MAESTRÍA EN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

DE PERSONAS

Tema: Análisis Salarial: Equidad Interna y

Competitividad Externa

Martín Vergara Pinto

Cuestiones previas

 Recordemos que antes de entrar en el terreno del análisis salarial,

debemos haber valorado los puestos materia del análisis. Y para ello,
resulta importante haber ejecutado dos procesos previamente:
• Descripción de puestos: Este proceso permite entender la organización de la
empresa y los puestos con los que cuenta
• Evaluación de puestos: De acuerdo a la metodología de valoración que
hayamos utilizado, determinaremos el valor que tiene cada puesto para la
organización. Los puestos equivalen a determinados puntos/grados/niveles

 Tocaría entonces mapear todo los puestos de la organización (job

mapping) en función de los puntos/grados/niveles obtenidos, y validarlo
ante el Comité de Valoración u órgano directivo de la empresa

Martín Vergara Pinto 2

Descripción de puestos
Recordemos que

A + O R
EL RESULTADO
DEBE SER

Permanente
Positivo
Uno o dos verbos Uno o más procesos, Un verbo de resultado,
de acción como actividades, áreas o con uno o más
máximo funciones resultados asociados

Atención: NO UTILIZAR
 Frases Hechas : “En tiempo y en forma”, etc.
 Adjetivos Calificativos:: “La mejor o más alta calidad”, “Adecuado”

Martín Vergara Pinto 3

Descripción de puestos
Ejemplo

Guía

A + O R

Planificar el proceso de a fin de garantizar que

y Controlar elaboración de se alcancen los
productos lácteos volúmenes de
producción planificados
¿Qué? ¿Dónde? ¿Para qué?
Martín Vergara Pinto 4
Evaluación de puestos
Ejemplo - Puntos y Grados Hay

 Los puestos se valoran en función de 3 dimensiones, que a su vez

comprenden 8 factores. El resultado es un total de puntos Hay, que se
agrupan en rangos y se alinean en grados Hay

Martín Vergara Pinto 5

Mapa de puestos (job mapping)

¿Qué es el job mapping?

 Cartografía de puestos de la empresa basándose en una metodología de valoración
que considera: el tamaño de la organización y las descripciones de puestos

 Esta herramienta da una visión global y de conjunto de nuestra organización de

manera clara y objetiva. Se puede customizar a gusto del cliente: por unidad de
negocio, por familia de puesto o función, por área o sub-función

 Posibilita la comparativa entre el grado o nivel de contribución del puesto con la

retribución percibida. Esta comparativa puede realizarse a nivel interno de la
empresa (Equidad Interna) o con los puestos de mercado (Competitividad Externa)

 El mapa de puestos se construye con la finalidad de gestionar las políticas de

RRHH en una empresa, no es una categorización “oficial” ni una “clasificación con
impacto legal” de los puestos

 Tip: Antes de realizar el análisis salarial verifica que el mapa de puestos está
OK!!!...caso contrario, es andar a ciegas
Martín Vergara Pinto 6
Mapa de puestos (job mapping)
Ejemplo – x División/Unidad de negocio

Martín Vergara Pinto 7

Mapa de puestos (job mapping)
Ejemplo – x Función/Familia de puestos

Martín Vergara Pinto 8

Análisis de Equidad Interna
Introducción

 El análisis de equidad interna ofrece un diagnóstico sobre la situación de

equidad retributiva en una empresa; es decir, el tratamiento en términos
comparativos que la empresa da a los diferentes empleados en cuanto a
su retribución, en función del valor del puesto que ocupan

 La estructura salarial a analizar debe ser homogénea. Por ejemplo, el

Salario Base Anual (14 sueldos mensuales + pagos fijos garantizados), o la
Retribución Total Real (Salario Base Anual + Variable Anual percibido)

 ¿Qué pasa si hay empleados que cobran el Salario Base Anual en 14

pagas y otros en 12?, ¿para unos puedo utilizar el bruto y para otros el
neto? Rspta.: La muestra debe ser homogénea y se debe utilizar el mismo
criterio para tratarla, no se permiten excepciones a esta regla

Martín Vergara Pinto 9

Análisis de Equidad Interna
Introducción

 ¿Qué ocurre con las diferencias salariales de aquellos empleados que

ocupan puestos con un mismo grado o nivel de contribución a la
organización? ¿Habría falta de equidad interna?
Rspta.: No necesariamente

 Las diferencias salariales en éstos casos, podrían justificarse con las

siguientes explicaciones razonables:
• La distinta situación del mercado en el momento de realizar las
contrataciones de las personas que ocupan el mismo puesto
• La experiencia y competencias del ocupante
• Determinadas situaciones históricas
• Distintos niveles de desempeño

Martín Vergara Pinto 10

Análisis de Equidad Interna
Metodología

 Para realizar el análisis de equidad interna partimos de la valoración de

puestos realizada a través de una metodología de valoración de puestos.

 El común de las metodologías es utilizar factores de valoración, las más

conocidas son:
• Hay Group: Puntos y Grados Hay
• Willis Towers Watson: Global Grading System GGSTM. Grados y Bandas
• Mercer: MUPC®. Puntos y Niveles Mercer

Martín Vergara Pinto 11

Análisis de Equidad Interna
Metodología – Medianas por grado/rango de puntos

¿Qué observas en el gráfico y qué piensas?

Empresas ‘XYZ’ Equidad Interna – Salario Básico

Martín Vergara Pinto 12

Análisis de Equidad Interna
Metodología – Regresión Lineal (Hay Group)

 A fin de conocer cuál es la práctica salarial de la empresa (o salario de referencia) se

traza la línea de tendencia retributiva (regresión lineal), que indica la correlación
entre la valoración de los puestos (en puntos HAY) y las retribuciones percibidas por
los empleados
 De esta forma, observaremos si una persona percibe más o menos de lo que sería
razonable, tomando en consideración tan sólo la importancia relativa de su posición
 En buena cuenta se calculan las 350.000
Equidad Interna

medianas de cada grado o y = 232,36x - 48658

R² = 0,9638

rango de puntos, y luego se 300.000

traza la línea de tendencia 250.000

retributiva (regresión lineal) que 200.000

mejor se ajusta a las medianas

Salario

Series1
Banda Superior
150.000 Banda Inferior

de cada grado Lineal (Series1)

100.000

 Desventaja: El método pierde

50.000
precisión cuando la muestra es
pequeña en un grado o rango 0
0 200 400 600 800 1000 1200 1400
Puntos Hay
de puntos (Ej: puestos altos) Martín Vergara Pinto 13
Análisis de Equidad Interna
Fórmulas – Regresión Lineal (Hay Group)

 Utilizando la muestra salarial asociada a puntos Hay, se dibuja el gráfico

de nube de puntos (dispersión) y se traza la línea estadística de regresión
lineal, la cual nos dará la siguiente ecuación: Y = ax + b
Retribución = Pendiente * Puntos Hay + Ordenada
Y = a * x + b
S/.
LTC Fórmula Y= 150x + 25.000
Que llamaremos :
Y2 Salario de referencia (o práctica
S/. 250.000 de pago de la empresa)

150.000 Recuerda que el gráfico

Y1 siempre nos dará esta
S/. 100.000 ecuación cuando
tracemos la línea de
regresión lineal, y nos
X1= 500 X2= 1.500 Puntos
dará los valores de ‘a’ y ‘b’
1.000
Martín Vergara Pinto 14
Análisis de Equidad Interna
Metodología – Regresión Exponencial (Willis Towers Watson)

 El método de regresión exponencial permite determinar el salario de referencia

de equidad interna, bajo la premisa que la progresión en la importancia relativa o
nivel de responsabilidad de los puestos se corresponde con la progresión de los
salarios asignados a los mismos de manera exacta

 A fin de determinar la correlación entre nivel de responsabilidad y salario, se

traza la curva de práctica salarial (regresión exponencial)

 El grado de correlación se refleja en el índice R². Cuanto más se aproxima el R² a

1, indica una mayor correlación entre nivel de responsabilidad y salario. Es decir,
una curva perfecta reflejaría un índice R² igual a 1

 Si R² está entre 0,8 y 1 = la correlación entre nivel y salario es la ideal

Si R² está entre 0,6 y 0,8 = la correlación es aceptable pero mejorable
Si R² es menor de 0,6 = El resultado es malo, hay inequidad interna…o revisa tu
mapa de puestos

 Ventaja: Con este método se puede realizar proyecciones para grados próximos
en los que no se tiene muestra Martín Vergara Pinto 15
Análisis de Equidad Interna
Fórmulas – Regresión Exponencial (Willis Towers Watson)

 Con la muestra salarial asociada a grados WTW, utilizamos la fórmula estadística

de crecimiento que nos permitirá calcular el salario de referencia para cada grado
WTW de nuestra muestra. Esto es, para cada corte que hagamos en el eje ‘x’ del
gráfico (eje de los grados) nos dará la coordenada en el eje ‘y’ (eje de los salarios)

Martín Vergara Pinto 16

Análisis de Equidad Interna
Datos a tener en cuenta

 Fórmula de regresión lineal: Se debe utilizar el gráfico de nube de puntos y

seleccionar la información para el eje ‘X’ (puntos Hay) y para el eje ‘Y’ (salarios),
luego recordar agregar línea de tendencia “lineal” y marcar la opción “presentar la
ecuación en gráfico” (Y = ax + b)
 Índice de correlación R2: Si utilizo la misma muestra pero utilizo diferentes
métodos para analizar la equidad interna (lineal y exponencial), el R2 es distinto
 Muestra mínima recomendable: Para realizar un ejercicio de tendencia retributiva y
analizar la equidad interna, se recomienda que la muestra sea como mínimo de 40
empleados
 Escasez de datos en un determinado grado o nivel: Es probable que ocurra en los
puestos de mayor jerarquía/valoración. Si elegimos el método de regresión lineal,
tendremos que ver si los resultados son congruentes y si no fuese así habría que
eliminar datos de la muestra. Se recomienda que la muestra por grado tenga un
mínimo de 5 empleados. (Reg. Lineal)
Sin embargo, con el método exponencial si podríamos proyectar resultados para
grados/niveles con poca o nula muestra, pero debería ser limitado a los grados
colindantes
Martín Vergara Pinto 17
Análisis de Equidad Interna
Análisis de la Dispersión Salarial

 Una vez determinado el salario de referencia por cualquiera de los

métodos elegidos, se fijan unas bandas “teóricas” de equidad interna,
que se sitúan entre el 80% y el 120% del salario teórico de referencia
(50% de amplitud)

 Los empleados que se encuentren fuera de dichas bandas reflejan una

dispersión salarial o inequidad interna. Es decir, el salario que perciben
dichos colaboradores es superior o inferior al que correspondería según
la valoración de sus puestos

 El análisis de dispersión salarial en función de la equidad interna

considera exclusivamente el valor del puesto, mas no el desempeño de la
persona ni la comparativa con el mercado.

Martín Vergara Pinto 18

Análisis de Equidad Interna
Análisis de la Dispersión Salarial - Ejemplo

Equidad Interna - Sal.Base 2016

Área de Soporte
300.000
270.000
240.000 y = 17991x - 150169
210.000
Salario Base Anual

180.000
150.000
120.000
90.000
60.000
30.000
0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Grado Hay

Área de Soporte - Salario Base 2016

Nº colaboradores por encima de la banda 27
Nº colaboradores por debajo de la banda 19
Nº colaboradores en banda 46
Martín Vergara Pinto 19
Conclusiones

¿Qué hemos aprendido?

 El análisis de equidad interna muestra el grado de correlación entre el

salario real percibido y el valor que tienen los puestos para la empresa

 La lógica en que exista un equilibrio entre lo que se paga a los

empleados según el grado de responsabilidad del puesto; y en la
progresión coherente entre ambos criterios

 La importancia de los elementos cuantificables en los análisis de

Recursos Humanos

 El análisis de dispersión salarial nos da elementos objetivos para la

gestión de los empleados según su posicionamiento salarial… ¿Qué
hacer con los infra-pagados?, ¿y con los sobre-pagados?

 Una técnica poco conocida en el mercado…y que no es difícil de

aprender y comprender
Martín Vergara Pinto 20
COMPETITIVIDAD EXTERNA: Cuestiones previas

 Una vez que hemos ejecutado los procesos de descripción de puestos y

evaluación de puestos, tocaría analizar la situación de los salarios de la
empresa frente a los salarios de mercado para puestos similares

 Recordemos que la evaluación de puestos y el correspondiente valor /

grado / nivel de contribución que los mismos tienen para la organización
dependerá de la metodología de evaluación (y los factores/criterios) que
hayamos utilizado

 Si bien la esencia de dichas metodologías es similar (Mercer, Willis Towers

Watson, Hay) la principal diferencia radica en la codificación de puestos y
en la distinta manera de valorar/graduar a los mismos. Esto es, un ‘grado
Hay’ es distinto a un ‘grado WTW’, y lo mismo pasa entre los ‘puntos Hay’ y
los ‘puntos Mercer IPE’

 En consecuencia, cada una de estas consultoras tendrá su propio estudio

salarial de mercado de acuerdo a su metodología de evaluación de puestos
Martín Vergara Pinto 21
Estudio de Competitividad Externa
Introducción

 Se entiende por competitividad externa, aquella característica de la

retribución que permite atraer del exterior y retener los Recursos
Humanos más valiosos y necesarios para la organización

 La política retributiva, por lo tanto, debe estar encaminada a situar la

práctica retributiva de la empresa en el mercado de retribución acorde
con su:
• Realidad organizativa
• Momento estratégico, y
• Planes de la dirección a corto y medio plazo

 Es decisión de la empresa elegir como se posiciona frente al

mercado, por ejemplo: pagar en percentil 75, en mediana, o en
percentil 25 de mercado

Martín Vergara Pinto 22

Estudio de Competitividad Externa
Introducción

 La principal consecuencia de la falta de competitividad externa de los

salarios es la “selección negativa” : Los empleados más valiosos
abandonan la empresa y permanecen los de menor nivel competencial

 Otras consecuencias que pueden surgir son:

• Indiferencia del mercado hacia la empresa
• Favorecer la formación gratuita de otras empresas (se convierte en
“cantera” de otras)
• Inexperiencia en puestos clave por excesivos cambios de sus
ocupantes

Martín Vergara Pinto 23

Estudio de Competitividad Externa
El proceso

 Para la realización de este análisis, se comparan las posiciones de la empresa

evaluada con los salarios de referencia de mercado, en cuanto al contenido
de los puestos y a los puntos / grados / niveles obtenidos

 Con la finalidad de lograr la mejor adecuación de los puestos de mercado de

referencia con los de la empresa, tendríamos que realizar el proceso de job
matching y rellenar la encuesta salarial correspondiente

 Este proceso deberá realizarse por cada estudio salarial que deseáramos
adquirir, y habría que codificar los puestos de acuerdo al catálogo que
propone la encuesta salarial a completar

 La información salarial real a cargar en la plantilla de la encuesta salarial debe

seguir la estructura y las instrucciones que ahí se indican

 Luego de unos meses y de haber procesado toda la data salarial , la

consultora emite el Estudio Salarial… general, sectorial, con cortes, etc.
Martín Vergara Pinto 24
Encuestas Salariales
Instrucciones para cargar data salarial - Estructuras

Estructuras de retribución (ANUAL): A efectos de compararse en el mercado

SALARIO BÁSICO (BP): 12 SUELDOS

SALARIO BASE (BS): 14 SUELDOS + PAGOS FIJOS GARANTIZADOS

TOTAL EN DINERO TARGET (TCT): SALARIO BASE + BONO + COMISIONES +

INCENTIVOS META

TOTAL EN DINERO REAL SIN UTILIDADES (TCNOUTIL):

SALARIO BASE + BONO + COMISIONES +
INCENTIVOS EFECTIVAMENTE PAGADOS

TOTAL EN DINERO (TC): SALARIO BASE + BONO + COMISIONES +

INCENTIVOS + UTILIDADES EFECTIVAMENTE
PAGADOS
Martín Vergara Pinto 25
Encuestas Salariales
Plantilla para cargar data salarial – Hay Group Perú

Martín Vergara Pinto 26

 Estudios Salariales
Información que aporta valor (en 8 puntos)

ENFOQUE COMPETITIVIDAD
ESTRATÉGICO SALARIO FIJO

COMPETITIVIDAD
TENDENCIAS SALARIO
DE MERCADO Aplicaciones VARIABLE

COMPETITIVIDAD
DESCRIPCIÓN BENEFICIOS
DE PUESTOS

ESTRUCTURAS
SALARIALES
INCREMENTOS
POR MERITO
Martín Vergara Pinto 27
Estudios Salariales
…también hay estudios especiales: Indicadores País

Martín Vergara Pinto 28

Estudios Salariales
…también hay estudios especiales: Indicadores Sector

Martín Vergara Pinto 29

 Estudios Salariales
Publicación de resultados

 Los resultados de las encuestas salariales son publicados por las firmas de consultoría,
utilizando plataformas propias: PayMonitor (Mercer), PayNet (Hay Group)

 Tener en cuenta el CALENDARIO que manejan las consultoras para recoger data
salarial (abril – mayo), para procesarla (junio – agosto) y para publicarla (sept-oct).
Esto es, en mayo de 2017 el estudio salarial a utilizar es el del 2016. Posibilidad de
actualizar utilizando algún indicador (aging), por ejemplo: % inflación

 La data salarial de mercado puede ser customizada entre los grados/niveles que
maneja la consultora y los del job mapping de la empresa

Martín Vergara Pinto 30

 Estudios Salariales – Tablas Salariales
Perú (2015) – Hay Group

Mercado Grados Hay

P75
P50 P25 Núm ero de Núm ero de
Referencia Puntos Cuartil Prom edio
Group Mediana Cuartil inferior ocupantes com pañías
superior
Mercado General
Salario Base (Total Fijo)
735 - 879 Nivel 20 488.950 402.464 329.782 417.674 788 120
Estructura 614 - 734 Nivel 19 394.203 335.102 277.200 341.609 1.229 174
Salarial 519 - 613 Nivel 18 307.123 255.499 212.458 262.952 2.392 181
439 - 518 Nivel 17 231.628 194.523 158.468 198.475 4.364 186
371 - 438 Nivel 16 173.515 142.916 114.102 147.454 7.771 184
314 - 370 Nivel 15 128.426 104.206 83.250 107.293 12.031 184
269 - 313 Nivel 14 99.292 80.213 64.749 82.973 17.035 182
228 - 268 Nivel 13 77.247 60.735 47.481 64.092 21.418 182
192 - 227 Nivel 12 64.495 49.487 37.269 52.256 24.885 177
161 - 191 Nivel 11 51.794 39.909 28.049 42.292 25.443 165
135 - 160 Nivel 10 43.334 32.659 22.700 35.207 33.783 148
114 - 134 Nivel 9 36.960 27.874 20.197 30.788 20.462 125
98 - 113 Nivel 8 30.858 23.430 17.669 26.806 12.379 79
85 - 97 Nivel 7 22.742 17.152 13.352 20.969 11.521 30

Martín Vergara Pinto 31

Estudio de Competitividad Externa
Metodología

 En primer lugar se debe definir el mercado de referencia y para ello

debemos elegir el estudio salarial que mejor nos convenga, por ejemplo:
mercado general, sector, estudio club (determinadas empresas)

 Para realizar el estudio de competitividad externa se utiliza el análisis del

‘Compa-Ratio’, que compara los salarios de la empresa frente a los
salarios de mercado para puestos similares

 El indicador de Compa-Ratio es el producto de dividir los salarios de la

empresa entre los salarios de mercado, y se interpreta así:
• Si el resultado es igual a 1, los salarios de la empresa están en línea con el
mercado
• Si el resultado es menor que 1, significa que la empresa paga por debajo de
mercado
• Si el resultado es mayor que 1, significa que la empresa está pagando por
encima de mercado
Martín Vergara Pinto 32
 Estudio de Competitividad Externa
Posicionamiento de la empresa vs. Mercado

¿Qué observas en el gráfico y qué piensas?

Empresa 'XYZ' vs. Mercado General - Salario básico
85 98 114 135 161 192 228 269 314 371 439 519
300.000
Salario básico (BP) (PEN)

250.000
P75

200.000 P50

P25

150.000
Promedio

100.000 Mediana interna

Ocupantes

50.000

0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Grado Hay

Martín Vergara Pinto 33

 Estudio de Competitividad Externa
Análisis del Compa-Ratio

 El Compa-Ratio se calcula de la siguiente manera:

-21,96%

El salario base es de 6.60% por debajo de la mediana de mercado

 … y ahora calcula el Compa-Ratio frente al percentil 75 (Q3)

Martín Vergara Pinto 34

Estudio de Competitividad Externa
Análisis del Compa-Ratio

 La data salarial de mercado más utilizada a efectos de utilizar el Compa-Ratio es:

percentil 25 (Q1), mediana o percentil 50 (Q2) y percentil 75 (Q3)
 Una desviación superior a +20%, o inferior a -20%, implica un alejamiento
pronunciado frente al mercado que debemos analizar… ¿Qué harías frente a éstos
casos?

Data individual de los empleados Data mercado Compa-Ratio

Martín Vergara Pinto 35
Conclusiones

¿Qué hemos aprendido?

 El estudio de competitividad externa se resume en el posicionamiento que

tienen los salarios de la empresa frente al mercado de referencia
comparable (Compa-Ratio). Las ventajas y desventajas de ese
posicionamiento

 La data salarial de mercado que gestionan las distintas firmas de consultoría

está vinculada a su propia metodología de valoración de puestos

 La lógica de las encuestas salariales y el proceso de su llenado. La

importancia de realizar la adaptación de los puestos de la empresa al
catálogo de la encuestadora (job matching), según niveles de puesto

 Las distintas aplicaciones de los estudios salariales en la política retributiva

de la empresa, y el manejo de esta valiosa fuente de información por parte
del área de Recursos Humanos
Martín Vergara Pinto 36
GRACIAS!

Martín Vergara Pinto 37