Clase N.

º 3:
Gestión de la incertidumbre en los
contratos

Profesor
Ricardo Nicolau
Contenido
Resultados de aprendizaje de esta clase 3
1. Introducción 3
1.1 La correcta asignación de los riesgos es un factor relevante en el éxito de un contrato. 4
1.2 Las causas más frecuentes de las incertidumbres 4
1.2.2. Tratamiento de la incertidumbre en un contrato a suma alzada 6
1.2.3. Otras medidas tendientes a disminuir el impacto de las incertidumbres 6
2. Estudio de casos 7
2.1 Caso 1: Estación de transferencia M1 K1 en mina Chuquicamata 7
2.2 Caso 2: Planta de regasificación de GNL Mejillones 9
3. Conclusiones 11
4. Bibliografía 12

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Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:
● Comprender cómo las incertidumbres y los riesgos afectan el desarrollo y administración de los
proyectos y los contratos, así como sus resultados.
● Prever y administrar los riesgos y las incertidumbres presentes en los contratos, de modo de
evitarlos, mitigarlos o tenerlos bajo control, evitando de esta manera sus potenciales impactos
negativos en el resultado de ellos.

1. Introducción
En la presente clase se tratará un aspecto muy relevante en la gestión de contratos, como son los riesgos y
la incertidumbre en algunos de sus componentes, así como también las medidas y precauciones para
disminuir el impacto de ellos, tanto al interior del contrato como al nivel del dueño y/o del contratista. Se
comentará sobre las diferentes herramientas que permiten evitar, mitigar o controlar el impacto de los
riesgos y la incertidumbre en los proyectos y contratos.
En seguida, se comentarán dos proyectos reales: la caverna de Chuquicamata y la planta de regasificación de
GNL Mejillones, antecedentes sobre los cuales se pueden encontrar en el libro “Factores Condicionantes del
Éxito en Proyectos de Inversión” publicado por el Instituto de Ingenieros de Chile en 2012.
La mayoría de los proyectos, dentro de los cuales se pueden encontrar insertos uno o más contratos de
variadas especialidades, están siempre expuestos a riesgos de variada índole y a ciertos grados de
incertidumbre respecto de determinados aspectos del objeto del contrato. Ejemplos claros de posibles
incertidumbres lo constituyen, por ejemplo, la calidad de la roca a encontrar durante la construcción de un
túnel, o la efectiva demanda de tránsito en un contrato de concesión de una autopista. Los proyectos, objetos
del o de los contratos respectivos, como norma general, se basan en la mejor estimación de esos aspectos o
parámetros, pero evidentemente ellos pueden resultar finalmente diferentes a lo supuesto o estimado.
Paradójicamente, la solución más comúnmente empleada para reducir las incertidumbres es tratar de
traspasar el riesgo asociado a la incertidumbre, a una de las partes (la parte contratada) independientemente
si ella es o no, la parte con la mejor o mayor aptitud para asumir ese riesgo. Esta situación, de ocurrir el
riesgo, conducirá a una controversia importante entre las partes e inclusive puede llegar a provocar un
quiebre en la normal materialización del contrato, evolucionando a una compleja judicialización de la relación
entre las partes. En tales circunstancias, la aparente solución es más bien una anti – solución, ya que
potencialmente crea un conflicto en lugar de encontrar lo contrario.
La buena gestión de un contrato, en general, ocurre a partir de un contrato bien definido y con una razonable
distribución de los riesgos entre las partes, pero también requiere tener disposiciones que permitan resolver
en forma rápida y eficiente las eventuales controversias que se puedan producir como consecuencia de
incertidumbres asociadas al proyecto y/o al contrato.

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1.1 La correcta asignación de los riesgos es un factor relevante en el éxito de un contrato.
La experiencia señala que una incorrecta identificación y asignación, o una inapropiada administración de los
riesgos asumidos por las partes en un contrato, puede tener serias consecuencias en su desarrollo y
resultado. Como resultado de esta experiencia se ha llegado al convencimiento que una evaluación realista
de los riesgos y una adecuada y justa asignación de las responsabilidades para su administración y control,
constituyen una piedra angular para la prevención y solución de potenciales problemas y controversias.
Los principios generales para la asignación de obligaciones y riesgos en un contrato establecen que las partes
deben asumir el riesgo cuando:
--El riesgo puede ser controlado por la parte.
--La parte puede transferir el riesgo (por ejemplo: seguros, subcontratista especializado)
--El beneficio económico de controlar el riesgo reside en la parte.
--Asignar el riesgo a la parte en cuestión es en el mejor interés de la eficiencia y del resultado. (Planificación,
incentivos, innovación)
--Si el riesgo ocurre, la pérdida es soportada y soportable por la parte responsable.
Sin embargo, la experiencia indica que estos sencillos y claros conceptos no son habitualmente aplicados y
ella revela que, en general:
--No se realizan evaluaciones formales de riesgos.
--Los riesgos no son asignados a la parte más apta para su administración.
--Riesgos o incertidumbres no son costeadas/presupuestadas, mediante la asignación de contingencias, en
las estimaciones de costo de los proyectos/contratos
--Riesgos transferidos contractualmente a diseñadores, contratistas o proveedores, difícilmente eran
administrables por ellos.
--Reclamos y disputas se incrementan abiertamente como consecuencia de la falta de rigor y equidad en la
asignación de los riesgos.

1.2 Las causas más frecuentes de las incertidumbres

En general y como es natural, las perspectivas y opiniones varían entre mandantes, contratistas y diseñadores
sobre la importancia o gravitación relativa de las causas que generan incertidumbre en los contratos. Sin
embargo, hay ciertas causas que se repiten en la mayoría de las encuestas como las de mayor significación o
impacto, entre ellas las siguientes:
-Imprevistos asociados a las características del terreno. (Geología, geotecnia)
-Cambios de proyecto o condiciones, introducidos por el dueño o mandante.

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-Errores u omisiones en los diseños y/o especificaciones.
-Marcos contractuales inadecuados para las características del proyecto.
-Deficientes estimaciones de plazos y costos.
A continuación, analizaremos dos de estas causas, para mostrar que siempre es factible encontrar maneras
de administrar los riesgos y las incertidumbres de forma de evitar los potenciales impactos en el desarrollo
del contrato y el resultado esperado.

1.2.1.- Incertidumbres asociadas a las características del terreno

Si se trata de un contrato – de construcción, montaje o instalación - dentro del contexto de un proyecto que
requiere una materialización física, el objeto del contrato deberá necesariamente apoyarse o introducirse en
el terreno (a menos que se tratará de una estación espacial). En general, ese terreno se conocerá
indirectamente a partir de sondajes y pozos exploratorios, recolección de muestras y ensayos de laboratorio,
por lo que el proyecto definitivo o de ingeniería de detalles incluirá una caracterización de ese terreno y de
sus propiedades a partir de una “interpretación” de los datos y resultados de las exploraciones mencionadas.
El problema descrito es muy evidente para el caso de la construcción de túneles, como ya se comentó, pero
la incertidumbre también se da en contratos mucho más simples, como sería el caso de un edificio de
departamentos o de oficinas. En este último caso, el hormigón que compone a la estructura del edificio y sus
propiedades y volúmenes pueden ser definidos y especificados con relativa precisión por los diseñadores y
constructores, pero las características de los suelos involucrados en las excavaciones para las fundaciones y
estacionamientos subterráneos serán realmente conocidos sólo una vez realizadas tales excavaciones. Ahora
bien, desviaciones respecto de lo predicho por los especialistas significarán, por lo general, mayores plazos y
costos, aunque en algunas ocasiones la realidad resulta mejor que lo previsto. Por consiguiente, el contrato
se verá de alguna forma impactado por esta razón, y sus costos y plazos deberán ser adecuados a la realidad
encontrada. Este razonamiento, sencillo conceptualmente, en la práctica significa reclamos y disputas, a
menos que el marco contractual contenga las cláusulas y/o herramientas para resolver el conflicto.
En consecuencia, en la construcción de las fundaciones de un edificio, un puente u otro tipo de obra civil
incluyendo túneles, la incertidumbre siempre existe y es un riesgo para el proyecto y sus contratos, riesgo
que debe ser mitigado y administrado, de modo que su impacto en los plazos y costos del proyecto sea el
menor posible y no se convierta en objeto de disputas entre las partes (mandante y contratista). Esta es una
tarea que requiere la incorporación de las apropiadas flexibilidades en el contrato y de criterios técnicos, que
permitan acordar los ajustes que será necesario realizar. Esta última condición, ha resultado siempre muy
compleja, siendo materia de muchas proposiciones en el tiempo. Recientemente la Asociación de Ingenieros
Civiles de Estados Unidos (ASCE) ha propuesto una guía técnica cuya aplicación práctica ha tenido muy
buenos resultados. Se trata del “Ground Baseline Report” o GBR (Informe de Línea Base del Terreno) que
consiste en un informe técnico que fija las condiciones del terreno de acuerdo con el mejor conocimiento
que el dueño y sus ingenieros tienen de la Geología y Geotecnia donde se implantará el proyecto. Este

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documento pasa a ser parte integrante del contrato y permite aplicar las cláusulas de ajuste por condiciones
de terreno en caso de diferencias significativas entre las condiciones reales y las establecidas en el GBR.
Es evidente, que el mismo concepto del GBR puede ser aplicado a otros aspectos de un proyecto que
contengan una incertidumbre que pueda significar un riesgo difícil de cuantificar con los elementos
disponibles al momento de firmar el contrato. Un ejemplo podría ser el de definir una fecha o hito del
contrato, en que determinadas actividades deben comenzar. Esta fecha podría variar si otra parte
interviniente en el contrato (otro contratista, el dueño, una institución, etc.), por ejemplo, si retrasaran el
acceso al sector donde debería ser iniciada esa actividad. El contrato puede definir un posible retraso de
cierto número de días que deben estar considerados en el presupuesto del contrato, y por sobre ese número
de días se establece una cláusula de ajuste.

1.2.2. Tratamiento de la incertidumbre en un contrato a suma alzada

A los inversionistas, en general, le atraen los contratos a suma alzada, con la esperanza de acotar el costo de
las obras a un presupuesto fijo, en lo posible sin variaciones. Lo mismo acontece con el ciudadano común
que cuando decide construir su casa procura obtener un precio fijo y no quiere tener sorpresas.
¿Es posible que un contrato a suma alzada o fija, cubra cualquier evento o riesgo imprevisto?
En teoría es posible, pero en la situación ideal la suma alzada tendría un costo o precio más alto, tal que
permitiera al contratista cubrirse de los posibles riesgos e imprevistos. Sin embargo, lo que en general sucede
en el mundo real es que, los contratistas ante la necesidad de obtener un contrato, fijan una suma alzada
que no incluye un margen suficiente para cubrir todos los riesgos, confiando en que podrán negociar nuevas
condiciones, si existen algunas circunstancias diferentes a las establecidas en el contrato y sus anexos (planos,
especificaciones y otros documentos). De no existir cláusulas de ajuste en el contrato para tales situaciones,
sólo queda en ese caso la negociación bajo bases no establecidas a priori, situación que por lo general
desemboca en serios conflictos y reclamos.
La solución práctica para estas situaciones parece ser la de adoptar un valor de suma alzada para las
condiciones básicas conocidas al momento de firmar el contrato y establecer cláusulas de ajuste para el caso
cuando las condiciones reales sean clara y significativamente diferentes y, en ese caso, proceder al ajuste de
costos directos (en base a precios unitarios definidos en el contrato) y también costos indirectos, gastos
generales y utilidades, si correspondiera.

1.2.3. Otras medidas tendientes a disminuir el impacto de las incertidumbres

Una estrategia de contratación bastante utilizada en grandes contratos de proyectos de inversión es licitar
un proyecto en base a una ingeniería básica completa, es decir, que contiene todos los diseños y
especificaciones que permitan programar y costear razonablemente una obra, para dejar al contratista la
responsabilidad de elaborar la ingeniería de detalles. Una vez concluida y aprobada la ingeniería de detalles,
el contratista deberá confirmar o ajustar fundadamente en una negociación, el valor de su suma alzada. En

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todo caso, siempre será conveniente incluir en el contrato una cláusula de ajuste para posibles diferencias
en algún aspecto o partida del proyecto. Este es el concepto considerado en los contratos tipo EPC y EPCM
comentados en la Clase 2 del presente curso, donde la letra E representa precisamente la ingeniería de
detalles. Con esta modalidad, se pretende controlar o mitigar un elemento de controversia en los proyectos:
las diferencias o inconsistencias entre el diseño, la construcción y, eventualmente, también con la operación.
Esta práctica requiere, como ya se mencionó, una ingeniería básica muy completa, de buena calidad y bien
soportada técnicamente. Por otro lado, en forma paralela al desarrollo de la ingeniería de detalles por parte
del contratista, el dueño deberá contar con un equipo de ingeniería (ingeniería del dueño) de alto nivel que
sea la contraparte adecuada de la ingeniería del contratista y que actúe de manera proactiva en la
coordinación con otras áreas y/o contratos del proyecto y, de manera muy importante, con los proveedores
de equipos e insumos para el proyecto.
No se debe de ahorrar en ingeniería si se desea tener un buen resultado. En general, el costo total de la
ingeniería de un proyecto de inversión se sitúa entre un 5% y un 8% de la inversión.
Existen otras medidas tendientes a disminuir el impacto de las incertidumbres, que no necesariamente
apuntan a disminuir el costo, sino que más bien a garantizar que no será excedido un valor o costo
considerado como el máximo aceptable para garantizar la factibilidad del proyecto. Este valor máximo
garantizado es interno, es decir, conocido por el Directorio del dueño, y el mismo debería provenir de un
acabado proceso de estimación de costos (que garantice un adecuado nivel de precisión y confianza del
presupuesto) y de un cuidadoso análisis de riesgos basado en análisis probabilístico de las posibles
desviaciones o imprevistos. La verdad es que raramente se hace este ejercicio con el detalle que merecería
y en su lugar se adoptan internamente ciertas holguras para atender posibles contingencias, que están
basadas en la práctica o en pasadas experiencias. Esas holguras o contingencias, sumadas al valor de la
estimación de costos, representarán el valor máximo esperado por el dueño para materializar el proyecto y
los distintos contratos. El jefe de Proyecto por parte del dueño, debe administrar los recursos asociados a
esas holguras o contingencias en forma justificada y muy responsable.

2. Estudio de casos
Analicemos a continuación dos casos que nos permitirán entender mejor alguno de los conceptos expuestos
en esta clase.

2.1 Caso 1: Estación de transferencia M1 K1 en mina Chuquicamata

En el mes de julio de 2006 se produjo el derrumbe de una de las paredes de la caverna de la estación de
transferencia M1 K1, construida hacia el interior de una de las paredes del rajo abierto de la mina
Chuquicamata, provocando el colapso parcial de la caverna e impactando seriamente el terminal K1 de las
correas transportadoras, quedando por lo tanto inoperantes. Esta estación de transferencia constituía un

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elemento fundamental del proyecto de traslado del chancador M1 a un banco en un nivel intermedio del
rajo, desde donde se iniciaba el túnel M1 hacia la superficie, alojando al sistema de correas K1.
El colapso de la caverna, que se había construido en el año 2003, produjo un impacto económico muy
importante, al impedir por un tiempo considerable llevar el mineral extraído de la mina a la superficie y a las
plantas de tratamiento. Debe hacerse notar que el sistema de correas M1 K1 era responsable de transportar
del orden de los 2/3 de la producción de la mina.
En la prensa especializada de la época, se mencionaron perjuicios del orden de los USD $400 millones, pero
ese monto pudiera ser significativamente mayor ya que, durante un tiempo considerable, se debió
transportar mineral por medio de camiones desde la mina Radomiro Tomic, a fin de alimentar la
concentradora de Chuquicamata, a un costo muy superior al existente antes del colapso de la caverna.

El proyecto de la estación de transferencia presentaba dificultades adicionales a las comunes de toda obra
subterránea de grandes dimensiones: ubicación relativamente cercana a la superficie del talud del rajo de la
mina y la construcción y la operación de la estación de transferencia en forma paralela a la operación de la
mina, lo que significa un talud del rajo que se está modificando en forma permanente.
La administración superior del proyecto (el dueño) fue realizada por la mina, principalmente a través de la
Superintendencia de Ingeniería Geotécnica de la División Codelco Norte. Las diversas actividades del
proyecto fueron distribuidas entre varias empresas bajo la coordinación de un “general contractor” en una
modalidad tipo EPCM, al menos en la etapa de ingeniería de detalles y construcción, pero con un importante
rol de la Superintendencia de Ingeniería Geotécnica en la especialidad geotécnica ya que esta
Superintendencia actuó coordinando gran parte de los estudios geotécnicos. La empresa internacional que
actuó como “general contractor” aparentemente no asumió la responsabilidad de los estudios geotécnicos.
Esta situación se mantuvo en la etapa del diseño definitivo y durante la construcción, en las que el grupo de
ingeniería geotécnica del dueño continuó liderando las decisiones geotécnicas, a pesar de haber un grupo de
empresas de reconocida capacidad actuando dentro del contrato general tipo EPCM.
La coordinación y administración del proyecto fue llevada de tal manera, que finalmente las
responsabilidades quedaron en gran medida diluidas, debido por una parte a la falta de continuidad de
algunos de los actores principales (como la empresa que elaboró los modelos numéricos y la empresa
encargada del diseño de la instrumentación de control geotécnico) y por otra parte a la permanente
intervención del dueño, proponiendo y en ocasiones imponiendo soluciones técnicas respecto de
importantes aspectos, tales como como: el modelamiento numérico de la caverna, el tipo y los detalles de
la fortificación de la roca, la definición de la instrumentación geotécnica y otros. Finalmente, este esquema
de trabajo dio como resultado un proyecto diseñado sobre bases no del todo consistentes. Al respecto debe
tenerse en cuenta que los aspectos geotécnicos eran una parte muy relevante y determinante del proyecto.
La principal lección que se desprende del fracaso de este importante proyecto, que comprendía varios
contratos y subcontratos, y del cual lamentablemente no se conocen en detalle los análisis posteriores que
la empresa y terceros (compañías de seguros entre otros) deben haber realizado, es la importancia que

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reviste una serie de aspectos, que son esenciales en la gestión de proyectos y de los contratos en proyectos
de inversión, los cuales parecen no haberse respetados:
● No hubo la necesaria continuidad de los principales actores durante las diferentes etapas del
proyecto y de la construcción.
● Al contrato EPCM aparentemente no se le asignó (por lo menos en la práctica) la total
responsabilidad por la ingeniería del proyecto (la E en el EPCM) tomando el dueño la responsabilidad
en las definiciones de carácter geotécnico, que en este caso era uno de los elementos críticos del
proyecto.
● En este caso la confusión del rol de dueño y a la vez de consultor geotécnico resultó especialmente
perjudicial al proyecto.
● La falta de análisis de riesgos en las diferentes etapas del proyecto hizo que no se conociera el
verdadero impacto de algunas de las decisiones tomadas en el proyecto (algunas de ellas
aparentemente por parte del dueño).
● Las extraordinariamente complejas condiciones geotécnicas del proyecto, excavando una caverna
muy cerca de una pared del rajo de la mina en plena operación (una condición dinámica y cambiante)
ameritaba la continua y coordinada presencia de los especialistas a lo largo de todo el proyecto.
Especialmente crítico fue la falta de continuidad de los especialistas en los modelos numéricos, la
adopción de la instrumentación de control no coordinada con los modelistas y los diseñadores,
sustituyendo esta importante interacción por decisiones de parte del dueño.

Los alumnos deberán revisar más detalles de este caso en la sección 5.7 y en el anexo E del libro de la
referencia 1

2.2 Caso 2: Planta de regasificación de GNL Mejillones

Con el objetivo de superar la escasez de gas natural en el norte de Chile, generada por la crisis del gas
argentino, se requería disponer de un terminal de regasificación de gas natural licuado (GNL) que debiera
distribuirse en un corto plazo (2010-2012), como combustible alternativo para las plantas generadoras de
electricidad. Debido al estrecho plazo disponible para distribuir gas, la solución elegida fue construir una
planta y un terminal de descarga que utilizara en una primera etapa, un buque estanque metanero como
unidad de almacenamiento flotante (FSU), ya que los plazos de construcción de un estanque de
almacenamiento de GNL en tierra, no eran compatibles con la operación del terminal en el año 2010 como
se requería.
El objetivo fue la construcción de una planta de regasificación y terminal de descarga, y lograr su puesta en
marcha en un plazo de 22 meses contados desde el inicio de la construcción. El proyecto se logró construir
en el plazo prefijado, sin sobrepasar el presupuesto de este, manteniendo al mismo tiempo el alto estándar
de calidad y de seguridad que requiere este tipo de instalaciones, además sin ningún conflicto laboral ni
incidentes ambientales, cumpliendo totalmente el objetivo inicialmente acordado.

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Las principales acciones aplicadas fueron:
● Soluciones técnicas innovadoras: uso de buque estanque metanero como FSU.
● Adecuado enfoque contractual: se dividió la construcción del proyecto en varios contratos EPC,
seleccionando en cada uno de ellos contratistas de gran experiencia:
- Muelle de descarga y atraque del FSU
- Terminal, Planta de regasificación e instalaciones.
- Ducto de entrega de gas y “city gate”.

Además, un contrato a suma alzada por la ingeniería del dueño a la misma compañía que había realizado el
estudio de factibilidad y la ingeniería básica sobre la cual se licitaron los diferentes contratos EPC.
● Emisión anticipada de órdenes de compra de los equipos críticos, en término de plazos de fabricación
y entrega.
● Ingeniería básica de gran calidad por parte de empresas con experiencia internacional en este tipo
de terminales.
● Integración de equipos en terreno (dueño e ingeniería del dueño).
● Programa de incentivos y multas para alcanzar los objetivos (bonos y multas contractuales).
● En el caso de la planta de regasificación se implementó un Steering Committee de alto nivel con
representantes del dueño y del contratista internacional (dos directores con experiencia en
administración de proyectos por cada lado) que actuó como instancia de solución temprana de
controversias, además de apoyo técnico e institucional a la construcción.
● Estrecha colaboración con entidades y actores externos (Municipalidad de Mejillones; Fundación del
Gaviotín (ave migratoria protegida), Instituciones Marítimas, etc.).
● Estrategia de capacitación: se capacitó a todo el personal del contratista y subcontratistas, en temas
de prevención de riesgos, buenas prácticas laborales y de medioambiente.
● Soporte de accionistas y terceros: seguimiento por parte de expertos en la industria de GNL a nivel
internacional.

El diseño básico y la supervisión de la construcción del Terminal lo realizó una empresa internacional, que
cuenta con experiencia reconocida mundialmente en tecnología criogénica. El Terminal se construyó y opera
hoy de acuerdo con los más altos estándares internacionales de seguridad, tecnología y protección del
medioambiente.

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Durante la primera etapa del proyecto (Planta y Terminal) se invirtieron aproximadamente U$550 millones
en contratos de ingeniería, suministro y construcción. El proyecto fue completado respetando el plazo
originalmente previsto y con un costo final ligeramente inferior al presupuesto de control, cumpliendo
además con excelentes indicadores de seguridad. La empresa construyó posteriormente un estanque de
almacenamiento de gas, con una inversión del orden de U$220 millones, aplicando el mismo esquema
utilizado en la primera etapa a través de un contrato EPC con la misma ingeniería del dueño y el mismo
contratista del terminal. Esta segunda etapa se completó según el presupuesto original y con un atraso de
dos meses lo que obligó a extender el contrato del FSU, costo que se compartió entre el dueño y el
contratista. En ninguna de las etapas hubo disputas contractuales que hubieran requerido de los esquemas
de arbitraje contemplados en los contratos.
Este caso es uno especialmente exitoso, tratándose de varios contratos EPC que incluían estructuras de gran
complejidad construidas dentro del plazo y en los presupuestos previstos, sin haberse producido
controversias que no fueran solucionadas en plazos relativamente cortos y sin recurrir a arbitraje.
Los alumnos deberán revisar los detalles de este caso en la sección 5.10 y el anexo E de la referencia 1.

3. Conclusiones
Algunas reflexiones finales importantes, que se desprenden de lo discutido en esta clase.
Los riesgos y la incertidumbre son inevitables en los proyectos y en los contratos, como también las
imperfecciones y los errores. Aceptadas estas realidades, queda claro que ellas deben estar internalizadas en
la gestión de los proyectos y por su parte los contratos deben contar con las herramientas para administrar
tales características y circunstancias.
Las buenas prácticas de la gestión de proyectos y contratos exigen análisis de riesgos y oportunidades,
permanentemente actualizados y con ello una adecuada política de control y mitigación, con una asignación
de los riesgos en los contratos, que respete los principios establecidos en el punto 1.1. de esta Clase. En este
sentido es útil recordar que “un problema anticipado es un problema medio resuelto” (Peter Drucker).

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4. Bibliografía
Instituto de Ingenieros de Chile (2012). Factores Condicionantes del Éxito en Proyectos de Inversión,
Experiencias y Lecciones en Chile.
Instituto de Ingenieros de Chile (2014). Sobre Estrategia y Gestión de Contratos, Proyectos de Inversión.
Instituto de Ingenieros de Chile (2016). Estrategia y Gestión de Contratos. Curso profesores Dante Bacigalupo
y Ricardo Nicolau. Diplomado en Gestión de Contratos, Pontificia Universidad Católica de Chile.
American Society of Civil Engineers (2007), “Geotechnical Baseline Reports for Construction: suggested
guidelines”.

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