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Caisa Gestion Administrativa
Caisa Gestion Administrativa
Caisa Gestion Administrativa
AMBATO – ECUADOR
Julio, 2014
APROBACIÓN DEL TUTOR
CERTIFICA:
II
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Silvia Jelena Caisa Montoya portadora del número de cédula 070370828-9,
manifiesto que los resultados obtenidos en la presente investigación, previo a la
obtención del Título de Ingeniera de Empresas son absolutamente originales, auténticos
y personales; a excepción de las citadas.
III
APROBACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL TRIBUNAL DE GRADO
f)……………………………………………….
f)………………………………………………..
IV
DERECHOS DE AUTOR
Cedo los derechos en línea patrimoniales de mi tesis, con fines de difusión pública,
además apruebo la reproducción de esta tesis, dentro de las regulaciones de la
Universidad, siempre y cuando se lo realice respetando mis derechos de autor.
……………………………………………
C.I. 070370828-9
AUTORA
V
DEDICATORIA
VI
AGRADECIMIENTO
VII
ÍNDICE GENERAL
PORTADA……………………………………………………………….………..............II
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD….…………….………………...................,,,,III
III
DERECHOS DE AUTOR………………………………………………………….........VV
DEDICATORIA………………………………………..….……………………............VI
VI
AGRADECIMIENTO…………………………………..…..…………………….........VII
VII
ÍNDICE GENERAL……………………………………..…..………………………...VIII
VIII
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………………………....XIII
XIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS……………………………………………………………….XV
XV
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………...……...…………XVI
XVI
INTRODUCCIÓN………………………………………………………….……..............11
CAPÍTULO I………………………………………………….…………………………3 3
EL PROBLEMA………………………………………………………..…….…..............33
1.2.1. Contextualización…………………..…………………………….............……4 4
VIII
1.2.2. Análisis Crítico………………………………………………….…….……..……5 5
1.2.3. Prognosis……………………………………………….……………….…….......6 6
1.2.6.4 Unidades……………………………………………………..………….……….8 8
1.3. Justificación…………………………………………………..…………….……….8 8
1.4. Objetivos……………………………………………………………...……..……....9 9
CAPÍTULO II…………………………………………………………...……...............10 10
MARCO TEÓRICO……………………………………………………….…….……..10 10
2.5. Hipótesis……………………………………..…………………………………….39 14
IX
2.6.1. Variable Independiente……………………………………..………………...39 39
CAPÍTULO III…………………………………………………….…….……............4040
METODOLOGÍA………………………………………………….....….…………....40
40
CAPÍTULO IV………………………….…………………………………………….4646
CAPÍTULO V……………………………………….………………...………………69
69
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………..………...............69
69
5.1. Conclusiones…………………………………..……………..………...…............70
70
5.2. Recomendaciones……………………………….……………………………....71 71
CAPÍTULO VI……………………………………..…………………………………7373
X
PROPUESTA……………………………………………………..…………................7373
6.1. Tema………………………………………..…………..…………...……………73 73
6.3. Justificación……………………………..…………………...…..……..….….......7474
6.4. Objetivos……………………………….…………………..……..………….........7474
6.7. Metodología…..………………………………………………….……….............80 80
6.8. Administración…….…………………………………………………….............103104
6.8.1. Organigrama…………………………………………..………………………103104
XI
6.8.3 Cronograma……………………………………………………………………105106
Bibliografía...……………………….……………...………….……………..……….107
108
Anexos
XII
ÍNDICE DE CUADROS
1. Operacionalización de Variables……………...…………………………….….......4444
13.Frecuencia Observada…………………..……..………….………………….........6565
15. Presupuesto…………………………….………………….……………………….76
76
XIII
19. Matriz FODA………………………………………………………..……..............9595
XIV
ÍNDICE DE GRÁFICOS
1. Árbol de problemas…….…………………………………………………..……...5 5
16. Organigrama…………………………………………………………………...103
103
XV
RESUMEN EJECUTIVO
Por tal razón el presente trabajo está enfocado a contribuir con los resultados esperados
por la empresa, es decir generar el crecimiento y desarrollo de la empresa y de su
personal, utilizando herramientas de administración que contribuyan a mejorar la
gestión administrativa.
La investigación termina con una serie de conclusiones que hacen referencia a los
resultados obtenidos de acuerdo a los objetivos planteados. Finalmente se realizaron
recomendaciones en función a las conclusiones, las mismas que permitirán viabilizar de
una manera eficiente el desarrollo de la investigación.
Palabras claves:
Modelo de Gestión
Proceso
Administración
Plan Estratégico
Desempeño Laboral
Eficiente
XVI
INTRODUCCIÓN
La gestión administrativa en una empresa es uno de los factores más importantes cuando se
trata de iniciar un negocio debido a que de ella dependerá el éxito que tenga dicha
empresa.
En una empresa se desenvuelve una cierta cantidad de tareas que se apoyan en la gestión
administrativa de la misma. Para que se produzca el correcto desarrollo de la gestión
administrativa es necesario que la misma contribuya en una mejora para la eficiencia en el
seno de la organización.
Su respectiva planificación, está diseñada por capítulos los mismos que son expuestos a
continuación:
CAPÍTULO I
CAPÍTULO II
1
CAPÍTULO III
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO V
A través del proceso investigativo se plasman las conclusiones y las recomendaciones que
se han obtenidos durante el análisis de los datos obtenidos anteriormente.
CAPÍTULO VI
Se detalla la propuesta, es decir la solución que se propone para mejorar el problema que la
empresa está atravesando actualmente, aquí se detalla los antecedentes, justificación,
objetivos entre otros.
2
CAPÍTULO I.
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 TEMA
3
1.2.1 CONTEXTUALIZACIÓN
En el Ecuador las empresas han sobrepasado barreras para permanecer en el mercado, pero
esto no ha sido suficiente, ya que no han aplicado modelos de gestión para mejorar la
eficiencia del personal y por ende incrementar su productividad.
4
1.2.2 ANÁLISIS CRÍTICO DEL PROBLEMA
5
En la empresa metalmecánica “ALHICE” la falta de una gestión administrativa ha
originado un ambiente inadecuado de trabajo que afecta al desempeño laboral de la
empresa.
En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por conocer que motiva a
sus empleados a dar lo mejor de sí, ya que el comportamiento de los individuos en la
organización trae como consecuencia, que se origine un ambiente que afectará tanto a los
individuos como a los objetivos de la misma.
1.2.3 PROGNOSIS
Una inadecuada gestión administrativa trae como consecuencia que los empleados no
comprendan hacia dónde quiere llegar la empresa deteniendo la fluidez de los procesos
internos afectando el desarrollo de la empresa ocasionando un bajo desempeño laboral.
6
1.2.5 PREGUNTAS DIRECTRICES
1.2.6 DELIMITACIONES
CAMPO: Administrativo
AREA: Administrativa
LUGAR: Tungurahua
CANTON: Ambato
7
1.2.6.3 Delimitación Temporal
1.2.6.4 Unidades
1.3 JUSTIFICACIÓN
Los beneficios que se van a lograr al realizar la presente investigación van dirigidos a la
empresa en sí, pero fundamentalmente a los trabajadores que se ven afectados por el clima
organizacional existente en la empresa.
El presente trabajo se justifica por el hecho de que se necesita un verdadero control interno
del personal que labora en la empresa metalmecánica “Alhice” y una correcta evaluación
que determine la eficiencia en el trabajo en equipo.
8
1.4 OBJETIVOS
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Objetivos
10
Investigar el nivel de vulnerabilidad del Instituto en todas sus áreas ante los riesgos
laborales que existen.
Proponer alternativas de solución para la regulación de acciones.
Conclusiones
Objetivos
Conclusiones
11
2.2 FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA
27. Conceder permiso o declarar en comisión de servicio hasta por un año y con derecho a
remuneración hasta por seis meses al trabajador que, teniendo más de cinco años de
actividad laboral y no menos de dos años de trabajo en la misma empresa, obtuviere una
12
beca para estudios en el extranjero, en materia relacionada con la actividad laboral que
ejercita, o para especializarse en establecimientos oficiales del país, siempre que la empresa
cuente con quince o más trabajadores y el número de becarios no exceda del dos por ciento
del total de ellos.
El becario al regresar al país, deberá prestar sus servicios por lo menos durante dos años en
la misma empresa;
29. Suministrar cada año, en forma completamente gratuita, por lo menos un vestido
adecuado para el trabajo a quienes presten su servicio;
a) Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;
13
2.4 CATEGORÍAS FUNDAMENTALES
Variable Independiente
Administración
Recursos
Estructura
Organizacional
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
Proceso
Administrativo
14
Variable Dependiente
Gestión
Empresarial
Gestión del
Talento
Humano
Talento
Humano
DESEMPEÑO
LABORAL
DESEMPEÑO
LABORAL
Incentivo Verbal
Comportamiento Humanas
Material
Razonamiento
Conceptuales
15
Definiciones de Categorías
Variable Independiente
Administración
16
y es la estructura donde se basa el desarrollo económico y social de la comunidad.
(MUNCH, 2010).
La palabra administración se origina del latín ad que significa dirección, para, y minister
que significa subordinación u obediencia, por tanto, se puede traducir como aquel que
realiza una función bajo el mando de otro es básico para todo proyecto social, sin la
aplicación de ésta los resultados seguramente no serían confiables. Es el proceso de lograr
que las cosas se realicen, por medio de la planeación, organización, delegación de
funciones, integración de personal, dirección y control de otras personas, creando y
manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en
conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr así fines
determinados. (SNELL SCOTT, 2008)
17
También se define a la Administración como el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta
se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y
no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administración
consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las
organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus
metas, llamados Gerente, administradores etc.
Gerente. Es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un
Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las
partes está sujeta a la otra.
Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a
otras personas, para bien o para mal.
Administradores. Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros.
Estos también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y
no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
18
Los administradores se clasifican en:
Sirve para que los recursos funcionen de manera sinérgica., Al aplicar la administración
correctamente, las empresas logras bases confiables para, posteriormente, diversificarse con
la Administración se alcanza la calidad total en todo organismo social.
Recursos
(NAVAS, 2002). Según el autor “Los recursos son el conjunto de factores o activos de los
que dispone una empresa para llevar a cabo su estrategia”.
(BLAZQUEZ, 2011). “Los recursos son los elementos, capacidades y factores, tangibles e
intangibles que planifican y/o disponen las organizaciones en un momento determinado
para la ejecución de diferentes procesos”.
Recurso Humano:
19
(RODRIGUEZ, 2007). Los recursos humanos lo integran las personas que trabajan para
una organización, las cuales poseen habilidades y conocimientos acerca del sistema de
trabajo que son de gran valor para los administradores. Además del esfuerzo o la actividad
humana comprenden otros elementos, como los conocimientos, experiencias, motivaciones,
intereses vocacionales, aptitudes, actividades, habilidades, etc. Tres aspectos muy
importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:
conocimiento, comunicación y motivación
Recurso Financiero:
Recurso Material:
(RODRIGUEZ, 2007). Según el autor “Son todos los bienes físicos necesarios para el buen
funcionamiento de la organización. Estos incluyen los edificios, terrenos, máquinas y
equipo (herramientas), también las instalaciones, las materias primas y sobre todo, su
proceso de transformación”.
Estructura Organizacional
(COULTER, 2005). Según el autor “Es la distribución formal de los empleos dentro de una
organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura participan en el
20
diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave:
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control,
centralización, y descentralización, y formalización.”
Gestión Administrativa
Para (MUNCH, 2010) ”Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se
efectúa la administración. Que comprende de una serie de fases, etapas o funciones cuyo
conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios y las técnicas de esta
disciplina correctamente”.
Gestión Empresarial.
21
mercado. Un administrador mediante una buena gestión administrativa y una visión clara
pueden llevar así adelante a la institución, por lo tanto podemos concluir que es una base
primordial para las empresas.
Proceso Administrativo
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una
organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo
es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad
de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
22
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Según (RODRIGUEZ, 2007). “Proceso de llevar a cabo las cosas a través y con la gente
operando en grupos organizados”.
De acuerdo a los autores se concluye diciendo que el Proceso Administrativo, son las
actividades sistemáticas que se sigue en una empresa para producir un bien o servicio
encaminado a cumplir el objetivo empresarial.
Planeación
Según (BERNAL, 2008). “Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, se fijan
las estrategias para alcanzarlos y se formulan programas para integrar y coordinar las
actividades a desarrollar por parte de la compañía”.
Según (AMARU, 2009). “El proceso de planeación es la herramienta para administrar las
relaciones con el futuro; es una aplicación específica del proceso de tomar decisiones
buscan influir en el futuro pondrán en práctica en él son decisiones de planeación”.
Podemos determinar que la planeación proporciona los instrumentos necesarios para poder
determinar quiénes, cuando y de qué forma deben realizar cada una de las actividades
necesaria para lograr las metas fijadas.
Funcional
(BERNAL, 2008) . “Es aquella que se formula para ser desarrollada por cada una de las
aéreas funcionales básicas o dependencias en las que se estructura la administración de las
23
organizaciones, y cuyo propósito es definir el aporte de cada aérea o dependencia a la
planeación corporativa”.
(MUNCH, 2010). “Comprende los planes que se elaboran en cada una de las aéreas de la
empresa con la finalidad de lograr el plan estratégico”.
Operativa
(BERNAL, 2008). Consiste en definir los diferentes cargos operativos para especificar su
respectivo aporte al desarrollo de la planeación funcional. El horizonte de tiempo para este
tipo de planeación es el día a día.
(MUNCH, 2010). “Se diseña de acuerdo con los planes tácticos; y, como su nombre lo
indica, se realiza en los niveles operativos”.
Estratégica
24
Organización
Línea y Staff
Estructura Matricial
Según (BERNAL, 2008). “Este tipo de diseño estructural combina alguna de estas,
especialmente la estructura funcional, con otros tipos de diseño, recomienda para
25
compañías u organizaciones medianas que realizan actividades en diferentes zonas o
regiones de un país que poseen varias líneas de productos o unidades de negocio y buscan
optimizar sus recursos y tener buenos sistemas de coordinación y visión integral de la
compañía”.
Dirección
(BERNAL, 2008). “Es el proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las
personas y los equipos de trabajo en la compañía, la estrategia de comunicación, la
resolución de conflictos, el manejo del cambio, etc., con el propósito de conducir a las
personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación”.
De acuerdo a los autores la dirección es la ejecución de lo planeado que llevan a cabo los
trabajadores de la organización a través de la motivación, la comunicación y el liderazgo.
Liderazgo
(KOONTZ, 2008). “Es el arte o proceso de influir en las personas para que participen
dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Apropiadamente, las
personas deben ser alentadas a desarrollar, no solo con disposición a trabajar, sino a hacerlo
con celo y confianza”.
“Es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar los
propósitos de la organización. Sin el liderazgo una empresa sería solamente una confusión
26
de recursos, es decir, se requiere de éste para desarrollar al máximo estos recursos y de esta
forma, la empresa logra lo que pretende”. (GONZALEZ, 2008).
De acuerdo a los autores el liderazgo consiste en influir en los demás para encaminar sus
esfuerzos hacia el logro de una o más metas.
Tipos de Liderazgo
27
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (KOONTZ, 2008).
El liderazgo más apto para una empresa seria el participativo ya que reúne la opinión de
todo el personal de la organización para tomar las decisiones que afectan a toda la
empresa.
Toma de Decisiones
“La toma de decisiones es una de esas habilidades imprescindibles, y aunque todo el mundo
sabe tomar decisiones, no esta tan claro que sepa cómo tomar buenas decisiones. En
cualquier caso, la mejora de esta habilidad, dada la importancia vital de la toma de
decisiones en la empresa, es una tarea clave para todo profesional”. (CAÑABATE, 2001).
Según el autor la toma de decisiones es elegir entre varias opciones aquella que se
considera más conveniente para alcanzar el objetivo de la empresa.
Comunicación
28
Comunicación Multidireccional
Esta se maneja de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa,
entre otras. Con la finalidad de mantener una comunicación abierta, sin tomar en cuenta
únicamente la comunicación desde los niveles superiores a los inferiores.
Control
Según los autores el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para
garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación.
Previo
(MUNCH, 2010). “Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades”.
Según (BERNAL, 2008). “Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se
realiza antes que los procesos o eventos se implementen. Tiene como propósito evitar que
se presenten problemas antes que las actividades planeadas se ejecuten”.
De acuerdo a los autores el control previo trata de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados.
29
Concurrente
Para (MUNCH, 2010). “Se ejerce de manera simultánea la realización de actividades, con
un proceso continuo”.
Según (BERNAL, 2008). “Es el control que se realiza durante el tiempo en que se está
ejecutando una determinada actividad. La forma usual de realizar control concurrente es la
supervisión directa durante el tiempo de la actividad de trabajo. Es la supervisión que se
realiza durante y el sitio de trabajo”.
El control concurrente consiste en que se supervise las actividades de los trabajadores para
asegurarse de que se realicen adecuadamente.
Posterior
Según (BERNAL, 2008). “El control de retroalimentación se lleva a cabo sobre actividades
o procesos ya efectuados, informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto del
previsto y es fundamental para retroalimentar sobre resultados”.
El control posterior son métodos de control retroalimentarios que destacan los resultados
históricos como base para corregir las acciones futuras.
30
Variable Dependiente
Gestión Empresarial
Una óptima gestión no busca solo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor
las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el
éxito o mejor resultado de la gestión.
(http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/318/la%20gestion%20empresarial.htm, 2010)
Se define a la gestión de Talento Humano como la función por la cual los gerentes reclutan,
capacitan, motivan y desarrollan al personal de una organización, así como descubrir su
potencial oculto, estimularlo, ofrecerle paquetes de compensación, que se hagan extensivos
al bienestar de la familia y, sobretodo mantener una relación agradable que propicie el buen
rendimiento y la disciplina. (CHIAVENATO, 2000).
Talento Humano
31
De acuerdo al autor el talento humano es la capacidad de las personas que entienden y
comprenden de manera inteligente la forma de resolver las dificultades que se presentan en
la empresa.
Desempeño Laboral
Motivación
Son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a
persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto también se encuentra
vinculado a la voluntad y al interés. En otras palabras, la motivación es la voluntad para
hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. La motivación implica la existencia de alguna
necesidad, ya sea absoluta, relativa, de placer o de lujo. Cuando una persona está motivada
a “algo”, considera que ese “algo” es necesario o conveniente. Por lo tanto, la motivación
es el lazo que lleva esa acción a satisfacer la necesidad. (http://definicion.de/motivacion,
2011).
La motivación consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un
mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través de la motivación se
consigue, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un
mayor compromiso por parte de los trabajadores.
32
Incentivos
Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios,
etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo,
ya que varía de un individuo a otro; lo que es útil para un individuo puede ser inútil para
otro. Los incentivos se llaman también alicientes, recompensas o estímulos.
Remuneración
Consiste en la mínima retribución que debe cobrar el trabajador por una jornada legal de
trabajo para tener asegurada la subsistencia. Opera como un piso por debajo del cual nadie
podría recibir ninguna remuneración. Todo convenio por debajo del SMVM es nulo y
corresponde que se pague dicho mínimo. No puede ser modificado por las partes, el cual es
inembargable, salvo por deudas alimentarias.
33
Sueldo anual complementario (SAC)
Cohesión de grupo
Moral
Moral industrial puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del
empleado, de ser aceptado y pertenecer a un grupo de empleados, mediante la adhesión a
metas comunes y confianza en la conveniencia de esas metas. (BLUM, 2011).
34
cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el
desempeño correcto de sus tareas.
Actitud
Las actitudes raras veces son asunto individual; generalmente son tomadas de grupos a los
que debemos nuestra mayor simpatía.
Rendimiento
Comportamiento
35
involuntario, según las circunstancias que lo afecten. Dentro del comportamiento, es la
conducta observable de los animales. El comportamiento de las especies es estudiado por la
etología que forma parte tanto de la biología como de la psicología experimental. En
psicología el término sólo se aplica respecto de animales con un sistema cognitivo
suficientemente complejo.
Habilidades
Las habilidades son un cierto nivel de competencia de una persona para cumplir con una
meta específica.
Intelectuales
“Las habilidades intelectuales son aquellas en que solo tiene participación la actividad
cognoscitiva, que desarrolla el pensamiento activo del hombre, como son: definir,
clasificar, analizar, determinar lo esencial, argumentar, explicar, interpretar”. (BRITO,
2001).
(ROMERO, 2000). Según el autor las habilidades intelectuales son el conjunto de aptitudes
que optimizan el aprendizaje de nuevos conocimientos.
36
Las habilidades intelectuales son en las que el individuo tiene los conocimientos y el saber
del uso de las herramientas de ejecución para llevar a cabo determinada tarea.
Numérica.
Verbal
Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relación entre las palabras.
Razonamiento
Operación lógica mediante la cual, partiendo de uno o más juicios, se deriva la validez, la
posibilidad o la falsedad de otro juicio distinto. (http://felixmendoza60-
laesquinadesaber.blogspot.com/2010/02/habilidades-intelectuales.html, 2009)
Administrativas
Técnicas
37
Humanas
Conceptuales
Formación
Profesional
38
(FLORES, 2000). Según el autor la Formación Profesional comprende las acciones
formativas que capacitan para el desempeño cualificado de las diversas profesiones,
favoreciendo el acceso al empleo, la participación activa en la vida social, cultural y
económica, y la cohesión social.
Conocimiento Empírico
(GALLARDO, 2005). “El conocimiento empírico, es todo aquel que el hombre adquiere
debido a las diversas necesidades que se le presentan en la vida. Es constantemente
evolutivo, porque se mueve de acuerdo a los cambios sufridos por cada individuo y está
basado en el querer y la experiencia”.
2.5 HIPÓTESIS
Gestión Administrativa
Desempeño Laboral
39
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 ENFOQUE
Esta investigación está dentro del campo administrativo, por lo tanto tiene una explicación
cualitativa ya que permitirá estudiar y comprenderlos elementos que componen la gestión
administrativa de la empresa y de esta manera analizar las causas que han ocasionado el
decremento del desempeño laboral de los trabajadores, para luego proponer herramientas
que permitirán dar solución al problema objeto de estudio y además que se contará con la
colaboración de las personas involucradas, lo cual nos permitirá tener una visión clara y
precisa de la situación actual de la empresa.
40
3.2 MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN
41
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
42
3.5 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
HIPÓTESIS: La adecuada gestión administrativa permitirá mejorar el desempeño laboral en la empresa metalmecánica “Alhice”.
43
VARIABLE DEPENDIENTE: Desempeño Laboral
TÉCNICA O
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORIAS INDICADORES ITEMS
INSTRUMENTO
El Desempeño Laboral es el Charlas ¿Qué clase de incentivos le
Motivación Incentivo económico gustaría recibir al cumplir con
comportamiento y la
Incentivo material una buena labor?
motivación del trabajador en
¿Considera Ud. que existe
busca de los objetivos fijados,
Cohesión de grupo Moral trabajo en equipo en la
este constituye la estrategia organización?
Entrevista, Encuesta
individual y en grupo para
a clientes internos
lograr dichos objetivos. Las Evaluación del Actitud La empresa le brinda confianza de la empresa
desempeño Rendimiento y seguridad al momento de metalmecánica
capacidades, habilidades,
Comportamiento desarrollar sus labores “ALHICE”.
necesidades y cualidades que
¿Qué tipo de estrategias
interactúan con la naturaleza
observa usted que los
del trabajo y de la Intelectuales trabajadores utilizan en su
Administrativas desempeño diario?
organización para producir
Habilidades
comportamientos que pueden
¿Considera usted que una
afectar los resultados y los
adecuada gestión
cambios sin precedentes que Formación Profesional administrativa mejoraría el
Conocimiento empírico desempeño laboral en la
están dando las
empresa?
organizaciones.
Cuadro N.- 01 Operacionalización de Variables
Elaborado por: Jelena Caisa
44
3.6 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
La encuesta con preguntas estructuradas; la misma que fue aplicada a los clientes internos
de la empresa. Una encuesta nos permite medir las relaciones entre variables, evaluar
periódicamente los resultados de un programa en ejecución, saber la opinión de las
personas acerca de un determinado tema.
Luego se analizara e interpretara cada uno de los datos ponderados de la encuesta, para
obtener información concreta de cuáles son las causas que origino el problema.
45
CAPÍTULO IV
46
lenguaje sencillo, que facilitan la recopilación de datos que servirán para resolver el
problema encontrado en la empresa metalmecánica “Alhice”.
Pregunta N.-1
Modelo de Gestión
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Jelena Caisa
Modelo de Gestión
45%
40% 43%
35%
30%
31%
25%
20%
15%
10% 14%
5% 9%
3%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
47
Grafico N.- 04 Pregunta 1
Elaborado por: Jelena Caisa
Análisis
Según los resultados el 3% de los encuestados aseguran que siempre se practica un modelo
de gestión en la empresa. El 9% manifiesta que casi siempre se practica tal modelo, el 14%
indica que a veces se practica un modelo de gestión, el 31% dice que pocas veces se
practica un modelo de gestión y el 43% manifiesta que nunca se practica un estilo de
gestión en la empresa.
Interpretación
De acuerdo a los datos podemos concluir que en la empresa no se está aplicando un modelo
de gestión que ayude a cumplir el adecuado uso de los recursos disponibles, es decir,
coordinarlos para conseguir el objetivo de la organización.
Pregunta N.-2
Planificación
Escala Frecuencia F. Relativa Porcentaje
Siempre 0 0,00 0%
Casi siempre 4 0,11 11%
A veces 5 0,14 10%
Pocas veces 14 0,40 40%
Nunca 12 0,34 34%
35 1,00 100%
Cuadro N.- 03 Pregunta 2
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Jelena Caisa
48
Planificación
45%
40%
40%
35%
34%
30%
25%
20%
15%
14%
10%
11%
5%
0%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Análisis
Del total de los encuestados el 11 % dice que casi siempre la empresa planifica las
operaciones que ejecutan los trabajadores, mientras que el 14% nos indica que a veces se
planifica las operaciones que se ejecutan en la empresa, el 40 % que pocas veces se
planifica y el 34% indica que nunca se planifican las operaciones en la empresa.
Interpretación
Los resultados obtenidos nos permiten determinar que en la empresa pocas veces se realiza
la planeación de las operaciones, es decir que no siempre tienen definidas las estrategias
para coordinar las actividades a desarrollar.
49
Pregunta N.-3
5%
0% 3%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
50
Análisis
Según las encuestas aplicadas el 3% manifiesta que casi siempre se realizan las actividades
con el puesto de trabajo, el 14% que a veces se trabaja de acuerdo a su puesto de trabajo, el
40% indica que pocas veces se realizan las actividades de acuerdo a su puesto de trabajo y
el 43% que nunca se realizan las actividades de acuerdo al puesto de trabajo.
Interpretación
De acuerdo a estos resultados podemos concluir que pocas veces se realizan las actividades
de acuerdo al puesto de trabajo lo que no ayuda a que la empresa cumpla con los objetivos
que se plantea.
Pregunta N.-4
Liderazgo
Escala Frecuencia F. Relativa Porcentaje
Siempre 3 0,09 9%
Casi siempre 2 0,06 6%
A veces 4 0,11 11%
Pocas veces 8 0,23 23%
Nunca 18 0,51 51%
35 1,00 100%
Cuadro N.- 05 Pregunta 4
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Jelena Caisa
51
Liderazgo
60%
50%
51%
40%
30%
20% 23%
10%
11%
9% 6%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Análisis
Según los resultados el 9% de los encuestados indica que siempre se practica un liderazgo
en la empresa, el 6% que casi siempre se practica un estilo de liderazgo en la empresa, el
11% manifiesta que a veces se da un liderazgo, el 23% nos señala que pocas veces se
practica el liderazgo en la empresa y el 51% nos indica que en la empresa no hay liderazgo.
Interpretación
De acuerdo a los datos podemos decir los trabajadores no se sienten alentados para alcanzar
los propósitos y metas de la organización. No se practica ningún estilo de liderazgo lo que
genera empleados pocos motivados.
52
Pregunta N.-5
Control
F.
Escala Frecuencia Relativa Porcentaje
Previo 11 0,31 31%
Concurrente 16 0,46 46%
Posterior 8 0,23 23%
35 1,00 100%
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Jelena Caisa
Control
50%
40% 46%
30%
31%
20% 23%
10%
0%
Previo Concurrente Posterior
53
Análisis
Según las encuestas aplicadas el 31% de los trabajadores señalan que se hace un control
previo, el 46% dicen que se realiza un control concurrente, y el 8 % indica que la
organización realiza un control posterior.
Interpretación
Pregunta N.-6
Reuniones
Fuente: Encuestas
Elaborado por: Jelena Caisa
54
Reuniones
40%
35% 37%
30%
31%
25%
20%
20%
15%
10%
5%
6% 6%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Análisis
Del 100% de los encuestados, el 6% manifiesta que siempre se sienten motivados para
participar en las reuniones de la empresa, el 6% casi siempre se siempre motivados al
participar en dichas reuniones, el 20% a veces se siente motivado, el 31% indican que
pocas veces se sienten motivados y el 37% dice que nunca se sienten motivados para
participar en las reuniones de la empresa.
Interpretación
Los resultados obtenidos nos permiten determinar que los trabajadores no se sienten
motivados a participar en las reuniones de la empresa ya que no les genera ningún interés
intercambiar ideas con los demás miembros de la misma.
55
Pregunta N.-7
¿Qué clase de incentivos le gustaría recibir al cumplir con una buena labor?
Incentivos
Escala Frecuencia F. Relativa Porcentaje
Económicos 8 0,23 23%
Rec. Publico 5 0,14 14%
Empleado mes 5 0,14 14%
Todas 17 0,49 49%
35 1,00 100%
Cuadro N.- 08 Pregunta 7
Fuente: Encuestas
Incentivos
60%
50%
49%
40%
30%
20% 23%
10% 14% 14%
0%
Económicos Rec. Publico Empleado del mes Todas
56
Análisis
Según los resultados al 23% de los encuestados les gustaría recibir incentivos económicos
al cumplir con una buena labor, el 14% indica que les gustaría recibir reconocimiento
público como incentivo, al 14% les gustaría ser reconocido como empleado del mes,
mientras que el 49% de los encuestados les gustaría recibir todos los incentivos juntos.
Interpretación
De acuerdo a estos resultados podemos concluir que a los trabajadores les gustaría recibir
incentivos económicos, de reconocimiento público, empleado del mes; ya que combinados
todos se lograría un estímulo para que los mismos se desenvuelvan de mejor manera en la
organización.
Pregunta N.-8
Trabajo en Equipo
57
Trabajo en Equipo
40%
35%
34%
30%
25% 29% 29%
20%
15%
10%
5%
3% 6%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
Análisis
Según las encuestas aplicadas el 3% considera que siempre existe trabajo en equipo, el 6%
manifiesta que casi siempre se trabaja en equipo, el 29% indica que a veces realizan trabajo
en equipo, el 29% que pocas veces se trabaja en equipo y el 34% dice que nunca se trabaja
en equipo.
Interpretación
Según los resultados podemos concluir que pocas veces los trabajadores se desenvuelven
realizando sus labores en conjunto.
58
Pregunta N.- 9
Confianza y Seguridad
Escala Frecuencia F. Relativa Porcentaje
Siempre 0 0,00 0%
Casi siempre 0 0,00 0%
A veces 5 0,14 14%
Pocas veces 14 0,40 40%
Nunca 16 0,46 46%
35 1,00 100%
Confianza y Seguridad
50%
45%
40% 46%
35% 40%
30%
25%
20%
15%
10% 14%
5% 0% 0%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
59
Análisis
Interpretación
De acuerdo a los datos podemos concluir que el mayor porcentaje indica que nunca la
empresa le brinda confianza y seguridad al momento de realizar sus actividades, es decir,
que se debe tener mayor comunicación con el propósito de generar mayor confianza entre
los miembros de la empresa.
Pregunta N.-10
¿Qué tipo de estrategias observa usted que los trabajadores utilizan en su desempeño
diario?
Estrategias
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Jelena Caisa
60
Estrategias
50%
45%
46%
40%
35%
30%
31%
25%
20% 23%
15%
10%
5%
0%
Compromiso Reciprocidad Participación
Análisis
Del 100% de los encuestados, el 31% manifiesta que la estrategia que utilizan los
trabajadores en su desempeño diario es el compromiso, el 23% indica que la estrategia es la
reciprocidad y el 46% dice que la estrategia que utilizan los trabajadores es la participación.
Interpretación
Según los resultados podemos decir que la estrategia que más utilizan los trabajadores en su
desempeño diario es la participación.
61
Pregunta N.-11
Gestión Administrativa
Gestión Administrativa
45%
40%
40%
35%
30%
25%
26% 26%
20%
15%
10%
5%
6% 3%
0%
Siempre Casi siempre A veces Pocas veces Nunca
62
Análisis
Según los resultados el 40% de los encuestados consideran que una adecuada gestión
administrativa si mejoraría el desempeño laboral en la empresa, mientras que el 26% indica
que casi siempre se mejoraría el desempeño, el 26 % manifiesta que a veces se mejoraría el
desempeño, el 6% que pocas veces se mejoraría el desempeño laboral y el 3% indica que
nunca se mejorara el desempeño laboral sumando el 100% de los resultados.
Interpretación
De acuerdo a los datos podemos concluir que los encuestados consideran que una adecuada
gestión administrativa permitiría definir, alcanzar, y evaluar los propósitos para mejorar el
desempeño laboral en la organización.
Formulación de la Hipótesis
Hipótesis Nula
63
Hipótesis Alternativa
Prueba estadística
( )
O = Frecuencias observadas
E= Frecuencias esperadas
Nivel de significancia
Grados de libertad
( )( )
( )( )
( )( )
64
FRECUENCIA OBSERVADA
ESCALA
PARAMETRO TOTAL
1 2 3 4 5
1. MODELO DE GESTIÓN 4 5 7 10 9 35
2. PLANIFICACIÓN 8 7 12 6 2 35
4. LIDERAZGO 5 7 6 9 8 35
6. REUNIONES 4 5 7 9 10 35
8. TRABAJO EN EQUIPO 6 7 8 8 6 35
9. CONFIANZA Y SEGURIDAD 3 6 5 14 7 35
61 51 60 63 45 280
TOTAL
65
CALCULO DE CHI CUADRADO
66
5 6,25 -1,25 -6,25 -1,00
14 10,50 3,50 37,58 3,58
7 12,75 -5,75 1,90 0,15
16 2,63 13,38 70,22 26,75
11 2,88 8,13 21,44 7,46
8 6,25 1,75 0,25 0,04
0 10,50 -10,50 -62,09 -5,91
0 12,75 -12,75 -31,70 -2,49
CHI CUADRADO CALCULADO 43,27
CAMPANA DE GAUSSS
67
REGLA DE DECISÓN
c =43,27
= 41,3372
68
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Con los objetivos planteados en la presente investigación y los estudios realizados dentro
de la empresa metalmecánica “Alhice” de la ciudad de Ambato se ha llegado a las
siguientes conclusiones:
69
La empresa no tiene fijado objetivos, políticas y estrategias a un plazo determinado,
es decir no existe la planificación adecuada para cumplir con las metas de la
empresa.
70
5.2 RECOMENDACIONES
71
Formar equipos de trabajo con la finalidad de crear mayor sentido de
responsabilidad en sus integrantes, al trabajar en equipo se fomenta el
compañerismo y se crea un mayor compromiso organizacional.
72
CAPÍTULO IV
LA PROPUESTA
6.1 TEMA
73
Teléfono: 2587163
Ciudad: Ambato
Provincia: Tungurahua
6.3 JUSTIFICACIÓN
Tendrán clientes satisfechos ya que ellos, podrán percibir un mejor Ambiente Laboral en la
empresa y tendrá una mejor imagen corporativa y los beneficiarios de la empresa serán
tanto los directivos, empleados y cliente.
6.4 OBJETIVOS
74
6.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Es factible en vista de que existe una gran predisposición para la mejora y el cambio interno
y externo por lo que mediante una planificación estratégica vamos a lograr que la empresa
y las personas que forman parte de la misma sean más proactivos en las actividades.
6.5.1Factibilidad Organizacional:
El presente plan estratégico es factible, por cuanto se cuenta con recursos económicos,
además existe la predisposición del propietario para invertir en la ejecución del mismo.
75
6.5.3 Factibilidad Financiera:
PRESUPUESTO
Suministro 300,00
Imprevistos 200,00
TOTAL: 3000,00
Planificación Estratégica
(FISCHER, 2010). “Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre
los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la
adquisición, uso y disposición de estos recursos”.
76
del eficaz aprovechamiento de sus recursos, y la búsqueda de las mejores alternativas que
faculten al transformación de debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades,
considerando para ello la participación e involucramiento del recurso humano.
Pan Estratégico
Definiciones
En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la
organización quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión. El plan
estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro.
Entonces dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado: El futuro
no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificación debería ser diseñar un
futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo. (ACKOFF, 1981)
Según el autor (SAINZ, 2012) al hablar del plan estratégico de la organización, nos estamos
refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas
corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años
(horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva
que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses
(stakeholders).
(BONILLA, 2003) Define el plan estratégico considerándolo como el proyecto que incluye
un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en
el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.
77
Estos elementos son: está el concepto de un entorno, es decir, una serie de condiciones
ajenas a la organización, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son
negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). Para conocer estas condiciones, se
debe llevar a cabo un análisis del entorno.
También la gerencia debe realizar un análisis de la situación actual, con el fin de determinar
su posición en el entorno y su cantidad de recursos y reconocer sus debilidades y fuerzas.
Además, la organización debe poseer la imagen de su futuro (visión) y establecer metas u
objetivos estratégicos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer como la
misión. Por último la organización proyecta como aplicar sus recursos y describe los
programas de acción a largo plazo (estrategias), que determinan los objetivos estratégicos
de desarrollo de dicha organización y que muestran cómo lograrlos en forma de objetivos
operacionales y tareas a realizar específicas.
Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra
empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va
a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si
verdaderamente tenemos un futuro que construir.
78
El plan estratégico recoge tres puntos principales:
Políticas: Una política es una conducta que marca la empresa, y que sirve para describir su
actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El
verbo asociado a una política es siempre establecer.
79
6.7 METODOLOGÍA
MODELO OPERATIVO
MATRIZ DE LA
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
COMPETITIVIDAD
DIRECCIONAMIENTO
FODA Misión
ESTRATÉGICO
Metas Políticas
80
6.7.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
En lo que respecta a las sucursales en la ciudad del Puyo ingresó una nueva empresa
llamada “Aglometal”, en esta ciudad eran la única empresa de muebles y en lo que se
refiere al Tena también ingreso una nueva empresa denominada “Muebles Bautista”,
igualmente en esta ciudad eran los únicos hace 2 años.
Competidores Potenciales
Muebles León
Mega Office
81
Proveedores
Masisa, Codisa son los mayores proveedores de madera para la realización de los productos
aunque por la cercanía y rapidez se compra más en Placacentro Masisa que se encuentre a
una cuadra de la empresa, también tienen a Ferromadera y Provefabrica que ofrecen
herrajes y accesorios para los muebles, Metálicas “Lema” que brindan servicio de pintura
cuando existen demasiados pedidos, Aceros center y Dipac son los proveedores de hierro
en general, Vidriería Santa Rita provee de vidrios.
Clientes
El poder de negociación del cliente es fuerte ya que así como existe gran cantidad de
proveedores para este sector también gran variedad de empresas que ofertan todo tipo de
muebles, calidad, variedad y precio entonces el cliente puede escoger donde comprar es por
ello que las empresas deben tener ventajas competitivas para que el cliente se fidelice y
logre posicionamiento en su mente además para que el poder de negociación lo tome la
empresa ya sea por el servicio que le brinda, producto, calidad y variedad
Puyo-44.81%
82
Tena-31.13%
Guaranda-8.90%
Ambato-8.43%
Latacunga-6.73%
Sustitutos
Las fibras vítreas sintéticas varían ampliamente en uso y en sus efectos potenciales sobre la
salud. Esta hoja informativa se limita a la fibra de vidrio y a las lanas de vidrio/mineral
(otros tipos de fibras vítreas sintéticas) porque tienen usos y efectos potenciales sobre la
salud que son similares.
83
FUERZAS DE PORTER
NUEVOS COMPETIDORES
Agrometal (Puyo)
AMENAZA DE
PROVEEDORES
NUEVOS CLIENTES
Madera: Masisa, Codisa, COMPETIDORES
Placacentro Instituciones públicas:
EMPRESA
Municipio de Pastaza,
METALMECÁNICA
Herrajes y accesorios: Municipio del Tena.
Ferromadera, Provefabrica. “ALHICE”
Instituciones privadas:
MUEBLES LEÓN
Pintura: Metálicas Lema. Colegios, Escuelas,
Médicos, Agencias de
MEGAOFFICE
Hierro: Aceroscenter, Dipac viaje, Personas
particulares.
AMENAZA DE
PODER NEGOCIADOR DE PRODUCTOS
PODER NEGOCIADOR
PROVEEDORES SUSTITUTOS
DE CLIENTES
SUSTITUTOS
84
Interpretación
ANÁLISIS INTERNO
FACTORES RESULTADO
N° PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
CLAVES PONDERADO
1 Servicio al 0,07 5 0,35
cliente
2 Precio 0,08 2 0,16
3 Calidad 0,09 4 0,36
4 Talento 0,05 2 0,1
humano
5 Tecnología 0,04 2 0,08
6 Publicidad 0,05 3 0,15
7 Trabajo en 0,07 4 0,28
Equipo
8 Certificaciones 0,04 2 0,08
de calidad
85
9 Promociones 0,06 3 0,18
10 Motivación 0,03 2 0,06
11 Capacitación 0,05 2 0,1
12 Innovación 0,07 4 0,28
13 Entrega 0,05 4 0,2
14 Diversidad de 0,05 5 0,25
productos
15 Fidelidad de 0,04 3 0,12
clientes
16 Relación con 0,03 2 0,06
distribuidores
17 Ubicación 0,03 2 0,06
18 Incentivo a 0,02 2 0,04
trabajadores
19 Servicio pos 0,03 4 0,12
venta
20 Sentido de 0,05 5 0,25
pertenencia
TOTAL 1 3,28
Conclusión:
La empresa metalmecánica “Alhice” se enfoca mucho en los clientes ya que sabe que sin
ellos la empresa no existe es por eso que el precio que oferta en sus productos va destinado
a la clase media alta porque ofrece productos de calidad.
La empresa innova constantemente por lo que su cartera de clientes es muy amplia y fiel; la
entrega en sus productos es oportuna además el trabajo en equipo consolida a la empresa
como un buen lugar para trabajar
86
El servicio pos venta es bueno ya que siempre se mantiene en contacto con los clientes para
ver si el producto ha cumplido las expectativas del cliente.
ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES
RESULTADO
N° EXTERNOS PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
PONDERADO
CLAVES
1 Aspectos Legales 0,06 2 0,12
2 Pérdida de la 0,03 1 0,03
capacidad adquisitiva
3 Apoyo gubernamental 0,07 5 0,35
4 Accesibilidad a la 0,04 4 0,16
materia prima
5 Productos sustitutos 0,03 2 0,06
6 Impuestos 0,06 2 0,12
7 Inflación 0,05 2 0,1
8 Mercado laboral 0,05 4 0,2
9 PIB 0,05 2 0,1
10 Tasa de crecimiento 0,08 5 0,4
11 Economías de escala 0,04 4 0,16
12 Alianzas estratégicas 0,04 3 0,12
13 Tasa de desempleo 0,03 2 0,06
14 Incremento de precios 0,03 2 0,06
de la materia prima
15 Crecimiento 0,02 3 0,06
poblacional
16 Barreras de entrada y 0,1 3 0,3
de salida
17 Comportamiento del 0,06 2 0,12
mercado
18 Cambio tecnológico 0,07 4 0,28
19 Estrategia de los 0,05 2 0,1
competidores
20 Posicionamiento 0,04 3 0,12
TOTAL 1 3,02
87
Cuadro N.- 17 Análisis Externo
Elaborado por: Jelena Caisa
Conclusión:
El apoyo gubernamental que tiene “Alhice” es constante y eso ha ayudado a que la empresa
este mucho tiempo en el mercado. “Alhice” tiene acceso a la mejor materia prima del sector
y esto se debe a que tiene muy buenas relaciones con los proveedores lo que ha hecho que
sus productos sean de buena calidad y la empresa este muy bien posicionada en el mercado
siendo una delas empresas líderes en el mismo.
88
6.7.3 MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD
89
Conclusión:
Las empresas con mejor calidad en sus productos son Muebles León y Alhice ya que Mega
Office recién está introduciéndose en el mercado.
En referente al precio es similar en las tres empresas porque son fabricantes directos y
recurren por lo general a los mismos proveedores ya que en la ciudad de Ambato son
pocos.
Mega Office da muchas promociones a sus clientes para acaparar más mercado ya que es la
empresa con menos tiempo en el mercado y así trata de tener más cartera de clientes.
Cabe resaltar que en alianzas estratégicas ninguna de las tres empresas lo ha hecho porque
hasta ahora no han necesitado de eso para permanecer en el mercado.
La mejor tecnología que se aplica para la elaboración de estos productos la tiene Muebles
León ya que siempre viajan al exterior para adquirir nueva maquinaria.
Alhice motiva constantemente a que el trabajo se lo realice en equipo para obtener mejores
resultados caso contrario de las competencias que no le prestan mucha atención a la
cohesión de grupo.
Muebles León por el hecho de estar más tiempo en el mercado tiene más fuerza financiera.
90
De la misma forma, es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de
una organización, su principal función es detectar las relaciones entre las variables más
importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente
interno y externo que es inherente a cada organización.
FORTALEZAS
Servicio al Cliente
Calidad
Trabajo en Equipo
Innovación
Publicidad
Diversidad de productos
Servicio Pos Venta
Sentido de Pertenencia
Promociones
Entrega
DEBILIDADES
Tecnología
Certificaciones de Calidad
Motivación
Incentivo a Trabajador
Talento Humano
Precio
Capacitación
Fidelidad de Clientes
Ubicación
Relación con Distribuidores
OPORTUNIDADES
Apoyo gubernamental
Accesibilidad a la materia prima
91
Mercado laboral
Tasa de crecimiento
Economías de escala
Cambio tecnológico
Alianzas estratégicas
Posicionamiento
Barreras de entrada
Crecimiento poblacional
AMENAZAS
Impuestos
Aspectos legales
PIB
Inflación
Perdida de la capacidad adquisitiva
Incremento de precios de materia prima
Productos sustitutos
Tasa de desempleo
Estrategia de los competidores
Comportamiento del mercado
92
9. Innovación y cambio tecnológico son claves para mejorar nuestros productos.
10. Con la diversidad de productos mantendremos nuestros clientes y podremos
satisfacer a los nuevos clientes.
93
5. Tener la mejor materia prima ayuda para certificar a la empresa en los estándares de
calidad más altos.
6. Los mejores productos en el mercado para obtener las certificaciones de calidad.
7. El cambio tecnológico constante obliga a tener certificaciones de calidad
permanentemente.
8. Si reaccionan bien los empleados al cambio tecnológico se los incentivara.
9. Capacitar a los empleados para el manejo de nuevas tecnologías.
10. Fidelizar clientes con las alianzas.
94
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Apoyo gubernamental Impuestos
Accesibilidad a la materia prima Aspectos legales
Mercado laboral PIB
Tasa de crecimiento Inflación
Economías de escala Perdida de la capacidad adquisitiva
Cambio tecnológico Incremento de precios de materia prima
Alianzas estratégicas Productos sustitutos
Posicionamiento Tasa de desempleo
Barreras de entrada Estrategia de los competidores
Crecimiento poblacional Comportamiento del mercado
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS
95
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
96
6.7.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Los elementos del direccionamiento estratégico son la parte esencial de las organizaciones
por que mediante la misión, visión y los objetivos la empresa metalmecánica “Alhice”
puede llegar a los objetivos planteado.
La visión significa hacia donde queremos llegar en tiempo determinado con nuestra
institución.
MISIÓN
VISIÓN
Lograr consolidarnos en el 2015 como una de las empresas más importantes en el centro
del país en cuanto a producción y comercialización de todo tipo de muebles para oficina,
logrando aportar con empleo, crecimiento y desarrollo sostenible en pro de un Ecuador
productivo.
97
VALORES DE LA EMPRESA
Excelencia en el Servicio
Todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los
productos y/o con los servicios, las segundas con el trato, esta necesidad se satisface cuando
recibe el producto o el servicio de la empresa esperando que le traten bien.
Responsabilidad Social
Competitividad
Innovación
Perseverancia
98
VALORES PERSONALES DE LOS EMPLEADOS
Compromiso
Actitud Proactiva
Puntualidad
Convergencia de esfuerzos
Lealtad
99
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GENERAL
ESPECÍFICOS
POLÍTICAS
El plazo para el pago podrá considerarse vencido a partir del primer día después de
la fecha de vencimiento especificada en la Factura.
100
números de serie, el producto reclamado, descripción detallada y por escrito de la
falla, así como sus accesorios originales.
El período de GARANTIA de cada uno de los productos que la empresa vende se
encuentra especificado en la factura y se toma a partir de la fecha de facturación.
La mercancía podrá ser enviada por el medio de transporte que el cliente señale con
cargo a su cuenta.
Para el caso de ventas a clientes locales no se cobrará ningún cargo adicional por el
envío de mercancía a domicilio.
METAS
101
DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS
OBJETIVO: Nuestra meta de ventas es de $50.000 optimizando los recursos y posicionarse como empresa líder en metalmecánica
generando mejores utilidades para el año 2015.
102
Capacitarlos en áreas
técnicas y optimización
del recurso humano de
3.- Aumentar la acuerdo a su
eficiencia de la especialización. Departamento de
12 meses
producción en un Producción
20%. Incentivos económicos.
Incentivos sociales
103
6.8 ADMINISTRACIÓN
6.8.1 ORGANIGRAMA
ASESOR LEGAL
ASISTENTE
ADMINISTRATIVO
SECRETARIA
ARÉA CORTE
ARÉA DOBLE
ARÉA ENSAMBLAJE
Cuadro de Referencia
Línea de Autoridad
Autoridad
Asesoría
Administrativo
Operativo
104
6.8.2RECURSOS ECONÓMICOS
Suministro 300,00
Imprevistos 200,00
TOTAL: 3000,00
Cuadro N.- 21 Recursos Económicos
105
6.8.3 CRONOGRAMA
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Entregar el proyecto al
Gerente.
Comunicar el plan
estratégico a los
trabajadores de le empresa.
Evaluar la propuesta
implementada.
106
6.9 PREVISÓN DE LA EVALUACIÓN
La implementación de la planificación
1.- ¿Qué evaluar?
estratégica
107
BIBLIOGRAFÍA
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gratis/2007c/318/la%20gestion%20empresarial.htm
110
ANEXOS
111
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
1.1. Siempre
1.3. A veces
1.5 Nunca
2.1. Siempre
2.3. A veces
2.5 Nunca
112
3. ¿Las actividades que desempeña el personal está acorde al puesto de trabajo?
3.1. Siempre
3.3. A veces
3.5 Nunca
4.1. Siempre
4.3. A veces
4.5 Nunca
5.1. Previo
5.2. Concurrente
5.3. Posterior
113
6. ¿Usted se siente motivado para participar en las reuniones de la empresa?
6.1. Siempre
6.3. A veces
6.5 Nunca
7. ¿Qué clase de incentivos le gustaría recibir al cumplir con una buena labor?
7.1. Económicos
8.1. Siempre
8.3 A veces
8.5 Nunca
114
9. La empresa le brinda confianza y seguridad al momento de desarrollar sus
actividades
9.1. Siempre
9.3. A veces
9.5 Nunca
10. ¿Qué tipo de estrategias observa usted que los trabajadores utilizan en su
desempeño diario?
10.1. Compromiso
10.2. Reciprocidad
10.3 Participación
11.1. Siempre
11.3 A veces
11.5 Nunca
115