implementación de mejoras al
proceso/producto/servicio que se encuentra en desarrollo.

Sarrapia, Artificia y Jiménez (2019) explican que “La aplicación de una metodología
de evaluación de prototipos, permitirá a los emprendedores e investigadores
garantizar el diseño, mejoramiento, entendimiento y adecuada transferencia de una
innovación” (p.12).

Siempre que se desarrolle un nuevo producto, procedimiento, proceso, servicio e

incluso modelo de negocios, éste debe ser filtrado por un proceso de validación, el
cual se ejecuta en tempranas etapas del proceso de diseño, construcción,
elaboración, al ser transferidos a un prototipo. Generalmente este proceso de
verificación se encuentra establecido por un conjunto de variables e incluso
especificaciones técnicas de mercado que deben ser superadas mitigando riesgos
y asegurando viabilidad. En otras palabras, es importante que el proyecto transite
por etapas de mejora continua.

3. Caracterización del prototipo a evaluar

Sarrapia, Artificia y Jiménez (2019) establecen que durante la evaluación de un
proceso de evaluación “Es importante entender muy bien qué producto, proceso,
servicio o modelo de negocio se quiere transferir o llevar al mercado, para lo cual
los emprendedores o innovadores deben realizar un ejercicio de caracterización y
entendimiento de la tecnología y del mercado” (p.12).

Figura 2. Caracterizar el prototipo implica definirlo a cabalidad.

Es recomendable llevar a cabo una serie de preguntas, a modo de ejercicio, que

concedan la capacidad de medir alrededor de cinco variables para ayudar a
mantener la dirección, las cuales se describen a continuación:

o Entender el prototipo, aclarando directamente para qué es utilizado y cuál es

su forma de funcionamiento. Para facilitar la descripción se deben omitir el uso
de palabras técnicas. Las preguntas para usar en esta etapa son:
¿Cuál es el propósito prototipo? ¿Qué hace el prototipo? ¿Qué problema
resuelve? ¿Por qué es un problema? ¿Cuáles son los beneficios del
prototipo? ¿Existen diferencias frente al estado del arte?
 o Describir para qué puede ser usado el prototipo, en qué mercado encaja,
cuáles pueden ser las nuevas formas de aplicación. Para este punto se sugiere
aplicar preguntas como:
¿Cuáles son las posibles aplicaciones de la tecnología? ¿Estas
aplicaciones ya fueron testeadas con el mercado? ¿Qué otras
aplicaciones pueden darse y en qué segmentos de mercado?
o Identificar cuáles son las soluciones existentes en el mercado. Para este punto
se debe conocer si existen soluciones similares, sustitutas y que ambas
pueden ser competencia del prototipo que se está testeando. Se sugiere
aplicar preguntas como:
¿Cuáles son los beneficios y/o diferenciales de la tecnología? ¿Estos
diferenciales se han validado en entornos reales de operación? ¿El
cliente percibe estos beneficios de manera real?
o Identificar las actividades a realizarse y los recursos necesarios para definir
los próximos pasos y desafíos tecnológicos, destacando los resultados
logrados en el desarrollo del prototipo. Independientemente del estado de
desarrollo. Para ello caben preguntas como:
¿Qué falta para que el prototipo pueda estar disponible en el mercado?
¿Cuáles son las próximas y/o análisis a ser realizados? ¿Qué pruebas
son necesarias para comprobar el funcionamiento/adherencia de
prototipo? ¿Cuáles son los puntos críticos para tener un “prototipo” (uso
de mercado)?
La ejecución de este ejercicio va dirigido al diseñador/constructor del denominado
prototipo, sin embargo, es de vital importancia que el resultado de estas preguntas
se encuentre validado por el usuario/cliente/beneficiario final de este prototipo.

Figura 3. La validación de un prototipo implica múltiples pruebas.

 4. Evaluación del estado de desarrollo del prototipo y mercado potencial
Para un proceso de innovación la clave radica en la incorporación, evaluación y uso
de herramientas que permitan medir de manera consistente y uniforme la madurez
técnica del proyecto en curso. Sarrapia, Artificia y Jiménez (2019) explican que:

El establecimiento de los niveles de madurez dentro de un proyecto de

innovación permite al investigador o inventor trazar la hoja de ruta
técnica, comercial y financiera, que se requiere para llevar un producto,
proceso, servicio o modelo de negocio nuevo o significativamente
mejorado al mercado. Si se clasifica adecuadamente el nivel de madurez
de un prototipo, se logran definir y aclarar los tiempos y riesgos
asociados al proceso de comercialización. (p. 21).

Se debe incorporar metodologías como los niveles de madurez tecnológica (TRLS

siglas en inglés – Technological Readiness Level), la cual consiste en examinar los
conceptos del programa, requerimientos tecnológicos y las capacidades
tecnológicas del proyecto demostradas. El objetivo principal de establecer niveles
de madurez tecnológica consiste en facilitar la toma de decisiones directamente
relacionadas con el desarrollo y transición de la tecnología, además debe ser vista
como una herramienta útil para la gestión del proceso de la actividad de
investigación y desarrollo dentro de una organización.

Se debe incorporar metodologías como los niveles de madurez tecnológica. La cual

consiste en examinar los conceptos del programa, requerimientos tecnológicos y las
capacidades tecnológicas del proyecto demostradas a través de nueve indicadores.

• Idea básica. Mínima disponibilidad.

• Concepto o tecnología formulados.
• Prueba de concepto.
• Componentes validados en laboratorio.
• Componentes validados en entorno relevante.
• Tecnología validada en entorno relevante.
• Tecnología validada en entorno real.
• Tecnología validada y certificada en entorno real.
• Tecnología disponible en entorno real. Máxima disponibilidad.
El objetivo principal de establecer niveles de madurez tecnológica consiste en
facilitar la toma de decisiones directamente relacionadas con el desarrollo y
transición de la tecnología, además debe ser vista como una herramienta útil para
la gestión del proceso de la actividad de investigación y desarrollo dentro de una
organización.

5. Evaluación del impacto por el uso del prototipo

Cuando se trata de indicadores de evaluación del impacto de un prototipo innovador,
se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

• Número de activos susceptibles de protección a través de la

Propiedad Industrial generados: en este punto se analiza si el producto
prototipo puede ser protegido a través de una patente de invención,
modelo de utilidad, diseño industrial, marca, lema comercial, etc.
• Número de activos susceptibles de protección a través de Derechos
de Autor y Conexos generados: en este punto se verifica si el producto
desarrollado es una obra literaria, artística, musical, audiovisual o si
corresponde a un software, en cuyo caso desde que se crea, deberá estar
cubierta por la disciplina de los derechos de autor.
• Percepción del cliente final: utilizando una encuesta de innovación que
permita cuantificar el impacto sobre los clientes que ha generado el
producto prototipado.
• Contratos de licenciamiento firmados, los cuales recaigan sobre la
tecnología desarrollada: a través de los contratos de licenciamiento se
autoriza a terceros para que usen un prototipo desarrollado, bien sea al
interior de una empresa y/o universidad y/o por una persona natural. Todo
con el objetivo de determinar si la idea fue bien transferida a los
usuarios/clientes/beneficiarios.
• Número de empresas tipo Spin-Off creadas: las empresas tipo Spin-
Off son aquellas que surgen con base en conocimientos o tecnologías
desarrolladas al interior de una universidad. Para medir el impacto
tecnológico del prototipo se realiza un estudio para contabilizar la
cantidad de empresas tipo spin-off que surgieron posterior a este
prototipo.

Al respecto, Sarrapia, Artificia y Jiménez (2019) citan que “La generación de

innovaciones involucra un conjunto de actitudes, experiencias, valores, normas,
suposiciones y creencias que conllevan a la generación de productos, procesos,
procedimientos y conocimiento de un valor representativo, cuyo impacto resulta
difícil de medir en algunas ocasiones” (p. 31).

La validación de prototipo en el mercado con fuentes primarias o por medio de

entrevistas, facilita la posibilidad de analizar e identificar cual será el
comportamiento del mercado en nuestro sector de interés y cómo se dispone a
adoptar o rechazar el prototipo. Así pues, esta práctica se debe ejecutar desde la
etapa de identificación del problema y debe ser repetitivo en búsqueda de mejora
continua, de esta manera se maximiza la probabilidad de éxito del prototipo en el
mercado.

Figura 4. Pasos para la obtención de una patente en Chile.

Conclusiones
Ningún otro proceso puede reemplazar el prototipado. Esta es la fase donde testea
la funcionalidad del prototipo y permite verificar cómo las ideas en papel y bocetos
hacen tangibles, a un modelo interactivo.

Los prototipos ayudan a descubrir fallas y las mejoras tentativas que pueden ser
incorporadas al proyecto, de este tipo de mejoras continuas depende el éxito en el
mercado del proceso/producto/servicio o modelo de negocio que se está
desarrollando, una adecuada calificación del prototipo permitirá enfatizar sus
virtudes más relevantes para el momento de su transferencia al mercado y esto se
logra aplicando las metodologías descritas de mejora adecuadas.
Referencias
Mackinlay, M. y Sabbagh, A. (2011). EL método de la innovación creativa: un
sistema para generar ideas y transformarlas en proyectos sustentables.
Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A.
Sarrapia, J., Artificie, A. y Jiménez, H. (2019). Metodología de Evaluación de
Prototipos Innovador. Brasil: Módulo INNOVA.
Office Government Commerce (2010), Transición del servicio. Belfast Reino Unido,
Publicado por TSO (The Stationary Office)