UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

PROGRAMA DE MAESTRÍA Y DOCTORADO EN INGENIERÍA

CIVIL – ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

LA METODOLOGÍA DEL PMI Y LAS TI APLICADAS A LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

TESIS
QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA

PRESENTA:
AXEL DAVID GÓMEZ VALDÉS RAMÍREZ

TUTOR PRINCIPAL
ING. LUIS ZARATE ROCHA
FACULTAD DE INGENIERÍA

MÉXICO, D. F. SEPTIEMBRE 2014

UNAM – Dirección General de Bibliotecas
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JURADO ASIGNADO:

Presidente: Ing. Mendoza Sánchez Ernesto René

Secretario: Dr. Meza Puesto Jesús Hugo

Vocal: Ing. Zárate Rocha Luis

1 er. Suplente: M.I. Mendoza Rosas Marco Tulio

2 d o. Suplente: M.C. Jessurun Solomou Mauricio

Lugar o lugares donde se realizó la tesis: México, D.F.

TUTOR DE TESIS:

ING. LUIS ZARATE ROCHA

--------------------------------------------------
FIRMA
 INDICE
Capítulo 1 Introducción
1.1 Problemática
1.2 Contexto Histórico
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
1.3.2 Objetivos Específicos

Capítulo 2 Marco Teórico

2.1 Qué es un Proyecto
2.2 Ciclo de Vida e de un Proyecto
2.2.1 Características del Ciclo de Vida de un Proyecto
2.2.2 La Gerencia a lo largo del Ciclo de Vida de un Proyecto
2.2.3 Relaciones entre Ciclo de Vida de un Proyecto y el Producto
2.2.4 Fases del Proyecto
2.2.4.1 Relaciones entre fases
2.2.4.2 Características de las fases de un Proyecto
2.3 Roles dentro de un Proyecto
2.4 Proyecto vs Trabajo Operativo
2.5 Interesados en el Proyecto (Stakeholders)
2.6 Estructura de la Organización
2.6.1 Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos
2.6.2 Activos de los procesos de la Organización
2.6.3 Procesos y Procedimientos de la Organización
2.6.4 Base corporativa del conocimiento de la Organización

Capítulo 3 La Dirección de Proyectos

3.1 Objetivos de la Dirección de Proyectos
3.2 Habilidades de una Dirección de Proyectos
3.2.1 Funciones y Actividades de un Director de Proyecto
3.2.2 Perfil del Director de Proyecto
3.3 Estilos de Dirección y Gestión de Proyectos
3.3.1 Elección del estilo de Dirección
3.4 Gestión del cambio del Proyecto
3.5 La Dirección y las destrezas de supervisión y Gestión de Proyectos
3.6 Liderazgo en la Dirección de Proyectos
3.7 Comunicación en la Dirección de Proyectos
3.7.1 Gestión de las Comunicaciones
3.7.2 Construcción de un plan efectivo de Comunicación
 3.7.3 Formas de Comunicación
3.8 Estructuración del Proyecto para su Programación
3.8.1 Objetivos de la Planificación, Programación y Control de
Proyectos
3.8.2 Control de Proyectos y Métodos de Programación
3.8.2.1 Método de la Ruta Crítica, CPM (Critical Path
Method)
3.8.2.2 Método PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
3.8.2.3 Principios básicos de ROI (Return Over
Investment)
3.9 Planificación de los Riesgos del Proyectos
3.9.1 Gestión de Riesgos
3.9.2 Identificación de Riesgos
3.9.3 Evaluación de Riesgos
3.9.4 Determinación de la Tolerancia de Riesgos de la
Organización
3.9.5 Preparación de un plan de respuesta para los Riesgos
3.10 Planificación de la Gestión de Calidad

Capítulo 4 PMI, Una metodología para mejorar la Dirección de Proyectos

4.1 Procesos Generales del PMI
4.2 PMBOK
4.3 Administración de Proyectos
4.3.1Procesos de la Administración del Proyecto
4.3.2 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
4.3.2.1 Integración del Proyecto
4.3.2.2 Gestión del Alcance
4.3.2.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
4.3.2.4 Gestión del Costo del Proyecto
4.3.2.5 Gestión de Calidad del Proyecto
4.3.2.6 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
4.3.2.7 Gestión de Comunicación del Proyecto
4.3.2.8 Gestión de Riesgos del Proyecto
4.3.2.9 Gestión de Adquisiciones del Proyecto
4.3.2.10 Gesión del Ambiente del Proyecto
4.4 Ciclo de Vida de un Proyecto PMI
4.5 Procesos claves en la Dirección de Proyectos
Capítulo 5 BIM, una herramienta para mejorar el Control de un Proyecto
5.1 Rendimiento de la Inversión con BIM
5.2 Caso de aplicación: Centro Internacional de Convenciones los Cabos
(CICC)
5.2.1 Características relevantes del CICC
5.2.2 Aplicaciones de BIM en el CICC

Conclusiones

Bibliografía
CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN
La dirección de proyectos es tan antigua como la humanidad, ya sea una campaña militar o
religiosa, la construcción de una presa para crear abastos de energía para una comunidad, una
boda, una graduación, una mudanza, el desarrollo de una vacuna o un software, todos hemos
visto, hemos sido participes o beneficiarios de un proyecto.

A finales del siglo pasado las empresas empezaron a descubrir lo que había sido evidente en la
comunidad científica y el gobierno, la importancia de la dirección de proyectos para incorporar
una nueva estrategia. Lo interesante es que esta realización surge de uno de los mayores
proyectos originando por la necesidad del área de operaciones.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas
informales, basados en los gráficos Gantt, una representación gráfica del tiempo basada en
barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se
desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and
Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM
(Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para
manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es hasta la fecha, la base
metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

¿Cómo mantener un alto nivel de rendimiento y competitividad sin comprometer la calidad en

los productos y servicios que ofrece, generando valor para los accionistas y para los clientes?

La claridad con la que las empresas puedan definir sus objetivos y estrategias, para suplir las
necesidades del mercado, tomando en cuenta su propia cultura y las influencias del entorno en
que se desenvuelven, les va a permitir desarrollar esa adaptabilidad necesaria para poder
mantenerse y seguir creciendo.

Uno de los medios más importantes que utilizan las empresas para llevar a la realidad dichos
objetivos y estrategias es a través de la ejecución de proyectos (proyectos de cambio
organizacional, de cambio tecnológico, de infraestructura, etc.). La exitosa implementación de
estos proyectos en la mayoría de los casos es clave para el futuro de la organización, asignando
para esto una gran cantidad de recursos tanto humanos como financieros.

Tomando lo anterior como marco de referencia surgen algunas preguntas relacionadas con la
estructuración y ejecución de los proyectos:
¿De qué forma se determina el alcance de los proyectos? ¿Se utiliza alguna metodología
comprobada para definir las tareas que deben ser realizadas y los recursos necesarios para
completarlas? ¿Se toman en cuenta los riesgos que podemos encontrar y establecemos los
mecanismos para enfrentarlos, en caso de que estos se den, se reflejan estas previsiones en la
estimación de costos del proyecto?

Qué hay de las preguntas más difíciles de responder cuando se está en la etapa de ejecución del
proyecto, como por ejemplo: ¿Cuánto trabajo está hecho? ¿Cuánto trabajo debería estar hecho?
¿Cuánto costó el trabajo realizado? ¿Cuánto costará terminar el proyecto? Todo esto sin entrar a
valorar si el producto final que se va a obtener cumple con las expectativas que se han trazado.

En la práctica poder responder a estas preguntas hacen la diferencia entre un proyecto exitoso y
un proyecto fracasado, de aquí que al no poder responderlas no es extraño escuchar que el
proyecto fue mal dimensionado y que los costos definidos inicialmente se incrementaron en un
50%, o incluso que duplicaron la definición inicial; o escuchar que no se va a poder terminar en
la fecha estipulada, de forma tal que los beneficios estimados como resultado de la
implementación del proyecto no se darán.

De lo anterior se pueden identificar algunas de las causas por las que un proyecto se ve
afectado: aceptación inmediata sin evaluación previa, entusiasmo por iniciar las actividades,
falta de objetivos claros, no hay definición de alcance, no existe un responsable único. E
igualmente se pueden mencionar algunas consecuencias como: confusión total del equipo de
trabajo, promoción de los que no participaron, costos elevados, baja moral de los participantes,
desgaste físico y mental.

Actualmente existen muchas instituciones y metodologías orientadas al tema de la

administración de proyectos, siendo el PMI la que tiene mayor proyección de estas iniciativas. El
aporte más importante que ofrece el PMI es una guía consistente para el manejo de proyectos,
Project Management Body of Knowledge (PMBOK), en donde se detallan los fundamentos de la
administración de proyectos y las características y cualidades que deben cumplir todos los que
en algún momento aspiran a ser designados como directores de proyectos.

La idea es que las organizaciones cuenten con los servicios de profesionales en la materia de
administración de proyectos, que a través de técnicas y herramientas comprobadas puedan
ayudar a diagramar y dimensionar todos los elementos que deben ser tomados en
consideración: tiempo, costos, alcance, recursos, riesgos, calidad, etc. Esto no excluye la
participación de los expertos o de los jefes, de más está decir que un elemento importante es el
conocimiento profundo del área donde se desarrolla el proyecto y poder tener el compromiso y el
apoyo de los niveles altos de la empresa es la mejor ayuda para lograr el éxito, pero no es todo
lo que se necesita. Lo que se busca con un Project Manager es ese elemento integrador que sepa
manejar la relación que existe entre todos los componentes del proyecto.

1.1 Problemática
En México la industria de la construcción genera riqueza a través de proyectos de inversión
pública y privada, sin embargo, varias empresas ejecutoras presentan rezagos tanto técnicos
como administrativos. Es por esto que se ha trabajado en el desarrollo de metodologías que
permitan controlar y administrar el proyecto de manera eficiente1 y eficaz2.

Se han propuesto sistemas administrativos para la edificación en ocasiones con conceptos

deficientes; aunque también hay aciertos en el uso de los mismos, pero siempre la constante es
la búsqueda de soluciones que sean prácticas y económicas para abaratar los costos de la
construcción.

1
Eficiencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es una relación técnica entre los
resultados de un proceso (productos) y los elementos de entrada (insumos). Es una relación entre los
beneficios y los costos. Es una medida normativa para ver la utilización de los recursos disponibles en el
proceso.

2 Eficacia. Extensión en la que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados.
En términos económicos la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad
de la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios) que requiere. es una medida
normativa para alcanzar los resultados. La consecución de los objetivos fijados no es competencia de la
eficiencia, sino de la eficacia.
Ante esta situación se han creado empresas dedicadas a la gerencia de obra; algunas de las
cuales han crecido notablemente dentro del ramo; otras más se han quedado rezagadas o
simplemente desaparecieron consecuencia de un escaso conocimiento en el tema.

En la industria de la construcción el tema de la gerencia es importante ya que en ella es donde

se administran los recursos que se planean y asignan a cada proyecto. Es conocido que dentro
del ramo de la construcción de medianos y grandes proyectos no siempre existan los mejores
métodos y criterios para la buena ejecución de los trabajos de construcción.

En México en los últimos años se han empezado a desarrollar grandes proyectos de edificación,
sobre todo en el sector privado, siendo de importancia el conocimiento de estos métodos y
sistemas para su correcta aplicación con el fin de optimizar los recursos asignados a cada
proyecto.

La industria de la construcción enfrenta una serie de problemas como consecuencia de la

complejidad y la incertidumbre derivada de la individualidad de cada proyecto; la gran mayoría
de las industrias se caracterizan por productos de alta calidad, entrega oportuna, costos
razonables de servicio y bajos índices de falla, mientras que la industria de la construcción se
caracteriza por todo lo contrario3; sus principales problemas son la terminación de los proyectos
a destiempo, fuera de presupuesto y faltos de calidad, estos problemas no son independientes
sino que están relacionados entre sí.

En general se puede decir que la principal meta de un proyecto de construcción es terminar en

presupuesto, tiempo y la calidad, sin embargo, una gran variedad de factores determinan el
éxito o fracaso de un proyecto en términos de lograr esta meta4 y a fin de garantizar el éxito, es
crucial entender el impacto de estos factores en el desempeño del proyecto; y entre los cuales
se pueden mencionar, los relacionados con las características del proyecto, con la
administración, con los participantes, con el tiempo de diseño y factores externos 5.

1.2 Contexto Histórico

Actualmente con el avance tecnológico podemos acceder a diferentes tipos de innovaciones que
poco se han usado en la Industria de la Construcción en México, como lo es BIM (Building
Information Modeling).

Hace tan sólo 27 años, casi todos los planos se ejecutaban utilizando lápiz y papel. Cuando se
precisaba realizar cambios, era necesario borrar y volver a dibujar. Si el cambio era importante,
se repetía el plano por completo. Si un cambio afectaba a otros documentos se tenía que buscar
a mano en cada uno de ellos y modificarlos.
El diseño asistido por computadora (Computer Aided Design–CAD) ha modificado este método
de trabajo, mejorando la forma en que se llevan a cabo las tareas de diseño. Siendo
originalmente una herramienta de dibujo 2D, ha evolucionado en el tiempo, hasta la fase 3D y la
realidad virtual (RV).
Los beneficios no se han limitado a la obtención de una potente herramienta de dibujo que
permite mejorar la calidad y la productividad, sino que también se obtienen otros beneficios. En
paralelo al desarrollo de las aplicaciones de diseño asistido por computadora, se han

3
Loría, 2010
4 Chua et al, 1999
5 Chan et al, 2004
desarrollado también otras de simulación, modelización y manufactura de productos. Esta
evolución, ha ido paralela al aumento de la capacidad de proceso y a la facilidad de uso de las
computadoras.
Hoy en día la plataforma CAD es fundamental para cualquier proyecto, gracias a su facilidad de
operar, de visualizar y de fácil manejo.

Lo mismo sucederá con ésta nueva tecnología BIM en conjunto de la herramienta CAD ya que
facilita el desarrollo del proyecto, dándole un control adecuado al proyecto, cuantificando
automáticamente al modelar con las características y materiales deseados de cada elemento,
detectando posibles interferencias o incongruencias del proyecto, a demás que se puede
visualizar en 3D desde antes de que se lleve a cabo el proyecto
La migración a este proceso digital, tiene como resultado proyectos mucho más precisos,
rápidos, y con la garantía de tener un menor número de problemas en la obra lo cual se refleja
en costos y tiempo.

1.3 Objetivos de la investigación

Con ésta tesis pretendo contribuir al desarrollo de la Dirección de Proyectos en la Industria de la
Construcción con la implementación de metodologías y herramientas tecnológicas.

Al mismo tiempo, dar a conocer el panorama que envuelve a la Dirección de Proyectos en la

Industria de la Construcción en México, así como el por qué de los sobre costos, retrasos de
entregas, etc.

Así mismo, considero que será una referencia para las personas interesadas en investigar,
aplicar y desarrollar propuestas complementarias al tema.

1.3.1 Objetivo General

Contribuir en la Industria de la Construcción para obtener mejores resultados en los Proyectos
mediante la implementación de nuevas tecnologías y la aplicación de metodologías para el
enriquecimiento de la Dirección de Proyectos.

1.3.2 Objetivos Específicos

Dar a conocer los conceptos básicos que envuelven una buena Dirección de Proyectos y cómo es
que se lleva a cabo.

Investigar los métodos y sistemas gerenciales para conocer las mejores prácticas que se puedan
aplicar a la Dirección de Proyectos de construcción.

Identificar las ventajas que se tienen al usar BIM (Building Information Modeling) como
herramienta tecnológica.

Analizar el proyecto Centro Internacional de Convenciones los Cabos, en el que se obtuvieron

resultados favorables en tiempo, costo y calidad gracias a la incorporación de BIM, a lo largo del
ciclo de vida del Proyecto.

Definir recomendaciones para la óptima y práctica gerencia de proyectos de construcción.

 CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO
2.1 Qué es un Proyecto
Un proyecto es una iniciativa singular, no repetitiva, normalmente dirigida a alcanzar objetivos
prefijados en un lapso de tiempo determinado, y con un presupuesto, mediante la realización de
una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie de tareas interdependientes
entre sí en cuanto a su orden de ejecución.
El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan
traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas
son:
 Desarrolladas por personas.
 Limitadas por recursos escasos.
 Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y
repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede
ser definido en término de sus características distintivas.
“Un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único.”
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación
definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva
de todos los proyectos o servicios similares.

Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar
a una sola persona o a muchas miles. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una
organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de
hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la
organización que los desarrolla.

Carácter Temporal
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación
definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se
hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser
terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto en duración; muchos proyectos
duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración del proyecto es finita; los proyectos
no son esfuerzos sucesivos.

Producto o Servicio Único

Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es único. Un
producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea grande. Por
ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es
único — de distinto dueño, de distinto diseño, diferente locación, y diferentes contratistas, etc.
La presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la característica de ser
único. Por ejemplo:
 Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples prototipos
 Un proyecto para introducir una nueva medicina al mercado puede requerir de miles de
dosis durante las pruebas clínicas.
 Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades individuales.

Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el
producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente quiere decir
"Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos" mientras que elaborados quiere
decir "trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente". Las características distintivas
serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y más
explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y
más completo del producto.

La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser cuidadosamente

coordinada en concordancia con una apropiada definición del alcance del proyecto,
particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el
alcance del proyecto -el trabajo a realizar- deberá mantenerse constante aún en la luz del
cambio las características del producto que sea progresivamente elaborado.
Los integrantes claves en cada proyecto incluyen:
 Administrador(es) de proyecto(s) — persona(s) responsable(s) por administrar el
proyecto.
 Cliente — la persona u organización que va a adquirir el proyecto.
 La organización ejecutora — la organización cuyos empleados que están directamente en
el trabajo del proyecto.
 El inversionista — la persona o grupo dentro de la organización ejecutora que provee los
recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto.

Procesos de Proyecto
Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que tiene
como consecuencia un resultado". Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y
generalmente caen en una de dos categorías:
 Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con describir
y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administración de proyectos que son
aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo.
 Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear
el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos
por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de aplicación

Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan

e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir en
la ausencia de algún conocimiento básico de cómo crear el producto.

2.2 Ciclo de Vida de un Proyecto

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y
control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia
del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una
metodología. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología.

El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la
organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un
inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo
entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el
marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado.

Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los
proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización
ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas
organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus
proyectos.

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el
atribuible al propio proyecto. El equipo de dirección del proyecto debe entender este contexto
más amplio a fin de poder seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos, y las
herramientas y técnicas que se ajusten adecuadamente al proyecto.

2.2.1 Características del Ciclo de Vida de un Proyecto

El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto. Por ejemplo,
cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le interesaría responder,
frecuentemente autoriza un estudio de factibilidad para determinar si se emprenderá el
proyecto.

La definición del ciclo de vida del proyecto puede ayudar al director del proyecto a determinar si
deberá tratar el estudio de factibilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto
separado e independiente. Cuando el resultado de dicho esfuerzo preliminar no sea claramente
identificable, lo mejor es tratar dichos esfuerzos como un proyecto por separado. Las fases del
ciclo de vida de un proyecto no son lo mismo que los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos.

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños
o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente
estructura del ciclo de vida
Las fases del ciclo de vida de un proyecto son:
 Inicio
 Planificación
 Ejecución
 Monitoreo y Control
 Cierre del proyecto.

A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las
comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del
proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para
comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.
No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto.
Algunas organizaciones han establecido políticas que estandarizan todos los proyectos con un
ciclo de vida único, mientras que otras permiten al equipo de dirección del proyecto elegir el
ciclo de vida más apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la
industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha industria.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

 Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?)
 Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa,
verifica y valida cada producto entregable.
 Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería concurrente requiere que
los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño)
 Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muy
detallados. Las descripciones altamente detalladas de los ciclos de vida pueden incluir
formularios, diagramas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura, consistencia y
control. Tales aproximaciones de detalle son llamadas a veces metodologías de administración
de proyectos.

La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características comunes:

 En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes
técnicos.
 El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases
intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión. La
certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
 El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las características
finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es más alto al comienzo
y decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. Una de las principales causas
de este fenómeno es que el costo de los cambios y de la corrección de errores
generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.

Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares y requieren
productos entregables similares, muy pocos ciclos de vida son idénticos. Algunos tienen cuatro o
cinco fases, pero otros pueden tener nueve o más. En una misma área de aplicación pueden
darse variaciones significativas. El ciclo de vida del desarrollo de software de una organización
puede tener una única fase de diseño, mientras que otro puede tener fases separadas para el
diseño arquitectónico y el detallado.

Los subproyectos también pueden tener distintos ciclos de vida de proyectos. Por ejemplo, una
empresa de arquitectura contratada para diseñar un nuevo edificio de oficinas participa primero
en la fase de definición del propietario, mientras hace el diseño, y luego en la fase de
implementación del propietario, mientras da soporte al esfuerzo de construcción. El proyecto de
diseño del arquitecto, sin embargo, tendrá su propia serie de fases, desde el desarrollo
conceptual, pasando por la definición e implementación, hasta llegar a la conclusión. El
arquitecto puede, inclusive, tratar el diseño de los edificios y el soporte a la construcción como
proyectos separados, cada uno con su propio conjunto de fases.

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el
proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleve a cabo de
acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologías de
prácticas establecidas de la organización. Este capítulo describe la estructura básica de un
proyecto, así como otras consideraciones importantes de alto nivel, que incluyen la manera en
que el proyecto afecta el trabajo operativo continuo, la influencia de los interesados más allá del
equipo inmediato del proyecto y el modo en que la estructura de la organización afecta el
proyecto en cuanto a la asignación de personal, la dirección y la ejecución.

2.2.2 La Gerencia a lo largo del Ciclo de Vida de un Proyecto

La Gerencia del proyecto proporciona un método integral y coherente de controlar el proyecto y
asegurar el éxito. El enfoque de la gerencia del proyecto debe describirse en el plan para la
dirección del proyecto. La gerencia de un proyecto debe integrarse al contexto más amplio del
programa o de la organización que lo patrocina.
Dentro de esas restricciones, así como también de las limitaciones adicionales de tiempo y
presupuesto, es función del director del proyecto y del equipo de dirección del proyecto
seleccionar el método más idóneo para llevar a cabo el proyecto. Deben tomarse decisiones con
respecto a quiénes participarán, qué recursos se necesitan y el enfoque general para completar
el trabajo. Otro aspecto importante a considerar es si se requiere más de una fase y, de ser así,
cuál será la estructura específica de las fases para el proyecto individual.

La estructuración en fases proporciona una base formal para el control. Cada fase se inicia
formalmente con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma. A menudo se
efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase.

Esto es particularmente cierto cuando aún no se ha terminado una fase previa. Un ejemplo sería
cuando una organización elige un ciclo de vida en el que más de una fase avanza
simultáneamente. El inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos
hechos previamente, revisar los riesgos y definir de manera más detallada los procesos
necesarios para completar el entregable o los entregables de la fase. Por ejemplo, si una fase en
particular no requiere la compra de materiales o equipos nuevos, no habría necesidad de llevar a
cabo las actividades o procesos asociados con adquisiciones.

La revisión al final de una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la
autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase
representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario,
para cambiar o terminar el proyecto. Deben considerarse una buena práctica la revisión de los
entregables clave y el desempeño del proyecto a la fecha, para:
a) determinar si el proyecto debe avanzar hacia la siguiente fase y
b) detectar y corregir errores de una manera económica.

La terminación formal de una fase no implica necesariamente la autorización para continuar con
la siguiente fase. Por ejemplo, si el riesgo se considera demasiado grande para continuar el
proyecto, o si los objetivos ya no son necesarios, una fase puede cerrarse, con la decisión de no
continuar con ninguna otra.

2.2.3 Relaciones entre Ciclo de Vida de un Proyecto y el Producto

El ciclo de vida del producto consta de fases del producto generalmente secuenciales y no
superpuestas, y que se determinan en función de las necesidades de fabricación y control de la
organización. La última fase del ciclo de vida del producto, para el producto mismo, es por lo
general su retiro. Normalmente, el ciclo de vida del proyecto está contenido dentro de uno o
más ciclos de vida del producto. Debe tenerse cuidado en diferenciar el ciclo de vida del proyecto
del ciclo de vida del producto. Todos los proyectos tienen un propósito u objetivo, pero en
aquellos casos donde el objetivo es un servicio o resultado, puede haber un ciclo de vida para el
servicio o resultado, pero no un ciclo de vida del producto.

Cuando el resultado de un proyecto está relacionado con un producto, existen muchas relaciones
posibles entre ambos. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto podría ser un proyecto en
sí mismo. Por otro lado, un producto existente puede verse beneficiado por un proyecto para
agregarle nuevas funciones o características, o puede crearse un proyecto para desarrollar un
nuevo modelo. Muchas facetas del ciclo de vida del producto se prestan para ser tratadas como
proyectos; por ejemplo, llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de
mercado, poner en marcha una campaña publicitaria, instalar un producto, organizar grupos de
opinión, llevar a cabo la evaluación de un producto en un mercado de prueba, etc. En todos
estos ejemplos, el ciclo de vida del proyecto es diferente del ciclo de vida del producto.

Puesto que un producto puede tener muchos proyectos asociados, es posible alcanzar una mayor
eficiencia si todos los proyectos relacionados se dirigen colectivamente.

2.2.4 Fases del Proyecto

Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un
control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del
proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un
proyecto pueden superponerse. Por su naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto
constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de
procesos de dirección de proyectos.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar
su dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidad de establecer fases y el
grado de control aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del
proyecto. Independientemente de la cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas
poseen características similares:

 Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de
transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La
terminación de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en
curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se
conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas de
etapa o puntos de cancelación.
 El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Esto involucra a
menudo diferentes organizaciones y conjuntos de habilidades.
 Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un grado
adicional de control, la repetición de procesos a través de los cinco grupos de procesos
proporciona ese grado adicional de control y define los límites de la fase.

Aunque muchos proyectos pueden tener fases con nombres y entregables similares, pocos son
idénticos. Algunos proyectos tendrán una sola fase.

Otros, en cambio, pueden constar de muchas. Normalmente, las diferentes fases tienen una
duración o longitud diferente.

No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque las prácticas
comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los
proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar
variaciones significativas. Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de
todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de dirección del proyecto escoja
la más apropiada para su proyecto individual. Por ejemplo, una organización puede considerar
un estudio de viabilidad como un anteproyecto de rutina, otra puede considerarlo como la
primera fase de un proyecto, y una tercera puede considerar el estudio de viabilidad como un
proyecto separado e independiente. De la misma manera, un equipo del proyecto podrá dividir el
proyecto en dos fases, mientras que otro equipo podrá optar por la gestión de todo el trabajo en
una sola fase. Mucho depende de la naturaleza del proyecto específico y del estilo del equipo del
proyecto o de la organización.
2.2.4.1 Relaciones entre fases
Cuando los proyectos constan de varias fases, las fases son parte de un proceso que
generalmente es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto y obtener
el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas situaciones, un
proyecto puede beneficiarse mediante la implementación de fases superpuestas o simultáneas.

Existen tres tipos básicos de relaciones entre fases:

 Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la
fase anterior. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero
puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.
 Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior.
Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresión del
cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición puede aumentar el riesgo
y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes de que la información precisa
generada en la fase previa esté disponible.
 Una relación iterativa, donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la
planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de
la fase actual. Este enfoque es útil en ambientes muy poco definidos, inciertos o que
cambian rápidamente, tales como el de una investigación, pero pueden reducir la
posibilidad de proporcionar una planificación a largo plazo. Así pues, el alcance se
gestiona mediante la entrega continua de elementos adicionales del producto y la
determinación de prioridades en cuanto a los requisitos, para reducir los riesgos del
proyecto e incrementar el valor comercial del producto. También puede implicar contar
con la disponibilidad de todos los miembros del equipo del proyecto (por ejemplo,
diseñadores, desarrolladores, etc.) durante todo el proyecto, o por lo menos durante dos
fases consecutivas.

En el caso de proyectos de fases múltiples, es posible que se presente más de un tipo de

relación entre fases durante el ciclo de vida del proyecto. La relación entre las fases es definida
en base a aspectos tales como el nivel de control requerido, la efectividad y el grado de
incertidumbre. En función de estas consideraciones, los tres tipos de relaciones pueden
presentarse entre las diferentes fases de un solo proyecto.

2.2.4.2 Características de las fases de un Proyecto

Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o más entregas. Una entrega es
un tangible, un producto de trabajo que se puede medir y verificar tal como un estudio de
factibilidad, una especificación, un estudio de factibilidad, un detalle de diseño. Las entregas, y
por tanto las fases.
Algunos productos entregables pueden corresponder al mismo proceso de dirección de
proyectos, mientras que otros son los productos finales o componentes de los productos finales
para los cuales se creó el proyecto. Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son
parte de un proceso generalmente secuencial, diseñado para asegurar el adecuado control del
proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto.

En cualquier proyecto específico, las fases se pueden subdividir en subfases en función del
tamaño, complejidad, nivel de riesgo y restricciones del flujo de caja. Cada subfase se alinea con
uno o más productos entregables específicos para el seguimiento y control. La mayoría de estos
productos entregables de las subfases están relacionados con el producto entregable de la fase
principal, y las fases normalmente toman el nombre de estos productos entregables de las
subfases: requisitos, diseño, construcción, prueba, puesta en marcha, rotación, entre otros,
según corresponda.

Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo logrado y los
productos entregables, a fin de determinar la aceptación, tanto si aún se requiere trabajo
adicional como si se debe considerar cerrada la fase. Con frecuencia, la dirección lleva a cabo
una revisión para tomar una decisión a fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin
cerrar la fase actual, por ejemplo, cuando el director del proyecto elige la ejecución rápida como
curso de acción. Otro ejemplo es cuando una compañía de tecnología de la información elige un
ciclo de vida iterativo donde más de una fase del proyecto puede avanzar de forma simultánea.
Los requisitos de un módulo se pueden recopilar y analizar antes de que el módulo sea diseñado
y construido. Mientras se lleva a cabo el análisis de un módulo, se puede comenzar a recopilar
los requisitos de otro módulo de forma paralela. Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin
la decisión de iniciar alguna otra fase. Por ejemplo, el proyecto está completo o se considera que
el riesgo es demasiado alto para permitir la continuidad del proyecto. La conclusión formal de la
fase no incluye la autorización de la fase posterior. Para un control efectivo, cada fase se inicia
formalmente para producir una salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de
Iniciación, que especifique lo que está permitido y lo que se espera para dicha fase, Se puede
realizar una revisión al final de cada fase con el objetivo explicito de obtener la autorización para
cerrar la fase actual e iniciar la fase posterior.

La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente está
definida por alguna forma de transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de
una fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de
iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que una fase comience antes de
la aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se
consideran aceptables. Esta práctica de superponer fases, que normalmente se realiza de forma
secuencial, es un ejemplo de la aplicación de la técnica de compresión del cronograma
denominada ejecución rápida "Fast Tracking".

La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión de tanto las
entregas como del desempeño del proyecto para poder determinar si el proyecto debe continuar
a su próxima fase y detectar y corregir errores de manera eficiente. Estas revisiones de final de
fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos.

2.3 Roles dentro de un Proyecto

“Proyecto es el conjunto de actividades intelectuales, básicamente estructuradas y ordenadas,
que establece (mediante descripciones y prescripciones) lo que hay que hacer y cómo hacerlo
para resolver un problema complejo, descomponible en subproblemas relacionados entre sí. El
proyecto, además, persigue la satisfacción de determinadas necesidades humanas, no siempre
percibidas previamente” (Gómez-Senent, 1998).

Director del proyecto

Se puede definir al director de proyecto como el integrador de los esfuerzos internos y externos
a la organización, para encaminarlos hacia el éxito del mismo; entendiendo por éxito el alcance
de sus objetivos de costo, plazo de ejecución y calidad, debidamente armonizados.
Equipo
La complejidad general de los proyectos hace necesario trabajar en equipo. Se ha comprobado
que suelen ser mucho más efectivos los equipos integrados por individuos de personalidades
dispares: sistemática y metódica, dinámica e innovadora, entusiasta y con capacidad de
liderazgo, etc.

De la misma forma, los miembros del equipo deben reunir características muy diversas.
Seguidamente se presenta una clasificación genérica de los miembros del equipo, basada en seis
figuras diferentes, que representan las cualidades que deberían estar presentes en un equipo de
proyectos ideal, pudiendo estar distribuidas entre un menor o mayor número de personas:

Proyectista o diseñador: De formación eminentemente técnica complementada con capacidad

creativa y experiencia, es la figura principal, pero no por ello debe sobrevalorarse, subestimando
al resto.
Financiero: Será la persona encargada de estudiar la viabilidad del proyecto y realizar y
controlar los presupuestos.
Líder: Encargado de las funciones de gestión: planificación y programación del proyecto, y
organización y coordinación de los trabajadores del resto.
Comercial: Todo proyecto tiene su lado comercial. La bondad de una idea no basta; debe
saberse vender para alcanzar su rentabilidad.
Analista de información: Si se pretende que los proyectos no queden obsoletos es vital estar
al corriente de las novedades tecnológicas. Esta figura se encargará de mantener al día el
archivo de catálogos, adquirir y revisar libros y revistas técnicas, almacenar convenientemente
la información que se genera, etc.
Facilitador o creador de ambiente (propicio al trabajo en equipo): Esta figura pretende
representar al miembro del equipo que, sin destacar en ningún campo específico, es una
persona simpática, con amplia experiencia y dotes para el trabajo en equipo, que le convierten
en un catalizador de la unión del grupo.

Las profesiones de sus integrantes serán también muy variadas. Dependiendo de la tipología
concreta hablaremos de ingenieros de cualquier rama, ingenieros técnicos, investigadores,
diseñadores, analistas y programadores, economistas etc. En ocasiones, la organización cliente
puede requerir, por las características del proyecto, la presencia de algunos de sus miembros en
el seno del equipo.

El hecho de concurrir a variedad de profesionales y personalidades diferentes, y el carácter

temporal del proyecto son dos limitaciones para la consecución de la unión y motivación del
equipo que el director tratará de superar.

Cliente
El cliente del proyectista, o de su organización, es quien contrata sus servicios para que éste le
resuelva un problema más o menos definido. Es pues quien detecta la necesidad y, en
consecuencia, fija los objetivos y establece los límites de costo, plazo y calidad.

Dependiendo del proyecto, dichas especificaciones y objetivos pueden estar muy definidas de
antemano o pueden requerir del asesoramiento del proyectista para concretarlas. De hecho, una
de las principales fuentes de fracasos en proyectos son las especificaciones indefinidas o
cambiantes.

Generalmente el cliente no es el usuario final del proyecto, sino un intermediario. Por ello los
requerimientos y necesidades del usuario final deben ser cuidadosamente analizados y
contemplados en el diseño. Pero el papel del cliente no termina con la definición de las
necesidades; debe además decidir el inicio del proyecto, permanecer al corriente de su
evolución, tomar decisiones en cuanto a modificaciones, y formalizar su finalización. El
financiamiento del proyecto es otra de sus responsabilidades, para lo cual buscará las fuentes
adecuadas y formalizará convenientemente los contratos con la organización proyectista y los
proveedores (si los hay), acometiendo puntualmente los pagos asumidos.

Contratista/Proveedor
En los proyectos de construcción, es necesario que una organización con los recursos y el saber
hacer correspondientes se haga cargo de materializarlo, tal y como se describe en los
documentos del proyecto o en el plan de producción, y siguiendo las órdenes pertinentes del
director de proyecto.
Un aspecto cada vez más importante en los proyectos es el papel de la subcontratación, tanto de
componentes como de subconjuntos completos, a organizaciones externas.

2.4 Proyecto vs Trabajo Operativo

Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de objetivos. En
muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones.
Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:

 Son realizados por individuos,

 Están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos,
 Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados, y
 Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes
estratégicos.

Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y
producen servicios, resultados o productos repetitivos. Los proyectos (junto con los miembros
del equipo y a menudo las oportunidades) son temporales y tienen un final. Por el contrario, las
operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo.
Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario,
siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización.

Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los proyectos. Como
consecuencia, por lo general existe una cantidad significativa de interacciones entre los
departamentos operativos y el equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los
objetivos del proyecto. Un ejemplo de esto es la creación de un proyecto para rediseñar un
producto. El director del proyecto puede trabajar con varios directores operativos para investigar
las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones técnicas, construir un prototipo,
probarlo e iniciar la fabricación del producto. El equipo de proyectos interactuará con los
departamentos operativos para determinar la capacidad de producción del equipo actual o para
establecer el momento más propicio para transferir las líneas de producción a la fabricación del
nuevo producto.

La cantidad de recursos proporcionados por los departamentos operativos varía de un proyecto a

otro. Un ejemplo de esta interacción es cuando se asigna personal de operaciones como recursos
dedicados al proyecto. Su experiencia en materia operativa se utiliza para desarrollar y
completar los entregables del proyecto, a través de su trabajo con el resto del equipo para
completar el proyecto.
En función de la naturaleza del proyecto, los entregables pueden modificar o realizar
contribuciones a las operaciones existentes. En este caso, el departamento operativo integrará
los entregables en prácticas futuras del negocio. Algunos ejemplos de este tipo de proyectos
incluyen:
 El desarrollo de un nuevo producto o servicio que se añade a la línea de productos de
una organización para su comercialización y venta,
 La instalación de productos o servicios que requerirán apoyo continuo,
 Proyectos internos que afectarán la estructura, los niveles de personal o la cultura de
una organización, o
 El desarrollo, adquisición o mejora del sistema de información de un departamento
operativo.

2.5 Interesados en el Proyecto (Stakeholders)

Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la
organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del
proyecto. Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y
los miembros del equipo. El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los
interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las
expectativas de todas las partes involucradas. Más aún, el director del proyecto debe gestionar
la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar
un resultado exitoso.

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando participan en un

proyecto y éstos pueden cambiar durante el ciclo de vida del mismo. Su responsabilidad y
autoridad pueden variar desde una participación ocasional en encuestas y grupos de opinión,
hasta el patrocinio total del proyecto, lo cual incluye proporcionar apoyo financiero y político. Los
interesados pueden tener un impacto adverso en los objetivos del proyecto.

Resulta crucial identificar a los interesados y comprender su grado relativo de influencia en un

proyecto. No hacerlo puede prolongar la duración y elevar sustancialmente los costos del
proyecto. Un ejemplo es el reconocimiento tardío de que el departamento legal es un interesado
significativo, lo cual trae como resultado retrasos y un incremento en los gastos, debido a los
requisitos legales. Para los interesados, un proyecto puede tener resultados tanto positivos como
negativos.

Algunos interesados se benefician con el éxito de un proyecto, mientras que otros perciben
resultados negativos como consecuencia del éxito del proyecto. Por ejemplo, los líderes
empresariales de una comunidad que se beneficiarán con un proyecto de expansión industrial a
raíz de los beneficios económicos para la comunidad. Para los interesados con expectativas
positivas en el proyecto, sus intereses serán mejor atendidos si contribuyen al éxito del
proyecto. Los intereses de los interesados negativos se verán mejor atendidos si impiden el
avance del proyecto. Ignorar a los interesados negativos puede traer como consecuencia un
aumento en la probabilidad de fracaso del proyecto. Una de las importantes responsabilidades
del director del proyecto consiste en gestionar las expectativas de los interesados. Esto puede
ser difícil, ya que a menudo los objetivos de los interesados son muy diferentes o
contradictorios. Parte de las responsabilidades del director del proyecto es balancear estos
intereses y asegurarse de que el equipo del proyecto interactúe con los interesados de una
manera profesional y cooperativa.
A continuación se presentan algunos ejemplos de interesados:

 Clientes/Usuarios. Los clientes/usuarios son las personas u organizaciones que usarán el

producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios pueden ser internos o
externos a la organización ejecutante. Incluso puede haber diferentes niveles de
clientes. En algunas áreas de aplicación, clientes y usuarios son sinónimos, mientras que
en otras, clientes se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto y usuarios
hace referencia a aquéllos que usan el producto del proyecto directamente.
 Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos
financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto. Cuando se concibe inicialmente
un proyecto, el patrocinador es quien lo defiende. Esto incluye servir de portavoz frente
a los altos niveles de dirección, para reunir el apoyo de la organización y promover los
beneficios que aportará el proyecto. El patrocinador guía el proyecto a través del proceso
de contratación o selección hasta que está formalmente autorizado y cumple un rol
significativo en el desarrollo inicial del alcance y del acta de constitución del proyecto. El
patrocinador sirve como vía de escalamiento para los asuntos que están fuera del
alcance del director del proyecto. También puede participar en otros asuntos
importantes, como la autorización de cambios en el alcance, revisiones al final de una
fase y, cuando los riesgos son particularmente altos, decidir si el proyecto debe
continuar o no.
 Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio. Los directores del portafolio
son responsables de la gerencia de alto nivel de un conjunto de proyectos o programas,
que pueden o no ser interdependientes. Los comités de revisión del portafolio están
conformados normalmente por ejecutivos de la organización que actúan como un panel
de selección de proyectos. Tienen a su cargo la revisión de cada proyecto desde el punto
de vista del retorno de la inversión, el valor del proyecto, los riesgos asociados con su
ejecución y otros atributos del proyecto.
 Directores del programa. Los directores del programa son responsables de la gestión
coordinada de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un control que no serían
posibles si los proyectos se gestionaran individualmente. Los directores del programa
interactúan con los directores de cada proyecto, proporcionándoles apoyo y guía en
proyectos individuales.
 Oficina de dirección de proyectos (PMO). Una oficina de dirección de proyectos es un
cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades
asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos
que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección
de proyectos pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la
dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la dirección directa de un proyecto. La
PMO puede ser un interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el
resultado del proyecto. Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar:
 Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y
plantillas;
 Capacitación, mentoría y asesoría a los directores del proyecto;
 Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de proyectos y
el uso de herramientas;
 Alineación de los recursos de personal del proyecto, y/o
 Centralización de la comunicación entre directores del proyecto, patrocinadores,
directores y otros interesados.

 Directores del proyecto. Los directores del proyecto son designados por la organización
ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. Se trata de un rol prestigioso, lleno
 de desafíos, con una responsabilidad significativa y prioridades cambiantes. Requiere de
flexibilidad, buen juicio, fuerte liderazgo y habilidades para la negociación, así como de
un conocimiento sólido de las prácticas de dirección de proyectos. Un director de
proyecto debe ser capaz de comprender los detalles del proyecto, pero debe dirigirlo
desde una perspectiva global. Como responsable del éxito del proyecto, el director del
proyecto tiene a su cargo todos los aspectos del proyecto, que abarcan, entre otros:
 Desarrollar el plan para la dirección del proyecto, así como todos los planes
complementarios relacionados,
 Mantener el proyecto encaminado en términos de cronograma y presupuesto,
 Identificar, dar seguimiento y responder a los riesgos, y
 Proporcionar informes precisos y oportunos sobre las métricas del proyecto.

El director del proyecto es la persona líder responsable de la comunicación con todos los
interesados, en particular con el patrocinador del proyecto, el equipo del proyecto y otros
interesados clave. El director del proyecto ocupa el centro de las interacciones entre los
interesados y el proyecto mismo.

 Equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por el director del proyecto,
el equipo de dirección del proyecto y otros miembros del equipo que desarrollan el
trabajo, pero que no necesariamente participan en la dirección del proyecto. Este equipo
está compuesto por quienes llevan a cabo el trabajo del proyecto: individuos
procedentes de diferentes grupos, con conocimientos en una materia específica o con un
conjunto de habilidades específicas.
 Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave que desempeñan el
rol de gestores dentro de un área administrativa o funcional de una empresa, tal como
recursos humanos, finanzas, contabilidad o adquisiciones. Cuentan con personal
permanente propio asignado para la realización del trabajo en curso y tienen la clara
misión de gestionar todas las tareas dentro de su área funcional de responsabilidad. El
gerente funcional puede aportar su experiencia en la materia, o bien su función puede
proporcionar servicios al proyecto.
 Gerentes de operaciones. Los gerentes de operaciones desempeñan una función de
gestión en un área medular de la empresa, tal como la de investigación y desarrollo,
diseño, fabricación, aprovisionamiento, pruebas o mantenimiento. A diferencia de los
gerentes funcionales, estos gerentes tienen que ver directamente con la producción y el
mantenimiento de los productos o servicios que vende la empresa. En función del tipo de
proyecto, una vez que éste se termina, se realiza una entrega formal de la
documentación técnica del proyecto y de otros registros permanentes al grupo de
gerentes de operaciones correspondiente. La gestión de operaciones incorpora el
proyecto entregado dentro de las operaciones normales y proporciona el apoyo a largo
plazo.
 Vendedores/Socios de negocios. Los vendedores, también llamados proveedores o
contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar
componentes o servicios para el proyecto. Los socios de negocios también son
compañías externas, pero que tienen una relación especial con la empresa, lograda
algunas veces mediante un proceso de certificación. Los socios de negocios proporcionan
experiencia especializada o desempeñan una función específica, como una instalación,
adecuación, capacitación o apoyo.
2.6 Estructura de la Organización
La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la
disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan
desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de
estructuras matriciales entre ellas.

La organización funcional clásica, es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior
claramente definido. En el nivel superior, los miembros del personal están agrupados por
especialidades, tales como: producción, comercialización, ingeniería y contabilidad. A su vez, las
especialidades pueden subdividirse en organizaciones funcionales, como la ingeniería mecánica y
la ingeniería eléctrica. Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo del
proyecto de forma independiente de los demás departamentos.

Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de características de las organizaciones

funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las
características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de
un coordinador o expedidor, que el de un verdadero director del proyecto. Las matriciales
fuertes tienen muchas de las características de la organización orientada a proyectos: pueden
tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable, y
personal administrativo dedicado de tiempo completo. Si bien la organización matricial
equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere
autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.

En el extremo opuesto de la organización funcional, se encuentra la organización orientada a

proyectos. En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo
colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización participa en el
trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más independencia y
autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con unidades
organizacionales denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del
director del proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.
Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles. Por ejemplo,
incluso una organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo del proyecto
especial para gestionar un proyecto crítico. Dicho equipo puede tener muchas de las
características de un equipo del proyecto de una organización orientada a proyectos. El equipo
puede incluir personal dedicado de tiempo completo procedente de diferentes departamentos
funcionales, desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y funcionar fuera de la
estructura estándar formalizada de reporte.

2.6.1 Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la forma en la que los proyectos son
ejecutados. El grado de madurez de la dirección de proyectos de una organización, así como sus
sistemas de dirección de proyectos, también pueden influenciar el proyecto. Cuando en el
proyecto participan entidades externas, como resultado de una unión temporal de empresas o
de un convenio para un proyecto determinado, el proyecto recibirá la influencia de más de una
empresa.

2.6.2 Activos de los procesos de la Organización

Los activos de los procesos de la organización abarcan alguno o todos los activos relativos a
procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse
para influir en el éxito del proyecto. Estos activos de procesos abarcan planes, políticas,
procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los activos de procesos también
abarcan las bases de conocimiento de la organización, como las lecciones aprendidas y la
información histórica. Los activos de los procesos de la organización pueden incluir cronogramas
completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Las actualizaciones y adiciones
que sea necesario efectuar a lo largo del proyecto con relación a los activos de los procesos de la
organización, son por lo general responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto.

2.6.3 Procesos y Procedimientos de la Organización

Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo incluyen, entre otros:
 Procesos estándar de la organización, tales como: normas, políticas (por ejemplo,
políticas de seguridad y salud, política de ética, y política de dirección de proyectos),
ciclos estándar de vida del producto y del proyecto, políticas y procedimientos de calidad
(por ejemplo, auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de control y
definiciones estandarizadas de procesos para usarse en la organización);
 Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y
criterios estandarizados para la medición del desempeño;
 Plantillas (por ejemplo, plantillas de riesgos, de estructura de desglose del trabajo, de
diagrama de red del cronograma del proyecto y de contratos);
 Lineamientos y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la
organización para que satisfagan las necesidades específicas del proyecto;
 Requisitos de comunicación de la organización (por ejemplo, tecnología específica de
comunicación disponible, medios de comunicación permitidos, políticas de retención de
registros y requisitos de seguridad);
 Lineamientos o requisitos de cierre del proyecto (por ejemplo, auditorías finales del
proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de
aceptación);
 Procedimientos de control financiero (por ejemplo, informes de tiempo, revisiones
requeridas de gastos y desembolsos, códigos contables y provisiones contractuales
estándar);
 Procedimientos para la gestión de problemas y defectos que definen los controles para
problemas y defectos, la identificación y la solución de problemas y defectos, así como el
seguimiento de los elementos de acción;
 Procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas por las cuales se
modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía (o
cualquier otro documento del proyecto), y cómo se aprobará y validará cualquier
cambio;
 Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, definición de la
probabilidad e impacto y la matriz de la probabilidad e impacto; y
 Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.

2.6.4 Base corporativa del conocimiento de la Organización

La base corporativa de conocimiento de la organización para almacenar y recuperar información
abarca, entre otros elementos:
 Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para recopilar y tener
disponibles los datos de mediciones de procesos y productos,
 Archivos del proyecto (por ejemplo, líneas base de alcance, costo, cronograma y calidad,
líneas base para la medición del desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red
del cronograma del proyecto, registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e
impacto definido del riesgo),
 Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas (por ejemplo,
registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del
proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el
desempeño de proyectos previos, e información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos),
 Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el estado de los
problemas y defectos, información del control, resolución de los problemas y defectos, y
los resultados de los elementos de acción,
 Base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las versiones y líneas
base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía, y
cualquier otro documento del proyecto, y
 Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como horas de trabajo,
costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto.
 CAPÍTULO 3

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3.1 Objetivos de la Dirección de Proyectos
La propuesta de valor añadido de la Dirección de Proyectos diría algo como: dedique tiempo y
esfuerzo para gestionar sus proyectos de manera anticipada, pues, este costo será más que
recuperado a lo largo del ciclo de vida del proyecto debido a que:

Se finalizan proyectos más rápido y a un menor costo: Uno de los mayores beneficios de
utilizar una metodología común es el valor de la reutilización. Una vez que los procesos,
procedimientos y plantillas son creados, éstos pueden ser utilizados (quizás con pequeñas
modificaciones) en todos los proyectos futuros. El resultado de esto es un menor tiempo para
iniciar proyectos, una menor curva de aprendizaje para los miembros del equipo de trabajo así
como ahorros de tiempo al no tener que reinventar procesos y plantillas desde cero en cada
proyecto.

Ahorros de tiempo y costo con una gestión anticipada del alcance: Gran cantidad de
proyectos tienen dificultades en la gestión del alcance, lo que resulta en esfuerzos y costos
adicionales para el proyecto. Al tener mejores procesos de Dirección de Proyectos se podrá
gestionar el alcance de manera más efectiva.

Mejores soluciones que se “ajustan” a la primera a través de una mejor planificación:

Gran cantidad de proyectos experimentan problemas debido a que hay brechas entre las
expectativas del cliente y lo que el proyecto entrega. El uso de una metodología resulta en una
mejor planificación del proyecto, la cual le da al equipo y al inversionista del proyecto la
oportunidad de asegurar que existe acuerdo en cuanto a los entregables mayores que serán
producidos por el proyecto.

Resolución de problemas más rápido: Algunos equipos dedican mucho tiempo y energía
enfrentando problemas debido a que no saben cómo deben iniciar la solución de éstos. El tener
un proceso de gestión anticipada de incidencias ayuda a asegurar que los problemas son
resueltos tan rápido como sea posible.

Resolver riesgos futuros antes de que se materialicen en problemas: Todas las

metodologías de Dirección de Proyectos incluyen procesos para identificar y gestionar los
riesgos. La gestión de los riesgos resultará en la identificación oportuna de problemas
potenciales y la definición de actividades contingentes antes de que éstos ocurran.

Comunicación y Gestión de expectativas con clientes, miembros del equipo y grupos de

interés más efectiva: Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto pueden ser
evitados a través de una comunicación anticipada y multifacética. Adicionalmente, muchos de
los conflictos que surgen en el proyecto no son resultado de una incidencia específica sino de las
sorpresas. Las metodologías estandarizadas siempre se enfocan en la comunicación formal e
informal, lo que resulta en un número de sorpresas menor.

Creación de productos y servicios de mayor calidad la primera vez: Los procesos de

Gestión de la Calidad ayudarán al equipo a entender las necesidades del cliente en términos de
calidad. Una vez que esas necesidades son definidas, el equipo puede implementar controles de
calidad y técnicas de aseguramiento de calidad que le permitan alcanzar las expectativas del
cliente.

Gestión financiera mejorada: Este es el resultado de una mejor definición del proyecto,
mejores estimaciones, un proceso de presupuestación más formal y un mejor seguimiento de los
costos reales del proyecto contra el presupuesto. Todo este rigor resulta en una mejor previsión
financiera y control. Adicionalmente, hay más información disponible que permitirá a la
organización detener un “mal” proyecto con mayor oportunidad.

Poner un alto a los “malos” proyectos con mayor prontitud: Los “malos” proyectos son
aquellos en donde la justificación costo-beneficio ya no es coherente. Un proyecto puede haber
iniciado con una clara justificación costo-beneficio. Sin embargo, si el proyecto toma demasiado
tiempo y ha excedido su presupuesto, puede alcanzar el umbral en que el negocio ya no se
justifica. La gestión efectiva de proyectos permite identificar este tipo de situación
oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones para replantear el alcance o
para cancelar el proyecto.

Mayor atención en los indicadores y un proceso de toma de decisiones basado en

hechos: Uno de los aspectos más sofisticados de las metodologías es que éstas proporcionan
guía para hacer más fácil la recolección de métricas (indicadores - medidas). Los indicadores
proporcionan información que ayuda a determinar que tan efectivo y eficiente está siendo el
desempeño del equipo y el nivel de calidad de los entregables.

Ambiente laboral mejorado: Si los proyectos son más exitosos, se encontrarán beneficios
adicionales asociados al equipo de proyecto. Los clientes tendrán mayor implicación, el equipo
tendrá más sentido de propiedad sobre el proyecto, la moral será mejor y los miembros del
equipo se comportarán con mayor profesionalidad y confianza. Esto debe de ser sentido. La
gente que trabaja en proyectos con problemas tiende a ser infeliz. Por otra parte, la gente que
trabaja en proyectos exitosos, tiende a sentirse más satisfecha con su trabajo y con ellos
mismos.

3.2 Habilidades de una Dirección de Proyectos

3.2.1 Funciones y Actividades del Director de Proyecto
Las funciones del director serán las de: planificación de objetivos, estrategias y recursos
necesarios; organización, coordinación y control de las decisiones tomadas en virtud de la
planificación anterior, y motivación encaminada a crear conciencia de grupo y voluntad de éxito
en las personas que participan en el proyecto.

Las actividades del director de proyectos se pueden englobar en dos grandes grupos: las
internas y las externas. Entre las primeras se encuentran la división del trabajo incluyendo la
fijación clara de los objetivos a cada grupo de trabajo y la programación de las actividades.
Además debe establecer el sistema de información y comunicación así como definir el control
más adecuado en cada caso. Ante el mundo exterior el director del proyecto es el representante
de la empresa frente las distintas organizaciones y organismos oficiales involucrados en el
proyecto.

3.2.2 Perfil del director de proyecto

Conocimientos técnicos
El cometido de cualquier proyecto suele tener una elevada componente técnica. El dominio de
las materias en cuestión le capacitará para tomar las decisiones idóneas en cuanto a diseño y
ejecución, así como le permitirá ser respetado y valorado por el resto de integrantes del
proyecto, debido a sus conocimientos y experiencia.
Conocimientos de gestión
No olvidemos que el cumplimiento de los objetivos técnicos es sólo uno de los tres que se
persiguen, y los otros dos (plazo y costo) están más relacionados con las actividades de gestión.

Habilidades de relaciones personales

Cualquier director debe cultivar sus habilidades propias de trato y dirección de personas si quiere
que sus órdenes no se fundamenten en el poder jerárquico que ostenta sino capacidades de
relación interpersonal como la persuasión, la motivación o el liderazgo. Dichas habilidades son
aún más importantes en el director de proyecto por el carácter temporal de su actividad y la
cantidad de personas y agentes distintos con los que tiene que relacionarse.

Autoridad y tipos de directores de proyectos

Para poder afrontar con éxito todas las misiones que tiene encomendadas, el director de
proyecto debe contar con una cierta autoridad efectiva derivada de la autoridad formal o legal
producto de su posición, rango o jerarquía en la organización y de la autoridad informal o real
donde juegan un papel fundamental su experiencia, prestigio, conocimientos técnicos y
capacidad negociadora.
Dependiendo de la mayor o menor autoridad de que disponga el director del proyecto se pueden
establecer distintos tipos de directores que asumirán unas funciones u otras.

Basada en la propuesta de clasificación realizada por Booz, Allen y Hamilton en su “Project

Management Handbook, De Cos (1997) presenta una clasificación de cinco categorías de director
de proyectos:

 Director como centralizador de información. Aunque conoce los avances y problemas que
presenta el proyecto, no tiene suficiente poder para dirigirlo y se limita a informar y
asesorar a la alta dirección.

 Director como unidad de comunicación del proyecto. A pesar de que carece de poder
para dirigir a las personas, es el encargado de asegurar que se cumplan los plazos y de
interpretar la información técnica para que sus superiores puedan tomar las decisiones
correctas.

 Director como unidad de control del proyecto. Es el responsable del trabajo en equipo, a
pesar de que no lo dirige y realiza las funciones control del presupuesto y programación
del proyecto.

 Director como jefe de proyecto. Realiza todas las funciones de dirección, desde la
planificación al control, establece presupuestos, dicta instrucciones y participa en la
selección de personal. Sin embargo, el equipo humano no depende en su totalidad de él,
ni tiene potestad para contratar o despedir personal.

 Auténtico director de proyecto. Posee toda la autoridad y responsabilidad y todo el

personal del proyecto depende exclusivamente de él.
3.3 Estilos de Dirección y Gestión de Proyectos
Existen cuatro posibles estilos de dirección que indican el nivel de control que un directivo ejerce
sobre los subordinados, y que se denominan:
Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo
del trabajo.
Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el
superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.
Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por
facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación también
conjunta.
Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado —visto como colaborador— las
decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su
puesto de trabajo en particular.

Una definición clásica de la dirección la considera como trabajar con y mediante personas y
grupos para alcanzar las metas de la organización. Así, estos estilos se forman por una
determinada combinación de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organización, el
cumplimiento de los plazos, etc.) y de relación (cuidar los aspectos emocionales del trabajador
en su puesto y en la interacción con el mando y con otros compañeros). Esas dimensiones de
conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja
de tarea y de relación. Así, Ordenar implica una alta tarea y baja relación, Persuadir se
caracteriza por una alta tarea y alta relación, Participar incluye alta relación y baja tarea y
Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja conducta de relación.

Para presentar los resultados, partiremos de datos descriptivos de las distribuciones de

puntuaciones en estudios realizados. En la figura se muestra una alta concentración de las
elecciones en los Estilos 2 y 3 (Persuadir y Participar, respectivamente) tanto en la muestra de
los mandos como en la de los subordinados. Es de destacar que el Estilo 1 (Ordenar) no fue
elegido en ninguna de las situaciones por el 50.5% de la muestra de mandos y por el 61.1% de
la muestra de subordinados. Por otra parte, el Estilo 4 (Delegar) no fue elegido para ninguna
situación por el 50% de los mandos ni tampoco por el 66.6% del personal de los Centros.

A continuación, se presentarán los resultados de los análisis para comprobar si existe una
preferencia específica del personal directivo y no directivo por un determinado estilo de
dirección.

Determinación del estilo preferido para mandos y subordinados

Comenzaremos con la presentación de los resultados de cada uno de los Estilos. Como se puede
observar en la siguiente tabla, en los estilos E2 y E3 se aprecian diferencias entre mandos y
subordinados, es decir, Persuadir es el estilo preferido de los mandos (0.504) y Participar es el
estilo preferido por los subordinados (0.398).
En cualquier caso, el estilo Persuadir se caracteriza por que el líder explica a los seguidores las
decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de
cumplir con lo que se les pide. Por su parte, el estilo Participar se caracteriza por que el líder
comparte sus ideas con sus seguidores, por facilitar el diálogo para llegar a decisiones acordadas
en conjunto y a una planificación también compartida.
Este resultado, de haberse alcanzado el nivel de significación requerido, se podría interpretar
como una visión distinta del modo de ejercer el mando que manifiestan las personas que tienen
experiencia de coordinar y dirigir un grupo y las personas que carecen de ella. En definitiva, se
puede concluir que los mandos (Jefes y Directores) tienden a optar por el estilo de dirección (E2)
con mayor frecuencia que los miembros de los equipos dirigidos, que prefieren un estilo más
participativo (E3).
3.3.1 Elección del estilo de Dirección

No existe un estilo óptimo para todas las situaciones, sino que un líder es más efectivo cuando
adapta su comportamiento a las demandas de la situación, es decir, de la tarea, de los
subordinados, de la urgencia de tiempo, etc.
A continuación se muestra una tabla con la distinción de cuándo un estilo de dirección es eficaz y
cuándo es ineficaz.

Estilos Eficaz Ineficaz

Básicos
Visto a menudo como alguien que Visto a menudo como alguien que no
sabe lo que desea y que impone sus confía en los demás, es desagradable y
ORDENAR
métodos para lograrlo sin provocar se interesa sólo en la producción a
resentimiento. corto plazo.
Visto a menudo como alguien que es Visto a menudo como alguien que trata
un buen motivador, fija normas de agradar a todos, y por lo tanto,
PERSUADIR elevadas, trata a cada uno de modo vacila de un lado a otro para evitar
diferente y prefiere administrar en tensiones en una situación.
equipo
Visto a menudo como alguien que Visto a menudo como alguien que está
tiene una confianza implícita en las primordialmente interesado en la
personas y que se interesa armonía y en ser considerado “buena
PARTICIPAR
primordialmente en desarrollar sus gente”, reticente a arriesgar la ruptura
aptitudes. de una relación con tal de cumplir una
tarea.
Visto a menudo como alguien que Visto a menudo como alguien que no
permite a sus subordinados decidir se siente comprometido y es pasivo, y
DELEGAR convenientemente cómo debe hacerse se preocupa poco por la tarea o por las
el trabajo y desempeña un papel personas que participan en ella.
menor en su interacción social.

3.4 Gestión del cambio del Proyecto

Introducción de un grupo de control de proceso
El grupo de control de proceso se utiliza para realizar mediciones de la planificación. Dentro de
esta herramienta se controlan y monitorizan los siguientes factores:
 Ámbito.
 Calendario.
 Costos.
 Riesgos.
 Comunicación.
 Rendimiento de cada miembro del equipo.
 Administración de contrataciones.
 Calidad.

En la dirección del proyecto una responsabilidad continua es velar por mantener el proyecto
centrado en su ámbito. Por tanto, es necesario realizar una definición clara desde el principio.

Creación y seguimiento de un sistema de control de cambios

La herramienta más útil para la creación y seguimiento en un sistema de control de cambios es
una tabla de control de cambios
Para el proyecto hay que definir el sistema de control de cambios lo antes posible. Además, es
muy importante contemplar la solicitud de cambios de emergencia. Otros aspectos a valorar en
este apartado son:
Determinación del costo y el valor añadido que proporciona el cambio.
Corrección de errores.

Control de los costos del proyecto

En este punto la visión general hace reflexionar acerca de que no es posible realizar desviaciones
de los costos del proyecto sin identificar que sean necesarios, y sus posibles repercusiones.
Se trata de un proceso de documentación y justificación de gastos.

Control del calendario del proyecto

Ya que se diseña un calendario y se invierten grandes esfuerzos en su comunicación, se debe
salvaguardar su cumplimiento. Es necesario velar por él, su naturaleza nos proporciona medidas
útiles del rendimiento de cada actividad e índices que pueden optimizar cada acción dentro del
proyecto, desviarse sin contemplaciones del mismo, puede ser un error en sí mismo. Para ello se
diseñan las variaciones que pueden comprobarse en los métodos de la gestión del tiempo.

Para asistir a la tarea de seguimiento de los calendarios diseñados existen herramientas como:

Sistema de control de cambios de calendario: Diseño de un sistema para este propósito:

una hoja de cálculo, una pequeña base de datos o un propio software parar este fin, donde se
contemplen: cambios de fechas en la solicitud de las tareas, impacto que puede producir,
incidencia en otras tareas…
Metodologías de estimación del rendimiento: Se puede realizar una aproximación para el
diseño y seguimiento de índices de rendimiento de calendarios (SPI).
Análisis de varianza: Con este apartado se determinaría dónde se encuentra el proyecto en el
calendario y las diferencias con respecto al calendario previsto.
Estimación del impacto del cambio en el calendario: Basado en una diagnosis y la
elaboración de un informe de estimación de impacto del cambio en base a una batería de
preguntas acerca del seguimiento del calendario.
Predicción de varianzas de calendario: Basado en métodos de predicción estadística sobre el
índice de predicción de calendarios (SPI).

3.5 La Dirección y las destrezas de supervisión y

Gestión de Proyectos
Gestión de Compras
La gestión de compras, primer paso en la ejecución del proyecto, consiste en la adquisición de
todos los equipos y materiales necesarios, previamente especificados en el proyecto, cumpliendo
las exigencias de calidad y minimizando costos y plazos de entrega.

Dependiendo del tipo de contrato por el que se haya optado, la gestión de compras se repartirá
de una forma u otra entre proyectista, propiedad y contratista.
En cualquier caso, se pueden establecer las siguientes fases en el proceso de gestión de
compras:
Petición de ofertas.
Consiste en definir claramente unas especificaciones para el material que se solicita:
requerimientos, prestaciones, rendimientos, calidades, consumos, resistencia, etc. Dichas
especificaciones se extraerán de las necesidades especificadas en el proyecto previo,
detallándolas más si cabe.
Con las especificaciones claras, se pasa a seleccionar según experiencia previa, dificultad y
volumen del proyecto, y preferencias del cliente, los posibles proveedores o instaladores del
material. Es conveniente que el número de ofertantes no sea inferior a tres ni excesivamente
grandes.
Seleccionados los posibles candidatos, se pasa a remitirles una carta comercial invitándoles a
ofertar el proyecto, a la que se adjuntan las mencionadas especificaciones técnicas,
acompañadas de los anexos, planos y detalles que se estimen oportunos y las condiciones
generales de compra. Estas últimas hacen referencia a: garantía, inclusiones-exclusiones,
penalizaciones, condiciones de pago, plazos de entrega, repuestos, etc.

Para determinados proyectos como los de obra civil y muchas instalaciones, los planos y las
mediciones del proyecto son imprescindibles para la petición de ofertas.

Decisión de compra.
Antes de optar por uno u otro proveedor se habrán analizado detalladamente las ofertas, tanto
desde el punto de vista económico como técnico.
Esta fase suele requerir su tiempo pues aunque en la solicitud se habrá intentado delimitar lo
más posible las características, puede ser provechoso dejar una puerta abierta a sugerencias de
mejoras técnicas o económicas. Lo usual es hacer un cuadro comparativo entre los distintos
candidatos, donde se resumen y confrontan las características técnicas y precios de cada uno y
se anotan las observaciones oportunas.
El documento final del contrato recogerá las condiciones generales ya comentadas y aquellas
particulares (anexos, cláusulas) que se crea oportuno incluir.

Seguimiento
Denominaremos así a las actividades encaminadas a la consecución del cumplimiento de los
plazos y especificaciones asumidas. Aún siendo responsabilidad del proveedor o instalador, si se
quiere cumplir la programación inicial, se deberá estar encima de los responsables para
asegurar el cumplimiento de las fechas de entrega parciales.
Es posible que se presenten modificaciones de última hora o fallo de determinados proveedores
que impongan la selección de otros, que deberán supervisarse para garantizar que no se pierde
calidad.
Entre proyectista y proveedor debe existir una actitud de total colaboración para resolver
cualquier duda adicional que pueda surgir.

Control
Comprende las actividades de inspección de los equipos una vez han llegado a su destino. Se
comprobará que los modelos, materiales, los acabados, etc. Son pactados y se asistirá a la fase
de pruebas y puesta en marcha para verificar rendimientos, garantizar que se han superado las
pruebas reglamentarias. De esta forma se estará en condiciones de dar el visto bueno final a las
instalaciones y proceder a la firma de los certificados correspondientes.

Gestión del Tiempo

Desde la dirección de proyectos, la gestión del tiempo dentro de los proyectos informáticos
puede sintetizarse en la determinación, realización y delegación de las siguientes áreas:
 Estructuración del proyecto.
  Métodos de programación y control.

3.6 Liderazgo en la Dirección de Proyectos

Para que un proyecto pueda ser adecuadamente dirigido y gestionado es imprescindible el
nombramiento de un jefe de proyecto con las cualidades y características perfectas para
garantizar que los objetivos propuestos van a lograrse. El director del proyecto no debe ser
exclusivamente mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones puede pensarse. Esto
no le permitirá tener fuerza suficiente para impulsar el proyecto y tomar decisiones, y
consecuentemente, no podría llegar a ser responsable de la obtención de resultados.

Aunque hay para quienes "gestión " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción
entre ambos términos. Gestionar tiene que ver principalmente con “producir consistentemente
los resultados claves que esperan los clientes”, mientras que liderar implica:

Establecer una dirección. Desarrollar tanto una visión del futuro como las estrategias para
producir los cambios que sean necesarios para lograr dicha visión.
Alinear a las personas. Comunicar la visión por medio de palabras y hechos a todos aquellos
cuya cooperación puede ser necesaria para lograr la visión.
Motivar e inspirar. Ayudar a las personas a energizarse con el objeto de superar las barreras
políticas, burocráticas y de recursos y lograr el cambio.

Según el diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,

jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El
diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

 En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

 En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

 El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere
que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan
elegir con inteligencia.
 Volviendo a la influencia del líder dentro de una organización es visto que el líder
también es el constructor de una cultura organizacional, la cual define como “el conjunto
de valores tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan
identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus
objetivos”. De igual forma podemos afirmar que los procesos humanos de mayor
 importancia en términos de cultura organizacional son la comunicación, información y
liderazgo.

3.7 Comunicación en la Dirección de Proyectos

Una comunicación efectiva se produce cuando hay una clara transferencia de conocimientos
entre el director y al menos otra persona. En principio tiene una idea y la otra persona, a través
de su conversación, consigue lo que está buscando. Usted recibe un e-mail y comprende lo que
el interesado quiere. Propone una reunión del proyecto y su equipo de proyecto sigue su agenda,
la información se presenta, y todos están en sintonía sobre qué hacer a continuación.

La comunicación clara y precisa dentro del equipo de proyecto es vital para el éxito de un
proyecto.
Todo el mundo, desde los miembros del equipo del proyecto a los interesados del proyecto,
deben comunicarse de forma abierta y precisa. ¿Pero, cómo garantizar una comunicación
correcta? Éstos son algunos consejos:

Documentar las conversaciones en correos electrónicos, memorandos, o acta de la

reunión. Si coloca los puntos de conversación por escrito, la persona con quien te estás
comunicando tiene la oportunidad de entender los puntos si hay malentendidos.
Cuando usted y la otra parte llegan a un acuerdo sobre cualquier tema, usted debe documentar
el problema, el documento de la resolución, y asegúrese de que ambas partes firmen el
documento.

Documente el alcance de la aplicación, el tiempo, y compromisos de los costos. A

medida que el proyecto avance, tendrá problemas, retrasos, problemas con proveedores,
problemas con el equipo de proyecto, etc. Para cada uno de estos problemas, es muy probable
que lleguen a algún tipo de compromiso para encontrar una solución.

Establecer una agenda. Usted debe crear un programa antes de cada reunión. Un programa
establece la dirección de la reunión y evita que otras cuestiones no relevantes entren en la
discusión. Un programa también ayuda a que usted y el equipo del proyecto se prepare para la
reunión al llevar los archivos correspondientes, los informes de estado, y otra información
pertinente.

3.7.1 Gestión de las Comunicaciones

La comunicación puede romperse en cualquier momento. Nunca subestime la importancia de la
comunicación, incluso con las personas que no tienen contacto directo con el proyecto. Se debe
asegurar de que existe comunicación en todo el proyecto a todos los interesados.

Es necesario mantener de forma adecuada los niveles de comunicación. En un proyecto grande

fácilmente puede ser víctima de un fenómeno común de concentrar toda su atención en las
partes claves del proyecto. Sin embargo debe tomar medidas adicionales para comunicar a todas
las partes interesadas pertinentes, a medida que el proyecto avanza hacia su finalización.

La siguiente figura, muestra la curva típica de comunicación en un proyecto. La curva tradicional

representa que toda la comunicación ocurre en el inicio del proyecto: la carta del proyecto, la
reunión inicial, el plan de gestión del alcance, y el análisis. ¿Y entonces usted y el equipo
desaparecen para planificar, controlar y ejecutar., qué sucede? La atención se centra en hacer el
trabajo y no de comunicación - hasta que el proyecto se aproxima a la finalización, representada
en la final de la curva. Es decir, el final está cerca así que el pánico, conduce la comunicación.

La curva de comunicación ideal se representa en la próxima figura. La comunicación es alta en el

inicio del proyecto, inmersiones cuando el equipo del proyecto hace el trabajo, los incrementos
en los picos de manera uniforme oportuna de informes de situación, y luego comienza a
aumentar a medida que el proyecto se aproxima a su finalización. Por supuesto, este patrón
parece lógico sobre el papel, pero sin un esfuerzo consciente, es difícil de aplicar en el mundo
real.

3.7.2 Construcción de un plan efectivo de Comunicación

Si deseamos comunicarnos de manera efectiva hay que planificar. El proceso planificación de las
comunicaciones determina las necesidades de información y comunicación de los interesados;
por ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le será suministrada y
por quién. Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información del
proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución varían ampliamente.
Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada
de satisfacer esas necesidades es un factor importante para el éxito del proyecto.
Entre los atributos de un plan de gestión de las comunicaciones se pueden incluir:
Elementos de comunicación: Los documentos de comunicación son los informes, e-mails, o
las reuniones programadas que usted necesita. No deben ser sólo los documentos, por ejemplo,
la comunicación en las reuniones también cuenta.

Propósito: Para cada documento de comunicación que incluya en su plan, usted necesita una
explicación breve del documento o el propósito de reunión. Quieres saber por qué la
comunicación es necesaria y en qué condiciones.

Frecuencia de las comunicaciones: Definición de los hitos que se deben producir es esencial
para el proceso porque se puede medir la exactitud de los costes y el tiempo hasta la fecha, y el
estado general del proyecto.

Métodos o tecnologías para transmitir la información. Algunas partes interesadas pueden

esperar un informe de estado en papel, mientras que otra información, como actualizaciones de
calendario, puede ser preferible recibirlas a través de e-mail. No hay manera correcta o
incorrecta de presentar la información, pero las preferencias y las razones de la modalidad tiene
que ser documentado en su plan.

Personas o grupos que recibirán la información. No todas las personas necesitarán

información, durante todo el proyecto, por lo que es necesario definir cuando van a participar en
las comunicaciones del proyecto. Por ejemplo, un ingeniero de telecomunicaciones contratado
puede estar involucrado en el proyecto durante los últimos tres meses del proyecto. Este
ingeniero no necesita gran cantidad de información antes de que comience su participación en el
proyecto.

Responsabilidad: Un malentendido común es que el director del proyecto es responsable de

cada parte de comunicación. Eso no es cierto. El director del proyecto es responsable de
garantizar que la comunicación tenga lugar, pero no puede ser responsable de la comunicación
real. Por ejemplo, si usted contrata a un ingeniero de telecomunicaciones, es muy probable que
esa persona necesita comunicarse con sus programadores de alto nivel y no con el director.

3.7.3 Formas de Comunicación

Dentro de cualquier empresa se establecen unos cauces de comunicación formales, que pueden
ser ascendentes, descendentes, horizontales o diagonales. Además, existen comunicaciones
informales a tener en cuenta como los rumores, conversaciones de pasillo, etc.
La comunicación descendente persigue que las personas entiendas bien su trabajo y la
importancia del mismo en relación con el resto, mientras que la ascendente, es el cauce por el
cual los subordinados informan al director los problemas, imprevistos, dudas y resultados. La
confianza en esta relación es importante para que no dejen de consultarse o transmitirse
informaciones que pueden ser decisivas para la marcha del proyecto.

Comunicación formal
Si usted se comunica con los interesados en un ambiente formal, aquí se presentan las formas
de comunicación que debe emplear:
Presentaciones. En más que probable que tenga que exponer a los interesados un plan de
proyecto, el estado del proyecto, o los problemas que arrastra el proyecto. A veces, una
presentación puede ayudar a exponer su tema, y en otros momentos puede ser una distracción.
El secreto de una buena presentación es estar preparado y hablar con autoridad, de forma que
el público entienda lo que intenta comunicar.
Informes. Tómese el tiempo necesario para garantizar por escrito la exactitud de los datos que
presente, además de cuidar de la gramática que pueden llevar a confusiones.
Conferencia / llamadas telefónicas: Algunas de sus partes interesadas y los miembros del
equipo pueden estar dispersos por todo el mundo, así que la manera más eficaz de comunicarse
con ellos es a través de llamadas. Cuando usted se comunica utilizando el teléfono, recuerde que
los demás no pueden ver sus expresiones faciales para ayudar a determinar sus emociones. Es
por ello necesario mantener una comunicación clara y completa a fin de no dejar mucho margen
para la interpretación
E-mail: E-mail puede ser una forma de comunicación formal en algunos entornos, tales como en
la gestión de proyectos de software que está tratando principalmente con personas que son
conocedores de TI y dependen en gran medida de correo electrónico. Si usted está presentando
comunicaciones formales a través de correo electrónico, escribir tal como lo habría puesto en
una carta. Deja los emoticonos y bromas. Y a continuación, guardar el correo electrónico,
archivos adjuntos, y todas las respuestas.

Comunicación informal
Si usted se comunica a los interesados en un ambiente informal, aquí están los tipos de modos
de comunicación que debe emplear:
Email. E-mail puede ser formal o informal, dependiendo del contexto. No hay necesidad de
informes, faxes o discusiones. Es siempre una buena idea para mantener todas las
comunicaciones del proyecto.
Encuentros informales. Las reuniones de pasillo rápido, llamadas telefónicas rápidas y charlas
en el almuerzo, pueden ser algunas de las comunicaciones más eficaces. Tenga cuidado para
documentar la discusión y luego un seguimiento con todos los implicados si las promesas fueron
hechas en este tipo de reuniones.
La mensajería instantánea. Si usted tiene un equipo disperso, este modo de comunicación
puede ser especialmente útil. Es rápido y eficiente para comunicarse a través de mensajería
instantánea o mediante el envío de mensajes de texto.
Charlas en el café. Un tiempo para tomar un café con el equipo, puede ayudar a aliviar la
tensión de un proyecto de software, dejar que el equipo descanse un poco sobre el proyecto si
se desea, o simplemente reconocer al equipo el trabajo realizado. Se trata de la motivación y el
desarrollo del equipo.

3.8 Estructuración del Proyecto para su Programación

3.8.1 Objetivos de la planificación, programación y control de

proyectos.

Las técnicas de planificación, programación y control se usan de forma común ampliamente en

todo el ámbito de las ingenierías. Por planificación se entiende la construcción de una secuencia
de tareas con la lógica necesaria para llevarlas a cabo ordenadamente, y de forma óptima en el
tiempo para alcanzar el objetivo del proyecto. La programación consiste en establecer un
calendario de ejecución de las tareas a realizar, que permita conocer cuándo habrá que realizar
cada cosa, y para cada instante poder decidir cuáles serán los recursos necesarios para llevarlos
a cabo. El control hace referencia al seguimiento de la ejecución real del proyecto, serviría para
detectar las desviaciones que ocurran para adoptar las medidas necesarias de cara a corregir y
retomar los objetivos y costes previstos. Entre las Ventajas proporcionadas por la
sistematización de la gestión del tiempo, se pueden citar las siguientes:
  Mejor visión de los esfuerzos y enfoque más intensivo sobre los resultados.
 Mejorar la coordinación y control de los diversos trabajos.
 Tiempos más cortos de desarrollo.
 Costes totales de ejecución inferiores.
 Mejora de la calidad y fiabilidad.
 Mayor margen de beneficios.

La aplicación de estas metodologías permite entre otras, resolver las siguientes cuestiones de
dirección de proyectos:
 Orden correcto de las tareas del proyecto.
 Definición de los trabajos que existen en el proyecto.
 Cuántos y cuáles trabajos se pueden desarrollar en cada momento.
 Actividades críticas y no críticas.
 Situación actual del proyecto.
 Corrección de los errores de dirección en la gestión del tiempo.

Las diferentes fases de la programación y el control son:

 Creación del proyecto:
 Definición de objetivos.
 División del proyecto en partes o subproyectos.
 Estimación de la duración de cada actividad.
 Establecimiento de las acciones, actividades y su orden.
 Estimación de la duración del proyecto.
 Cuadrar el programa elaborado con los recursos disponibles.
 Asignación de tareas, nominal, por roles y privilegios…

Control del proyecto: Comienza después de la creación del proyecto y termina cuando ya se ha
finalizado.

Planificación de Tareas
En esencia, la planificación consiste en definir las tareas y establecer su orden de ejecución. Esto
dependerá de la naturaleza de cada proyecto. Existen diferentes fases donde ubicar las tareas:
Definición de requisitos.
Diseño externo.

Elaboración de Informes
Pueden ser algunos como planificación y programación de tareas, control de recursos, partes
periódicos de situación del proyecto, situación de tareas y datos estadísticos o gráficos del
proyecto.

3.8.2 Control de Proyectos y Métodos de Programación

Control es la comprobación del estado del proyecto, y la gestión sería cualquier acción
encaminada a hacer que se cumple lo planificado. Posibles acciones, dependiendo del estado y la
naturaleza del proyecto pueden ser:
Aumentar el rendimiento de los recursos existentes.
Incorporación de nuevos recursos.
Convocatoria de reuniones de dos tipos:
1. Reuniones informativas
 Para presentar o aprobar modelos.
 Informar de dificultades que impidan cumplir planificaciones realizadas.
  Informar de la planificación parcial o completa.

2. Reuniones de trabajo
 Con el usuario, para tratar aspectos funcionales.
 Con responsables de otros departamentos cuando haya tareas comunes o se
necesite la colaboración.
 Con el propio equipo técnico cuando sea necesario tratar asuntos técnicos o de
seguimiento del desarrollo.

Las técnicas más utilizadas son las siguientes:

 Método del camino crítico o CPM (Critical Path Method).
 Método PERT (Program Evaluation and Review Technique).
 Método ROI.

3.8.2.1 Método de la Ruta Crítica, CPM (Critical Path Method)

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de
tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus siglas
en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y
programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

Muchos sistemas de gestión de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores
válidos para la planificación.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos

terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo
más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la
duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la
fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Pasos de la planificación CPM

1. Especificar las actividades individuales.
2. Determinar la secuencia de dichas actividades.
3. Dibujar un diagrama en red de dichas actividades.
4. Estimar el tiempo de finalización para cada actividad.
5. Identificar el camino crítico.
6. Actualizar la red a medida que el proyecto avanza.

Beneficios de CPM
Proporciona una vista gráfica del proyecto.
Predice el tiempo requerido para completar el proyecto.
Muestra cuáles actividades son críticas para mantener la planificación y cuáles no.

Limitaciones de CPM
CPM fue desarrollado para proyectos complejos pero rutinarios y con baja certeza de no ser
finalizados antes de tiempo. En proyectos menos rutinarios la incertidumbre que rodea a los
tiempos de finalización aumenta, limitando el uso de esta técnica. Una alternativa es el uso del
método PERT, que permite la especificación de rangos de tiempo a la duración de las
actividades.
3.8.2.2 Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, PERT
(Program Evaluation and Review Technique)
Es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de
Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU.

PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto
dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo
necesario para completar el proyecto total.

Una malla/red PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de

las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos. Normalmente para
desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en una reunión
multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a buen término el
proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta experiencia profesional en
el área, en proyectos afines.

Pasos del proceso PERT

1. Identificar las actividades y sus hitos correspondientes.
2. Determinar la secuencia de ejecución correcta de las tareas.
3. Construir el diagrama de la red.
4. Estimar el tiempo requerido para cada actividad.
5. Determinar el camino crítico.
6. Actualizar la red a medida que el proyecto progresa.

Beneficios del PERT

Conocimiento de una fecha de terminación esperada del proyecto.
Probabilidad de completar el proyecto antes de una fecha dada.
Permite identificar las actividades críticas.
Permite representar actividades que pueden prestar recursos a otras actividades (que formen
parte del camino crítico).
Permite especificar el comienzo y el fin (en tiempos) de las tareas.

Limitaciones
Las estimaciones de tiempo son bastante subjetivas.
Puede volverse muy complejo cuando se presentan muchas actividades con muchas relaciones
entre ellas.
Si el grafico es tan grande que se vuelve inmanejable, podría causar el descontrol del proyecto.

3.8.2.2 Retorno de la Inversión, ROI (Return Over Investment)

El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversión, para evaluar qué tan eficiente es el
gasto que estamos haciendo o que planeamos realizar. Existe una fórmula que nos da este valor
calculado en función de la inversión realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos obtener.

El análisis del ROI es una de entre muchas formas de evaluar una inversión propuesta. Este
método compara las ganancias previstas con una inversión con el costo de la inversión.
El ROI es un parámetro muy simple de calcular para saber lo positiva que sea una inversión. Los
valores de ROI cuanto más altos mejor. Si tenemos un ROI negativo es que estamos perdiendo
dinero y si tenemos un ROI muy cercano a cero, también podemos pensar que la inversión no es
muy atractiva. A la hora de evaluar una inversión nos viene muy bien calcular el ROI, sobre todo
para comparar dos posibles inversiones, pues si con una inversión conseguimos un ROI mejor
que con otra, pues debemos pensar en invertir nuestro dinero únicamente en la fórmula que nos
reporte mejores resultados.

3.9 Comunicación en la Dirección de Proyectos

Este ámbito de la planificación de riesgos dentro de la dirección de proyectos se compondría de
los siguientes apartados:
 Identificación de los riesgos del proyecto.
 Riesgos a evitar
 Análisis cuantitativo y cualitativo de riesgos.
 Preparación de un plan de resolución de riesgos.

Una posible definición de riesgo puede indicar que se trata de un evento que puede tener una
resolución negativa o positiva. Para la realización de cualquier actividad de riesgo, se debe
calcular si la recompensa una vez realizada dicha actividad, suple y sopesa la inversión. Una de
las tareas más duras en la gestión de proyectos es precisamente la gestión de riesgos.

3.9.1 Gestión de Riesgos

Cada organización tiene su propia forma de gestionar los riesgos. Algunas consideraciones
fundamentales para alcanzar una gestión óptima de los riesgos se mantienen determinando los
siguientes aspectos:
Identificación de riesgos: La identificación más común en este caso puede ser el análisis
cualitativo. Se trataría de crear una escala de riesgos basada en los propios riesgos identificados
en el proyecto.

Técnicas
 Revisión de la Documentación del proyecto: Es generalmente la primera
actividad que se hace para identificar los riesgos
 Técnicas de Recopilación de Información.- Pueden incluir:
 Reuniones de “Lluvia de Ideas”
 Técnica Delphi (Consenso por participantes anónimos)
 Entrevistas
 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
 Listas de Verificación de Actividades
 Análisis de Supuestos
 Técnicas de Diagramación
 Juicio Experto
 Creación de una escala de riesgos: Después de identificar los riesgos se trataría de
crear una matriz de riesgos. Pueden existir dos tipos:
Ordinal. Se clasificarían sólo como alto, medio o bajo.
Cardinal. Se clasificarían con una calificación numérica.

Resultados
 Listado de Riesgos del Proyecto
 Síntomas y advertencias que disparan acciones
 Más información para otros procesos
3.9.2 Identificación de Riesgos
El riesgo no es necesariamente una cuestión negativa en un proyecto. Además, no es posible
considerar todos los imaginables riesgos dentro de un proyecto. Los riesgos positivos han de
verse como oportunidades. Se podría hacer una pequeña clasificación que ayude a delimitar los
riesgos del negocio:

Riesgos reales o puros. Son aquellos que implican solo riesgos negativos, como la pérdida de
una vida, un incendio u otra catástrofe de esta índole.
Riesgos del negocio. Estos son realmente los que se refieren a los riesgos de la dirección de
proyectos. Un ejemplo sencillo de riesgo, podría ser contratar a un trabajador con poca
experiencia para que ahorre dinero del presupuesto de un proyecto.

Determinar cuáles son los riesgos que pueden afectar el proyecto y documentar sus
características:

Participantes
Incluyen al equipo de la gerencia de proyecto, equipo de administración de riesgos, expertos de
otras áreas de la organización o fuera de ella, clientes, proveedores, usuarios, propietarios,
inversionistas y cualquier grupo o individuo que tenga algún interés dentro del proyecto

Este proceso es interactivo:

Primera iteración: Conducida por el equipo de proyecto o equipo de administración de riesgos
Segunda iteración: El equipo entero de la gerencia de proyecto con los inversionistas
Última iteración: Personas ajenas al proyecto. Para lograr un resultado no sesgado

Información necesaria
 Plan de Administración de Riesgos
 Categorización de los riesgos

Deben ser bien definidas y deben identificar los orígenes potenciales de riesgos asociados a
proyectos similares
Pueden incluir:
 Riesgos técnicos, de calidad o de desempeño
 Riesgos asociados a la administración del proyecto
 Riesgos Organizacionales
 Riesgos externos
 Información Histórica y de experiencia de la Industria

3.9.3 Evaluación de Riesgos

Proceso mediante el cual se hace un análisis del impacto y posibilidad de que aparezcan los
riesgos identificados
El proceso jerarquiza los riesgos de acuerdo con su efecto en los objetivos del proyecto

Técnicas
Algunas técnicas para el análisis cualitativo de riesgos incluyen:
Impacto y Probabilidad de Ocurrencia de un Riesgo
 Impacto o consecuencia es el efecto que tiene en los objetivos del proyecto y la
probabilidad de ocurrencia son dos parámetros que se usan en el análisis de un
riesgo particular y no en el proyecto en su conjunto
Matriz de Probabilidad e Impacto
Pruebas a los Supuestos del Proyecto
Pruebas sobre la estabilidad del supuesto y las consecuencias sobre el proyecto
Jerarquización de la precisión de la Información
Es una técnica para evaluar el grado de confiabilidad de la información con la que
contamos para analizar un riesgo.

Los riesgos más comunes dentro de un proyecto pueden ser los siguientes:
 Cese por cualquier causa del proyecto.
 Los requisitos del proyecto crecen pero no su presupuesto.
 La expectación acerca del tiempo, el presupuesto y el ámbito que puede alcanzar el
proyecto no son realistas.
 Los clientes no son capaces de expresar los requisitos del proyecto como es necesario, y
se crea una situación confusa.

3.9.4 Determinación de la Tolerancia de Riesgos de la Organización

La tolerancia al riesgo por parte del cliente va a oscilar en dos ejes como indica el siguiente
diagrama, la posibilidad de ocurrencia frente al impacto que pueda producir en el desarrollo del
proyecto:

3.9.5 Preparación de un plan de respuesta para los Riesgos

A menos que el modelo de desarrollo incluya dicho plan de respuesta, se debe de diseñar un
plan de respuesta para éstos. Se pueden utilizar diferentes estrategias:
Evitar los riesgos. Evidentemente sería la estrategia idónea para cualquier caso. Implicaría una
planificación creativa, asignación de actividades clave a desarrolladores, y múltiples actitudes y
recomendaciones óptimas para cada evento y tarea del proyecto. Por tanto, evitar los riesgos
consiste en:
a. Cambiar el plan de proyecto para evitar las interrupciones de los posibles riesgos.
b. Consultar a expertos durante el desarrollo del proyecto.
 c. Invertir tiempo adicional necesario con los clientes para clarificar al máximo los
requisitos.

Transferir los riesgos. Consistiría en aprender de la externalización de los riesgos, ya que la

organización actualmente no podría atenderlos, al menos si se podría contratar un equipo de
expertos que pueda contenerlos, que además podrá servir para aprender convenientemente para
nuevos proyectos.

Minimización de riesgos. Se trataría de reducir o mitigar el impacto o la probabilidad del riesgo.

Esta estrategia parte de los análisis cualitativos y cuantitativos comentados. La estrategia de
minimización implica:
a. Añadir comprobación redundante.
b. Reducir el número de procesos, actividades, dentro del flujo de un proyecto.
c. Desarrollo y prueba de prototipos.

Aceptación de los riesgos. Al menos aceptar un riesgo implica menos impacto que encontrarlo
inesperadamente. De hecho, cualquier riesgo no identificado se ha de aceptar automáticamente.
Esta estrategia sería correctiva.

3.10 Planificación de la Gestión de Calidad

Este ámbito de la planificación de calidad dentro de la dirección de proyectos se compondría de
los siguientes apartados:
 Definición de la calidad en los proyectos
 Política de calidad en la organización.
 Creación de un plan de gestión.
 Incidencia de la variación de tiempo y presupuesto sobre la calidad del proyecto.
Criterios y definiciones de calidad
Definición de los clientes: Lo que la expectación del cliente mantiene. Que normalmente puede
tener pocos aspectos de realidad.
Definición del equipo del proyecto: Se espera que se complete el trabajo según lo planeado y
previsto con el menor número de errores posible.
Definición de la dirección del proyecto: El cliente se mantiene satisfecho y se respeta el
presupuesto.
Una definición ideal: Se completa el trabajo de acuerdo a su estimación, el cliente está
satisfecho, y la dirección está satisfecha por cumplir calendario y presupuesto.

La calidad es todo lo aquí mencionado, pero no tanto expresado como deseo, sino como
mantenimiento, utilización y seguimiento de una metodología que lo permita.

Consideraciones en el ámbito del proyecto

El ámbito del proyecto define qué se incluye y qué no dentro de la realización del proyecto. La
definición de este ámbito es necesaria para usarla como herramienta de calidad. El ámbito del
proyecto dibuja una línea de la que salen los cambios ocurridos en el mismo. Incluso los cambios
más inocentes pueden comprometer la calidad.

Políticas de calidad
Trabajar con políticas de calidad dentro de un proyecto es una garantía, esta política marca los
niveles esperados y planeados para el desenlace de un proyecto. Las políticas que se pueden
adoptar puede provenir de diversas fuentes, desde políticas internas hasta políticas
estandarizadas.
Normas ISO
ISO (International Organization for Standarization). Existen gran variedad de normas ISO.
Aunque las más extendida y popular para la gestión de calidad es la familia ISO 9000. Una
organización certificada y que mantiene activa esta norma cumple las siguientes
consideraciones:
 Establece y conoce los requerimientos de calidad de los clientes.
 Alcanza la satisfacción del cliente.
 Se adoptan las normativas establecidas para cumplimiento de proyectos.
 Se toman medidas internas para mejorar el rendimiento de forma continua.

TQM
Total Quality Management se desarrolla por la marina naval estadounidense. TQM impone como
requisitos a la organización, que todos los integrantes se impliquen en la gestión de calidad, la
mejora de los productos, servicios y la cultura del trabajo. La idea punto de partida es que todo
el mundo se involucre en la calidad en el trabajo de forma que se produzca un entorno de
mejora continua. TQM para desarrollo de software significa que el equipo al completo ha de
colaborar para desarrollar un software mejor. Para aplicar TQM al software hay que ceñirse
especialmente a las 14 directrices de desarrollo software de Deming:
 Mantener la constancia de propósito de mejora en los productos y servicios.
 Adopción de la nueva filosofía de calidad.
 Primar la calidad y declinar la inspección.
 Considerar otras políticas a la del mejor precio.
 Llevar constantemente a la mejora continua cada proceso de planificación, producción y
servicio.
 Formación especializada en desarrollo software para cada integrante del proyecto.
 Adoptar y fomentar el liderazgo.
 Eliminar posibles miedos.
 Romper barreras entre el personal.
 Eliminación de eslogan.
 Eliminar metas cuantitativas, proponer metas de calidad del trabajo.
 Eliminar recompensas por objetivos.
 Incluir un programa de mejora continua para cada integrante del proyecto.
 Delimitar una función para todos y cada uno de los integrantes de la organización para
alcanzar la transformación hacia la calidad y la excelencia.

Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o errores en la entrega
de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos
por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en
que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos,
de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en
un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General
Electric.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
  Definir el problema o el defecto
 Medir y recopilar datos
 Analizar datos
 Mejorar
 Controlar

D (Definir): En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben
ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo,
asignándole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Qué procesos existen en su área?
¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir): La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y
los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida
y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Sabe quiénes son sus clientes?
¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar): En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a
las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes
cuestiones:
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar): En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. En esta
fase deben responderse las siguientes cuestiones:
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, cuáles son?
¿Quién es el proveedor? y
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos

C (Controlar): Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada,
el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes
cuestiones: Para las variables ajustadas
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
 CAPÍTULO 4

PMI, UNA METODOLOGIA PARA LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Durante los años setenta PMI (Project Management Institute) se desarrolló principalmente en el
campo de la ingeniería, mientras tanto el mundo de los negocios desarrollaba sus proyectos a
través de especialistas de la misma empresa y formaban grupos de trabajo llamados “Task
Force”. Para los años ochenta, el mundo de los negocios comenzó gradualmente a dirigir sus
esfuerzos por proyectos.

Durante este tiempo el PMI, a través del comité de estándares y colaboradores (entre ellos
empresas, universidades, asociaciones de profesionales, especialistas y consultores en
proyectos) realizó el estudio, evaluación y revisión de los estándares generalmente aceptados a
nivel internacional, dando como resultado los estándares que representan el cuerpo de
conocimientos de la Dirección de Proyectos, cuyo título original es “” (PMBOK). En 1987 se
publicó su primera edición.

En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos),

bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases
metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
Desde su fundación, el PMI ha ido creciendo de manera sostenida hasta convertirse en una de
las organizaciones de profesionales más importantes a nivel mundial y hoy por hoy es la
asociación más respetada alrededor del mundo en la materia de la profesión de administración
de proyectos.

Actualmente tiene presencia en más de 160 países y cuenta con más de 240.000 socios activos
de prácticamente todas las industrias, PMBOK (Project Management Body of Knowledge) en su
tercera edición es un estándar ANSI para la gerencia de proyectos.
De acuerdo al PMI un administrador de proyectos debe especializarse en nueve áreas de
conocimiento a saber: administración de la integración de los proyectos, administración del
alcance de los proyectos, administración del tiempo, administración de los costos, administración
de los riesgos, administración de la calidad, administración de los recursos humanos,
administración de la comunicación y administración de las contrataciones.

Visión
La visión de PMI es obtener reconocimiento mundial por el desarrollo de la excelencia profesional
en Dirección de Proyectos.

Misión
La misión de PMI es servir a su comunidad de asociados y profesionales interesados,
desarrollando el arte de dirigir y llevar a la práctica la Dirección de Proyectos, como disciplina
profesional.

Objetivos
Los principales objetivos de PMI son:
• Promover la dirección de proyectos.
• Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo de profesionales.
• Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de proyectos.
• Compartir los conocimientos generalmente aceptados que dan reconocimiento a la
profesión.
• Consolidar estándares internacionales
• Certificación de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.

El Project Management Institute (PMI) es una organización que intenta establecer un orden y
unos criterios estándares para la gestión de proyectos. Con esa finalidad, PMI mantiene el libro
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) donde se establecen todo un conjunto de
herramientas y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar.

4.1 Procesos Generales del PMI

 Identificar el problema o la oportunidad
 Identificar y definir la solución idónea
 Identificar las tareas y los recursos necesarios.
 Preparar el calendario y la obtención de recursos
 Estimar el costo del proyecto y preparar un presupuesto
 Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders (toda persona que tenga
un interés directo o indirecto en el proyecto): Gestión del riesgo periódico
 Mantener el control y la comunicación en el nivel adecuado durante la ejecución:
Reuniones periódicas para detectar y comunicar desviaciones
 Gestionar un cierre satisfactorio
Punch list: listado de tareas para poder acabar el proyecto.

Expectativas establecidas por PMBOK para un Proyecto Exitoso

PMBOK establece que para poder considerar que un proyecto ha sido exitoso se deben cumplir
las siguientes expectativas:
Nivel I. Alcanzar los objetivos del proyecto
Nivel II. Eficiencia del proyecto.
Nivel de interrupción del trabajo del cliente.
Eficiencia en el uso de los recursos
Crecimiento del número de miembros del equipo
Gestión de conflictos
Nivel III. Utilidad para el usuario/cliente final.
¿Ha sido solucionado el problema inicial?
¿Se han incrementado los beneficios o se ha producido ahorro real?
¿El usuario se encuentra actualmente usando el producto?
Nivel IV. Mejora organizacional: Aprender sobre la experiencia

Fortalezas del PMBOK. Beneficios

• La guía del PMBOK es un marco y un estándar.
• Está orientada a procesos.
• Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto,
programa y portafolio a través de sus procesos.
• Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes necesarios
(entregables).
• Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda construir las
mejores prácticas específicas para su área de aplicación.

Limitaciones del PMBOK. Desventajas

• Complejo para los proyectos pequeños.
• Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, el tamaño y el alcance del
proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad.

Definición del proyecto

Fase I. Entender el problema o la oportunidad.
Es fundamental identificar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir. El trabajo se
evaluará en función de si esta necesidad ha sido cubierta satisfactoriamente o no.
En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y solución.
Una necesidad:
• Describe el fin para cliente
• Especifica metas y objetivos
• Deja abierta la pregunta de cómo hacerlo.
• La respuesta al porque se está haciendo debe apuntar a una justificación de negocio.

Una solución:
• Describe los medios para el equipo
• Especifica estrategias e ideas para conseguir las metas y objetivos.
• Especifica cómo hacerlo.
• La respuesta al porque se está haciendo debe apuntar al requerimiento del cliente.
• Preguntar para identificar la necesidad real puede hacer sentir incomodo a terceros por
desconfiar de su criterio.

Fase II. Identificar la solución más óptima

Con objeto de identificar soluciones que cubran la necesidad establecida se puede seguir el
siguiente procedimiento:
• Comprobar en qué grado satisfacen los planteamientos del documento de requerimientos
del proyecto.
• Seleccionar entre 2 y 5 soluciones candidatas.
Para las soluciones candidatas seleccionadas conviene realizar un análisis detallado para
identificar cual de ellas es la que mejor se adapta a la necesidad a cubrir e implica un
costo asumible.

Análisis financiero (Costos vs Beneficios):

Para validar la viabilidad financiera del proyecto es necesario identificar los flujos de entrada de
dinero que este puede generar, y los gastos que representa la puesta en marcha y gestión del
proyecto.

Por tanto, estimando la magnitud de los diferentes flujos de caja y calculando los 4 indicadores
básicos, podemos identificar qué proyecto nos aporta una mayor rentabilidad financiera.
Conviene estudiar los siguientes indicadores:
• Valor Presente Neto (VPN). Determina cuánto dinero va a generar el proyecto teniendo en
cuenta el valor del dinero en el tiempo.
• Tasa Interna de Retorno (TIR). Determina la rentabilidad de la inversión.
• Periodo de recuperación. Determina cuando se recuperará la inversión (NPV = 0).
• Cash hole. Determina la máxima inversión necesaria.

Análisis no financiero (Modelo de puntuación de factores ponderados – Decisión Matrix)

El análisis mediante el modelo de puntuación de factores ponderados (“Decisión Matrix”) se

inicia mediante la elaboración de un listado de atributos a valorar. Para cada uno de ellos se
establece una ponderación y se asignan puntuaciones que denoten el nivel de cumplimiento de
cada una de las soluciones candidatas:

Ventajas:
• Permite el uso de diversos datos, incluidos los financieros.
• Permite la implicación de gerencia y el análisis de sensibilidad.
Desventajas:
• Proceso altamente subjetivo.
 • Muestra el atractivo del proyecto pero no representa una justificación de negocio.

Aparte de los análisis financieros o de matrices, la decisión final sobre qué solución escoger se
puede basar en el uso de otras herramientas:
• Estudios de mercado
• Pruebas piloto. Prueba en área limitada.
• Prototyping. Construcción de una pequeña parte del proyecto para validar las correctas
predicciones.
• Simulación por ordenador.
En definitiva, los análisis efectuados no solo ayudaran a elegir una solución sino que también
permitirán determinar si las soluciones son viables y si vale la pena continuar con el proyecto.

Fase III. Desarrollo de la solución y elaboración de un plan

En esta fase se desarrollará en un mayor detalle la solución escogida mediante el uso de un
Logframe (esquema básico de definición del proyecto, marco lógico).
El logframe se encuentra dividido en varios niveles:
• Objetivo
• Propósito
• Resultados
• Actividades

Para cada uno de estos niveles se debe especificar:

• Indicadores que permitan verificar la evolución.
• Medios para obtener la información necesaria para constituir los indicadores.
• Supuestos clave y el riesgo asociado.
A partir de la presentación esquemática de los aspectos clave del proyecto, el logframe permitirá
monitorizar y evaluar la evolución del mismo. Un logframe debe ser conciso y fácilmente
comprensible por personas que se incorporan a mitad de proyecto.

Finalidades del Documento de Definición de Proyecto

Finalmente, se realizará el documento de definición de proyecto (secundario en función del tipo
del proyecto) con la finalidad de:
• Identificar el trabajo a realizar.
• Durante la ejecución, permite identificar cuando se está sobrepasando los limites y permite
renegociar el contrato original.
• Establece el criterio para considerar completado el proyecto.
• Establece los criterios para considerar exitoso el proyecto.
• Permite llegar a acuerdos y facilitar la comunicación.

El nivel de detalle del mismo no tiene que ser excesivo (no se dispone de suficiente información
para hacer estimaciones exactas), sino que se recomienda proporcionar valoraciones mediante
rangos.
En definitiva, el documento debe contener los siguientes apartados:
• Breve descripción del problema u oportunidad
• Breve descripción de la solución propuesta
• Descripción del trabajo y la estrategia de ejecución. Identificar las diferentes grandes tareas
interrelaciones. Parte más importante del documento. Será la base para el WBS.
• Entregables acordados.
• Criterios de finalización de proyecto.
• Riesgos e incertidumbres.
• Suposiciones.
 • Plan preliminar de ejecución.
• Listado de los stakeholders involucrados.
• Criterios de éxito del proyecto.

Fase IV. Lanzamiento del proyecto

Antes de realizar el lanzamiento, es importante verificar que dispondremos de todos los recursos
necesarios. Una vez confirmado este aspecto, se requieren dos pasos: obtener la aprobación
definitiva de la dirección y reunir al equipo de trabajo seleccionado para informarlos del proyecto
en el que van a participar.

Documento de Propuesta
De cara a la aprobación por la dirección, es recomendable la elaboración de un documento de
propuesta que contenga los siguientes apartados:
• Breve descripción de las necesidades
• Acciones recomendadas
• Beneficios
• Riesgos a asumir si se lleva a cabo la acción
• Riesgos a asumir si no se realiza ninguna acción
• Costos y ahorros (estimaciones en rangos de valores)
• Calendario
• Métricas (como se medirá el resultado para valorar el éxito)
• Incertidumbres
• Suposiciones
• Limitaciones
• Apoyo requerido
• Listado de organizaciones que deben involucrarse y en que medida
• Impacto en el resto de la organización
• Sponsorship. Grado de apoyo activo por parte de la dirección.
• Factores críticos para el éxito.

Construir y mantener un equipo efectivo.

El equipo de trabajo es una de las partes claves del proyecto. Antes de iniciar el trabajo, en el
Kick-off meeting por ejemplo, conviene anticiparse a las preguntas y ansiedades del equipo:
• ¿Me conviene el proyecto?
• ¿Que se espera de mi?
• ¿Cómo será el trabajo en equipo?

Errores más Habituales en la Planificación

Los fallos más habituales al realizar una planificación son los siguientes:
• No planificar por falta de tiempo o por la presión de los deadlines.
• No planificar en suficiente detalle. Se recomienda que el desglose de tareas a realizar llegue
hasta aquellas que tengan una duración de:
40-80 horas de trabajo
4% de la duración estimada total del proyecto
• No mantener la planificación actualizada

Las estimaciones únicamente son predicciones aproximadas sobre elementos inciertos. Por
tanto, para llevarlas a cabo pueden emplearse diversas estrategias:
• Preguntar a la persona que va a hacer la tarea
• Preguntar a un experto en la materia
• Usar datos históricos
 • Utilizar pruebas o simulaciones
• Preparar la estimación tu mismo

Gestión de la Incertidumbre y el Riesgo

Antes de iniciar esta sección, es necesario establecer que entendemos por incertidumbre y
riesgo:
• Incertidumbre: Ausencia de información o conocimiento respecto a una acción, decisión o
evento.
• Riesgo. Cantidad de incertidumbre existente.

Una aproximación válida para la gestión del riesgo conllevaría la identificación de las amenazas
existentes y la cuantificación de la severidad de las mismas (probabilidad de ocurrencia e
impacto):

Para las amenazas de mayor severidad se puede optar por diseñar una respuesta que siga
alguna de las siguientes estrategias:
• Evitar la amenaza siguiendo otro camino
• Transferir la responsabilidad del riesgo a otra persona
• Asumir la existencia del riesgo y solo actuar si este aparece
• Prevenir para intentar reducir la probabilidad de ocurrencia
• Intentar mitigar el impacto
• Realizar un plan de contingencia y definir las acciones a llevar a cabo en caso de
materializarse el riesgo.

Control y Seguimiento del Proyecto

El objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la planificación inicial y
realizar estimaciones sobre cuál será la desviación al final del proyecto.
Desviación final del proyecto = Desviación actual calculada + Desviación futura estimada
En términos generales, puede llegar a ser más valioso estimar que al final del proyecto se habrá
consumido un 10% más de lo presupuestado, que indicar que actualmente se lleva consumido
un 7% de lo presupuestado.
Suele ser fundamental focalizarse en la desviación final dado que permite tomar decisiones en
función del objetivo final y no al problema puntual actual.

Dimensiones de un Proyecto
Por regla general, en cualquier proyecto se deben controlar las siguientes dimensiones:
• Calendario
• Coste
• Funcionalidades
• Calidad

Con el objetivo de ejercer las tareas de control se requiere recopilar la siguiente información de
forma periódica:
• Calendario
Fecha de inicio y fin planificada de cada tarea
Fecha de inicio y fin de las tareas ya realizadas
Fecha de inicio de las tareas en ejecución.
Progreso realizado de las tareas en ejecución.
• Costo
Gastos o horas de trabajo estimadas para cada tarea
Consumo de las tareas ya finalizadas.
 Consumido hasta el momento por las tareas en ejecución.
• Funcionalidades
Resultado planificado (ámbito)
Predicción del resultado (ámbito)
• Calidad
Resultado planificado (profundidad)
Predicción del resultado (profundidad)
La recopilación de la información se suele efectuar por alguna de las siguientes vías:
• Reuniones periódicas: La periodicidad no debe superar el 4% de la duración total del
proyecto.
• Formularios y plantillas: Proporcionar una hoja de cálculo con las tareas junto a las
variables a controlar (fechas, costos, etc.) a cada miembro del equipo y solicitar que se
mantenga actualizada.
• Management by Walking Around (MBWA): Comprobar la motivación y visión de los
componentes en reuniones informales
El project manager debe analizar la información mediante herramientas informáticas o
manuales que le permitan:
• Disponer de un diagrama de Gantt que muestre:
Baseline de la planificación inicial
Diagrama según estado actual (tareas ya realizadas, tareas en ejecución y nuevas
estimaciones para las tareas pendientes)
• Gráfica acumulativa del gasto en el tiempo:
Planificada
Actual junto a la nueva proyección
En el momento en el que se detecten desviaciones, el project manager se encuentra
obligado a elegir alguna estrategia de recuperación, considerando siempre las posibles
penalizaciones que estas suponen:
 Recuperar la desviación en tareas futuras
 Añadir recursos
 Aceptar substituciones
 Utilizar métodos de trabajo alternativos
 Ofrecer incentivos para incrementar el rendimiento
 Renegociar el coste y el calendario del proyecto
 Reducir el ámbito/alcance

Cierre del proyecto

El cierre del proyecto puede llegar a ser confuso y lento dada la habitual pérdida progresiva de
recursos.

La mejor forma de afrontar esta etapa es elaborando una lista de tareas a realizar (punch list)
para dar por concluido el proyecto. Es importante validar que los criterios de finalización
establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.

Con el objetivo de aportar valor al equipo y habilitar la aplicación de estrategias de mejora

continua, resulta interesante realizar las siguientes tareas en el cierre del proyecto (o incluso
durante la ejecución) dado que puede resultar positivo para el rendimiento del equipo y la
satisfacción del cliente:
Obtener información sobre el nivel de satisfacción del resultado.
Por parte del cliente interno/externo.
Por parte de cada uno de los miembros del equipo.
 Reconocer méritos.
  Sugerencias de mejora.
 Transferir el conocimiento adquirido durante el proyecto.

Finalmente, cabe destacar que la documentación resultante de la planificación y del control

puede servir como base histórica para futuros proyectos con características similares.

4.2 PMBOK
El Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos) se
encuentra orientado a una gestión predictiva de los proyectos, presenta diversas fases de un
proyecto de forma lineal (una vez superada una fase, no se volverá a ella), donde la
necesidad/solución, el alcance y la planificación (p.ej. costo y duración de cada una de las tareas
a realizar) se establece en las fases iniciales.

El PMBOK trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las
técnicas para resolver requisitos del proyecto. La guía del PMBOK define un ciclo vital del
proyecto, 5 grupos de proceso y 9 áreas de conocimiento de la tarea de administración de
proyectos.

Por tanto, podríamos considerar PMBOK como perteneciente a la rama más clásica de la gestión
de proyectos. No obstante, este hecho no implica que parte de las herramientas que ofrece no
puedan ser utilizadas en combinación con otras metodologías más ágiles y flexibles.
Antes de empezar es necesario establecer la definición y las características de un proyecto según
el PMBOK:
 Un proyecto intenta dar solución a un problema (cubrir una necesidad).
 Es temporal
 Es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias
 Conlleva incertidumbre
 Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales y trabajo.

La industria de la construcción pide un tipo único de la gestión de proyectos, ya que muchos

proyectos requieren grandes cantidades de materiales, herramientas y mano de obra física, y la
participación de numerosos y diversos sectores interesados.
El libro tiene por objeto mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión de los proyectos de
construcción.

Los Proyectos de construcción comparten muchos aspectos comunes con proyectos en otros
ámbitos. También incluyen aspectos singulares en común, como la calidad y la gestión del
riesgo, medio ambiente y algunos aspectos únicos que son específicos de la industria de la
construcción.
Además, la Guía de la Extensión de construcción, proporciona materiales directamente
relacionados con la industria de la construcción que no se ofrecen en la Guía PMBOK, entre ellas
las siguientes.

Gestión de Seguridad - Se refiere a los procesos necesarios para garantizar que se evite
accidentes y lesiones personales y daños a la propiedad.
Gestión Ambiental - Las prácticas necesarias para garantizar que el proyecto siga todas las
leyes y reglamentos relacionados con el medio ambiente afectado por el proyecto.
Gestión financiera - Describe los pasos necesarios para adquirir y administrar los recursos
financieros para el proyecto.
Gestión de reclamación - Se refiere a los procesos necesarios para prevenir o eliminar la
construcción de las reclamaciones derivadas
El propósito principal de la Guía PMBOK es identificar las normas de gestión de proyectos que
son generalmente aceptados, la Extensión para la Construcción apoya este objetivo mediante la
identificación de las prácticas generalmente aceptadas en el único ámbito de la gestión de
proyectos de construcción.

4.3 Administración de Proyectos

En un contacto global se deriva como la planeación, organización, dirección y control de los
recursos para lograr un objetivo a corto plazo. También se dice que la administración de
proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no
repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por
un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos
particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales,
capital, recursos humanos y tecnología.
La administración de proyectos es de gran importancia, por lo que es usada en una gran
diversidad de campos desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en
computadora, en telecomunicaciones, etc. Los cambios 11 tecnológicos, la necesidad de
introducir nuevos productos, entre otros, incrementan el fluido de operaciones en una
organización, provocando que los métodos administrativos convencionales sean inadecuados.
Por esta razón, la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas
de organización pues sirve además para aprovechar de mejor manera los recursos críticos
cuando están limitados en cantidad o en tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar
acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio.

4.3.1 Procesos de la Administración del Proyecto

La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42
procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente y que conforman los 5 grupos de
procesos, PMI (PMIBOK, 2008).
Estos 5 grupos de procesos son:

Iniciación: la fase de inicio se compone de los procesos que facilitan la autorización formal para
comenzar un nuevo proyecto. Aquí se establece la definición general; es donde se formaliza y
define el reconocimiento de la existencia del proyecto a nivel organizacional. Los principales
productos de esta fase serán los documentos denominados acta constitutiva y enunciado del
alcance preliminar.

Planificación: la fase de planeación ayuda a recoger información de varias fuentes de diverso

grado de completitud y confianza. Los procesos también identifican, definen y maduran el
alcance del proyecto, el costo y planifican las diferentes actividades. A medida que se obtenga
nueva información sobre el proyecto se identificarán o resolverán nuevas dependencias,
requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. El principal producto de esta fase
será el plan de gestión.

Ejecución: Consiste en integrar personas, insumos y recursos para llevar a cabo el plan de
ejecución definido anteriormente.

Seguimiento y Control: consiste en medir y controlar continuamente el avance del proyecto

con el fin de poder identificar variaciones que requieren de acciones correctivas.
Cierre: Define formalmente la aceptación del producto final del proyecto dando por finalizado el
proyecto o una fase.
La siguiente figura 6 muestra cómo se interrelacionan los procesos de la dirección de proyectos:

Figura 1 Procesos de la dirección de proyectos PMI (PMBOK, 2008)

Fases o Grupos de Proceso del Ciclo de Vida de un Proyecto en PMBOK

Los proyectos disponen de su propio ciclo de vida, el cual se divide en las siguientes fases:

1. El inicio. Se identifica la necesidad y se cuestiona si es posible llevar a cabo el proyecto.

a. Autorización del proyecto
b. Comprometa a la organización con el proyecto o fase
c. Fije la dirección general
d. Defina los objetivos de nivel superior del proyecto
e. Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios
f. Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio
h. Asigne un encargado del proyecto
i. Integración administrativa

2. Planificación:
a. Defina el alcance del proyecto
b. Refine los objetivos del proyecto
c. Defina todos los entregables requeridos
d. Cree el marco para el cronograma del proyecto
e. Proporcione el foro para la información que compartirá con los
f. miembros del equipo y stakeholders
g. Defina todas las actividades requeridas
h. Ordene secuencialmente todas las actividades
i. Identifique las habilidades y los recursos requeridos
j. Estime el esfuerzo de trabajo
k. Efectúe el análisis de riesgos y de contingencia
l. Defina y estime todos los costos requeridos
m. Obtenga la aprobación de financiamiento del proyecto
n. Establezca su plan de la comunicación

3. Ejecución. Monitorización y ajustes a la planificación. Elementos principales:

a. Coordine los recursos, desarrollo del equipo
b. Aseguramiento de la calidad
c. Seleccione y acerque a los subcontratistas
d. Distribuya la información
 e. Trabaje el plan

4. Supervisión y control. Elementos principales:

a. Gestión del equipo, stakeholderes y subcontratistas
b. Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance,
c. Cronograma, costos, calidad)
d. Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolución
e. del tema y avance
f. Gestión de los cambios solicitados
g. Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto,
h. Organización, externo)
i. Informes de desempeño. Comunicaciones

5. El cerrarse. Se comprueba si el proyecto satisface la necesidad a cubrir. Elementos

principales:
a. Concluya las actividades
b. Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuye, información del archivo para
formalizar la terminación del proyecto, aceptación/fin de conexión, evaluación,
valoraciones del miembro, las lecciones aprendió)
c. Cierre de contrato (terminación del contrato de proyecto incluyendo la resolución de
temas inconclusos y la aceptación formal de la entrega final)

4.3.2 Áreas del conocimiento de la administración de proyectos

A través de los años, la administración de proyectos se ha constituido en un eje fundamental
para el desarrollo de proyectos. Para el logro de los objetivos requiere la integración de las áreas
de conocimiento y los procesos propios de la dirección de proyectos.

Al momento de llevar a cabo un proyecto, las diversas áreas de conocimiento empiezan a

integrarse de acuerdo con las necesidades. Según el PMI (PMBOK, 2008), existen 42 procesos
que se encuentran inmersos en las 9 áreas de conocimiento.
Para efecto de este documento y el proyecto por realizar se enfocarán las 9 áreas de
conocimiento, así como la ambiental, las cuales se detallan a continuación:

4.3.2.1 Gestión de la Integración del proyecto

Incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los elementos del proyecto estén
correctamente coordinados. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son:

 Desarrollo del plan de proyecto: integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un
documento constante y coherente.
 Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto de acuerdo con las
actividades incluidas en este.
 Control integrado de cambios: cambios que se coordinan a través del proyecto en su
totalidad.

4.3.2.2 Gestión del alcance

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo requerido para
completar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como loa
siguientes:
  Acta Constitutiva: autorizar el proyecto o la fase.
 Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base
para las decisiones futuras del proyecto.
 Definición del alcance: subdividir los entregables principales del proyecto en
componentes más pequeños, más manejables.
 Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
 Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto.

4.3.2.3 Gestión del Tiempo del proyecto

Incluye los procesos necesarios para asegurar la terminación oportuna del proyecto y también
controla el cronograma. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
 Definición de la actividad: identifica las actividades específicas que se deben realizar
para producir las diferentes fases del proyecto.
 Orden de las actividades: identifica y documenta las dependencias de la interactividad.
 Estimación de la duración: estima el número de los periodos de trabajo necesarios
terminar actividades individuales.
 Desarrollo del horario: analiza secuencias de la actividad, duración de las actividades,
requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.
 Desarrollo del cronograma: cambios que controlan el horario del proyecto.

4.3.2.4 Gestión del Costo del proyecto

Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto esté terminado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en:
 Planeamiento del recurso: determinar cuáles recursos (gente, equipo, materiales) y qué
cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar las diferentes actividades.
 Coso estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos
necesarios para terminar las actividades.
 Costo del presupuesto: asignar la valoración de costos total a las actividades individuales
del trabajo.
 Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto.

4.3.2.5 Gestión de Calidad del proyecto

Incluye los procesos propuestos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las
cuales fue emprendido. Consiste en:
 Planeamiento de la calidad: identificar que los estándares de calidad son relevantes al
proyecto y determinar cómo satisfacerlos.
 Garantía de calidad: evaluación del proyecto sobre una base regular para garantizar que
el proyecto satisface los estándares de calidad relevantes.
 Control de calidad: la supervisión determina si el proyecto se conforma con estándares e
identifica la calidad, así como las formas para eliminar causas del funcionamiento
insatisfactorio.

4.3.2.6 Gestión de Recursos humanos del proyecto

Incluye los procesos necesarios para verificar una labor más eficaz de las personas implicadas
con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:
 Planeamiento organizacional: identificar, documentar y asignar papeles al proyecto, así
como responsabilidades y relaciones de divulgación.
 Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el
proyecto.
  Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo y del grupo para
ejecutar el proyecto.

4.3.2.7 Gestión de Comunicaciones del proyecto

Son los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la
difusión, el almacenaje y la ultima disposición de la información del proyecto. En esta área
existen aspectos importantes como:
 Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades
de comunicaciones de los tenedores de apuesta: quién necesita qué información, cuándo
la necesita y cómo será ofrecida.
 Distribución de la información: información necesaria disponible para proyectarla a
tenedores de apuestas de una manera oportuna.
 Funcionamiento de reportes: recogido y diseminación de la información del
funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del
progreso del proyecto.
 Cierres administrativos: genera, recolecta y disemina la información para formalizar la
terminación de la fase o del proyecto.

4.3.2.8 Gestión de Riesgos del proyecto

Es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder al riesgo del proyecto. Incluye la
maximización, la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al
mínimo la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos. En estas áreas se
enfocan aspectos como los siguientes:
 Planeamiento de los riesgos: decidir cómo acercar y planear las actividades de los
riesgos para un proyecto.
 Identificación del riesgo: determinar cuáles riesgos pueden afectar el proyecto y la
documentación de sus características.
 Análisis cuantitativo del riesgo: medir la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de
estimar sus implicaciones para los objetivos del proyecto.
 Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten
para realzar oportunidades y reducir amenazas del riesgo a los objetivos del proyecto.
 Seguimiento y control de riesgos: supervisar riesgos residuales, identificar los nuevos
riesgos y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.

4.3.2.9 Gestión de Adquisiciones del proyecto

Incluye los procesos para adquirir mercancías y los servicios para lograr la ejecución del
proyecto. Consiste en:
 Planeamiento de las compras y adquisiciones: determina qué procurar y cuándo.
 Planeamiento de la contratación: documenta requisitos del producto e identifica fuentes
potenciales.
 Contratación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.
 Selección de los proveedores: elegir entre vendedores potenciales.
 Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor.
 Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la
resolución de cualesquiera abren artículos.
4.3.2.10 Gestión Ambiental del proyecto
Incluye todos los procesos en la parte ambiental para que el proyecto cumpla con las
especificaciones de impacto ambiental, según el PMI (PMBOK, 2008), la Extensión Construcción
y la guía del PMBOK, tercera edición.
 Planeamiento ambiental.
 Cumplimiento de las promesas ambientales.
 Control de las promesas ambientales.
El siguiente cuadro muestra la relación entre los 42 procesos y las 9 áreas de conocimiento de la
Dirección de Proyectos

Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de
Seguimiento y
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Control
1.1 Desarrollar el 1.2 Desarrollar el 1.3 Dirigir y 1.4 Monitorizar y 1.6 Cerrar
Acta de Plan para la Gestionar la Controlar el Proyecto o
1. Gestión de la Constitución del Dirección del ejecución del trabajo del Fase
Integración del Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
Proyecto 1.5 Realizar el
Control Integrado
de Cambios
2.1 Recopilar 2.4 Verificar el
2. Gestión del requisitos Alcance
Alcance del 2.2 Definir el 2.5 Controlar el
Proyecto Alcance Alcance
2.3 Crear EDT
3.1 Definir las 3.6 Controlar el
actividades Cronograma
3.2 Secuenciar las
actividades
3.3 Estimar los
3. Gestión del
Recursos de las
Tiempo del
Actividades
Proyecto
3.4 Estimar la
Duración de las
Actividades
3.5 Desarrollar el
Cronograma
4.1 Estimar los 4.3 Controlar los
4. Gestión de los Costos Costos
Costos del Proyecto 4.2 Determinar el
Presupuesto
5. Gestión de la 5.1 Planificar la 5.2 Realizar el 5.3 Realizar el
Calidad del Calidad Aseguramiento de Control de
Proyecto Calidad Calidad
6.1 Desarrollar el 6.2 Adquirir el
Plan de Recursos Equipo del
Humanos Proyecto
6. Gestión de los 6.3 Desarrollar el
Recursos Humanos Equipo del
del Proyecto Proyecto
6.4 Dirigir el
Equipo del
Proyecto
7.1 Identificar a 7.2 Planificar las 7.3 Distribuir la 7.5 Informar el
7. Gestión de las los Interesados Comunicaciones Información Desempeño
Comunicaciones del (Stakeholders) 7.4 Gestionar las
Proyecto expectativas de
los interesados
8.1 Planificar la 8.6 Monitorizar y
Gestión de Riesgos Controlar los
8.2 Identificar los Riesgos
Riesgos
8.3 Realizar el
8. Gestión de los Análisis Cualitativo
Riesgos del de Riesgos
Proyecto 8.4 Realizar el
Análisis Cuantitativo
de Riesgos
8.5 Planificar la
Respuesta a los
riesgos
9. Gestión de las 9.1 Planificar las 9.2 Efectuar las 9.3 Administrar 9.4 Cerrar las
Adquisiciones del Adquisiciones Adquisiciones las Adquisiciones Adquisiciones
Proyecto
4.4 Ciclo de Vida de un Proyecto PMI
Se conoce como el conjunto de fases del proyecto, compuesto por tareas planificadas que son
consecuencia de una u otra. Un proyecto tiene fines para obtener un producto, proceso o
servicio realizado mediante actividades agrupadas en fases. A este conjunto de fases se les
llama ciclo de vida. Las fases facilitan el control sobre los tiempos del proyecto y sobre los
trabajos subcontratos.
El PMI (PMBOK, 2008) lo define como “Marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo especifico involucrado”.
Sin importar el tipo o tamaño del proyecto pueden configurarse dentro del trabajo del cierre.
Para estas fases debe existir un desarrollo o producto intermedio dentro de las tareas incluidas
en cada una de ellas. Se puede decir que la fase es un conjunto de actividades relacionadas con
un objetivo de negocio, implicando requisitos y recursos humanos. La figura 1 muestra el ciclo
de vida de un proyecto.

Figura 1 Ciclo de vida de un proyecto PMBOK (PMI, 2008).

Ciclo de vida de un proyecto característico de construcción

Es la aprobación de uno o más entregables que caracteriza a una fase del proyecto. Un producto
entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal como una
especificación, un informe, estudio de viabilidad, un documento de diseño detallado o un
producto de trabajo. En la figura 2 se aprecia el ciclo de vida de un proyecto característico de
construcción.
Propuesta de proyecto Diseño Oferta Construcción

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO TIPICO DE CONSTRUCCION

DISEÑO – OFERTA - CONSTRUCCION

Figura 2 Ciclo de vida de un proyecto típico de construcción (Chavarría, 2007)

4.5 Procesos claves en la Dirección de Proyectos
El Dr. Roger Kaufman (figura influyente en la historia de la tecnología educativa y campos de
mejora del rendimiento, así como el pensamiento estratégico y la planificación de las
organizaciones públicas y privadas.) señaló en uno de sus artículos (“Benchmarking”) que es
casi universalmente popular tomar como referencia a otras organizaciones y buscar en ellas las
mejores prácticas que utilizan para que la propia organización pueda copiarlas para ser más
eficaz, previo a un análisis de las mismas. Un error común es creer que los procesos en sí mismo
deben ser la base para determinar la mejor práctica, sin relacionar esos procesos a la creación
interna de valor. Si uno busca una organización o metodología como referencia, debería
asegurarse de que las metas y objetivos de la institución referente sean similares a la suya y
que los procesos que se tomarán como modelo sean adecuados y funcionarán dentro de su
organización.

Si los procesos que actualmente utiliza para la gestión de proyectos o los que se propone
implementar resultan en más trabajo que el proyecto mismo, evidentemente usted necesitará
repensar o simplificar dichos procesos.

Eso ocurre frecuentemente con procesos propietarios o metodologías desarrolladas que no

tienen en cuenta aspectos más ágiles del negocio. Cualquier proceso o metodología que ayude
en el trabajo es bueno, con tal que, genere valor al cliente y no sea excesivamente pesado.

Para asegurar el éxito en la gestión de proyectos se necesita recurrir a las mejores prácticas del
mercado y no re-inventar la rueda. Los procesos o métodos de mejores prácticas deberían ser
una biblioteca de toda la experiencia pasada de una organización en la ejecución de sus
proyectos. Estos deberían ser modulares de manera de poder adaptarlos a los distintos tamaños
o complejidades de los proyectos.

Para las organizaciones que no tienen información histórica de proyectos anteriores o desean
desarrollar la propia basándose en las mejores prácticas del mercado de metodologías existentes
para la administración de proyectos, el material de referencia estándar es el PMBOK del Project
Management Institute con información muy detallada acerca de los procesos para la gestión de
proyectos. Otras normas o metodologías tales como ISO, CMMI, Prince 2, APM, etc. son otras
fuentes de información aunque en algunos casos son propias de determinadas industrias y otras
no tan difundidas o completas. El PMBOK distribuye las mejores prácticas en 42 procesos y 9
áreas de conocimiento o disciplinas. En la práctica muchos proyectos no utilizan ni la mitad de
esos 42 procesos, sin embargo a los efectos educacionales el PMBOK provee la más clara y
profunda explicación de las distintas áreas que envuelven a la gestión de cualquier proyecto.

Primero se trata de otro BOK (Body of Knowledge) por lo que no se espera encontrar todas las
respuestas allí sino que se espera que cada profesional deba consultar infinidad de otras fuentes
relacionadas con cada proceso y disciplinas descriptas. Segundo, utilizar el sentido común, la
experiencia y la intuición para decidir qué procesos son los que conviene aplicar en cada
proyecto que vamos a encarar.

Tomando como base el PMBOK, a mi criterio el documento que sigue siendo más importante
como referencia para la gestión de proyectos, vamos a detallar algunos conceptos muy
importantes y temas claves que se deben contemplar en la administración de todos los
proyectos y que normalmente suelen pasarse por alto o no darles la importancia necesaria en la
gestión de los mismos.
1 - Seguir un proceso de iniciación estructurado: realizar un estudio de factibilidad financiero,
tecnológico, de recursos, impactos, estratégico y de negocio del proyecto, para prevenir
inconvenientes, priorizarlo y obtener el soporte y justificación de negocio necesario para poder
implementarlo. Durante la fase de inicio o arranque, una correcta valoración de riesgos,
asunciones, obstáculos y restricciones deben ser convenientemente evaluados y el factor crítico
es realizar un adecuado proceso de valoración de requerimientos (RM) para clarificar objetivos,
necesidades y alinear las expectativas. En muchos casos los procesos de RM pueden
automatizarse pero siempre es conveniente mantener sesiones y reuniones con los stakeholders
(partes interesadas) para aclarar los puntos grises. Todas las metodologías de administración de
proyectos recalcan la importancia de una fuerte relación con los stakeholders y su proceso de
análisis, dado que con ellos podremos lograr más fácilmente el éxito y romper muchas barreras
en los proyectos.

Un error frecuente es que muchos proyectos pueden tener muchos stakeholders y el equipo sólo
dialoga con aquel más sociable y entusiasta sin evaluar las expectativas de los otros que directa
o indirectamente están involucrados.

Un factor común para el éxito de los proyectos es poseer la habilidad de negociar y manejar las
expectativas y necesidades de los interesados (stakeholders) afectados por el proyecto. La
relación con el sponsor (patrocinador), y los stakeholders es vital y la clave es establecer una
buena “relación” lo que implica más que identificar y manejar sus expectativas, manejar una
conexión emocional con la gente. El PM debe focalizarse en mejorar sus habilidades
interpersonales, y asegurarse de que todos los stakeholders están a bordo del proyecto
manteniendo fluida comunicación con ellos. El análisis de los stakeholders debería permitir al PM
no sólo identificarlos sino categorizarlos bajo distintos aspectos: relación y actitud hacia el
proyecto, están a favor o en contra del proyecto, cuál es su poder e influencia, existen conflictos
entre ellos, etc.

2 - Planificación del Proyecto: Algunos aspectos de las metodologías ágiles pueden ser utilizados
en cualquier otro proyecto. Actualmente Lean Six Sigma Project Management, es otra
aproximación a la gestión efectiva de proyectos. Independientemente de que se utilice una
metodología tradicional, ágil, una buena planificación siempre es necesaria. En la metodología
tradicional la planificación es exhaustiva y completa, en los ciclos más acelerados y livianos la
planificación se concentra en delimitar los bordes del proyecto para crear una lista priorizada de
entregables que serán liberados en fases de tipo iterativa. Planes comprensivos, realistas y bien
comunicados son imprescindibles en todos los proyectos, aún con cortos ciclos de vida.
Involucrar no sólo al equipo sino a los stakeholders en el desarrollo de los planes, discutir acerca
de todos los objetivos y entregables del proyecto y explicar claramente los riesgos involucrados
son también factores esenciales. El consejo es construir planes a corto plazo y detallados
(elaboración progresiva según el mismo PMBOK), e ir elaborando los requerimientos sobre la
marcha en una aproximación de tipo iterativo.

3 - Utilizar auditorías: para evaluar la salud del proyecto, deberían realizarse auditorías y
reuniones de “quality assurance” (garantía de la calidad) en forma frecuente para verificar no
sólo los entregables sino el estado y progreso del proyecto. Medir el progreso real contra el costo
y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar mediciones de calidad respecto del
cumplimiento de los requerimientos y el alcance de los entregables. No podemos controlar y
mucho menos mejorar si no tenemos métricas. Debemos desarrollar criterios estándar de
medición tanto de calidad como de productividad y eficiencia, para saber no sólo dónde estamos
sino qué y cómo debemos mejorar. El PM debe desarrollar todas las actividades y procesos
definidos dentro del grupo de Monitoreo y Control del Proyecto que involucra el control del
progreso del mismo (tiempo y tareas), el control del alcance (cambios) el control del
rendimiento, el control de los costos (método del valor ganado) y el control de calidad. De
dichos controles surgirán reportes y medidas correctivas o preventivas.

Las auditorías también pueden ser efectuadas por personal externo al proyecto, y se denominan
“peer reviews”, realizadas por colegas o el departamento PMO o de Aseguramiento de Calidad.

Toda auditoría consta de las siguientes etapas:

 Planificación, elección del tipo de auditorías a realizar (costos, rendimiento, calidad,
etc.), determinar los procedimientos a utilizar, elección del personal, fijación de su
periodicidad (mensual, anual, esporádica, etc.).
 Realización de auditorías según procedimiento y plan definidos. Es conveniente desde el
punto de vista práctico que la realización de auditorías sea sistemática, y el propio
director o responsable del área a auditar transmita a sus subordinados afectados las
fechas concretas en las que estas auditorías sistemáticas van a realizarse para que
presten su mayor colaboración. Los documentos que recojan los resultados de las
auditorías, es decir, respuestas, comprobaciones, resultados de medidas y ensayos, etc.,
han de estar consensuados entre auditor y auditado, de tal forma que recojan la
conformidad de ambos, evitándose discusiones inútiles. Se trata de auditar la efectividad
de la gestión del proyecto, tanto a través del grado de cumplimiento de los procesos,
como a través de la calidad del producto obtenido.
 Evaluación de los resultados de la auditoría. Toda auditoría ha de realizarse para obtener
una nota final que sirva, aunque sólo sea comparativamente, para medir la evolución y
progreso del proyecto. Lo que se pretende es la obtención de una valoración totalmente
objetiva por lo que el sistema de valoración ha de ser consensuado, y además,
experimentado durante cierto tiempo, para poder fijar las señales de alerta, índices de
ponderación, etc.
 Redacción de un informe y propuesta de medidas correctivas de ser necesario, con
expresión de su grado de urgencia. Una vez valorada la auditoría y antes de la redacción
del informe final y propuesta de las medidas correctoras, es conveniente la reunión con
el PM afectado por la auditoría para que sea el primer informado y pueda incluso
colaborar en la propuesta de medidas correctivas así como la decisión sobre la urgencia
de las mismas, pues es conveniente que tanto el informe de la auditoría como la
propuesta de medidas correctivas, lo asuma como algo propio, entre otras cosas porque
a veces, podrá ejercer más presión sobre la Gerencia que el propio auditor, sobre todo si
alguna de las medidas propuestas corresponden o requieren inversiones.
4 - Utilización de recursos humanos: la correcta utilización de las “técnicas blandas” (técnicas
interpersonales y de comportamiento) y el uso adecuado de las habilidades interpersonales son
factores críticos en el manejo de todos los proyectos. Un tema controversial que suele traernos
dolores de cabeza son las horas que cargan los recursos al proyecto: ¿Deben ser las reales o
teóricas?. En algunas organizaciones y ocurre con muchas consultoras o empresas de servicios,
al cliente se le cobra de acuerdo al proyecto un “precio fijo” o “time & material” (por hora de
consultoría). En ambos casos se toma para la formación del precio el “cost rate” de los recursos
que trabajarán en el proyecto, independientemente de que el recurso pertenezca o no a la
organización ejecutante. Si pertenece a la organización y trabaja más de 40 horas a la semana,
su salario será siempre el mismo, pero a los efectos de cobro al cliente en el caso de time &
material podríamos cobrar las horas “overtime”, algo que, en la práctica sólo se le paga al
recurso si es externo a la organización. En los casos de precio fijo, durante la planificación
normalmente calculamos en la herramienta de planeación 40 horas de trabajo semanal. Si
observamos que existen recursos con más de 8 horas por día la técnica más común a utilizar
sería el resource-leveling.

En la práctica normalmente no se hace nada dado que el recurso si es parte de la plantilla de la

organización, trabajará esas horas extras que por lo general y debido a su rango no son pagadas
en la práctica dado que recibe su sueldo mensual fijo. El problema se presenta cuando existen
sistemas de control de costos y productividad que no toma en cuenta esta realidad (dado que se
maneja con planillas separadas). En estos casos es frecuente que se le obligue al recurso a
cargar las horas que realmente trabaja en el proyecto en algún sistema para su registro. De ser
así, estaremos en un aprieto desde el punto de vista de costos, dado que las horas cargadas y
costeadas superarán lo que estaríamos facturando. La única solución en este caso será que no
cargue sus horas extras, bajando su nivel de, algo que no solo puede perjudicar al recurso sino
también al mismo gerente (problemas de utilización y productividad). Otro tema importante es
la no disponibilidad de los recursos claves (algo frecuente en los proyectos de alta tecnología).
La demanda puede ser superior a la oferta y los planes suelen subestimar el tiempo requerido
para adquirir estos recursos, lo mismo que el tiempo necesario para organizar el grupo (“team
building”).

5 - Estimación en los Proyectos: las estimaciones de costos y tiempos en un proyecto

constituyen la parte más difícil en la planificación, y es más un arte que una ciencia.
Lamentablemente muchas organizaciones venden sus proyectos de acuerdo a lo establecido por
Ventas y no tienen tiempo de realizar una estimación bottom-up o utilizar buenas técnicas de
métodos cuantitativos de administración de proyectos para al menos estimar las variaciones e
incertidumbres con los buffers de contingencias necesarios. Cuanto más largos en recursos,
tiempo, costos o complejidad son los proyectos mucho más complicada resultará la realización
de las estimaciones.

6 - Practicar un estricto control de cambios: independientemente del tamaño del proyecto y para
evitar el “Scope Creep” se deberá ser muy riguroso en lo que respecta al control y seguimiento
de los cambios al proyecto, utilizar herramientas automáticas de RM (Requirement Management)
y CM (Configuration Management). Tener muy claro el procedimiento para solicitar los cambios,
el tipo de formulario, como debe ser completado y el método para aprobación respectivo. Si el
Gerente de Proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, será tremendamente
difícil administrar el mismo. El propósito de la administración de cambios es proteger la
viabilidad de la definición del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se solicita formalmente
un cambio implica que dicho cambio está fuera del alcance acordado en la definición del Proyecto
o de los requerimientos o solicitudes detallados durante el análisis. Si dicho alcance es confuso,
poco claro, o deja lugar a interpretaciones, entonces el cliente dirá que el cambio está dentro del
alcance, y el Gerente de Proyecto encontrará difícil apegarse a un proceso formal de Gestión de
Alcance. En algunos proyectos es posible anticipar todas las solicitudes y requerimientos durante
el proceso de análisis. No obstante lo cual, siempre podrá existir la posibilidad y la necesidad de
incorporar cambios durante el ciclo de vida. Estos cambios pueden ser muy necesarios para la
solución, y pueden existir razones poderosas de negocio por las que deberían incorporarse. El
Gerente de Proyecto y el equipo de trabajo, deben reconocer el momento en que los cambios
son requeridos y deberán seguir un proceso predefinido de gestión del alcance. Este proceso,
eventualmente, proporcionará información para que el sponsor tome las decisiones pertinentes y
también le permitirá decidir si la modificación deberá aprobarse en base al valor e impacto en el
proyecto en términos de costo y tiempo. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos
nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es prácticamente
imposible.

7 - Buffers: incertidumbre, probabilidades: son temas que hacen a la gestión cuantitativa de los
proyectos. Primero y fundamental es necesario no mezclar (al menos sin identificar claramente)
las contingencias que nos tomamos en las estimaciones con la duración puesta a cada tarea.

Esta contingencia debe ser claramente identificada y manejada para evitar el efecto de la
famosa “Ley de Parkinson”. El método de la Cadena Crítica coloca todas estas contingencias en
un buffer compartido para todo el proyecto de uso exclusivo del PM. De no utilizar este método
el PMBOK nos aconseja utilizar contingencias o buffers por las incertidumbres en las
estimaciones utilizando CPM/PERT, MonteCarlo, Varianza de la media, o simplemente un
porcentaje del total de costo o tiempo adicional. El cálculo del tamaño del buffer debe tener en
cuenta muchos factores. Hablar de incertidumbre en riesgos o en las estimaciones no es
exactamente lo mismo que hablar de cuál sería la probabilidad de ocurrencia. En forma simple,
al arrojar una moneda existe una incertidumbre respecto de si saldrá cara o ceca. Pero no hay
incertidumbre respecto de las probabilidades de que salga cara dado que ambas tienen un 50%.

Si la probabilidad de un evento se acerca más al 100% estaremos mucho más tranquilos porque
reducimos su incertidumbre, pero inevitablemente aumentaremos su rango. Por ejemplo, si
tenemos una pieza mecánica que a través de mediciones hechas durante 5 años sabemos que
puede causar daños humanos en un impacto con rango del 35% al 45% (10%) y esto no es
aceptable, lo que ocurrirá es que se realizarán tareas de ingeniería para mejorar dicha pieza y
reducir ese impacto negativo. Supongamos que logramos armarla de otra forma y que ahora las
probabilidades de que ocurra algo malo son del rango entre 5% y 25% (20%). Hemos reducido
significativamente la probabilidad de un accidente pero como no hay historia pasada el rango de
la incertidumbre es más alto (del 10 al 20%).

8 - Subcontratar desarrollos externos (“Outsourcing”): En este aspecto son válidas todas las
recomendaciones del PMBOK sobre adquisiciones, además de tener en cuenta todas las
modalidades contractuales y de mantener el “pari passu” (mismas condiciones de obligaciones y
responsabilidades contractuales) de las cláusulas del cliente con nuestros proveedores. En este
caso la exigencia de ciertos niveles de calidad que se suele requerir cuando se contrata o se
hace un outsourcing.

Otra característica asociada a la inmadurez de nuestro mercado es el error de escuchar a un

gerente decir: “esta tarea ya no representa un problema porque la hemos subcontratado”. Esto
es falso, fundamentalmente porque la inestabilidad de nuestro mercado hace que sea muy difícil
desarrollar relaciones cliente – proveedores que perduren en el tiempo. Por otro lado, esta
inestabilidad y lo pequeño del mercado generan el problema que los proveedores en gran
medida sean Pymes, y éstas permanentemente deben de tener una muy agresiva actitud de
venta, sobre todo si son proveedores que dependen de la aparición de proyectos en el mercado
para tener trabajo y resulta muy difícil su evaluación porque no hay una manera simple de saber
el estado en que se encuentra dicho proveedor. Es posible analizar los contratos que tiene en
ejecución, pero no es posible analizar los contratos que “están a la firma”, y muchas veces la
concreción de uno, genera mejores condiciones en las Pymes para enfrentar las negociaciones
con los otros contratos, y se produce una cascada de contratos que se firman, una cantidad de
compromisos simultáneos que este proveedor tiene que cumplir, y como generalmente no
cuenta con reservas de recursos humanos ni con una planificación previa tiene como resultados
crisis de recursos y falta de cumplimiento en todos los contratos. En el caso a su vez que el
contratista sub-contrate el servicio en otra organización se le suma a la inestabilidad propia del
contratista, que tiene sus propias crisis, la que potencian a la de los subcontratistas. Cuando
bajamos de nivel, nos encontramos con empresas más pequeñas, más inestables, más riesgosas
y más difíciles de predecir, con grandes inconvenientes para tomar buenas decisiones.

9 – Project Manager, Líder o Facilitador: Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes

roles por lo que es importante la óptima aplicación de sus habilidades personales. Normalmente
un PM debe cumplir con su rol de Gerente pero además debe también ser el Líder del grupo de
trabajo, aspectos que tienen distintos objetivos. Actualmente también podemos clasificar a los
equipos de trabajo conforme a su capacidad técnica y resolutiva, llegando a tener equipos de
trabajo denominados de Alto Desempeño en donde los conflictos los resuelven entre ellos,
toman decisiones propias y pueden autogestionarse. En estos casos el rol del PM más importante
es el de Facilitador donde lo que prima es dejar trabajar con libertad y preocuparse más en
eliminar los problemas u obstáculos del equipo. Las características de los facilitadores son:
Lideran pero no dominan; utilizan mucha escucha activa; motivan a la participación y trabajo
cooperativo; lideran con el ejemplo; mantienen al inversionista activamente involucrado pero se
aseguran que no interfiera en el trabajo; documentan al nivel necesario. Estamos hablando de
gente de alta confianza y estima que demuestran carisma, empatía, respeto y sensibilidad por el
grupo de trabajo. Podemos decir entonces que otro factor clave en la gestión de los proyectos es
colocarse el puesto adecuado teniendo en cuenta el tipo de proyecto, el equipo de trabajo o las
circunstancias especiales que estemos controlando.
10 – Project Management Estratégico: el tema se basa en asegurarse de que todos los proyectos
están estratégicamente alineados y fueron previamente analizados por la PMO. Se debe definir
un criterio contra el cual todos los proyectos pueden ser priorizados que incluya el impacto en
las estrategias corporativas y los clientes, y confeccionar una lista de todos los proyectos, sus
metas y objetivos estratégicos. Después, tratar de identificar el criterio de éxito de los mismos y
determinar el impacto esperado que cada proyecto tendrá en la organización y sus clientes.

Asignar un rango para cada proyecto cuantitativamente y determinar su nivel de prioridad.

Alinear los proyectos con los planes estratégicos corporativos y departamentales, y ejemplificar
cómo la ejecución exitosa de cada proyecto apoyará el plan estratégico de la corporación o del
departamento. En ciertos casos no queda otra salida que cancelar los proyectos que son de baja
prioridad o que no están ligados a la estrategia corporativa o departamental. ¿Qué se puede
hacer para implementar las mejores prácticas de Project Management Estratégico?: la retención
del conocimiento es uno de los mayores beneficios para las organizaciones ya que contribuye al
aprendizaje continuo y ayuda a evitar la repetición de errores. Con objeto de retener el
conocimiento sobre la implementación efectiva de proyectos y que puedan ser pasados como
lecciones aprendidas hacia equipos de proyectos a futuro, la PMO debería tener una reunión de
cierre de proyecto tan pronto como haya terminado, mientras el conocimiento sobre la
administración del mismo aún está fresco en las mentes de todos. El propósito de esta reunión
es revisar qué sucedió durante el transcurso del proyecto y qué puede aprender el equipo y la
organización de lo sucedido. El inversionista del proyecto, el responsable del proyecto y el
equipo de trabajo deberán estar presentes así como cualquier recurso exterior o interesados
quienes quisieran contribuir con ideas. El resultado final de esta reunión de cierre del proyecto
será la creación de un documento formal de “lecciones aprendidas” para ser llevadas a proyectos
futuros, a los gerentes y a sus equipos de trabajo. El establecimiento de mediciones de
proyectos exitosos desde el punto de vista estratégico también ayudará a proveer a la alta
dirección de información relevante y necesaria para tomar decisiones que afecten el proyecto.
Por ejemplo, la presentación estratégica de las medidas del éxito del proyecto puede convencer
a la alta dirección de re-priorizar proyectos o de re-asignar recursos. Las medidas del éxito del
proyecto proveerán a la PMO de la información necesaria para que venda el impacto de la
efectividad al nivel gerencial.

Los criterios para el éxito en la medición de los proyectos estratégicos deben incluir:
 La utilización de un criterio de calidad especificado.
 La habilidad para enfrentar cambios en los requerimientos.
 El número de recursos usados actualmente contra el número de recursos anticipados
originalmente.
 La habilidad del proyecto para alcanzar sus objetivos y entregables específicos.
 Las encuestas de satisfacción de clientes que indican su conformismo con el producto o
la entrega del servicio del proyecto.
 La puesta en producción o lanzamiento exitoso y sin problemas.
 Mediciones financieras adecuadas y dentro de los límites.

Finalmente para las organizaciones que están considerando en definir cuál es la mejor
metodología para administrar sus proyectos, o cómo adaptar la metodología del PMBOK a sus
propias necesidades, la recomendación es considerar un buen programa de entrenamiento de
sus PM y considerar su posible certificación, que ofrezca una revisión de la metodología y las
áreas claves para su organización: costos, tiempos, riesgos, calidad, junto con una visión más
amplia, crítica y realista. Otra alternativa es contratar a una organización con consultores
especializados y certificados PMP para que colaboren en la implementación de los proyectos y
realicen la transferencia de conocimientos y prácticas necesarias.

El talento humano en la gerencia de proyectos

Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena
parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva del conjunto de
políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento,
vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.

El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y la asunción de

responsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en la selección
y desarrollo de su equipo de dirección. En la mayoría de los casos el nombramiento del gerente
del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, nos referimos a los
propietarios y los inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos con respecto a la firma u
organización, pero específicamente al profesional que defenderá sus intereses y logrará entregar
la nueva capacidad instalada (entregables) en las mejores condiciones para la operación. Por lo
tanto el proceso de convocatoria, selección y contratación suele ser rigurosa, pues se busca un
profesional revestido de las mejores calidades humanas, experticia, conocimiento, ética,
madurez, carácter y, además, de una comprobada capacidad de adaptación a los retos propios
de cualquier proyecto de alguna magnitud. Algunas consideraciones adicionales sobre las
calidades del gerente, sobre las principales actividades y la forma como las asume, las
situaciones eventuales que tiene que enfrentar, la información requerida y los términos en que
se garantiza su confiabilidad y, las interlocuciones o relaciones que debe establecer con
diferentes agentes de interés interno y externo, son entre otras las tareas permanentes y
rutinarias de un gerente de proyecto. Cabe anotar a propósito, que el nepotismo y las
recomendaciones políticas en el nombramiento de gerentes de proyectos públicos se constituye
en el más pesado lastre para alcanzar el objetivo. El peor enemigo de un proyecto es la
incompetencia de su gerente. De hecho el PMBOK en su cuarta edición de 2008 incluye además
de las calidades enunciadas en la hoja de vida (experiencia y estudios), las aptitudes
interpersonales o habilidades blandas: liderazgo, capacidad de formar equipo, motivación,
capacidad de comunicación, influencia, toma de decisiones, política y conciencia social, además
de talento para la negociación.

La integración del equipo de dirección y su desarrollo como tal es de vital importancia para
lograr los objetivos de la ejecución. No es muy difícil seleccionar un grupo de personas
calificadas y conocedoras de su oficio, lo que suele ser más arduo es lograr que respondan con la
sincronía y coordinación de un equipo. De ahí la necesidad que el gerente del proyecto integre
un grupo y desarrolle un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.
Insistimos en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución del
proyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad,
comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación,
planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario la
calidad comprobada del recurso humano. La convocatoria, selección y contratación de personal
tiene una relación directa con la calidad exigida en las diferentes actividades. La idoneidad del
equipo, desde el gerente hasta el personal auxiliar determina o niega la posibilidad de éxito en la
ejecución de un proyecto, reiteramos.
 CAPÍTULO 5

BIM, una herramienta para mejorar

el Control de un Proyecto
Ante la inclusión de herramientas computacionales para el desarrollo y la investigación de
nuevas fuentes de información, no perceptibles por el simple sentido humano, nos encontramos
en un panorama de avances tecnológicos que modifican la concepción de las industrias
constituyentes del crecimiento económico mundial.

Específicamente, la industria de la construcción ha mostrado que las nuevas generaciones

pueden aportar significativamente mejoras que las ya obtenidas a lo largo del tiempo. Es decir
que la cúspide de información respecto a las técnicas de manejo, materiales, fabricación,
procedimientos y demás elementos propios de la ejecución de proyectos es fácilmente
desgastada por el rezago de los constructores.

En términos sencillos, durante mucho tiempo dependimos prácticamente de insumos sencillos en

la fabricación de nuestros prototipos. Tan sencillo como preguntarnos cuántas veces los
ingenieros o arquitectos han propuesto una superestructura de concreto y acero, sin ir más allá
sobre otro material que pudiera demostrar mejores resultados. Todo esto como justificación de
los principales problemas a los que se enfrenta cualquier tecnología relativamente nueva, que es
el rechazo por los miembros que paradigmáticamente no comprenden sus beneficios.

Actualmente en México son pocas las empresas constructoras que desarrollan e implementan
tecnologías de información como es el caso de la tecnología BIM, que por sus siglas en inglés
(Building Information Modeling) se refiere al Modelado de Información de Construcción. Cabe
señalar que el común actual para los constructores y proyectistas es el uso de herramientas CAD
(Computer Aided Design) o Diseño Asistido por Computadora, y que son fuertemente utilizadas
desde hace ya más de 20 años.

Existen consultorías o despachos que ofrecen la gestión de la información disponible mediante el

uso de la tecnología BIM en los proyectos ejecutivos, aunque pocas constructoras recurren a
este servicio.

Encontramos dos puntos de vista sobre el origen de este concepto: se dice que Autodesk fue el
primero en utilizar el término BIM para referirse al diseño 3D orientado a objetos, mientras que
otros postulan que fue el profesor Charles M. Eastman, del Georgia Tech Institute of Technology,
el primero en difundir el concepto de modelo de información de edificación, como un sinónimo
de BIM, en inicios de los setenta en numerosos libros y artículos académicos. Sin embargo,
parece haber un consenso generalizado acerca de que Jerry Laiserin fue quien lo popularizó
como un término común para la representación digital de procesos de construcción, con el
objetivo de intercambiar e interoperacionalizar información en formato digital. Esta capacidad es
ofrecida por diferentes proveedores tecnológicos como son Sigma Design, Autodesk, StruCad de
AceCad Software, Bentley Systems, Graphisoft, Tekla, Nemetschek, y CADDetails, entre otros.

BIM es el proceso de generación y gestión de datos del proyecto durante su ciclo de vida
utilizando software dinámico de modelado en tres dimensiones y en tiempo real, para disminuir
la pérdida de tiempo y recursos en el diseño y la construcción. Abarca la geometría del edificio,
las relaciones espaciales, la información geográfica, así como las cantidades y las propiedades de
los componentes del edificio.

El modelado de proyectos ofrece precisión, eficiencia, control en los procedimientos

constructivos, reducción de costos y mayor eficiencia en los tiempos de ejecución de una obra.
Sin embargo, aún en empresas internacionales, esta tecnología puede tomar años, después de
su implementación, para lograr beneficios mensurables.
BIM que se distingue por su concepto innovador, a partir de una tecnología en la que se
conjuntan herramientas administrativas y software especializado para crear, construir y
coordinar toda la información relacionada con la ejecución de los proyectos. Se puede decir que
se trabaja en 6 dimensiones: x, y, z, tiempo, costo y sustentabilidad.

BIM es un método innovador para facilitar la comunicación entre los diferentes sectores de un
proyecto de construcción (Ingeniería, Arquitectura, Construcción, Instalaciones). Todas las
disciplinas intercambian información de manera eficiente.

Dicha tecnología apoya al área de ofertas en el proceso de especificación del proyecto, para
planear, simular y monitorear el proceso de construcción y la procuración, con el objetivo de
incrementar su eficiencia.

Participa en la elaboración de estimaciones con los generadores mejorando los tiempos de

respuesta y el rendimiento. Al detectar y reportar oportunamente las incongruencias,
interferencias y faltantes del proyecto se han evitado retrabajos en la obra, lo que se refleja en
mejores tiempos y en una disminución de costos de operación.

Estos modelos tridimensionales permiten conocer con gran antelación la geometría del edificio,
relaciones espaciales, cantidades y propiedades de los componentes; ahorrando así tiempo y
recursos en diseño y construcción. El modelado dinámico de los proyectos en seis dimensiones
mantiene un inventario actualizado de los elementos relevantes de una obra.

BIM va de la mano con el programa de obra y permite prever requerimientos y suministros,

ayudando a que la construcción no se detenga por falta de materiales, retrabajos o cualquier
factor que afecte al programa y a sus actividades subsiguientes.

A la vez, BIM es “verde”, ya que permite realizar un análisis de iluminación para llevar a cabo
estudios de asoleamiento con el fin de conocer las cargas térmicas que recibirá la estructura en
su vida útil, así como la elaboración de estudios acústicos además de tener la capacidad de
calcular la huella de carbono del edificio, dependiendo de sus materiales y procedimientos
constructivos.

La versatilidad de BIM se resume en la palabra “certeza”, al cumplirse desde un modelo

tridimensional basado en el proyecto ejecutivo.

Modelado en 3, 4, 5 y 6 dimensiones
Visualización de todo un proyecto o sus distintos elementos
Simulación del programa de obra
Reportes de Interferencias, Incongruencias y Faltantes
Estudio de alternativas con ágil actualización
Estudio animado de procedimientos constructivos
Scanner 3D, levantamientos tridimensionales instantáneos y de alta precisión

5.1 Rendimiento de la inversión con BIM

Con la aparición de BIM, el sector de la construcción empieza a tomar conciencia de que la
tecnología puede transformar radicalmente el proceso de diseño y construcción de cualquier
proyecto. Pero antes de asignar los fondos para adquirir esa tecnología, los contadores de las
empresas solicitarán que se lleve a cabo un análisis de ROI. Aunque principalmente se utilice
para justificar una compra, calcular el ROI de una inversión en tecnología obliga a las personas
involucradas a llegar a un acuerdo acerca del motivo por el cual se gasta ese dinero y cuáles son
los resultados esperados.

ROI para la inversión en BIM

Por suerte, calcular el ROI de un sistema de diseño puede ser relativamente fácil. La única
dificultad es que se deben tener en cuenta los cambios en la productividad de los usuarios
durante el periodo de consolidación. En la figura 1 se muestra qué ocurre tras la implementación
de un nuevo sistema. Se produce una pérdida inmediata de productividad mientras los usuarios
se adaptan al nuevo sistema. Con el tiempo, la productividad se recupera hasta el mismo nivel
que con el sistema original y alcanza un punto más elevado a medida que se afianza la nueva
tecnología.

Figura 1 .Productividad del diseño durante la implementación del sistema BIM.

A continuación se muestra una fórmula estándar para calcular el ROI del primer año. Esta
fórmula utiliza sólo unas pocas variables fundamentales relacionadas con el coste del sistema, la
formación y los ahorros de costes de productividad generales de un sistema.

Las variables de la fórmula son:

A = coste de hardware y software (dólares)

B = coste mensual de mano de obra (dólares)

C = tiempo de formación (meses)

D = pérdida de productividad durante la formación (porcentaje)

E = aumento de productividad después de la formación (porcentaje)

El numerador representa la parte de “ganancias” de la ecuación, y esas ganancias proceden de

un incremento de la productividad humana. El incremento de la productividad mensual media se
representa en el paréntesis de la izquierda ((B - (B / 1 + E). El paréntesis de la derecha (12 – C)
es el número de meses de un año (12) menos los meses de formación (C). Si el usuario necesita
tres meses para ser igual de productivo con el sistema nuevo que con el anterior, entonces
quedan nueve meses del año para experimentar aumentos de productividad.
El denominador, que es la parte de “costos” de la ecuación, incluye el costo del sistema (A) y el
costo de la pérdida de productividad, en términos de costo de mano de obra, mientras el usuario
aprende a utilizar el sistema. Este segundo periodo es el producto del costo de mano de obra
mensual (B) multiplicado por los meses del periodo de formación (C) multiplicado por la pérdida
de productividad en formación (D); por consiguiente, B x C x D. Se debe de tomar en cuenta
que el “tiempo de formación” hace referencia al tiempo que tarda un usuario en alcanzar el
mismo nivel de productividad que tenía con el sistema anterior y no la duración del curso de
formación.

Cálculos numéricos
Ahora pasemos a añadir algunas cifras reales a esta ecuación.
Autodesk realizó una encuesta en línea entre los usuarios de su software Revit® Architecture en
diciembre de 2003. Aproximadamente 100 usuarios respondieron a la encuesta. Esos resultados,
recopilados en un informe titulado Rendimiento de la inversión con Revit, se utilizan como base
para las cifras de muestra siguientes6:

A = coste de hardware y software 6.000 dólares

B = coste mensual de mano de obra 4.200 dólares

C = tiempo de formación 3 meses

D = pérdida de productividad durante la formación 50%

E = aumento de productividad después de la formación 25%

Utilizando la fórmula:

Utilizando estas cifras, el ROI calculado está algo por encima del 60%. Es un ROI muy favorable
para una inversión en TI, y sería una decisión financiera fácil de tomar para la mayoría de los
directores financieros.

En una encuesta en línea realizada por Autodesk, más de la mitad de las personas que
respondieron experimentaron aumentos de productividad superiores al 50% con el uso de la
solución de BIM y un 17% experimentaron aumentos de productividad superiores al 100%.

El factor de menor importancia en nuestro cálculo del ROI es el costo del sistema, Si se duplica
el costo del sistema en el conjunto de cifras original (de 6.000 a 12.000 dólares) únicamente
reduce el ROI en un 20% (de un 61% a un 41%).

Limitaciones del ROI

6
www.autodesk.es/revit
El ROI es sin duda un indicador muy habitual. Reduce una gran cantidad de cifras a un único
porcentaje que todo el mundo es capaz de asimilar. El cálculo del ROI es más preciso para
proyectos de ahorro de costos que para proyectos de generación de ingresos. El análisis del ROI
funciona mejor para implementaciones de TI que proporcionan beneficios económicos tangibles y
fáciles de medir, como un aumento de la productividad.
Al calcular el ROI desde el punto de vista de la generación de ingresos, a menudo se utilizan
estimaciones, lo cual reduce la precisión del análisis. Un análisis más exhaustivo del ROI sobre la
adopción de BIM podría incluir el aumento de los beneficios derivados de un aumento de la
facturación, la mejora de la calidad del proyecto y el aumento de los clientes que vuelven a
solicitar servicios, la mejora de la comunicación y las presentaciones a los clientes, los vínculos
con aplicaciones de análisis externas, etc. La dificultad radica en la proyección del valor de estos
beneficios.

5.2 Caso de aplicación, Centro Internacional de Convenciones los

Cabos (CICC)

En Baja California Sur, la construcción del Centro Internacional de Convenciones no se realizo

simplemente para la convención del G20, si no una grandísima oportunidad para contar con una
sede para eventos con mayor capacidad y poder así incrementar el turismo.

Se está compitiendo contra el principal destino que compite con los Cabos que es Hawai, de la
misma manera contra Las Vegas, San Diego, Los Ángeles, y ésta es una gran oportunidad de
tener un Centro de Convenciones que permita competir en mejoría de circunstancias frente a
estos destinos.

La convocatoria de Licitación la hace el estado de Baja California Sur, a través de su Secretaría

de Planeación Urbana, Infraestructura y Ecología, y salió publicada el día 2 de septiembre de
2011.

El despacho del arquitecto Fernando Romero fue quien realizo el proyecto.

La obra fue adjudicada en forma directa después de declarar desierta la licitación

correspondiente en la que concursaron cinco empresas, la empresa constructora ganadora del
concurso de licitación fue la empresa Ingenieros Civiles y Asociados S.A.B. de C.V. que presentó
una propuesta de gasto de 840 millones de pesos, la cual desde el momento que participo en el
concurso presentó dentro de sus propuestas el modelo tridimensional, catálogo de conceptos,
volumetrías, incongruencias dentro del proyecto ejecutivo gracias al uso del proceso de
generación y gestión de datos del proyecto durante su ciclo de vida utilizando software dinámico
de modelado en tres dimensiones y en tiempo real, para disminuir la pérdida de tiempo y
recursos en el diseño y la construcción (BIM).

La empresa Ingenieros Civiles Asociados (ICA) comenzó la construcción de la obra el pasado 15

de noviembre realizando la actualización de los cambios que sufrió el proyecto y proyectándolos
en el modelo tridimensional.

Un proyecto de esta naturaleza tardaría comúnmente cerca de dos años para su culminación.
Para agilizar la entrega del CIC, se usaron todos los recursos disponibles, como la
implementación de novedosos sistemas de construcción a base de prefabricados (industria que
tiene una gran futuro); maquinaria y tecnología BIM; el talento humano de ingenieros expertos y
personal con gran capacidad técnica (80% mano de obra local, 20% restante personal altamente
especializado).

El Centro Internacional de Convenciones Los Cabos se construyó en un tiempo récord de seis

meses y medio. Este proyecto inició el 15 de noviembre de 2011 y se entregó el 31 de mayo de
2012 la primera parte, con el compromiso que se concluya el 15 de septiembre del 2012.

Para que el Centro Internacional de Convenciones de Los Cabos sirviera de sede a la reunión del
G-20, las labores de construcción se realizaron las 24 horas del día, los siete días de la semana,
con una fuerza laboral superior a 800 personas divididas en tres turnos de trabajo. La suma total
de horas-hombre invertidas en el proyecto alcanza un total de un millón 500 mil horas de
dedicación al proyecto. Así, con una inversión de 839 millones de pesos, el Centro Internacional
de Convenciones de los Cabos contribuirá a detonar el turismo de negocios en la entidad y por
ende favorecerá el desarrollo social y económico del Estado, pues posiciona a Baja California Sur
como un sitio estratégico para la realización de eventos de gran dimensión, como congresos,
convenciones y ferias de negocio, entre otros, en el ámbito nacional e internacional.

5.2.1 Características relevantes del CICC

En materia prima, el Centro Internacional de Convenciones utilizó más de 3 mil 500 toneladas de
acero y 15 mil metros cúbicos de concreto.
En total se colocaron mil 461 elementos prefabricados, con 15 grúas de gran capacidad, capaces
de cargar desde 80 hasta 700 toneladas.

Hoy el Centro Internacional de Convenciones de Los Cabos, cuenta con 25,922 m 2 de

construcción, diseñados con los más altos estándares de calidad. Tiene una capacidad de
albergar eventos de hasta 6 mil 400 personas en 3 salas de exposiciones y 7 salas de
convenciones; adicionalmente se encuentran ya instalados el Mezzanine, Áreas de Servicios,
Andén de Carga y Descarga, Patio de Maniobras, Estacionamiento Cubierto y Descubierto con
567 cajones, así como áreas de jardín.

Uno de los elementos más destacados del recinto es sin duda su muro verde, el más grande del
mundo con 2,700m2, que es símbolo de la sustentabilidad bajo la que fue construido.

Adicional a ello, cuenta con 1,008 paneles solares en la azotea que permitirán un considerable
ahorro de energía. Además, 18% de la iluminación será con luz natural, a través de domos. De
igual manera, contará con luminarias LEED en sus interiores.

El CICC tiene también una planta de tratamiento de 2.65 litros por segundo y un tanque de
tormenta que recaudará agua pluvial para los sanitarios y el riego de las áreas verdes.

Gracias a estos elementos, el Centro Internacional de Convenciones se convierte en un edificio

sustentable del siglo XXI, que sin duda será un referente para futuras construcciones en el
sector.

 Inversión de 839 millones de pesos

 22,922 m2 de construcción en sólo 198 días
 800 personas diarias, divididas en tres turnos, las 24 horas, los 7 días a la semana, para
agilizar su construcción
 Un millón 500 mil horas-hombre invertidas en el proyecto
 Más de 3 mil 500 toneladas de acero
 15 mil metros cúbicos de concreto
  Mil 461 elementos prefabricados
 Capacidad de albergar eventos de hasta 6 mil 400 personas

5.2.2 Aplicación de la herramienta tecnológica BIM en el CICC

La empresa ganadora Ingenieros Civiles y Asociados S.A.B. de C.V. desde el momento de la
licitación hizo partícipe la tecnología BIM, con la cual desde el momento que se empieza a
modelar el proyecto ejecutivo, se detectaron incongruencias, interferencias en el proyecto, las
cuales se le hacían llegar al despacho del arquitecto Fernando Romero para su modificación.
Estas incongruencias o interferencias gracias a que se detectaron a tiempo ahorraron tiempo y
costo, ya que de no haberse detectado a tiempo se tendrían que solucionar en el momento que
se estaba construyendo lo cual generaría retrasos de obra y costos adicionales.

En el caso de la estructura que se trataba de elementos prefabricados realizados por PRET

(Empresa perteneciente a ICA) por lo cual estuvo muy de cerca para la fabricación de los
elementos y definir la logística de montaje.

Un caso muy particular en el que ayudo la herramienta BIM es que en el proyecto se tenían
planeado las cancelerías a paño de las columnas prefabricadas, gracias a un análisis que se
realizó con el escáner 3D a las columnas, se detecto que estaban desplomadas ligeramente por
lo que la cancelería no iba a coincidir a paño, esto se le notifico al Gerente del Proyecto el cual
tomo la decisión de cambiar el tipo de cancelería que se iba a usar y evitar el retraso de obra y
costos ya que era una obra que no podía tener ningún margen de error debido a los tiempos de
entrega.

En cuanto a las instalaciones es dónde mas interferencias se encuentran, la instalación de aire

acondicionado presentaba un alto grado de interferencias.
CONCLUSIONES
Al tener una buena Dirección de Proyectos los beneficios obtenidos en la Industria de la
Construcción servirán para realizar el proyecto en el tiempo establecido, optimizar recursos y
evitar sobrecostos, éstos se verán reflejados en la sociedad en general, ya que el producto
terminado se abaratará y se podrá acceder a una mejor calidad de vida.

Dedicar tiempo y esfuerzo para gestionar los proyectos de manera anticipada aseguran que el
costo será recuperado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Algunos de los beneficios que se obtienen al desarrollar una buena Dirección de Proyectos son:

•Ahorros de tiempo y costo con una gestión anticipada del alcance:

Gran cantidad de proyectos tienen dificultades en la gestión del alcance, lo que resulta en
esfuerzos y costos adicionales para el proyecto. Al tener mejores procesos de Dirección de
Proyectos se podrá gestionar el alcance de manera más efectiva.

•Mejores soluciones que se “ajustan” a la primera a través de una mejor planificación:

Gran cantidad de proyectos presentan problemas debido a que hay diferencias entre las
expectativas del cliente y lo que el proyecto entrega. El uso de una metodología resulta en una
mejor planificación del proyecto, la cual le da al equipo y al inversionista del proyecto la
oportunidad de asegurar que existe acuerdo en cuanto a los entregables mayores que serán
producidos por el proyecto.

•Resolución de problemas más rápido:

Algunos equipos dedican mucho tiempo y energía enfrentando problemas debido a que no saben
cómo deben iniciar la solución de éstos. El tener un proceso de gestión anticipada de incidencias
ayuda a asegurar que los problemas son resueltos tan rápido como sea posible.

•Resolver riesgos futuros antes de que se materialicen en problemas:

Todas las metodologías de Dirección de Proyectos incluyen procesos para identificar y gestionar
los riesgos. La gestión de los riesgos resultará en la identificación oportuna de problemas
potenciales y la definición de actividades contingentes antes de que éstos ocurran.

•Comunicación y Gestión de expectativas con clientes, miembros del equipo y grupos de interés
más efectiva:

Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto pueden ser evitados a través de una
comunicación anticipada y multifacética. Adicionalmente, muchos de los conflictos que surgen en
el proyecto no son resultado de una incidencia específica sino de las sorpresas. Las metodologías
estandarizadas siempre se enfocan en la comunicación formal e informal, lo que resulta en un
número de sorpresas menor.

•Creación de productos y servicios de mayor calidad la primera vez:

Los procesos de Gestión de la Calidad ayudarán al equipo a entender las necesidades del cliente
en términos de calidad. Una vez que esas necesidades son definidas, el equipo puede
implementar controles de calidad y técnicas de aseguramiento de calidad que le permitan
alcanzar las expectativas del cliente.

•Gestión financiera mejorada:

Este es el resultado de una mejor definición del proyecto, mejores estimaciones, un proceso de
presupuestación más formal y un mejor seguimiento de los costos reales del proyecto contra el
presupuesto. Todo este rigor resulta en una mejor previsión financiera y control. Adicionalmente,
hay más información disponible que permitirá a la organización detener un “mal” proyecto con
mayor oportunidad.

•Poner un alto a los “malos” proyectos con mayor prontitud:

Los “malos” proyectos son aquellos en donde la justificación costo-beneficio ya no es coherente.

Un proyecto puede haber iniciado con una clara justificación costo-beneficio. Sin embargo, si el
proyecto toma demasiado tiempo y ha excedido su presupuesto, puede alcanzar el umbral en
que el negocio ya no se justifica. La gestión efectiva de proyectos permite identificar este tipo de
situación oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones para replantear el
alcance o para cancelar el proyecto.

•Mayor atención en los indicadores y un proceso de toma de decisiones basado en hechos:

Uno de los aspectos más sofisticados de las metodologías es que éstas proporcionan guía para
hacer más fácil la recolección de métricas (indicadores - medidas). Los indicadores proporcionan
información que ayuda a determinar que tan efectivo y eficiente está siendo el desempeño del
equipo y el nivel de calidad de los entregables.

•Ambiente laboral mejorado:

Si los proyectos son más exitosos, se encontrarán beneficios adicionales asociados al equipo de
proyecto. Los clientes tendrán mayor implicación, el equipo tendrá más sentido de propiedad
sobre el proyecto, la moral será mejor y los miembros del equipo se comportarán con mayor
profesionalidad y confianza. La gente que trabaja en proyectos exitosos, tiende a sentirse más
satisfecha con su trabajo y con ellos mismos.
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