Manual Creación y Gestión de Empresas

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados
CREACIÓN Y
GESTIÓN DE
EMPRESAS
Dr. D. Luis Martínez-Cháfer

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Universidad Internacional de Valencia
Grado en
Grado en Administración y
Dirección de Empresas
Creación y Gestión de Empresas
Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados
6ECTS

viu Grado en Administración y Dirección de Empresas
.es Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados
Índice
Tema 1. Introducción a la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Definición de la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Perspectivas históricas del emprendimiento empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.3. La importancia actual de la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4. El proceso emprendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5. Factores de éxito y fracaso en la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.6. El emprendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.7. El proceso de puesta en marcha de una empresa. Aspectos legales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Tema 2. Modelos de nuevas empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1. Características principales de las empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. Modelos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3. La metodología canvas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Tema 3. La idea de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.1. Oportunidades e ideas de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.2. Identificación de las oportunidades de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.3. Creatividad aplicada a la generación de ideas de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.4. Evaluación y filtraje de las ideas de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Tema 4. Elaboración del plan de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.1. Introducción a los planes de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.2. ¿Qué debe incluir un plan de negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.3. Escribiendo el plan de negocio. Aspectos formales, estructura y contenido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.3.1. Resumen ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.3.2. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3.3. Descripción de la oportunidad de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3.4. Idea de negocio y propuesta de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.3.5. Análisis estratégico y estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.3.6. Plan de Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.3.7. Plan de producción y operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.3.8. Plan de organización y recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3.9. Plan jurídico-fiscal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3.10. Plan económico-financiero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3.11. Descripción de socios y equipo fundacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3.12. Plan de fechas: cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.3.13. Estrategias de crecimiento (si procede). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.3.14. Plan de contingencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.3.15. Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.3.16. Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.3.17. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
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Creación y Gestión de Empresas viu
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Tema 5. La financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.1. Fuentes de financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.2. La financiación en capital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.2.1. Business Angels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
5.2.2. El capital riesgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.2.3. Préstamos participativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.2.4. Family Offices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.3. La financiación en deuda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5.3.1. Préstamos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5.3.2. Créditos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.3.3. Microcréditos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.3.4. Avales bancarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.4. La financiación a través de subvenciones y ayudas públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.5. Nuevas alternativas de financiación: el crowdfunding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Tema 6. Gestión de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

6.1. La dirección de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.2. La empresa como sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.3. Los subsistemas funcionales de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.4. El subsistema de aprovisionamiento y sus decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
6.5. El subsistema de producción y sus decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.6. El subsistema comercial y sus decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.7. El subsistema financiero y sus decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.8. El subsistema de Investigación y desarrollo y sus decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.9. El subsistema de recursos humanos y sus decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.10. El subsistema de dirección y las decisiones estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.10.1. Las decisiones estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Enlaces de interés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Bibliografía recomendada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Leyenda
Glosario
Términos cuya definición correspondiente está en el apartado “Glosario”.
Vídeo
Nombre del vídeo.
Enlace de interés
Dirección de página web.
6
Tema 1.
Introducción a la creación de empresas
La creación de empresas es una actividad que está muy presente en el contexto económico actual.
Basta con ojear cualquier revista o periódico de información general para observar como las historias
sobre personas emprendedoras y nuevas oportunidades de negocio se han convertido en algo
cotidiano. Sin embargo, existen muchas incógnitas en este campo. ¿Qué es realmente el
emprendimiento? ¿Quiénes y cómo son los emprendedores? ¿Por qué son tan importantes? ¿Cuáles
son los factores que influyen en su aparición?
En este tema intentaremos dar respuesta a estas y otras cuestiones relacionadas con la generación de
nuevos negocios. Vamos, por lo tanto, a introducir la disciplina de la creación de empresas. Para ello,
estudiaremos su definición, el recorrido histórico de la actividad, la importancia que tiene la creación
de empresas en el contexto económico actual y, finalmente, repasaremos los componentes principales
del proceso emprendedor.
1.1. Definición de la creación de empresas

La definición del emprendimiento o creación de empresas puede parecer simple en primera instancia,
sin embargo, los investigadores en la materia (Brockhaus & Horwitz, 1986; Gartner, 1988; Smilor, 1997)
han sido bastante inconsistentes en sus definiciones (Shane & Venkataraman, 2000). Es bastante
habitual encontrar en la literatura definiciones de emprendimiento basadas en una explicación de las
7
6ECTS .es
actividades que realizan los emprendedores. Centrarse únicamente en el emprendedor tiene ciertos
riesgos puesto que el emprendimiento engloba dos fenómenos principales: la presencia de
oportunidades lucrativas, por un lado, y la presencia de individuos emprendedores, por el otro. De
esta forma, encontramos un gran número de definiciones incompletas (Shane & Venkataraman,
2000). De hecho, algunos autores proclaman que existen tantas definiciones de emprendimiento
como autores que han escrito sobre la cuestión (Coulter, 2001).
En general las definiciones de emprendimiento que encontramos en la literatura contienen una serie
de palabras asociadas. Entre estas palabras encontramos algunas como: novedoso, flexible, innovación,
dinámico, creativo, arriesgado, audaz, etc. En cuanto al enfoque de las definiciones, algunas de ellas
enfatizan desde aspectos relacionados con la creación de organizaciones (Gartner, 1988) o la
recombinación de recursos (Schumpeter, 1934), hasta la exploración de oportunidades (Kirzner,
1973), cómo afrontar la incertidumbre (Knight, 1921) o cómo orquestar los factores de producción
(Say, 1971, versión original de 1803).
Además de estos autores de corte clásico, encontramos definiciones más recientes de emprendimiento.
Algunas de ellas se centran en la identificación de oportunidades de negocio y otras en aspectos tales
como: la creación de valor, la apertura un nuevo negocio o la introducción en el mercado de un nuevo
producto o servicio (Coulter, 2001). Según R.D. Hirisch (1986) el emprendimiento es:
“El proceso para la creación de algo diferente y con valor a través de la dedicación del tiempo y esfuerzo
necesario, asumiendo los riesgos financieros, psicológicos y sociales asociados, y recibiendo la
compensación económica y personal resultante.”
También algunas asociaciones académicas, como la Academy of Management, han propuesto

definiciones genéricas al respecto, tales como:
“La creación y gestión de nuevos negocios, pequeños negocios y negocios familiares.”
Podríamos continuar citando otras referencias y estudiando enfoques y aproximaciones diferentes al

proceso emprendedor. Aunque llegados a este punto, lo más interesante es recopilar aquellos
aspectos en los que coinciden la mayor parte de las abundantes y diversas definiciones de la literatura.
De esta forma algunos de los aspectos recurrentes se resumen en la figura 1.
El emprendedor Proceso Innovación
Creación
Crecimiento Definición de
de valor
emprendimiento
Singularidad Con o sin Flexibilidad

ánimo de lucro
Figura 1. Aspectos recurrentes en las definiciones de emprendimiento. Fuente: elaboración propia a partir de Coulter (2001).
8
1.2. Perspectivas históricas del emprendimiento empresarial

Tal y como hemos comentado en el apartado anterior, el emprendimiento empresarial depende de la
existencia de oportunidades, pero también de individuos dispuestos a aprovecharlas. La figura del
emprendedor es vital en este proceso. Sin embargo, la teoría económica y empresarial ha dejado de
lado su figura durante mucho tiempo. A pesar de ello tampoco podemos afirmar que la literatura
económica no haya estudiado su figura. De hecho, existen ciertas corrientes de estudio que centran
su atención en cuáles son los atributos esenciales de las personas que deciden emprender. El recorrido
histórico por estas teorías nos ayudará a entender mejor la complejidad de esta figura y sus aspectos
más característicos.
Si nos fijamos en la figura 2, podemos observar como las primeras referencias al emprendedor
provienen del economista francés Richard Cantillon quién ya en el siglo XVIII acuña el término
entrepreneur (mediador) y define al individuo que actua como tal como alguien que es capaz de
asumir riesgos cuando persigue oportunidades. Además, Cantillon también concibe al emprendedor
como una especie de intermediario que es capaz de hacer de puente entre las personas con capacidad
financiera, pero que no quieren involucrarse en perseguir oportunidades, y dichas aventuras
empresariales. Según esta concepción, el mecanismo emprendedor pasa por una persona (o grupo
de personas) capitalistas que financian iniciativas empresariales y el intermediario (o emprendedor)
que asume el riesgo de materializarlas de manera activa. Más adelante, a finales del siglo XVIII, se
añaden características a la figura del emprendedor, como: soportar riesgos, la planificación, el control
y la supervisión, la organización o la posesión de los factores productivos.
En el siglo XIX, algunos autores como Say (1971, versión original de 1803) o Mill (1999, versión original
de 1860) comienzan a separar las características y funciones del emprendedor. Se distingue, en
consecuencia, entre los beneficios obtenidos a través de la propiedad del capital, de los beneficios
derivados de la actividad emprendedora o de las habilidades de gestión.
Finalmente, ya en el siglo XX, nuevas características de la labor emprendedora son identificadas. En

este sentido encontramos autores como (Knight, 1921) que hablan del relevante papel de la
incertidumbre en el proceso. Otros autores como Schumpeter centran su atención en la vertiente
innovadora de unos emprendedores que “destruyen creativamente” (Schumpeter, 1934). Para terminar
con este recorrido histórico, cabe destacar los trabajos de Peter Drucker (1964) en la materia y su
interés por la capacidad para maximizar las oportunidades de los emprendedores.
Primera mitad del siglo (1700)

Cantillón. Primeras referencias al empresario. Acuña el término "entrepreneur”
Siglo XVIII (mediador).
Final del siglo
El emprendedor soporta riesgos, posee, organiza y supervisa los factores productivos.
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El economista J.B. Say propone la separación de los beneficios obtenidos por la
propiedad del capital de los que se derivan de la actividad emprendedora.
Siglo XIX Segunda mitad del siglo (1860)
Otros autores como J.S. Mill continuan con la matización de las funciones del
emprendedor. Se distingue entre aquellos que aportan fondos y reciben un interés a
cambio de los que obtienen beneficios por actividades de gestión.

Knight enfatiza la relevancia de la incertidumbre en el emprendimiento. El beneficio
del emprendedor será la recompensa por soportar dicha incertidumbre.
Siglo XX
Schumpeter concibe la labor del emprendedor como algo ligado necesariamente a
la innovación en el mercado. El emprendedor "destruye creativamente".
Segunda mitad del siglo (1964)
Según Peter Drucker, el emprendedor es alguien que maximiza las oportunidades
Figura 2. Perspectiva histórica de la teoría sobre el emprendimiento.

Fuente: elaboración propia a partir de Coulter (2001) y Rodríguez-Márquez et al. (2014)
1.3. La importancia actual de la creación de empresas

En el contexto económico actual, la creación de empresas es uno de los temas sobre los que se presta
una gran atención. Sin embargo, ¿Cuál es la importancia real de la creación de empresas? ¿Cómo lo
podemos medir? ¿Contribuye la creación de empresas al dinamismo económico?
Todas estas cuestiones giran en torno a multitud de variables y son difíciles de responder. Sin embargo,
los datos estadísticos corroboran que la creación de empresas es muy importante para la mayoría de
sectores económicos en muchos países entre los que se encuentra España.
Para hacer más entendible la relevancia de la creación de empresas en el entorno económico,

podemos distinguir tres áreas principales:
•• La innovación: la innovación es uno de los pilares del proceso emprendedor (Schumpeter,

1934). Las nuevas empresas son las que generan un mayor número de innovaciones,
principalmente aquellas que son de corte radical.
10
•• El número de start-ups: el número de empresas de nueva creación es uno de los principales

indicadores sobre la relevancia y la importancia de la creación de empresas. Las empresas de
nueva creación contribuyen al desarrollo económico mediante la introducción de productos
y servicios innovadores, generando recaudación fiscal, mejorando el tejido social y creando
puestos de trabajo (tabla 1).
LAS NUEVAS EMPRESAS

Son un importante factor de estabilidad.
Ayudan a mantener la estructura económica de una región o país reforzando su resistencia
ante momentos de crisis económica.
Estimulan y fomentan la competencia.
Evitan la concentración de poder.
Tabla 1. Beneficios de las nuevas empresas. Fuente: elaboración propia.
•• La creación de empleo: la creación de empleo es uno de los indicadores económicos más

importantes. En lo que respecta a la creación de empresas y su aportación a la creación de
empleo, los datos estadísticos son la fuente principal para evaluar su importancia.
Una herramienta que permite evaluar de manera objetiva la importancia del emprendimiento en
diferentes países y regiones es el Global Entrepreneurship Monitor (GEM). A través de este informe
podemos conocer las estadísticas más relevantes sobre el estado del emprendimiento desde el
ámbito global hasta el regional. En su informe de 2016 sobre España, por ejemplo, podemos observar
cuál es la creación de empleo por las empresas de nueva creación (figura 3) y la configuración del
mismo según el tipo de contrato (ver figura 4 de la página siguiente) entre muchos otros indicadores
a lo largo de las 153 páginas que componen el informe.
Negocios en fase inicial (0 a 42 meses)

Año Sin empleados 1-5 empleados 6-19 empleados 20 y más empleados
2016 71,0 % 26,0 % 2,3 % 0,7 %
Negocios consolidados (más de 42 meses)

Año Sin empleados 1-5 empleados 6-19 empleados 20 y más empleados
2016 69,8 % 28,4 % 0,9 % 0,9 %
Figura 3. Distribución de los emprendedores en fase inicial (TEA) y consolidados en España por el número de empleados
con contrato laboral incorporados a trabajar en el negocio en los últimos 12 meses. Fuente: GEM España, APS 2016.
11
6ECTS .es
5,0 100,0 %
4,0 80,0 %
% de empleados con contrato

Empleados con contrato
3,0 60,0 %
2,0 40,0 %
1,0 20,0 %
0,0 0,0 %
Negocios en fase inicial Negocios consolidados
(0 a 24 meses) (más de 24 meses)
% medio contrato 78,3 % 72,0 %

a tiempo completo
% medio contrato 48,6 % 48,6 %
indefinido
Número medio de 3,3 3,9
empleos creados
Figura 4. Características del empleo creado por el subconjunto de negocios que realizó contrataciones laborales en los últimos
12 meses. Fuente: GEM España, APS 2016.
De los informes GEM sobre España en los últimos 3 años se pueden también extraer algunas
conclusiones.
Actividad emprendedora en España

El índice de Actividad Emprendedora Total (Total Entrepreneurial Activity, TEA), presenta una
participación del 5,2 % de la población de 18 a 64 años en 2016.
Existe una ligera caída del TEA de 2015 al 2016.
El 70,2 % del TEA en España en 2016 se dio impulsado por oportunidades.
El 26 % del TEA en España en 2016 corresponde a iniciativas impulsadas por necesidad (falta de
alternativas laborares).
Perfil del emprendedor
La edad media de los emprendedores es de 40 años.
El emprendedor español suele tener experiencia profesional previa antes de crear una nueva
empresa.
Aunque se reducen las distancias, la mayoría son hombres (6 de cada 10 aproximadamente).
Alrededor del 40 % de los emprendedores tiene formación superior.
12
Perfil del emprendedor

La mitad aproximadamente de emprendedores ha recibido algún tipo de formación específica
sobre creación de empresas.
En términos sociodemográficos, personas adultas con mayor nivel de ingresos son las más
propensas a emprender.
La población emprendedora española se sitúa entre 5 y 6 personas de cada 100.
Aspiraciones de la actividad emprendedora
Entre 4 y 5 personas de cada 10 que emprenden lo hacen en clave de autoempleo.
Se incrementa en España la propensión hacia la innovación y la internacionalización de los
negocios.
España está por debajo de la media europea en innovación e internacionalización de nuevos
negocios.
La tasa de cierre de negocios en España es de las más bajas a nivel europeo.
Percepciones emprendedoras de la población española
Disminución en el porcentaje de población española de 18 a 64 años que percibe la existencia de
oportunidades en 2016 con respecto al año anterior.
En los últimos años el miedo al fracaso como obstáculo para emprender tiene una tendencia a la
baja.
Aumenta el porcentaje de la población española que ha identificado modelos de referencia
posiblemente influenciado por los medios de comunicación.
Mejora la percepción social del emprendedor.
Condiciones del entorno español para emprender
Los expertos entrevistados valoran positivamente 3 de 12 factores analizados: las infraestructuras
físicas, la infraestructura comercial y profesional y los programas gubernamentales.
Las valoraciones más bajas las obtienen: la educación emprendedora en etapa escolar, las políticas
gubernamentales de apoyo y las trabas burocráticas junto con los impuestos.
Existe cierta dificultad para acceder a la financiación de proyectos de nuevas empresas.
Se debe incentivar la inversión.
Se debe mejorar el entramado burocrático y los programas de apoyo.
Se debe incentivar la introducción de la componente emprendedora en el sistema educativo.
Tabla 2. Principales conclusiones del observatorio GEM en los últimos 3 años.

Fuente: elaboración propia a partir de informes GEM España.
1.4. El proceso emprendedor

El proceso a través del cual las nuevas empresas comienzan su andadura en el mercado y se van
desarrollando hasta consolidarse contiene una serie de etapas. Según el GEM, estas etapas están bien
definidas y siguen la siguiente secuencia:
13
6ECTS .es
•• Generación de una idea.
•• Acciones de puesta en marcha del negocio.
•• Lanzamiento en el mercado.
•• Comienzo de la fase de consolidación.
•• Confirmación de la consolidación cuando se superan los 3,5 años en el mercado.
Sin embargo, no todos los proyectos emprendedores tienen éxito. Otro final posible es el abandono
por parte de los promotores o fundadores del negocio. Este abandono puede deberse, principalmente,
a dos motivos:
•• Traspaso de la iniciativa a otro/s promotores.
•• Cierre definitivo.
ABANDONOS:
CIERRES Y
TEA (Total Entrepreneurial Activity) TRASPASOS
EMPRENDIMIENTO EMPRENDIMIENTO EMPRENDIMIENTO EMPRESAS

POTENCIAL NACIENTE NUEVO CONSOLIDADAS
Parte de la Iniciativas que se Iniciativas que se Empresas que han

población de hallan en fase de hallan en fase de superado las fases
18-64 años que ha despegue: no han consolidación: anteriores y llevan
expresado su pagado salarios entre 3 y 42 meses más de 42 meses
intención de por más de de actividad operando en el
emprender en los 3 meses, sobre la económica, sobre mercado, sobre la
próximos 3 años. población de 18- la población de población de
64 años de edad. 18-64 años 18-64 años
de edad. de edad.
Figura 5. El proceso Emprendedor según GEM. Fuente: GEM España, APS 2016.
En cualquier caso, el proceso tal y como lo describen los propios emprendedores está lleno de
altibajos. Desde el punto de vista del emprendedor, el proceso puede resumirse en 4 pasos principales:
•• Paso 1: tomar la decisión de convertirse en un emprendedor.
•• Paso 2: desarrollar ideas de negocio exitosas.
•• Paso 3: transformar la idea de negocio en una empresa de nueva creación.
•• Paso 4: gestionar y hacer crecer la empresa de nueva creación.
14
En muchas ocasiones se define incluso como una montaña rusa. De hecho, existe un libro titulado
exactamente así de Darren Hardy (2015), conferenciante reputado y experto en la materia. En el
siguiente video se explican algunas de las vivencias habituales en este tipo de procesos.
La montaña rusa del emprendedor
Link a un video de youtube donde se explica las vivencias propias del proceso emprendedor
de una forma gráfica. El video está en inglés, pero pueden activarse los subtítulos y la
traducción automática al español para facilitar su comprensión.
https://www.youtube.com/watch?v=f222WeiTCzo
1.5. Factores de éxito y fracaso en la creación de empresas

Tal y como hemos podido comprobar en el apartado anterior, el proceso emprendedor puede tener
finales positivos, cuando se consolidan las empresas, pero también finales no tan deseables como el
cierre del negocio. Si analizamos los factores que influyen en el éxito y el fracaso de las empresas
podemos encontrar tres factores que ejercen una influencia importantísima sobre el destino de las
empresas de nueva creación (figura 6):
•• Factores empresariales, relacionados con la dirección de empresas.
•• Factores personales, relacionados con las motivaciones y cualidades del emprendedor.
•• Factores institucionales, asociados al apoyo de centros de promoción empresarial.
Empresariales + Personales + Institucionales
Motivaciones
Cualidades
Figura 6. Factores de éxito y de fracaso en la creación de empresas. Fuente: elaboración propia a partir de Iborra et al. (2007).
Los factores empresariales. Durante muchas décadas el éxito o fracaso de las empresas se estudió desde
una perspectiva externa a la empresa. En muchas ocasiones el fracaso se atribuía a elementos como:
•• Los ciclos económicos.
•• Una demanda insuficiente.
•• Endurecimiento de la competencia.
•• Problemas financieros.
15
6ECTS .es
Sin embargo, a medida que las teorías económicas y, concretamente, las centradas en la administración
de empresas avanzan, se comienza a poner una mayor atención sobre las capacidades y los recursos
internos de la empresa. Bajo este prisma, algunos de los factores mencionados con anterioridad
pueden explicarse por motivos internos, relacionados principalmente con la labor administrativa que
realizan los gestores de la empresa. De esta forma, un producto mal desarrollado o una buena idea
mal explicada a los consumidores pueden estar detrás de la demanda insuficiente o del supuesto
endurecimiento de la competencia.
Factores personales. Entre los factores personales que afectan al éxito o fracaso de las empresas
podemos encontrar dos grandes grupos de elementos a tener en cuenta. Por un lado, están las
motivaciones. A la hora de crear una empresa las personas pueden basar su energía emprendedora
en motivaciones diversas como, por ejemplo:
•• Obtener una mayor independencia.
•• Un mayor poder.
•• Obtener un cierto reconocimiento.
•• Encontrar un puesto de trabajo, autoempleo.
Además de las motivaciones, también son importantes, dentro de los factores personales, las
cualidades. Las cualidades pueden dividirse a su vez en dos grandes grupos:
•• Psicológicas.
•• Habilidades y capacidades.
Algunos ejemplos de cualidades podrían ser:
•• Capacidad de redactar.
•• Conocimientos tecnológicos.
•• Conocimiento del mercado.
•• Capacidad para asumir riesgos.
•• Capacidad para tomar decisiones bajo incertidumbre.
•• Capacidad para dirigir a equipo humano.
•• Saber delegar.
•• Capacidad para comunicar.
•• Habilidades de negociación.
•• Capacidad de aprendizaje.
16
•• Capacidad para desarrollar la creatividad.
•• Capacidad para aprender de la experiencia.
•• Capacidad de liderazgo.
•• Capacidad de estimular el cambio.
•• Conocimientos sobre gestión empresarial.
•• Etc.
Factores institucionales. Los factores instituciones tienen que ver con el ecosistema de instituciones
que rodean el mundo de la creación de empresas. Este ecosistema está formado, principalmente, por:
•• Organismos públicos, privados o de configuración mixta que ofrecen algunos servicios de

apoyo hacia la creación de empresas financiados total o parcialmente por los diferentes
niveles de las administraciones públicas: administración pública local, administración de la
comunidad autónoma, administración del estado, universidades, etc.
•• Organismos privados que ofrecen servicios de apoyo a la creación de nuevas empresas pero
que no obtienen ninguna financiación pública para llevarlos a cabo. Estamos hablando de:
Bancos, cajas de ahorro, empresas de consultoría, etc.
•• Otros agentes, instituciones u organismos que ofrecen servicios con financiación parcial
proveniente de las administraciones públicas: cámaras de comercio, sindicatos, incubadoras,
etc.
Estas instituciones ofrecen servicios de apoyo de todo tipo. Si nos centramos en el plano económico
podemos encontrar algunos servicios como:
•• Concesión de préstamos.
•• Programas de subvenciones.
•• Ofertas de capital riesgo.
•• Programas de business angels.
•• Capitalización del desempleo para emprender.
•• Garantías.
•• Avales.
•• Etc.
Sin embargo, en la labor emprendedora no todo se basa en la parte económica. Existen otra serie de
servicios que, a pesar de no ser económicos, tienen muchísima relevancia sobre el éxito o fracaso de
los proyectos. Estamos hablando de servicios como:
17
6ECTS .es
•• Información y orientación sobre trámites.
•• Asesoramiento y acompañamiento.
•• Coaching.
•• Mentoring.
•• Seguimiento.
•• Formación.
•• Viveros e incubadoras.
•• Etc.
1.6. El emprendedor
Durante el desarrollo de este primer tema hemos estado hablando de muchos aspectos relacionados
con la creación de nuevas empresas. Hemos repasado la perspectiva histórica y la importancia actual
del fenómeno, por ejemplo. En dicha perspectiva histórica aparece una figura clave que lidera el
proceso, el emprendedor. Según Alcaraz (2011) el emprendedor es una persona que posee un alto
grado de confianza en sí mismo y una serie de características que le permiten detectar oportunidades
y generar conceptos de negocio a partir de la creación, la innovación o el mejor empleo de los recursos
para alcanzar objetivos. En este contexto, asume el riesgo inherente a su toma de decisiones y
persevera en la puesta en marcha de su proyecto.
Otros autores, como Sánchez Almagro (2003), detallan una serie de características que definen los
rasgos principales de los emprendedores. En la tabla 3, se detallan algunos ejemplos por diversas
categorías.
•• Necesidad de logro.
•• Necesidad de reconocimiento.
•• Necesidad de desarrollo personal.
Factores •• Percepción del beneficio económico.
motivacionales •• Baja necesidad de poder y estatus.
•• Necesidad de independencia.
•• Necesidad de afiliación o ayuda a los demás.
•• Necesidad de escape, refugio o subsistencia.
18
•• Capacidad de decisión.
•• Aceptación de riesgos moderados.
•• Orientación hacia la oportunidad.
•• Estabilidad emocional/autocontrol.
•• Orientación hacia metas específicas.
•• Locus de control interno.
•• Tolerancia a la ambigüedad/incertidumbre.
Características
•• Es receptivo en sus relaciones sociales.
personales
•• Posee sentido de urgencia/tiempo valioso.
•• Honestidad/integridad y confianza.
•• Perseverancia/constancia.
•• Responsabilidad personal.
•• Es individualista.
•• Iniciativa personal.
•• Es optimista.
Características •• Trabaja con ahínco.
físicas •• Energía.
•• Versatilidad/flexibilidad.
•• Creatividad/imaginación/innovación.
•• Búsqueda de la verdad e información.
•• Planificación y seguimiento sistemático de
Características
resultados.
intelectuales
•• Capacidad para analizar el ambiente (reflexión).
•• Visión comprensiva de los problemas.
•• Capacidad para solucionar problemas.
•• Planificación con límites de tiempo.
•• Orientación al cliente.
•• Capacidad para conseguir recursos.
•• Gerente/administrador de recursos.
Competencias •• Patrón de factores de producción.
generales •• Exige eficiencia y calidad.
•• Dirección y gestión de la empresa.
•• Red de contactos.
•• Comunicación.
Tabla 3. Características de los emprendedores. Fuente: elaboración propia a partir de Sánchez-Almagro (2003).
Existen también diferencias de perfil entre los emprendedores. Algunos autores como Alcaraz (2011),
proponen algunas clasificaciones. En su caso se centra en la razón por la cual se realiza el
emprendimiento, el apoyo con el que cuentan o las características de la oportunidad (ver tabla 4 de
la página siguiente). Por último, en el informe GEM, que hemos analizado en apartados anteriores,
también se diferencia la actividad emprendedora basándose en las motivaciones para emprender de
los promotores de los proyectos.
19
6ECTS .es
Según la razón por la que emprenden

Por aprovechar una oportunidad del mercado.
Por necesidad del emprendedor (acaba de ser despedido, desempleo de larga duración).
Según la disponibilidad de apoyo corporativo
Los entrepreneurs son individuos que fundan una nueva organización, sin la ventaja del apoyo
corporativo.
Los intrapreneurs (emprendedores internos) son creadores de nuevas empresas que trabajan
dentro de compañías grandes, ellos son los emprendedores corporativos.
Según las características de la oportunidad
Emprendedor tecnológico.
Emprendedor social, caracterizado por tener objetivos sociales, por la sostenibilidad social y
ambiental de su proyecto y por un componente ético del mismo.
Emprendedor cultural.
Tabla 4. Ejemplos de clasificaciones de emprendedores. Fuente: elaboración propia a partir de Alcaraz (2011)
¿Cómo es un emprendedor?
En este video perteneciente al programa “Fábrica de ideas” de TVE, Luisa Alemany, directora
del Instituto de Iniciativa Emprendedora de ESADE, nos explica la importancia de la cultura
emprendedora.
http://www.r tve.es/alacar ta/videos/fabrica-de -ideas/fabrica-ideas-incentiva-
pgm-13/1615726/
Motivación principal
para emprender
TEA-100 %
Oportunidad Necesidad Otros motivos

70,2 % 26,0 % 3,8 %
Mayor Aumentar Mantener Otro

independencia ingresos ingresos caso
42,8 % 45,0 % 8,8 % 45,0 %
Figura 7. Distribución de la actividad emprendedora total (TEA), en función del principal motivo para emprender.
Fuente: GEM España, APS 2016.
20
Según esta última clasificación, si dividimos las motivaciones principales en dos grandes grupos,
oportunidad y necesidad, podemos observar como los dos tipos de emprendedores son bastante
diferentes. Mientas que los emprendedores motivados por la oportunidad son más arriesgados y
proactivos, los emprendedores que realizan sus proyectos motivados por la necesidad tienen
comportamientos menos arriesgados y reactivos.
EMPRESARIOS MOTIVADOS EMPRESARIOS MOTIVADOS

POR LA OPORTUNIDAD POR LA NECESIDAD
Orientación hacia la oportunidad: Orientación hacia los recursos:
•• ¿Dónde está la oportunidad? •• ¿Qué recursos controlo?
•• ¿Cómo puedo aprovecharla? •• ¿Cómo puedo aprovechar esos recursos?
•• ¿Qué recursos necesito? •• ¿Dónde está la oportunidad que se ajusta a
mis recursos?
•• ¿Cómo puedo aumentar mi control sobre
ellos? •• ¿Qué estructura organizativa es la mejor
para controlar los recursos?
•• ¿Qué estructura organizativa es la mejor?
Orientación directiva emprendedora: Orientación directiva emprendedora:
•• Orientación hacia la innovación. •• Baja Orientación hacia la innovación.
•• Aceptación moderada de riesgos. •• Niveles bajos de aceptación de riesgos.
•• Proactividad. •• Reactiva.
Tabla 5. Diferencias entre la orientación de los emprendedores basada en la oportunidad y basada en la necesidad.
Fuente: elaboración propia.
1.7. El proceso de puesta en marcha de una empresa. Aspectos

legales
El proceso de puesta en marcha de una empresa de nueva creación varía mucho dependiendo del
país dónde se realice. España ha sido, históricamente, un país bastante lento en cuanto al período que
transcurre desde que se inician los trámites hasta la puesta en marcha del negocio final.
Si nos fijamos en la figura 8 de la página siguiente, podemos observar la evolución desde el año 2003
hasta 2016 del número de días promedio de puesta en marcha. La evolución de España es muy
positiva puesto que nuestro país pasa de 138 días en 2003 hasta los 13 días de media registrados en
2016. Sin embargo, existen países como los EE. UU. o Nueva Zelanda que llevan décadas con registros
mucho más ágiles. En nueva Zelanda, por ejemplo, se tarda en la actualidad 1 solo día en realizar el
proceso. La media mundial en este ranking pasa de los 52 días en 2003 a los 21 en 2016.
21
6ECTS .es
140
España
Mundo
120
Nueva Zelanda
Estados Unidos
100
80
60
40
20
0
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Figura 8. Tiempo necesario para realizar los trámites de puesta en marcha de un negocio por país.
Fuente: data.worldbank.org a partir de datos de doingbusiness.org.
El proceso clásico de la creación de una empresa en España consta de las siguientes fases:
•• Generación del plan de empresa.
•• Elección de la forma jurídica.
•• Obtención de los recursos necesarios.
•• Realización de los trámites de constitución.
•• Inicio de la actividad.
Si nos centramos en los diferentes tipos de empresas existentes, según la actividad a desarrollar, los
emprendedores pueden decidir entre tres tipos principales de empresas:
•• Empresario individual o persona física.
•• Colectividades sin personalidad jurídica: comunidades de bienes o sociedades civiles.
•• Personas jurídicas o sociedades: existen multitud de opciones en este apartado. En la tabla 5

de la página siguiente se muestran en detalle cada una de ellas junto con las condiciones de
capital, la responsabilidad asociada y el tipo de fiscalidad correspondiente.
22
Tipo de empresa Nº socios Capital Responsabilidad

El socio se
Empresario Individual No existe mínimo
1 responsabiliza con
(Autónomo) legal
todos sus bienes
Emprendedor de
No existe mínimo Ilimitada con
Responsabilidad 1
legal excepciones
Limitada
El socio se
No existe mínimo
Comunidad de Bienes Mínimo 2 responsabiliza con
legal
todos sus bienes
El socio se
No existe mínimo
Sociedad Civil Mínimo 2 responsabiliza con
legal
todos sus bienes
El socio se
No existe mínimo
Sociedad Colectiva Mínimo 2 responsabiliza con
legal
todos sus bienes
El socio se
Sociedad No existe mínimo
Mínimo 2 responsabiliza con
Comanditaria Simple legal
todos sus bienes
Sociedad de Limitada al capital
Responsabilidad Mínimo 1 Mínimo 3.000 euros aportado en la
Limitada sociedad
Limitada al capital
Sociedad Limitada de No existe mínimo
Mínimo 1 aportado en la
Formación Sucesiva legal
sociedad
Limitada al capital
Sociedad Limitada Mínimo 3.000 Máximo
Mínimo 1 Máximo 5 aportado en la
Nueva Empresa 120.000
sociedad
Limitada al capital
Sociedad Anónima Mínimo 1 Mínimo 60.000 euros aportado en la
sociedad
Sociedad El socio se
Comanditaria por Mínimo 2 Mínimo 60.000 euros responsabiliza con
acciones todos sus bienes
Sociedad de Limitada al capital
Responsabilidad Mínimo 2 Mínimo 3.000 euros aportado en la
Limitada Laboral sociedad
Limitada al capital
Sociedad Anónima
Mínimo 2 Mínimo 60.000 euros aportado en la
Laboral
sociedad
23
6ECTS .es
Tipo de empresa Nº socios Capital Responsabilidad

Cooperativas 1er
Limitada al capital
grado: Mínimo 3 - Mínimo fijado en los
Sociedad Cooperativa aportado en la
Cooperativas 2º Estatutos
sociedad
grado: 2 cooperativas
Limitada al capital
Sociedad Cooperativa Mínimo fijado en los
de Trabajo Asociado Estatutos
sociedad
Limitada al capital
Sociedades Según la forma social
Profesionales que adopte
sociedad
El socio se
Sociedad Agraria de No existe mínimo
Transformación legal
todos sus bienes
Limitada al capital
Sociedad de Garantía Mínimo 150 socios Mínimo 10.000.000
aportado en la
Recíproca participes euros
sociedad
Sociedades de Capital
Al menos 3 miembros Riesgo: Mínimo Limitada al capital
Entidades de Capital-
en el Consejo 1.200.000 €. Fondos aportado en la
Riesgo
Administración de Capital Riesgo: sociedad
Mínimo 1.650.000 €
El socio se
Agrupación de Interés No existe mínimo
Económico legal
todos sus bienes
Tabla 6. Tipos de empresas y sociedades disponibles en España. Fuente: pulse aquí para ver la fuente.
Portal ministerial sobre creación de empresas
En este portal, el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad ofrece a los futuros

empresarios información práctica sobre el proceso de creación de nuevas empresas.
Además, también existe acceso a diversos portales de tramitación online.
http://www.creatuempresa.org/
24
Tema 2.
Modelos de nuevas empresas
En este tema vamos a abordar las diferentes características que definen a las empresas. Tal y como
hemos podido comprobar en el apartado 1.7 del tema anterior, las empresas pueden establecerse en
base a diferentes criterios organizativos. Además de estas características societarias que ya hemos
repasado, las empresas se pueden caracterizar en base a una serie de dimensiones tal y como
podremos comprobar en el apartado 2.1.
En este tema también abordaremos una problemática crucial en la creación de nuevas empresas. Se
tratará en el apartado 2.2 donde se abordarán los modelos de negocio. Estos modelos configuran la
manera en la que la empresa genera sus ingresos y en ellos reside, en muchas ocasiones, la clave del
éxito de las iniciativas empresariales.
Finalmente, en el apartado 2.3, analizaremos una metodología de gran interés para la confección y
desarrollo de modelos de negocio como es el business model canvas.
2.1. Características principales de las empresas

Coloquialmente entendemos una empresa como una organización o conjunto de personas que
emprenden un proyecto que conlleva cierto riesgo tratando de alcanzar determinados objetivos. Las
25
6ECTS .es
definiciones formales de empresa como una institución o unidad económica también incluyen de
manera implícita esta conceptualización coloquial. De esta forma, una empresa se puede definir como:
“Una institución en la que un conjunto de personas transforma diversos recursos en bienes y/o servicios
que satisfagan necesidades humanas, con la finalidad de obtener beneficios para distribuir entre sus
propietarios. Las relaciones entre las personas y los recursos de la empresa se organizan a través de
una estructura, de un conjunto de procedimientos y reglas establecidos”. (Iborra et al., 2007, p. 4).
Recursos tangibles:
físicos y financieros
BIENES
EMPRESA
Recursos intangibles Proceso de
tranformación
SERVICIOS
Recursos humanos
OUTPUTS
INPUTS
Figura 9. El proceso de transformación de la empresa. Fuente: elaboración propia a partir de Iborra et al. (2007).
Para caracterizar a las empresas podemos basarnos en tres dimensiones (Iborra et al., 2007):
•• La empresa como unidad Técnico-Económica.
•• La empresa como unidad Socio-Política.
•• La empresa como Unidad de Dirección o Decisión.
Unidad socio-política
Unidad de dirección
Unidad técnico-económica
o decisión La empresa
Figura 10. Dimensiones para caracterizar la empresa. Fuente: elaboración propia a partir de Iborra et al. (2007).
26
La concepción de la empresa como unidad técnico-económica proviene del uso de determinadas

tecnologías para transformar una serie de recursos (inputs) en productos o servicios (outputs) que
tienen un cierto valor económico (figura 9). La vertiente técnica puede ser compleja y/o costosa para
la producción de determinados bienes, como puede ser el caso de la industria de la automoción. En
otras ocasiones, la complejidad es menor pero igualmente permite generar cierto valor para los
clientes, como ocurre por ejemplo en un supermercado.
La empresa también puede caracterizarse como unidad económica. De hecho, la generación de valor
económico es uno de los pilares fundamentales de la empresa. Sin este valor económico las actividades
técnicas y de transformación mencionadas en el párrafo anterior carecerían totalmente de sentido.
La empresa es, además, una unidad socio-política puesto que en su seno no solo existen un conjunto
de máquinas interconectadas. En las empresas conviven personas que:
•• Dialogan.
•• Debaten.
•• Emprenden.
•• Colaboran.
•• Arriesgan.
•• Trabajan en equipo.
•• Toman decisiones.
•• Etc.
Por lo tanto, las empresas poseen de forma evidente una importante dimensión social. Si queremos
comprender los mecanismos que regulan el funcionamiento de las empresas deberemos de ser
conscientes de esta dimensión social y estudiar los comportamientos e intereses humanos que
influyen sobre la organización. Además, las empresas tienen también una dimensión política. Esta
dimensión se puede observar claramente si centramos nuestra atención en los objetivos particulares
de cada individuo y su alineación con los propios objetivos de la empresa. De este entendimiento
entre los intereses propios y los de la empresa dependerá el funcionamiento como unidad de la
empresa. En este sentido, los procesos políticos se encargan de conseguir dicha conciliación.
Las empresas también son unidades de decisión. Esto permite establecer los límites entre lo que
constituye la empresa y lo que no. Varios centros productivos, almacenes de distribución o puntos de
venta al público pueden ser parte de la empresa siempre y cuando se incluyan en el mismo centro de
decisión. Estas unidades de decisión facilitan la configuración estructural de la organización, la
coordinación y el establecimiento de relaciones entre los miembros para alcanzar sus objetivos.
27
6ECTS .es
2.2. Modelos de negocio

Los modelos de negocio constituyen un elemento clave de la creación de empresas. Las ideas sobre
las que parten los proyectos emprendedores deben de trasladarse al mercado mediante una
propuesta de valor. Las empresas, por su parte, deberán definir los mecanismos a través de los cuáles
se apropiarán de parte de ese valor y conseguir llevar a cabo el proyecto empresarial con éxito.
A la hora de definir el modelo de negocio, una aproximación inicial es tratar de contar, como si fuera
una historia, a qué se dedica la empresa y cómo genera los ingresos que garantizan su existencia.
Estas dos grandes preguntas centrales sobre las que se basan los modelos de negocio pueden
concretarse siguiendo los siguientes puntos (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Rodríguez-Márquez
et al., 2014; Teece, 2010):
•• Descripción de la propuesta de valor para los clientes.
•• Identificación de los clientes objetivo.
•• Una explicación de cómo se generará el valor incluyendo los principales recursos a utilizar y
los socios que puedan apoyar con recursos complementarios.
•• Posicionamiento de la empresa en la red (o sistema) de valor que está formada por los clientes,
proveedores, competidores, etc.
•• La fórmula de obtención de beneficios, incluyendo estimaciones de costes e ingresos.

Imprescindible identificar la arquitectura de ingresos, es decir, quién va a pagar y en concepto
de qué.
Propuesta de valor
Control Clientes objetivo
Posicionamiento en la Como se proporciona

red de valor el valor
Figura 11. Elementos del modelo de negocio. Fuente: elaboración propia a partir de Rodríguez-Márquez et al. (2014)
28
En el siguiente enlace se puede consultar una descripción, a modo de ejemplo, del modelo de negocio
de la compañía Legálitas.
Legálitas, ¿un despacho de abogados low-cost?
Noticia de prensa en Expansión en la que se explica el modelo de negocio de la empresa de

asesoramiento jurídico, Legálitas.
http://www.expansion.com/2014/01/23/juridico/1390502641.html
El diseño del modelo de negocio es un proceso muy complejo. No en vano, del modelo de negocio
dependen gran parte de las probabilidades de éxito de los proyectos empresariales. Una buena idea de
negocio o incluso un buen producto o servicio puede ser un completo fracaso si la propuesta de valor
no se entiende por parte del cliente. Diseñar un modelo de negocio requiere según Teece (2010):
•• Un buen conocimiento de las necesidades de clientes o usuarios finales.
•• La identificación de alternativas.
•• El análisis de la cadena de valor.
•• El desarrollo de acuerdos en determinados casos.
•• Poder satisfacer las necesidades de costes.
•• Barajar plazos razonables para satisfacer los costes.
Para conocer algunas de estas cuestiones se pueden formular una serie de preguntas (Teece, 2010)
que detallamos a continuación a modo de ejemplo:
•• ¿Por qué es útil el producto para los usuarios? ¿Satisface el producto por si solo al cliente o se
necesitan productos complementarios? ¿Cuáles serían dichos productos?
•• ¿Qué es lo que valoran realmente los usuarios? ¿El producto de la empresa puede satisfacer
esa necesidad? ¿Cómo? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar el usuario para satisfacer dicha
necesidad?
•• ¿Cómo de grande es el mercado? ¿Estamos hablando de un mercado masivo para el producto?

¿Qué otras alternativas existen en el marcado que satisfagan la misma necesidad?
•• ¿Cuáles son las actividades que es necesario realizar para ofrecer valor a los clientes? ¿Las
puede desarrollar la empresa por si sola? ¿Es necesario contar con algún socio? ¿Se deberían
firmar acuerdos de cooperación?
•• ¿Cuáles son los costes necesarios para ofrecer el producto? ¿Qué factores influyen sobre
dichos costes? ¿De qué dependen? ¿Se trata de un modelo de negocio escalable?
•• ¿Cuáles son los mecanismos a través de los cuáles la empresa se va a apropiar de parte del
valor? ¿Quién va a pagar? ¿Por qué concepto? ¿A través de que procedimiento?
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6ECTS .es
Existen muchos modelos de negocio actualmente en el mercado, aunque en las dos últimas décadas,
especialmente desde la aparición de la economía digital, se están generando nuevas alternativas de
forma continua. Para finalizar el apartado sobre modelos de negocio repasaremos algunos ejemplos
utilizados en la actualidad por diversas empresas.
Modelos de dos o varios lados. Se trata de modelos donde la empresa tiene dos segmentos de
usuarios que son muy distintos entre sí. Por ejemplo, esto ocurre con los fabricantes de videoconsolas
quiénes no solo tienen al usuario final como cliente, también tienen un segmento crucial para su
éxito que son los desarrolladores de negocio. Sin estos últimos actores la consola carecería de
contenido y las posibilidades de éxito se reducirían drásticamente. Por este motivo, en las fases de
lanzamiento de los productos, es habitual la articulación de planes de subvención que atraigan a uno
de los dos grupos para poder arrancar.
Modelos freemium. Derivados de los modelos de dos o varios lados, los modelos freemium se basan
en diferenciar entre, un segmento de usuarios que recibe el producto o servicio de manera gratuita
(free), y una pequeña proporción de usuarios (entre el 1% y el 3 %) que paga por ciertas funcionalidades
o servicios adicionales (Premium). Es generalmente este pequeño grupo de usuarios de pago quiénes
subvencionan a los gratuitos. En estos casos, la clave del éxito está en el crecimiento de la base de
usuarios.
Modelos long-tail. Se trata de modelos de negocio donde la obtención de los ingresos no reside en
lo que todo el mundo compra sino en muchos productos que se venden pocas veces. Es decir, son
negocios que necesitan un catálogo muy amplio. Un ejemplo claro sería Amazon.
Modelo Cebo y Anzuelo (Bait & Hook). Se trata de modelos de negocio que persiguen la generación
de ingresos recurrentes. Este es el caso de negocios como la fabricación de impresoras domésticas,
que venden los aparatos relativamente baratos para conseguir que el cliente compre cartuchos de
tinta. En la misma línea operan negocios como las cafeteras a través de capsulas, las operadoras que
ofrecen móviles a bajo precio o las maquinillas de afeitar que buscan vender recambios de cuchillas.
Modelos de negocio basados en la nube o SaaS (Software as a service). Es un nuevo planteamiento

para empresas que ofrecen aplicaciones o desarrollos de software. Son negocios íntegramente online
y permiten al usuario ajustar el pago al número de usuarios que realmente utiliza el programa. En vez
de pagar por poseer una aplicación, se paga por utilizarla, es decir, como un servicio.
Modelo de suscripción. Persiguen también los ingresos recurrentes en forma de cuotas mensuales
o anuales. Los clientes optan por esta opción cuando perciben un valor importante. Desde el punto
de vista de la empresa, se genera un mayor contacto con el cliente y esto permite detectar los motivos
por los que los clientes se dan de baja y qué se debe hacer para retenerlos.
Peer to peer o modelos basados en plataformas. Se trata de negocios basados en establecer la

plataforma que facilita la puesta en contacto entre particulares para que realicen negocios entre ellos.
Una vez realizada la transacción, la plataforma se lleva una comisión en algunas ocasiones u obtiene
otras vías de ingreso a través de pagos por posicionamiento de productos. Algunos ejemplos serían:
e-Bay, Airbnb, Uber, etc.
Modelos basados en la venta especial. Se trata de modelos aplicados en negocios como los outlets
online, los cupones de descuento para grupos o el live shopping. Algunos ejemplos son: Privalia,
Groupon, Offerum, etc.
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Modelos de co-creación o crowdsourcing. Se trata de modelos participativos donde la creación de

valor reside en la cooperación de un gran grupo de personas, normalmente profesionales de un
sector determinado.
Modelos de negocio revista emprendedores.
Repaso de la revista sobre creación de empresas “Emprendedores” sobre diversas

modalidades de modelos de negocio ya explicadas en el tema.
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/ejemplos-modelos-de-negocio
Modelo tradicional
DELL
(HP, IBM)
El cliente hace un pedido online

Pronóstico de la demanda
o por teléfono
Obtención de componentes Los proveeodres ven instantáneamente el

de proveedores pedido y suministran las partes
Fabricación de componentes básicos Dell ensambla el PC según llegan

los componentes manteniendo la relación
con el cliente
Ensamblaje del PC
Envío del PC por mensajería
directamente al cliente
Almacenaje de PC's
El PC está en manos del usuario
Envío de PC a la tienda
El PC se expone en la tienda hasta su venta
El PC está en manos del usuario
Figura 12. Modelo de negocio de Dell frente a otros fabricantes tradicionales como HP o IBM.
Fuente: elaboración propia a partir de Barringer y Ireland (2012).
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6ECTS .es
2.3. La metodología canvas

Las herramientas para la construcción de modelos de negocio van cambiando según se populariza la
disciplina de la creación de empresas. Una de las herramientas más interesantes en este ámbito es el
business model canvas que se populariza a partir de la publicación de Osterwalder y Pigneur (2010)
sobre modelos de negocio (Rodríguez-Márquez et al., 2014).
Esta herramienta, que en castellano se podría traducir como el lienzo del modelo de negocio, no es
más que una plantilla sobre la que dar forma a ciertos elementos del modelo de negocio como, por
ejemplo:
•• La propuesta de valor.
•• Los socios clave.
•• Las actividades clave.
•• Los recursos clave.
•• La estructura de costes.
•• Las relaciones con los clientes.
•• Los segmentos de mercado.
•• Los canales.
•• Las fuentes de ingresos.
Al constituirse de una manera gráfica, los diferentes elementos ocupan ciertas partes del lienzo. En la
parte derecha se ubican los elementos que definen el valor que se pretende generar hacia los clientes
y los canales de distribución. También, en línea con lo explicado en el apartado sobre modelos de
negocio, esta zona derecha refleja la estrategia de la empresa para apropiarse de parte de ese valor
detallando las posibles fuentes de ingresos.
La estructura de costes, los inputs, actividades y socios clave se ubican en la zona izquierda de la
plantilla. Esta parte está más enfocada a la eficiencia y lo que se persigue es optimizar al máximo los
recursos.
Tanto la parte izquierda como la derecha del canvas están completamente interrelacionadas, de
forma que cuando realicemos algún cambio en los 9 elementos que lo componen deberemos de
evaluar cómo afecta esto al resto de componentes del lienzo.
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Modelo Canvas Compañía: Nombre de la empresa...

Socios Actividades Propuesta Relación Segmentos
clave clave de valor con clientes de clientes
Ingrese aquí el Ingrese aquí el Ingrese aquí el Ingrese aquí el Ingrese aquí el
texto... texto... texto... texto... texto...
Recursos Canales
clave
Ingrese aquí el Ingrese aquí el

texto... texto...
Estructura de costos Fuentes de ingresos
Ingrese aquí el texto... Ingrese aquí el texto...
Figura 13. Ejemplo de plantilla de business model canvas. Fuente: Wikipedia Commons.
En la actualidad existen plantillas disponibles online y también algunas herramientas a través de

ciertos sitios web que permiten confeccionar el lienzo de manera rápida y sencilla. A continuación,
detallamos algunos enlaces interesantes para trabajar con esta herramienta.
Herramienta canvanizer.
En esta página web se pueden encontrar muchos recursos y una plantilla para realizar el
canvas. A pesar de estar solamente disponible en inglés, constituye una buena herramienta
para iniciarse con el uso de la plantilla.
https://canvanizer.com/
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6ECTS .es
Plantilla canvas.
En esta página web se puede descargar una plantilla en pdf con espacios para poder realizar
las diferentes secciones del canvas.
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0e/Plantilla_CANVAS.pdf
Ejemplo de canvas sobre el modelo de negocio de Uber.
En este video se detalla el proceso de elaboración de un modelo de negocio utilizando el

business model canvas. Para su realización se toma como base el negocio de una empresa
de servicios de transporte como es el caso de Uber.
https://www.youtube.com/watch?v=HzWNBwrPfGI
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Tema 3.
La idea de negocio
3.1. Oportunidades e ideas de negocio

Todas las empresas nacen a partir de una idea. Las ideas constituyen, por lo tanto, el germen de la
creación de nuevas empresas. Sin embargo, no es menos cierto que no todas las ideas acaban por
transformarse en proyectos viables. El grado de viabilidad de la idea embrionaria, para transformarse
en un nuevo negocio real, se verá en el plan de negocio donde se analizan los aspectos relacionados
con esta cuestión. Para que una idea se transforme en un proyecto que se pueda llevar a la práctica
deben ocurrir algunas cosas, por ejemplo:
CONDICIONES PARA QUE UNA IDEA SE TRANSFORME EN UN PROYECTO VIABLE

•• Que los promotores tengan la capacidad de implantarla.
•• Que la idea sea lo suficientemente interesante como para atraer inversión.
•• Que su implantación genere los ingresos adecuados para cubrir todos los gastos operativos.
•• Que genere los beneficios suficientes para que compense todo el esfuerzo realizado.
Tabla 7. De la idea al proyecto viable. Fuente: elaboración propia.
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Sin embargo, por encima de las condiciones expuestas con anterioridad, lo realmente importante es
que la idea de negocio esté basada en una oportunidad de negocio (figura 14). Bajo esta premisa las
ideas de negocio son necesarias para emprender pero no suficientes, debe de existir una oportunidad
subyacente que la sustente (Rodríguez-Márquez, 2014a). En este tema abordaremos como son los
{
procesos creativos para generar ideas de negocio y también cuáles son los mecanismos que nos
permiten detectar oportunidades. Además, abordaremos algunas técnicas que nos permitirán
seleccionar las mejores ideas y filtrarlas de forma conveniente.
IDEA DE NEGOCIO
¿Cómo aprovechar la
oportunidad de
negocio?
OPORTUNIDADES
IDEA DE NEGOCIO
DE NEGOCIO
IDEA DE NEGOCIO
Figura 14. De la oportunidad a la idea de negocio. Fuente: elaboración propia a partir de Rodríguez-Márquez (2014a).
Atractiva Oportuno
Oportunidad
(más allá de una idea)
Asociada a un
Duradera producto, servicio
o negocio que crea o
añade valor para el
comprador o usuario
final
Figura 15. Requisitos básicos de una oportunidad de negocio. Fuente: elaboración propia a partir de Barringer y Ireland (2012).
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3.2. Identificación de las oportunidades de negocio

Si nos fijamos en las etapas principales de la creación de una empresa, podemos observar como las
ideas y las oportunidades de negocio están en el comienzo de todo el proceso. Sin embargo, los
orígenes de las oportunidades de negocio son un poco misteriosos para algunas personas que se
inician en el ámbito emprendedor. Si analizamos diferentes casos de empresas de nueva creación y
consultamos a los emprendedores podremos observar como existen algunas fuentes comunes para
la generación de ideas de negocio y también para identificación de oportunidades, como, por
ejemplo:
•• La observación de necesidades no satisfechas o latentes.
•• Resolver problemas.
•• La identificación de elementos que potencialmente pueden facilitar una tarea.
•• Aprovechar cambios coyunturales en el entorno.
•• Observar tendencias.
•• La nueva aplicación inesperada de un producto de uso cotidiano.
•• Productos y servicios que aún no existen.
•• Los hobbies y las aficiones del emprendedor.
•• La consulta de publicaciones especializadas en la creación de empresas.
•• Las ideas ajenas. Es decir, la explotación de un negocio ya implantado o reconocido, quizás en

un ámbito no explotado hasta el momento.
Emprendedores: el portal líder en economía de la empresa.
Emprendedores es una de las publicaciones de referencia en el ámbito de las empresas de

nueva creación y el entrepreneurship. En este portal se puede encontrar: Información muy
práctica, claves para montar una pyme, solicitar una subvención o mejorar habilidades
emprendedoras. Además, es un buen lugar para encontrar ideas de negocio.
http://www.emprendedores.es/
100 ideas para emprender.
En la publicación online Entrepreneur.com podemos encontrar mucha información

interesante sobre la creación de nuevas empresas. Además, contiene una sección específica
con un listado de ideas de negocio que se renueva de forma continua.
https://www.entrepreneur.com/topic/100-ideas
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6ECTS .es
Observando
tendencias
Resolviendo un
OPORTUNIDAD
problema
Encontrando huecos
(gaps) en el mercado
Figura 16. Identificación de oportunidades. Fuente: elaboración propia a partir de Barringer y Ireland (2012).
La identificación de oportunidades de negocio se puede realizar mediante un escaneo sistemático de

diferentes ámbitos (tabla 8):
•• Económico.
•• Social.
•• Tecnológico.
•• Político y regulatorio.
Se trata en definitiva de encontrar diferencias significativas entre lo que está disponible y lo que sería
posible ofrecer (Barringer & Ireland, 2012).
Hábitos alimenticios
•• Comida rápida saludable.
•• Producción y reparto de comidas a domicilio (uber eats, just eat, etc.).
•• Comida orgánica.
•• Movimientos del tipo Slow Food.
•• Alimentación para mascotas de calidad.
•• Restauración basada en la experiencia.
•• Ingredientes sostenibles.
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Ámbito tecnológico
•• Realidad Virtual (Google Cardboard).
•• Blockchain – Bit coins.
•• Realidad aumentada.
•• Gamificación.
•• Nuevas soluciones educativas (coursera).
•• Administración electrónica.
•• El modelo de negocio de tipo plataforma (airbnb, uber, blah blah car).
Nuevos estilos de vida
•• Organización de eventos, wedding planners.
•• Servicios de limpieza a domicilio.
•• Reparto de mercancías a domicilio (Amazon prime now).
•• Negocios socialmente responsables.
•• Educación infantil.
•• Rehabilitación de inmuebles.
•• Nuevas tendencias inmobiliarias – casas pequeñas (tumbleweed).
•• Coaching.
Nuevas necesidades sociales
•• Terapia para adolescentes.
•• Acompañamiento para personas de la tercera edad.
•• Reinserción social.
Tabla 8. Ejemplos de oportunidades asociadas a diferentes ámbitos. Fuente: elaboración propia.
3.3. Creatividad aplicada a la generación de ideas de negocio

La creatividad está considerada como el primer paso hacia la generación de una innovación. En el
ámbito de la creación de empresas la creatividad juega un papel fundamental en la detección de
oportunidades de negocio y, sobre todo, en la generación de ideas de negocio que permitan explotar
dichas oportunidades. La creatividad es el proceso a través del cual los seres humanos generamos
nuevas ideas y propuestas. Se trata de un proceso difícil de clasificar y establecer a nivel metodológico.
De hecho, en muchas ocasiones el proceso creativo está repleto de iteraciones y cambios en un
ambiente, en ocasiones, caótico (Rodríguez-Márquez, 2014a). Esta componente más misteriosa de la
creatividad provoca ciertas reticencias en algunas personas a la hora de aproximarse a este tipo de
procesos.
Conferencia de TED sobre pensamiento creativo.
Video en el que Giovanni Corazza, de la universidad de Bolonia explica cómo se puede

mejorar el pensamiento creativo.
https://www.youtube.com/watch?v=bEusrD8g-dM
39
6ECTS .es
Sin embargo, los procesos creativos también se pueden orientar a través del uso de ciertas
herramientas. Algunos autores como de Bono (1999; 2010) han propuesto algunos mecanismos y
ejercicios, como los seis sombreros o el pensamiento lateral, que facilitan la apertura de mente
aproximando la creatividad a personas reticentes en un primero momento. Además, existen algunas
técnicas que son de común aplicación en muchos ámbitos empresariales relacionados con el diseño,
la innovación o la creación de empresas como, por ejemplo:
•• El brainstorning.
•• El SCAMPER.
•• El pensamiento divergente.
Seis formas creativas para aplicar el brainstorming.
En este video se nos explica cómo podemos afrontar los bloqueos al realizar un ejercicio de
tormenta de ideas o brainstorming.
https://www.youtube.com/watch?v=yAidvTKX6xM
De entre las anteriores, destaca la técnica del SCAMPER (Eberle, 2008; Osborn, 1959). Se trata de una
especie de juego para estimular la imaginación a través de una guía en forma de preguntas sobre las
que dirigir el pensamiento. Se trata de responder a un problema, generar nuevas ideas o conseguir
ideas innovadoras a través de una serie de pasos:
•• Formular el problema.
•• Formular las preguntas en cada uno de los ámbitos del SCAMPER (formado por las siglas que
dan origen al nombre):
➢➢ Sustituir.
➢➢ Combinar.
➢➢ Adaptar.
➢➢ Modificar.
➢➢ Poner en otros usos.
➢➢ Eliminar.
➢➢ Reordenar.
•• Recopilar y evaluar las ideas surgidas del ejercicio.
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Ejemplo de aplicación de la técnica scamper.
En este video se nos explica aplicado al caso Smarties como aplicar la técnica Scamper, en
este caso para evolucionar e innovar sobre un producto ya existente.
https://www.youtube.com/watch?v=G8w0rJhztJ4
A continuación, detallamos una serie de preguntas que ayudan a la realización del ejercicio:
•• Sustituir.
Piense en la sustitución de una parte del problema, producto o proceso con otra cosa. Al buscar
sustitutos a menudo se puede llegar a nuevas ideas. Usted puede cambiar las cosas, lugares,
procedimientos, personas, ideas, e incluso las emociones. Ejemplos de preguntas posibles:
•• ¿Puedo sustituir o cambiar alguna pieza?
•• ¿Puedo reemplazar a alguien involucrado?
•• ¿Se pueden cambiar las reglas?
•• ¿Puedo utilizar otros ingredientes o materiales?
•• ¿Puedo utilizar otros procesos o procedimientos?
•• ¿Puedo cambiar de forma?
•• ¿Puedo cambiar su color, rugosidad, el sonido o el olor?
•• ¿Qué pasa si cambio su nombre?
•• ¿Puedo sustituir una parte por otra?
•• ¿Puedo utilizar esta idea en un lugar diferente?
•• ¿Puedo cambiar mis sentimientos o actitud hacia ella?
Palabras para inspirarse:
Alternar, colorear, intercambiar, reemplazar a, suplir, aproximar, aliviar, renombrar, empaquetar,

reemplazar, cambiar la posición, reservar, formatear, sustituir a, alquilar, permutar, tomar el lugar de,
etc.
•• Combinar.
Piense en la combinación de dos o más partes de su problema para crear un producto o un proceso
diferente o para mejorar su sinergia. Una gran cantidad de pensamiento creativo implica combinar
previamente ideas no relacionadas, bienes o servicios para crear algo nuevo. Ejemplos de preguntas
posibles:
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6ECTS .es
•• ¿Qué ideas o partes se pueden combinar?
•• ¿Puedo combinar o recombinar los efectos provocados por sus partes ‘?
•• ¿Puedo combinar o fusionar con otros objetos?
•• ¿Qué se puede combinar para maximizar el número de usos?
•• ¿Qué materiales se podría combinar?
•• ¿Puedo combinar diferentes talentos para mejorarla?
Amalgamar, mezclar, reunir, fusionar, juntar, revolver, conjugar, entremezclar, unir, enlazar, combinar,
amontonar, remezclar, empaquetar, relacionar, unificar.
•• Adaptar.
La adaptación es una de las técnicas eficientes para resolver problemas mediante la mejora del
sistema existente. La adaptación en el ambito del scamper se refiere a una discusión de intercambio
de ideas que tiene como objetivo ajustar el producto o servicio para obtener un mejor rendimiento.
La sesión de brainstorming sobre adaptación puede incluir las siguientes preguntas:
•• ¿Qué otra cosa es semejante?
•• ¿Hay algo semejante, pero en un contexto diferente?
•• ¿El pasado ofrece lecciones con ideas similares?
•• ¿Qué podría copiar, pedir prestado o “robar”?
•• ¿A quién podría emular?
•• ¿Qué ideas podría incorporar?
•• ¿Qué procesos se puede adaptar?
•• ¿En qué contextos diferentes puedo poner mi concepto a prueba?
•• ¿Qué ideas fuera de mi campo puedo incorporar?
Aclimatarse, adaptarse a sí mismo, adaptar, ajustar, alterar, modificar, acostumbrarse, curvar, cambiar,
conformar, contextualizar, copiar, emular, familiarizarse, encajar, conseguir una sensación de,
incorporar, adecuar, emparejar, modificar, reajustar, remodelar, revisar, rehacer, instalarse, transformar,
variar.
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•• Modificar (magnificar o aumentar).
Piense en maneras de ampliar o exagerar su idea. Ampliar su idea o partes de ella puede aumentar su
valor percibido o le dará nuevas ideas acerca de lo que son los componentes más importantes.
Ejemplos de preguntas posibles:
•• ¿Qué se puede ampliar o hacer más grande?
•• ¿Qué puede ser exagerado, enaltecido o inflado?
•• ¿Qué puede hacerse más alto, más grande o más fuerte?
•• ¿Puedo aumentar su frecuencia?
•• ¿Qué puede ser duplicado? ¿Puedo hacer varias copias?
•• ¿Puedo añadir características adicionales o añadir de alguna manera un valor añadido?
Ampliar, aumentar, impulsar, agrandar, expandir, extender, crecer, realzar, incrementar, intensificar,
alargar, que parezca más importante, multiplicar, exagerar, sobrecargar, levantar, fortalecer, estirar.
•• Proponer otros usos.
Piense en cómo podría aplicar su idea actual en otros usos, o piense en lo que podría reutilizar de
alguna otra parte con el fin de resolver su propio problema. Muchas veces, una idea única se convierte
en grande cuando se aplica de manera diferente a lo que se imaginó en primera instancia. Ejemplos
de preguntas posibles:
•• ¿Para qué otra cosa puede ser utilizada?
•• ¿Puede ser utilizado por personas distintas a las que iba destinado originalmente?
•• ¿Cómo lo utilizaría un niño o una personal mayor?
•• ¿Cómo podrían las personas con diferentes discapacidades usarlo?
•• ¿Hay nuevas maneras de usarlo en su estado o forma actual?
•• ¿Hay otros usos posibles si se modifica?
•• ¿Si yo no supiera nada sobre este tema, podría averiguar el propósito de esta idea?
•• ¿Puedo utilizar esta idea en otros mercados o industrias?
Abusar, aplicar, servirse de, comportarse, beneficiarse, poner en juego, contextualizar, mermar,
emplear, disfrutar, ejercitar, agotar, gastar, explotar, pasar, manejar, deleitarse, hacer uso de, gestionar,
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6ECTS .es
manipular, maltratar, operar, reposicionar, alimentar, gastar, aprovechar, disfrutar, golpear, tratar,
utilizar hasta, utilizar, desperdiciar, implementar, trabajar.
•• Eliminar o minimizar.
Piense en lo que podría ocurrir si elimina o minimiza partes de su idea. Simplificar, reducir o eliminar
componentes. A través del recorte reiterado de ideas, objetos y procesos, usted puede reducir
gradualmente su reto a la parte o función que es más importante. Ejemplos de preguntas posibles:
•• ¿Cómo puedo simplificarlo?
•• ¿Qué partes se pueden eliminar sin alterar su función?
•• ¿Cuál es no esencial o innecesario?
•• ¿Se pueden eliminar las reglas?
•• ¿Y si lo hiciera más pequeño?
•• ¿Qué característica puedo subestimar u omitir?
•• ¿Debo dividirlo en diferentes partes?
•• ¿Puedo compactar o hacerlo más pequeño?
Suprimir, controlar, frenar, destruir, despreciar, eliminar, erradicar, excluir, excretar, expulsar, exterminar,
deshacerse de, matar, reducir, limitar, liquidar, disminuir, moderar, modular, pasar, restar, purgar,
reducir, rechazar, eliminar, restringir, reducir, simplificar, atemperar, desechar, atenuar, mitigar, limpiar.
•• Reorganizar (o invertir).
Piense en lo que haría si una parte de su problema, producto o proceso funcionara a la inversa, o se
realizara en un orden diferente. Ejemplos de preguntas posibles:
•• ¿Qué otra disposición podría ser mejor?
•• ¿Puedo intercambiar componentes?
•• ¿Hay otros modelos, diseños o secuencias que puedo usar?
•• ¿Puedo transponer causa y efecto?
•• ¿Puedo cambiar de ritmo o cambiar el calendario de entrega?
•• ¿Puedo transponer aspectos positivos y negativos?
•• ¿Debo darle la vuelta? ¿Arriba en vez de abajo? ¿Abajo en vez de arriba?
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•• ¿Qué pasa si lo considero al revés?
•• ¿Qué pasa si yo trato de hacer exactamente lo contrario de lo que pretendía originalmente?
Aplazar, anular, recular, cambiar la fecha, cambiar, demorar, conducir hacia atrás, volver atrás, invalidar,
invertir, retroceder, mover, revocar, aplazar, posponer, sofocar, reajustar, reordenar, reubicar, dejar sin
efecto, reordenar, reorganizar, derogar, reposicionar, reprogramar, reorganización, retirar, intercambiar,
conmutar, transponer, girar, deshacer, retirar.
3.4. Evaluación y filtraje de las ideas de negocio

Siguiendo con el proceso de generación de oportunidades e ideas de negocio, una vez generadas las
diferentes alternativas comienza el proceso a través del cual se evalúan y filtran. Para realizar este
filtraje se debe aplicar el pensamiento convergente que es aquel que siguiendo la lógica trata de
encontrar una solución determinada de entre todas las alternativas existentes. Cuando se tienen
varias ideas de negocio podemos aplicar algunas técnicas sencillas como primera aproximación de
filtraje. Un ejemplo de estas técnicas sería el PIN (Positivo, Interesante, Negativo). Se trata de evaluar
del 1 al 10 los aspectos positivos, negativos e interesantes de cada una de las ideas y obtener una
puntuación final en base a la siguiente tabla.
POSITIVO NEGATIVO INTERESANTE

•• ¿Por qué la idea es buena? •• Debilidades de la idea. •• Aspectos interesantes,
•• ¿Por qué puede tener éxito? •• Aspectos que requieren aunque no aporten ni
precaución. quiten valor. Ej. Expe-
•• ¿Por qué representa una
riencia del promotor
ventaja?
de la idea.
Puntuar de 1-10 Puntuar de 1-10 Puntuar de 1-10
P – N + I < 0 = Descartar P – N + I > 0 = Aceptar
Tabla 9. Ejemplo de método PIN de filtraje de ideas. Fuente: elaboración propia.
Una vez escogida la idea idónea de negocio, se deberá evaluar. Esta evaluación se realizará a través
del plan de negocio que abordaremos en el siguiente tema. El proceso emprendedor se caracteriza
por su no linealidad. Se trata, como ya se ha mencionado con anterioridad, de un proceso que sufre
diversas iteraciones y esto hace que en ocasiones se tenga que volver empezar. En esencia las etapas
de este proceso se pueden resumir en las siguientes (Rodríguez-Márquez, 2014a):
1. Reconocer una oportunidad de negocio.
2. Desarrollar una idea de negocio para explotar dicha oportunidad.
3. Comprobar la viabilidad de la idea.
4. Elaborar un plan de negocio.
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6ECTS .es
5. Demostrar la viabilidad del proyecto empresarial.
6. Lanzamiento del negocio.
A continuación, en el tema 4 se abordan todos los aspectos relevantes sobre el plan de negocio y su
confección.
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Tema 4.
Elaboración del plan de negocio
En el transcurso del siguiente tema nos proponemos profundizar en la importancia de los planes de
negocio. Este documento requiere una atención especial y bajo ningún concepto debe considerarse
como un mero trámite. En las siguientes secciones analizaremos que elementos debe incluir el plan
de negocio, identificaremos a su público objetivo y repasaremos las claves para su redacción. En
resumidas cuentas, el aprendizaje de esta sección pretende:
•• Comprender la importancia del plan de negocio.
•• Identificar los elementos imprescindibles para elaborar un buen plan de negocio.
•• Identificar la información descriptiva y los análisis relevantes a incluir en este tipo de

documentos.
•• Conocer las mejores aproximaciones para la redacción del documento.
•• Identificar y organizar correctamente las diferentes secciones que debe contener el

documento.
47
6ECTS .es
4.1. Introducción a los planes de negocio

Como ya hemos comentado en el comienzo del tema, en el mundo de la creación de empresas el plan
de negocio es un instrumento fundamental. Mediante este documento se identifica, describe y
analiza la oportunidad de negocio. Se trata de un documento donde también se examina la viabilidad
del proyecto en las siguientes vertientes:
•• Técnica.
•• Económica.
•• Comercial.
•• Legal.
•• Operativa.
•• Organizativa.
•• Financiera.
Finalmente, el plan de negocio sirve para desarrollar las estrategias y procedimientos que hacen falta
para que la oportunidad de negocio analizada pueda transformarse en un proyecto empresarial real
y exitoso.
El plan de negocio no está exento de voces críticas y cierto escepticismo. La aparición de algunas
herramientas, como el business model canvas (ver la sección 2.3) o la metodología Lean, ha eclipsado
en cierta medida la relevancia del plan de negocio. Sin embargo, esta aproximación no parece lo más
coherente puesto que tanto el plan de negocio como el business model canvas, por ejemplo, son
herramientas que se complementan entre sí y que pueden enfocarse a diferentes ámbitos con el
objetivo común de que contribuyan a la transformación de una oportunidad de negocio en una
realidad empresarial (Iborra et al., 2007).
Las razones principales que justifican la importancia y relevancia de este documento pueden
resumirse en los siguientes puntos:
•• Tiene una utilidad múltiple.
•• Existen muchos actores involucrados en el proceso que lo necesitan y se benefician de él.
•• Internamente, el plan de negocio obliga al promotor del proyecto a realizar una reflexión
profunda sobre muchos aspectos del negocio: variables que pueden afectar al proyecto,
identificación de problemas potenciales, detección de puntos débiles, reducir la incertidumbre
sobre la viabilidad del proyecto, etc.
•• Sirve para afianzar el compromiso de los diferentes miembros que forman el equipo promotor
del proyecto.
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•• Es una importante tarjeta de presentación de cara al exterior.
•• Difunde y aproxima la propuesta de negocio a importantes actores en el proceso emprendedor:

Inversores, entidades de crédito, proveedores, potenciales empleados, instituciones públicas,
incubadoras, etc.
•• Es un reflejo de lo que podría ser la organización en un futuro sentando las bases de posibles
acuerdos con proveedores o seducir a ciertos directivos que puedan contribuir con su
experiencia al desarrollo de la oportunidad.
Por lo tanto, se trata de un documento que tiene una doble finalidad. Por un lado, es un documento
interno, que permite analizar y definir las estrategias más apropiadas para llevar a cabo el proyecto y,
por otro lado, es un documento de marketing, que sirve para vender la idea. Esta doble finalidad es
uno de los motivos principales por los que este tipo de documentos son complicados de confeccionar.
En ocasiones, lo más interesante de cara a la función comercial del documento choca frontalmente
con la utilidad real interna del mismo. Establecer, por lo tanto, el equilibrio entre ambos beneficiarios
del plan de negocio es una de las claves de su éxito.
4.2. ¿Qué debe incluir un plan de negocio?

Los planes de negocio deben de ser documentos que despejen, en la medida de lo posible, una serie
de incógnitas tanto interna como externamente.
¿De qué se trata? IDEA

¿De quién se trata? PROMOTORES
¿Por qué se realiza? MERCADO Y OPORTUNIDAD
¿Dónde? LUGAR
¿Cómo se va a hacer? ESTRATEGIAS
¿Cuánto costará? FINANCIACIÓN
Tabla 10. Resumen de cuestiones a resolver en un plan de negocios. Fuente: elaboración propia
Es cierto que existe cierta flexibilidad en la elaboración de este documento, pero, en cualquier caso,
un buen plan de negocio debería dar respuesta a las siguientes cuestiones centrales:
•• El propósito del proyecto. Se trata de dar respuesta al objetivo de la empresa en diferentes

frentes. En qué mercado se quiere entrar, qué producto o servicio se va a ofrecer, qué porcentaje
de mercado se pretende conseguir, en qué período de tiempo se va a llevar a cabo, qué
márgenes proporciona el producto o servicio, etc.
•• Promotores principales del proyecto. En el plan de negocio se debe identificar de manera

explícita al equipo promotor del proyecto empresarial. Además, también se pueden incluir
otros elementos identificativos como, por ejemplo: la marca del producto o el nombre elegido
para la compañía.
49
6ECTS .es
•• La justificación del proyecto. El plan de negocio debe esclarecer las dudas sobre la
conveniencia de lanzar el producto o servicio propuesto al mercado. Para ello se deben dar
pistas sobre la rentabilidad del proyecto y la obtención esperada de beneficios.
•• El horizonte temporal. Como en casi todos los proyectos, los documentos de planificación
contemplan unos plazos estimados en los que se va a llevar a cabo la iniciativa. En los proyectos
empresariales es muy importante la elección adecuada del momento del lanzamiento o
puesta marcha del proyecto. Factores como la estacionalidad, la obsolescencia, los plazos de
certificación o concesión de licencias, etc., pueden ser cruciales para el éxito del proyecto.
The single biggest reason why startups succeed.
Bill Gross ha fundado una gran cantidad de startups, e incubó muchas otras. Sintió curiosidad
acerca de por qué algunas tuvieron éxito y otras fracasaron. Así que recopiló datos de cientos
de empresas, las suyas y de otras personas, y clasificó a cada empresa en base a cinco factores
clave. Encontró un factor que destaca sobre los demás...
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed
•• Ámbito geográfico de la iniciativa. Cualquier negocio debe responder al binomio producto

/ mercado. Además de conocer las características del producto o servicio a ofrecer, el plan de
negocio debe especificar cuál es el lugar donde se van a comercializar estos productos o
servicios. La elección geográfica del mercado puede condicionar muchos otros factores y
afectará, por ejemplo, a la conveniencia de unos canales de distribución sobre otros.
•• Los indicadores cuantitativos. Como no podría ser de otra manera, los planes de negocio
deben aportar cifras significativas sobre aspectos centrales del negocio como, por ejemplo: la
inversión necesaria, la facturación esperada, el % de mercado, los beneficios esperados, los
retornos estimados, etc.
Para dar respuesta a estas cuestiones centrales, algunos autores como Barringer y Ireland (2012) o
Rodríguez-Márquez (2014b, p. 148) proponen algunas cuestiones como las siguientes:
•• ¿El negocio es sólo una idea o responde a una oportunidad de negocio real con potencial de
alcanzar rentabilidad?
•• ¿Es el producto o servicio ofrecido viable?
•• ¿Añade un valor relevante a los clientes?
•• ¿Se han realizado análisis de viabilidad?
•• De ser así, ¿Cuáles son los resultados?
•• ¿El negocio propuesto entra en una industria en crecimiento?
•• ¿Ha identificado la empresa una posición atractiva que pueda ocupar dentro de dicha industria?
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•• ¿El negocio identifica correctamente a su mercado objetivo?
•• ¿El negocio propuesto ha destacado los puntos que lo diferencian realmente de sus competidores?
•• ¿Dichos aspectos diferenciadores son sostenibles en el tiempo?
•• ¿El negocio tiene un buen plan de marketing en el que haya definido adecuada y justificadamente
su mercado objetivo, los productos ofrecidos, el precio de venta y la forma de llegar a sus clientes?
•• ¿Tiene el equipo de gestión experiencia y capacidad para poner en marcha el negocio y conducirlo
al éxito?
•• ¿Es el plan de operaciones apropiado?
•• ¿Se explica cómo funcionaría el negocio y si hay alguna ventaja competitiva relaciona con la
forma de operar del negocio?
•• ¿Son las asunciones y estimaciones de ventas, costes y financieras realizadas con justificación y
rigor?
•• ¿Son las mismas realistas?
•• ¿Se han realizado correctamente las proyecciones económico-financieras?
•• ¿Éstas proyectan un futuro prometedor para el negocio?
•• ¿Se han contemplado posibles contingencias (por ejemplo, menor demanda o problemas con el
lanzamiento del producto)?
•• ¿Se han descrito las medidas a adoptar en cada caso y cómo afectará a las proyecciones realizadas
previamente?
Una manera de evaluar si el plan de negocio cumple con los objetivos correspondientes a este tipo de
documento es tratar de ponerse en los zapatos del lector. Bajo este punto de vista y respondiendo a
las preguntas anteriormente formuladas, por ejemplo, se puede obtener una primera impresión de la
idoneidad del documento.
4.3. Escribiendo el plan de negocio. Aspectos formales, estructura y

contenido1
En el apartado anterior hemos comentado que el plan de negocio es un documento que puede ser
confeccionado con cierta flexibilidad. Además, se debe de tener en cuenta que un documento que se
aplica a un proyecto en desarrollo está sujeto a continuas modificaciones y actualizaciones. También
es cierto que los agentes habituales involucrados en el ecosistema emprendedor están acostumbrados
1. La elaboración de este apartado se ha realizado en base al capítulo 5 (Rodríguez-Márquez, 2014b) del Manual de Creación
de Empresas. De la oportunidad a la puesta en marcha (Rodríguez-Márquez et al., 2014) y del capítulo 4 de Barringer y
Ireland (2012).
51
6ECTS .es
a la presencia de cierto de tipo de información en los planes de negocio y también de una estructura
práctica que permita la fácil localización de la información más interesante para el lector en cuestión.
Muchos de estos lectores son habitualmente inversores. El perfil de estos inversores es el de una
persona con la agenda muy ocupada lo que da mayor importancia a la facilidad de localización de los
datos más relevantes. Esto se consigue normalmente respetando la estructura convencional del plan
de negocios.
En cuanto al lenguaje utilizado para la redacción del documento se debe de tener en cuenta que el
documento se dirige a diferentes tipos de lectores. Esto hace que la redacción se deba confeccionar
de forma inteligible para actores como los siguientes:
•• Inversores.
•• Directores generales.
•• Banqueros.
•• Proveedores.
•• Asesores.
•• Clientes potenciales.
•• Técnicos institucionales.
•• Etc.
La estructura del documento, atendiendo a los motivos anteriormente mencionados, debería seguir
unas pautas fácilmente reconocibles en un plan de negocio estándar. A continuación, enumeramos
las secciones clásicas que estructuran un documento de estas características siguiendo la propuesta
de Rodríguez-Márquez (2014b, p. 152):
A. Resumen ejecutivo.
1. Introducción.
2. Descripción de la oportunidad de negocio.
3. Idea de negocio y propuesta de valor.
4. Análisis estratégico y estrategia competitiva.
5. Plan de Marketing.
6. Plan de producción y operaciones.

7. Plan de organización y recursos humanos.

8. Plan jurídico-fiscal.
52
9. Plan económico-financiero.

10. Descripción de los socios y equipo fundacional.
11. Plan de fechas: cronograma.
12. Estrategias de crecimiento (si procede).
13. Plan de contingencias.
14. Conclusiones.
15. Referencias.
16. Anexos.
A continuación, detallamos en la siguiente tabla el contenido más apropiado para cada de una de las
secciones enumeradas. De igual forma, en el siguiente enlace se presentan algunos ejemplos de
planes de negocio que siguen estructuras similares a la que describiremos a continuación.
Descarga 5 ejemplo de planes de negocio – Revista emprendedores.
En este enlace se puede acceder al detalle de 5 ejemplos de planes de negocio. Al final del
resumen de cada plan se puede pinchar en el enlace que descarga el pdf correspondiente a
cada plan.
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/cinco-planes-de-negocio-completos
4.3.1. Resumen ejecutivo
Es la parte más importante del plan de negocio. Es lo primero que lee la persona interesada en el
proyecto y suele ser lo último en redactarse. Normalmente, su extensión no debería exceder las dos
páginas. El resumen ejecutivo es como una especie de c.v. de la empresa y contiene afirmaciones
convincentes sobre:
•• El modelo de negocio que soporta la oportunidad.
•• La actividad que va a realizar la empresa.
•• El equipo promotor.
•• Nombre comercial.
•• La estrategia competitiva.
•• La creación de valor.
•• El mercado objetivo.
53
6ECTS .es
•• Ubicación geográfica de los mercados.
•• Barreras potenciales de entrada.
•• Políticas de precio para los productos o servicios.
•• Forma jurídica de la sociedad.
•• Inversión a realizar.
•• Indicadores de rentabilidad y plazos estimados de recuperación.
•• Estimaciones de facturación.
•• Estimación de riesgos y planes de contramedidas.
En resumidas cuentas, un resumen ejecutivo debe contener de manera condensada todos los
aspectos relevantes del proyecto emprendedor. Además, y a pesar de su condensación, debe de
reflejar el negocio al completo sin olvidar detalle de aquellas características que hacen distintiva la
propuesta.
4.3.2. Introducción
Como cualquier documento, el plan de negocio también contiene una introducción en la que se
realiza una breve descripción del negocio y de la necesidad que satisface. Suele ser también la zona
del documento donde se presenta a los miembros del equipo promotor. También se realiza en esta
sección una breve descripción de los objetivos de la empresa, la propuesta de valor, el sector de
actividad, fecha de constitución y las principales ventajas competitivas.
4.3.3. Descripción de la oportunidad de negocio
Tal y como hemos estudiado en el tema 3 de este manual, los proyectos de creación de empresas
parten de la identificación de una oportunidad de negocio. Un plan de negocio debe explicar cuál es
dicha oportunidad y cuáles son los principales argumentos que la justifican. En ocasiones se tratará
de productos que ya están en el mercado y que la empresa va a mejorar. En estos casos se puede
incluir en esta sección testimonios actuales de clientes o descripciones del uso actual que refuercen
la ventaja competitiva de la propuesta. Si el producto o servicio asociado a la oportunidad es
novedoso, convendría clarificar en esta sección cual es la capacidad de la empresa para desarrollar el
producto o prestar el servicio. Por último, además de justificar la necesidad, en esta sección del plan
de negocio se debería tratar de cuantificar la importancia de la necesidad y el timing de la puesta en
marcha.
4.3.4. Idea de negocio y propuesta de valor
Esta sección está muy relacionada con la anterior. Para seguir desarrollando la propuesta se debe
especificar donde reside su valor. Tanto si el producto está ya en el mercado como si es novedoso, la
54
empresa debe de transmitir cómo se va a apropiar del valor generado a través de sus actividades de
negocio.
4.3.5. Análisis estratégico y estrategia competitiva
La formulación de la estrategia competitiva de la empresa depende del análisis previo de dos ámbitos
diferentes: el entorno y la capacidad interna de la empresa. Para realizar el análisis del entorno la
empresa puede utilizar algunas de las herramientas disponibles en este ámbito como el análisis
PESTEL y el estudio detallado del sector de actividad más relacionado con la empresa. Para la parte
interna de la empresa, se deben de evaluar cuáles son los recursos y capacidades más relevantes. Una
vez configurado el panorama externo e interno, la empresa está en disposición de combinar ambos
análisis a través de herramientas populares en el ámbito de la formulación estratégica como el DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
A partir de este punto, la empresa está en disposición de identificar qué fortalezas le pueden ayudar
a defenderse de las amenazas y aprovechar las oportunidades y cuáles son las debilidades que
comprometen su capacidad competitiva. Con toda esta información se puede diseñar qué estrategia
competitiva se va a seguir, el liderazgo en costes o la diferenciación.
4.3.6. Plan de Marketing
En este apartado es donde se diseñan las estrategias y directrices de Marketing para conseguir los
niveles de facturación recogidos en el plan económico-financiero. Puesto que se trata de comunicar
las intenciones de la empresa de nueva creación en esta área, esta sección contará con una breve
introducción descriptiva de los productos y/o servicios ofrecidos:
•• Precio.
•• Calidad.
•• Distribución.
•• Servicio de entrega.
•• Garantías.
•• Posibilidades de financiación.
•• Condiciones de uso.
•• Etc.
Introducidos los productos o servicios, el plan de Marketing se centra en como los va a vender la
empresa en el mercado objetivo. Los elementos principales que debe incluir este tipo de planes son
los siguientes:
•• Análisis del mercado.
55
6ECTS .es
•• Análisis de los competidores.
•• Identificación de los principales segmentos de mercado.
•• Definición de la estrategia global de Marketing y de la filosofía comercial a seguir por parte de

la empresa.
•• Definición de las 4p’s del Marketing: producto, precio, promoción y distribución (placement).
•• Planificación y cronograma de las distintas acciones de Marketing a realizar.
•• Definición de las actividades de control y seguimiento sobre el plan de Marketing.
•• Definición del proceso o ciclo de venta.
•• Descripción, si aplica, del servicio posventa.
•• Estimación de las ventas.
4.3.7. Plan de producción y operaciones
Si la actividad de la empresa de nueva creación está basada en el desarrollo y producción de un

determinado producto para su posterior comercialización, este apartado se dedicará a la descripción
de dichas actividades operativas. Si se trata de un servicio, al no tener proceso productivo, en esta
sección se detallarán los principales procedimientos y necesidades de tipo técnico para prestar el
servicio. Para ello se contemplarán las siguientes cuestiones:
•• Definición a nivel técnico del producto (especificaciones principales, bocetos, prototipos,

materiales, componentes, diseño, etc.) que se va a comercializar o del servicio prestado
(frecuencia, tiempo de ejecución, condiciones para su prestación, etc.).
•• Detalle del ciclo operativo: unidades a producir, turnos, necesidades de personal, cualificación,
coste, etc.
•• Ubicación geográfica de las instalaciones describiendo las principales ventajas y desventajas

de la elección.
•• Superficie, terrenos y edificios necesarios para llevar a cabo la actividad.
•• Equipamiento y maquinaria necesario para la fabricación del producto o la prestación del

servicio, según sea el caso.
•• Estrategia del proceso productivo, incluyendo decisiones de subcontratación si las hubiere, y

descripción del plan productivo en términos de volumen.
•• Descripción de procedimientos asociados al control y a la calidad.
•• Definición de los aspectos logísticos y de movimiento de materiales pertinentes.
56
4.3.8. Plan de organización y recursos humanos
El equipo directivo de una empresa de nueva creación está formado, normalmente, por su fundador
y por un grupo reducido de personal ejecutivo de confianza. En esta sección se describirá cuál es el
diseño organizativo deseado y las necesidades de contratación que tiene la empresa para llevar a
cabo su actividad. Los elementos principales de esta sección serán:
•• Descripción del equipo directivo.
•• Definición de la estructura de la empresa incluyendo un organigrama funcional.
•• Establecimiento de las necesidades de personal tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
•• Definición de perfiles de puestos de trabajo.
•• Habilidades técnicas requeridas por parte del personal a contratar.
•• Convenios laborales aplicar, cuando sea necesario.
•• Planificación y descripción de los mecanismos de selección.
•• Política salarial de la compañía.
4.3.9. Plan jurídico-fiscal
En esta sección se describe la forma jurídica elegida para la empresa (ver apartado 2.1) y los motivos
principales para su elección. Además, se detallarán los trámites administrativos necesarios, atendiendo
siempre a la legislación vigente, para formalizar dicha forma jurídica junto con otras cuestiones como:
•• El régimen fiscal.
•• La elección de socios.
•• La filiación de los socios.
•• Los estatutos de la empresa.
•• Justificación de trámites, requerimiento y/o autorizaciones para realizar la actividad.
•• Protección de datos.
•• Prevención de riesgos laborales.
4.3.10. Plan económico-financiero
Este plan constituye otra de las secciones básicas del plan de negocio. El objetivo principal de esta
sección es cuantificar y estimar el potencial económico que tiene el proyecto empresarial. Para ello se
deben de presentar las cifras estimadas y el detalle de los supuestos que se han realizado para realizar
57
6ECTS .es
las previsiones. Cuando los cálculos requeridos son demasiado extensos se puede optar por indicar
las cifras más relevantes en esta sección y utilizar los anexos para incluir todo el detalle, de esta forma
agilizaremos la lectura del documento. Los elementos más característicos a incluir en este apartado
son los siguientes:
•• Plan de inversiones.
•• Plan de financiación.
•• Previsiones de ingresos y gastos.
•• Cuota de tesorería.
•• Análisis del fondo de maniobra.
•• Balances de situación previsionales y proyectados a 5 años.
•• Calculo del punto de equilibrio.
•• Cuenta de resultados previsional a 5 años.
•• Retorno sobre inversión (ROE).
•• Retorno sobre activo (ROI).
•• Retorno sobre ventas (ROS).
•• Valor actual neto (VAN).
•• Tasa interna de rentabilidad (TIR).
•• Plazo de recuperación de la inversión.
•• Etc.
4.3.11. Descripción de socios y equipo fundacional
Aunque el equipo promotor del proyecto se menciona en otras secciones del plan de negocio, en este
apartado se aportará información lo más detallada posible. Se justificará la relevancia y pertinencia
de los fundadores para el proyecto y se hará especial énfasis en la complementariedad como grupo.
Algunos datos relevantes que conviene incluir son:
•• Edad.
•• Formación.
•• Experiencia profesional.
•• Antecedentes emprendedores.
•• Etc.
58
4.3.12. Plan de fechas: cronograma
En esta sección se detallan las etapas e hitos más relevantes del proyecto. Para su confección se puede
hacer uso de cronogramas y herramientas propias de la gestión de proyectos como, por ejemplo, el
diagrama de Gantt.
Semana: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Rubro 1 57 % completo
Actividad A 75 % completo
inicio - inicio
Actividad B 67 % completo
fin - inicio
Actividad C 50 % completo
final - final
Actividad D 0 % completo
Rubro 2 0 % completo
Actividad E 0 % completo
Actividad F 0 % completo
Actividad G 0 % completo
HOY
Figura 17. Ejemplo del diagrama de GANTT. Fuente: pulse aquí para ver la fuente.
Explicación sobre el diagrama de GANTT.
En este video se detallan los principios fundamentales para la confección de un diagrama de

GANTT.
https://www.youtube.com/watch?v=oDFbPhmgqLQ
4.3.13. Estrategias de crecimiento (si procede)
Este apartado solo aplica para aquellos casos en los que exista la posibilidad de que el negocio crezca
de manera rápida. En estos casos deberá planificarse dicho crecimiento en base a determinados
supuestos. De esta forma se podrá planificar la necesidad de recursos y los cambios asociados a
elementos como la estructura organizativa.
4.3.14. Plan de contingencias
En esta sección se contemplan los riesgos asociados a la creación de una nueva empresa. Todo plan
de negocio debe incluir una descripción detallada de los riesgos y de las consecuencias adversas que
la coyuntura empresarial puede ejercer sobre el proyecto. Esta valoración debe de tener en cuenta
todo tipo de imprevistos y aspectos como los siguientes:
59
6ECTS .es
•• Recesión económica.
•• Aparición de nuevas tecnologías.
•• Reacción de los competidores.
•• Cambios en la demanda.
•• Obsolescencia prematura.
•• Retrasos en el desarrollo.
•• Etc.
4.3.15. Conclusiones
Como cierre final al desarrollo del documento es conveniente recapitular todo lo explicado en esta
sección. Por consiguiente, en este apartado se realizará un resumen de los aspectos principales y se
enfatizarán aquellas áreas más relevantes del proyecto y de su potencial de éxito.
4.3.16. Bibliografía
Al final del documento se deben de recopilar las referencias de todas citas documentales realizadas
en las diferentes secciones. Esto aportará solidez y credibilidad al documento y a los supuestos
presentados.
4.3.17. Anexos
Tal y como hemos comentado en alguno de los apartados existen algunas secciones que para facilitar
su redacción omiten algunos datos que o bien son demasiado extensos o bien solo requieren ser
consultados en ocasiones puntuales. En esta sección se puede añadir toda esa información de carácter
complementario.
60
Tema 5.
La financiación
En el mundo de la creación de empresas es muy habitual la presencia de elementos relacionados con

la creatividad, la innovación y el impulso característico del emprendedor hacia un proyecto
apasionante. Sin embargo, la financiación del proyecto es casi tan importante como la idea del
negocio. Sin financiación, no es posible el desarrollo de proyectos de empresas de nueva creación, ni
siquiera cuando las ideas son buenas de partida.
En este capítulo, abordaremos la complicada labor de recabar recursos financieros que den soporte al
proyecto emprendedor. Para ello nos centraremos en los mecanismos de financiación más habituales,
analizando las principales fuentes, y también las nuevas tendencias que vienen de la mano de la
economía digital.
5.1. Fuentes de financiación

La vertiente financiera de los proyectos emprendedores ha sido tratada de manera extensa en la
literatura sobre creación de empresas (Gompers & Lerner, 2004; Hellmann, 2002; Mayer, Schoors, &
Yafeth, 2003). Cuando hablamos de financiación, entendemos que se trata de un acto mediante el
cual se proporciona el capital necesario para llevar a cabo una actividad económica o empresarial.
Como parte de estas actividades económicas, las empresas de nueva creación no escapan a estos
procesos.
61
6ECTS .es
Además, la consecución de estos valiosos recursos financieros es más dificultosa que en empresas
consolidadas puesto que, en el caso de las empresas de nueva creación, existen pocos avales que
faciliten la concesión de capital.
De esta forma, las principales fuentes de donde pueden provenir estos recursos económicos, son:
•• La financiación en capital.
•• La financiación en deuda.
•• La financiación a través de subvenciones y ayudas públicas.
Durante el desarrollo de este capítulo trataremos en detalle estas fuentes de financiación identificando
cuáles son los factores clave de cada una de ellas y aquellos aspectos que pueden facilitar la obtención
de recursos según el tipo de financiación.
5.2. La financiación en capital

La financiación en capital es normalmente la primera financiación que recibe una empresa.
Normalmente es producto de las aportaciones iniciales que realizan los socios de la empresa. Es
habitual en los proyectos de nueva creación que el promotor o promotores de la idea aporten sus
propios recursos, algo que en el mundo del emprendedurismo se conoce como bootstrapping. La
mayoría de emprendedores, especialmente cuando se constituye una sociedad mercantil, deben ser
conscientes de que de que la inversión de cierta cantidad de recursos propios es casi imprescindible.
•• A pesar de que se corre un riesgo importante aportando este tipo de capital inicial, la
financiación a través de capital tiene ciertas ventajas:
➢➢ Se trata de un capital que no tiene interés asociado.
➢➢ No se tiene que devolver en un determinado plazo.
➢➢ Al no tener interés asociado, reduce las tensiones de tesorería y mejora el resultado de la

empresa.
Lamentablemente, es también habitual que el fundador no posea todos los recursos necesarios para
abordar el proyecto. Es por ello que normalmente se recurre, en primera instancia, a lo que se conoce
en la jerga como las tres efes:
•• Family.
•• Friends.
•• Fools.
Al tener cierta confianza y proximidad con el promotor del proyecto, este tipo de contactos cercanos
son más fáciles de convencer. También es cierto que las aportaciones de este tipo de personas no
62
suelen superar cantidades promedio de entre 10.000 € y 15.000 €, convirtiéndose eso sí, en socios de
la empresa.
Además de estas fuentes próximas de capital, también denominadas como capital semilla, las
empresas de nueva creación pueden acceder a otras fuentes ajenas como, por ejemplo:
•• Los business angels.
•• Los fondos de capital riesgo.
•• Los préstamos participativos.
•• Los family offices.
•• Etc.
En la figura 19, podemos observar cómo se distribuyen los diferentes tipos de capital según avanza el
ciclo de vida del proyecto emprendedor.
5.2.1. Business Angels
Los business angels o ángeles del negocio, son inversores privados interesados en invertir parte de
los recursos que poseen en proyectos de creación de empresas. Al tratarse de una variante de
financiación en capital, cuando un business angel realiza una inversión en un proyecto
automáticamente pasa a formar parte del accionariado de la empresa como un socio más. Cabe
destacar que, normalmente, las participaciones en el capital de este tipo de inversores no suelen ser
mayoritarias (Colomer, Arís, Clos, D’Espona, & Queralt, 2009).
Asociación Europea de Business Angels. The European Trade Association for Business
Angels, Seed Funds and Early Stage Market Players.
Es el representante paneuropeo de la primera comunidad de inversores, reuniendo 197

organizaciones en 59 países. Establecida en 1999 por un grupo de redes pioneras de este
tipo de inversores en Europa, con la colaboración de la Comisión Europea y EURADA, la
EBAN representa un sector que invierte 6.100 millones de euros al año y desempeñará un
papel vital en el futuro de Europa, especialmente en la financiación de PYMEs. EBAN impulsa
el crecimiento de Europa a través de la creación de riqueza y empleo.
http://www.eban.org/
El perfil del business angel suele ser el de una persona que ha estado involucrada o que tiene cierta
experiencia en el mundo empresarial y en proyectos emprendedores. Se trata de personas que se
sienten atraídas por el desarrollo de proyectos innovadores y no es extraño encontrar entre estas
personas a empresarios y directivos con experiencia en el ámbito empresarial. Los business angels
esperan cierto retorno de su inversión y aportan, además de capital, cierto valor al proyecto en forma
de:
63
6ECTS .es
•• Experiencia profesional.
•• Conocimientos de gestión empresarial.
•• Redes de contactos.
•• Know-how.
•• Carteras de clientes.
•• Conocimiento del mercado.
•• Confianza para obtener mayor financiación.
•• Facilitar la entrada de capital en las distintas fases del proceso emprendedor.
Para más detalles del valor aportado por los business angels se puede consultar el siguiente enlace y
la figura 18:
Todo lo que puede hacer un ‘business angel’ por tu negocio.
Noticia de expansión donde se analiza el papel de los business angels sobre los negocios y
cuál es el impacto que ejercen en el desarrollo.
http://w w w.expansion.com/2014/06/20/emprendedores- empleo/
emprendimiento/1403285753.html
Aunque también, como ocurre en todas las profesiones y sectores económicos, existen casos y
circunstancias en las que ciertos business angels han incurrido en comportamientos oportunistas. De
todo ello y de cómo detectarlos se puede informar un emprendedor en publicaciones especializadas
y en análisis como el que se presenta en el siguiente enlace.
El lado oscuro de los business angels.
Artículo de la revista emprendedores en la que se habla del posible lado oscuro de ciertos
business angels y de ciertos consejos para emprendedores a la hora de prevenir este tipo de
comportamientos.
http://www.emprendedores.es/gestion/business-angels2
64
Figura 18. Impacto de la inversión de los Business Angels.

Fuente: Expansión, European Business Angel Network y Business Angels Crecer+.
A pesar de que en España este tipo de financiación es bastante novedoso, en algunos países como
Estados Unidos es una fórmula que ya lleva cierto tiempo dando soporte a proyectos de creación de
nuevas empresas. Tal es el caso de empresas como:
•• Amazon.
•• Body Shop.
•• Google.
•• Apple Computer.
•• Cabify.
Las personas que deciden hacerse business angels suelen poseer ciertos rasgos característicos. El
perfil de un inversor de este tipo responde normalmente a personas que rondan entre 45 y 65 años
de edad. Suelen invertir su propio dinero generalmente en lugares situados próximos a su localidad
de residencia. A la hora de elegir sector, y como es lógico, suelen decantarse por aquellas actividades
empresariales en las cuales tienen cierta experiencia.
En el caso español, predominan los hombres sobre las mujeres en la realización de esta actividad
inversora. El 62 % de los business angels nacionales son hombres. La cantidad habitual que destinan a
sus inversiones oscila entre los 25.000 y los 250.000 €. En lo que respecta al nivel de participación en
las empresas con las que colaboran, esta no suele situarse por encima del 50 % del capital también
65
6ECTS .es
teniendo en cuenta que no es habitual superar el 25 % de su patrimonio en las cantidades aportadas.

El perfil de estas personas esta también muy marcado por la situación social de estos inversores que
se encuentran en una fase más bien cómoda de su vida y que al involucrarse en estos proyectos
intentan revivir etapas de juventud más aventureras que les recuerden a sus inicios como empresarios
o directivos. Debemos tener en cuenta que generalmente a estas personas no les mueve la necesidad
a la hora de involucrarse en los proyectos. Las motivaciones más presentes en estos casos giran en
torno al retorno a la sociedad y la colaboración voluntaria sin sentir demasiada presión por la
obtención de beneficios. Por este último motivo, a los business angels, se les denomina en ocasiones
como capital paciente.
Dentro de los diferentes estilos de ejercer la actividad de business angel encontramos también
diferentes niveles de implicación en los proyectos. En este sentido podemos encontrar:
•• Inversores puramente financieros: se trata de personas que deciden invertir en proyectos

para convertirse en meros socios capitalistas. Esto conlleva estar apartados de la actividad
empresarial.
•• Inversores mixtos: se trata de inversores que además de aportar el capital que corresponda,
deciden involucrarse de manera activa en las labores de gestión de la empresa.
•• Inversores basados en la consultoría: existen casos en los que el inversor no aporta capital
propiamente dicho. En su lugar, este tipo de business angel aporta sus servicios como consultor
y los cobra en forma de participaciones empresariales.
En definitiva, esta actividad no está reconocida en la actualidad como una actividad propiamente
dicha. Por lo tanto, y como hemos podido observar, a la hora de su ejecución encontramos diversas
maneras de proceder que se ajustan a las necesidades puntuales de cada proyecto empresarial de
nueva creación.
En el ámbito español se cuenta en la actualidad con diversas iniciativas que buscan fomentar la
realización de este tipo de actividades de financiación para proyectos emprendedores. La Red
Española de Business Angels (ESBAN) podría ser un ejemplo en este sentido. Además, proliferan
continuamente, en los ecosistemas locales de instituciones y organismos de apoyo al mundo
emprendedor, foros donde se pone en contacto a potenciales inversores con promotores de ideas de
negocio novedosas.
ESBAN.
Web de la red española de business angels. Esta web pertenece a la fundación privada que
regula esta asociación y en ella se puede consultar la información de actualidad sobre las
actividades que se realizan para promover el mundo emprendedor. Además, tanto inversores
como emprendedores pueden inscribirse en el formulario de contacto.
http://www.esban.com
66
Necesidad de
capital
Alto riesgo
Mercado de capitales
Capital riesgo y Family Offices
Business Angels
Fundador y su entorno más

cercano (Bootstrapping, Bajo riesgo
Family –Friends & Fools,
etc.). Incubadoras
Financiación bancaria
Tiempo
Semilla (Seed) Arranque (Start-Up) Crecimiento Expansión
Figura 19. Evolución de las necesidades de capital. Fuente: Martínez-Cháfer (2014).
5.2.2. El capital riesgo
Martín-Mendoza (1988) define el capital riesgo como:
“Un instrumento de financiación dirigido esencialmente a las pequeñas y medianas empresas,

mediante el cual una sociedad especializada o no en inversiones (sociedad inversora) inyecta capital
en una pequeña o mediana empresa (sociedad receptora) en una proporción minoritaria y por un
espacio de tiempo relativamente corto”.
Tal y como se puede observar en la figura 19, este tipo de instrumentos son especialmente interesantes
para las fases de crecimiento de proyectos de pequeño y mediano tamaño, comúnmente conocidos
como Pymes (ver figura 20 de la página siguiente).
ASCRI (Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión).
La Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (ASCRI) nace en 1986 sin ánimo
de lucro y es el organismo que representa a la industria del capital privado (Venture Capital
& Private Equity) en España. ASCRI agrupa a más de 100 firmas nacionales e internacionales
de Venture Capital & Private Equity, cerca de 60 proveedores de servicios y 6 inversores
institucionales, difundiendo y garantizando los estándares profesionales entre sus miembros:
la transparencia, las mejores prácticas y el buen gobierno.
http://www.ascri.org/es/
67
6ECTS .es
Webcapitalriesgo.
Webcapitalriesgo.com es una iniciativa con la que se pretende contribuir a la transparencia

en la actividad de capital riesgo (private equity y venture capital) en España. A través de su
trabajo periódico de recopilación de datos de actividad, fue posible la creación de una serie
histórica que se ha ido enriqueciendo con el paso del tiempo, acompañando el impresionante
crecimiento del sector en España.
https://www.webcapitalriesgo.com/
100 %
2014
2015
80 %
60 %
40 %
20 %
0%
0 a 99 100 a 199 200 a 499 Más de 500
trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores
Figura 20. Inversión de capital privado por tamaño de empresa (en número de inversiones). Fuente: ASCRI / Webcapitalriesgo.
Se trata de un tipo de recursos financieros que se suelen canalizar a través de ciertos fondos que se
crean de forma específica para estructurar la entrada y participación en proyectos empresariales por
parte de diversos tipos de actores como, por ejemplo:
•• Corporaciones industriales.
•• Entidades financieras.
•• Administraciones públicas.
Las inversiones a través de capital riesgo se realizan con un objetivo claro, obtener plusvalías mientras
se produce el desarrollo y crecimiento de las empresas en las que participan. Para conseguir estos
objetivos se realizan una serie de actuaciones en la gestión de la empresa para dotarla de un mayor
nivel de profesionalización teniendo en cuenta que el grado de participación del capital riesgo en la
empresa no sele ser mayoritario. A pesar de ello, participan plenamente en el consejo de administración
donde desempeñan una función de asesoría.
Puesto que el objetivo es maximizar el rendimiento de la inversión en forma de plusvalías, el capital

riesgo no permanece de forma indefinida. En estos casos, y dependiendo del tipo de proyecto, se
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manejan horizontes temporales que oscilan entre un mínimo de tres años y un máximo que ronda los
diez. En cuanto al nivel de participación, las inversiones basadas en el capital riesgo suelen situarse en
valores que se aproximan 20-30 %. Existen empresas dedicadas exclusivamente a realizar este tipo de
operaciones que, sin ejercer el control de las compañías participadas, asesoran y profesionalizan a las
empresas, para conseguir su objetivo de crecimiento económico.
A diferencia de la actividad de los business angels, las inversiones en capital riesgo están extensamente
reguladas tanto para las empresas que realizan las inversiones como para los fondos que se destinan
a estas actividades y sus correspondientes sociedades gestoras. Esto no implica garantía alguna para
el inversor que realiza la apuesta en un determinado proyecto. Es decir, la empresa participada no se
verá obligada a devolver ninguna cantidad al inversor si los objetivos de plusvalía no se consiguen.
El procedimiento mediante el cual se culmina una operación de capital riesgo es extenso y costoso.
Rara vez los estudios previos y diligencias realizadas se sitúan por debajo de los 500.000 € lo que
dificulta la entrada de este tipo de herramienta de financiación en proyectos que no tengan una
cierta entidad. Las fases del proceso para llevar a cabo una operación por capital riesgo pueden
resumirse en las siguientes etapas:
•• Contactos previos de aproximación entre ambas partes: emprendedor y potencial inversor.
•• Establecimiento de interés mutuo en concretar la operación.
•• Solicitud del plan de empresa por parte del inversor al emprendedor.
•• Análisis del plan de empresa por parte del inversor en capital riesgo. Esta fase dura un mínimo
de 6 semanas y un máximo aproximado de 6 meses.
•• Si todo está correcto, se firma un contrato privado con las condiciones correspondientes: nivel
de participación, detalles de seguimiento de la operación y condiciones de salida una vez
finalizado el proceso.
Como es lógico, uno de los momentos más importantes para una operación que sigue las pautas de
las inversiones en capital riesgo es el momento de la desinversión. Esta salida del inversor de la
empresa puede realizarse a través de diversos mecanismos:
•• Venta de participaciones a un tercero admitido por todas las partes. Este tipo de decisiones
es importante recalcar que no se pueden tomar de forma unilateral, debe existir un consenso
entre inversor y empresa participada a la hora de involucrar a un tercero en el proceso.
•• Venta de participaciones al accionista mayoritario. Este tipo de situaciones se da cuando

la colaboración ha llegado a sus frutos o cuando por cualquier otro motivo decide terminarse
con la relación de inversión.
•• Venta de participaciones en el mercado bursátil correspondiente. Una de las posibles vías

de finalización del proceso inversor en capital riesgo es ofrecer las participaciones
correspondientes a inversores del mercado bursátil.
69
6ECTS .es
Al igual que hemos comentado para el caso de los business angels, la fórmula del capital riesgo tiene
un impacto limitado, aunque cada vez mayor, en España. Según ASCRI (Asociación Española de
Capital, Crecimiento e Inversión), el sector confirma en 2014 que abandona el período de crisis puesto
que las variables e indicadores de desempeño más importantes (captación de nuevos fondos,
inversión y desinversión) demuestran un alto nivel de intensidad que también se confirma en 2015. El
impacto de estas actividades en España queda resumido en el siguiente cuadro aportado por la
propia asociación en su informe resumen de 2016.
700 7.000
600 6.000
Miles de trabajadores
Número de empresas
500 5.000
400 4.000
300 3.000
200 2.000
100 1.000
0 0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Empleo de las empresas en cartera

Empleo de las nuevas participadas del año
Número histórico de participadas
Figura 21. Impacto del capital riesgo en España. Fuente: ASCRI / Webcapitalriesgo.
Si nos fijamos en el reparto por comunidades autónomas de este tipo de actividades a nivel nacional
podemos observar que las regiones con mayor actividad son la Comunidad de Madrid (37,9 % del
total de la inversión), Cataluña (32,4 %) y Galicia (7,8 %) (figura 22). De entre las operaciones realizadas
destacan algunas empresas en Madrid y Cataluña como, por ejemplo:
•• Idealista.
•• El ganso.
•• Avizor.
•• EYSA.
•• Konecta.
•• Tous.
70
•• Pepe Jeans.
•• Euromed.
•• Wallapop.
•• Gescobro.
Porcentaje de inversión de capital privado (en volumen)

por Comunidad Autónima en 2015
Figura 22. Porcentaje de inversión de capital privado (en volumen) por Comunidad Autónoma en 2015.
Fuente: ASCRI / Webcapitalriesgo
En cuanto a los sectores involucrados, destacan las actividades relacionadas con la informática
(23,5 %), la medicina / salud (20,9 %) y los productos de consumo (18 %) entre otros (ver figura 23 de
la página siguiente).
71
6ECTS .es
Volumen de inversión de capital privado por sectores en 2105
Otros
Bitecnol./Ing. Genética
Servicios Financieros
Hostelería/Ocio
Comunicaciones
Energía/Recursos naturales
Otros
Agricultura/Ganadería/Pesca
Prod. y Servicios Industriales
Otros servicios
Productos de consumo
Medicina/Salud
Informática
0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %
Figura 23. Volumen de inversión de Capital Privado por sectores en 2015. Fuente: elaboración propia.
5.2.3. Préstamos participativos
Al igual que ocurre con las inversiones en capital riesgo, los préstamos participativos son una fórmula
de financiación que se ajusta perfectamente a las típicas problemáticas que presentan las empresas
de pequeño y mediano tamaño (Pymes). Este instrumento de financiación es una especie de híbrido
entre el capital (participación en fondos propios) y el préstamo a largo a plazo. La idea de estos
préstamos es que el prestamista o financiador obtenga, a cambio de prestar el dinero, además de los
intereses, una remuneración que está ligada al desempeño empresarial basado en los beneficios que
obtiene el prestatario o financiado.
A nivel contable, los préstamos participativos son considerados como fondos propios a efectos de
reducción de capital social o en casos de liquidación de la sociedad a causa de las pérdidas. Esto
equivale a que las empresas que opten por esta fórmula de financiación podrán atrasar el
reconocimiento de quiebra aumentando de esta forma sus posibilidades de recuperación. Además
de este interesante beneficio, los préstamos participativos conllevan la deducción fiscal de la totalidad
de los intereses aplicados en el impuesto de sociedades.
Este tipo de préstamos crecieron considerablemente en la reciente crisis financiera puesto que las
Pymes experimentaban verdaderas dificultades para obtener crédito bancario por las vías ordinarias.
72
La obtención de este tipo de financiación pasa por ciertas entidades, normalmente vinculadas con la
administración, y también por las sociedades de capital riesgo que ofrecen este tipo de fórmulas
cuando resulta atractivo para ambas partes. Este tipo de financiación está regulada a través del Real
Decreto-Ley 7/1996 y la posterior Ley 10/1996, de 18 de diciembre, de medidas fiscales urgentes
sobre corrección de la doble imposición interna inter-societaria y sobre incentivos a la
internacionalización de las empresas. En este decreto se delimitan también las características de este
tipo de préstamos como aquellos en los que:
“La entidad prestamista percibirá un interés variable que se determinará en función de la evolución de
la actividad de la empresa prestataria. El criterio para determinar dicha evolución podrá ser: el
beneficio neto, el volumen de negocio, el patrimonio total o cualquier otro que acuerden libremente
las partes contratantes.”
5.2.4. Family Offices
Las familiy offices son en esencia entidades que gestionan patrimonios familiares. Este tipo de
sociedades empiezan a funcionar a partir del siglo XIX cuando las primeras sagas familiares
provenientes de la industria experimentan la necesidad de gestionar su patrimonio. Se trata de una
unidad operativa independiente cuyo cometido es centralizar las inversiones familiares. De esta forma
se optimiza y hace más eficiente el proceso de gestión y se aumenta el poder adquisición al beneficiarse
de una planificación centralizada (Lansberg, 1999). Los principales servicios que ofrecen estas
entidades son:
•• Panificación fiscal.
•• Gestión contable.
•• Gestión fiscal.
•• Gestión de patrimonios individuales.
•• Servicios jurídicos.
•• Servicios bancarios.
•• Administración financiera.
•• Etc.
Además de estos servicios, una parte importante de la aportación de este tipo de entidades es la
gestión patrimonial destinada a la inversión en nuevos negocios. Precisamente esta es la parte que
afecta mayormente a los emprendedores que buscan financiar sus iniciativas. La principal dificultad
que presenta esta fuente de financiación es el acceso. En ocasiones son los business angels los que
facilitan la entrada al family office. Algunos ejemplos de family offices en España son:
•• Torreal (Juan Abelló).
•• Pontegadea (Amancio Ortega).
73
6ECTS .es
•• Omega Capital (Alicia Koplowitz).
•• Inveravante (Manuel Jove).
Manos que conservan fortunas.
Artículo de El País donde se analiza la actividad de las family offices en España y las principales
oficinas operativas.
https://economia.elpais.com/economia/2012/06/22/actualidad/1340390862_249874.html
5.3. La financiación en deuda

La deuda es uno de los mecanismos tradicionales de financiación. Sirve tanto para financiar proyectos
de nueva creación como empresas ya consolidadas. La financiación en deuda conlleva la ventaja de
que no se pone en juego el propio patrimonio al solicitar un préstamo, cosa que sí que ocurre cuando
se financia a través de capital. Tiene la contrapartida, de todos modos, en el coste asociado a la
financiación a través de este tipo de mecanismos (Martínez-Cháfer, 2014).
Existen varios tipos de instrumentos con los que formalizar la financiación a través de deuda:
•• Préstamos.
•• Créditos.
•• Microcréditos.
•• Avales bancarios.
La conveniencia de los mismos dependerá del objeto de la financiación. Por ejemplo, los préstamos
son adecuados para inversiones a largo plazo como pueden ser la compra de terrenos o edificios y
otros activos fijos. Sin embargo, si el objetivo es financiar la operativa diaria de la empresa, otros
mecanismos como el crédito entran en juego.
5.3.1. Préstamos
Tal y como hemos comentado con anterioridad, el préstamo se utiliza para financiación a largo plazo.
Se trata de un método de financiación tan común que es difícil encontrar proyectos que no hayan
recurrido a este tipo de instrumentos en algún momento de la vida de la empresa. La principal
característica que diferencia a este tipo de financiación en deuda del resto de mecanismos es que la
cantidad financiada se desembolsa completamente en un momento concreto. A partir de ese
momento se comienza la devolución en las cuotas y términos estipulados en el contrato. El coste de
este tipo de financiación se realiza a través de la aplicación de intereses que pueden ser fijos o
variables.
La concesión de un préstamo conlleva la aportación de ciertas garantías de devolución. Esto dificulta

su acceso por parte de proyectos empresariales de nueva creación al carecer de datos históricos sobre
74
los que evaluar el crédito. En ocasiones algunas instituciones públicas promocionan préstamos con
mayores facilidades de concesión. Este es el caso, por ejemplo, de los prestamos promovidos por el
Instituto de Crédito Oficial (ICO).
Prestamos - Financiación Empresas - Líneas ICO - ICO.
Página web oficial del Instituto de Crédito Oficial (ICO) donde se pueden consultar las
características de sus iniciativas y las condiciones de acceso.
https://www.ico.es/web/ico/lineas-ico
A la hora de solicitar un préstamo, en cualquier caso, se debe de atender a las siguientes cuestiones:
•• Cantidad a financiar.
•• Operación a financiar.
•• Plazo de amortización.
•• Garantías exigidas.
•• Período de tramitación.
•• Comisiones.
•• Tipo de Interés.
5.3.2. Créditos
El crédito es idóneo para la financiación de operaciones a corto plazo. Es otro instrumento clásico de
financiación a través de deuda. A diferencia del préstamo, el crédito no tiene vinculación con una
inversión determinada. En el caso del crédito, se permite que una empresa se endeude por una
determinada cantidad durante un espacio de tiempo delimitado previamente. Esto conlleva la ventaja
de que tan solo se pagan intereses por las cantidades dispuestas independientemente de cantidad
total de crédito concedida. Como consecuencia, la empresa aumenta su flexibilidad operativa al
disponer de ciertas cantidades en los momentos que estime conveniente. Las vías más habituales
para obtención de este tipo de financiación son la flexibilización por parte de las entidades bancarias,
permitiendo saldos negativos a cambio de interés, o la contratación de pólizas de crédito asociadas a
cuentas de crédito donde se anotan las disposiciones específicas de dinero.
5.3.3. Microcréditos
Se trata de un tipo de financiación que tiene su origen en el ámbito de la cooperación y las ayudas
solidarias. Los microcréditos se destinan principalmente a personas y colectivos con falta de recursos
y dificultades de acceso a los mecanismos tradicionales de financiación. Además de la financiación,
este tipo de iniciativas conllevan el asesoramiento a los emprendedores para potenciar la viabilidad
de los proyectos. Las obras sociales de las cajas de ahorro han sido uno de los principales potenciadores
75
6ECTS .es
de este tipo de ayudas. Lamentablemente, la reestructuración del sistema bancario ha impactado

fuertemente sobre las cajas de ahorro y en consecuencia las actividades de cooperación y de obra
social son mucho menores en la actualidad.
5.3.4. Avales bancarios
Para finalizar con las opciones de financiación en deuda, hablaremos de los avales bancarios. Los
avales son un instrumento que reduce el riesgo de impago de créditos y préstamos. El sector bancario
realiza sus operaciones financieras atendiendo a criterios meramente económicos en lo que respecta
a la evaluación del riesgo. Es difícil que los argumentos y la ilusión de un emprendedor sirvan de
garantía para la concesión de financiación. Cuando se trata de proyectos de nueva creación, la falta
de datos históricos que clarifiquen la solvencia del emprendedor puede ser suplida con un aval
bancario. A través de estos avales el banco puede recurrir al avalista para recuperar el préstamo en
caso de impago por parte del emprendedor.
Las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) tienen un papel muy relevante en este ámbito. Este tipo
de entidades de tipo mutual, avalan operaciones financieras de sus asociados. A pesar de que esta
fórmula es poco conocida, se trata de una opción interesante en determinados casos.
5.4. La financiación a través de subvenciones y ayudas públicas

En la actualidad, existen infinidad de mecanismos de apoyo a la creación de empresas a los que se
puede recurrir. Estos mecanismos de apoyo proporcionan ayuda financiera pero también
asesoramiento en la puesta en marcha de los negocios. Es importante recalcar que en ningún caso las
subvenciones y ayudas que pueda recibir un emprendedor deben de constituir una fuente de capital
propiamente dicha. Lo más conveniente es considerar estas ayudas como un incentivo económico
complementario y no basar el éxito del proyecto en su concesión.
Para encontrar las ayudas más apropiadas para un proyecto de creación de empresas se puede recurrir
a ciertas herramientas como:
•• El Punto de Acceso a la Administración Española (www.060.es).
•• el buscador de ayudas de www.emprendedores.es.
•• Etc.
A continuación, se detalla el ejemplo de la comunidad valenciana con los diferentes ámbitos a los que
se puede recurrir a la hora de recurrir a las instituciones que de alguna manera se dedican a la
financiación y apoyo de la innovación.
76
Ámbito Instituciones Públicas

•• Comisión Europea de Empresa e Industria.
•• European Business Test Panel (EBTP).
•• Europe INNOVA.
•• Executive Agency for competitiveness and Innovation.
•• Network of Innovative regions of Europe (IRE).
•• Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE).
•• Eurocámaras.
•• European Business and Innovation Centre (EBN).
•• Eureka (E!).
•• Ministerio de Economía y Competitividad.
•• Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI).
•• Instituto de Crédito Oficial (ICO).
•• Instituto Español del Comercio Exterior (ICEX).
•• Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE).
•• Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT).
•• Red Española de Funciones Universidad Empresa (REDFUE).
•• Asociación Nacional de CEEI Españoles (ANCES).
•• Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA).
•• Instituto Valenciano de Finanzas (IVF).
•• Instituto Valenciano de la Juventud (IVAJ).
•• Cámaras de comercio: Alcoy, Alicante, Castellón y Valencia.
•• Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX).
•• Ciudad Politécnica de la Innovación (CPI).
•• Parc Cientific de la Universitat de València (PCUV).
•• Parque Científico de la Universidad de Alicante (UAPARC).
•• Parque Científico de la Universidad Miguel Hernández (PCUMH).
•• Espaitec.
•• Parque Tecnológico de Valencia (VPT).
•• Fundación Universidad Empresa de la UV (ADEIT).
•• Fundación Universidad Empresa de la UJI (FUE-UJI).
•• Fundación Universidad Empresa de la UA (FUNDEUN).
•• CEEI: Alicante, Castellón, Elche y Valencia.
•• Red de Institutos Tecnológicos de la Comunitat Valenciana (REDIT).
Tabla 11. Instituciones que ofrecen ayuda a emprendedores. Ejemplo para Comunidad Valenciana.
Fuente: Martínez-Cháfer y Molina-Morales (2011).
5.5. Nuevas alternativas de financiación: el crowdfunding

El crowdfunding es un procedimiento relativamente novedoso para obtener financiación en
proyectos diversos. Es una herramienta muy similar a los mecanismos de microfinanciación (Morduch,
1999) que ya hemos repasado con anterioridad. El crowdfunding, no obstante, posee una serie de
características particulares que le hacen formar parte de una categoría específica dentro de las
77
6ECTS .es
posibilidades de financiación. Su desarrollo se ha facilitado en gran medida gracias al florecimiento

de diferentes plataformas en Internet dedicadas a la gestión de este tipo de iniciativas que entran
dentro del marco de la economía colaborativa. De hecho, al crowdfunding también se le conoce como
(Martínez-Cháfer, 2014):
•• Financiación en masa.
•• Financiación o microfinanciación colectiva.
•• Micromecenazgo.
Según Belleflamme et al. (2013, 2014), la idea principal del crowdfunding es obtener financiación
externa por parte de un amplio público donde las aportaciones individuales de cada contribuyente
son relativamente pequeñas. Se trata de un proceso de externalización de la función de financiación
a través de una llamada a la acción abierta a un gran grupo de personas potencialmente interesadas
en contribuir a un determinado proyecto o iniciativa (Howe, 2008). En consecuencia, las aplicaciones
del crowdfunding son muy variadas y pueden contemplar los siguientes casos (Lawton & Marom,
2012; Molina-Morales, Martínez‐Cháfer, & del Corte-Lora, 2016):
•• El periodismo.
•• Desarrollos artísticos.
•• La creación de una nueva empresa.
•• El lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
•• El rodaje de una película.
•• La puesta en marcha de un pequeño negocio.
•• El desarrollo de software de código abierto.
•• Proyectos de investigación.
•• Etc.
La manera más adecuada de recurrir a este mecanismo de financiación es a través de plataformas en

internet. Algunas de las más populares a nivel global son las tres siguientes:
•• Kickstarter.
•• Indiegogo.
•• Crowdfunder.
Kickstarter.
Página web de una de las plataformas de crowdfunding más populares a nivel mundial.
www.kickstarter.com
78
En el ámbito español también operan una serie de plataformas de crowdfunding. Algunas como
Verkami, se centran mayormente en el ámbito cultural. También existen otras plataformas que tienen
un mayor enfoque hacia la obtención de financiación para proyectos de creación de nuevas empresas.
Algunos ejemplos podrían ser los siguientes:
•• Bestaker.
•• Capital cell.
•• Creo en tu proyecto.
•• Crowd Cube.
•• SociosInversores.
•• The Crowd Angel.
Plataformas de Crowdfunding en España.
En este blog sobre inversiones se presenta una lista con referencias a las plataformas más
interesantes de crowdfunding aplicado a proyectos empresariales en España.
https://blog.privateinvestmentsnetwork.com/las-mejores-plataformas-de-crowdfunding-
en-espana/
79
6ECTS .es
80
Tema 6.
Gestión de la empresa
Una vez la empresa está creada, comienza una nueva etapa de consolidación que viene gobernada
por las labores de gestión. Cualquier empresa presente en el mercado necesita ser administrada de
manera correcta para poder sobrevivir y seguir operativa.
En este tema hablaremos de la dirección de empresas y abordaremos las principales áreas de decisión
en este ámbito como, por ejemplo:
•• Las decisiones estratégicas.
•• Las decisiones comerciales.
•• Las decisiones de producción.
•• Las decisiones organizativas y de recursos humanos (RRHH).
•• Las decisiones económico-financieras.
81
6ECTS .es
6.1. La dirección de empresas

La dirección de empresas aborda dos cuestiones fundamentales para las organizaciones: la eficacia y
la eficiencia. Todas las organizaciones existen para alcanzar una serie de objetivos. Además, otra de las
características comunes a todas las organizaciones es que están compuestas por un conjunto de
recursos de diversos tipos:
•• Recursos humanos.
•• Recursos financieros.
•• Recursos físicos.
•• Recursos tecnológicos.
Una empresa es eficaz cuando es capaz de establecer de manera correcta sus objetivos y los alcanza.
Una empresa es eficiente cuando utiliza de manera correcta sus recursos para alcanzar sus objetivos.
En este sentido la dirección y administración de empresas se ocupa del estudio de los elementos que
permiten establecer objetivos y alcanzar el éxito empresarial haciendo un uso adecuado de los
recursos. También se centra en el comportamiento humano puesto que este influye tanto en la
eficacia como en la eficiencia.
Para abordar estas cuestiones debemos de tener en cuenta que la empresa es una realidad compleja,
afectada por muchas variables. Como tal, hemos de ser conscientes de que su estudio implica la
participación de un gran número de disciplinas entre las que se encuentra:
•• La Economía.
•• La Psicología.
•• La Sociología.
•• El Derecho.
•• La Contabilidad.
•• La Antropología.
•• Las Matemáticas.
•• La Ingeniería Industrial.
•• La Ergonomía.
•• Las Ciencias de Información.
De entre las disciplinas anteriormente mencionadas, en este apartado vamos a profundizar de manera
específica en la Economía, la Psicología y la Sociología. La Economía es la disciplina que aporta un
82
mejor entendimiento de la vertiente técnico-económica descrita en el apartado 2.1. La perspectiva

económica pone mucho énfasis en la asignación eficiente de los recursos escasos. Así, bajo esta
perspectiva, la empresa se estudia como una alternativa al mercado para la asignación eficiente de los
recursos. De hecho, y siempre bajo el paraguas económico, los mercados y las empresas nacen como
consecuencia de la división del trabajo y la especialización. A través de empresas o mercados se llevan
a cabo las transacciones que permiten la coordinación de los que participan en los intercambios.
Por otra parte, desde la Sociología y la Psicología se abordan aquellos aspectos que caracterizan a las
empresas como unidades socio-políticas (apartado 2.1). Bajo estas disciplinas se abordan temas que
afectan a todas las empresas dada la participación humana dentro de las organizaciones. Lo
importante es conocer cuál es el papel que juega la componente humana en la obtención y
consecución de los objetivos de las empresas. Algunos aspectos relacionados con la sociología y la
psicología que se estudian en estos casos son:
•• La motivación.
•• El liderazgo.
•• La resolución de conflictos.
•• La cultura organizativa.
•• El comportamiento individual.
•• El desarrollo profesional.
•• La autoridad.
•• El comportamiento grupal.
•• Etc.
6.2. La empresa como sistema

La teoría general de sistemas surge a partir de los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy
(1968) y constituye una herramienta que permite producir formulaciones conceptuales aplicables a la
realidad empírica. Bajo esta teoría se concibe un sistema como un conjunto de elementos relacionados
en donde cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes
del sistema. Se trata, en resumidas cuentas, de un conjunto de unidades u objetos entre los que
existen relaciones. Estos elementos, además, buscan uno o varios objetivos que se alcanzan a través
de actividades que necesitan ciertos inputs para lograr los correspondientes outputs.
La teoría de sistemas se viene utilizando en el contexto de la dirección de empresas desde la segunda

mitad del siglo pasado. La idea básica de partida de la teoría de sistemas, donde se enfatiza la
existencia de partes interrelacionadas que influyen sobre el funcionamiento global es apropiada para
entender las empresas y su funcionamiento (Cuervo, 1994). Es importante resaltar que entre unos
sistemas y otros pueden cambiar tanto las partes que los componen como las relaciones entre dichas
83
6ECTS .es
partes. Esto tiene como consecuencia que dos sistemas pueden ser diferentes por estar compuestos
por elementos distintos o porque estando compuestos por los mismos elementos, las relaciones
entre ellos son diferentes (Iborra et al., 2007).
En este contexto, la empresa, por el hecho de ser un sistema, presenta una serie de propiedades
como, por ejemplo:
•• Globalidad.
•• Sinergia.
•• Relaciones jerárquicas con otros sistemas.
•• Descomposición en sistemas con las mismas propiedades.
De estas propiedades, destaca la sinergia. Esta propiedad significa que el valor global del sistema es
diferente de la suma de sus partes. Por lo tanto, se hablará de sinergia positiva cuando el valor del
sistema sea superior al de la suma de sus partes y de sinergia negativa cuando ocurra lo contrario.
Otra de estas propiedades de los sistemas especialmente interesantes para estudiar a las empresas es
la capacidad para descomponerse en sistemas que mantienen las mismas propiedades. Si lo aplicamos
al contexto empresarial esto implicaría que el éxito empresarial depende de las características y de las
interrelaciones de cada uno de esos subsistemas. Además, aplicar esta propiedad es muy práctico,
puesto que facilita el estudio de las empresas al poder descomponerlas en ámbitos de especialización.
ENTORNO
SISTEMA DE EMPRESA
Estímulos Respuestas
Materiales
Intereses
Energía
Procesos de Dividendos
Maquinaria
transformación Sueldos
Mano de obra
Productos
Información
Regulación
Inputs Outputs
Figura 24. La empresa como sistema abierto. Fuente: elaboración propia a partir de Iborra et al. (2007).
Dentro de la aplicación de la teoría de sistemas, las empresas se tratan como sistemas de tipo abierto.
Los sistemas de tipo abierto presentan diversas características como las propuestas por Katz y Kahn
(1978):
•• Los sistemas abiertos importan energía del entorno. No pueden ser autosuficientes. A
estos elementos del entorno se les denomina en el ámbito empresarial como inputs. Algunos
ejemplos podrían ser: materias primas, maquinaria, herramientas, mano de obra, recursos
84
financieros, etc.
•• Los recursos sufren algún tipo de transformación para producir un producto o para ofrecer
un servicio.
•• Emiten energía al entorno. A estas salidas se les denomina outputs y se trata de los productos
o servicios que se exportan al entorno.
•• El sistema se nutre de una actividad cíclica. El entorno reacciona a la exportación del

producto o servicio y genera feedback como un nuevo input. De esta forma el ciclo se mantiene.
•• Los sistemas abiertos se caracterizan por la entropía negativa. La entropía representa el

desgaste del sistema por el transcurso del tiempo. Se produce entropía negativa cuando se
toman recursos del entorno para paliar dicho desgaste.
•• Los sistemas abiertos mantienen el equilibrio a través de la homeostasis dinámica. La

homeostasis define la tendencia generalizada en los individuos a reestablecer el equilibrio
una vez que este es alterado.
•• Equifinalidad. El mismo estado puede ser alcanzado por diferentes caminos o trayectorias.
Resultados empresariales similares pueden ser adquiridos con condiciones iniciales diferentes
o de maneras diversas. No existe una solución de gestión única para conseguir los objetivos.
•• Los sistemas abiertos se caracterizan por un incremento progresivo de la diferenciación y

la elaboración.
•• Los sistemas abiertos son jerárquicos. Están formados por subsistemas que habitan dentro
de sistemas superiores.
6.3. Los subsistemas funcionales de la empresa

Derivado de una de las propiedades de los sistemas que hemos repasado en el apartado anterior, en
esta sección trataremos de la descomposición de la empresa en subsistemas que mantienen las
mismas propiedades que el sistema de orden superior. Mediante el uso de esa propiedad podremos
estudiar la empresa de una manera más cómoda y práctica puesto que aumentamos el nivel de
especialización del análisis. Esto redunda en la aplicación de diferentes disciplinas académicas en
cada uno de los subsistemas aislando de manera más precisa las problemáticas y su estudio. La
literatura sobre administración de empresas identifica, en consecuencia, una serie de subsistemas
característicos del ámbito empresarial basándose en las actividades o funciones que desempeñan.
Estos son algunos de los más habituales:
•• El subsistema de aprovisionamiento.
•• El subsistema de producción.
•• El subsistema comercial.
85
6ECTS .es
•• El subsistema financiero.
•• El subsistema de I+D.
•• El subsistema de dirección.
•• El subsistema de recursos humanos.
Subsistema de Subsistema de Subsistema

aprovisionamiento producción comercial
Subsistema
LA EMPRESA financiero
Subsistema de
recursos humanos Subsistema
de I + D
Subsistema
de dirección
Figura 25. Subsistemas funcionales de la empresa. Fuente: elaboración propia a partir de Iborra et al. (2007).
6.4. El subsistema de aprovisionamiento y sus decisiones

El subsistema de aprovisionamiento no ha sido el centro de atención en el estudio de la administración
de empresas. Sin embargo, en los últimos años y de la mano de los avances en el campo de la
informática se ha revelado como un importante subsistema. Dentro de las decisiones relevantes en
este subsistema se encuentran las decisiones de compra de materias primas y suministros. En
cualquier caso, las decisiones no se toman tan solo en el ámbito de las compras. También forman
parte de este subsistema las decisiones relacionadas con el almacenamiento y conservación de dichas
materias primas. Dentro de las tareas principales dentro de este subsistema encontramos:
•• La selección de los proveedores.
•• La gestión de las compras y los almacenes.
86
•• La frecuencia de los pedidos.
•• La cantidad óptima de cada pedido.
•• La gestión de los plazos de entrega.
•• La determinación de las cantidades óptimas y mínimas de stock.
•• La organización y mantenimiento del almacén.
•• La gestión logística de los proveedores.
6.5. El subsistema de producción y sus decisiones

Este subsistema es el encargado de los procesos de transformación descritos durante el desarrollo de
este tema (figura 24). Se trata del proceso en el que las materias primas pasan por ciertos procesos
productivos para convertirse en productos y/o servicios que tienen como último objetivo satisfacer
las necesidades de los clientes. En este ámbito, las principales decisiones que se toman responden a
los siguientes aspectos:
•• La definición de las características técnicas del producto a fabricar o del servicio a ofrecer.
Esto se establece partiendo de un análisis de la demanda y de las propias posibilidades y
recursos de la empresa.
•• El diseño del sistema de producción.
•• La localización de la planta productiva.
•• La organización del factor de trabajo.
•• El diseño de la planta productiva. Ordenación de los medios físicos de producción.
•• El mantenimiento y conservación de las instalaciones y de la capacidad productiva.
•• Planificación del proceso productivo.
•• Control del proceso productivo.
6.6. El subsistema comercial y sus decisiones

El subsistema comercial se ocupa de la conexión de la empresa con sus clientes o usuarios. Para ello
se debe recabar la información necesaria sobre el mercado, entender el comportamiento de la
demanda y desarrollar una oferta acorde con la coyuntura. Entre las decisiones y tareas que realiza
este subsistema encontramos:
•• La investigación y detección de necesidades insatisfechas de los consumidores.
•• Concepción de una oferta de producto que satisfaga dichas necesidades.
87
6ECTS .es
•• Determinación de la política de precios.
•• Selección de los canales de distribución más adecuados.
•• Establecimiento de las acciones de promoción necesarias.
6.7. El subsistema financiero y sus decisiones

Este subsistema se centra en los recursos financieros de la empresa. Se ocupa, por lo tanto, de la
captación de dinero y también de su distribución en forma de salarios o pagos a terceros. Tiene un
importante papel en la asignación de recursos en la empresa discriminando entre los diferentes
proyectos e inversiones planificadas. Entre las decisiones más relevantes del subsistema encontramos:
•• Captación de fondos externos al menor coste posible.
•• Asignación de los fondos obtenidos en función de las distintas alternativas de inversión

disponibles.
•• Establecimiento de una adecuada política de dividendos y de autofinanciación.
•• Gestión de la liquidez.
•• Confección del presupuesto.
•• Gestión de los riesgos.
6.8. El subsistema de Investigación y desarrollo y sus decisiones

Este subsistema se encarga principalmente del desarrollo de materiales, prototipos y proyectos que
permitan evolucionar la oferta de productos y servicios de la empresa. Sus actividades constituyen la
verdadera antesala de la innovación. Entre sus actividades principales encontramos:
•• La búsqueda de nuevos materiales.
•• La confección de nuevos procesos productivos.
•• Diseño de experimentos.
•• La realización de análisis y ensayos de nuevas creaciones.
•• Asistencia a congresos y monitorización de los avances científicos.
•• La realización de tareas relacionadas con la vigilancia tecnológica.
•• El estudio de patentes potenciales.
88
•• La detección de nuevas aplicaciones de los productos.
•• El desarrollo de nuevas formas de empaquetar o distribuir los productos.
6.9. El subsistema de recursos humanos y sus decisiones

Tal y como hemos comentado con anterioridad, en la gestión de empresas intervienen muchas
disciplinas. La intervención humana en la empresa es importantísima y por lo tanto la gestión de este
tipo de recursos es fundamental. El subsistema de recursos humanos se encarga del proceso que
abarca desde la selección de personal, hasta el desarrollo y motivación de los empleados. Durante
muchos años se ha tratado a esta función como un mero trámite administrativo. En los últimos años,
sin embargo, la gestión de recursos humanos está desarrollándose de manera muy interesante
mejorando el desempeño de los trabajadores y de las empresas que los contratan.
De entre las funciones principales desarrolladas por este subsistema, podemos destacar las siguientes:
•• La captación de nuevos empleados.
•• La determinación del método de selección más apropiado.
•• El diseño de políticas de desarrollo profesional.
•• La confección de planes de formación.
•• Gestión de carreras profesionales.
•• Evaluaciones del desempeño.
•• Planes de remuneración.
•• Redacción de códigos de comportamiento.
•• Elaboración de códigos y prácticas para resolución de conflictos.
Empresa Actividad Datos Subsistema Impacto

Ikea Sector del mueble. Facturación de El subsistema de A través de las
Fundada en Suecia 32.400 millones de compras tiene un economías de escala
en 1943. Diseño euros en 2016. 340 gran peso. 60 % de y la especialización
funcional de calidad tiendas repartidas compras en Europa del millar de
a buen precio. en 28 países. operan el 37 % en Asia. proveedores
por Internet en 13 Cuentan con 1.002 consiguen ofrecer
de los 28 países. proveedores de productos de
155.000 empleados decoración del calidad a buen
a nivel mundial. hogar en 51 países. precio.
89
6ECTS .es
Empresa Actividad Datos Subsistema Impacto

Danone Danone nace en La empresa se centra Danone realiza un Gran éxito comercial
1969 creada por en la elaboración de intenso esfuerzo en de su gama de
Isaac Carasso. Fue productos frescos de el subsistema de I+D productos con casos
comprada en 1972 tipo lácteo, bebidas, a través de su centro relevantes como
por BSN, empresa de galletas, cereales, de desarrollo, Actimel. Pioneros en
origen francés que etc. 21.944 millones Danone Vitapole, el desarrollo de
opera en el sector de de euros en ventas. situado al sur de productos lácteos
la alimentación. Cuentan con un París. Cuentan con para bebes.
total 99.187 un total de 6 centros Productos
empleados en 2016. de investigación. innovadores como
1474 investigadores Danacol o Herbal.
de 48 nacionalidades
diferentes. El
presupuesto de I+D
asciende a 276
millones de euros.
486 familias de
patentes.
Mercadona Empresa del ámbito La facturación es de Destaca el Tanto la gestión
de la distribución 21.623 millones de subsistema financiera como el
con origen euros. Poseen 1614 financiero de la desarrollo de
valenciano. Sus tiendas en 2016 con empresa. Obtienen productos permiten
tiendas tienen presencia en 17 costes de capital una excelente
formato comunidades extraordinariamente gestión de la
supermercado. autónomas. 300 eficientes que les tesorería. Muy buena
Fundada en 1977 novedades en el permiten llevar a relación entre
por la familia Roig. surtido en 2016. 5,1 cabo planes de cuentas de clientes y
millones de hogares expansión de proveedores que
compran en este actividad. En los afianzan la
supermercado. Su últimos años, expansión
plantilla actual es de además, destaca el progresiva de la
79000 empleados e subsistema de I+D empresa.
invierten 54 millones con constante
de euros en lanzamiento de
formación. nuevos productos y
modelos de venta
innovadores.
Tabla 12. Empresas excelentes en diferentes subsistemas funcionales de la empresa.

Fuente: Elaboración propia a partir de Iborra et al. (2007).
Memoria anual de Mercadona.
En este enlace aparecen los datos más relevantes de la empresa para el año 2016. La memoria
anual de Mercadona revela además las diferentes políticas internas sobre RRHH, la cultura
corporativa y las líneas estratégicas principales para el desarrollo del negocio.
https://www.mercadona.es/document/es/memoria-anual-2016.pdf
90
Research at Danone.
En este enlace se puede consultar la información relevante sobre el la Investigación y el

Desarrollo en el seno de Danone. Se ofrecen las cifras más relevantes de este subsistema
interno y la ubicación de sus principales centros de desarrollo.
http://www.danone.com/en/for-all/research-innovation/research-at-danone/
Anuario IKEA 2016.
En este enlace se puede consultar la información relevante sobre la marcha y el desempeño

de la compañía para el año 2016. Se trata de un informe muy bien cuidado en el que se
puede consultar la valoración de los resultados empresariales y los planes de futuro de la
empresa sueca.
http://www.ikea.com/ms/es_ES/pdf/ikea-highlights/IKEA_YS_FY16_ES.pdf
6.10. El subsistema de dirección y las decisiones estratégicas

Dentro de la dirección de empresas encontramos cuatro funciones principales:
•• La planificación.
•• La organización.
•• El liderazgo.
•• El control.
El subsistema de dirección de la empresa se encarga principalmente de gestionar estos cuatro pilares

de la gestión empresarial. Además, la función directiva también desempeña un papel institucional
centrado en la gestión de las relaciones de la empresa con el entorno. Por lo tanto, la función directiva
de la empresa cumple una doble misión. Por un lado, se ocupa del posicionamiento favorable de la
empresa en el entorno y, por el otro, coordina las acciones de cada uno de los subsistemas de la
empresa de forma que su funcionamiento sea óptimo. Esto implica una amplia visión general de la
empresa y también de las interrelaciones entre los diferentes subsistemas que la conforman.
6.10.1. Las decisiones estratégicas
Tal y como hemos podido observar en los diferentes subsistemas analizados en este tema, las
decisiones empresariales son diferentes entre sí y presentan ciertas características distintivas. El nivel
de relevancia, por ejemplo, es uno de los aspectos que tiene mayor importancia puesto que
determinará el tiempo que un directivo dedica a tomar la decisión. Si nos fijamos en la relevancia de
las decisiones podemos establecer una primera clasificación según el nivel en el que se debería tomar
la decisión. De esta forma podemos distinguir entre:
•• Decisiones estratégicas.
91
6ECTS .es
•• Decisiones tácticas.
•• Decisiones operativas.
Decisiones Decisiones Decisiones

estratégicas tácticas operativas
Alta IMPORTANCIA Baja
Largo PERIODO Corto
Elevada AMPLITUD Baja
Baja REVERSIBILIDAD Alta
Alto COMPROMISOS DE RECURSOS Bajo
Figura 26. Tipos de decisiones por niveles. Fuente: Elaboración propia a partir de Iborra et al. (2007)
Sin embargo, la relevancia no es el único criterio por el que se pueden clasificar las decisiones. Existen,
por ejemplo, otros criterios de clasificación que atienden a la conveniencia o no de la aplicación de
métodos estandarizados para su resolución. Así podemos distinguir entre:
•• Decisiones programadas.
•• Decisiones no programadas.
Uno de los principales cometidos del subsistema de dirección es la toma de decisiones estratégicas.
En ocasiones la dirección también se ocupa de las decisiones tácticas y operativas. Debemos de tener
en cuenta, en cualquier caso, que si bien las decisiones tácticas y operativas son delegables a niveles
inferiores da la jerarquía empresarial, las decisiones estratégicas requieren de la intervención del más
alto nivel en la organización. Esto se debe a que las decisiones estratégicas requieren niveles de
responsabilidad, autoridad y visión global importantes.
92
Según algunos autores como Johnson et al. (2006) las decisiones estratégicas poseen las siguientes
características:
•• Se trata de decisiones difícilmente reversibles.
•• Tienen una alta complejidad.
•• El horizonte temporal es a largo plazo.
•• Afectan a toda la organización.
•• Su contenido se refiere a la actividad de una empresa.
•• Están relacionadas con las ventajas que tiene una compañía frente a sus competidores.
•• Se ven afectadas por las expectativas de los diferentes grupos de interés (stakeholders).
•• Requieren de un alto nivel de análisis, integración y evaluación de información con un alto

grado de incertidumbre.
•• Tienen implicaciones en muchas áreas empresariales y en muchos niveles por lo que llevan
asociadas un gran número de decisiones tácticas y operativas.
•• Involucran a un gran número de recursos.
Las decisiones estratégicas, entre las que se encuentran la definición de la estrategia competitiva o el
tipo de crecimiento que debe seguir la empresa, requieren de la intervención del subsistema de
dirección, cosa que no ocurre con las decisiones operativas, por ejemplo. Este tipo de decisiones
tienen consecuencias normalmente a corto plazo, afectando a áreas limitadas de la empresa y con un
alto grado de reversibilidad. Las decisiones operativas se caracterizan por ser rutinarias y repetitivas.
Normalmente se cuenta con abundante información para tomarlas y la incertidumbre es escasa
puesto que se suelen basar en la experiencia. Algunos ejemplos de estas decisiones serían:
•• Hacer frente a un pago atrasado.
•• Solucionar la baja puntual de un empleado.
•• Gestionar una devolución con un cliente.
•• Renovar un pedido.
•• Devolver un recibo.
•• Etc.
Por último, y tal como refleja la figura 26, las decisiones tácticas están entre medio de las operativas y
las estratégicas. Se caracterizan por tener un horizonte temporal a medio plazo. Tanto los niveles de
importancia como los de amplitud y reversibilidad son intermedios. Esto hace que las decisiones
93
6ECTS .es
tácticas impliquen un cierto grado de incertidumbre y complejidad sin llegar, en todo caso, a la
complejidad y relevancia de las decisiones estratégicas. Normalmente, estas decisiones suelen ser
reversibles, aunque ello implique asumir ciertos costes cuando se da marcha atrás. Algunos ejemplos
de decisiones de este tipo son los siguientes:
•• La planificación de la producción.
•• La disposición de la planta.
•• La distribución del presupuesto.
•• La selección de proveedores.
•• La priorización de proyectos de I+D.
•• La selección de alternativas de inversión.
•• La confección de una campaña publicitaria.
•• La adquisición de vehículos para el almacén.
94
Glosario
Activo
Bien que posee una empresa y cuyo valor se puede cuantificar.
Bootstrapping
Iniciar un proyecto con recursos financieros propios con el objetivo de conseguir después inversión
externa.
Business angels
Inversores que apuestan por los proyectos innovadores aportando dinero y experiencia.
Canvas
Herramienta que funciona como una plantilla que representa una especie de plan de negocios
resumido y simplificado. En dicha plantilla se explica el negocio y las estrategias de una startup de
una manera fácil de entender.
Capital riesgo
Inversión realizada por un fondo o una empresa de capital riesgo en una empresa de nueva creación.
Estos fondos trabajan con recursos monetarios de terceros que han puesto su dinero en el fondo para
intentar obtener beneficios con las inversiones que realicen.
Crowdfunding
Financiación de un proyecto a través de sitios webs, denominados como plataformas, creados para
este propósito. Se trata de atraer a muchas personas que aportan una cantidad normalmente mínima.
También se le conoce como micro-mecenazgo. Normalmente se entregan recompensas en función
del dinero aportado.
Emprendimiento
El proceso para la creación de algo diferente y con valor a través de la dedicación del tiempo y esfuerzo
necesario, asumiendo los riesgos financieros, psicológicos y sociales asociados, y recibiendo la
compensación económica y personal resultante.
95
6ECTS .es
Incubadoras
Empresas que ayudan a crear proyectos cuando sus emprendedores sólo tienen la idea, pero no han
dado aún ningún paso.
Freemium
Modelo de negocio en el que se parte de una opción gratis para el cliente con la posibilidad de pagar
para obtener funcionalidades o servicios extra (Premium).
ROE – Return on equity

Ratio de rentabilidad financiera. Se basa en la relación entre el beneficio económico y los recursos
necesarios para obtener dicho beneficio. Su cálculo es a través de la división entre el beneficio neto
antes de impuestos y los fondos propios.
ROI – Return on investment o retorno de la inversión

Es una ratio que compara el beneficio obtenido con la inversión realizada. Se puede también valorar
como el dinero que el inversor gana después de vender su participación.
ROS
Ratio que valora los beneficios obtenidos a través de las ventas realizadas. Mide básicamente la
eficiencia operativa de la empresa. Se obtiene de la división del beneficio neto antes de impuestos
por la cifra de ventas.
TIR
Se trata de la tasa interna de retorno. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto. A mayor TIR
mayor rentabilidad. Se cuantifica como la media geométrica de los rendimientos futuros esperados
de dicha inversión.
VAN
Se trata del valor actual neto. Es un indicador de la rentabilidad de una inversión. Permite calcular el
valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión.
96
Enlaces de interés
Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

Se trata de un observatorio internacional sobre el fenómeno emprendedor. Realiza informes anuales
en diferentes ámbitos: Global, nacional, regional y local. Inicia su actividad en 1999 a través de la
London Business School y del Babson College.
http://www.gem-spain.com/
La montaña rusa del emprendedor.

Link a un video de youtube donde se explica las vivencias propias del proceso emprendedor de una
forma gráfica y entretenida. El video está en inglés, pero pueden activarse los subtítulos y la traducción
automática al español para facilitar su comprensión.
https://www.youtube.com/watch?v=f222WeiTCzo
Emprendedores: El portal líder en economía de la Empresa.

Emprendedores es una de las publicaciones de referencia en el ámbito de las empresas de nueva
creación y el entrepreneurship. En este portal se puede encontrar: Información muy práctica, claves
para montar una pyme, solicitar una subvención o mejorar habilidades emprendedoras. Además, es
un buen lugar para encontrar ideas de negocio.
http://www.emprendedores.es/
100 ideas para emprender.

En la publicación online Entrepreneur.com podemos encontrar mucha información interesante sobre
la creación de nuevas empresas. Además, contiene una sección específica con un listado de ideas de
negocio que se renueva de forma continua.
https://www.entrepreneur.com/topic/100-ideas
Portal ministerial sobre Creación de Empresas.

En este portal, el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad ofrece a los futuros empresarios
información práctica sobre el proceso de creación de nuevas empresas. Además, también existe
acceso a diversos portales de tramitación online.
http://www.creatuempresa.org/
97
6ECTS .es
¿Cómo es un emprendedor?
En este video perteneciente al programa “Fábrica de ideas” de TVE, Luisa Alemany, directora del
Instituto de Iniciativa Emprendedora de ESADE, nos explica la importancia de la cultura emprendedora.
http://www.rtve.es/alacarta/videos/fabrica-de-ideas/fabrica-ideas-incentiva-pgm-13/1615726/
Legálitas, ¿un despacho de abogados low-cost?

Noticia de prensa en Expansión en la que se explica el modelo de negocio de la empresa de
asesoramiento jurídico, Legálitas.
http://www.expansion.com/2014/01/23/juridico/1390502641.html
Modelos de negocio revista emprendedores.

Repaso de la revista sobre creación de empresas “Emprendedores” sobre diversas modalidades de
modelos de negocio ya explicadas en el tema.
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/ejemplos-modelos-de-negocio
Herramienta canvanizer.
En esta página web se pueden encontrar muchos recursos y una plantilla para realizar el canvas. A
pesar de estar solamente disponible en inglés, constituye una buena herramienta para iniciarse con
el uso de la plantilla.
https://canvanizer.com/
Plantilla canvas.
En esta página web se puede descargar una plantilla en pdf con espacios para poder realizar las
diferentes secciones del canvas.
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0e/Plantilla_CANVAS.pdf
Ejemplo de canvas sobre el modelo de negocio de Uber.

En este video se detalla el proceso de elaboración de un modelo de negocio utilizando el business
model canvas. Para su realización se toma como base el negocio de una empresa de servicios de
transporte como es el caso de Uber.
https://www.youtube.com/watch?v=HzWNBwrPfGI
Asociación Europea de Business Angels. The European Trade Association for Business Angels,
Seed Funds and Early Stage Market Players.
Es el representante paneuropeo de la primera comunidad de inversores, reuniendo 197 organizaciones
en 59 países. Establecida en 1999 por un grupo de redes pioneras de este tipo de inversores en Europa,
98
con la colaboración de la Comisión Europea y EURADA, la EBAN representa un sector que invierte
6.100 millones de euros al año y desempeñará un papel vital en el futuro de Europa, especialmente
en la financiación de PYMEs. EBAN impulsa el crecimiento de Europa a través de la creación de riqueza
y empleo.
http://www.eban.org/
Todo lo que puede hacer un ‘business angel’ por tu negocio.

Noticia de expansión donde se analiza el papel de los business angels sobre los negocios y cuál es el
impacto que ejercen en el desarrollo.
http://www.expansion.com/2014/06/20/emprendedores-empleo/emprendimiento/1403285753.
html
El lado oscuro de los business angels.

Artículo de la revista emprendedores en la que se habla del posible lado oscuro de ciertos business
angels y de ciertos consejos para emprendedores a la hora de prevenir este tipo de comportamientos.
http://www.emprendedores.es/gestion/business-angels2
Memoria anual de Mercadona.

En este enlace aparecen los datos más relevantes de la empresa para el año 2016. La memoria anual
de Mercadona revela además las diferentes políticas internas sobre RRHH, la cultura corporativa y las
líneas estratégicas principales para el desarrollo del negocio.
https://www.mercadona.es/document/es/memoria-anual-2016.pdf
Research at Danone.
En este enlace se puede consultar la información relevante sobre el la Investigación y el Desarrollo en
el seno de Danone. Se ofrecen las cifras más relevantes de este subsistema interno y la ubicación de
sus principales centros de desarrollo.
http://www.danone.com/en/for-all/research-innovation/research-at-danone/
Anuario IKEA 2016.

En este enlace se puede consultar la información relevante sobre la marcha y el desempeño de la
compañía para el año 2016. Se trata de un informe muy bien cuidado en el que se puede consultar la
valoración de los resultados empresariales y los planes de futuro de la empresa sueca.
http://www.ikea.com/ms/es_ES/pdf/ikea-highlights/IKEA_YS_FY16_ES.pdf
99
6ECTS .es
ESBAN.
Web de la red española de business angels. Esta web pertenece a la fundación privada que regula esta
asociación y en ella se puede consultar la información de actualidad sobre las actividades que se
realizan para promover el mundo emprendedor. Además, tanto inversores como emprendedores
pueden inscribirse en el formulario de contacto.
http://www.esban.com
ASCRI (Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión)

La Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (ASCRI) nace en 1986 sin ánimo de lucro y
es el organismo que representa a la industria del capital privado (Venture Capital & Private Equity) en
España. ASCRI agrupa a más de 100 firmas nacionales e internacionales de Venture Capital & Private
Equity, cerca de 60 proveedores de servicios y 6 inversores institucionales, difundiendo y garantizando
los estándares profesionales entre sus miembros: la transparencia, las mejores prácticas y el buen
gobierno.
http://www.ascri.org/es/
Webcapitalriesgo.
Webcapitalriesgo.com es una iniciativa con la que se pretende contribuir a la transparencia en la
actividad de capital riesgo (private equity y venture capital) en España. A través de su trabajo periódico
de recopilación de datos de actividad, fue posible la creación de una serie histórica que se ha ido
enriqueciendo con el paso del tiempo, acompañando el impresionante crecimiento del sector en
España.
https://www.webcapitalriesgo.com/
The single biggest reason why startups succeed.

Bill Gross ha fundado una gran cantidad de startups, e incubó muchas otras. Sintió curiosidad acerca
de por qué algunas tuvieron éxito y otras fracasaron. Así que recopiló datos de cientos de empresas,
las suyas y de otras personas, y clasificó a cada empresa en base a cinco factores clave. Encontró un
factor que destaca sobre los demás.
https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed
Explicación sobre el diagrama de GANTT.

En este video se detallan los principios fundamentales para la confección de un diagrama de GANTT.
https://www.youtube.com/watch?v=oDFbPhmgqLQ
100
Descarga 5 ejemplo de planes de negocio – Revista emprendedores.

En este enlace se puede acceder al detalle de 5 ejemplos de planes de negocio. Al final del resumen
de cada plan se puede pinchar en el enlace que descarga el pdf correspondiente a cada plan.
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/cinco-planes-de-negocio-completos
Manos que conservan fortunas.

Artículo de El País donde se analiza la actividad de las family offices en España y las principales oficinas
operativas.
https://economia.elpais.com/economia/2012/06/22/actualidad/1340390862_249874.html
Prestamos - Financiación Empresas - Líneas ICO – ICO.

Página web oficial del Instituto de Crédito Oficial (ICO) donde se pueden consultar las características
de sus iniciativas y las condiciones de acceso.
https://www.ico.es/web/ico/lineas-ico
Kickstarter.
Página web de una de las plataformas de crowdfunding más populares a nivel mundial.
www.kickstarter.com
Plataformas de Crowdfunding en España.

En este blog sobre inversiones se presenta una lista con referencias a las plataformas más interesantes
de crowdfunding aplicado a proyectos empresariales en España.
https://blog.privateinvestmentsnetwork.com/las-mejores-plataformas-de-crowdfunding-en-
espana/
Conferencia de TED sobre pensamiento creativo.

Video en el que Giovanni Corazza, de la universidad de Bolonia explica cómo se puede mejorar el
pensamiento creativo.
https://www.youtube.com/watch?v=bEusrD8g-dM
Seis formas creativas para aplicar el brainstorming.

En este video se nos explica cómo podemos afrontar los bloqueos al realizar un ejercicio de tormenta
de ideas o brainstorming.
https://www.youtube.com/watch?v=yAidvTKX6xM
101
6ECTS .es
Ejemplo de aplicación de la técnica scamper.

En este video se nos explica aplicado al caso Smarties como aplicar la técnica Scamper, en este caso
para evolucionar e innovar sobre un producto ya existente.
https://www.youtube.com/watch?v=G8w0rJhztJ4
102
Bibliografía
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105
Agradecimientos
Autor
Departamento de Recursos para el Aprendizaje

D.ª Carmina Gabarda López
D.ª Cristina Ruiz Jiménez
D.ª Sara Segovia Martínez
Reservados todos los derechos VIU - 2018 ©.

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GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Módulo IV. Organización de Empresa e investigación de mercados

Dr. D. Luis Martínez-Cháfer

Dr. D. Luis Martínez-Cháfer

Tema 1. Introducción a la creación de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Tema 2. Modelos de nuevas empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Tema 3. La idea de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Tema 4. Elaboración del plan de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Tema 6. Gestión de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

1.1. Definición de la creación de empresas

También algunas asociaciones académicas, como la Academy of Management, han propuesto

“La creación y gestión de nuevos negocios, pequeños negocios y negocios familiares.”

Podríamos continuar citando otras referencias y estudiando enfoques y aproximaciones diferentes al

El emprendedor Proceso Innovación

Singularidad Con o sin Flexibilidad

1.2. Perspectivas históricas del emprendimiento empresarial

Finalmente, ya en el siglo XX, nuevas características de la labor emprendedora son identificadas. En

Primera mitad del siglo (1700)

Primera mitad del siglo (1803)

Primera mitad del siglo (1921)

Figura 2. Perspectiva histórica de la teoría sobre el emprendimiento.

1.3. La importancia actual de la creación de empresas

Para hacer más entendible la relevancia de la creación de empresas en el entorno económico,

•• La innovación: la innovación es uno de los pilares del proceso emprendedor (Schumpeter,

•• El número de start-ups: el número de empresas de nueva creación es uno de los principales

LAS NUEVAS EMPRESAS

Tabla 1. Beneficios de las nuevas empresas. Fuente: elaboración propia.

•• La creación de empleo: la creación de empleo es uno de los indicadores económicos más

Negocios en fase inicial (0 a 42 meses)

Negocios consolidados (más de 42 meses)

% de empleados con contrato

% medio contrato 78,3 % 72,0 %

Actividad emprendedora en España

Perfil del emprendedor

Tabla 2. Principales conclusiones del observatorio GEM en los últimos 3 años.

1.4. El proceso emprendedor

•• Generación de una idea.

•• Acciones de puesta en marcha del negocio.

•• Comienzo de la fase de consolidación.

•• Confirmación de la consolidación cuando se superan los 3,5 años en el mercado.

•• Traspaso de la iniciativa a otro/s promotores.

EMPRENDIMIENTO EMPRENDIMIENTO EMPRENDIMIENTO EMPRESAS

Parte de la Iniciativas que se Iniciativas que se Empresas que han

•• Paso 1: tomar la decisión de convertirse en un emprendedor.

•• Paso 2: desarrollar ideas de negocio exitosas.

•• Paso 3: transformar la idea de negocio en una empresa de nueva creación.

•• Paso 4: gestionar y hacer crecer la empresa de nueva creación.

La montaña rusa del emprendedor

1.5. Factores de éxito y fracaso en la creación de empresas

•• Factores empresariales, relacionados con la dirección de empresas.

•• Factores personales, relacionados con las motivaciones y cualidades del emprendedor.

•• Factores institucionales, asociados al apoyo de centros de promoción empresarial.

Empresariales + Personales + Institucionales

•• Los ciclos económicos.

•• Una demanda insuficiente.

•• Obtener una mayor independencia.

•• Obtener un cierto reconocimiento.

•• Encontrar un puesto de trabajo, autoempleo.

Algunos ejemplos de cualidades podrían ser:

% medio contrato 78,3 % 72,0 %

1.7. El proceso de puesta en marcha de una empresa. Aspectos