Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta
Ingeniería Industrial
Salvador G. Vázquez Floriano
2014
Índice
Unidad 1 Introducción a la Manufactura Esbelta, (Lean Manufacturing) ...... 1
1.1 ¿Qué es la Manufactura Esbelta? .................................................................. 2
1.2 Producción Esbelta vs Producción en Masa................................................... 3
1.2.1 Producción en Masa. ............................................................................. 4
1.2.2 Producción Continua. ............................................................................ 5
1.3 Los antecedentes de Lean Manufacturing..................................................... 5
1.3.1 Rotaciones de Inventario ....................................................................... 8
1.4 Modelo Lean Manufacturing. ....................................................................... 9
1.5 Principios de Lean Manufacturing. ............................................................. 10
1) Especificar el valor................................................................................... 11
2) Identificar el Flujo de Valor. ..................................................................... 11
3) Flujo ........................................................................................................ 11
4) Pull (atracción) ........................................................................................ 12
5) Perfección ................................................................................................ 12
1.5 Beneficios. ................................................................................................ 13
Unidad 2 Herramientas Lean ................................................................... 15
2.1. EL JIT (Justo-A-Tiempo). ............................................................................ 15
2.2 Sistema Pull (Atraer o Jalar)........................................................................ 19
2.3 Kanban. .................................................................................................... 21
2.4 Metodología de las 5S’s. ............................................................................ 24
2.5 Trabajo Estandarizado. .............................................................................. 28
2.6 Flujo continuo. .......................................................................................... 29

Manufactura Esbelta ii
2.7 Trabajo en equipo. .................................................................................... 32
2.8 Mejora continua. ....................................................................................... 33
2.9 MPT. ......................................................................................................... 37
Unidad 3 Establecimientos de Procesos Lean ........................................... 42
3.1. Procesos Flexibles. ................................................................................... 42
3.1.1 Heijunka. ............................................................................................ 43
3.1.2 Células de manufactura y Layout. ....................................................... 47
3.1.3 Kanban ............................................................................................... 51
3.1.4 SMED, ECRS......................................................................................... 51
3.2 Procesos confiables. .................................................................................. 56
3.2.1. Jidoka (Autonomation). ....................................................................... 57
3.2.2. Andón. ................................................................................................ 59
3.2.3. Dispositivos a prueba de errores. ........................................................ 60
3.2.4. Análisis de las fallas potenciales. ........................................................ 65
3.2.5. Seis Sigma .......................................................................................... 73
Unidad 4 Cultura de Clase Mundial y Cadena de Valor. ............................ 80
4.1 La transformación de la manufactura. ........................................................ 81
4.1.1. Modelos mezclados y flujo ágil. ........................................................... 82
4.1.2. Reducción de la variabilidad. .............................................................. 83
4.1.3. Características de una línea JIT. .......................................................... 86
4.1.4. Funcionarios como actores secundarios............................................... 88
4.2 Value Stream Mapping (Mapa de la Cadena del Valor). ............................... 90
4.2.1. Identificación y eliminación de desperdicios......................................... 92
4.2.2. Práctica: Análisis de la cadena de valor............................................... 92
4.2.3. Mapeo de flujo de valor . ................................................................... 93
4.2.4. Mapa del flujo del valor del estado futuro. .......................................... 94
Manufactura Esbelta iii

4.2.5. Modelo de implementación. ................................................................. 96
4.2.6. Casos de implementación. ................................................................... 98
Bibliografía ............................................................................................. 102
Manufactura Esbelta iv
Unidad 1 Introducción a la Manufactura Esbelta,
(Lean Manufacturing)
La industria del automóvil ha recorrido un largo camino desde los días en que se
producía artesanalmente. En cierta época, los fabricantes artesanales disponían
de trabajadores altamente capacitados, herramientas sencillas, pero flexibles
para hacer exactamente lo que pedía el consumidor. Los bienes producidos por los
métodos artesanales eran costosos. A principios del siglo XX se desarrolló la
producción en masa como una alternativa para mejorar eso.
Los fabricantes en masa comenzaron a utilizar a profesionales para diseñar

productos, para luego ser elaborados por trabajadores no calificados o
semicalificados, había una tendencia a usar maquinaria costosa que servía para
un solo propósito. En ese agitado mundo de productos estandarizados con
volumen muy alto. La maquinaria costosa, era además intolerante a
interrupciones. De esa manera el productor en masa fue agregando muchos
inventarios intermedios - suministros adicionales, trabajadores adicionales y
espacio extra para asegurar una producción sin problemas. De esta manera el
consumidor tenía un producto más barato, pero a costa de poca variedad.
Además, la mayoría de los empleados tenían un trabajo aburrido y desalentador.
Hoy en día, los productores esbeltos guiados por Toyota han surgido como líderes
a nivel mundial. El productor esbelto, combina las ventajas de la artesanía y la
producción en masa, evitando el alto costo artesanal y la rigidez de la producción
en masa. Los productores esbeltos emplean equipos de trabajadores
multifuncionales en todos los niveles de la organización y utilizan máquinas
altamente flexibles, para producir volúmenes de productos con enorme variedad
cada vez más automatizada.
La diferencia más notable entre la producción en masa y la producción esbelta

radica en sus objetivos fundamentales. Los productores en masa establecieron un
objetivo limitado por ellos mismos. Esto se traduce en un número aceptable de
defectos, un nivel máximo aceptable de inventarios con una reducida gama de
productos estandarizados. Para hacerlo mejor, argumentaban, cuesta demasiado
o supera las capacidades esenciales humanas.
Los productores esbeltos, desafían manifiestamente a la perfección: disminuyendo

continuamente costos, cero defectos, cero inventarios y una interminable variedad
de productos. Ningún productor esbelto puede lograr la perfección y ninguno lo
hará. Pero la interminable búsqueda de la perfección, por parte de los
productores esbeltos, sigue generando resultados sorprendentes.
James P. Womack (1991)
Manufactura Esbelta 1
1.1 ¿Qué es la Manufactura Esbelta?
¿Qué le parece una compañía que entregue muy alta calidad de productos y
servicios a un precio muy bajo y que además sea capaz de entregar justo cuando
lo necesite el cliente y únicamente en las cantidades requeridas? Difícilmente
conocemos compañías que trabajen de esta forma, pero ¡si existen!. Estas
compañías son las más exitosas del mercado y se les conoce como de “Clase
Mundial”. La Manufactura Esbelta hace empresas de Clase Mundial y es, por tanto,
una estrategia de mercadotecnia muy poderosa que crea riqueza para las
compañías y para las naciones y además asegura el trabajo de sus empleados.
Lean Manufacturing es más que una serie de

técnicas, en realidad es toda una filosofía de
producción, en donde el proceso de producción
queda conceptualizado desde los proveedores
que entregan la materia prima por medio de las
órdenes de compras, hasta la obtención del
producto terminado con las características de
calidad que el cliente final demanda.
Desde que Henry Ford inventó la cadena de

montaje y ensamble para sus muy famosos
automóviles “Modelo T”, ha habido muchas
contribuciones de ingenieros muy creativos que
han ido perfeccionando las estrategias de
fabricación. La Manufactura Esbelta es hasta
ahora la mayor contribución que se ha hecho. Figura 1.1 Las famosas líneas de
producción de Henry Ford.
Las compañías “Lean” pueden ahorrar miles y hasta
millones de dólares en las empresas grandes. Esto se debe a que encuentran
muchas ventajas como: menores tiempos de producción, reducción en equipos
muy costosos, ahorro de espacio, menores tiempos de preparación entre cambios
de modelos, entregas a tiempo, satisfacción de clientes y empleados de la
compañía, y muchas otros beneficios que difícilmente se podrían mencionar en
esta introducción. Con todo esto, se le da al fabricante Lean una gran ventaja
competitiva a través de la reducción de costos y por supuesto, aumento en
productividad.
Pero no es tan fácil, se requiere un alto grado de compromiso de la alta dirección.

Precisamente el Libro “Lean Thinking” de James Womack y Daniel T. Jones (1996),
se hizo con el propósito de generar el “Pensamiento Esbelto” que permee desde
las altas esferas de la administración, hacia abajo, a todos los rincones de la
organización.
Por tanto, la Manufactura Esbelta se convierte en un método organizacional muy

evolucionado para mejorar la productividad y la calidad de sus productos y
servicios. Muchas empresas de la industria aeroespacial, automotriz, el sector
manufacturero y muchas otras han adoptado esta filosofía.
La manufactura esbelta utiliza menos recursos de todo, es decir, se reducen los

inventarios ociosos y ésto a la vez reduce el espacio de fabricación, se reducen el
número de líneas de producción dedicadas a un solo modelo y en lugar de ello
poner unas cuantas líneas de producción en donde se corren solo modelos
mezclados, se reducen las horas de ingeniería para desarrollo de nuevos
productos, etc. Para lograr estas reducciones es necesario disminuir también los
tiempos altos de improductividad para cambiar de modelos, utilizando una
técnica llamada SMED (Single Minute Exchange of Die, que significa cambio rápido
de dado o troquel en un solo minuto), esta técnica se verá mas en detalle en el
capítulo tres. Con todas esta reducciones, Lean aumenta su espacio en las
instalaciones y por tanto su capacidad productiva, esto trae consigo la
oportunidad de traer nuevas líneas de productos y no hay necesidad de construir
nuevas instalaciones.
La Manufactura Esbelta se enfoca principalmente en definir con mucha precisión

“el valor”, enfocado a productos específicos que se ofrecen a los clientes. El valor
solo tiene sentido desde la perspectiva del cliente. Así es que, si a un producto
determinado se le quiere hacer un “análisis del valor”, se tendrá que ver toda la
cadena de suministro desde la puesta de ordenes de materia prima con los
proveedores, su traslado, entrega en cantidades adecuadas que satisfagan a las
líneas de manufactura, empaque, hasta la entrega al cliente. Taiichi Ohno, creador
del Sistema de Producción Toyota (SPT), dijo: “todo el pensamiento industrial debe
comenzar distinguiendo el valor para el cliente a partir de “muda” (muda término
japonés para desperdicio o despilfarro).
Muda es quizás la clave de toda actividad Lean. Ya que no hay proceso perfecto
(con solo valor agregado), las actividades Lean deben enfocarse en encontrar
todos los muda y buscar la manera de reducirlos o eliminarlos definitivamente.
Muda son todas las actividades humanas que absorben recursos (dinero) pero no
crean valor (transformación hacia lo que el cliente quiere).
Es por eso que las empresas Lean incluyen a todos los empleados, y se trabaja
mucho en los cambios de actitudes muy arraigadas de la manufactura
convencional, hasta llegar a un enfoque Lean. Por tanto Lean forma una
mentalidad con un compromiso superior de lograr un funcionamiento libre de
“desperdicios” con enfoque en los clientes. Esto quiere decir que se requiere una
mejora continua en todos los procesos y sobre todo, unas relaciones laborales en
un ambiente de confianza, respeto, y participación de los empleados. El Dr. W.
Edward Deming dijo con mucha convicción: “No hay compromiso sin
participación”. Hay que involucrar a todos los empleados en esta nueva
estrategia, y capacitarlos en ello para que puedan participar libremente
quitándose las ataduras para producir que por muchos años se hicieron
costumbre y que ahora, bajo este nuevo paradigma quedan fuera de lugar.
1.2 Producción Esbelta vs Producción en Masa.
En el libro “Wealth of Nations” (La riqueza de las naciones) escrito por el ecónomo
Adam Smith en Londres 9 de marzo de 1776, se menciona que el trabajo podría
ser más productivo si se dividieran las tareas. Es decir, según Smith: “Una persona
que produce un solo alfiler, desde cortar el alambre, afilar, cortar la cabeza,
soldar y todas las operaciones que se requieren, tiene muy
poca productividad, quizás no llegue una persona ni a 20
alfileres al día, que si dividiendo el trabajo en diez obreros
que realizan una operación o tarea especializada como
cortar, sacarle punta, etc., estas diez personas podían
hacer cada día, en conjunto, mas de cuarenta y ocho mil
alfileres, cuya cantidad, dividida entre diez,
correspondería a cuatro mil ochocientos por persona 1.
Con estos conceptos de productividad vino la revolución

industrial que transformó completamente al mundo,
abaratando los costos de producción, y junto con ello la
invención de numerosa maquinaria como la máquina de
vapor de James Watt, que puede decirse fue la propulsora Figura 1.2 La revelación que
de esta revolución, pero también junto con ella vinieron hizo Adam Smith en su libro.
muchos otros inventos. Para 1798 Eli Whitney presentó
una maquinaria para mosquetes de piezas
intercambiables, lo que le dio un mayor impulso a esta revolución con ideas
frescas e ingeniosas para su época. Hoy en día la idea de Whitney es la base de la
estandarización.
Ahora echemos un vistazo a la producción en masa que por muchos años mejoró
las condiciones de vida de muchas de las naciones industriales.
1.2.1 Producción en Masa.
La producción en masa iniciaba y se creaban grandes cantidades de productos

que se almacenaban para ser vendidos posteriormente. En una época en que no
había competencia se compraban por la necesidad que había de poseerlos. La
idea de la producción en masa era tener inventario disponible para ser vendido.
Las exigencias del mercado no eran como en nuestros días, por lo tanto los
productos que se hacían no tenían el nivel de calidad de hoy en día.
La producción en masa se clasifica en sistemas de producción intermitente y

continua.
La producción intermitente puede ser un taller de fabricación de botas vaqueras

sobre pedido, o un taller mecánico. Son fábricas o servicios en donde hay una
gran variedad de productos y tamaños diferentes, donde las líneas de producción
deben ser lo bastante flexibles para adaptarse a las necesidades de los productos
y donde se manejan cantidades pequeñas de lotes. Los equipos y herramental
son de uso general, no especializado, es decir, la herramienta suele servir para
múltiples propósitos como pinzas cortadora, destornilladores simples o bien
http://www.elortiba.org/smith.html 1
hidráulicos o eléctricos y suelen comprarse localmente o en tiendas
especializadas.
Por lo general la producción intermitente trabaja por turnos, y las líneas se

detienen para volver a empezar al siguiente día. Hacer el arranque de una línea
intermitente no requiere grandes costos. Es más costoso cambiar un modelo, ya
que los tiempos de preparación (setup time), pueden hacer perder tiempo y
esfuerzo, pues hay que hacer ajustes a las máquinas, acercar los materiales para
ese modelo específico, modificar un poco la línea, poner a las personas
entrenadas para realizar la tarea y colocar las ordenes de producción de acuerdo a
los requerimientos del cliente. Algunas veces es necesario modificar la línea ya
que cada modelo no es exactamente igual, unos son más complicados que otros y
necesariamente suelen tener más pasos en el proceso. Es por eso que en la
planeación de la producción se buscan producir por familias de productos con
características similares de fabricación.
1.2.2 Producción Continua.
La producción continua por lo general, suele manejarse en líneas de producción

en donde el producto corre por tuberías o bandas transportadoras y en cada etapa
se va acercando al producto final. Ejemplo de ello son las refinerías de petróleo,
las fábricas de cemento, productos como la celulosa, las termoeléctricas, etc.
En la producción continua la maquinaria es pesada y en sitio fijo, además que muy

especializada, es decir, realiza una sola tarea, no más. Por lo general, estas líneas
suelen trabajar día y noche, no se detienen, salvo que se les vaya a realizar algún
mantenimiento mayor, y si pasa ésto es porque ya existe una programación con
fecha determinada. Parar una línea de producción continua representa un costo
muy alto, es por eso que las cuadrillas de mantenimiento deben asegurar que
toda la maquinaria esté operando en óptimas condiciones. El personal es
altamente capacitado y trabaja por turnos, que pueden estar rotando de mañana,
tarde o noche.
En ambos sistemas de producción, intermitente y continua, comúnmente se

observan grandes inventarios que se encuentran en materia prima, esperando ser
procesada y en producto terminado. En el sistema de producción intermitente
también se observa mucho inventario en proceso llamado también WIP (siglas en
inglés de Work In Process), no así en la producción continua, pues todo lo que hay
de WIP se encuentra cargado en las tuberías, bandas, etc. y siempre es una
cantidad que básicamente no varía, sin embargo en la producción continua hay
mucha materia prima esperando ser procesada y al final de la fábrica también hay
mucho inventario de producto terminado.
1.3 Los antecedentes de Lean Manufacturing
El primer escrito sobre “Lean Production” (Producción Esbelta), fue publicado por
Harper Perennial cuyo título de libro fue: “The Machine That Changed the World”
(La máquina que cambió al mundo) escrito por James P. Womack, Daniel T. Jones y
Daniel Roos en 1991, posteriormente se editó otro
libro en 1996, llamado “Lean Thinking: Banish Waste
and Create Wealth in your Corporation” (Pensamiento
Esbelto: Cómo utilizar el pensamiento Lean para
eliminar los desperdicios y crear valor en la
empresa), publicado por Simon & Schuster, escrito
por James P. Womack y Daniel T. Jones en donde se
enfocaban en la administración de la cadena de valor
y todos los beneficios que producían riqueza en las
organizaciones. Estos dos libros generaron una gran
confianza en los sistemas esbeltos, pues ya había
antecedentes de este tipo de métodos de fabricación
que se conocían, primeramente como “Sistema de
Producción Toyota” en el Oriente y años después en
Figura 1.3 Portada del libro
el Occidente como Justo-A-Tiempo. “La Máquina que Cambió al
Mundo”.
El origen de la Manufactura Esbelta se remonta, como ya se había mencionado
anteriormente a la fabrica de automóviles Toyota de Japón. Esta compañía creó
un sistema de producción, conocido también como SPT (Sistema de Producción
Toyota), implementado por Sakiichi Toyoda como dirigente de la empresa y
Taiichi Ohno como creador, quienes centraron su atención en los centros de
manufactura con muy pequeños inventarios para trabajar justo lo necesario, a lo
que les llamó Kanban. El Kanban ha tenido tanto éxito que reduce
significativamente los inventarios ociosos (desperdicios) y aumenta la
productividad, además de que trae en cascada muchos otros beneficios como un
mejor ordenamiento de los materiales que se mueven a través de las línea de
ensamble y una mejor eficiencia en las redes de mercadotecnia y distribución de
productos. El Kanban se verá con más detalle en el capítulo tres de este libro.
La empresa Toyota Motor Company es construida en 1930 por Sakiichi Toyoda,

pero fue hasta 1937 que se empezó a desarrollar, lo que en Occidente se conoce
como el Sistema Just-In-Time o Justo-A-Tiempo por sus siglas en inglés JIT.
Se dice que la idea del JIT fue una influencia que tuvo Sakiichi Toyoda en sus
visitas a la planta Ford de ensamble de autos en los Estados Unidos en los años
50’s. También en estas visitas observaron como en los supermercados
Norteamericanos se surtían los estantes, a medida que estos se estaban vaciando.
Ideas frescas para su época, que se fue implementando dentro de la panta de
motores Toyota.
En 1908 Henry Ford logró fabricar su modelo T en base a las ideas de partes
intercambiables, y ensamblar con relativa facilidad estos famosos autos en
producción en masa. La visión de Henry Ford era que todo el mundo pudiera
comprar su automóvil a un precio bajo.
Innumerables problemas presentaban estas líneas de producción en sus inicios,

por ejemplo la fuerza de trabajo no estaba estandarizada, es decir había operarios
más lentos o más rápidos que otros, las líneas no estaban balanceadas y todo
esto ocasionaba trastornos, paros de producción, cuellos de botella y demasiado
inventario. Coordinar el ensamble requería entonces mucha dependencia entre
procesos. Se hicieron intentos, muy buenos, de mejora como acercar las partes
al área de ensamble para reducir el tiempo de búsqueda o traslado y fue aplicado
mucho de la Administración Científica del trabajo de Frederick Taylor y de otros
precursores de la ingeniería industrial.
Las partes intercambiables eran piezas estandarizadas que pudieran fácilmente

ser sustituidas y ensambladas. La línea de producción de Ford consistía en hacer
un chasis, colocarle sus ruedas para poder mover el automóvil a través del
proceso de producción para que le fueran incorporando las partes en cada etapa
del proceso. Esto obligó a que los operadores más rápidos pudieran bajar su
ritmo de producción de acuerdo a la velocidad de los más lentos.
La Manufactura Esbelta desde sus orígenes tiene como pilar central de su sistema,
“la Calidad” y se ha perfeccionado tanto que incluye a todos los trabajadores de
una empresa y desde hace muchos años se le conoce como Administración de
Calidad Total (TQM). Es decir se capacita muy intensamente a los operadores y
administradores e inclusive a toda la compañía para que en el momento de estar
ensamblando o fabricando un producto en alguna etapa de un proceso, se pueda
revisar el producto de las operaciones previas y regresarlo si se encuentra alguna
característica de calidad no satisfactoria, antes de seguir fabricando productos
defectuosos.
La calidad Lean es la clave del éxito de estas compañías. Toda la cadena de

suministro son eslabones perfectamente coordinados que trabajan a base de
calidad, es decir, cada etapa tiene su cliente inmediato que es la etapa siguiente y
este cliente requiere calidad para seguir trabajando. La calidad entonces se
convierte en una cascada de beneficios entre todos los procesos de producción.
Los encargados de compras, mercadotecnia, ingeniería de procesos e ingeniería
de producto, etc., deben estar sincronizados, pero también hay una perfecta
coordinación con la ingeniería de diseño de producto que debe estar totalmente
coherente con el equipo disponible y los sistemas de producción.
Por muchos años las empresas manufactureras, impulsadas por la competencia

mundial, han estado trabajando bajo el sistema de producción Justo-A-Tiempo
(JIT). Este concepto ha tenido tanto éxito que ha evolucionado a lo que conocemos
como Manufactura Esbelta, que como ya lo hemos comentado anteriormente,
aparece con este nuevo nombre desde 1991. Sin embargo otras empresas que
siguen con sistemas tradicionales, por diversas razones, se han quedado en el
camino o han tenido que ser vendidas o cambiadas a otros países donde ya existe
una fuerza laboral debidamente entrenada. Entre muchas otras razones del
fracaso de muchas empresas al intentar ser esbeltas, ha sido la falta de
capacitación y entrenamiento adecuados, sobre todo de la alta administración,
quien debe ser la más convencida de que es un sistema confiable, aunque difícil
de aplicar en sociedades poco industriales cuando no existe la cultura lean. Se
requiere entonces de un esfuerzo grande en costos y recursos, lograrlo, vale la
pena.
La visión y el liderazgo, así como la motivación que le imprima la dirección de una

empresa es factor clave para el éxito y aunado a ésto debe haber un buen plan de
implantación y sobre todo seguimiento con mediciones del progreso adquirido.
1.3.1 Rotaciones de Inventario
Por razones históricas y culturales el occidente siempre se ha manejado con

grandes almacenes. Por ejemplo en Norteamérica a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX las distancias eran muy grandes y no había sistemas
rápidos de trasporte, mover suministros para las poblaciones requería mover
grandes cantidades para abaratar el costo. No era conveniente traer poco de cada
cosa, ni tener pequeños inventarios, esto creó una cultura de grandes almacenes
repletos de materiales. Esa, entre muchas otras razones, creó la mentalidad
industrial de tener mucho de todo. En el Japón las distancias son pequeñas, todo
el archipiélago japonés es un poco más grande que el Estado de Chihuahua, pero
densamente poblado, con escasos recursos naturales. Los japoneses
aprovecharon muy bien sus espacios y sus recursos humanos y materiales. No
tenían en su cultura la mentalidad del despilfarro, como en Occidente y aunado a
esto, la destrucción de toda la industria debido a la Segunda Guerra Mundial.
Quizás por eso germinó muy bien la cultura esbelta en el Japón.
Una manera de que tan esbelta es la empresa, es medir la rotación de inventario

antes de la implementación y después. Las rotaciones de inventario son las
vueltas que da el inventario en un determinado tiempo, usualmente de un año.
Entre más rotaciones por año tiene el inventario, más esbelta es la empresa. Un
ejemplo de 1986 Unitrode, una empresa en Chihuahua de fabricación de
capacitores de “cerámica de multicapa” en la que el autor trabajó, con el sistema
tradicional por departamentos, lotes y filas, tenía aproximadamente 2 rotaciones
de inventario por año, es decir el inventario se movía cada seis meses. Una vez
implementado el sistema JIT, la rotación de inventario se pudo lograr mover el
inventario en un día, lo que equivale a decir que si se trabajaban 250 días por
año, su rotación era de 250 veces por año. Con el sistema tradicional de dos
rotaciones por año se observaba muchos estantes llenos de materiales esperando
ser procesados, muchas órdenes atrasadas y una calidad de aproximadamente
7,000 PPMD (Partes Por Millón Defectuosos), esto significaba que había mucho
desperdicio, retrabajos, mucha inspección y mucho desgaste de recursos
humanos y dinero para mantener una calidad aceptable de salida a costa de
mucha inspección, la producción diaria era de un millón de capacitores con
aproximadamente 545 operadores. Por otro lado, con una rotación por día, la
calidad mejoró a menos de 50 PPM. Se eliminó toda la estantería, y reconfiguró la
distribución de la planta (Layout) a cinco líneas en forma de “U”, solo las máquinas
que se necesitaban se integraron a las líneas “U”. Obviamente sobró mucha
maquinaria y no solo eso, también operadores. Esta empresa logró producir dos
millones de capacitores diarios con aproximadamente 250 operadores. Esa fue
una historia de éxito, pues al haber mucho recurso disponible, se amplio a nuevos
productos.
No fue fácil hacer eso, se requirió mucho liderazgo de todos los directivos y una
visión compartida que claramente definiera el rumbo de la empresa. También
mucha capacitación, entrenamiento y un buen plan de implementación y
seguimiento. Se hizo una línea piloto hasta que se perfeccionó, corrigiendo toda
clase de errores y una vez realizado ésto, se invitó a personal operativo no
entrenado en JIT a que visitaran y observaran la nueva manera de trabajar, esto
fue parte inicial del entrenamiento. Obviamente esto les despertó un gran interés
pues no se veía la presión a la que estaban sometidos con tanto inventario. Lo
aprendido ahí nos dice que la mano de obra es la más dócil o fácil de convencer.
El problema, por lo general, se encuentra a los más altos niveles, aunque en este
caso, para bien de los objetivos de la compañía, ellos eran los más convencidos y
los que generaron toda la transformación.
1.4 Modelo Lean Manufacturing.
La búsqueda para solucionar las rígidas reglas impuestas por los sistemas MRP ha
llevado a muchos fabricantes a las técnicas de manufactura esbelta. Las
Metodologías de manufactura esbelta, no son en esta época tecnologías nuevas,
de hecho son una recopilación de muchas de las técnicas que los fabricantes han
utilizado en el pasado y en cuyo caso ya están familiarizados con ellas. La
diferencia de usar estas técnicas reside en la consolidación de ellas en un
conjunto de poderosas metodologías y su aplicación. Alcanzar los objetivos Lean
utilizando métodos de manufactura esbelta al fabricar pieza por pieza, es
básicamente una metodología de línea balanceada, que utiliza simultáneamente
una serie de técnicas de manejo de materiales llamada Kanban.
Las metodologías de manufactura esbelta son una serie de técnicas que permiten
al producto fabricarse componente por componente, eliminando el tiempo de
espera que no agrega valor, o bien partes o subensambles haciendo fila u otros
retrasos. El producto es atraído (pull) desde el cliente a través de la línea de
manufactura, en respuesta a la demanda real, en lugar de ser empujado por ella
por medio de órdenes basadas en un sistema de planificación (MRP). Como si
fuera una tubería, un producto discreto puede fabricarse moviéndose sin parar a
través de los procesos de fabricación. Si el producto puede moverse sin parar,
puede ser considerado como líquido a través de una tubería. Esta comparación de
producto en movimiento por medio de una tubería es la fuente para el término
flujo.
Si se suma todo el tiempo “efectivo” de trabajo necesario para producir un

producto a través de sus diversos procesos de fabricación, ese tiempo es casi
siempre más corto que el tiempo requerido para cubrir toda la ruta de lotes de
productos a través de cada departamento de una fábrica (ver figura 1.3). Y por lo
general, la suma de los tiempos en línea necesario para mover un producto hasta
su fabricación final, se convierte en el tiempo de entrega para el cliente.
Muchas veces este tiempo de entrega se convierte en un impedimento en lograr la

satisfacción del cliente. La manufactura esbelta considera que todos los tiempos
relacionados con el movimiento de ordenes por tamaño de lote, como “tiempo sin
valor agregado” y Lean busca siempre eliminar este tiempo.
La meta de la Manufactura Esbelta, es entonces, establecer y diseñar una línea de

fabricación capaz de producir varios productos, uno a la vez, usando sólo la
cantidad de tiempo y recursos necesarios para construir el producto. Las técnicas
de manufactura esbelta buscan reducir drásticamente el valor no agregado (muda)
a cero, como esperas, programación y filas.
Figura 1. 2 Tiempo efectivo de fabricación vs tiempo total de fabricación.
1.5 Principios de Lean Manufacturing.
Según James P. Womack and Daniel T. Jones (1996), los principios Lean son cinco,
se inicia por el “Valor”, pasando por “identificación del flujo del valor”, “Flujo”,
“Pull” y “Perfección”.
VALOR
PERFECC FLUJO DEL

IÓN VALOR
PULL FLUJO
Figura 1.3 Los cinco Principios Lean Manufacturing.
Vayamos paso por paso en cada uno de estos principios Lean:
1) Especificar el valor.
Primeramente, el valor sólo puede definirlo “el usuario final” y solo tiene
significado cuando se expresa en términos de un producto concreto, ya sea de un
bien o un servicio o ambos, y que satisface las necesidades del consumidor a un
precio definido, en un momento determinado.
Segundo, el valor lo crea “el productor”, pero desde el punto de vista del cliente.
Entonces el fabricante debe conocer muy bien las necesidades del cliente y
plasmar su conocimiento del cliente en lo que le es valioso, y lo que no lo es,
definirlo como muda (desperdicio o despilfarro).
2) Identificar el Flujo de Valor.
El flujo del valor son todas las acciones específicas necesarias para hacer pasar un
producto y/o servicio por todas las etapas desde el diseño detallado del producto,
la administración de la información, desde la recepción del pedido hasta la
entrega y por último la transformación física del producto en cada etapa del
proceso, es decir, desde la entrada de la materia prima hasta el producto
terminado.
Al hacer un análisis del valor en todos los pasos, habrá muchos pasos que la
creación del valor es incuestionable, pero también se descubrirán muchos otros
pasos que no crean valor alguno y por tanto son muda, pero que son necesarios,
como ejemplo en el caso de transformación física de un producto: inspeccionar
una pantalla en la fabricación de un celular por suciedad o posibles raspaduras en
la pantalla, se les puede catalogar a este tipo de desperdicio como muda tipo uno
o también descubriremos que hay muchos pasos adicionales que no crean valor y
que se pueden eliminar sin problema y se les llamará muda tipo dos, Womack
(1996).
Resumiendo: Se debe revisar todas las actividades vinculadas a la creación de un

producto, desde que este es concebido, pasando por su diseño meticuloso hasta
su creación, pasando por la venta y la recepción del pedido y una revisión a fondo
desde las materias primas por parte de los proveedores hasta el producto recibido
por el cliente. Se requiere una comunicación continua de todas las partes
interesadas para crear un canal para el flujo del valor y por consiguiente eliminar
todos los mudas.
3) Flujo
Siempre hemos pensado en forma de hacer las cosas organizándonos por

departamentos. Cuando se compra una maquinaria muy cara, difícilmente
podemos verla ociosa, pues se piensa que costó demasiado para tenerla
desocupada. Ponemos la eficiencia en un altar y todos trabajamos en pos de
conseguir mejores estándares. Pero dentro del pensamiento Lean, esto es muy
erróneo. Otro ejemplo de nuestra mentalidad es pensar en forma de lotes y filas.
Esto es muy común en la mayoría de las empresas, en donde se ven escritorios
llenos de papeleo esperando ser revisado, o líneas de producción con inventarios
aguantando ser procesados y por lo tanto, muchos cuellos de botella.
La mentalidad Lean es luchar contra la mentalidad de lotes y departamentos. Es

mucho más eficiente cuando se trabaja en un producto en forma continua, desde
su inicio hasta su final. Es mejor concentrarnos en el producto y sus necesidades
que concentrarnos en la organización y la maquinaria, de forma que todas las
actividades logren un flujo continuo.
Una vez que se ha identificado claramente el flujo del valor y se han eliminado
todas las etapas con actividades muda, el siguiente paso es hacer que fluyan
todas las etapas creadoras del valor que han quedado. Quizás sea necesario en
este paso un cambio de organización mental completa.
4) Pull (atracción)2
Cuando se aplican los pasos anteriormente descritos estamos en capacidad de

producir únicamente lo que los consumidores necesitan y cuando lo necesitan. En
otras palabras el consumidor final es el que “atrae” (pull) el producto en función
de sus necesidades demandantes. Por otro lado podemos estar “empujando”
(push) productos no deseados, haciendo inventarios indeseables y costosos que
se convierten en muda.
Las ofertas que se exhiben en muchas tiendas o almacenes, desde ropa, muebles,
hasta equipos electrónicos, es debido a una necesidad de deshacerse de este
inventario que se adquirió con descuentos que ofrecieron las compañías
productoras bajo economías de escala (push) y no bajo un sistema de jalón (pull).
Además, no necesariamente los productos con descuentos ofrecen realmente un

precio bajo. Los productos fabricados en una empresa esbelta son mucho más
baratos. Todas las actividades de creación del valor hacen que no sea costoso
fabricar estos productos. De esta manera los productores esbeltos hacen más
atractivos sus productos al ofrecerlos con muy alta calidad y a bajo costo.
5) Perfección
Según Womack y Jones (1996), la perfección es un círculo virtuoso que se logra al

realizar las cuatro principios Lean anteriores, ya que el valor fluye rápidamente y
siempre se deja al descubierto el muda que estaba oculto y cuanto más pull se
haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo y de esta manera
podrán ser eliminados.
Una empresa Lean es una empresa “open book” (transparente), porque todo el
mundo puede ver la creación del valor, ya que afecta positivamente, tanto a
proveedores, subcontratistas, a los mismos ensambladores, distribuidores,
consumidores y empleados en general. Esto produce una reatroalimentación
2
Pull literalmente significa “jalar”, pero en algunos casos es más práctico usar el
término “atracción”.
instantánea muy positiva para todo mundo, así los empleados pueden hacer
mejoras (Kaizen) al sentirse estimulados con esta manera tan positiva de trabajar.
1.5 Beneficios.
Lean Manufacturing usa menos de todo en comparación con la producción en

masa, mitad del esfuerzo humano en la fábrica, mitad del espacio fabricación,
mitad de la inversión en herramientas, las horas de ingeniería para desarrollar un
nuevo producto en la mitad del tiempo. También requiere mucho menos de la
mitad del inventario necesario en el sitio de trabajo y los resultados … menos
defectos..." esto se logra a través de: trabajo en equipo, comunicación, uso
eficiente de recursos y mejoramiento continuo:
• Rápidamente convierte los materiales en partes terminadas. Es posible una

dramática reducción en el tiempo de ciclo.
• Crea muy poco inventario en proceso (esto, más los primeros beneficios
resultantes de los costos de traslado).
• Reduce en gran medida la necesidad de espacio de almacenamiento y del
equipo para manejar materiales.
• Permite a los trabajadores responder rápidamente a los problemas y por lo
tanto reduce el tiempo muerto.
• Requiere menos rastreo y programación del flujo de trabajo, que ahorra los
costos de control de producción y de procesamientos de datos.
• Les da mayor responsabilidad a los trabajadores de la línea que incrementa
la satisfacción del trabajo y la productividad. “Empowerment”
• Mejora la calidad del trabajo en proceso (a medida que los trabajadores
corrigen los problemas en cuanto estos ocurren), así reduciendo los costos
de control de calidad.
• Reduce el desperdicio de material y el retrabajo (como resultado del
mejoramiento de la calidad).
• Mejora la respuesta del mercado (acorta los tiempos de entrega) y de esta
manera puede sacar ventaja en la participación de mercados
La meta de la manufactura esbelta es simple: producir a un grado de consumo

usando una variedad de herramientas probadas, que si se implementa y se les da
el soporte apropiadamente, se creará una compañía de Manufactura de Clase
Mundial, una que estará lista para competir, no para sobrevivir, sino que será
prospera en el mercado mundial, altamente competitivo.
Al final de la implementación de una compañía esbelta se encuentran un gran

ahorro de costos, que provocan que los productos sean más competitivos y más
baratos.
Aparte de menos inventario basado en el tamaño del lote, habrá menos

inventarios de protección, menos desperdicio, menos mano de obra directa
desperdiciada en tener que rehacer piezas mal fabricadas, menos costos
indirectos por intereses sobre inventario ocioso, menos espacio necesario para
guardar el inventario, menos equipo para manejarlo, menos contabilidad del
inventario y menos control físico del mismo.
Asimismo los trabajadores están más motivados a moverse hacia diferentes

funciones del proceso y continuar por lo tanto, siendo productivos, a diferencia de
los trabajadores de procesos de lotes y colas, que con frecuencia insisten en que
se les asigne tareas fijas.
Un beneficio del la manufactura esbelta es la respuesta más pronta del mercado,

mejores pronósticos y menos administración. La menor cantidad de inventario
ocioso en el sistema reduce el tiempo general de anticipación (desde la compra de
materias primas hasta el envío de artículos terminados). El departamento de
ventas por lo tanto puede prometer entregas más rápidas, puede introducir con
más rapidez un cambio en la mezcla o en la cantidad de los productos y puede
pronosticar mejor la demanda, puesto que el horizonte de predicción no está tan
lejano en el futuro, R. Schonberger (1987).
Unidad 2 Herramientas Lean
2.1.EL JIT (Justo-A-Tiempo).
Originalmente la manufacturara esbelta, como ya se ha explicado anteriormente,

nace en la empresa automotriz Toyota con el nombre de Sistema de Producción
Toyota “SPT”, las empresas automotrices occidentales viendo los grandes
beneficios que este sistema implicaba, le modificaron el nombre, por razones
obvias de competencia y le pusieron Just-In-Time “JIT” y lo fueron adoptando con
grandes resultados.
La Manufactura Esbelta ha sido una gran evolución del SPT y han ido mejorado los
conceptos a tal grado que las empresas que han adquirido este sistema se les
suele llamar “Empresas Lean”. El Justo a tiempo, sin embargo ha quedado como el
cimiento de la manufactura esbelta y sigue siendo la parte más importante para
llegar a ser un productor Lean.
Muchas empresas se han quedado en el camino de convertir su sistema en Justo-

A-Tiempo. Las causas de ello pueden ser muchas como:
• Los proveedores no se ajustan a las entregas Justo-A-Tiempo y por lo tanto

debemos aceptar el inventario que ellos nos entreguen.
• Al reducir el tamaño de lote empiezan a aparecer problemas que impiden
el flujo del material a través del proceso de transformación.
• Habrá muchos retrasos en la producción y se tendrán pedidos pendientes
debido a los paros de línea.
• La supervisión no entiende y sigue con el sistema tradicionalista de
producir inventarios en grandes lotes.
• La maquinaria debe estar trabajando siempre para justificar su inversión.
• Se necesita mucho entrenamiento a todos los niveles, pero estamos tan
ocupados con cumplir las entregas que no podemos hacer una gran
transformación.
• Cuando la demanda es muy variable las empresas, para no verse
inmiscuidas en problemas graves por falta de abastecimiento, agregan un
“stock” de seguridad (inventario o colchón).
Todo es muy cierto, pero ¿por qué muchas empresas si logran con el JIT hacer
cambios dramáticos y sustancialmente buenos para sus empresas?. Todo esto se
convierte en excusas cuando una planta fracasa al implementar el JIT.
La realidad del JIT es iniciar con la reducción del tamaño de lote, pero al hacer
ésto empezarán a aparecer problemas que antes no salían. Imaginemos que una
empresa tiene una política en su proceso de producción 100 piezas por hora entre
cada una de sus etapas. Esas cien piezas es un lote que le da cierta holgura al
trabajador que es hábil y quizás es justo lo que puede producir el menos hábil,
esto crea una cierta independencia entre cada etapa, pues al operador más hábil
produciría inventario al sobrarle tiempo y pudiera hasta estar platicando o
inclusive retirarse momentáneamente de su trabajo, ya que dejaría suficiente
“colchón” para esa hora.
Por otro lado, si se redujera el tamaño de lote a 10 piezas entre cada etapa, el
100 100 100 100
pza pza pza pza
s s s s
1 2 3 4
Procesos muy independientes.
10 10 10 10
pza pza pza pza
s s s s
1 2 3 4
Más interdependencia entre las etapas de un proceso.

Figura 2. 1 Los lotes chicos provocan mejor enlace
entre procesos.
trabajador más hábil perdería esa holgura que le proporcionaban los lotes de 100
piezas y por lo tanto el proceso entero obligaría a una interdependencia más
cercanas entre etapas. La idea del Justo-A-Tiempo es crear interdependencia, de
tal manera que cada operador pueda integrarse a todo el sistema de producción.
Lo correcto es producir lotes de una pieza, en una pieza para que todas las etapas
se enlacen en perfecta armonía. En el apartado de “Trabajo Estandarizado” se verá
con mayor detalle los conceptos del flujo de producción
Figura 2. 2 Si se bajara el nivel del agua del lago, el barco no podría navegar, hasta que se
quitaran los obstáculos inmediatos.
Para entender mejor esto, en muchos autores de libros Justo-A-Tiempo ponen una
aproximación de un barco que navega y quiere lograr la meta de atravesar a la
otra orilla de un lago. El barco representa las operaciones de producción de la
empresa, el agua del lago es el tamaño de lote (inventario). Si se redujera el nivel
del agua en el lago muchos obstáculos empezarían a entorpecer la navegación del
barco de llegar a su meta. Empezaría a chocar con las rocas más altas del lago.
Cada una de estas rocas en un sistema de producción representa un problema y
por lo tanto es necesario quitar el obstáculo y seguir adelante, Figura 2.2.
Los sistema JIT buscan reducir cada vez más y más los niveles de inventario y
quitar todos los problemas que van apareciendo, hasta que solo quede una pieza
como tamaño de lote. Es por eso que una frase muy certera es: “JIT es igual a la
solución obligada de problemas” y a eso se le llama “calidad”.
Ahora veamos el aspecto de mejora continua. Si un operador detecta que el

producto que llega a sus manos tiene una deficiencia de calidad, o que no se
puede ensamblar porque le falta alguna pieza de una etapa anterior, o cualquier
otra anomalía, entonces detiene su proceso y devuelve la pieza defectuosa a la
etapa previa para corregirse.
El entrenamiento y capacitación en los sistemas JIT provoca una madurez de sus

integrantes que entienden que nada es perfecto, pero el sistema busca la
perfección y todo esto desencadena un círculo virtuoso de mejora continua. Las
ideas fluyen porque cada vez que aparecen problemas, se busca corregirlos y
solucionarlos de raíz. Los funcionarios encargados de estos procesos deben estar
pendientes para atender lo que vaya saliendo y solucionar los problemas en
equipo.
Es curioso ver que en las líneas de producción japonesas, los gerentes del piso de
producción están observando siempre las luces que se encienden o se apagan en
cada línea. La luz roja significa que la línea está detenida por cualquier causa
mayor, la luz amarilla representa demoras y se prende por pequeños retrasos y la
luz verde significa que la línea esta completamente libre de defectos y el material
fluye sin ningún problema. Existe una pizarra en cada línea donde se van
registrando todos los problemas que hacen encenderse las luces rojas, como las
amarillas.
En Occidente se pensaría que es mejor que no haya problemas y que siempre

estén encendidas las luces verdes, pero no se piensa así en las empresas
manufacturas japonesas con sistemas JIT. El gerente al ver luces verdes
encendidas, le está indicando que hay problemas sin resolver, como lotes muy
grandes o exceso de gente, y lo que hace el gerente japonés es retirar uno o dos
operadores de la línea o si no es el caso, y hay lotes muy grandes, entonces
reduce el tamaño de éstos para provocar que se sigan encendiendo luces
amarillas. Las luces rojas, como las amarillas, representa para la mentalidad JIT
que están registrando problemas y por tanto, se están resolviendo de raíz, R.
Schonberger (1987). Este es un aspecto muy importante que busca el JIT, junto
con la mejora continua “Kaizen” y siempre habrá campo para buscar el
perfeccionamiento de los sistemas de producción.
Por lo tanto el JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar desperdicios (muda).
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
Un aspecto muy importante del JIT es tener operadores multifuncionales, es decir

certificar a operadores que realicen con eficacia deferentes funciones. Así cuando
se retira algún operador de una línea de producción, los que quedan deben
repartirse el trabajo entre ellos y aunque surjan problemas, esta es la oportunidad
de evidenciarlos y resolverlos. Con esto se eliminan los desperdicios o
despilfarros cada vez que estos se presenten.
La idea del JIT es simple, producir solamente la cantidad demandada por el

consumidor y entregar justo cuando éste lo necesite.
Un problema cotidiano de los sistemas JIT y que se resuelve eficazmente para

evitar interrupciones, son las fallas del equipo. La maquinaria de producción
deben trabajar siempre en perfectas condiciones, deben ser precisos al 100%.
Esto se logra con una técnica llamada Mantenimiento Productivo Total “MPT”
(Total Productive Maintenance “TPM”), del cual hablaremos más detalladamente en
el apartado 2.9.
Una forma común de fabricar con el sistema JIT es a través de células de

manufactura que integran pequeños centros de trabajo o pequeñas fábricas, de
tal manera que halla un enlace secuencial entre sus procesos, para que el
producto fluya como el agua a través de ellos. Un aspecto con relación a las
células de manufactura, es que se ha equilibrado escrupulosamente la operación
de cada fase con la de la fase siguiente para que todos trabajen a un tiempo de
ciclo igual al takt time. Cuando se requiere acelerar o reducir la velocidad de
producción, los miembros del equipo pueden aumentarse o disminuirse
(reduciendo o ampliando las actividades de su tarea), pero el ritmo real de
esfuerzo físico jamás se cambia. Cuando se cambia la especificación del producto,
las máquinas, cuya capacidad está perfectamente ajustada, se pueden quitar,
aumentar o reajustarse para que siempre se conserve el flujo continuo.
Como se ha descrito anteriormente hay muchos beneficios al implementar el

Justo-A-Tiempo, pero … ¿Estos beneficios son solo teóricos o son reales?. Bien, la
compañía Miller Electric en Appleton, Wisconsin, convirtió su sistema de
producción a Justo-A-Tiempo (JIT) en la producción de máquinas soldadoras
portátiles. En lugar de líneas de ensamble, Miller tiene células de manufactura de
flujo ágil- contenidas en unidades JIT y equipos de trabajadores. El resultado ha
sido sobresaliente.
• El tiempo de respuesta fue reducido de 4 semanas a 30 minutos.

• El inventario fue reducido de 7,000 a 300.
• A los trabajadores se les dotó de autoridad (Empowerment) para resolver
problemas que en el momento han ido apareciendo, comunicando a todos los
niveles de la organización.
• Fue casi eliminado el uso del sistema de ordenes de trabajo por computadora,
utilizando el Kanban que es el uso de tarjetas para controlar la cantidad de
partes que se mueven en las corridas diarias de producción.
• Hay mucho menos retrabajo y desperdicio, ya que los problemas son
corregidos en cuanto aparecen antes de que una enorme cantidad de defectos
en el producto sean producidos.
Hay muchas historias exitosas como Miller Electric, incluyendo algunos éxitos en
plantas del Estado de Chihuahua, usando sólo unas cuantas técnicas que iremos
aprendiendo en este documento.
2.2 Sistema Pull (Atraer o Jalar).
El sistema Pull, se instituyó en el JIT con el objeto de que la demanda del cliente
genere un hueco que va haciendo ordenes de producción desde el cliente,
pasando por toda la línea de producción hasta los proveedores. Es decir, que
nadie puede realizar un servicio o un producto hasta que el cliente lo solicite. En
otras palabras, los huecos los produce la demanda del cliente y van viajando por
todo el proceso de producción hasta los proveedores, es en realidad un sistema
de información y va en sentido inverso a la producción misma. Tanto el sistema
Pull, como el Kanban han estado trabajando desde que se implantó el Sistema de
Producción Toyota.
Es extraordinario observar toda la documentación existente en diferentes medios,

libros o revistas de cómo trabaja el sistema Pull en Toyota con sus proveedores,
que aún manejan los sistemas de lotes y filas. Por lo general, si el proveedor le
ofrece buena calidad a Toyota, esta empresa les envía varios “Sensei Lean”
(literalmente significa maestro experto en sistemas Lean) para que en conjunto
con el proveedor trabajen en mejorar el sistema Pull. El grupo Sensei fue
establecido en 1969 por Taiichi Ohno para apoyar el sistema Lean en Toyota y en
sus empresas proveedoras. Los Sensei primeramente identifican las actividades
que impiden fluir el producto, encontrándose con tiempos muy grandes en las
máquinas para poder cambiar de modelo y su objetivo es reducir estos tiempos
significativamente para que se puedan correr varios modelos y sin hacer grandes
lotes, de acuerdo a la cantidad que dicta la demanda y que solo fluyan cuando son
atraídos (Pull) por la etapa siguiente del proceso.
El problema que tienen los sistemas tradicionales es que envían cantidades

grandes a sus clientes, en muy pocas entregas y con frecuencias pequeñas de
varios días, semanas o meses. Un ejemplo de una compañía local que fabrica
implementos agrícolas, recibe la materia prima en enormes placas de acero
especial para sus procesos desde la ciudad de Monterrey N.L., cada 10 meses, lo
que representa un costo excesivo de mantener el inventario. A Toyota no le
conviene recibir grandes cantidades de sus proveedores, prefiere entregas
constantes en pequeñas cantidades. La idea es que todo fluya continuamente de
acuerdo a la necesidad del cliente. Lo mismo pasa con muchas empresas Lean en
todo el mundo.
Para entender mejor como funciona el sistema Pull veamos un ejemplo. Imagine
que usted tiene un automóvil Toyota anterior a 1990 y que tuvo un percance y
perdió su vidrio parabrisas, el seguro tendrá que pedir una pieza de repuesto.
Debido a que por esos años, en los Estados Unidos, solo se fabricaban los vidrios
en empresas proveedoras que trabajan por lotes, es muy posible que sea muy
difícil encontrar el “repuesto original” y se perdería mucho tiempo buscándolo en
algún almacén que por casualidad lo tuviera, a menos que tuviera mucha suerte.
Por otro lado, en las fábricas proveedoras que ya tienen implementado el sistema
Lean, en cuanto se pide la pieza el sistema recibe la orden de reposición, se
dispara inmediatamente el sistema Pull e inicia una orden atraída por el cliente
para fabricar y reponer la parte en un plazo muy corto. Así es como operan los
sistemas pull.
MRP, ERP.
Cuando se tiene un control estricto con un sistema interno llamado MRP

(Planificación de los Materiales Necesarios), que envía instrucciones por
computadora de qué, cuánto y cuándo producir, se vuelve irrelevante en los
sistemas internos de producción Lean. Ya no controla internamente, solo emite
las cantidades demandadas por los clientes. Aunque parezca contradictorio, los
sistemas MRP son muy útiles para el control de toda la compañía, pero en el
sistema de producción los controles sencillos visuales son más efectivos, pues
atraen la producción. El sistema MRP supone una capacidad de la compañía
infinita, requiere datos exactos y completos y supone tiempos de entrega fijos, lo
que lo hace emitir ordenes sin saber que es lo que sucede en el proceso siguiente
porque empuja (Push) la producción, en lugar de jalar (Pull). El MRPII es una
evolución del MRP original y significa Planeación de los Requerimientos de
Manufactura, están disponibles como software, pero el MRPII abarca muchos más
conceptos de manufactura, nómina, cuestiones financieras, etc. Empero ambos
son necesarios pues interviene en las ordenes de producción y emite ordenes a
proveedores de los materiales necesarios, da información financiera vital a la
compañía y otras muchas características que siguen evolucionando de acuerdo a
la tecnología existente, actualmente existe otro sistema de control de información
ERP (Planeación de los Recursos de la Empresa), el cual consiste de una serie de
módulos integrados, el cual está diseñado para proporcionar programas
funcionales que abarcan prácticamente todos los aspectos del negocio de
manufactura.
Los sistemas MRP y ERP se conocen en las empresas de manufactura con

diferentes nombres por la compañía que los produce, aquí los principales
fabricantes: “SAP” fundada en 1972 por cinco ingenieros alemanes de IBM y hoy
en día es la mayor empresa en su ramo; “PeopleSoft” después de SAP es el
segundo mayor proveedor mundial; “Oracle” produce y vende aplicaciones ERP
desde 1987; “Baan” otro fabricante holandés con gran competencia del SAP;
“JDEdwards” a pesar de vender software desde hace muchos años, sólo se hicieron
conocidos mundialmente hasta hace pocos años cuando lanzaron el “OneWorld” y
“Software ERP” y existen muchos otros como “SSA GT”. Todos estos sistemas se
les conoce también como manufactura programada ya que manipulan las
funciones de planeación del área de producción.
2.3 Kanban.
El Kanban es una manera organizada de sustituir materiales o sub-ensambles por

medio de tarjetas. Estas tarjetas dan la orden de producción, si no hay tarjeta, no
se produce. El Kanban es, entonces, un sistema de información manual para
controlar la producción, el movimiento de materiales y el inventario.
Kanban (看板), palabra japonesa que significa literalmente señal, muestra, cartel,
letrero, pero de manera más general, de acuerdo a como los japoneses lo usan en
sus fábricas, lo traducimos como registro visible, tarjeta visible o señal visible.
Como sistema de control de producción Kanban funciona a base de tarjetas que

van indicando los requerimientos de materiales y otras tarjetas similares indican
necesidades de producción de artículos.
El Kanban fue desarrollado en Toyota en el Japón como parte de su sistema de

producción. Esta técnica se orienta a elaborar solo lo que se necesita para
reponer materiales o artículos en la medida que estos se están consumiendo. El
producto terminado es el primer elemento de “atracción” (jalón) para producir en
el sistema. Es por eso que el Kanban se le ha considerado como un sistema “Pull”.
En el sistema Kanban la sobreproducción no es tolerada, de modo tal, que solo se

produce lo que el cliente está demandando. Para lograr esto, lo primero que se
debe hacer es identificar a los clientes internos y tratarlos como tales. Tampoco
permite estar produciendo sólo para mantener la maquinaria o equipo ocupado o
para crear colchones de inventario para ser usados después. El cliente final es la
única autorización para producir ya que es la “señal” del jalón.
En vez de tarjetas Kanban se pueden usar otras señales como: contenedores

vacíos, espacios marcados, luces, códigos de colores, indicadores luminosos con
letras indicando los materiales faltantes, alarmas, etc. Un ejemplo de Kanban sin
tarjeta es el espacio vacío marcado, que se encuentra entre operadores que
entregan manualmente productos semi-terminados a la siguiente estación. Por lo
general estos espacios en las mesas de trabajo se marcan o pintan y se van
usando con el producto. Cuando se usa el JIT, por lo general, los espacios
Kanban son para un solo producto, de tal manera que cuando está ocupado el
espacio, éste le está enviando una señal al operador de que no debe producir,
hasta que se queda vacío el espacio, es decir, hasta que el siguiente operador
tome la pieza.
Se pueden utilizar algunos pasos sencillos para poner en funcionamiento el

Kanban:
• Almacenar el pequeño inventario en contenedores Kanban determinando la

cantidad y localización fija.
• Usar una tarjeta Kanban por cada contenedor.
• Establecer la ruta del Kanban, es decir el flujo del material.
• Hacer un entrenamiento intensivo y sencillo con todos los empleados para
poner a trabajar el Kanban.
• Y al final publicar los avances de mejora global en los niveles de inventarios
de toda la compañía.
Hay dos tipos de Kanban,: T-Kanban es el Kanban de transporte y el P-Kanban es

el Kanban de producción. Ambos dan la orden de transportar o de producir el
material. Hay otro tipo de Kanban muy usado para reposición de los materiales
requeridos para la operación de ensamble, es decir partes como tornillos, piezas
que van a ser parte del ensamble, arneses, asientos, motores, etc, pero en
realidad es un tipo T-Kanban.
Algunas veces se usan en conjunto los dos primeros Kanban (T y P), cuando esto
sucede, se tiene un sistema de tarjetas duales.
Resumiendo: el Kanban es un sistema de control de producción sin papeleo,

dónde la autorización para producir o jalar proviene del proceso posterior y no de
suposiciones o de pronósticos. Se centra en controlar el trabajo del proceso para
que fluya. Notifica en forma visual que producir; buscando hacer una tarea en
pequeños lotes, lo más fluido posible para lograr un proceso lo más continuo que
sea posible, garantizando la continuidad. Se busca reducir el trabajo incesante y
seguidamente reducir los inventarios, en base a abastecimientos continuos para
P-KANBAN T-KANBAN
Nombre de la Parte ________ Nombre de la Parte ________
No. De parte de la pieza No. De parte de la pieza

133-422-138 133-422-138
Estante en almacén No. L4 Estante en almacén No. L4
Capacidad de la caja 300 Proveedor Sumiko Company
Tipo de caja _______ No. de parte del Proveedor

3456-34389
Proveedor Sumiko Company
No. de parte del Proveedor

3456-34389
obtener Figura 2. 3 Tarjetas Kanban duales P-Kanban y T-Kanban. la cantidad

necesaria, donde
se requiera y cuando se solicite.
Las tarjetas Kanban tienen información muy útil para los centros de trabajo. En la
figura 2.3 se muestra un ejemplo característico de tarjetas Kanban para
reabastecer una línea de producción. Los datos de la tarjeta pueden variar de
centro de trabajo a otro y también entre empresas.
El numero de tarjetas Kanban se pueden calcular de acuerdo la siguiente fórmula:
𝐷 ∙ 𝑇𝐸 ∙ (1 + 𝛼)
𝑛=
𝐶
donde: TE = tp + tt
TE = tiempo de entrega promedio para el Kanban (fracciones decimales de día).

n = numero de conjuntos P-Kanban y T-Kanban para una pieza determinada.
D = demanda por unidad de tiempo, por lo general de un día (se toma D como la
demanda balanceada).
C = es la capacidad del contenedor en unidades de productos (no más de 10% de
la demanda diaria).
∝ = es el coeficiente de seguridad (no mayor del 10%).
tp = tiempo de procesado promedio por contenedor en fracciones decimales de
día.
tt = es la espera promedio durante el proceso de producción, más tiempo de
transporte por contenedor
Ejemplo:
Unitrode es una compañía que produce capacitores de cerámica de multicapa para

la industria electrónica. Los capacitores se manejan en cajas de 20,000
capacitores cada una. La empresa estableció un inventario de seguridad de un 4%
de la demanda del tiempo de entrega. La demanda diaria es de 2,000,000 de
capacitores, un contenedor durante el ciclo de manufactura pasa 0.16 días en
transporte y 0.05 días en producción.
Con estos datos podemos obtener el número de conjuntos Kanban de transporte

y producción (T y P) en conjunto:
Datos: tt = 0.16, tp = 0.05, D=2,000,000,  = 0.04 y C = 20,000
2,000,000 (0.16 + 0.05)(1 + 0.04)

𝑛= = 21.8 ≈ 22
20,000
Se requerirán entonces 22 conjuntos Kanban en total.
Para determinar el número de conjuntos T-Kanban se utiliza solo el tiempo que

pasa en proceso los capacitores:
2,000,000 (0.16)(1 + 0.04)

𝑛= = 16.64 ≈ 17
20,000
Y el número de conjuntos P-Kanban se utiliza solo el tiempo que los capacitores
pasan en esperas y transporte:
2,000,000 (0.05)(1 + 0.04)

𝑛= = 5.2 ≈ 5
20,000
Con estos datos podemos entonces buscar una mejora en reducir aún más las
tarjetas Kanban y por tanto acercarnos a la perfección Lean.
Sistema dual de tarjetas Kanban.
Cuando se manejan lotes entre procesos, los contenedores que lo almacenan

deben estar identificados con una tarjeta Kanban. Cuando un contenedor vacío
llega a un centro de trabajo proveniente del proceso anterior, significa que está
autorizando al centro de trabajo que produzca exactamente la cantidad
especificada en la tarjeta P-Kanban adherida al contenedor. Si no hay tarjeta, no
se produce. Una vez que el contenedor se llene con lo que la tarjeta dice, se
cambiará ésta por una tarjeta de transporte T-Kanban, solo si hay tarjetas
disponibles en un tarjetero, si no hay, el contenedor se quedará con la P-Kanban
hasta que aparezca en el sistema una T-Kanban. La T-Kanban es la autorización
que se traslade el contenedor a la siguiente estación de trabajo. Esta tarjeta T-
Kanban permanecerá ahí hasta que aparezca en el tarjetero una P-Kanban. Cada
vez que se hace el intercambio de tarjetas, la tarjeta retirada se va a su respectivo
tarjetero y a su vez está diciendo que se mueva el material o que se procese el
material.
2.4 Metodología de las 5S’s.
Cuando se visitan empresas muy desorganizadas y sucias, difícilmente se tienen

procesos eficaces y con grandes utilidades. Este tipo de empresas, por lo general
operan con un margen de ganancia pequeño. Es muy posible que tengan excesos
de todo tipo, como más gente para controlar ese desorden, mucho inventario, lo
cual es costoso y va en detrimento de la empresa.
Una manera muy conveniente de trabajar es teniendo un lugar limpio donde no se

pierda tiempo buscando herramientas o partes para realizar bien el trabajo. La
metodología 5S’s cumple muy bien con ese cometido. Cada uno de los pasos de
esta metodología es bien conocida en nuestra cultura, desafortunadamente
distraemos nuestra atención y nos enfocamos en otros aspectos que creemos más
importantes y descuidamos el orden y la limpieza que deben guardar todos los
procesos. Esta metodología no solo sirve para la Manufactura Esbelta, sino para
cualquier tipo de mejora de la organización, pues es más fácil desarrollar planes y
programas en un ambiente ordenado, acomodado y limpio, es por eso que la
metodología 5S’s se puede aplicar a todo tipo de empresas, desde
manufactureras, oficinas, gobiernos, hospitales, etc.
Las 5S’s se les llama así por los principios japoneses de Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu y Shitsuke. A continuación se expone el significado de cada uno de
ellos:
1S Seiri.
Significa “Organizar o Clasificar” y cuyo propósito es mantener solo lo necesario

en el área de trabajo. Es muy común acumular cosas que no se están usando y
que posiblemente se usen en un futuro, pero que ocupan espacio. Pueden ser
desde máquinas, papeles, libros, artículos, partes dañadas con difícil reparación o
maquinaria sin posibilidad de conseguir algún repuesto, también productos.
Todas estas cosas ocupan espacio, desorganizan el lugar y hacen tardía la
búsqueda de alguna cosa necesaria que en ese momento se requiere.
Por lo tanto Seiri nos invita a identificar, clasificar y separar los artículos
únicamente necesarios y eliminar del área de desorden los no-necesarios. Un
problema de deshacerse de los artículos innecesarios es cuando nos preguntamos
¿dónde lo pongo? ¿qué hago con él?. Es por eso que los líderes o jefes deben
establecer un plan para definir, eliminar o reasignar un lugar para ellos.
Una idea muy útil para separar las cosas innecesarias es utilizar una tarjeta roja,
como lo hacen los japoneses, de esta manera una vez que todo esté identificado,
se podrá decidir con más detalle que hacer con ello. La tarjeta roja puede variar
de empresa a empresa, pero debe llevar algunos aspectos como si fuera una hoja
de verificación o “check list”; así mismo debe llevar la razón por la que se retira, la
fecha y el tipo de acción como eliminación o reorganización.
Cuando se consigue ésto, los lugares de trabajo serán más seguros y sobre todo,
más productivos.
2S Seiton.
Significa “Ordenar”, es decir “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”,
para mantener todo lo clasificado proveniente del paso anterior en orden, se
deben tener los lugares adecuados para cada cosa y perfectamente identificados.
Si ésto se logra, se podrá facilitar la identificación, la búsqueda y el regreso de la
parte.
Cuando hay orden, cada lugar está perfectamente identificado. Un ejemplo sería
un cartel ubicando ya sea el “Almacén”, el “Área de Producción” o Embarque”, etc.
como los lugares principales; pero también los pequeños lugares como estantería,
cajas, herramental, productos, etc., “no debe haber nada sin identificar” para
facilitar que cada parte se sepa de donde viene, a donde va o a qué lugar
pertenece.
La identificación puede variar de acuerdo al diseño que se implemente, pueden

ser colores, etiquetas, etc., pero lo más importante es que debe ser igual o
estandarizado para toda la compañía, de tal manera que se establezca un
lenguaje único para todos en la compañía, un control visual (Seiketsu) para fácil
identificación.
3S Seiso.
Significa “Limpieza”, todos los lugares, partes, maquinaria, etc., deben haber
pasado por un meticuloso proceso de identificación y eliminación de los orígenes
de contaminación o suciedad. Un ejemplo de limpieza diaria sería una máquina
que antes de la aplicación de las 5S’s se mostraba llena de grasa revuelta con
polvo. Ahora cualquier desperfecto o pérdida de aceite se descubrirá fácilmente y
se podrán tomar las medidas pertinentes.
Todo debe quedar en perfecto estado para ser usado adecuadamente. Seiso
(Limpieza) debe ser un hábito, los hábitos solo se consiguen cuando se repite
consciente y constantemente para que pase a integrarse en el subconsciente de
las personas y hasta que se haga automáticamente. Para esto se requiere tener
en mente que Seiso es totalmente preventivo, es decir, hay que evitar que se
ensucie el lugar o la parte.
Las empresas que adoptan el programa de las 5S’s limpian todo

escrupulosamente al final del turno, de forma tal que las que reciben el lugar de
trabajo reciban un lugar inmaculado y puedan ser productivos inmediatamente.
4S Seiketsu.
Significa “Estandarizar o uniformar” y se refiere a mantener el Control Visual de

los tres pasos anteriores por medio del uso de rótulos o señales que hagan muy
fácil ver cualquier anomalía en el sistema de producción.
Todo el proceso de observación exige una uniformidad total. Este paso busca
descubrir todo funcionamiento anormal, se pueden usar hojas de verificación para
cada estación de trabajo que muestre el estado de funcionamiento de la
maquinaria, proceso, equipo de trabajo, etc.
Es un problema muy fuerte si sólo el operador de la máquina descubre cuando

está algo anormal en ella. Si esto llega a pasar, y si la máquina hace bien su
trabajo, el operador puede no darle importancia, pero con el paso del tiempo
pudiera presentar una falla mayor que requeriría mantenimiento correctivo y por
ende paro total de la máquina y un retraso en la producción. Para evitar esta
situación debe haber un sistema de luces, rótulos o señales que hagan visible
para todo el mundo la anormalidad.
Para poder tener un óptimo control visual, debemos preguntarnos:
• ¿Cuáles son las acciones de control más importantes para revisar?

• ¿Qué se considera como funcionamiento defectuoso?, debe existir una
norma perfectamente clara al respecto.
• ¿Es fácil detectar el funcionamiento defectuoso?, ¿qué clase de
comprobación de dispositivos se usa y todo puede hacerse y comprobarse
fácilmente?
• ¿Qué se necesita hacer?. Todo mundo debe saber que hacer en una
emergencia y ser conscientes del mejoramiento constante y de la búsqueda
de mejora.
Se debe hacer un manual para uniformar todo el equipo que se encuentre en el

sistema de producción, oficina, etc., por ejemplo, luces para mostrar las fallas,
etiquetas rojas para fallas, o etiquetas sobre controles de encendido mostrando
que no se debe encender el equipo por personal de mantenimiento trabajando,
los tubos deben mostrar los colores del tipo de fluido, como agua, gas, aire, etc.,
y mostrar con flechas la dirección del flujo, las llaves deben mostrar el sentido
para cerrar o abrir, marcar el lugar de producción, almacenamiento o materia
prima, debe haber procedimientos visuales para hacer la limpieza, etc. El manual
es de gran ayuda para indicar todos los aspectos de control visual disponible para
todos los empleados de la empresa e inclusive de visitantes.
Todos estos indicadores visuales no debe hacerlos una persona de acuerdo a sus
propios criterios, se debe evaluar con reuniones para llegar a un acuerdo entre
todas las partes.
5S Shitsuke.
Significa “Disciplina” y quiere decir que si ya se establecieron reglas claras de

cómo se debe trabajar, el orden y la limpieza, hay que seguirlas y aplicarlas,
expresa el compromiso de todos de mantener y mejorar el nivel de la compañía.
Se debe honrar el compromiso hasta convertirlo en un hábito de actividades

estandarizadas para bien de todos. No debe ser una obligación de otros, sino un
acuerdo consciente y convincente de los beneficios que trae consigo.
Los hábitos siempre se integran de tres conceptos interrelacionados entre si:

Conocimientos, Habilidades y Actitudes. Si sólo falta una de ellas, estos no se
lograrán, debemos tener el conocimiento de lo que estamos haciendo, aplicar la
habilidad y tener una actitud de implementarla. Cuando se repite la acción
constantemente con conocimiento de causa, habilidades y una buena actitud se va
a convertir en una acción automática. Entonces la disciplina es básica para
desarrollar las 5S’s.
Los dirigentes nunca podrán pedir disciplina si ellos mismos no la alcanzan, es

por ello que desde las oficinas de los gerentes deben cumplir con un estricto
apego a las 5S’s. Debe haber oficinas inmaculadamente limpias, escritorios sin
montones de papeles, utilización de sólo lo indispensable. Personas conocidas
que han trabajado en empresas japonesas en el Estado de Chihuahua, se han visto
envueltas en meticulosas auditorias a sus escritorios. Uno se preguntará, ¿qué
pueden auditar en mi cajón del escritorio?. Pues bien, se revisa que todo este
perfectamente acomodado, que no halla más de un bolígrafo, un lápiz, una
grapadora, etc., lo demás es desperdicio, material sobrante y acumulamiento sin
razón de ser.
2.5 Trabajo Estandarizado.
El trabajo estandarizado básicamente se refiere a lograr flujo entre los procesos

que agregan valor, una vez que se han eliminado todos los muda (desperdicio).
Se busca uniformizar el tiempo de ciclo de cada estación de trabajo, de tal forma
que cada una de ellas operen en el mismo tiempo de producción.
Para entender mejor esto debemos considerar el Takt Time, es un término en

Alemán que significa “metro” y se aplica en el contexto musical. Procede de la
palabra “batuta” como la varita que usan los directores para guiar, conducir o
dirigir la orquesta. En el Trabajo Estandarizado (T/E) el Takt Time (T/T) viene a ser
el soporte que da el ritmo de producción de acuerdo a la demanda del mercado;
además, es el fundamento al que deberían habituarse todos los miembros de la
organización como la varita del director musical que la sube y la baja, así es el
Takt del mercado, ya que varía constantemente.
Las líneas de manufactura requieren que se establezca una relación de flujo como
si fuera una tubería. El Takt también se define como la relación de flujo que mide
el progreso del trabajo en la fabricación, porque establece una relación entre el
tiempo neto disponible para producir un artículo y la demanda. El Takt Time se
expresa en minutos o porcentaje de minutos.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎

𝑇𝑎𝑘𝑡 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
Veamos un ejemplo:
Una línea de fabricación de pantalones tiene una demanda diaria de 80 pantalones

terminados y dispone de 8.833 horas por día laboral, donde hay un descanso de
10 minutos, desayuno 15 minutos, comida de 15 minutos y reunión de 10
minutos.
Tiempo efectivo de producción 8.833 hr x 60 m/hr = 529.98 ≅ 530 minutos
Descanso 10 min. = -10 min

2 comidas 15min. c/u = -30 min
Reunión de 10 min. = -10 min.
Tiempo perdido = - 50min.
530 min. – 50 min. = 480 min.
480 𝑚𝑖𝑛/𝑑í𝑎
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 6 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑝𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙ó𝑛
80 𝑝𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠/𝑑í𝑎
Entonces cada 6 minutos se producirá un pantalón.
En la mayoría de los procesos, especialmente en los de manufactura en donde no

existe el Justo-A-Tiempo (JIT), lo que ocurre por lo general, cuando se comparan el
Takt Time y Tiempo de Ciclo; el segundo siempre es menor que el primero (a
veces la mitad), lo que permite la acumulación de artículos producidos o
inventario, que significa desperdicio.
Entonces si se produce más que el Takt Time, habrá una sobreproducción o muda
pues es inventario ocioso, porque no hay clientes para él. El “tiempo ciclo” es el
tiempo en el que ciertamente se están realizando las tareas; probablemente hay
anormalidades en el puesto de trabajo o en la ejecución de las mismas y cuando
esto ocurre, se generan oportunidades para corregir y llevar el tiempo ciclo al
tiempo Takt.
Una vez que se ha determinado el tiempo Takt, se deberá hacer que el trabajo
fluya suavemente, a esto se le llama “Trabajo Estandarizado”, de forma que
pareciera que nada está ocurriendo en el proceso, cuando en realidad todo está
tan bien que no se nota. Algunas veces y de acuerdo a la demanda, el Takt Time
cambia a ser más corto o largo que el anterior. Es decir que cada paso o etapa del
proceso debe moverse rítmicamente en función de los nuevos valores, y por lo
tanto significa que los operadores y sus líderes deben enfocar todos sus
esfuerzos para sincronizar la producción, y si fuera necesario, hacer
modificaciones trascendentes hasta modificar la distribución de la planta “Layout”
o bien, una línea particular. Esa es la razón de que las empresas Lean siempre
disponen de gente multifuncional y equipos flexibles que pueden ser modificadas
cada vez que se requiera para no perder tiempo.
2.6 Flujo continuo.
El Flujo en manufactura es una técnica por la cual los productos son

manufacturados una unidad a la vez, a un ritmo sistemáticamente definido, sin
tiempo de demora, tiempo haciendo fila u otros retrasos, Leone G. y Rahn R.D.
(2004).
En el flujo continuo, un producto avanza por el proceso de manufactura sin

detenerse. Cuando se fabrica un producto y pasa a través del proceso de uno en
uno, sin tener que esperar entre procesos, el tiempo de manufactura siempre será
mucho menor que si manejamos por lotes entre cada proceso o estación de
trabajo. A esto le llamamos hacer fluir el producto, como el agua que fluye por
un río.
Al lograr hacer ésto traerá muchos beneficios, en primer lugar se reducirá el

inventario en proceso (WIP “Work In Process”), en segundo lugar se mejorará la
calidad, habrá un aumento en la productividad, se optimizará el espacio de las
actividades de manufactura, habrá mayor conciencia de los beneficios en los
operadores, porque no se verán abrumados por tanto inventario que provocan los
lotes, y muchos otros beneficios.
Una meta de la fabricación de flujo continuo es diseñar y crear una línea que sea
capaz de producir diferentes productos (producción mezclada), uno a la vez. Esto
está sucediendo en innumerables empresas de todo tipo, sobre todo en el sector
automotriz. La idea es eliminar la ya tradicional manera de fabricar de filas y
lotes en donde los productos pasan la mayor parte del tiempo esperando para ser
procesados. En lugar de ello se debe fabricar al ritmo Takt, balanceando todas las
etapas de producción a ese tiempo Takt.
Los expertos en manufactura sugieren que para empezar a producir en flujo

continuo es mejor desmembrar la fabrica en pequeñas partes manejables, es decir
pequeñas fábricas. Iniciar con un área pequeña de tal manera que permita
asegurar su éxito por diferentes razones:
• Es más fácil ver los resultados con rapidez.

• Se puede aprender y perfeccionar esta área y en base a ello ir colocando las
siguientes con la experiencia previa.
• Con este ejercicio es mas sencillo hacer el cambio cultural a toda la
compañía, pues cuando ven como trabaja, habrá poca resistencia al
cambio.
Otra recomendación al iniciar, es separar los productos por familias, es decir,

productos que tienen características similares de fabricación para evitar tiempos
de preparación largos (set-up times), que se traducen en pérdidas de tiempo entre
modelo y modelo.
Primero definiremos el “tiempo de ciclo” (TC), es el tiempo que se necesita para

producir una parte pasando por todos sus procesos, en este caso por toda la
célula de manufactura. También se le llama tiempo de proceso porque es el
tiempo transcurrido desde que se inicia la primera operación, hasta la última del
proceso. No lo debemos confundir con el Takt Time que es el ritmo de la
demanda del cliente.
Veamos un ejemplo de cómo se balancean las líneas en una pequeña fábrica

dentro de una grande, la llamamos célula de manufactura (la cual se verá en
detalle en la sección 3.3).
Figura 2. 4 Célula de manufactura desbalanceada.
Supongamos que tenemos ocho operaciones como se ve en la siguiente Figura

2.4, con un tiempo total de ciclo de 210 segundos (sumando todos los tiempos de
cada operación).
El ritmo “Takt Time” de acuerdo a la demanda del cliente es de 33 segundos. En la

gráfica se observa un
desbalanceo de la célula de
manufactura con algunas
diferencias en los tiempos, por
ejemplo la operación 3 y la 6, que
son las más lentas, pues duran
más y sobresalen del ritmo
marcado por el cliente “Takt
Time”. Entonces, necesitamos
balancear las operaciones para
Figura 2. 5 Gráfica mostrando el desbalanceo de que todos queden dentro de ese
operaciones con el Takt Time, con 8 operaciones. tiempo de 33 segundos.
Se puede hacer un cálculo aproximado con el número de procesos, relacionando

el tiempo de ciclo total (TC) que es de 210 entre el Takt Time (TK)= 33;
𝑇𝐶 210
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 = = = 6.36
𝑇𝐾 33
6.36 operaciones. Se puede redondear hacia arriba y quedarían 7 operaciones en

total. Si se redondea hacia debajo de modo que quedaran 6 operaciones, se
ajustaría mucho el tiempo de cada uno de los
procesos para ser balanceado. Por lo tanto
conviene dejar 7 procesos.
Hacer una reunión con los operadores de

línea es muy significativo ya que se expone el
problema y ellos mismos pueden proponer
soluciones en la definición de asignaciones y
se pueden balancear mejor los procesos. Si
Figura 2. 6 Gráfica mostrando una línea no se dispone de ese recurso, el
balanceada al Takt Time, con 7 departamento de ingeniería de procesos
operaciones. deberá ver que es lo más conveniente. Por
ejemplo el tiempo de la “Operación 1” –ya eliminada- que es de 3 segundos, se le
asignará a la “Operación 2” y a la “Operación 3”, que es de 35 segundos se le
quitan tareas de 4 segundos, de tal manera que la “Operación 2” quedaría de
16+3+4=23 segundos, así mismo, la “Operación 5” se le asignarían tareas a la
“Operación 6”, de unos 4 segundos, quedando esta última de 27+4=31 segundos
y la “Operación 6” quedará de 35-4=31 segundos. Así, todos los procesos
quedarán balanceados dentro del Takt Time de 33 segundos.
Cuando pasa ésto, se puede trabajar ya en aspectos de mejora continua o eventos

Kaizen para mejorar aún más el flujo continuo del proceso total.
La parte esencial para tener éxito en un proceso de flujo continuo, así como
muchas actividades de la empresa, es la gente que está directamente involucrada
en los procesos, además que conoce muchas cosas que los administradores ni se
imaginan, ya que pueden solucionar fácilmente problemas que a ingeniería le
tomaría demasiados recursos. El paradigma antiguo de ver a los empleados como
brazos, piernas, ojos y habilidades, ya no tiene cabida aquí, hay que verlos como
miembros de un equipo, en el que contribuyen con sus observaciones, sus ideas,
su inteligencia y creatividad, y sus buenos propósitos para el éxito de la empresa.
2.7 Trabajo en equipo.
El valor más preciado de una compañía son las personas que la constituyen.
Desde que muchas de las compañías occidentales quisieron adoptar las filosofías
Justo-A-Tiempo, observaron el modelo japonés en que siempre se incluía el
trabajo en equipo. Primeramente observaron que en el Japón había personas que
se agrupaban al final del turno para resolver los problemas que se les habían
presentado durante el turno transcurrido, se les llamó “equipos de mejora
continua” o “los círculos de calidad”. Obviamente el trabajo en equipo repercutía
en mejoras en: la calidad, la productividad y en las condiciones de trabajo.
Los equipos de trabajo se definen como un conjunto de personas que se

organizan de forma establecida para lograr un objetivo común para bien de la
organización. A diferencia de los equipos de trabajo existen grupos, los equipos
son formales, porque tienen un objetivo que satisface las necesidades de la
organización, los segundos -los grupos- son informales y pueden reunirse por
diferentes razones, ya sea sociales o de trabajo. Ambos grupos son muy
necesarios en las organizaciones.
La clave del trabajo en equipo está en el conjunto de personas, entendiéndose

éste como individuos con características distintas en el modo de pensar, sentir y
ver la realidad del trabajo. Cuando existen estas diferencias, los equipos de
trabajo producen mucha “sinergia”, es decir, es muy probable que los problemas
más complejos se puedan resolver con relativa facilidad. Los expertos aseguran
que la sinergia es la suma de 1+1=3 ó más, no es lógico, sino psicológico.
Aclarando, la idea de una persona más la idea de otra persona distinta, por lo
general genera una tercera, cuarta ó más alternativas para la búsqueda de
soluciones. Es por eso que se deben invitar a todos los empleados que tienen que
ver con alguna línea de producción a reuniones, formando equipos de trabajo en
búsqueda de solución de problemas.
2.8 Mejora continua.
Círculos de Calidad.
Uno de los más grandes éxitos de la mejora continua en el Japón han sido los
círculos de calidad. La gente se reúne para solucionar problemas de su área de
trabajo, por lo general al final de cada turno. Durante el transcurso del turno
laboral en una pizarra se van anotando los problemas que causan demoras. Estos
se pueden estar repitiendo y se va anotando a manera de histograma, al final el
problema que tiene más frecuencia, es el que el círculo de calidad busca una
solución de raíz. Cuando el problema es mas complejo se anota y se aplican las
técnicas de solución de problemas que veremos mas adelante en esta sección.
Pero ¿qué es un círculo de calidad?
Es un grupo de personas que voluntariamente se reúnen con cierta periodicidad

para identificar, analizar y resolver problemas de calidad u otros en su área de
trabajo.
Los participantes en los círculos son estrictamente voluntarios, a nadie se le

obliga a participar, ni a nadie se le excluye. Los círculos de calidad pueden ser
desde tres a quince, pero el número ideal es entre siete u ocho integrantes.
La diferencia de los círculos de calidad respecto a otros programas de

mejoramiento es que ellos seleccionan un proyecto o problema y lo analizan,
tienen su propio consejo de administración, utilizan presentaciones a la gerencia
para hacer la comunicación y el reconocimiento. Hay un facilitador debidamente
entrenado que coordina las actividades de los círculos de calidad, todos los
miembros reciben un entrenamiento especializado en técnicas de resolución de
problemas y las reuniones están dentro de la jornada normal de la empresa.
El objetivo de los círculos de calidad son, entre muchos más aspectos: disminuir
los errores y aumentar la calidad, estimular el trabajo en equipo mas efectivo,
promover el verdadero interés en el trabajo, aumentar la motivación de los
trabajadores, crear habilidades para resolver problemas, establecer una actitud de
prevención de problemas, aumentar la comunicación de la empresa, desarrollar
relaciones armónicas entre la gerencia y los trabajadores, promover el desarrollo
personal y el liderazgo y desarrollar una conciencia de la seguridad.
Los círculos de calidad son aplicables a todo tipo de organizaciones de cualquier

ramo, es decir todas las organizaciones que ofrecen bienes o servicios requieren
los círculos de calidad para estimular la conciencia de la calidad y satisfacción del
cliente. Las organizaciones pueden beneficiarse enormemente con el
involucramiento de su personal en este camino hacia la mejora continua.
Por lo general las reuniones de círculos de calidad son semanales y duran
aproximadamente una hora, pero depende de cada compañía y del interés de los
proyectos o temas a tratar.
En los círculos de calidad participan todos los niveles de la organización. En un

mismo círculo pueden, por ejemplo estar personal operativo, supervisores, y
gerentes. Los gerentes por su propia condición de ejecutores y de toma de
decisiones no tienen rango y son iguales que cualquier integrante dentro del
círculos.
Cuando se entrena al personal para participar en círculos de calidad se les

enseñan técnicas como:
• Tormenta de ideas.
• Recopilación de datos (muestreo).
• Hojas de trabajo.
• Análisis de Pareto.
• Análisis de causa y efecto de los problemas.
• Técnicas de presentación.
• Histogramas.
• Gráficas de control.
• Estratificación.
• Diagramas de dispersión.
• Y la metodología paso por paso de un círculo de calidad.
Kaizen.
El Kaizen es una forma de vida del trabajador japonés y que ha sido trasmitida a
las empresas Occidentales. Su significado es “mejora continua”
Comprender el "milagro económico" japonés de la posguerra, después de estar el

país tan severamente dañado en su infraestructura industrial, ha sido tema de
estudio. Muchas de las causas que provocaron esos niveles de calidad y
productividad sobresalientes que los diferencia del resto del mundo, fueron
estudiadas por intelectuales, periodistas y gente de negocios. Se detallaron
muchas supuestas causas:
• Orientación al cliente.
• CTC (Control Total de Calidad).
• Robótica.
• Círculos de Control de Calidad.
• Sistemas de sugerencias.
• Automatización.
• Disciplina en el lugar de trabajo.
• MPT (Mantenimiento Productivo Total).
• Kanban.
• Mejoramiento de la calidad.
• Justo A Tiempo.
• Cero Defectos.
• Actividades en grupos pequeños.
• Relaciones cooperativas trabajadores-Administración.
• Mejoramiento de la productividad.
• Desarrollo de nuevo producto.
Se ha prestado mucha atención a las prácticas administrativas notables del Japón,

entre ellas el sistema de empleo de por vida, salarios basados en la antigüedad y
sindicatos de empresa. Pero han fracasado al encontrar la causa, al no entender la
verdad tan simple que se encuentra detrás de los muchos mitos relativos a la
administración japonesa. Todo se puede reducir a una simple palabra “Kaizen”.
Como si fuera una sombrilla, el concepto Kaizen cubre todas esas prácticas
anteriores, exclusivamente japonesas. Está profundamente enraizada en la
mentalidad japonesa la creencia de que debe haber mejoramientos interminables.
A principios los años 50’s la presencia del Dr. Edwards Deming fue decisiva en la
mentalidad japonesa, sostuvo seminarios de calidad desde 1950 y en 1954 se
invitó al Dr. Joseph M. Juran, experto en calidad, quién apoyó la capacitación en
calidad de manera sobresaliente. Los conceptos de ambos personajes fueron
difundidos en toda la industria japonesa con excelentes resultado en los
productos elaborados en este país. La mentalidad japonesa, respecto a la mejora,
fue muy diferente a Occidente.
En las figuras 2.8 y 2.9 se presenta los paradigmas respecto a la mejora continua,
Figura 2. 7 Paradigma del aprovechamiento con

solo innovación.
donde se hace una comparación con el enfoque Occidental. En los Estados Unidos
las mejoras se producen por medio de grandes innovaciones, nada mal, aunque la
creencia popular dice que después de un tiempo viene otra innovación. Pero la
realidad es otra, como a una innovación no se le da soporte o mantenimiento,
después de algún tiempo el nivel de aprovechamiento decae, algunas veces queda
hasta peor que el nivel mostrado antes de la innovación. En este punto cabe
mencionar, por experiencia propia, que cuando sucede ésto, la gente se pregunta
¿dónde quedó la mejora que tanto expresaban, si estamos peor que antes?. El
peligro es demasiado serio, porque produce cierta resentimiento y en el peor de
los casos se transforma en cinismo. Cuando el cinismo se hace presente, la gente
queda vacunada contra proyectos de mejora. Y en lugar de avanzar, se estancan
todos los esfuerzos hacia un desarrollo.
Ahora veamos en la figura 2.10 como trabaja el Kaizen y la innovación en
Figura 0.9 Realidad cuando se descuida el avance de la innovación.
armonía. Recordaremos que Kaizen al estilo japonés son “pequeñas mejoras

continuas”, es decir, cada día hay avances no significativos, pero que en conjunto
y a medida que pasa el tiempo, se nota un gran progreso de mejora. Estas
mejoras son implementadas por todos los niveles de la organización, desde el
nivel operativo quien busca tener mejoras en las operaciones que desarrolla.
Muchas empresas tiene programas de mejora con “incentivos” como premios por
Figura 0.10
Figura 2. 8 Mejoras Kaizen, más Innovación.
cada mejora que aportan las personas. Estas mejoras se publican, lo cual trae un
sentido de motivación para que más y más personas participen.
Las innovaciones, por lo general, provienen de niveles altos en la estructura

organizacional, desde ingenieros hasta directivos. Y sobre cada innovación debe
haber un perfeccionamiento, ya sea para sostener o bien mejorar dicha
innovación. Dice el dicho “lo importante no es llegar, sino sostenerse”, en este
caso sería “lo importante no es llegar, sino mejorar continuamente sobre cada
meta alcanzada”.
En muchos lugares de trabajo se aplican los “eventos Kaizen”. No es

estrictamente necesario que se busquen soluciones complejas a la problemática
encontrada. Al final, el evento Kaizen debe ser documentado y ser tan simple que
siempre se encuentren áreas de oportunidad de mejora. Un evento Kaizen es un
proyecto de mejora continua que pretende, a través de metodologías, el uso de
herramientas para definir, medir, analizar, el mejoramiento y el control de
problemas. Esto se basa en estructuras de equipos de mejoramiento con el fin de
resolver o atenuar los problemas, que representan una importancia operativa o
estratégica para la empresa.
Estos equipos de mejora comúnmente se integran por operadores de las líneas de

producción, líderes de proyectos o bien personas de apoyo. Y se desarrollan
cuando los problemas están bien definidos, donde se conocen las fuentes que
provocan el desperdicio, cuando los riesgos de realizar el evento son mínimos y
se requieren resultados rápidos, y además se tiene una meta obvia de mejora. Si
no es así, el evento podría prolongarse por demasiado tiempo con las
consecuencias de pérdida de recursos y tiempo.
2.9 MPT.
Empresas que presentan los mayores índices de eficiencia en sus sistemas

productivos, son las que van mucho más allá del Justo-A-Tiempo, de la Producción
Esbelta o de la Administración Total de Calidad, y que además de presentar
sistemas de gestión eficientes para lograr calidad a la primera, llamada también
FTQ “First Time Quality” están teniendo medios productivos mas apropiados, en
donde tan bien preparados están para trabajar sin problemas y con un mínimo
derroche de recursos. A estos medios le llamamos TPM (Total Productive
Maintenance) “Mantenimiento Productivo Total”. La administración del MPT nos
lleva a la implantación de procesos productivos que generan productos sin
defectos y que lo hacen a la primera, y por consiguiente, la óptima eficiencia del
sistema productivo.
El Mantenimiento Productivo Total MPT nace en la década de los cincuenta, con la

ola de ideas de calidad, introducidas primeramente por el Dr. Edwards Deming y
otros conceptos de la administración americana. Propiamente el MPT emerge en
una importante empresa japonesa proveedora del sector automotriz “Nippon
Denso Co. Ltd., debido a la necesidad de tener equipo de sistemas automatizados
de alta confiabilidad. El nombre que originalmente se le puso fue: “Total Member
Participation” (participación total de los empleados).
Al incorporarse, en mucha empresas japonesas, el concepto de mejora continua

(Kaizen), aparecieron nuevas ideas para la función del mantenimiento en donde
no era solo corregir las fallas, sino mejorar la fiabilidad de los equipos en forma
permanente, apoyados por todos los trabajadores de la empresa.
La organización japonesa JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) fue quien

desarrolló las metodologías y conceptos de TPM. Desde los años sesenta estuvo
trabajado en la promoción de prototipos de mantenimiento eficientes y aplicables
a todo tipo de industria. El instituto JIPM ha registrado como marca el término
TPM® y ellos poseen los derechos registrados para la mayoría de países de
Europa y América.
Según el instituto JIPM define al TPM como un sistema encauzado a lograr:
• Cero accidentes.
• Cero defectos.
• Cero averías.
• Cero defectos.
Al lograr estos puntos se obtienen muchos beneficios como tener productos y

servicios de alta calidad, reducción de costos de producción, aumento de la moral
de los trabajadores y una reputación de excelencia en el mercado.
Las características del TPM más significativas son:
• Cero defectos.
• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo.
• Participación amplia de todas las personas de la organización.
• Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantenimiento de equipos.
• Orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en lugar
de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
• Intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
• Procesos de mantenimiento basados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
El mantenimiento productivo total no es una técnica, sino una filosofía mediante

la cual se trata de inculcar en todo el personal de una organización, que las
labores de mantenimiento de productos y máquinas no son únicamente del
personal de mantenimiento o de servicio. La finalidad del TPM es que las labores
de mantenimiento menores no requieren un nivel especial de conocimiento o
habilidad y pueden ser realizados por todas las personas.
El TPM requiere una cierta disciplina en relación a la manera fundamental de como
la gente cuida de sus equipos. En la cultura de trabajo del TPM hay un “sentido de
propiedad” que normalmente no se ve en la mayoría de las plantas: gente tratando
a su equipo como si fuera su propio auto o camioneta. Esto significa prestar
atención a los ruidos raros que hace, a las vibraciones, a las fugas o el humo
proveniente de los motores. Significa mantenerlo limpio para que puedan ver
problemas antes de que se convierten en pérdidas económicas y de tiempo. La
disciplina requerida del TPM se refiere a la forma en que toda la gente realiza su
operación en el equipo, como lo mantiene en funcionamiento, o como vigilia y
entiende al equipo que cuida. Esto incluye realizar inspecciones de mantenimiento
apropiado, como lubricación, ajustes y manteniendo detallados registros sobre el
utilidad del equipo y su cuidado. Pero también la disciplina se refiere a los
programas de capacitación, materiales y métodos utilizados para asegurarse de
forma positiva y efectiva que todos tengan los conocimientos para realizar cada
aspecto de sus funciones de trabajo.
El TPM requiere que los operadores lleguen a ser entrenados para realizar algunas
tareas que tradicionalmente se considera trabajos de mantenimiento. No es
realmente tan difícil ser entrenados por personal de mantenimiento calificado en
su planta para hacer mantenimiento preventivo (PM) inspecciones, ajustes y
lubricación menor. Esto les ahorra dinero y mantiene a sus equipos en operación.
Cuando una falla supera el nivel de habilidad y conocimiento del operador,
entonces es hora de llamar a un técnico experto de mantenimiento.
Para mantener la producción a gran velocidad, los fabricantes están cada vez más
obligados a pasar de una mentalidad de mantenimiento de "apaga fuegos" hacia
un concepto de "productividad" y se organizan en torno a un personal bien
capacitado, dentro de un plan cuidadosamente definido y con una participación
significativa de los empleados.
Las Seis Grandes Pérdidas.
En el núcleo del TPM existe una nueva asociación entre la gente de producción,
ingeniería, mantenimiento, y servicios técnicos para mejorar lo que se denomina
eficiencia global del equipo (OEE en inglés “Overall Equipment Effectiveness”). Es
un programa de cero averías y cero defectos, enfocadas a mejorar o eliminar “Las
seis grandes pérdidas” en los equipos del piso de producción:
Pérdidas por paradas de equipo:
1) Pérdidas por averías de equipos, causados por desperfectos que necesitan ser
reparados y que causan pérdidas de tiempo y cantidad.
2) Pérdidas en los tiempos de alistamiento (set-up) y ajustes, provocados por
inicios de alguna corrida de producción o cambios de modelos que provocan
algunas partes defectuosas, como consecuencia del cambio.
Pérdidas de velocidad:
3) Pérdidas por inactividad y paradas menores, cuando la producción es

interrumpida por algún mal funcionamiento temporal o debido a inactividad de
la máquina. A este tipo de perdidas comunmente no se les pone atención,
porque supuestamente se corrigen fácilmente, se olvida de ellos y son muy
importantes debido a que la meta es llegar a cero paradas para tener una
producción automática.
4) Pérdidas por reducción de velocidad de la operación, debido a una diferencia
entre la velocidad de diseño y la velocidad operativa existente.
Pérdidas por defectos:
5) Pérdidas relacionadas con la calidad, provocados por mal funcionamiento del

equipo de producción.
6) Pérdidas de inicio de producción y reinicio.
La planeación del mantenimiento.
El departamento de mantenimiento de una planta Lean es el encargado de planear

con el enfoque de reducir la variación de los componentes de los equipos, lograr
que las piezas duren más tiempo, planear el cambio de partes que se van
desgastando bajo cierto período de tiempo y predecir la vida de los componentes.
El departamento de mantenimiento cambia su enfoque de detección de errores a

prevención de errores. Debido a esto, la planeación debe ser muy detallada para
poder cambiar las partes necesarias antes de que la maquinaria o equipo se vea
en la necesidad de parar por fuerza mayor.
El mantenimiento autónomo.
Como ya se ha mencionado en este mismo apartado, el mantenimiento también le

pertenece al departamento de producción. Todos los operadores que manejan
equipos deben ser entrenados para realizar labores muy significativas para la vida
útil de los equipos, como: limpieza, observación de las condiciones de la
máquina, como cambios raros, vibraciones, sonidos no comunes, lentitud, etc.,
que hay que registrar en una bitácora o control y comunicar a los superiores.
Inspecciones generales del equipo para avisar sobre cambios de partes muy
desgastadas.
Se deben desarrollar, no únicamente las habilidades del operador, sino

incrementar los conocimientos acerca de los equipos para lograr una supervisión
autónoma adquirida por las personas que más conocen a sus equipos, el
trabajador”.
Muchas empresas de clase mundial se apoyan del “control estadístico de los

procesos”, en donde el mismo operador, entrenado adecuadamente, va realizando
gráficos de control en puntos críticos del equipo o bien del producto. Con una
buena implantación del SPC (Statistical Process Control) se puede reducir
significativamente el mantenimiento correctivo y pasar a la etapa de prevención
de problemas.
La ingeniería preventiva.
Cuando se diseña una nueva línea de producción, el departamento de ingeniería

de planta debe encargarse de la administración adecuada del equipo como su
mantenimiento, economía de uso, su capacidad o eficiencia de acuerdo al costo
de recuperación, operatividad, etc.
El diseño del producto.
El encargado del departamento de diseño debe estar en armonía con los

encargados de producción para hacer productos fáciles de fabricar, para lograr
que se produzca el flujo continuo del producto.
Unidad 3 Establecimientos de Procesos Lean
Un concepto clave en la manufactura esbelta son sus procesos. Los procesos
también están en todas las actividades empresariales. La cuestión aquí es
¿realmente son analizados profundamente para ver su valor agregado? La
respuesta por lo general es “no”. Los procesos, una vez establecidos, se aceptan
como son y nadie los cuestiona. En las actividades de manufactura, quizás sea
una excepción, porque siempre se están buscando mejores soluciones para
fabricar un producto o dar una respuesta más rápida a los clientes. Aún así, hay
muchos procesos que impactan directamente a la manufactura, que no son
modificados, como la compra de materiales, el transporte hacia la empresa, los
tramites aduanales, la liberación interna por parte de inspecciones de recibo de
material, etc., a menos que la empresa esté seriamente presionada por las
entregas prometidas o por ofrecer un mejor servicio.
En todo el flujo del proceso de un producto o servicio se debe generar valor

agregado. Como ya se ha establecido aquí, se deben hacer análisis del valor en
todas las actividades de cada proceso y encontrar los “mudas” que deben ser
eliminados.
3.1.Procesos Flexibles.
Un proceso flexible es aquel que puede ser adaptado a situaciones de la demanda

de productos. En un momento dado puede estar produciendo un cierto tipo de
producto, pero debido a las circunstancias del mercado puede en otro momento
tener que modificarse la línea, para poder cumplir con las especificaciones de otro
producto.
En la manufactura se evita modificar en lo que se puede las líneas de producción,

es por eso que se programan producciones por familias de productos para evitar
la pérdida de tiempo al hacer un cambio. Las familias de productos tienen
características muy similares en construcción de un producto a otro, de forma tal
que no se tenga la necesidad de cambios en los equipos, o cuando menos
cambios menores que no representen una perdida significativa, que se traduce en
muda.
Sin embargo, cuando la demanda de productos es muy variable, los ingenieros de

procesos deben tener equipo flexible que puede ser ajustado rápidamente a las
necesidades del momento. En un ambiente Lean, los equipos, por lo general son
pequeños, comparados con la manufactura tradicional de grandes máquinas. Los
equipos grandes, habitualmente son muy inflexibles a los cambios de modelo de
productos. Los equipos, además de costosos, algunas veces deben estar anclados
al piso de producción, corren a grandes velocidades y con buena calidad, pero
saturan las etapas siguientes y esto conduce a mucho inventario ocioso y cuando
llegan a fallar, consumen mucho tiempo en la reparación, algunas veces se tiene
que solicitar un técnico del fabricante del equipo y pueden tardar días o hasta
semanas, ya que estos especialistas en equipos de fabricación pueden estar en
cualquier país o lugar, por lo general alejados del centro de trabajo.
En muchas fábricas manufactureras los equipos que se compran se le hacen

ajustes internamente para lograr la flexibilidad. Se han visto equipos que se les
adaptan ruedas y gatos hidráulicos para moverlas rápidamente a otro lugar y
luego fijarlos al piso de producción con los gatos. Las toma-corriente, las líneas
de agua, de gas, de aire, nitrógeno, etc., están, por lo general, en la parte
superior del techo de la planta y son adaptadas rápidamente para cumplir con la
necesidad del producto en turno. También se han visto “las tomas” sobre el piso,
pero debido al tráfico, esta situación se convierte en inconveniente, porque
algunas veces se dañan por el movimiento natural del ambiente de trabajo.
3.1.1 Heijunka.
La idea de la manufactura esbelta es entregar los productos justo lo que demanda

el cliente, pero en la vida real de los negocios, difícilmente los clientes de
empresas manufactureras ordenan de pieza en pieza, por lo general la demanda
es en ciertas cantidades del mismo modelo, porque compran los productos al
mayoreo. Esto trae consigo beneficios para el fabricante, pues en una línea de
producción se pueden fabricar lotes pequeños de un determinado modelo para
embarcar al cliente, lo que representa muy pocos ajustes al día en el proceso de
producción. En la industria automotriz, debido al alto precio de cada unidad, se
ve mejor la mezcla de productos de una pieza o pequeñísimos lotes de un
modelo.
Para resolver estos problemas, la manufactura esbelta utiliza una técnica llamada
“Heijunka” del japonés, que significa “producción nivelada” o “carga de trabajo
uniforme” y en el argot de las compañías norteamericanas, se le llama “Leveling”.
Heijunka proviene de: hei=plano, jun=nivel y ka=transformación.
Se busca con este método nivelar la demanda del cliente, creando una secuencia
de productos que se van a fabricar y evitar los desperdicios. Su objetivo es evitar
producir grandes lotes de un modelo, en contraste a ello, es producir pequeños
lotes de varios modelos en periodos de tiempo muy cortos. Esto trae consigo
beneficios para la calidad, ya que al fabricar pequeños lotes de un modelo, si
existe algún problema, evita que se reprocesen o se echen a perder muchas
piezas como sucede en los grandes lotes. También reduce los niveles de
inventario cuando se produce de acuerdo a la demanda del cliente y tiene una
gran capacidad de adaptación a las repentinas variaciones de la demanda.
Los planes de producción se basan en los pronósticos de la demanda y pedidos de

los clientes, ya registrados para lograr el Plan Maestro de Producción (MPS). En un
mes, semana o día, pueden estar programadas cantidades determinadas de
diferentes artículos. Así pues, por ejemplo, pueden solicitar ordenes de
producción para ciertos días del modelo A, otras del modelo B, y otras tantas del
modelo C. Lo que hace que se fabriquen grandes lotes varios días de producción
de un solo modelo, en empresas “no Lean”. Para evitar eso, en la línea de
producción se reducen los lotes, de manera tal que en un solo día se pueden estar
produciendo todos los modelos. La ventaja que representa para la empresa
manufacturera es que si el cliente, por ciertas circunstancias, le urge una pequeña
cantidad para salir del apuro, ya está lista para embarcar dicho producto.
Inclusive se busca embarcar pequeñas cantidades con más frecuencia. Esta es la
idea del JIT, reducir los lotes de producción al mínimo posible.
¿Cómo se logra?
Para entender mejor la “nivelación de la producción” es mejor hacerlo por pasos.

El primer paso es calcular el Takt Time (ver apartado 2.5 para su calculo).
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎
Recordemos el calculo del 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
El tiempo neto de manufactura es una jornada laboral establecida por la empresa,

quitándole todos los descansos, comidas, juntas, etc. Y la demanda diaria se
puede establecer fácilmente de acuerdo a los pronósticos mensuales, dividiendo
la demanda pronosticada mensual entre los días laborales del mes.
El segundo paso de la técnica Heijunka, es armar pequeños lotes, es decir, hacer

pequeños paquetes de productos que van a ser fabricados, porque al cliente se le
empacan en paquetes estándar en algún tipo de envase o contenedor. El Pitch es
una cantidad por unidad de tiempo que está soportada por el Takt Time.
Aclarando, representa el tiempo consumido para hacer un paquete.
Entonces se calcula el Pitch= Takt Time X cantidad de unidades en el paquete.
Si el Takt Time es de 6 min/unidad y los paquetes son de 5 unidades, entonces el

Pitch sería: = 6min/unid X 5 unid = 30 minutos ó 1,800 segundos, es el tiempo en
que se llenará cada paquete, envase o contenedor. Es muy importante aclarar que
para volúmenes altos de producción, es conveniente tener un Pitch de 12 a 30
minutos.
Para establecer un ritmo de producción, tomado en cuenta el Talk Time, se toma

el valor más bajo del Pitch y se distribuye en el total de tiempo de producción al
día, en incrementos uniformes.
Con un ejemplo se aclara mejor:
Supongamos que se tiene una demanda de tres artículos A, B y C, y se empacan

en cajas, como se muestra:
QA= 150, QB= 300 y QC= 250.
En una producción tradicional por grandes lotes, la carga de producción estará

determinada por la demanda y por lo tanto se producen grandes inventarios.
Para evitar inventarios voluminosos, en este caso la cantidad que se tiene que
producir es de 150+300+250= 700 unidades. Se debe encontrar el máximo
común divisor, en este caso sería 50 que es común a las cantidades. 150/50=3,
300/50= 6 y 250/50= 5.
Entonces la mezcla de productos sería: QA= 3, QB=6 y QC=5.
150
300
250
700
Figura 3. 1 Producción tradicional, primero se producen 150 piezas, luego 300 y 250.
Se producirían en la siguiente secuencia de 14 artículos: AAA BBB BBB CCC CC y

una vez terminada de producir, se volverá a hacer la misma secuencia hasta
alcanzar las 700 piezas, es decir 50 veces se repetirá la secuencia. Así Heijunka
se convierte en un auténtico sistema de jalar.
Figura 3. 2 Producción nivelada (secuencia adecuada 3, 6 y 5).
Pero, que pasa si las cantidades no fueran comunes a un divisor. En este caso
debemos alterar ligeramente la cantidad demandada para que pueda haber un
máximo común divisor (de preferencia buscar cantidades inmediatamente
inferiores a las programadas), luego hacer ajustes al final, sumando las piezas
faltantes, para alcanzar la mezcla demandada, ni una pieza de más, ni de menos,
justo lo que pide el cliente.
Ahora, si la empresa que fabrica estos productos, tiene un tiempo disponible de

producción de 480 minutos (quitando descansos, comidas, reuniones, etc.) y los
productos se empacan en contenedores diferentes, porque así los pide el cliente,
como se muestra:
A: 10 piezas por caja.

B: 24 piezas por caja.
C: 20 piezas por caja.
Debemos calcular el Takt Time dividiendo 480 minutos entre la demanda diaria.
Si la demanda diaria es de 700 piezas de los productos A, B y C, entonces
480 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 480 min 𝑋 60 𝑠𝑒𝑔/𝑚𝑖𝑛

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = = 41.14 𝑠𝑒𝑔/𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
700 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 700 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
Cada 41.14 segundos se produce una pieza.
La caja Heijunka
Típicamente es un tarjetero Kanban que va nivelando la producción y la variedad

de la producción en cierto periodo de tiempo. Cada tarjeta Kanban se va
colocando en su tarjetero o espacio diseñado debajo del tiempo pitch como se
muestra en la siguiente figura
Calculemos ahora el Pitch:
4 A= 41.14 seg /pieza X 10 piezas/contenedor = 411.4 seg/cont. =6.85min

5 B= 41.14 seg /pieza X 24 piezas/contenedor = 987.36 seg/cont.=16.45 m
6 C= 41.14 seg /pieza X 20 piezas/contenedor = 822.8seg/cont.=13.71 min
En este caso se toma el valor más bajo de 6.85 minutos o 6’ 51’’ (0.85X60seg=51
segundos).
Tabla 3. 1 Incrementos del Pitch.

06:00 06:10 Reunión de inicio de producción
06:10:00 06:16:51 A
06:16:51 06:23:42 A
06:23:42 06:30:33 A
06:30:33 06:37:24 B
06:37:24 06:44:15 B
06:44:15 06:51:06 B
06:51:06 06:57:57 B
06:57:57 07:04:48 B
07:04:48 07:11:39 B
07:11:39 07:18:30 C
07:18:30 07:25:21 C
07:25:21 07:32:12 C
07:32:12 07:39:03 C
07:39:03 07:45:54 C
Figura 3. 3 Caja Heijunka
Tiene el Heijunka sus desventajas que a la vez pueden ser sus fortalezas o zonas
de mejora, se debe tener gente multifuncional y sistemas de producción flexible,
se debe aplicar la técnica SMED para hacer ajustes rápidos a los cambios de
modelos y por supuesto, ir implementando actividades de mejora continua.
3.1.2 Células de manufactura y Layout.
En muchas compañías aún existe la manufactura tradicional. Sus arreglos de

maquinaria y equipos está ordenada por funciones o departamentos. Todas las
máquinas que tienen una actividad parecida se encuentran ubicadas en una sola
sección. Las rutas de los materiales deben estar muy bien identificadas para no
perderse entre los diferentes pedidos de clientes. Aun así hay mucho descontrol
debido al inventario que se produce y esto se refleja en la cantidad de anaqueles y
estantería para contener el material que está esperando a que se termine de
procesar todo el lote completo para pasarlo al siguiente departamento. Este tipo
de sistema de manufactura se mueve muy lentamente a través del proceso.
Los tiempos han cambiado radicalmente, las necesidades son muy diferentes hoy
en día. Los clientes pagan por un artículo de alta calidad y en entregas en
periodos de tiempo cortos. La manufactura tradicional, obviamente no puede
cumplir esas necesidades de los clientes.
Una solución a eso se encuentra dentro de la manufactura esbelta, los arreglos de

sus equipos y maquinaria son totalmente diferentes a tiempos anteriores. Ahora
se busca la flexibilidad de los procesos para adaptarse rápidamente al cambio y
cumplir las necesidades de nuestro tiempo. Anteriormente se hablaba de los
clientes, ahora el cliente tiene nombre, necesidades, características, etc., y cada
uno es diferente.
En la siguiente figura 3.4 se observa un Layout de la compañía Unitrode que

operó en la Ciudad de Chihuahua hasta 1990. Esta distribución fue establecida
por ingenieros americanos, parecida a los Estados Unidos, de donde provenía.
Figura 3. 4 Distribución de planta Tradicional, por departamentos o funciones.
En la configuración tradicional se observa que todas las máquinas de “sorteado

eléctrico” se encuentran por departamentos, así mismo “marcado”, “encintado”,
“hornos de sellado e inspección final, también se les llama por “funciones”.
En la figura 3.5 se observa una redistribución de las máquinas en líneas de

producción en forma de U, o células de manufactura. Se integran en una sola
célula “sorteado eléctrico”, “marcado”, “encintado” e “inspección final”.
Figura 3. 5 Distribución nueva con cinco células de manufactura.
Los departamentos de “sellado” y “plateado” se quedaron sin cambios. Esto se

debió por impedimentos tecnológicos. Los hornos de sellado eran muy grandes
operados con resistencias eléctricas y bombardeados por nitrógeno para evitar la
oxidación de las terminales de cobre. El departamento de “plateado”, son tinas
con material para un proceso de electrólisis, que consiste en estañar las
terminales de cobre de los capacitores axiales. El simple hecho de cambiar ambos
procesos, tanto el proceso de plateado como los hornos a más pequeños,
requería en aquel entonces de un gran despliegue de recursos y costos muy altos,
motivo por el cual no se realizaron dichos cambios.
En la figura 3.6 se observa como está integrada una célula de manufactura. En

ella se observa que de cada departamento de la configuración anterior se tomó
solo las máquinas que se necesitaban y se balanceó la “línea U” para operar sin
interrupciones.
Este es un ejemplo de lo que se puede lograr, sin hacer grandes gastos. Es muy
ilustrativo comentar que al hacer las células de manufactura, sobraron máquinas y
estantería de cada uno de los anteriores departamentos. Otro aspecto fue que
sobraron operadores, aproximadamente la mitad de la gente se necesitaba para
operar las células y lo más importante, fue que se duplicó la producción de un
millón de capacitores a literalmente dos millones diarios y mejoró la calidad de
7,000 PPMD (partes por millón defectuosas) a 50 PPMD. Esto significaba que la
empresa en aquel entonces, antes de la transformación, operaba
innecesariamente con gastos muy altos. Es muy importante notar aquí que esto
se hizo con un plan bien definido y una educación a todos los niveles.
Figura 3. 6 Célula de manufactura completa en forma de “U”.
No todas las células de manufactura tienen que ser en forma de “U”, algunas veces
tienen formas curvas, o formando una “S”. La forma de “U” y “S” se hacen para
aprovechar todo el potencial de la gente, con muchas ventajas como:
a) Se produce un flujo de una pieza “One Piece Flow”.

b) Reduce los inventarios en el proceso.
c) Los operadores tienen una mayor comunicación.
d) Un operador novato puede, en un tiempo relativamente corto, aprender de
las otras actividades al observar las otras operaciones del proceso.
e) Cuando baja la demanda de partes, una línea de producción puede ser
operada con menos operadores, inclusive por uno solo para toda la célula.
f) Los mismos operadores al ver todo el proceso, aportan ideas para mejorar.
g) La gente se ayuda, por estar integrada en un mismo proceso.
El decidir como va a ser la célula de manufactura es relativamente sencillo.

Primero se deben tener los tiempos estándar de operación por máquina para
decidir cuantas máquinas por operación son necesarias, para que la línea quede
balanceada. Entre menos máquinas en la célula, mejor. Hay que evitar hacer una
super-célula que puede ser difícil de controlar.
Características:
Los operarios deben trabajar en la parte interna de la célula.

El flujo de material es preferible que vaya en sentido contrario a las
manecillas del reloj.
La entrada y salida del material se hallan en la misma altura.
Cada unidad que entre en la línea supondrá otra que salga.
No necesariamente todos los trabajadores ocuparán un puesto en la línea,
algunas veces un trabajador puede hacer el trabajo de dos puestos de
trabajo o de todos.
Los trabajadores preferentemente son multifuncionales.
Debe haber ayudas visuales por cada operación.
En un tablero se mostrarán los avances de producción.
Debe existir un sistema de luces (verdes, ámbar y rojas) para ver el estado
en que se encuentra la célula de producción.
Se debe indicar en un pizarrón el estado de calidad o porque se
encendieron las luces de color rojo o amarillo.
La luz roja significa línea detenida, luz amarilla hay problemas intermitentes o
pequeñas demoras, y la luz verde significa la línea está operando normalmente.
Las luces indican que debe registrarse la actividad anormal en el pizarrón para
tener una estadística por número de parte y fecha del evento, así mismo debe ser
registrado en computadora o reportes para tener un rastro (traceabilidad) de las
actividades que sucedieron en su momento.
Distribución global de la planta.
El Layout de una planta tradicional se le llama “distribución funcional” o

“distribución por proceso”. Todas la máquinas están localizadas por funciones,
como se ve en la figura 3.4. por lo general este tipo de layout ocupa mucho del
espacio de la planta, ya que se tienen almacenamientos entre máquina y máquina,
lo cual hace que se utilicen mayor mobiliario para contener el inventario en
proceso, “WIP” (Work In Process).
La “distribución por producto” es la idea de una planta Lean y, es por lo general,

muy diferente a una distribución tradicional. El material se desplaza entre
máquinas que hacen procesos diferentes y que van agregando valor al producto
hasta terminarlo. No es necesario tener estantería para guardar material, ya que
esto es desperdicio.
El mapa de distribución de una empresa lean, algunas veces adopta formas

ordenadas, pero caprichosas. Las líneas de producción se ven curvas y en forma
de “U” o de “S”.
La distribución de planta dice mucho de que tan Lean es una empresa. Hay, desde
luego excepciones, ejemplos de distribuciones de planta con procesos totalmente
automatizados y por lo tanto no es necesario que sus procesos adopten formas
en “U” o “S”, por lo general, son rectas, alargadas o en “L”. Esto no significa que
tengan mucho inventario en proceso, si acaso tienen solo lo que están
transformando o agregándole valor. El diseño en sí, fue planeado para que el
material fluya continuamente sin paros. Esto se ve en plantas de productos
electrónicos en el área de ensamble de circuitos, donde las máquinas van
agregando automáticamente los componentes a las tablillas electrónicas.
Cuando una planta de componentes electrónicos ya ha terminado de procesar sus

tablillas, viene la etapa de ensamble de los componentes externos y los plásticos.
Por lo general esto se hace manualmente y es aquí donde se utilizan células de
manufactura en forma de “U” o “S”, para que sus integrantes trabajen en equipo
hasta lograr el producto final.
3.1.3 Kanban
La palabra Kanban significa en japonés tarjeta visible o señal visible. Es un

sistema para ordenar el flujo de material en un proceso Lean y que sirve para
evitar acumular materiales ociosos y sin valor agregado.
Kanban es un sistema de jalón “pull” que solo produce lo que dice la tarjeta y en
las cantidades que están especificadas allí, de manera tal que si no existe una
tarjeta kanban en un área de producción, no se puede producir, únicamente hasta
que aparezca la tarjeta. Por lo general las tarjetas kanban sueles estar adheridas a
los contenedores que mueven material en pequeñas cantidades y/o a tarjeteros.
El Kanban como señal visible se presenta como un espacio marcado en un flujo de

producción. Este espacio representa un casillero donde se coloca la parte para
que la siguiente operación siga agregado valor y así sucesivamente, en este caso
no existe tarjeta, no es necesario, el espacio vacío que deja al mover una pieza a
la siguiente operación, esta indicando al operador que debe producir otra parte.
Algunas veces se usa otro Kanban sin tarjeta, simplemente se puede representar
una señal visible, ya sea en forma de sonido, luces indicadoras o un pizarrón
electrónico que indiquen que es necesario surtir material. Este surtido material
debe estar perfectamente especificado en la planeación de producción, para que
surtan la cantidad exacta de acuerdo al plan.
Ver apartado 2.3 de este libro para una más amplia explicación.
3.1.4 SMED, ECRS.
SMED
SMED significa Single Minute Exchange of Die (literalmente es cambio de troquel

en un solo minuto) y es uno de los muchos métodos de la manufactura esbelta
para reducir los desperdicios en un proceso de fabricación. Proporciona una
manera rápida y eficiente de conversión en una línea o célula de manufactura, al
poder cambiar de modelo sin pérdida de tiempo, que usualmente suceden al
ajustar, modificar, acercar los materiales, etc., para el modelo siguiente. El SMED
es la clave para la reducción del tamaño del lote de producción y mejorar el flujo
continuo del producto. Muchas veces también se le llama “Quick Changeover”
(QCO) o cambio rápido. El realizar cambios rápidos es muy importante, ya que las
líneas de producción se hacen más flexibles y adaptables con bajo costo.
La frase “single minute” (un solo minuto”, no necesariamente significa que todos
los cambios y preparaciones llevan un minuto en efectuarse, sino que pueden
durar, los más tardados, hasta menos de 10 minutos, se refiere a cambios de “un
solo dígito de minuto”, aún así la meta del SMED es llegar a cero tiempo de
preparación.
Este concepto surgió en la década de 1950 y principios de los sesenta, cuando

Shigeo Shingo, consultaba empresas, entre ellas Toyota y examinaba su
incapacidad para eliminar los cuellos de botella en prensas de moldeo para
automóviles. Los cuellos de botella eran causados por prolongados tiempos en el
cambio de troqueles que los llevaban utilizar amortiguadores de inventarios y a su
vez aumentar el tamaño de lotes de producción. El tamaño del lote económico
(EOQ) se calculaba a partir de la relación del tiempo de producción real y el
tiempo de cambio de troquel; el cual es el tiempo necesario para detener la
producción de un modelo hasta comenzar la producción de otro modelo. Si esto
llevaba mucho tiempo, entonces la pérdida de producción debido a este cambio,
gobernaba el costo de producción en sí. El cambio de molde (troquel) era de 8
horas (480 min), y el tiempo de producción por unidad de 1 minuto, entonces le
convenía hacer lotes grandes para dispersar los costos en más unidades.
Tabla 3. 2 Datos con diferentes tamaños de lotes y promedios de tiempo por unidad.
Tiempo de Tamaño Tiempo de Promedio por Índice
cambio de de lote procesamiento unidad %
molde por unidad
8 hrs 100 1 min 5.8 min 480 %
8 hrs 1,000 1 min 1.48 min 48%
8 hrs 10,000 1 min 1.048 min 5%
El promedio por unidad de los lotes de 100 unidades, sale de (8hrsX60 min/hr +
100 min)/100 = 5.8 min, de igual manera (8hrsX60 min/hr + 1,000 min)/1,000 =
1.48 min y (8hrsX60 min/hr + 10,000 min)/10,000 = 1.048 min. Pero había un
problema todavía mayor en Toyota, los costos en Japón eran muy altos y por lo
tanto era muy caro almacenar gran cantidad de sus vehículos. El resultado fue que
sus costos eran más altos que la competencia, porque tenían que producir
vehículos en lotes antieconómicos.
De acuerdo con la teoría de inventarios, sabemos que el lote económico EOQ (Q),
se produce cuando hay un equilibrio entre el costo de mantener el inventario Cm
y el costo de preparación Cp (set-up). El ingeniero Shingo no sabía de los costos,
pero si del control del proceso en la fábrica. Si se podía reducir el tiempo de
preparación o alistamiento de las prensas, entonces automáticamente se podía
reducir el costo del tamaño del lote, debido a que la curva Cp se modifica
adoptando una forma casi horizontal y el cruce reduce completamente el tamaño
del lote, ver figura 3.7. También cabe señalar que los lotes muy grandes requieren
mayores niveles de inventario para sostenerse del resto del proceso y con éstos,
hay más costos ocultos, sin embargo el SMED hace posible lotes más pequeños y
se evitan muchos de los problemas antes mencionados.
Figura 3. 7 Gráfica de lote económico con modificación en el costo de preparación.
La realidad del SMED es que no solo tiene otros efectos poderosos en los negocios
de manufactura, entre muchos están:
a) La producción sin inventarios impulsa los índices de rotación de capital.

b) La reducción de inventarios produce más espacios libres.
c) La productividad aumenta o se reduce el tiempo de producción.
d) Aumenta la tasa de trabajo de la maquinaria con tiempos de preparación
pequeños, incluso si aumenta la cantidad de preparaciones.
e) Aumenta la seguridad por preparaciones simples.
f) Simplifica la limpieza de pocas herramientas y mejora la organización.
g) La capacidad de mezcla de modelos da flexibilidad y por ende se busca
más reducciones de inventario, así como abrir la puerta a métodos de
producción mas revolucionados y puede una compañía responder más
rápidamente a los cambios drásticos de la demanda.
h) Al hacer pequeños lotes, la compañía está en la posibilidad de hacer
entregas más rápidas y en pequeñas cantidades.
i) Mejora la calidad, ya que con menos inventarios significa menos
almacenaje por defectos. El SMED también significa reducir los defectos
reduciendo los errores por set-ups (preparaciones) y elimina las
trayectorias de corridas de un nuevo producto.
j) Los set-ups más cortos reducen el tiempo fuera de servicio que se traduce
en una mayor productividad del equipo.
Fases para obtener mejoras en los tiempos de preparación
Fase 1. Distinguir la preparación interna y la preparación externa y separarlas.
Solo cuando la máquina está detenida se pueden hacer ciertos trabajos, a estos
trabajos le llamamos “preparación interna”. Hay otras actividades que no
necesariamente tiene que estar parada la máquina, está puede seguir trabajando,
y le llamamos “preparación externa”. Las preparaciones externas es cuando hay
que acercar materiales, o herramientas para los próximos ajustes, etc. El
problema surge cuando se confunden estos dos aspectos, es por eso que se debe
analizar a fondo cada uno y separarlos claramente en la fase 2.p
La separación meticulosa de estos dos tipos de preparación es el boleto para
alcanzar el sistema SMED.
Figura 3. 8 Distinguiendo las Preparaciones Internas de las Externas.
Simplemente se hace separando y organizando las operaciones internas y

externas, el tiempo de preparación con máquina parada puede ser reducido de un
30% a 50%.
En la figura 3.8 se ilustra mejor los tiempos de preparación interna y externa.
Figura 3. 9 Removiendo las preparaciones externas de las internas.
Fase 2. Convertir la preparación interna en externa.
Esta segunda fase es el fundamento para conseguir tiempos de preparación de un

solo dígito. Se deben analizar todas las actividades internas de preparación,
asegurandose que ninguna actividad esté allí por error. Luego hay que
transformar estas actividades, de tal forma que sea posible realizarlas con la
máquina funcionando.
Figura 3. 10 Convirtiendo la preparación interna en externa.
Fase 3. Perfeccionando todos los aspectos de la operación de preparación.
Figura 3. 11 Perfeccionando todos los aspectos de preparación.
Se busca en esta fase los pequeños detalles que hacen una gran diferencia como:
a. Analizar los elementos de la preparación que sea más rápida y que se haga
más fácilmente.
b. Analizar muy detalladamente las actividades internas y externas.
c. Eliminar ajustes.
d. Si se tienen tornillos en los ajustes, preguntar ¿son realmente necesarios?
e. Usar un tipo de tornillería estándar.
f. Mecanizar algunos procesos de preparación, sobre todo aquellos en que el
herramental sea muy pesado, como grandes prensas troqueladoras.
g. Utilizar sistemas de fijación rápida.
h. Utilización de toda la creatividad e ingenio para buscar soluciones de
reducción del tiempo de preparación de las máquinas.
ECRS
Es una extensión del SMED y significa: Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify

(Eliminar, Combinar, Reorganizar o Reducir y Simplificar). ECRS es una
herramienta que puede utilizarse para: la reducción de pérdidas en los cambios
de preparaciones, reducción de pérdidas en el cambio de herramientas y tiempo
promedio de reparación de la reducción. en:
estudios de optimización, análisis de carga de trabajo, procesos de cuello de
botella, reducción de tiempo de línea de ensamble, en el uso de herramientas de
análisis interno y externo.
Después del análisis interno y externo, el tiempo de preparación se reducirá, el

tiempo interno es considerado como un nuevo tiempo de preparación, este
tiempo de preparación contiene muchas de las actividades no deseadas que
pueden ser consideradas para reducción de tiempo. La técnica ECRS se usa para
reducir más el tiempo de preparación. Es un enfoque único para la optimización
de actividades, usando estos principios se pueden hacer mejoras sustanciales
preguntándose en cada uno de estos principios:
Eliminar: ¿Es posible eliminar el paso o proceso?, eliminar la actividad es mejor. El
ideal es la preparación de un solo paso.
Combinar: ¿Se permite combinar un paso o proceso con otro?, si no es posible la

eliminación, combinar la actividad.
Reorganizar o Reducir: ¿Es permisible reducir o reorganizar un paso o bien un

proceso con otro?, si no es posible la combinación, reducir el tiempo de la
actividad.
Simplificar: ¿Es viable simplificar el trabajo?, si el tiempo de las actividades no

pueden ser reducidas, entonces hacer Kaizen para simplificar las actividades.
La figura 3.11 se emplea para registrar con más claridad todas las actividades que
se destinan en la preparación externa e interna y de esa manera hacer un análisis
global detallado de actividades. En la figura se simulan actividades de una
empresa metal-mecánica en la que hay que terminar una pieza.
E C R S
ACTIVIDADES ELIMIN COMBI REDUC SIMPLI OBSERVACIONES
AR NAR IR FICAR
Cortar X
Perforar X
Pulir X
Medir X X
Perforar X
Ensamblar X X
Figura 0.11 Análisis de actividades ECRS para la mejora en los tiempos de preparación, las “X”
ejemplifican las posibles actividades que hay que eliminar, combinar, etc.
3.2 Procesos confiables.
Aunque el JIT es un concepto muy aceptado, muchas compañías aún programan

su producción en lotes y por medio de departamentos, trabajan para los
pronósticos y venden desde grandes inventarios, tienen largos tiempos de ciclo
(lead time), altos amortiguadores de inventario (buffers) y baja detección de
problemas de calidad. Estas son las “áreas objetivo” de la manufactura LEAN que
hay que mejorar.
Para que haya procesos confiables debe haber equipos confiables. El TPM y LEAN
entonces tienen puntos en común, ambos se enfocan en las pérdidas que están
comúnmente ocultas y todo depende de la sensibilidad de la organización para
reconocer los comportamientos y prácticas a favor de las pérdidas. Esto se logra
al propiciar un ambiente en el que cada empleado es capaz de detectar
anormalidades en los eventos que se presentan y tomar acciones para lograr
desaparecer la irregularidad.
A través de TPM se busca la mejora hacia la efectividad de los equipos para crear
valor al consumidor final, y si le agregamos el concepto LEAN el cual hace una
muy fina definición del valor, entonces podemos hablar de procesos confiables.
El pensamiento LEAN siempre ha buscado procesos confiables y el TPM provee la
ruta hacia las cero fallas y la mejora continua en la optimización de los equipos.
La confiabilidad de los procesos se da aplicando correctamente todas las

herramientas LEAN. Estas incluyen conceptos que ya hemos visto y que veremos
en este libro como: Jidoka, Andón, Pokayokes, técnicas de solución de problemas,
Los 5 Por qué’s (5W y 1H).
Si su compañía no es LEAN y quiere hacer mejoras antes de aplicar las

herramientas mencionadas, debe por lo tanto trabajar en algunas de estas áreas:
• Estandarizar equipos y procesos.

• Utilizar métodos y entrenamiento para resolver problemas recurrentes.
• Estabilizar el flujo de los procesos.
• Quitar el exceso de inventarios.
• Estabilizar y reducir el Tiempo de Ciclo.
• Entrenar e involucrar a todos los empleados en una agenda competitiva.
• Simplificar procesos.
• Lograr cero fallas a través de eliminar el origen del problema.
• Establecer equipos de alto desempeño.
• Transferir todas las actividades del departamento de mantenimiento a los
operadores de las máquinas.
• Lograr que las participaciones no planeadas sean a cero.
• Mantener las condiciones de mejora de los equipos.
• Crear valor por medio de la reducción de la variabilidad de la calidad de
entregas al consumidor.
• Aumentar la lealtad de los clientes.
3.2.1. Jidoka (Autonomation).
También es llamado autonomatización con enfoque humano y significa que

cuando una máquina falla, debe pararse automáticamente señalando el problema
para evitar seguir produciendo defectos. Este concepto fue la idea de Sakichi
Toyoda alrededor de 1950 cuando inventó el telar mecánico automático. Si el hilo
se rompía, la máquina se detenía automáticamente para que el operador pudiera
atender rápidamente el problema, evitando los riesgos de tener mucho material
defectuoso.
Esta idea contrasta con las ideas de F. Taylor, en donde únicamente el capataz o
jefe de la planta eran capaces de parar la máquina y el operador simplemente era
un peón que debía ser supervisado. Jidoka también es un concepto de calidad
porque esta en desacuerdo con las ideas anticuadas de que el producto debe ser
inspeccionado por el departamento de calidad, quien inspecciona cuando el
trabajo este ya realizado. Ambos contrastes han logrado que desaparezcan las
funciones del departamento de control de calidad como tal y ahora calidad se
dedica a otras tareas más especializadas como revisión de la calidad de los
procesos, confiabilidad, control de calibraciones de los equipos, revisión de la
calidad de la materia prima, certificación de proveedores de calidad, atención a
clientes, entre algunas más.
La idea de que exista un sistema de vigilancia externo, como puede ser el

departamento de calidad, o la supervisión del jefe del área, ha cambiado. “La
calidad no se controla, se produce”, y solo quien está al mando del proceso puede
asegurarla. Si existen defectos, lo que hay que hacer es modificar el proceso que
los produce, para hacer que solo producto bueno se efectúe. Con esto se evita
tener desperdicios y se mejora el valor al cliente. Cabe señalar aquí, que
solamente se puede hacer esto cuando el proceso es flexible y está preparado
para el cambio. A los procesos rígidos difícilmente se les puede hacer cambios y
si se hacen, cuestan mucho dinero y esfuerzo debido a su lentitud y burocracia
para conseguir lo que se necesita.
Jidoka consiste en lograr que se instale un mecanismo de seguridad para detener

la máquina y luego corregir inmediatamente el problema para que siga
funcionando con calidad. No necesariamente Jidoka se refiere a máquinas, un
proceso puede ser detenido por operadores al detectarse un problema e
inmediatamente debe ser corregido. Jidoka, entonces, no funciona solo con el
simple hecho de detectar la falla y parar la línea, Jidoka es mucho más, es corregir
la condición anormal e investigar la causa raíz y eliminarla para siempre.
Podemos decir que tiene cuatro pasos:
1) Detectar la falla o anormalidad.

2) Detener la máquina o el proceso.
3) Corregir la falla o anormalidad.
4) Investigar la causa raíz y poner la solución permanente para que no siga
sucediendo.
Jidoka, permite al proceso tener su propio autocontrol de calidad y por lo tanto,

ayuda a conocer a fondo el proceso y el sistema de producción.
Un ejemplo sería que un operador caminara junto a una línea de montaje móvil, y
en el que tuviera un tiempo estándar para realizar su trabajo en cierta área
establecida. Si el operador rebasara el tiempo estándar establecido, es muy
probable que también caminara más allá del límite establecido y un sensor de
piso infrarrojo detectaría la anormalidad y detendría el proceso para no estropear
dicha operación por falta de algún ensamble, vendría algún soporte de ingeniería
y revisaría el balanceo de la línea o la operación en sí y se buscaría una solución
de raíz. El problema aquí es que el tiempo de ciclo superaría el Takt Time de la
planta. Lo que significa que el Jidoka está totalmente ligado al takt time de la
fabrica y ayudando a que mantengan índices de calidad altos, además une el
ritmo del mercado con la producción de la empresa.
En muchas plantas de ensamble de automóviles se observa a los operadores
caminando en cierta área establecida para realizar su trabajo al ensamblar los
interiores del automóvil. Al final de la realización de cada ensamble, el operador
acciona un botón de liberación de su actividad, lo que supone que en toda la línea
de ensamble de las diferentes partes, cada operador hace lo mismo. Solamente el
automóvil se mueve automáticamente a la siguiente sección hasta que todos los
operadores hayan accionado el botón de liberación. Si se llegará a exceder el
tiempo estándar de la estación de trabajo, se accionaría una alarma detectando el
área más lenta. Es muy probable que alguna parte del ensamble estuviera
defectuosa y no podría ensamblarse bien, o que la tornillería tuviera rebabas u
otra cosa anormal.
La meta de Jidoka es llegar a tener un sistema productivo con cero errores, con
una calidad al 100%, por medio de evitar que cualquier pieza o producto
defectuoso avance en el proceso de producción.
3.2.2. Andón.
Andón es un sistema de luces, por lo general de control manual, pero también las
hay automáticas, que acompañan a las líneas de producción durante su operación
para alertar a los encargados de problemas de calidad. Comúnmente se usan tres
luces, aunque puede variar de empresa a empresa, las más habituales son las
luces de los semáforos, es decir, roja, ámbar y verde. El Andón es uno de los
principales elementos del método de control de calidad Jidoka establecido por
Toyota como parte del sistema de producción Toyota, ahora forma parte de la
filosofía Lean.
Las luces de color rojo significa que la línea de producción está detenida
totalmente debido a diferentes causas como falta de material, máquina
descompuesta, un problema de calidad grave, etc., la luz ámbar se debe encender
cuando hay pequeñas demoras y estas deben registrarse en el pizarrón
expresamente diseñado para eso. La luz verde significa que aparentemente no
hay problemas que resolver y esto se debe principalmente a exceso de gente o de
inventario.
Como ya habíamos dicho en la sección 2.1, el Justo-A-Tiempo es igual a la

solución obligada de problemas. Si una línea de producción en forma de “U”
siempre tiene la luz verde encendida, significa que está operando con normalidad,
no hay problemas de calidad, ni demoras, ni otra condición, sin embargo en el
Japón esto lo ven como algo irregular, debido a que o hay exceso de gente o
exceso de inventario, lo cual si es un desperdicio que no agrega valor al producto
y hay que corregirlo. Entonces se revisa y si hay exceso de gente, se retira una
persona, se redistribuye el trabajo a los demás y se espera a ver que falla se
presenta. Si se prende la luz amarilla, el problema se debe registrar y buscar la
causa raíz y resolverlo. Si el problema no es exceso de gente puede ser que haya
exceso de inventario, entonces se revisa el tamaño de lote en cada estación y se
reduce, se espera de igual manera si se encienden las luces. Es un círculo
interminable de mejora continua que los sistemas Lean adoptan. Es por eso que
los productos son cada vez de mejor calidad y más baratos al ir reduciendo
continuamente los costos de producción.
Entonces el Andón llega a ser una herramienta visual que descubre el estado
actual del lugar de trabajo. No únicamente se usan luces, algunas empresas usan
un sistema de alarmas, pizarrones electrónicos indicando el estado actual y que
necesita el proceso.
3.2.3. Dispositivos a prueba de errores.
Los métodos de “control estadístico de calidad” siguen siendo muy poderosos

para prevenir defectos y mejorar la calidad. Sin embargo hay otro tipo de
situaciones en que inadvertidamente se descuida o se olvida algún paso del
proceso y provoca algún defecto, esto pasa muy comúnmente en operaciones
manuales.
Este tema trata sobre como conseguir la calidad perfecta. Sabemos que como
humanos no somos perfectos e inevitablemente cometemos errores, sin embargo
podemos crear dispositivos o listas de verificación, en esta sección nos
enfocaremos más a dispositivos a prueba de error que nos avisan o evitan
productos defectuosos.
En el libro “Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System,
escrito por el ingeniero Singeo Shingo” (1986), describe con mucha claridad como
hacer para lograr cero defectos. En el prologo de este libro se menciona la
historia de producción de paracaídas durante la Segunda Guerra Mundial. En
donde se preguntaba ¿cómo se les podría decir a los pilotos que había un índice de
error del 3% en los paracaídas que se les entregaban? El problema se resolvió y
se consiguió cero defectos, pidiendo a los fabricantes de los paracaídas que los
verificasen saltando ellos mismos desde los aviones preparados especialmente
para la ocasión. El ingeniero Shingo pide que todos se transformen en ingenieros
de mejoras. No se les pide que salten desde un avión, pero que se aparten de la
idea de que los defectos son una parte normal de la manufactura. La idea es que
es absolutamente posible cero defectos.
En una ocasión en que la empresa Yamada Electric en Nagoya fue visitada por el
ingeniero Shingo en donde el director de esta empresa le contó un problema con
su cliente Matsushita Electric y que tenían un problema con un interruptor
sencillo. Constaba de dos pequeños resortes y un botón que se insertaban en el
componente, pero repetidamente se encontraban interruptores sin un resorte. El
procedimiento tan simple hacía que el operador olvidara de vez en cuando colocar
el resorte. La solución fue muy fácil, se instaló un dispositivo con dos pernos
verticales al inicio de la operación, se traían dos resortes de una caja que contenía
cientos de ellos y se colocaban sobre el dispositivo, luego se hacía el montaje de
los interruptores, se insertaban los resortes y luego los botones. Si quedaba un
resorte en el dispositivo con pernos, indicaba que el último interruptor le faltaba
un resorte y se tenía que corregir. De esta manera se eliminó completamente el
problema y jamás aparecieron problemas con el cliente de Matsushita Electric.
Esta fue la historia de un dispositivo Pokayoke, el dispositivo a prueba de errores.
Anteriormente no se le llamó así, se llamaban Bakayokes, (que significa: a prueba
de tontos), pero sucedió un problema en una empresa japoneas “Arakawa Auto
Body” en donde el jefe le avisó a una empleada que le habían instalado un
“dispositivo a prueba de tontos” o Bakayoke, ella se enojó tanto que al día
siguiente no se presentó a trabajar, el jefe fue a su casa donde le explicó de
muchas maneras que no era una tonta, que habían puesto el mecanismo para
evitar cometer errores, hasta que la convenció de regresar al trabajo. Al darse
cuenta el ingeniero Shingo de ésto, le cambio el nombre “a prueba de errores”
Pokayoke, para evitar malos entendidos. Sin embargo en la cultura
norteamericana, por lo que he visto personalmente, “foolprofing” (a prueba de
tontos) les gusta más y no hay nadie que se disguste, sino es una manera
divertida de hacer la producción sin errores, aunque le siguen llamando Pokayoke.
En nuestra ciudad hace algunos años se podía ver desde la calle por sus grandes
vitrales a la Embotelladora Tarahumara poner gente inspeccionando visualmente a
contra luz al 100% cada botella de refresco por nivel de líquido o impurezas.
Actualmente ya no se hace inspección visual, sino que mecanismos a prueba de
errores detectan y separan el producto que no cumple con la especificación de
calidad. Se ha visitado la cervecería Cuauhtémoc en Monterrey y tiene un
Pokayoke muy ingenioso que separa todas las botellas de cerveza que no cumplen
con el estándar de calidad para evitar enviarle al cliente, simplemente un sensor
detecta si hay o no líquido a cierta altura, si no hay líquido en cuanto pasa el
envase por el sensor, se abre una puerta y lo envía a otra parte para evitar
mezclarse con el producto bueno.
Los sistemas Pokayoke realizan inspecciones al 100% para evitar errores que son
inadvertidos para la gente. Esa clase de errores son comúnmente admitidos por
el ser humano, entonces las inspecciones realizadas al 100% por Pokayokes son
superiores a las inspecciones basadas en muestreo estadístico. Los muestreos
estadísticos nos avisan con anticipación de posibles fallas, pero no detectan al
100% los errores. Los errores no se convertirán en defectos hasta que seamos
apáticos a ellos y por el otro lado, si se descubren los errores y anticipadamente
se eliminan, no se convertirán en defectos.
Anteriormente si se producía un error, se convertía automáticamente en defecto y

luego se hacia la retroalimentación para hacer una acción correctiva. Muchas
personas creen firmemente que no es posible eliminar los defectos en tareas
realizadas por seres humanos. Este pensamiento proviene de no tener clara la
idea de lo que es un error de un defecto. Los defectos surgen porque hay errores,
es decir es una relación causa-efecto. Ya que es imposible eliminar todos los
errores, el evitar que se conviertan en defectos es debido a una efectiva acción de
retroalimentación.
Además los trabajadores tienden a hacer juicios torcidos cuando inspeccionan las
piezas, que ellos mismos han trabajado y algunas veces hacen caso omiso, o bien
olvidan hacerse auto-inspecciones. Si es posible evitar estos inconvenientes se
pueden instalar mecanismos Pokayoke de manera tal que cuando se encuentren
errores, estos sean comunicados inmediatamente al trabajador implicado. Y esto
produce una acción correctiva efectiva, ya que permite descubrir la falla en la
fuente que la provoca y no en los procesos subsecuentes. En realidad los
mecanismos Pokayoke son los que han hecho posible la realización de cero
defectos.
Hay varios tipos de inspecciones:
Las inspecciones de juicio: son las de más bajo orden y debemos escapar de su
influencia lo más rápidamente posible, es decir, las inspecciones de juicio las
hacen las personas y si no están suficientemente entrenadas o comprometidas
con la calidad, pueden éstas llegar a rechazar productos buenos.
Inspecciones Evaluativas: son las que descubren los defectos. Separan los
productos defectuosos de los buenos, después de que se ha terminado el
proceso. Evitan que lleguen al cliente, pero no mejoran los índices de defectos y
por consecuencia hay retrabajos, altos costos de calidad y muchos otros costos
agregados.
Inspecciones Informativas: son las que reducen los defectos. Se usan para obtener
datos y para tomar las acciones correctivas. También, evitan que lleguen al cliente
e investigan las causas de los defectos haciendo una retroalimentación al proceso
causante de la falla y por lo tanto permite reducir el índice de defectos, de
retroalimentaciones y costos de calidad. Entre estas están el control estadístico
de calidad, verificaciones sucesivas y los sistemas de auto-verificación.
Inspecciones en la Fuente: son las que eliminan los defectos. El defecto es el

resultado del error. El error puede evitarse haciendo inspecciones al 100% en la
fuente, instalando dispositivos Pokayoke. Si el error puede evitarse, también el
defecto se eliminará. Así es como se puede llegar a CERO DEFECTOS.
Ahora veamos las funciones de un sistema Pokayoke. Estos sistemas hacen

inspecciones al 100% con gran eficacia y dan retroalimentación inmediata y por lo
tanto acciones correctivas evitando se sigan generando errores.
Hay varios tipos de sistemas Pokayoke, las de funciones reguladoras que a su vez
tienen dos categorías: como métodos de control y de aviso. Otro tipo de sistema
Pokayoke son las funciones de fijación que a su vez se dividen en tres categorías:
métodos de contacto, métodos de valor fijo y métodos de pasos de movimiento.
Funciones reguladoras:
a) Métodos de control: estos métodos son los que detienen las máquinas al
descubrirse un desperfecto, haciendo el uso de prevención de que ocurran
mas errores. Pero no siempre detienen las máquinas, la maquinaria
automatizada en la industria electrónica que corren a grandes velocidades
insertando componentes sobre tablillas de inserción automática (PCB),
parar la máquina implica reducir mucho el volumen de trabajo. El
ingeniero Shingo sugiere, para estos casos, que cuando la máquina detecte
un error, marque la anomalía con pintura o tinta sobre la tablilla electrónica
y separarla inmediatamente del proceso de producción para corregir el
error y luego volver a reinsertarla en el proceso. De esta manera puede
haber un incremento en la productividad muy notorio que parando la
máquina.
b) Métodos de aviso: cuando una luz, o chicharra llama la atención al
operador de la máquina indicando un desperfecto. Este método no es tan
efectivo que los métodos de control, pues si el operador se descuida y no
detecta la señal, la máquina puede seguir produciendo errores. Se
recomienda colocar luces intermitentes poderosas y molestas acompañadas
de sonidos, para que cualquier persona encargada de la producción pueda
atender inmediatamente el problema.
Funciones de fijación:
a) Métodos de contacto: contienen dispositivos sensores que detectan una

situación normal en la dimensión del producto. El contacto puede ser
físicos como topes, frenos, o no físico como microswitches, etc., en este
caso tenemos ejemplos físicos como las memorias USB que solo pueden
insertarse en la computadora únicamente de una manera; los no físico
como sensores electrónicos que impiden que se cierre la puerta de un
ascensor.
b) Métodos de valor fijo: cuando hay operaciones en las que se hacen muchos
movimientos repetidos, este método detecta los errores. Por ejemplo si
estamos empacando un aparato electrónico con sus respectivos manuales
de funcionamiento y que algunas veces se queja el cliente de que no traía
el manual. Se pueden hacer juegos de paquetes de 10 o 20 empaques, si
por alguna razón al terminar sobra un manual, quiere decir que algún
paquete le falta el manual y así solo se tiene que abrir 10 o 20 empaques.
c) Métodos de pasos de movimiento: se usan cuando hay movimientos
estándar y verifican los errores cuando falla alguna operación o algún
componente. Por ejemplo una máquina de estampado puede algunas veces
dejar de estampar, un sensor de detección de marcado detecta si se realizó
la operación o no y separa inmediatamente la pieza que no tiene el
estampado.
Instrumentos de detección en los sistemas Pokayoke.
Métodos de detección por contacto:
a) Interruptores de límite como micro-interruptores que detectan

anormalidades.
b) Interruptores de toque o tacto tienen de gran sensibilidad, detectando la
presencia de objetos, o posiciones, dimensiones, etc.
c) Transformadores diferenciales se usan cuando se coloca un producto frente
a estos transformadores, detectan cambios en las líneas de fuerza
magnética, para detectar objetos con gran precisión.
d) Indicadores de carátula (trimetrón). Por lo general es un calibrador digital.
Son los que se ajustan a cero con sus dos límites inferior y superior de
aceptación. Es un mecanismo de detección “Pasa-No Pasa”, porque se
pueden poner los límites electrónicamente permitiendo que detecte lo
aceptable de lo no aceptable.
e) Detector de niveles de líquidos, como ejemplo puede ser un flotador que
interrumpe el flujo del líquido o bien lo deja pasar.
Métodos de detección sin contacto:
a) Interruptores de proximidad son los sistemas que actúan cuando hay un

cambio en la distancia con respecto a objetos en las líneas de fuerza
magnética. Se utilizan solo objetos que sean eficientes al magnetismo.
b) Interruptores foto eléctricos (transmisores y reflectores). Los interruptores
fotoeléctricos por lo general son del tipo de rayo infrarrojo que está entre
dos interruptores foto-eléctricos y que es interrumpido, actuando o
mandando una señal. También se utilizan muy ampliamente en tipo de
reflexión de luz para distinguir diferencias en color, por ejemplo en frutas
para distinguir las buenas de las malas, inclusive sirven para detectar
defectos en soldaduras.
c) Sensores de rayos (tipo reflexión y transmisión). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces
pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
d) Sensores de fibra. Son sensores de fibra óptica que pueden detectar las
revoluciones de un motor, detectan las marcas de color, o de objetos
translucidos, etc.
e) Sensores de área. Detectan posiciones lineales o bien interrupciones sobre
una cierta área.
f) Sensores de posición que detectan la posición de una pieza.
g) Sensores de dimensiones que detectan las dimensiones correctas de una
pieza.
h) Sensores de desplazamientos detectan las distorsiones, volúmenes y
niveles de altura de piezas.
i) Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de
una maquinaria que pueden ocasionar desperfectos o anomalías.
j) Detector de cambios de presión. Los calibradores de presión o
interruptores sensitivos a la presión, permiten detectar fugas en alguna
manguera.
k) Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Se usan relevadores
métricos ya que son muy eficientes para controlar las causas de los
errores a través de la detección de variaciones en las corrientes eléctricas.
l) Detector de cambios de temperatura. Debido a que los cambios de
temperatura pueden ser detectados por medio de termostatos
termómetros, etc. Estos sistemas también se pueden usar para detectar la
temperatura en una superficie o en motores, en partes electrónicas y por
lo tanto se puede hacer un mantenimiento adecuado a la maquinaria en
toda la planta de manufactura.
La lista de sensores o detectores puede ser interminable a medida que sigue

avanzando en la investigación de materiales y la tecnología. Difícilmente se
podrían enumerar aquí todo lo que existe en el mercado.
Los Pokayokes se han integrado en nuestra vida cotidiana, los podemos ver en el
hogar, por ejemplo, puede estar abierta la llave del agua en el lavabo y por
descuido se puede llenar y luego derramarse el agua, pero tiene unos orificios
que impiden que se derrame. En los sistemas de cómputo difícilmente se puede
equivocar una persona que no sepa nada de cómo conectar el cableado, debido a
que solo hay una sola manera de conectarse. El calentador de agua (boiler) para
ducharse tiene un dispositivo que regula la temperatura del agua
automáticamente. Algunos automóviles o camionetas a cierta velocidad cierran
automáticamente los botones de seguridad, o avisan cuando no se coloca el
cinturón de seguridad, o se detienen por sobrecalentamiento, etc. Existen en
todos lados, como en los elevadores de los edificios en los que no cierran las
puertas hasta que no exista algo interrumpiendo el sensor de luz de la puerta.
Se pueden evitar descuidos usando la creatividad en un sencillo Pokayoke. Por

ejemplo, ¿cuántas veces se le olvida el teléfono celular en su casa por estar
cargando la batería? Una solución a ello es poner la llave de su vehículo con el que
se va a trasladar a la escuela o al trabajo sobre el teléfono o debajo de él, de tal
manera que si sale de la casa y al no poder subirse a su medio de transporte por
falta de llave, tendrá que ir a buscarla a su casa y al regresar, encontrará que
también ha olvidado su teléfono, porque están juntos.
3.2.4. Análisis de las fallas potenciales.
Imagine que usted es el encargado de diseño de un fabricante de vehículos

espaciales, y que en sus manos recae toda la responsabilidad de la seguridad de
los viajeros por el espacio. Sabemos que no hay gasolineras, ni puntos de auxilio,
ni nada que lo pueda ayudar, salvo la comunicación con la tierra. Entonces usted
y su equipo de ingenieros tienen que usar todo su ingenio para predecir fallas en
los equipos, fallas que no conocen y que nunca han visto, es decir, fallas
potenciales, es así que se dan a la tarea de usar mecanismos o sistemas infalibles.
Este tema trata de eso. La Administración Nacional de la Aeronáutica y del

Espacio, más conocida como NASA (por sus siglas en inglés: National Aeronautics
and Space Administration) podía predecir y corregir, desde 1960 con el programa
Apolo, todo tipo de fallas potenciales de los equipos que construían, por lo
peligroso para la vida de los astronautas y lo costoso de las misiones. Los
ingenieros de la NASA desarrollaron en el ejercito de los Estados Unidos un
sistema para evaluar la confiabilidad y determinar que efectos producirían las
fallas de los equipos y de los sistemas, para alcanzar el éxito de misiones y sobre
todo, la seguridad de las personas que participaban y del equipo que se usaba, el
cual era conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629, y cuyo nombre era
"procedimiento para la ejecución de un modo de falla, efectos y análisis de
criticabilidad", elaborado en 1949. A finales de los 80’s la International Standard
Organization (ISO) publicó unas normas de gestión y aseguramiento de calidad
QS-9000, en la que fueron muy bien adaptadas y enriquecidas por la industria
automotriz norteamericana, en ellas incluía el FMEA para diseño y proceso “Failure
Mode and Effect Analysis”, por sus siglas en ingles, ya que los vehículos
automotrices requerían sistemas seguros, debido la demanda creciente y la
competencia mundial. En el idioma español es bien conocido en la industria FMEA
y se le llama “AMEF”, “el análisis del modo y efecto de fallas” para fallas
potenciales. En la actualidad hay AMEF en sistemas de software, que se usan para
predecir fallas en su ejecución.
El más usado es el AMEF de proceso, pues mucha de la industria ya tiene sus

diseños y los procesos deben detectar fallas potenciales que pueden corregir
antes de producir artículos que fallarán en un futuro cercano. Esta metodología
es parte de la confiabilidad de los productos. Tanto los diseños como los
procesos para hacer los productos, son críticos para el cliente, pues al comprador
exige productos confiables que siempre esté en condiciones óptimas.
Esta metodología le permite al ingeniero identificar las fallas potenciales de un

producto o de un proceso y hacer una evaluación detallada de los efectos, sus
causas y la formas de detectar esas causas y evitar que se presenten
frecuentemente de acuerdo a una escala de riesgo. Además proporciona un
método documentado de prevención y de mejora continua.
Hoy en día el AMEF es muy utilizado en la industria y es casi obligado en muchas

de las empresas, ya que sin él, no se puede predecir lo que pasará en el futuro de
los productos y además todas las fallas potenciales que no se corrigen, pueden
materializarse y repercutir directamente en el cliente.
Figura 3. 12 Formato AMEF vacío.
Veamos a manera de como se llena la forma AMEF de la figura 3.12, para este
caso, se aplicará el AMEF del proceso, aclarando que este formato se agregan más
renglones y hojas, dependiendo de la cantidad de procesos que van a ser
analizados.
Primero se debe formar un equipo de trabajo para realizar el AMEF y definir el

producto o el proceso en el cual se va a aplicar. Se deben explorar todas las
posibilidades en que puedan aparecer fallas del producto o del proceso e
identificarlas. Antes de empezar a llenar el formato, se recomienda hacer un
análisis de “Valor Agregado”, para eliminar o simplificar toda actividad que solo
produce costo y no valor, y por consiguiente no debe aparecer en el formato
AMEF.
El AMEF se inicia desarrollando una lista de lo que se espera y no lo que el

proceso haga. Después de llenar todo el encabezado de la forma AMEF (figura
3.12), lo siguiente que se debe hacer es colocar todas las actividades de un
proceso por medio de un diagrama del flujo del proceso que deberá identificar las
características del producto y/o proceso relacionadas a cada operación. Por cada
actividad se debe reflexionar en equipo, usando la técnica tormenta de ideas,
preguntándose: ¿qué fallas potenciales pudieran suceder en esta actividad?,
anotar todas las fallas y cada una en un renglón del formato.
En el ejemplo siguiente, en la empresa Unitrode, fabricante de capacitores axiales

de cerámica, recubiertos en mangas de vidrio, se colocó la actividad en la
columna “función del proceso y requerimientos (9)”, como “estampado de
capacitor axial de vidrio”, el segundo dato fue “modos de falla potenciales (10)”
aquí se pregunta ¿qué tipo de fallas potenciales pueden suceder?: y se contesta:
que esté ilegible el estampado (marcado) o que se ponga un estampado (marcado)
que no le corresponde al capacitor, lo cual es una falla catastrófica para el cliente.
Figura 3. 13 Formato AMEF llenado parcialmente.
Después hay que revisar la columna “efecto de la falla potencial (11)”, por cada
falla potencial, puede haber más de un problema desde la perspectiva del cliente,
preguntándose ¿en qué afecta al cliente el “marcado ilegible” y el “marcado
equivocado”?. En este caso el efecto fue “pérdida de tiempo y desorganización
con el cliente” y “fallarán todos los dispositivos electrónicos del cliente”.
El marcado ilegible (10) tiene sus causas potenciales (14) en dos posibles
maneras: que falle la rueda estampadora o que el hule que transporta la tinta se
desgaste muy rápidamente y empiece a fallar. En el cuadro de “falla en rueda
estampadora” pusieron dos controles de detección (16), supervisar cada hora la
rueda y cambiar la rueda a la mitad del tiempo sugerido, sin importar su estado.
El siguiente punto es valorar la Severidad (figura 3.14). El equipo que hará el AMEF
debe definir muy bien la valoración que va a poner. En la figura siguiente, se
adecua el valor de riesgo que más se le acerque al caso particular a tratar.
Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Valor

peligroso; Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente afecta la operación
10
sin o la no conformidad segura del producto con la regulación del gobierno. El incidente
advertencia ocurrirá sin avisar.
peligroso; Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente afecta la operación
con o la no conformidad segura del producto con la regulación del gobierno. El incidente 9
advertencia ocurrirá con aviso.
Producto sin funcionalidad. 100% del producto puede ser desechado. O puede ser
Muy Arriba reparado en el departamento de reparación con un tiempo de reparación mayor de 8
una hora.
El producto puede ser separado y menos del 100% desechado, o puede ser
Alto reparado, con un tiempo de reparación entre media y una hora. Cliente muy 7
insatisfecho.
Un porcentaje menor del 100% del producto puede ser desechado sin clasificación.
Moderado O puede ser reparado, con un tiempo de reparación menor de media hora. Cliente 6
insatisfecho.
Cierta parte del producto funciona, pero algún(os) producto(s) opera(n) en un nivel
de desempeño reducido. El producto puede ser separado, sin desechar. 100% del
Bajo 5
producto puede ser retrabajado fuera de la línea y mas del 75% de los clientes
notan el defecto.
Inconformidades en algún aspecto de ajuste, acabado, ruido, etc. Interrupción de
menor importancia a la cadena de producción. El producto puede ser separado, sin
Muy Bajo 4
desechar, y un porcentaje (menor del 100 %) retrabajado. Más del 75% de los
clientes notan el defecto.
Inconformidades en algún aspecto de ajuste, acabado, ruido, etc. O un porcentaje
De menor
menor del 100 % del producto puede ser retrabajado, sin desechar, en la línea pero 3
importancia
fuera de la estación de trabajo. El defecto es notado por el 50% de los clientes.
Muy De Interrupción es de menor importancia a la cadena de producción. Una porción del
menor producto puede ser devuelto a trabajar en línea solamente en-estación. Los clientes 2
importancia exigentes notan el defecto.
Ninguno El modo de falla no tiene ningún efecto en el cliente. 1
Figura 3. 14 Criterios de evaluación sugeridos para la Severidad en procesos.
En el caso “pérdida de tiempo y desorganización para el cliente” (11), se le puso

una valoración de “severidad” (12) o gravedad de 3. Y para “fallarán todos los
dispositivos electrónicos del cliente” la “severidad” es de 6.
La “Clasificación” (13) se usa para clasificar alguna característica del producto o

proceso para componentes, subsistemas o sistemas que pudieran requerir
controles de proceso adicionales, como por ejemplo: crítico, clave, mayor,
significante, etc. En este caso No Aplicará “NA”, por no ser algo diferente en
todos los modelos de fabricación de capacitores.
“Las causas potenciales de falla del mecanismo” (14), provienen del marcado
ilegible (10) y fueron dos: falla de rueda transportadora y mala calidad de caucho
en rueda transportadora (14).
La Ocurrencia (15) es la frecuencia o probabilidad en que cada una de las fallas

sucedan. La Ocurrencia (15) es otra valoración que debemos hacer. Y es la
probabilidad de el cliente experimente el efecto de una causa o que un
mecanismo falle. La Ocurrencia tiene un valor significativo, más que absoluto.
En la figura 3.15 se muestran los criterios para valorar la ocurrencia del AMEF de
que una falla ocurra. EL valor de la ocurrencia se sugiere a través de la siguiente
tabla, en caso de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si
se desconociera totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia
igual a 10.
Probables proporciones de
Probabilidad de que suceda Valor
fallas
≤ 100 por mil piezas 10
Muy Alta: Fallas Persistentes
50 por mil piezas 9
20 por mil piezas 8
Alta: Fallas Frecuentes
10 por mil piezas 7
5 por mil piezas 6
Moderada: Fallas Ocasionales 2 por mil piezas 5
1 por mil piezas 4
0.5 por mil piezas 3
Baja: Relativamente Pocas Fallas
0.1 por mil piezas 2
Remota: Fallas Muy Poco Probables ≤ 0.01 por mil piezas 1
Figura 3. 15 Criterios de valoración de "Ocurrencia", QS 9000, 3ª Edición, (2001).
En el ejemplo que estamos viendo, para “falla de rueda estampadora” la

probabilidad de que ocurra es de 2, y para “mala calidad de caucho en rueda
estampadora” es de 3.
Controles actuales del proceso para detección (16) describen el proceso para
prevenir una posible ocurrencia o frecuencia de que la falla ocurra. Los controles
pueden ser revisiones al 100%, control estadístico de procesos (SPC), Pokayokes,
etc., o evaluaciones del proceso posteriores, es decir pueden ocurrir en la misma
operación o en evaluaciones posteriores. En el caso que nos atañe se pusieron
dos controles: “supervisión cada hora de la rueda” y “cambiar ruedas a la mitad de
tiempo sugerido” (16).
La “Detección” es la probabilidad de que “los controles actuales del proceso” (16)

detecten la falla o su efecto, una vez que ha ocurrido antes de que el producto se
envíe a los siguientes procesos o se envíe fuera del área de producción. Para
lograr un valor inferior, generalmente la planeación del control del proceso tiene
que mejorarse. Ver figura 3.16 para seleccionar los criterios de evaluación para la
detección.
En el ejemplo pusimos un control de supervisión cada hora de la rueda, uno se

debe preguntar, ¿supervisando cada hora es capaz de detectar la falla “marcado
ilegible”, aquí se puso un 2. En todos se valoró de la misma manera, excepto al
usar hule para bicicleta con un 1.
La “mala calidad del caucho de la rueda estampadora” (14), como control se

sugirió usar hule de las cámaras de llantas de bicicletas y aunque sea muy
disparatado para los métodos de ingeniería que compran a proveedores
certificados, esto fue lo que funcionó mejor. Se gastaban aproximadamente
9,000 dólares mensuales comprando ruedas con caucho, el simple hecho de
pegar un pedazo de hule de llanta de cámara a la rueda desgastada, solucionó el
problema, y los gastos se redujeron de 9,000 dólares a 30 pesos mensuales.
Tipos de
Rango Sugerido de Métodos de Detección Valor
Detección Criterio Inspección
A B C
Absoluta
Casi Imposible X No puede detectarse o no es checado. 10
certidumbre de no
detección.
Controles El control es logrado con chequeos
Muy Alejado probablemente no X aleatorios o indirectos solamente. 9
detectarán.
Los controles El control es logrado con inspección visual
tienen poca solamente.
Alejado X 8
probabilidad de
detección.
Los controles Control es logrado con una doble inspección
tienen poca visual solamente.
Muy Bajo X 7
probabilidad de
detección.
Controles pueden El Control es logrado con métodos gráficos,
Bajo detectar. X X tales como SPC (Control Estadístico de los 6
Procesos).
Controles pueden El Control está basado en la medición de
detectar. variables después de que las partes han
salido de la estación, o chequeos pasa-no
Moderado X 5
pasa son ejecutados en el 100% de las
partes después de que han salido de la
estación.
Los controles Detección de Error en operaciones
Moderadamente tienen una buena subsecuentes, ó medición ejecutada con
X X 4
Alto probabilidad de chequeos de primeras piezas y ajustes (para
detección causas de ajustes solamente).
Los controles Detección de error en la estación, o
tienen una buena detección de error en operaciones
probabilidad de subsecuentes por múltiples medios de
Alto X X 3
detección aceptación: suministro, selección,
instalación, verificación. No pueden
aceptarse partes discrepantes.
Los controles son Detección de error en estación (medición
casi ciertos de automática con algún dispositivo de paro
Muy Alto X X 2
detectar automático). No pueden aceptarse partes
discrepantes.
Los controles son Partes discrepantes que no pueden ser
totalmente ciertos hechas porque el producto/componente ha
Casi Seguro X 1
de detectar estado a prueba de error por diseño del
proceso/producto mismo.
Inspecciones: A= A Prueba de Error, B= Chequeo, C= Inspección Manual
Figura 3. 16 Criterios de evaluación sugeridos para la Detección del AMEF, QS 9000, 3ª Edición,
(2001).
Ahora para esta sección, solamente falta sacar el NPR (18) que es el “número de
prioridad en riesgos” y se determina multiplicando la severidad, ocurrencia y
detección.
𝑁𝑃𝑅 = (𝑆) × (𝑂) × (𝐷)
El siguiente punto a llenar son las acciones recomendadas (19). Aquí se escribe
brevemente como podemos reducir los rangos de severidad, ocurrencia y
detección con acciones preventivas y correctivas realizadas por ingeniería. En el
caso que estamos tratando, se muestra en la figura 3.17.
Figura 3. 17 Formato AMEF terminado para un proceso: Estampado de capacitor axial de vidrio.
Para el caso de la severidad debemos buscar la manera de tomar las acciones

preventivas y/o correctivas para reducir ese número de severidad o gravedad,
sobre todo, cuando este valor es muy alto (entre 9 o 10), se convierte en una
obligación reducirlo y ponerle especial atención.
En el caso de la ocurrencia se deberá revisar el diseño o el proceso e implementar

principalmente acciones enfocadas en métodos de control estadístico de proceso
con retroalimentaciones continuas para reducir la incidencia o frecuencia de la
falla.
Y para la detección se deberán usar métodos de prueba y error, que en la practica

han sido más efectivos, o cambio de diseño de alguna pieza. Los métodos de
prevención de defectos tiene mayor impacto en la ocurrencia, que la detección.
Para la responsabilidad y fecha comprometida (20), se coloca el nombre de los

individuos responsables de cada una de las acciones recomendadas y las fechas
meta de terminación.
Una vez que las acciones se hallan implementado, hacer una breve descripción de
acciones actuales (21), con sus fechas efectivas.
Los resultados de la acción (22) debe haber modificado la severidad, la ocurrencia

y la detección y calcular nuevamente el número de prioridad de riesgo NPR. Las
acciones tomadas deberán estar sujetas a revisión continua y repetir el análisis
desde el paso (20) en adelante.
Seguimiento: el AMEF se considera un documento vivo, es por eso que los

ingenieros responsables de su diseño deben revisar que se hayan efectuado todas
las acciones recomendadas adecuadamente. Se debe tener siempre a la mano el
documento AMEF actualizado de tal manera que se convierta en un documento de
mejora continua.
La siguiente lista es una guía para el llenado del formato AMEF y va de acuerdo a
los números indicados en el formato correspondientes a esta lista, (figura 3.18).
(1) NUMERO DE AMEF: Está el número del AMEF que sirve para llevar un seguimiento.
(2) ARTÍCULO: Indique el nivel deseado de análisis e introduzca el nombre y número
del sistema o los componentes que están siendo analizados.
(3) RESPONSABLE DEL PROCESO: Introduzca el departamento y grupo. También
ponga el nombre del proveedor si se conoce.
(4) PREPARADO POR: Ponga el nombre, número de teléfono, compañía del ingeniero
responsable de preparar el AMEF.
(5) MODELO: Coloque el año del modelo y línea del vehículo que se utilizará y/o para
el diseño que está siendo analizado.
(6) FECHA CLAVE: Introduzca inicialmente la fecha de vencimiento del AMEF, que no
debe exceder la fecha de liberación del diseño del programa de producción.
(7) FECHAS DEL AMEF: A la fecha del AMEF original que fue recogido y la última fecha
de la revisión.
(8) EQUIPO: Lista de nombres de individuos responsables y departamentos que han
tenido la autoridad para identificar y/o ejecutar tareas (se recomienda que todos
los nombres de los equipos, departamentos, números de teléfonos, direcciones,
etc. sean incluidos en una lista de distribución).
(9) FUNCION DEL PROCESO, REQUERIMIENTOS: ponga una descripción del proceso
simple u operación que está siendo analizado, (por ejemplo rotar, taladrar,
soldar, ensamblar). Anote las principales etapas del proceso y su función
correspondiente.
(10) MODO DE FALLA POTENCIAL: es la forma en la cual un proceso puede
potencialmente fallar en el cumplimiento con los requerimientos del proceso y/o
intentos de diseño. Es una descripción de la no conformidad en esa operación
específica. Aquí es necesario anotar todos modos potenciales de falla, no hay que
tomar en cuenta la probabilidad de ocurrencia. Aquí uno se debe preguntar
¿cómo puede fallar un proceso en su cometido o en el cumplimiento de las
especificaciones?
(11) EFECTO(S) DE LA FALLA POTENCIAL: La falla potencial se define como el efecto de
la falla en la función, como es percibido por el cliente. Los efectos de la falla
pueden ser, pero no están limitados a:
Ruido Áspero Operación errática Se requiere un
esfuerzo excesivo
Apariencia pobre No operativo Olor desagradable Inestable
Operación Apariencia pobre
intermitente
(12) SEVERIDAD: Es una valoración de la seriedad o gravedad del efecto listada en la
columna previa (11) de la falla potencial para los próximos componentes
subsistemas sistemas o clientes y ocurre la severidad aplica sólo al efecto. Una
reducción en el rango índice de severidad puede ser afectado sólo a través del
cambio del diseño. La severidad debe ser estimada en la escala del 1 al 10.
(13) CLASE: Esta columna debe ser usada para clasificar cualquier característica
especial del proceso por ejemplo crítico clave Mayor significativo para
componentes subsistemas o sistemas que pueden requerir controles de procesos
adicionales
(14) CAUSAS POTENCIALES DE LA FALLA DEL MECANISMO: La causa potencial de la
falla se define como una falla que puede ocurrir, descrita en términos de algo que
puede corregirse o que puede ser controlada.
(15) OCURRENCIA: Aquí se estima la frecuencia con la que se espera que ocurra la
falla debido a cada una de las causas potenciales listados antes. La ocurrencia es
un valor numérico de la reincidencia con que puede ocurrir alguna falla como
resultado de la causa potencial (14).
(16) CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO PARA DETECCIÓN: hacer una lista de los
controles actuales del proceso que están dirigidos a: prevenir la causa-
mecanismo de la falla o de los controles que sean capaces de reducir el índice de
la falla; detectar la ocurrencia de la causa-mecanismo de la falla de forma tal que
sea posible generar acciones correctivas,
(17) DETECCIÓN: en este punto se debe valorar del 1 al 10 la probabilidad de que los
controles antes listados (16) detecten la falla (suponiendo que ha ocurrido la
falla) y una vez que ha ocurrido, antes de que el producto salga hacia procesos
posteriores o antes de que salga del área de manufactura o ensamble.
(18) NPR: el número de prioridad de riesgo es el producto de la multiplicación de la
severidad la ocurrencia y la detección. 𝑁𝑃𝑅 = (𝑆) × (𝑂) × (𝐷), y debe caer en un
rango del 1 al 1000. Se debe poner especial atención a NPR con números arriba
de 80 y con severidades altas.
(19) ACCIONES RECOMENDADAS: cuando los modos de falla han sido clasificados por
el NPR, la acción correctiva debe enfocarse primero a las preocupaciones de
clasificaciones más altas y a los artículos críticos.
(20) RESPONSABILIDAD Y FECHA COMPROMETIDA: poner aquí el área y las personas
responsables en la realización de las acciones recomendadas y escribir también la
fecha comprometida para conducir tales acciones.
(21) RESULTADOS DE ACCIONES TOMADAS: después de la acción que ha sido
implementada, haga una breve descripción de la acción actual y la fecha efectiva.
(22) RESULTADOS DE LA ACCIÓN: después de que la acción ha sido identificada
estime y registre los resultados de la severidad, la ocurrencia y la clasificación de
detección. Calcule y registraron los resultados NPR. Si no se toman acciones, deje
en blanco la columbrar resultados en NPR.
Figura 3. 18 Guía para llenado del formato AMEF.
3.2.5. Seis Sigma
Seis Sigma fue desarrollada en la compañía Motorola a principios de 1980 para

medir los defectos y mejorar la calidad global de la compañía. Fue tan exitoso
este programa que trajo consigo grandes ahorros a Motorola. Pronto fue
adoptado por diferentes compañías, por mencionar algunas: IBM, General Electric,
Samsung, LG Group, Fuerza Aérea de los Estados Unidos, etc. Se ha demostrado
en estudios en la década de los 90’s, que las compañías que no usaron la
metodología Seis Sigma, gastaron el 10% de sus ganancias para reparaciones,
tanto externas, como internas, en contraste con las compañías que usaron Seis
Sigma, solo gastaron el 1%. Hoy en día la combinación “Seis Sigma / Lean” ha sido
adoptada por muchas compañías mundialmente, teniendo increíbles ahorros en
sus operaciones.
Seis Sigma se enfoca en la variación, mientras que Lean se enfoca en el

desperdicio. Estos dos objetivos han sido, en el mundo de la producción de
bienes y servicios, los métodos más eficaces de lograr, alta competitividad,
satisfacción total de los clientes y ahorros de millones de dólares.
Seis sigma es una metodología meticulosa, basados en datos que tiene como
objetivo generar procesos de producción casi perfectos con no más de 3.4
defectos por cada millón de oportunidades (DPMO), lo cual significa tener un
99.99966% de perfección. El rendimiento de una compañía es medido por el nivel
“Sigma” de sus procesos. Tradicionalmente muchas empresas aceptan un nivel de
rendimiento de 3 o 4 como norma, aceptando niveles de calidad de 6,200 a
67,000 DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades). Es por eso que una
empresa que desea mejorar sustancialmente sus rendimientos globales, debe
adoptar estos conceptos.
Shewhart había determinado en los primeros años del siglo XX que las variaciones
de un proceso son la causa de la mala calidad de los productos. No hay dos
productos que sean exactamente iguales. Las diferencias entre los productos
pueden ser muy grandes o pueden ser tan pequeñas que no puedan medirse,
pero siempre están presentes. El asunto aquí es cumplir con los requerimientos
del cliente. ¿Cómo es posible ésto?. Supongamos que usted quiere comprar un
termostato para regular la temperatura de su casa, y al leer las características del
aparato, le dice que tiene una variación de ±1ºC grados centígrados. Usted coloca
la temperatura del termostato a 21ºC, pero ya en funcionamiento en su casa, varia
en un rango de 19ºC a 23ºC, el aparato está fuera de especificación, con un error
de ±2ºC y por lo tanto usted está en todo su derecho de regresar el termostato a
quien se lo vendió. Esto le va a costar al fabricante un costo por mala calidad, más
la insatisfacción de usted, que en la mayoría de los casos es el costo más grande,
por la desconfianza que genera la marca a los ojos del usuario.
Seis sigma es un método científico y práctico para alcanzar mejoras en la

compañía. Como método científico es un enfoque estructurado que asume datos
cuantitativos y dice muéstrame tus datos; como método práctico hace énfasis en
los resultados financieros y comienza con la “voz del cliente” y nos dice
muéstrame los ahorros en dinero.
La iniciativa Seis Sigma integra los siguientes esfuerzos:
• Control estadístico de procesos (SPC).

• Equipos de mejora.
• Equipos de solución de problemas.
• Planeación estratégica.
• Diseño de experimentos.
• ISO 9000.
• Benchmarking.
• Conocimiento administrativo, y más.
En compañías con mucho presupuesto se envía a centros especializados Six Sigma

a entrenar a los altos ejecutivos, ya que Seis Sigma es un programa gerencial para
cambiar la forma de operar y de tomar decisiones. Debido a esto se establecen
jerarquías que van desde Champions, que son altos y medios ejecutivos, que
seleccionan proyectos 6 Master Black Belts, son expertos que se dedican tiempo
completo a proyectos 6 Green Belts, son expertos que se dedican en forma
parcial y Yellow Belts, son los dueños de procesos con proyectos 6 y que tienen
mucha importancia en la etapa de control o seguimiento de cualquier proyecto 6
Sin duda alguna, algunos métodos que usan los especialistas en Seis Sigma como
el Black Belt, son sumamente avanzados, con tecnología actualizada de software.
Pero las herramientas que aplican se encuentran en un sencillo modelo de mejora
conocido como DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). El DMAIC se
describe brevemente a continuación.
1) D: Definir las metas para mejorar la actividad.
2) M: Medir el sistema existente.
3) A: Analizar el sistema para identificar las formas de eliminar la brecha entre
el rendimiento actual del sistema o proceso y la meta deseada.
4) I: Mejorar el sistema.
5) C: Controlar el nuevo sistema.
Esta metodología se parece a las actividades profesionales de un doctor, por

ejemplo, si el médico atiende a un paciente con resfriado, la D: Definir,
determinar que le está afectando al enfermo, antecedentes de la enfermedad
anteriores y poner una meta de mejora; M: Medir, el doctor revisa las condiciones
de temperatura del paciente, escucha el funcionamiento de los pulmones con un
estetoscopio y hace preguntas al paciente; A: Analizar, investiga las causas que
están provocando la actividad anormal, como fiebre, pulmones congestionados,
catarro, etc.; I: Mejorar, el doctor hace la prescripción de que es lo que tiene que
hacer el paciente, aplicando medicina y cuidados, etc.; C: Controlar, ahora el
doctor le pide al paciente que regrese al cabo de cierto tiempo para ver las
mejoras obtenidas y así poder darle de alta, o bien controlar algunos detalles para
que el paciente mejore completamente y no vuelva a recaer. Es decir, la
metodología DMAIC tiene mucha lógica en la solución de problemas de cualquier
tipo.
Ahora veamos cada paso en el ámbito general más detalladamente:
D
efinir: es depurar o clarificar el conocimiento del problema que se quiere
solucionar. En esta primera etapa debe haber una redacción específica del
problema a solucionar, incluyendo la frecuencia con que sucede el
problema, su ubicación específica y su alcance, es decir hasta donde puede
afectar al cliente y/o a la empresa. Se debe definir quien interviene en el proyecto
Seis Sigma (equipos de trabajo), el objetivo del proyecto. Es muy importante que
el equipo de trabajo identifique el problema correcto.
Thomas Pyzdek (2003) aclara este primer paso como: Definir las metas del
proyecto y sus entregas. Si estos proyectos no están relacionados con los objetivos
estratégicos y objetivos de la organización, hacer un alto. El proyecto no es un
proyecto Seis Sigma. Esto no significa necesariamente que no sea un "buen"
proyecto o que el proyecto no debería hacerse. Hay muchos proyectos que valen la
pena y son importantes, que no son proyectos Seis Sigma.
En esta primera parte del DMAIC, el equipo de trabajo debe definir lo que requiere
para tener éxito en el proyecto Seis Sigma. Se deben identificar a los clientes
internos y externos, así como sus necesidades y determinar el alcance del
proyecto y sus objetivos.
Se debe ser muy específico y evitar, por ejemplo redactar “hay mermas en el
desperdicio (scrap)”. Eso es una redacción muy general, en su lugar de debe
decir: el mes pasado tuvimos un 30% de desperdicios en el área de cableado,
nuestros indicadores diarios muestran una tendencia hacia un 35% para este mes.
Nuestra meta es reducir el desperdicio 5% mensual a partir del 30%. Se deben
mostrar gráficos descriptivos en algunas ocasiones, como este ejemplo.
El equipo de trabajo debe claramente definir el problema y cuantificarlo, se deben
poner los antecedentes previos del problema, además debe identificar los
indicadores y las fuentes de medición potenciales (que no se han hecho), así como
establecer los particularidades negativas y el desempeño actual (como nos
encontramos) y sobre todo describir como le afecta al cliente.
Entonces se deben hacer preguntas como: ¿quién es el cliente?, ¿qué es

importante para la calidad y qué es crítico?, ¿hasta donde se mejora al solucionar
el problema?, ¿qué fallas se está tratando de reducir y en cuánto?, ¿cuál es la
meta? ¿cuál es la pérdida en dinero de los defectos que se generan?
Aquí se hace el plan de trabajo, donde el proyecto se desarrolla conforme a las

etapas de la metodología DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, es
decir se hace una gráfica de Gantt, programando fechas de metas a alcanzar en
cada etapa. Además se debe describir las etapas principales del proceso para
ubicar el problema y describir los puntos críticos de control.
M
edir: es la etapa donde se calcula el nivel actual de rendimiento. Hay dos
mediciones esenciales: la creación de un plan de obtención de datos y su
implementación. Se debe definir los formatos para la recolección de
datos, hojas de verificación (check list) y definiciones operacionales de
cómo medir correctamente, etc.
El objetivo de ésta fase es identificar la fuente del problema de la manera más

precisa posible y diagnosticar la situación actual. Si no se consiguen datos, este
objetivo no se puede alcanzar, por eso hay que medir. Es la fase donde se reúnen
los datos que describen el comportamiento del proceso.
La función Y(X) es la salida de cualquier proceso, es el producto final. Esta función

de salida depende de las entradas (Xs). Si se controlan las entradas(Xs), se puede
tener un completo control de la salida (Y), por lo tanto se representa como 𝑌(𝑋) =
𝑋1 + 𝑋2 + 𝑋3 …. Se deben buscar esas variables que inciden en la mala calidad del
producto y medirlas para ver su estado actual y poder pasar a la fase de análisis.
En la fase “medir” se utilizan algunas herramientas, tales como: mapeo de

procesos, estadísticas básicas, estudios de capacidad, la estratificación para
definir cuantitativamente y ubicar específicamente el problema, diagrama causa-
efecto, estudios de repetibilidad y reproducibilidad (R&R), estudios de capacidad
del proceso, diagrama de Pareto, etc. Con todos estos datos puestos en su
respectiva herramienta, debe haber una conclusión de lo encontrado.
Aquí se puede establecer la métrica de esta metodología, porque se mide el nivel

de sigmas en el que se encuentra el proceso que va a ser evaluado. En la
siguiente tabla se especifica el nivel de Sigmas de los procesos de acuerdo a su
nivel de calidad en defectos por millón. Es por ello muy importante calcular el
nivel de calidad en PPM o DPMO.
Tabla 3. 3 Cálculo de Sigmas.

Defectos
Sigma Rendimiento %
por millón
6 3.4 99.9997
5 233 99.977
4 6,210 99.379
3 66,807 93.32
2.5 158,655 84.1
2 308,538 69.1
1.5 500,000 50
1.4 539,828 46
1.3 579,260 42.1
1.2 617,911 38.2
1.1 655,422 34.5
1 691,462 30.9
0.5 841,345 15.9
0 933,193 6.7
¿Cómo se calculan las partes por millón (PPM) y los defectos por millón de
oportunidades?
Primero tenemos que definir “defecto” como cualquier componente que no

cumple con las especificaciones de los clientes. En cada proceso hay la
posibilidad de que se produzcan defectos. Seis sigma busca reducir la variación
que generan los defectos. Hora definiremos “oportunidad” como la posibilidad de
que suceda un defecto.
Los defectos por millón de oportunidades se calcula:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑋 1,000,000
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑋 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Las partes por millón se calculan como:
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑃𝑃𝑀 = 𝑋 1,000,000
𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑡𝑜𝑚𝑎𝑑𝑎
Ejemplo: Una cubierta metálica consiste de cinco tornillos de ajuste. 2000 placas
se apretaron y faltaron dos tornillos. Calcular el DPMO y PPM.
Una actividad o bien un producto puede tener algunas oportunidades de que se

produzca un defecto. Si cada tornillo se define como una oportunidad, entonces:
2
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑋 1,000,000 = 200
2,000 𝑋 5
2
𝑃𝑃𝑀 = 𝑋 1,000,000 = 1,000
2,000
Con los datos DPMO de 200, podemos calcular el sigma aproximado de ese
proceso observando en la tabla 3.3 en donde se acerca más a 5 por tanto es
una oportunidad de mejora de alcanzar 6 Si utilizamos las PPM el nivel de sigma
estaría entre 4 y 5 pero más acercado a .
De acuerdo a la tabla 3.3, ambos cálculos para PPM o DPMO son válidos para el
número de sigmas aproximado. Nota: Si el producto tiene varias características
de que salga una falla (oportunidades), se calculan DPMO, si el producto es muy
sencillo y el defecto simplemente es bueno o malo, se calculan PPM. Para los
cálculos de Seis Sigma es más común usar DPMO.
A
nalizar: el objetivo de esta fase es identificar el origen del problema de la
manera más precisa posible. La solución propuesta debe estar soportada
por datos. Una vez que han sido identificadas las causas potenciales, por
medio de una lluvia de ideas y un diagrama de causa efecto, se realizará
un proceso de validación estadística, apoyándose en análisis de regresión,
pruebas de hipótesis y análisis de varianza. Esta parte está basada en la
aplicación del “método científico” para llegar a obtener conclusiones.
Se pueden usar: diagrama de causa y efecto, diagrama de árbol, tormenta de

ideas, gráficos de control estadístico de procesos (SPC), mapas de proceso, diseño
de experimentos, estadística enumerativa (pruebas de hipótesis), diagrama de
correlación, regresión lineal, FMEA y simulación.
Primero se define el nivel de sigma esperado con fecha de compromiso. Se

pueden comparar los resultados actuales de Sigma con los de otros
departamentos o compañías, usando Benchmarking, para ver la diferencia que hay
y poder tomar acciones de mejora.
Otro punto es identificar claramente las fuentes de variación que están causando
ese bajo rendimiento, o bien si un aspecto de calidad está fuera de las
especificaciones del cliente. Y una vez que se han determinado las causas de
variación, entonces se deben exponer los problemas mayores por medio de un
diagrama de Pareto.
I
Mejorar: el objetivo de esta parte es manifestar con datos que la solución
propuesta resuelve el problema y supone una mejora. Junto con la fase de
analizar, el uso de las herramientas estadísticas es fundamental.
En otras palabras, usar la comprensión acerca de los factores que fueron

identificados en la etapa de análisis para idear soluciones y posibles mejoras.
Usar pruebas metodológicas para decidir entre alternativas y confirmar que las
soluciones que se proponen, funcionan como se espera.
En algunos casos la solución puede ser muy fácil de detectar, como por ejemplo
solo cambiar algún tipo de materia prima que está provocando el problema, pero
en otros casos quizás se necesite hacer un análisis de control estadístico de
proceso (SPC) para corroborar que la variación es estable y que solo quedan
causas especiales de variación que son fácilmente detectables. Recordando que
las causas comunes de variación son sumamente difíciles de reducir, porque
inciden en ellas muchas variables. Puede haber casos en que la solución de
mejora, una vez expuestas todas las mediciones y análisis, esté en una simple
lluvia de ideas, seguido de análisis de causa y efecto y “los 5 porqués”. Las pistas
a la solución del problema han sido identificadas en las primeras tres fases, por lo
tanto la solución es más sencilla.
Una vez que la solución esté en camino, se hará la verificación de los resultados
para ver si el cambio o proceso nuevo es mejor que el proceso viejo, y se buscará
afinar o hacer ajustes para lograr optimizar el cambio final. Aquí es donde se usa
la estadística para respaldar los resultados. Si todo esto se comprueba, se estará
listo para pasar a la siguiente fase, si no, se tendrá que buscar otras alternativas
de solución.
C
ontrolar: esta última fase es quizá la más importante. Como dice la jerga
popular, “el problema no es llegar, sino sostenerse”. Esta fase es asegurar
que la mejora sea incorporada a la normalidad operativa del proceso. Se
busca encontrar aquí que la solución a la problemática sea permanente.
Entonces se debe establecer un sistema de control y monitoreo permanente para

sujetar la mejora y asegurarse que no se de ni un paso atrás y regresar el proceso
mejorado a su dueño. Este control o monitoreo no tiene que ser algo burocrático,
sino algo bien definido y simple, pero efectivo para el dueño del proceso.
Esta fase del proyecto Seis Sigma, como se mencionó antes, es sumamente
importante, pues si no existen los controles debidos, o si no funcionan las
mejoras por falta de controles, la gente puede quedar vacunada contra esta
metodología, y difícilmente se pueden lograr otro tipo de resultados en un futuro.
Y por último, debe existir un “Cierre” del proyecto en donde se cuantifiquen las
aportaciones económicas y un informe financiero de cierre de proyecto.
Unidad 4 Cultura de Clase Mundial y Cadena de
Valor.
World Class Manufacturing (WCM), libro escrito por Richard Schonberger en 1986,
que hizo popular el término Manufactura de Clase Mundial. Desde entonces se
les llama así a las empresas que han logrado una capacidad de manufactura
superior. No existe un estándar para definir la clase mundial, sin embargo la
influencia de este término ha logrado modelar los cambios profundos en las
empresas industriales exitosas.
Los conceptos WCM se han diseminado a todo tipo de grandes negocios, desde
hospitales, bancos, empresas de servicios, etc., es por ello que se les ha llamado
“Empresas de Clase Mundial”. La WCM tiene una meta esencial: “mejoramiento
continuo y rápido”. Y esto se logra al ver empresas que muestran señales de
mejoras al reducir de cinco, diez o veinte veces sus tiempos de producción,
Schonberger (1986).
La manufactura de clase mundial se enfoca en eliminar el desperdicio y para

lograr esto, se apoya en las siguientes estrategias básicas: el Justo-A-Tiempo (JIT)
para controlar el flujo de la fabricación, el Control Total de Calidad (TQC),
participación del personal en programas de mejoramiento continuo y
Mantenimiento Preventivo Total (TPM).
Algunas visitas al Japón trajeron respuestas de observadores por demás lógicas,

como: a los trabajadores japoneses se les trata muy bien y los proveedores son
fieles a sus clientes. Realmente el éxito de los japoneses no se debe a su cultura,
sino a un conjunto de principios, políticas y técnicas para la administración,
influidos grandemente por los principios de calidad y administración enseñados
inicialmente en 1950 por W. Edwards Deming, y posteriormente en 1954 por
Joseph Juran.
La Manufactura de Clase Mundial abarca muchos aspectos que tienen que ver con
la Manufactura Esbelta. No existe un modelo definido, pero si algunas acciones
que, si se implementan con una amplia participación en todos los niveles de la
organización, y sin perder el objetivo de buscar el mejoramiento constante y
rápido, se logrará un programa para la excelencia en manufactura.
Richard Schonberger (1986) sugiere:
1) Conocer bien al cliente.

2) Reducir el inventario en proceso.
3) Reducir el tiempo de flujo.
4) Reducir el tiempo de preparación y de cambio en las máquinas.
5) Reducir las distancias de flujo y el espacio.
6) Aumentar la frecuencia de fabricación y/o entrega para cada artículo
solicitado.
7) Reducir el número de proveedores a unos pocos, pero buenos.
8) Reducir el número de piezas de fabricación.
9) Facilitar la elaboración del producto sin errores.
10) Ordenar el sitio de trabajo para que no se pierda tiempo buscando.
11) Hacer capacitación cruzada para que el empleado sepa desempeñar más
de un cargo.
12) Registrar y conservar, en el lugar de trabajo, datos sobre producción,
calidad y problemas.
13) Establecer que el personal de línea sea el primero en atacar un problema,
antes que los funcionarios expertos.
14) Mantener y mejorar los equipos actuales y el trabajo de los empleados,
antes de pensar en equipos nuevos.
15) Buscar equipos sencillos, baratos y movibles.
16) Tener más de una estación de trabajo, máquinas, célula y línea para cada
producto.
17) Automatizar por pasos incrementales, cuando no se pueda reducir la
variabilidad del proceso de otra manera.
Además el liderazgo hace que las personas se muevan para bien de todos, como:
Formar grupos por proyectos para resolver problemas y eliminar obstáculos que
impidan el progreso rápido en todos los renglones. Premiar a las personas por
cada idea o innovación que resuelva uno de los problemas o que elimine uno de
los obstáculos. Asegurarse que los supervisores dediquen la mayor parte de su
tiempo a guiar y ayudar a los demás en sus esfuerzos por mejorar. Involucrar en
el esfuerzo de mejoramiento a todo el personal de apoyo: ingeniero de
manufactura y de calidad, diseñadores de productos y procesos, empleados de
venta, encargado de manejar materiales y personal de recursos humanos. De lo
contrario, el personal de apoyo se dispersará buscando metas opuestas de la lista
de los 17 puntos anteriores.
4.1 La transformación de la manufactura.
Desde la manufactura artesanal hasta nuestro días, ha habido una gran oleada de
nuevos principios que han hecho posible el abaratamiento de los productos con
calidad superior, en beneficio de la humanidad, sobre todo en los últimos 60
años. Todos estos beneficios han producido una gran trasformación en la
manufactura y visiblemente dentro de las fábricas, todo ha cambiado. La
manufactura de productos que pueden ser contados, llamados discretos o
discontinuos, sus líneas son por procesos y adoptan formas curvas, en “U” o “S”,
en donde la gente está por dentro de la curva comunicándose para lograr los
objetivos de la producción.
La manufactura de clase mundial convierte a los operadores en dueños de los
procesos. Esto trae consigo una verdadera solución a los problemas que
anteriormente se presentaban y nadie se hacía responsable. El trabajador conoce
los problemas mejor que cualquier superior o ingeniero, pues los vive a diario. A
él se le dota de poder o facultad (empowerment) para comunicar los problemas, y
si están fuera de su alcance, los transfiere a quien puede solucionarlos o bien
puede resolverlos inmediatamente y tomar las medidas para prevenir su
ocurrencia. Difícilmente se ve gente ociosa, todos tienen bien definida su parte en
el negocio.
Los grandes almacenes han desaparecido, en su lugar hay más espacio para
fabricar nuevos productos. Los pedidos a los proveedores y las entregas a los
clientes llegan con más frecuencia, adaptándose cada vez a la demanda del
cliente. Los procesos de producción muestran un flujo ágil y flexible en un
movimiento constante de productos en transformación.
Las líneas de producción presentan indicadores en forma gráfica y en carteles,

indicando los avances en calidad, productividad, entregas a tiempo, etc. Se ven
ayudas visuales en cada estación de trabajo, mostrando al trabajador como
fabricar correctamente. La gente operativa no se esfuerza más, sino trabaja con
más inteligencia.
En contraste con las líneas de manufactura tradicionales, en las que se veían

acumulamiento de materiales por todas partes, sucias, ruidosas, estantería
atiborrada de inventario y mucho desorden, hoy en día las líneas de producción
de empresas de clase mundial se ven trabajando sin inventarios, se observan
líneas impecablemente limpias e iluminadas, sin ningún tipo de exceso, la gente
protegida con los estándares de seguridad de acuerdo a la exigencia de los
procesos y productos, etc.
4.1.1. Modelos mezclados y flujo ágil.
Después de la Segunda Guerra Mundial, hubo un estancamiento en la manufactura

de occidente. Quizás la misma guerra creó una dependencia de tener mucho de
todo para evitar la escasez de productos de consumo. Las construcciones de
casas en occidente tenían su gran despensa desde antes de la guerra. Esta
cultura de inventarios se veía muy marcada en tiendas y grandes almacenes. Los
productos eran de poca variedad, los fabricantes hacían grandes cantidades de un
solo producto pues siempre había compradores dispuestos a adquirirlos. Las
distancias en Norteamérica han sido también muy grandes, comparadas con el
Japón y todos sabemos que las distancias generan políticas de inventario para las
compañías. El concepto era “nuestros clientes” y se refería en forma general.
Los tiempos han cambiado, la globalización trajo consigo una competencia feroz
en todo el mundo. Los productos ahora son muy variados, para todos los gustos,
en calidad y precios. Difícilmente una compañía se puede sostener por un tiempo
relativamente corto de un año o dos produciendo un solo producto
manufacturado, a menos que no tenga competencia. En ese tipo de plantas con
grandes tiempos de producción están los fabricantes de máquinas y herramientas,
las de motores, bombas, equipos hidráulicos, etc. El concepto ahora es “el
cliente”, refiriéndose a que cada cliente tiene características muy diferentes de los
demás y por lo tanto se tiene que producir una gran variedad de productos para
las exigencias de cada uno. Las líneas de producción, consecuentemente, deben
ser muy flexibles para adaptarse a la demanda y la gran variedad de productos
que exige el cliente.
Una manera de solucionar los problemas de largos tiempos de producción,

cuando hay una gran variedad de productos, es agrupar éstos por familias, es
decir, una familia de productos tiene más o menos la misma trayectoria o proceso
de producción. Por ejemplo, a una familia se les hacen los mismos pasos del
proceso, como perforación, soldadura, esmerilar, pintura, etc. es muy importante
que una célula de manufactura en forma de U este preparada para albergar a una
familia de productos. En esta célula se coloca por ejemplo, una perforadora,
seguida de una soldadora, una esmeriladora, una máquina de pintura, etc. si hay
que esmerilar mucho, se pueden colocara dos esmeriladoras para balancear la
línea. Entonces de una fábrica grande se hacen pequeñas fábricas, produciendo
muchos productos y logrando un flujo ágil, como si fuera una tubería de agua, en
donde por un lado entra el producto y por el otro lado sale el producto terminado.
Es muy importante señalar que las máquinas deben estar muy cerca unas de otras
para evitar tener que poner contenedores. Una vez hecho su trabajo en una
estación, el producto pasa prácticamente de mano en mano a la siguiente
estación de trabajo. No olvidar que las distancias entre máquinas de un mismo
proceso produce inventario, y por el otro lado al estar más cerca una de otra no
es necesario generar inventario, sino que solo se produce Justo-A-Tiempo, es
decir, de una pieza a la vez en cada máquina, no más.
Entonces en una célula se fabrican diferentes tipos de piezas pasando por las
mismas máquinas, aunque algunas veces algún modelo puede ser que no necesite
pasar por una máquina, sino que se salta hasta la siguiente. Las familias de
productos tienen a su vez algunos requisitos similares de inspección, o bien
accesorios o herramientas se ensamble. Es por eso que al diseñar la fabricación
de productos se usan partes estándar, como tornillería o partes intercambiables
que pueden ser usadas en diferentes productos. Las partes estándar también
sirve para reducir el número de proveedores, que es otro tema muy necesario
para poder tener un amplio programa de certificación de proveedores.
4.1.2. Reducción de la variabilidad.
Como ya se había mencionado en el punto 3.10 Seis Sigma, la mejora de la

calidad de un producto o un servicio está directamente relacionada con la
variación. La variación es la causante de la mala calidad. ¡Si algo no se puede
medir, no se puede mejorar!.
Un ejemplo. Suponga que una fabrica está cortando alambre de 5.08 cms en
promedio. Es obvio mencionar que difícilmente se puede obtener exactamente
esa medida, es de esperar que exista una variación, hacia arriba o debajo de 5.08
cms.
La variación de un producto o un servicio es algo que se espera, es natural, pero
es algo que debe controlarse. Hay dos tipos de variación: la especial y la común.
La variación especial es debido a una causa asignable o específica. Es muy común
que los operadores nuevos tengan más variación que los expertos. Entonces la
causa especial se debe a la falta de entrenamiento y/o experiencia. Por otro lado,
las variaciones comunes están en todas partes de los procesos, en toda la
empresa. Si se quiere atacar las causa de una variación común, sin conocer el
sistema que la provoca, corremos el riesgo de alterar el sistema y se puede
provocar más variación de la que ya existía. Las variaciones comunes se deben a
problemas del sistema, y como el sistema solo le pertenece a la administración
que lo creo, no puede ser corregido por los trabajadores, solo la administración
puede cambiar el sistema. Se describió un ejemplo en el punto 1.3 (rotaciones de
inventario) de cómo la administración de una compañía en la ciudad de
Chihuahua cambió su sistema tradicional de lotes y filas, con altos inventarios
hacia un sistema Justo-A-Tiempo y se mejoró la calidad promedio que era de
7,000 PPM (partes por millón) a menos de 50 PPM. Cuando se descubren las
causas especiales de variación, estás son fáciles de atacar y eliminar, sin alterar el
sistema. Por lo general las causas especiales de variación son bien conocidas por
la gente que opera los procesos, pues se pueden observar los cambios en los
materiales, ajustes de máquinas, cambios en el personal, cambios en las
especificaciones del producto, o en materia prima de diferentes proveedores, etc.
Una manera de separar las causas especiales de las causas comunes de variación
es usar señales gráficas que muestren claramente los cambios, los más usados
son los gráficos de control estadístico (SPC). Ya que los trabajadores no pueden
hacerse cargo de los problemas generados por el sistema, los administradores
deben saber identificar las causas provocadas por la variación especial y común, y
saber cuando y como actuar. El SPC muestra señales estadísticas a través de
gráficas de control.
Un gráfico de control muestra a través del tiempo la variación de la calidad, ya sea

por horas o días. Estas señales van indicando gráficamente el comportamiento de
la calidad. A los datos previos se les calcula el promedio y los límites de control
superior e inferior (LSC y LIC) y sirven de base para ver el comportamiento futuro.
Si los datos muestran comportamientos inusuales, como fuera de los límites,
corridas de datos, tendencias, etc., entonces se consideran causas especiales de
variación, por lo que hay tomar medidas inmediatas para corregir las causas que
las provocan. Debido a que este no es un curso de calidad, se necesita hacer todo
un tema aparte, explicando los cálculos e interpretación de los gráficos de
control.
Figura 4. 1 Gráfico de Control Estadístico (SPC) indicando la variación de la calidad.
Cuando la administración haya eliminado todas las causas especiales de variación

del proceso que está siendo estudiado, entonces se podrá decir que el proceso
tiene un comportamiento estable y predecible, y que está en control estadístico.
Sin embargo el uso del SPC no es recomendable en las fábricas por pedidos,
debido a que cada pedido, por lo general es en cantidades muy pequeñas, como
para poder sacar muestras representativas.
Existe otro tipo de variabilidad: la reducción de las desviaciones. Significa que en

el ámbito de la Manufactura de Clase Mundial, cuya meta dice que se debe reducir
las desviaciones a “Cero Defectos” y la reducción de la desviación del “Ciclo de
Producción Cero”.
Philip Crosby implantó el concepto de Cero Defectos (CD) y muchas compañías

han adoptado este concepto, aunque se sabe de antemano que la meta CD es casi
imposible de alcanzar, pero esto no les importa y luchan constantemente por
lograrla.
El Ciclo de Producción Cero también se ha tomado como una meta en muchas

empresas, de manera tal que siempre están viendo los indicadores de reducción
de los tiempos de ciclo para ver su progreso. La única manera de reducir este
tiempo es resolver los problemas que causan los retrasos. Estos retrasos adoptan
diferentes formas como errores y demoras a lo largo de todo el proceso de
producción. Distinguiéndose estos largos tiempos en las preparaciones para
cambios de material, inventarios, lotes grandes, maquinarias que se desajustan o
dañan, mala capacitación de operadores de línea, mala programación de la
producción, material que no llega a tiempo desde los proveedores, material
esperando ser revisado por personal de calidad, cambios lentos en las
especificaciones de ingeniería, etc.
Otro concepto muy utilizado es la reducción en los tiempos que se usan en la

producción de diseños y especificaciones para sacar nuevos productos al mercado
altamente competitivo. Apple ha hecho cambios muy significativos en toda las
innovaciones tecnológicas de nuevos productos desde el iPod, iPhone, iPad y los
cambios siguen pasando de la primera generación a otras generaciones de
productos o bien en software cada vez más amigable al usuario.
Una meta primordial de la Manufactura de Clase Mundial es reducir la variabilidad
de todo, pues considera que es el enemigo universal. Muchas empresas grandes
alardean de mejoras en sus tiempos de entregas, debido a reducidos tiempos de
ciclo de producción y atención a pedidos de los clientes.
En cuanto a tolerancias en transmisiones automáticas, la empresa Ford, ha

descubierto mejoras significativas al adoptar la “Filosofía Deming”. En dos de las
fábricas de los Estados Unidos que producen transmisiones automáticas en los
años 80’s, una producía transmisiones cumpliendo estrictamente con las
tolerancias marcadas por las especificaciones de ingeniería, pero seguían
teniendo problemas en algunas transmisiones que se regresaban de garantía. Los
ingenieros desarmaban y medían completamente la trasmisión, no encontrando
nada fuera de especificación. La otra planta no tenía problemas con las
tolerancias en las transmisiones, la diferencia radicaba que esta última planta
seguía un riguroso control estadístico de calidad “SPC” para todas las tolerancias
críticas. La primera planta descubrió que cuando una tolerancia está en el límite
superior de especificación y otra en el inferior, el acumulamiento de tolerancias
provocaba fallos con un mínimo desgaste de las piezas. A este efecto se le llama
“acumulación de tolerancias”. Y esto puede pasar en todos los componentes de
los automóviles, como las puertas, tableros, etc., que pueden quedar
desajustados y por lo tanto provocan retrasos en la producción, pues es doble
tiempo perdido y retrasos en el ciclo de producción.
4.1.3. Características de una línea JIT.
Una línea JIT reúne condiciones muy especiales, primeramente a lo que llamamos
mano de obra directa o personal operativo, su labor ha consistido en ensamblar y
operar, ahora se le agregan diversas tareas indirectas como mantenimiento
preventivo, registro de datos, análisis y solución de problemas. Los registros de
datos consiste en la utilización de pizarrones, marcadores que utilizan cada
operador para registrar las mediciones o anormalidades. Se les da facultad para
analizar los datos, anotar lo acontecido en registros, proponer soluciones y si está
en sus manos, solucionar la anormalidad o problema.
Algunas veces cuando el producto tiene un ensamble sencillo con máquinas

pequeñas que pueden estar sobre mesas, se usan espacios Kanban, que son
espacios pintados sobre estas, en cada espacio Kanban cabe una sola pieza. El
operador tiene un espacio Kanban a un lado y otro al siguiente lado, es decir,
donde recibe la parte y otro donde entrega la parte al siguiente proceso, de
manera que solo podrá producir cuando el siguiente operador haya retirado la
pieza, dejando el casillero Kanban vacío. Solo se produce cuando hay huecos o
espacios vacíos y los espacios vacíos provienen del cliente, haciendo un sistema
de jalón puro.
Como ya se ha mencionado anteriormente, se usan luces indicando el estado de la

línea de producción. Cada operador tiene acceso al sistema de luces, por ejemplo
si un operador quiere tomar una unidad del casillero Kanban para agregarle valor,
pero éste se encuentra vacío, significa que el operador anterior a él se está
retrasando, si pasa un determinado tiempo esperando, por ejemplo más de 10
segundos, entonces se acciona la luz amarilla en toda la línea, indicándole a todos
los operadores que van a tener un retraso también. La persona de la estación que
esta teniendo el retraso, debe mostrar la causa del retraso y registrarlo
inmediatamente. Muchas pueden ser las causas del retraso, pero se deben
registrar en el pizarrón, cuantas veces suceda. Así cada vez que aparece un
problema diferente y retrase el flujo de producción, se deberá registrar. Todos los
operadores deben ser perfectamente entrenados para afrontar estos problemas y
no deben sentirse culpables, al contrario, ellos saben que mientras más causas de
demoras se registren, más oportunidades de solución se presentarán, ya que al
final del turno se podrá analizar los datos registrados. De esta manera las luces
amarillas se convierten en el medio para solucionar problemas de todo tipo. Si se
tiene un sistema de luces sin registrar la causa de porque se encendió la luz, todo
será en vano, pues es difícil confiar todo lo que pase a la memoria y no habrá
oportunidades de mejora.
Las luces amarillas también se pueden convertir a luz roja. Las luces rojas se
encienden cuando hay un problema tan grave que se para toda la línea de
producción. Esto contrasta con la idea anticuada de nunca parar las líneas de
producción, aún a sabiendas que se producen muchos problemas de calidad y que
al enterarse de una pieza defectuosa, simplemente el operador la separaba y
colocaba en un contenedor para ser retrabajada después. Ahora no se permite
eso, pues los productos defectuosos deben ser reparados inmediatamente, a
menos que no se pueda.
Los ensambladores de las líneas JIT tiene la autoridad para parar la línea y
solucionar los problemas. Es a la vez una valiosa oportunidad de identificar los
problemas escondidos, obtener la causa y buscar la solución permanente o de
raíz. Nunca debe haber una área para partes rechazadas, todo se debe solucionar
inmediatamente.
En una línea JIT, todo debe estar cuidadosamente limpio, con maquinaria bien
ajustada, lubricada, calibrada y listas para ser usadas. Las herramientas que son
usadas para el ensamble deben estar siempre en su lugar asignado, a menos que
se estén usando, pero todo debe regresar a su lugar correspondiente.
Se ha visto un diagrama muy interesante en líneas JIT en plantas de productos

médicos en el Estado de Chihuahua, la primera vez que se presentó este diagrama
lo hizo Richard Schonberger en su libro de Manufactura de Clase Mundial. El
diagrama parece una telaraña con seis ejes, cada eje es una categoría con cinco
valores, partiendo del centro hacia fuera del 1 al 5, el 1 es lo óptimo, el 5 es lo
deficiente. Si los puntos a evaluar de la línea de producción es muy deficiente, se
presentará una telaraña grande, y por otro lado se está muy bien calificada la
línea, la telaraña será más pequeña. Este diagrama se exhibe en la línea de
producción, así los operadores saben cuales son sus deficiencias para tomar
cartas en el asunto y saber que resolver.
Figura 4. 2 diagrama de Seis Ejes
Las líneas JIT tienen publicados datos en forma gráfica que sirve como un control
visible para ser observados por todo el mundo. La información guardada no le
sirve a nadie. Se ven datos de: productividad, calidad, eficiencia global, tiempos
muertos de maquinaria o equipos, desperdicio, etc.
4.1.4. Funcionarios como actores secundarios.
En plantas japonesas con el concepto JIT se ve a los gerentes en el piso de

producción más que en las oficinas, debido que su trabajo se ocupa más en
resolver problemas de línea. Los gerentes que tienen un cargo definido al estar
frente a problemas en el piso de producción, no les importa su especialidad, si
hay un problema, todos se unen para resolver el problema rápidamente, de tal
manera que los límites que los separan de una responsabilidad a otra quedan
prácticamente borradas. Es por eso que los gerentes ya no son de escritorio, sino
que se les ve participativos en las líneas de producción, solucionando problemas
que les atañen. Ya es muy común que mucho del personal indirecto, supervisores
de producción, supervisores de mantenimiento, ingenieros de todo tipo, etc., sean
llevados con sus escritorios cerca de las líneas de producción, allí donde está la
acción.
Al darle mayor responsabilidad al operador, se resuelven muchos de los

problemas de antaño, pues no es necesario que alguien de mayor rango
jerárquico venga a solucionar problemas sencillos como lubricaciones, ajustes, e
inclusive reparaciones menores. Además con el programa de las 5S’s el área debe
estar muy limpia, ordenada y cuidadosamente atendida.
Debido a que ya no es necesario tener un ejercito de funcionarios, es decir, con

personal reducido en número, estas personas pueden tener la oportunidad de
capacitar a los operadores en analizar datos, enseñar sobre el lenguaje de los
gráficos para solucionar problemas, etc.
El departamento de calidad también se ve reducido. Donde antes había una gran

cantidad de inspectores de calidad, prácticamente ya no es necesario, pues en los
conceptos MCM y Lean, cada persona realiza su propia inspección al momento de
hacer la parte. Anteriormente había siempre un grupo de operadores de
producción ensamblando la parte y al final se hacían muestreos aleatorios del
producto por parte de un inspector de calidad, quien decidía si aceptaba o se
rechazaba. Esto creaba psicológicamente dependencia del operador, pues no se
preocupaba por la calidad, pues había alguien más que le estaba revisando la
calidad de su trabajo. Y por el lado contrario, cuando se instruye a un operador a
que él es responsable de su propio trabajo y no hay nadie más que se lo va a
revisar, obviamente éste se pone en un estado de más alerta para producir
correctamente, pues sabe que su producto va directamente al consumidor final. A
esto se le llama “calidad en la fuente”. Aún así, éste paso progresista aún les
cuesta mucho trabajo entender a algunos administradores de confiar la
responsabilidad de la calidad a los operadores.
Los inspectores de calidad no desaparecen totalmente, siempre se necesitarán,

pues en lugar de inspeccionar el producto, ellos pueden revisar el proceso,
especificaciones correctas, certificación de proveedores, calidad de primera y
última piezas en los arranques de producción, etc., de esta manera se verá una
disminución en los costos de calidad. Debido a ésto, las funciones de calidad se
elevan al pasar a ser más de auditorias, capacitación y pruebas.
Hay un cambio sustancial en la manera en que las empresas se relacionan con los
proveedores, como se hacía anteriormente solo el departamento de compras tenía
relación, en la MCM la función de este departamento cambia, pues ahora
intervienen también en un esfuerzo en conjunto: ingenieros de diseño de
productos, ingenieros de calidad, gerentes de producción y finanzas. Este equipo
de trabajo se relaciona con los proveedores. De esta manera se puede reducir
sustancialmente el número de proveedores y las relaciones de estos equipos de
trabajo se hacen más intensas con un mejor control de entregas a tiempo y de
calidad. Y todo esto trae consigo la necesidad de reducción de personal.
Cuando el personal administrativo se enfoca a reducir o eliminar toda actividad

que no agrega valor al producto, su tiempo enfocado allí será muy bien invertido,
debido a que gran parte de las actividades de los funcionarios no tienen ninguna
relación con estas actividades.
Las actividades como, inspeccionar, trasladar, contar, almacenar, etc., son

actividades de costo agregado o muda, nada más, pues no aportan nada al valor
agregado, y muchas de estas actividades las realizan almacenistas,
despachadores, personal de procesamiento de datos y personal administrativo.
Desde luego esto no quiere decir que el personal administrativo realice
actividades que no sean importantes, solo que deben dedicar más de su tiempo
para integrarse a las actividades de reducción del desperdicio.
Los funcionarios o administradores deben ser, como los operadores,

multifuncionales, es absurdo que un administrador de calidad lo sea siempre, o
uno de ingeniería. Los grandes cambios se están viendo en empresas de clase
mundial, donde los funcionarios después de algunos años en cierta actividad
pasan a desempeñar otra y a otra actividad, así se tiene una visión más amplia de
la compañía y se genera un progreso significativo.
4.2 Value Stream Mapping (Mapa de la Cadena del Valor).
Se les reconoce a Taiichi Ohno y su maestro Shigeo Shingo el haber concebido el

concepto de VSM en la década de los 80's y haberlo llevado a su nivel de
perfeccionamiento en Toyota. En el sistema TPS se le denomina: “Mapeo del Flujo
de Información y Materiales”. Estos dos señores percibieron la idea de representar
el proceso completo, en un diagrama sencillo de flujo de materiales e
información. Los mapas tradicionales de proceso son útiles, pero demasiado
simples, ya que no muestran el flujo de información, ni la conexión de un circuito
cerrado, en donde se muestra la demanda y su respuesta, y eso es esencial para la
creación del valor. El VMS se puede aplicar en cualquier nivel desde un proceso
administrativo en una oficina, hasta representar globalmente todo el flujo de valor
desde las materias primas, antes de su extracción, hasta el consumidor final.
El VSM es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar
sus desperdicios. El VSM ayuda a constituir un lenguaje común entre todos sus
usuarios y comunica ideas de mejora. Al usarlo se pueden visualizar fácilmente
las áreas de oportunidad o de mejora. Además muestra la secuencia y el
movimiento de lo que más valora el cliente. El mapa del flujo del valor representa
una ventaja competitiva, debido a que se enfoca principalmente en el cliente,
Incluye los materiales, la información y los procesos que favorecen los deseos de
los ellos. Busca eliminar o cuando menos reducir los desperdicios.
El VSM usa unos símbolos o íconos para representar toda la cadena de valor en
una empresa, desde sus proveedores, hasta sus clientes. La tabla 4.1 muestra los
símbolos más comunes.
Tabla 4. 1 La simbología más utilizada en VSM.

Flujo de información Flujo de información
manual. electrónica.
Operación del proceso de Fuente externa: Clientes o

manufactura. Proveedores.
Inventarios. Pull “jalón”.

I
Transporte: Camión. Transporte: Tren.
Flecha de traslado de Flecha de traslado en

planta a cliente o de
proveedor a planta. sistema de push “empuje”.
FIFO
I Primeras Entradas, Operador.
Primeras Salidas.
Supermercado. Evento Kaizen se

representa como
relámpago.
Señal Kanban. Post Kanban
Nivelación de carga.
Antes de iniciar un mapa del flujo de valor, la compañía debe establecer sus
procesos por familias, es decir, se les llama familias de productos, aunque sean
diferentes porque tienen los mismos pasos del proceso. Para seleccionar estos
procesos por familias, construya una matriz como en la siguiente tabla 4.2.
Tabla 4. 2 Matriz para separar familias de productos por sus proceso.

Ensambla- Estañado Enderezado Estampa- Encintado Inspección Enrollado
Operac. do y de de do y visual
Sellado terminale terminales prueba
Producto s eléctrica
102 X X X X X X
103 X X X X X X
104 X X X X X X X
105 X X X X X X X
Los productos 102 y 103 tienen exactamente los mismos procesos, y pueden
formar una familia. La otra familia la componen los productos 104 y 105.
Para iniciar con el mapa, se debe seleccionar el tipo de producto que va a ser
representado. La mejor manera de hacerlo es enfocarse en el cliente más
importante y tomar un producto o productos que normalmente él demanda.
4.2.1. Identificación y eliminación de desperdicios.
Como ya se ha mencionado, los desperdicios están en todas partes. Con los

mapas de la cadena de valor se puede fácilmente visualizar en donde están los
desperdicios mayores.
En la figura 4.4 se presenta un mapa del flujo del valor. Inmediatamente resalta la
gran cantidad (en tiempo) de inventarios ociosos esperando ser procesados. Los
inventarios ociosos es uno de los mayores tipos de desperdicio que hay, sin
embargo en el mapa se muestran otros tipos de desperdicios, como demasiado
personal operando bajo un sistema departamental, un sistema de empuje que
provoca inventarios, el Lead Time es para dos meses, provocado por el tiempo tan
largo en que se mueven los inventarios. Nota: aunque este cliente (Digital
Equipment) se le entregue el material según lo esté solicitando, algún otro cliente
debe estar pagando los platos rotos, debido a que el material se mueve
lentamente a través del proceso.
4.2.2. Práctica: Análisis de la cadena de valor.
El mapa del flujo de valor siempre principia con el cliente, pongamos un ejemplo
ficticio, cuya parte a producir capacitores axiales de cerámica recubiertos en
vidrio.
Debido a que son muy diversos los clientes que compran capacitores, se tomó
como ejemplo al cliente “Digital Equipment” quien fabrica computadoras y
requiere 50,000 capacitores por día.
Requerimientos del cliente: 50,000 capacitores diarios en rollos de 5,000 cada

uno, se entregarán en cajas de 5 rollos cada caja.
El proceso de producción inicia con:
1) El ensamble y sellado de los capacitores,

2) Estañado de las terminales de cobre,
3) Enderezado de terminales,
4) Estampado y prueba eléctrica, es donde se identifica las características de
cada capacitor,
5) El encintado es donde se colocan los capacitores en una especie de
cartuchera, ya que las terminales de los capacitores quedan entre dos
cintas, como una carrillera para que el cliente los pueda manejar en sus
máquinas insertadoras automáticas en tablillas impresas,
6) Inspección visual realizada por producción por defectos cosméticos y
7) Enrollado que es la presentación final. Los capacitores son almacenados y
embarcados a El Paso, Texas, USA para su distribución.
Para poder hacer un cambio al estampar el capacitor de vidrio, se requerirán de
15 minutos para preparar los sellos de estampado que van a identificar el
capacitor, las demás áreas no requieren tiempos de preparación “set-up times”.
Nota: todos los capacitores de diferentes valores y tamaños de este cliente, pasan
por las mismas etapas del proceso, si no fuera así, el mapeo de la cadena de valor
se haría por cada familia de productos.
Tiempo de trabajo en la planta es de 20 días por mes, se trabajan 5 días a la

semana de dos turnos de 9.6 horas efectivas por turno descontando dos
descansos de 10 minutos y uno de 20 minutos para comida. Si es necesario se
trabaja tiempo extra para completar las ordenes del cliente. La planta de
capacitores envía el producto terminado diariamente, a través de camiones.
4.2.3. Mapeo de flujo de valor .
Existen dos tipos de mapas de valor: Mapas de Estado Actual y Mapas del Estado
Futuro. El primero es el inicial en donde nos da una referencia de cómo se
encuentra la compañía, mostrando globalmente todo tipo de desperdicios que van
desde inventarios, desbalanceo de líneas, sistema de “empuje, demanda del
cliente, etc. El Mapa de Estado Futuro debe mostrar un enfoque de mejora sobre
el Mapa de Estado Actual, en donde se eliminan todo tipo de desperdicios y las
mejoras establecidas.
Mapa del flujo del valor del estado actual.
El mapa debe realizarse a mano, usando lápiz y borrador para ir corrigiendo,

agregando o quitando información. Siempre se debe poner en una hoja, de
preferencia doble carta en la parte superior derecha con el ícono de los clientes.
Figura 4. 3 Inicio de un Mapa de Flujo de Valor VSM.
El siguiente paso del mapa es señalar los procesos básicos de producción. Para
indicar un proceso utilizamos un ícono de operación de proceso.
En la figura 4.3 se muestra en mapa del flujo del valor completo del estado actual,
en él se puede apreciar a simple vista como se encuentra la planta, los procesos,
los inventarios, el sistema “push” (de empuje), y toda la información necesaria
sirve como un diagnóstico del estado actual en que se encuentra la empresa y
representa una oportunidad de mejora, de acuerdo a todo lo aprendido en Lean.
Se observa que entre etapas del proceso existe mucho inventario, porque se va
moviendo el material lentamente, de acuerdo a las ordenes de producción que
dicta el MRP desde el departamento de Control de Producción. Este inventario
hace más independientes a cada proceso, por lo que no hay un flujo de material.
En la parte de abajo el Lead Time, se extiende a 61 días, debido a que los

inventarios se mueven entre procesos lentamente, sumando todos los tiempos
3+4+20+20+8+1+1+4=61, mientras que el tiempo total de producción es de solo
7,800 segundos, ó 131 minutos. 61 días representan prácticamente 2 meses, lo
que significa que esta empresa le da vuelta al inventario 6 veces por año, es decir,
6 rotaciones anuales, que representan grandes pérdidas para la empresa.
Normalmente las empresas Lean tienen rotaciones de inventario de tres dígitos.
Figura 4. 4 Mapa del Flujo del Valor del Estado Actual.
4.2.4. Mapa del flujo del valor del estado futuro.
El mapa del flujo del valor se verá cambiado, ya que al observar las anomalías del
mapa de estado actual, los desperdicios en el siguiente mapa deben ser
eliminados.
Figura 4. 5 Mapa del Flujo del Valor de Estado Futuro.
Al observar y analizar el mapa, si se quiere ser una empresa Lean, se pueden

generar grandes proyectos de mejora. Ahora veamos el mapa de estado futuro
donde muestra los grandes cambios en el proceso de producción. El mayor
cambio fue diseñar 5 células de manufactura para todos los productos de la
planta a partir del proceso de “enderezado de terminales” en adelante, ver figura
4.5. Sin embargo, dibujar cada operación de proceso por cada pasos del proceso,
haría muy poco manejable el mapa, por lo tanto se recomienda usar un solo ícono
de proceso para indicar un área en que fluyen los materiales, como en una célula
de manufactura que idealmente simula un flujo continuo. Por eso se debe colocar
la operación de proceso donde se atora el flujo, debido a que desconecta los
procesos siguientes.
Los dos primeros procesos “ensamble y sellado” y “estañado de terminales”, se

quedaron como estaban, debido a lo complicado y caro que era para integrar las
células, los hornos eran muy grandes, los contenedores para el proceso de
estañado de terminales de cobre de los capacitores también y tenían mucha
maquinaria y un sistema de purificación de agua RO, demasiado delicados y
costosos. En ese momento la planta no tenía presupuesto. Todo proceso se
puede integrar en células de manufactura, pero en algunos casos se requiere
prácticamente hacer una nueva planta.
Con las células de manufactura se redujo mucho espacio, número de trabajadores

y se eliminó el sistema de empuje “push” por un sistema de jalón “pull”. El Lead
Time se redujo de 61 días a 1 día y el valor agregado se redujo de 7,800 seg (130
minutos) a 3,000 segundos (50 minutos). De esta manera la empresa está en una
posición más ventajosa para competir y no ser arrastrada por otras que operan
con gastos mucho menores.
El mapa del flujo del valor futuro, no es perfecto, pero es un muy buen intento de
mejora con ahorros increíbles, ya que al reducir espacios, deja la posibilidad de
traer nueva líneas de producción con nuevos productos. El número de mano de
obra, aunque se ve reducido para hacer el producto, no necesariamente se tendrá
que despedir el exceso de gente, a menos que no se tengan actividades de valor
agregado, como nuevos productos, etc. Siempre va a sobrar maquinaria y el
personal de mantenimiento puede implementar un programa para reemplazar
piezas y cambiarla cuando sea necesario.
El último mapa del flujo del valor que se realiza, se convierte en un documento
vivo que puede estar sujeto a diversas actividades kaizen, ya a que es más fácil
visualizar en que áreas se necesita alguna actividad de mejora. Un mapa siempre
estará generando mucha creatividad en la gente que desea mejorar algo en los
procesos.
4.2.5. Modelo de implementación.
La administración del flujo del valor es un método de planificación que se originó

en Japón. Es un proceso de 8 pasos, integrando herramientas y técnicas derivadas
del sistema de producción Toyota en un sistema de planificación, que hace que
sea más sencillo para las personas implementar Lean, lo que permite mayor éxito
y velocidad de consumación. Proporciona el vínculo entre lo que la gerencia
requiere como estadísticas e informes y lo que se necesita manufacturar en la
planta. Las herramientas Lean pueden ser utilizados por la gente.
Como cualquier proceso probado puede fallar en lograr resultados, si no se aplica

correctamente y si se carece de una comprensión fundamental de la naturaleza
del proceso.
Paso 1: compromiso Lean
El papel de Administración es poner a trabajar el sistema Lean en toda la

instalación.
• Asignar a una persona líder en la cadena de valor (llamado Campeón).

• Asignar al equipo central de implementación dedicado para definir la
cadena de valor.
• Clarificar la visión y metas del equipo central.
Paso 2: escoger la cadena de valor.
En este paso, el equipo central se enfocará en un grupo de productos para

eliminar el desperdicio y mejorar el flujo de material y de información. Una
cadena de valor se define como todos los pasos y operaciones implicadas en
llevar un producto o un grupo de productos, desde la materia prima, el producto
terminado hasta la entrega al cliente. Se deben incluir todas las actividades de
valor agregado y actividades sin valor agregado.
Paso 3: aprender el término Lean (esbelto).
Antes de que se haga o se planeé cualquier mejoramiento, el equipo deberá

obtener un sólido conocimiento del concepto Esbelto. Este paso deberá
proporcionar el conocimiento de todos los fundamentos del sistema Lean y sus
conceptos. Aquí se organiza al equipo para planificar Lean.
Paso 4: realizar el mapa del estado actual.
Se deberá crear un mapa del estado actual. Este mapa se convertirá en una
práctica eficaz para representar visualmente el flujo de material y de información
para una cadena de valor específica. En este paso hará que se establezcan las
bases reales, para que todo mundo tenga una percepción común y pueda
responder con información real.
Paso 5: identificación de la métrica Lean.
Ya con el mapa de estado actual en mano, se tendrá toda la información necesaria

para establecer mediciones de línea base. En este paso usted llevará a cabo una
valoración de Lean de su cadena de valor y elegirá las métricas que le llevará hacia
Lean. Una vez realizado ésto, podrá seleccionar objetivos para cada métrica.
Paso 6: mapa del estado futuro.
Aquí deberá ver hacia el futuro. Al dibujar un mapa de estado futuro, va a crear la
propuesta Esbelta que es específica para su cadena de valor, que se basa en datos
reales y las necesidades de dicha cadena de valor.
Este paso se llevará a cabo en tres estados. El primero es para determinar como
se va a cumplir con la demanda del cliente. El segundo es para crear un flujo
continuo y un sistema de jalón. El tercero es para alcanzar una carga nivelada.
• Etapa de la demanda del cliente: comprender y satisfacer la demanda para

sus productos, incluyendo el tiempo de ejecución, calidad y precio.
• Flujo continuo: implementar un flujo continuo a través de su planta para
que los clientes internos y externos reciban el producto adecuado, en el
momento adecuado y en la cantidad adecuada.
• Etapa de nivelación: distribuir uniformemente el trabajo, en el transcurso
del día, o semana o mes, por volumen y por variedad, y también para
reducir el inventario WIP (Work In Process) y admitir cada vez más pequeñas
ordenes del cliente.
Paso 7: crear planes Kaizen.
Después de que el equipo ha creado un diseño detallado de cómo alcanzar la

demanda, el flujo y la nivelación, este paso proporcionará asignaciones
específicas y las acciones necesarias para su implementación.
Paso 8: implantación de planes Kaizen.
El propósito de administrar el proceso de la cadena de valor siempre ha sido la

acción. Ahora podrá simplemente hacerlo, pero con un plan.
4.2.6. Casos de implementación.
Existen muchas historias de éxito en la MCM, y el número de compañías va en

aumento a medida que se va creando una cultura de eliminación de todo tipo de
desperdicio, gracias a todas las técnicas MCM, Lean, JIT, etc.
Compañías como: Hewlett-Packard, Omark, General Electric, Honeywell, toda la

industria aeroespacial, Tektronix, Black & Decker, Allen Bradley, 3M, Intel,
Westinghouse, Harley-Davidson, por citar algunas y miles de empresas más, han
logrado cambios dramáticos en reducciones de inventarios de 22 días a 1 día,
rotaciones de inventario de 6 meses a 100 o más por año, reducciones de
tamaños de lote a una sola unidad, reducción en los tiempos de entrega cuando lo
solicita el cliente y en cantidad, reducción en el tiempo de ciclo de proceso, etc.
El porcentaje de uso de Lean Manufacturing en el mundo es, según lo da a

conocer “Lean Manufacturing en español”3: en Norteamérica es del 59%, Europa
52%, APAC (Asia-Pacífico) 56% y Latinoamérica 33%. Nuestra américa Latina se ve
relegada a un porcentaje realmente bajo. Por tanto es muy importante difundir el
concepto desde las universidades en todas las carreras relativas a la
administración industrial.
El viaje para llegar a ser de Clase Mundial nunca termina. No es un destino. Es el

esfuerzo continuo en todo el recorrido lo que hace que a las organizaciones
lleguen a convertirse en Clase Mundial. Es por eso que las organizaciones
deberán cumplir con los siguientes criterios:
• Operar por el principio de reducción de costos.

• Producir la más alta calidad en su sector empresarial – cero defectos.
• Cumplir con los requisitos de entrega, calidad y costo.
• Eliminar todos los desperdicios del flujo de valor desde los clientes.
Ejercicio de un caso, para tarea.
3
http://lean-esp.blogspot.mx/2009/01/investigacin-acerca-del-uso-de-lean_26.html
A continuación se establece un ejercicio para realizar un mapa del flujo de valor y
ver las oportunidades de mejora en el Mapa de estado actual de acuerdo a todo lo
aprendido en este libro.
Datos de una empresa ficticia:
Empresa “IMC”
Esta empresa produce una variedad de productos de metal mecánica para fabricar
bicicletas, en el caso que nos interesa pertenece a una familia de productos de un
tipo de manubrio de una aleación fuerte de aluminio. Ya que hay una amplia
variedad de manubrios para todo tipo de bicicletas , los requerimientos del cliente
para configurar una orden usualmente se tarda 27 días para que se inicie la orden
de producción. Estos largos tiempos hacen que el plazo de entrega llegue a ser
de 60 días para cumplir con el cliente. Por lo tanto el cliente de IMC, para este
tipo de manubrios, que es fabricante de bicicletas, tienen también largos plazos
de entrega de hasta 60 días.
El producto:
• El manubrio debe ser cortado, formado y pintado.

• Existen 10 diferentes longitudes.
Requerimientos del cliente:
• 12,000 piezas por mes.

• Las ordenes del cliente varían desde 25 a 200 piezas, con un promedio de
50 manubrios.
• Se usa una caja de cartón corrugado para 5 manubrios por caja.
• Cada configuración de los requerimientos de sus clientes varían de orden a
orden.
• IMC necesita que las ordenes lleguen con 60 días de anticipación antes de
ser entregadas.
Proceso de producción:
• La materia prima llega de un proveedor especializado en forma de tubos de

6 pies de largo.
• Requiere hacer un corte al tamaño especificado por el cliente.
• El siguiente paso es hacer el formado del manubrio.
• Cada vez que se hace el formado del manubrio se tardan 15 minutos para
preparar la máquina para cambiar de modelo.
• Después viene el acabado final que consiste en una pintura electrostática
de color negro.
• El tiempo de preparación para cambiar la pintura dura 15 minutos.
• Se empaca y se envía al cliente en cajas de 5 manubrios por caja.
Tiempo de trabajo:
• Se trabajan 20 días por mes.

• Con dos turnos del piso de producción.
• Cada turno es de 8 horas y si es necesario se trabajan horas extras.
• Hay 2 descansos de 15 minutos cada uno.
Departamento de Control de Producción de IMC:
• Recibe las ordenes del cliente con 60 días anticipados para correr el
sistema MRP.
• Genera una "orden de producción" por cliente, y le da seguimiento a la
orden en cada proceso de producción.
Información del proceso:
(1) Cortado para todo tipo de productos de IMC.

− Proceso manual ocupa 1 operador.
− El tiempo de ciclo es de 10 segundos.
− Tiempo de alistamiento es de 15 minutos
− Inventario observado:
a. 20 días de material antes de cortar.
b. 5 días de corte.
(2) Formado de acuerdo a lo especificado con el cliente.
− Se usa una prensa con un troquel especial.
− El tiempo de preparación entre modelos es de 15 minutos.
a. 20 días de material antes de formado.
b. 2 días de formado.
(3) Pintura electrostática color negro mate.
− Uso de materia prima en forma de polvo que se adhiere al metal con
carga electrostática.
− Se limpia perfectamente el manubrio de todo tipo de impurezas para
buscar la mejor adherencia de pintura.
− Se le añade carga electrostática al manubrio para atraer la pintura en
polvo.
− Se pasa por un horno a 180ºC por 18 minutos para hacer el curado
de calor de la pintura.
− Tiempo de ciclo total del pintado es de 30 minutos en lotes de hasta
50 manubrios.
− El tiempo de preparación para cambio de tipo de pintura es de 30
minutos.
a. 20 días antes de pintura.

b. 5 días después de pintura.
(4) Empaque.
− Se empacan en cajas de 5 manubrios cada caja.
− Se envía al cliente.
A. Haga a lápiz un mapa del flujo del valor del estado actual.
B. Con mapa actual desarrolle un mapa de estado futuro.

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Manufactura Esbelta

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Manufactura Esbelta

Salvador G. Vázquez Floriano

Unidad 1 Introducción a la Manufactura Esbelta, (Lean Manufacturing) ...... 1

1.1 ¿Qué es la Manufactura Esbelta? .................................................................. 2

1.2 Producción Esbelta vs Producción en Masa................................................... 3

1.2.1 Producción en Masa. ............................................................................. 4

1.2.2 Producción Continua. ............................................................................ 5

1.3 Los antecedentes de Lean Manufacturing..................................................... 5

1.3.1 Rotaciones de Inventario ....................................................................... 8

1.4 Modelo Lean Manufacturing. ....................................................................... 9

1.5 Principios de Lean Manufacturing. ............................................................. 10

2) Identificar el Flujo de Valor. ..................................................................... 11

4) Pull (atracción) ........................................................................................ 12

1.5 Beneficios. ................................................................................................ 13

Unidad 2 Herramientas Lean ................................................................... 15

2.1. EL JIT (Justo-A-Tiempo). ............................................................................ 15

2.2 Sistema Pull (Atraer o Jalar)........................................................................ 19

2.3 Kanban. .................................................................................................... 21

2.4 Metodología de las 5S’s. ............................................................................ 24

2.5 Trabajo Estandarizado. .............................................................................. 28

2.6 Flujo continuo. .......................................................................................... 29

2.8 Mejora continua. ....................................................................................... 33

2.9 MPT. ......................................................................................................... 37

Unidad 3 Establecimientos de Procesos Lean ........................................... 42

3.1. Procesos Flexibles. ................................................................................... 42

3.1.1 Heijunka. ............................................................................................ 43

3.1.2 Células de manufactura y Layout. ....................................................... 47

3.1.3 Kanban ............................................................................................... 51

3.1.4 SMED, ECRS......................................................................................... 51

3.2 Procesos confiables. .................................................................................. 56

3.2.1. Jidoka (Autonomation). ....................................................................... 57

3.2.2. Andón. ................................................................................................ 59

3.2.3. Dispositivos a prueba de errores. ........................................................ 60

3.2.4. Análisis de las fallas potenciales. ........................................................ 65

3.2.5. Seis Sigma .......................................................................................... 73

Unidad 4 Cultura de Clase Mundial y Cadena de Valor. ............................ 80

4.1 La transformación de la manufactura. ........................................................ 81

4.1.1. Modelos mezclados y flujo ágil. ........................................................... 82

4.1.2. Reducción de la variabilidad. .............................................................. 83

4.1.3. Características de una línea JIT. .......................................................... 86

4.1.4. Funcionarios como actores secundarios............................................... 88

4.2 Value Stream Mapping (Mapa de la Cadena del Valor). ............................... 90

4.2.1. Identificación y eliminación de desperdicios......................................... 92

4.2.2. Práctica: Análisis de la cadena de valor............................................... 92

4.2.3. Mapeo de flujo de valor . ................................................................... 93

Manufactura Esbelta iii

4.2.6. Casos de implementación. ................................................................... 98

Bibliografía ............................................................................................. 102

Los fabricantes en masa comenzaron a utilizar a profesionales para diseñar

La diferencia más notable entre la producción en masa y la producción esbelta

Los productores esbeltos, desafían manifiestamente a la perfección: disminuyendo

James P. Womack (1991)

Lean Manufacturing es más que una serie de

Desde que Henry Ford inventó la cadena de

Pero no es tan fácil, se requiere un alto grado de compromiso de la alta dirección.

Por tanto, la Manufactura Esbelta se convierte en un método organizacional muy

La manufactura esbelta utiliza menos recursos de todo, es decir, se reducen los

La Manufactura Esbelta se enfoca principalmente en definir con mucha precisión

1.2 Producción Esbelta vs Producción en Masa.

Con estos conceptos de productividad vino la revolución

4.2.3. Mapeo de flujo de valor . ................................................................... 93