Lectura Sesión 2 Gestión de Los Procesos

Gestión de los procesos Emilio Flores Ballesteros
Capítulo 9
¿Cómo se aplica la gestión por

procesos?
 ¿En qué consiste la gestión por procesos?

 ¿Cuáles son los elementos que conforman un proceso?
¿?
 ¿Cómo se clasifican los procesos?
 ¿Cuál es la simbología y cómo se representan los
procesos?
 ¿Cuáles son los indicadores de gestión de los procesos?
 ¿Cómo se costean los procesos y sus actividades?
 ¿Cómo influye la gestión por procesos en la calidad?
 ¿Cómo se aplica la gestión por procesos?
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GESTIÓN de los PROCESOS

ESQUEMA CONCEPTUAL
La gestión de los
procesos
 Concepto de gestión por

procesos
¿Qué es la gestión por procesos?  Características de la
gestión por procesos
 Beneficios de la gestión
 Definición del proceso por procesos
 Organización por áreas Elementos de un proceso
y por procesos
 Procesos estratégicos
Clasificación de los procesos  Procesos claves
 Procesos de apoyo
 Diagramación de
procesos
 Identificación y Representación de los procesos
caracterización
 Procedimientos  Concepto de índices
Indicadores de gestión por procesos  Índices de medición
 Índices de evaluación
 Evolución de los sistemas
de costeo
 El costeo tradicional Costeo de los procesos
 El costeo basado en
actividades  Gestión por procesos y
las normas ISO
Gestión por procesos y la calidad  Gestión por procesos y
el modelo EFQM
COMPETENCIAS A LOGRAR
CONCEPTUAL PROCEDIMIENTAL ACTITUDINAL
Explica los elementos de Analiza la técnica de Promueve en la empresa

un proceso y el método desarrollo de los procesos la aplicación de la técnica
de gestión por procesos y la aplicación de la de gestión por procesos
para mejorar la gestión por procesos en para lograr la satisfacción
competitividad la mejora continua de las partes interesadas
CONCEPTOS - CLAVE
Gestión por procesos, organización por procesos, procesos estratégicos, procesos

claves, procesos de soporte, diagramación de procesos, caracterización de procesos,
procedimientos, indicadores de gestión, costeo basado en actividades, procesos en las
normas ISO y procesos en el modelo EFQM, aplicación de la gestión por procesos.
2
9. GESTIÓN POR PROCESOS
9.1 ¿Qué es la gestión por procesos?
9.1.1 Concepto de gestión por procesos
La gestión por procesos conocida como Bussines Process Management – BMP, es un

sistema de gestión encaminado hacia la mejora continua de la organización, tomando
como punto de partida la identificación, selección y mejora de los procesos,
considerando los objetivos estratégicos de la institución. Luis Agudelo (2012, pág. 13)
manifiesta que la gestión por procesos es una técnica que nace de la exigencia de una
organización por procesos, basada en un análisis conjunto de los sistemas de
información en tiempo real, la certificación y la satisfacción del cliente.
La gestión por procesos es una forma de administrar la institución mediante un sistema

de procesos interrelacionados por vínculos causa-efecto, que se optimizan en forma
continua para asegurar la mejora de eficiencia, eficacia y satisfacción de las partes
interesadas: clientes, accionistas, personal, proveedores y la sociedad. El proceso es
una secuencia de actividades de una o más áreas, que se interrelacionan y transformar
los elementos de entrada o recursos en elementos de salida llamados resultados o
productos. La gestión por procesos es un principio de gestión de calidad.
Las instituciones establecen una gestión funcional, que define la jerarquía y concentra
su atención en el resultado de las actividades por áreas. La gestión por procesos no
elimina la estructura por áreas, pero concentra la atención en el resultado o producto
de cada proceso y en la forma que éstos aportan valor al producto y cliente.
Concepto de gestión por procesos
Forma de Se orienta a la
administrar la satisfacción
institución Mejora del cliente y de
optimizando las partes
continua de los
continuamente interesadas de
los procesos procesos para la empresa
elevar la
competitividad
Busca mejorar Se basa en el
el desempeño de las monitoreo
de la empresa operaciones continuo de los
en: eficacia, procesos que
eficiencia y se
calidad interrelacionan
La gestión por procesos no elimina la organización funcional, por el contrario da una

visión centrada en los clientes, basada en la coordinación de las actividades. La gestión
por procesos coexiste con la gestión funcional, asignando propietarios a los procesos
clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora del valor para el cliente y
procura su satisfacción. La gestión por procesos determina que procesos necesitan ser
mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora para alcanzar los objetivos establecidos.
3
Luis Agudelo (2012, pág. 24) señala que la gestión por procesos o gerencia del día a
día se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar, también denominado Círculo de Deming; que es la concepción gerencial básica
del día a día: relación entre las personas de las institución y los procesos en el trabajo
diario.
Juan Bravo (2013, pág. 31) manifiesta que la gestión de procesos es una disciplina de
gestión que ayuda a la dirección de la empresa a identificar, representar, diseñar,
formalizar, controlar, mejorar y hacer más productivos los procesos de la organización
para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organización aporta las
definiciones necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes,
donde los especialistas en procesos son facilitadores.
9.1.2 Características de la gestión por procesos
Juan Bravo (2013, pág. 32) señala que el gran objetivo de la gestión de procesos es
aumentar la productividad en las organizaciones, en beneficio de la eficiencia y
agregando valor al cliente. En una organización con los procesos bien gestionados, se
pueden observar las siguientes características:
Características de la gestión por procesos
Esfuerzos para Se satisface las Los participantes

obtener grandes necesidades de están
resultados y los participantes y sensibilizados,
considera en de los usuarios comprometidos,
primer lugar al internos del entrenados y
cliente proceso motivados
Existe armonía Se ha optado por Dirección

entre la hacer las cosas comprometida con
organización por bien, para lograr la gestión por
áreas y la la mayor procesos y asigna
organización por contribución de la inversión
procesos valor al cliente necesaria
 Se considera en primer lugar al cliente, que se refleja y se demuestra mediante los

indicadores.
 Los trabajadores tienen en cuenta la finalidad del proceso, el porqué de su existencia

y son conscientes del esfuerzo que deben realizar para obtener grandes resultados.
 Satisfacen las necesidades de los clientes internos: la dirección, los participantes del
proceso y los usuarios. Se busca satisfacer a las partes interesadas de la entidad:
clientes, accionistas, personal, proveedores y la sociedad.
 Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados,

motivados y empoderados. Cooperan en la mejora continua de los procesos y aportan
su creatividad.
 La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño
de proceso con nivel gerencial.
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 Se ha optado por hacer las cosas bien, evitando las fallas y errores y teniendo como
norte el mayor valor agregado al cliente.
 Se ha logrado armonía entre la estructura por vertical (organización por áreas) y la

estructura horizontal (organización por procesos).
 El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la

organización, lo que facilita el cambio y la motivación de las personas.
 La dirección de la organización está comprometida con la gestión de procesos y

contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio.
9.1.3 Beneficios de la gestión por procesos
La gestión de los procesos permite a las empresas optimizar sus procesos, estandarizar
las actividades y mejorar su desempeño, basada en la mejora continua. La gestión por
procesos tiene los siguientes beneficios:
 Optimiza los procesos para obtener un mayor valor agregado, eliminando las
actividades sin valor añadido para el producto o cliente.
 Reduce los tiempos de ciclo del producto, disminuyendo los pasos manuales con la
mejora de su diseño y automatizando sus actividades.
 Aumenta la flexibilidad de la empresa, que se adapta a los cambios del mercado con
mayor facilidad.
 Mejora la transparencia de la información, mediante la documentación actualizada y

disponible del proceso, que ayuda en la toma de decisiones.
 Mejora la eficacia y eficiencia del trabajo, mediante la reducción de plazos y la

disminución de costos a niveles competitivos.
 Mejora continua de los procesos y productos, mediante el monitoreo, evaluación y

mejora de las actividades.
 Mejora la calidad del producto, mediante el cumplimiento y actualización de los

atributos establecidos en el diseño del producto.
Beneficios de la gestión por procesos
Optimiza los Reduce los Aumenta la

procesos para tiempos de ciclo flexibilidad o
obtener un del producto facilidad de
mayor valor mejorando las adaptación a
agregado actividades los cambios
Mejora la Mejora continua Mejora la

eficacia y la de los procesos calidad del
eficiencia, de y productos producto con
reduciendo mediante el mayores
plazos y costos monitoreo atributos
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9.2 Elementos de un proceso
9.2.1 Definición del proceso
Pablo Alcalde (2013, págs. 90-91) manifiesta que un proceso es una secuencia de
actividades interrelacionadas que tienen por finalidad transformar elementos de entrada
o recursos en elementos de salida o productos para un cliente. El proceso mediante sus
actividades permite que a los recursos se les añada valor agregado o se les modifique
para que se transformen en un producto o resultado hasta lograr un producto que
satisfaga las necesidades y expectativas del cliente interno o externo.
Definición de un proceso Estructura de actividades: áreas y procesos
Recursos Actividades del proceso Resultados

Proceso Producto
1 1 1 1 1 1 1
1
Personal 1
Productos
Proceso Producto
2 1 2 2 1 2 2
2
Entrada 1 1 1 1 1 1 Salida
Bienes y 2 2 2 2 2
servicios 1 1 Resultados
Información Producto
Área A Área B Área C Proceso 3 3 3 3
3 3 3
3
Es el conjunto de actividades que realizan una o más áreas, que Área A Área B Área C
generan un producto o resultado para el cliente.
La diferencia entre un área y un proceso, es que el área es un conjunto de actividades

de la misma especialidad, mientras que el proceso es un conjunto de actividades
necesarias para lograr un producto. En una institución si las actividades se agrupan por
especialidad o función se generan las áreas de la empresa, mientras que si las
actividades se agrupan por producto o resultado estamos al frente de un conjunto de
procesos.
El proceso permite identificar las actividades que generan valor agregado, del mismo
modo que establece la cantidad, calidad y oportunidad de los recursos necesarios a ser
transformados; lo que sirve de referencia para la ejecución óptima de las operaciones y
lograr el producto final.
Organización funcional y procesos Estructura jerárquica de los procesos

Área A Área B Área C Área D
Macroproceso
Actividad Actividad Actividad Actividad
Proceso 1 Proceso 2
Proceso 1
Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad 1 Actividad 1
Tarea1 Tarea 2 Tarea1 Tarea 2
Proceso 2
Actividad 2 Actividad 2
Proceso 3 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 3 Tarea 4
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Una institución o empresa es considerada como un sistema de procesos, toda vez que
cualquiera de sus actividades es integrante de un proceso. Los procesos según el alcance
que tengan, se clasifican en cuatro niveles: macroprocesos, procesos, actividades y
tareas. Cada nivel se comporta como un proceso y cada nivel es controlado por un solo
responsable o dueño del proceso. A menor nivel de actividades o tareas, es posible que
el dueño sea la misma persona que ejecuta todo lo referente al proceso
9.2.2 Organización por áreas y por procesos
En una empresa se combinan la organización por áreas con la organización por procesos,
tal que los procesos generan los productos haciendo uso y combinando las actividades
que requieren de las áreas que son especialistas en una determinada función. Una
organización vertical o funcional es un conjunto de áreas cuya suma de logros parciales
dan como resultados los logros globales de la institución. Se representa en un
organigrama por áreas.
Organización por áreas de una empresa Organización por procesos
Logística Gerencia E Proceso S E Proceso S E Proceso S

General Planificación 1 2 3
Personal E E E
Diseño
Finanzas E Proceso S E Proceso S E Proceso S
4 5 6
Calidad
Sistemas
Gerencia de Gerencia de Recursos Resultados

Marketing Producción
Personal, E Actividad Actividad Actividad S Productos
bienes, 1 2 3
servicios,
Área de Área de Área de Área de informes
Producción Producción Producción Producción
La organización horizontal es el conjunto de procesos que comprenden todas las

actividades de la institución y que generan los productos para el cliente interno y
externo. Se representan mediante un organigrama o mapa de procesos tal como se
aprecia en el esquema precedente. Cada proceso comprende actividades de una o varias
áreas, realizadas por un grupo de personas multidisciplinario que rinde cuentas al
responsable del proceso, independientemente de las funciones del área a la que
pertenecen; como se indica en la matriz áreas y procesos de una organización.
Matriz áreas y procesos de una organización Matriz áreas y procesos de una organización
Áreas de administración Área Área Áreas de administración Área Área
Ven Prod Ven Prod
Procesos Proceso
Ger. Ger.
Gral. Plan. Cal. Dis. Sist. Pers. Fin. Log. Ven Prod Gral. Plan. Cal. Dis. Sist. Pers. Fin. Log. Ven Prod
Revisión P          Diseño P  P
gerencial
Gestión P P         Log. de P 
estratégica entrada
Nombre del proceso
Gestión de P     P
calidad Producción P
Gestión de        P   Log. de
compras Salida P
Gestión de      P     Marketing
personal y ventas P
Gestión de       P    Servicio
finanzas postventa  P P
Gestión de     P     
sistemas  = Participación P = Participación principal o relevante
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9.3 Clasificación de los procesos
César Camisón, Sonia Cruz y Tomás González (2006, págs. 847-848) señalan que los
procesos de una organización se clasifican en tres grupos: procesos estratégicos o de
dirección, procesos de apoyo o de soporte y los procesos operacionales o clave.
Organización por procesos de una empresa

Procesos de dirección o estratégicos
1. Gestión 2. Revisión 3. Gestión
estratégica gerencial de la calidad
S
N a
e Procesos clave u operativos t
c i
e s
s 9. 11. 13. f
i 8. Logística 10. Logística 12. Servicio a
d c
a Diseño de Producción de Ventas post
c
d entrada salida venta i
e ó
s n
Procesos de apoyo o soporte
4. Gestión 5. Gestión 6. Gestión 7. Gestión
de compras de personal de finanzas de sistemas
9.3.1 Los procesos estratégicos
Los procesos estratégicos llamados procesos de dirección, son los que permiten definir
y desplegar las estrategias y objetivos de la organización e intervienen en su visión y
misión. Estos procesos son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios, siendo
los principales: revisión gerencial, gestión estratégica y gestión de la calidad.
Proceso de Gestión estratégica

Proceso mediante el cual la empresa establece su plan estratégico o de largo plazo, lo
ejecuta a través de su plan operativo y luego con los resultados realiza la evaluación de
los objetivos y metas alcanzadas.
Proceso estratégico: 1. Gestión estratégica Proceso Estratégico: 2. Revisión gerencial

Plan. y Marketing Plan. y áreas Plan. y áreas Comité Gerencial Comité Gerencial Comité Gerencial
Diagnostico Diagnóstico Formulación o ajuste Revisión de informes Estado de acciones Estado de las
estratégico del estratégico del del plan de largo de auditorias internas correctivas y acciones de
ambiente externo ambiente interno plazo realizadas preventivas revisiones anteriores
TP TO TVA TP TO TVA TP TO TVA TP TO TVA TP TO TVA TP TO TVA
Plan. y áreas Planificación Todas las áreas Comité Gerencial Comité Gerencial Comité Gerencial
Evaluación de Evaluación del plan Formulación del plan Evaluación del Desempeño de todos Retroalimentación de
resultados y del plan operativo o del plan operativo o plan de sistema de gestión los procesos y sus cliente, satisfacción y
de largo plazo de acción acción de la empresa indicadores reclamos
Proceso de Revisión gerencial

Proceso a cargo del Comité Gerencial formado por los gerentes, que continuamente
revisa las auditorías, genera acciones correctivas y preventivas, para de mejor
desempeño de sus procesos y satisfacción del cliente.
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Proceso de Gestión de la Calidad

Proceso que permite a la empresa aplica eficientemente el sistema de gestión de calidad
para asegurar la mejora continua de procesos, productos y satisfacción del cliente.
Intervienen las áreas involucradas con la calidad del producto.
Proceso Estratégico: 3. Gestión de la calidad

Calidad Calidad Calidad
Plan de análisis y Medir y seguir las Identifica y controla
seguimiento de necesidades cliente, no conformidades de
mejora del producto procesos y producto los productos
TP TO TVA TP TO TVA TP TO TVA
Calidad y áreas Áreas involucradas Calidad y áreas

Elaborar proyectos Acciones preventivas Recopilar y analizar
para mejorar la y correctivas para la datos para verificar la
calidad del producto mejora continua eficiencia del SGC
9.3.2 Procesos de apoyo o soporte
Son los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión y que
brindan los recursos humanos, logísticos, financieros e informáticos que necesita la
institución. Entre los principales tenemos a los procesos de: gestión de compras,
gestión de personal, gestión de finanzas y gestión de sistemas.
Proceso de Gestión de compras

Proceso a través del cual la empresa establece las necesidades de bienes y servicios de
las áreas usuarias, para realizar las adquisiciones respectivas con las mejores
condiciones de compra y mayores beneficios.
Proceso de Apoyo: 4. Gestión de Compras Proceso de Apoyo: 5. Gestión de Personal

Áreas usuarias Áreas usuarias Logística: Compras Áreas usuarias Personal Personal y áreas
Determinan calidad Determinan cantidad Compras da la orden Determina cantidad y Recluta, selecciona y Administración y
de los bienes y de los bienes y de compra a competencias del contrata al personal control del personal
servicios a comprar servicios a comprar proveedor elegido personal requerido requerido de la empresa
Finanzas Logística: Almacén Logística: Compras Personal y áreas Personal y áreas Personal
Finanzas paga los Almacén recibe Seguimiento de los Capacita y desarrollo Evaluación del Elaboración de
bienes y servicios al bienes del proveedor bienes y servicios a del personal de la desempeño del planillas de sueldos y
proveedor y da la conformidad los proveedores empresa personal salarios de personal
Proceso de Gestión de personal

Procesos mediante el cual la empresa determina y atiende las necesidades de recursos
humanos de las áreas, para luego realizar la administración del personal que propicie
su mejor desempeño.
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Proceso de Gestión de finanzas

Proceso que permite a la empresa administrar los ingresos y egresos de recursos
financieros, tal que genere liquidez que garantice su operatividad y el uso óptimo de los
recursos en elaboración de productos.
Proceso de Apoyo: 6. Gestión de Finanzas Proceso de Apoyo: 7. Gestión de sistemas

Finanzas Áreas usuarias Finanzas Áreas usuarias Sistemas Sistemas
Elaboración de los Formulación del Programación y Determina necesidad Diseña o actualiza los Pruebas de software
costos estándares presupuesto anual ejecución de de información software información de información
por producto mensualizado cobranzas y pagos automatizada automatizada automatizada
Finanzas Finanzas Finanzas Sistemas Sistemas Sistemas

Evaluación de Determinación de los Emisión y análisis de Mantenimiento del Determina y mantiene Implanta y capacita al
ejecución del costos reales por estados financieros sistema información el hardware del personal usuario del
presupuesto mensual producto mensuales empresarial sistema información sistema información
Proceso de Gestión de sistemas

Proceso mediante el cual la entidad establece y mantiene su sistema de información
integrado, tal que facilite la medición y control de las operaciones en tiempo real y sirva
de apoyo para la toma de decisiones en la gestión empresarial.
9.3.3 Procesos clave u operacionales
Procesos misionales que añaden valor al cliente o inciden en su satisfacción y componen

la cadena del valor de la empresa. Se puede considerar como proceso clave a aquellos
que aunque no añaden valor al cliente, son relevantes y consumen muchos recursos.
Los procesos clave son: diseño, logística de entrada, producción, logística de salida,
ventas y marketing y servicio postventa.
Proceso de Diseño del producto

Proceso que investiga las necesidades y expectativas del cliente, para diseñar los
productos, desarrollar sus partes y diseñar procesos óptimos que garanticen que los
productos terminados satisfagan loe requerimientos del consumidor.
Proceso Operativo: 8. Diseño Proceso Operativo: 9. Logística de entrada

Marketing Diseño Diseño Almacén Almacén Producción
Determina los Determina los Construye el diseño Ordena materiales de Mantiene materiales Prepara listado y
requerimientos del requerimientos del del producto y el producción en el de producción en solicita materiales de
cliente diseño del producto prototipo de pruebas almacén almacén producción
Diseño Producción Producción Producción Almacén Almacén

Determina el listado Diseña los procesos Revisa los planos del Recibe e Despacha y entrega Revisa solicitud y
de materiales para el de nuevo producto y diseño del producto y inspecciona material los materiales de prepara pedido de
nuevo diseño hace pruebas prototipo de producción producción materiales
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Proceso de Logística de entrada

Proceso a través del cual la empresa determina los materiales y bienes requeridos para
la producción y realiza el suministro de los mismos, aplicando la gestión de inventarios,
almacenaje y manejo de dichas existencias.
Proceso de Producción
Proceso mediante el cual la empresa realiza todas las actividades de planeamiento,
programación y control de producción, para generar los productos según las
especificaciones de diseño y optimizando la eficiencia.
Proceso Operativo: 10. Producción Proceso Operativo: 11. Logística de salida

Producción Producción Producción Logística Logística Logística
Selecciona estrategia Elabora programa Planeación de Plan requerimiento Recepciona y revisa Ordena los productos
de producción maestro de requerimiento de de distribución de los productos que ingresados al
agregada óptima producción inicial capacidad productos terminados ingresan al almacén almacén
Producción Producción Producción Logística Logística Logística

Entrega de los Ejecución y control Planeación de Distribución de los Prepara los pedidos Mantenimiento de los
productos terminados por proceso de producción por área
al almacén producción o proceso de trabajo productos terminados de productos para su productos terminados
a los clientes distribución en el almacén
Proceso de Logística de salida

Mediante el cual la empresa realiza la gestión de inventarios, almacenaje y distribución
de los productos terminados a manos del cliente. Aplica el plan de requerimiento de
distribución para optimizar la entrega de productos.
Proceso de Ventas y marketing

Mediante el cual la empresa formula y ejecuta un plan de ventas, así como la
formulación y aplicación de una estrategia de promoción y publicidad del producto a los
clientes.
Proceso de Servicio postventa

Mediante el cual la empresa atiende adecuadamente todas solicitudes del cliente,
respecto al mantenimiento y reparación de productos.
Proceso Operativo: 12. Ventas y marketing Proceso Operativo: 14. Servicio Postventa
Ventas Marketing Marketing Ventas Logística Producción
Elabora el plan de Estudia el mercado Elabora proyecto de Call Center recibe Recoge producto del Realiza la reparación
ventas de productos de promoción y promoción y solicitud de servicio cliente para su y mantenimiento
terminados publicidad publicidad del cliente reparación solicitado producto
Marketing Ventas Marketing Ventas Ventas Logística

Evalúa resultados de Atiende solicitud de Ejecuta el proyecto Call Center recibe Elabora la factura de Traslada el producto
la promoción y clientes y genera los de promoción y del cliente la servicio reparación reparado y lo
publicidad pedidos de productos publicidad conformidad servicio del producto entrega al cliente
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9.4 Representación y simbología de los procesos
9.4.1 Diagramación y simbología de procesos
Juan Bravo (2013, págs. 109-110) indica que los procesos se representan mediante
diagramas de flujo, que permiten tomar conciencia de lo que hacemos y como lo
hacemos. Los diagramas usan símbolos con nomenclatura que estandariza el
modelamiento de los procesos. Se representan gráficamente los procesos, su
caracterización y elementos de sus procedimientos, para analizar y mejorar de manera
continua en tiempos, costos y calidad.
Simbología de los procesos
Nombre Símbolo Descripción Nombre Símbolo Descripción
Rectángulo Pentágono con N°
Proceso Logística redondeado doble Conector de 1.3 del procedimiento
línea, con nombre procedimientos siguiente
Compra de Rectángulo Círculo de un línea,
Subproceso Bienes y redondeado de una Conector de A que indica conexión
Servicios línea, con nombre actividades entre actividades
Compra por Rectángulo de Inicio Rectángulo ovalado
Procedimiento Licitación doble línea, con Inicio o fin de de una línea, indica
nombre procedimiento
Fin inicio o fin.
Actividades 5: Solicita Rectángulo de una Pentágono de una
Áreas de la
y tareas cotizaciones línea, con número institución Logística línea, con el nombre
y descripción del área
Decisión o ¿hay Rombo de una Instituciones Cliente
Hexágono de una
alternativa stock? línea, con texto de externas línea, con el nombre
pregunta externo de institución
Secuencia o Flecha de secuencia
Archivos o Triángulo invertido continuación del proceso
almacenes de una línea
Coordinación Flecha coordinación
Retraso o Cuadrilátero de Documento Guía de Parte de una hoja
espera una línea con lado impreso remisión con el nombre del
derecho ovalado documento
El mapa de un proceso muestra a sus subprocesos componentes, así como la interacción

con diversos elementos: procesos de entrada, procesos de salida, procesos de dirección
y procesos de apoyo.
Mapa de procesos de una empresa Mapa de un proceso: Producción

Procesos de dirección o estratégicos
Gerencia Gerencia
1. Gestión 2. Revisión 3. Gestión General Producción
estratégica gerencial de la calidad Proceso de
logística de
S Proceso de salida
N a diseño del
e Procesos clave u operativos t producto Proceso de
c i gestión
e s Subproceso Subproceso Subproceso estratégica
s 9. 11. 13. f de corte de de costura de acabado
i 8. Logística 10. Logística 12. Servicio a prendas de prendas de prendas
d c Proceso de
a Diseño de Producción de Ventas post revisión
c Proceso de gerencial
d entrada salida venta i
e ó Logística
s n de entrada Proceso de
gestión de
Procesos de apoyo o soporte la calidad
Proceso de Proceso de Proceso de
4. Gestión 5. Gestión 6. Gestión 7. Gestión gestión de gestión de gestión de
personal compras finanzas
de compras de personal de finanzas de sistemas
9.4.2 Identificación y caracterización de procesos
Los procesos se identifican en un esquema que resume los elementos y características

de un proceso. La caracterización es una gráfica que detalla las actividades del proceso
y los controles a gestionar, donde se identifica el objetivo, los requisitos, el alcance y el
responsable o propietario del proceso. Asimismo, se detallan los procesos proveedores
y sus elementos de entrada, los procesos clientes y sus elementos de salida, los
documentos aplicados, los registros, los controles e indicadores de gestión para su
monitoreo.
12
Responsable del proceso
Es la persona encargada o propietaria del proceso que vela por el cumplimiento de todos
sus requisitos y objetivos del proceso, realiza el seguimiento de los indicadores del
proceso y tiene autoridad para realizar los cambios necesarios en los recursos asignados
al proceso.
Esquema de caracterización de un proceso Modelo de caracterización de un proceso

PROCESO: Contabilidad y Presupuesto RESPONSABLE: Dpto. Contabilidad CÓDIGO: FIN-03
Nombre del Responsable Código del Objetivos del proceso Requisitos del proceso Alcance del proceso
proceso del proceso proceso Elaborar estados financieros, Ley general de ventas y la ley de Todas las áreas administrativas, de
formular y ejecutar Ppto. impuesto a la renta ventas y de operaciones
Proceso Prov. Actividades Controles Proceso cliente
Objetivo del Requisitos del Alcance del Nombre Área
Entradas realizadas aplicados Salidas
Nombre Área
proceso proceso proceso Proceso Registro Analiza cuentas de Control tributario.
de Logística de control compras, personal e Informes Gestión Ger.
compras inventario impuestos diversos Control de activos mensuales estratégica General
Procesos Procesos fijos e inventarios de los
Estados Revisión Ger.
Proceso Registro Elabora Estados
proveedores Actividad Actividad Actividad clientes de Personal de Financieros Control mensual Financieros Gerencial General
personal planillas mensuales de los Estados
1 2 3 Proceso Registro Form. del
Financieros
Recursos Productos de Finanzas de presupuesto por Control de Reporte de Gestión Ger.
cobranza cobranzas cuentas y por áreas cuentas corrientes Form. Ppto. estratégica General
de Bancos
Registro Ejecución mensual Reporte de
Proceso ejecución Revisión Ger.
Controles aplicados de pagos Finanzas de pagos del presupuesto, por Control de la
diversos cuentas y por áreas ejecución Ppto. del Ppto. Gerencial General
Procedimientos aplicados Registros de control Indicadores de gestión
Procedimientos Registros de Indicadores de Elaboración Estados Financieros Activos fijos y Balance General Índices ejecución Pptal. por áreas
aplicados control gestión Formulación y ejecución Pptal. Estado de Ganancias y Pérdidas Índices rentabilidad, crecimiento,
Caja-Banco y Ejecución Pptal. liquidez, solidez y actividad
Objetivo del proceso
Es la descripción de la razón de ser del proceso o misión. Indica en forma resumida que
persigue el proceso y el motivo de su existencia.
Requisitos del proceso
Son las condiciones necesarias y normas legales a cumplirse para que el proceso opere
de manera normal y logre sus objetivos.
Alcance del proceso
Es el ámbito funcional que abarca el proceso. Detalla al conjunto de materiales o

productos a los que afecta el proceso e indica el inicio y término del proceso.
Procesos proveedores y recursos
Detalla el nombre de los procesos y áreas proveedoras de la información de entrada,

así como el nombre de los documentos de entrada.
Actividades del proceso
Se hace una breve descripción secuencial de las principales actividades que integran el
proceso caracterizado.
Controles aplicados:
Son las acciones de monitoreo de las variables del proceso y de las características del
producto o resultado de acuerdo a lo planificado.
Procesos clientes y resultados
Detalla el nombre de los procesos y áreas clientes de la información de salida, así como
el nombre de los documentos de entrada.
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Procedimientos aplicados
Son los procedimientos y otros documentos utilizados para ejecutar normalmente todas
las actividades del proceso.
Registros de control
Son las transcripciones escritas o informáticas que detallan los elementos de control
del proceso. Presentan los resultados obtenidos o dan evidencia de las actividades
realizadas. Son el soporte de información que fluye en el sistema de gestión.
Indicadores de gestión
Son las relaciones de las variables que participan en el proceso, cuyos valores son los
estándares a alcanzar y que nos permiten evaluar la gestión del proceso y el logro de
sus objetivos y metas.
9.4.3 Procedimientos del proceso
Es el soporte documental del proceso que indica la secuencia de tareas y actividades a

través de un flujograma o diagrama de flujo, describe las principales normas que regulan
el proceso y menciona los documentos usados en dicho proceso. Un proceso puede tener
uno o varios procedimientos, su cantidad depende de las características del proceso
para facilitar su comprensión y explicación. Contiene el flujograma funcional y las
principales actividades y normas.
El flujograma de un proceso
Representación gráfica de un procedimiento que muestra la secuencia de las actividades

que lo conforman, permitiendo al lector tener una visualización clara del flujo y
movimiento de los recursos involucrados en el mismo; así como la participación de las
áreas y personas que interviene en el mismo.
Actividades y normas
Formato que describe de manera secuencial las actividades o tareas que ameriten
detalle en el procedimiento, explicando los elementos más importantes para que el
proceso o subproceso pueda entenderse y desarrollarse correctamente. Asimismo se
describen las normas principales que se deben tener presente y cumplir en el proceso,
así como el nombre de los documentos usados en dicho procedimiento.
Procedimiento: Flujograma de un proceso Procedimiento: actividades y normas

PROCESO: Contabilidad y Ppto. PROCEDIMIENTO: Formulación y ejecución Pptal. PROCESO: Contabilidad y Presupuesto PROCEDIMIENTO: Form. y ejecución Pptal.
Comercial Logística Personal Finanzas Gerencia Gral. Actividades que ameriten detalle Normas y documentos usados
Inicio Formulación del presupuesto Normas del presupuesto
• El área comercial proyecta las ventas • Los presupuestos de ventas y costos son
1: Presupuesto 2: Ppto. bienes 3: Presupuesto 4: Formula el 5: Aprueba el mensuales y las remite a Finanzas. entregados por las áreas a Finanzas, el
ingresos anual y servicios de personal presupuesto presupuesto último de Octubre del año precedente.
• Logística en coordinación con las áreas de
la institución elabora el plan anual de • Finanzas entrega formulación del Ppto. a
6: Entrega adquisiciones y lo remite a Finanzas. la Gerencia General el último día de
Ppto. a áreas • El área de Personal coordina con las Noviembre del año precedente.
áreas de la entidad elabora el presupuesto • El cuarto día útil del mes se cierran los
7: Ejecución de 8: Registra de personal y lo remite a Finanzas. módulos de ventas, compras y personal.
venta mensual venta mensual • Finanzas analiza y formula el Ppto. anual Finanzas emitirá la ejecución presupuestal
por cuentas y por áreas, y lo remite a la a más tardar el día 9 del mes siguiente.
9:Compra de 10: Pagos al 11: Registra Gerencia General para su aprobación. • Finanzas en coordinación con las áreas
bienes y Serv. personal los pagos Ejecución del presupuesto realiza cada trimestre la ampliación o
• Finanzas registra ventas y costos del mes; reducción del presupuesto.
12: Emite la 13: Aprueba la y realiza el control presupuestal. Documentos utilizados
ejecución mes ejecución mes • Finanzas emite cada mes la ejecución del • Plan anual de ingresos por ventas
presupuesto, por cuentas y áreas; luego lo • Plan anual de compra bienes y servicios
Fin remite a la Gerencia General y áreas. • Plan anual de cargas de personal
14
9.5 Indicadores de gestión por procesos
El ciclo de gestión de Deming aplicado a los procesos, indica que primero se planifica
(P) e identifica la necesidad, luego se hace (H) el proceso y se cuantifica la ejecución,
después se verifican (V) los resultados, se identifican las causas que generan las
desviaciones y se proponen mejoras, para luego actuar (A) con los cambios necesarios.
Para gestionar, hay que medir cada etapa con indicadores que expresen los valores
estándares como referencia, los valores ejecutados, los controles y la magnitud de
mejoras.
Indicadores de gestión de procesos Indicadores del proceso: Consulta externa

Recurso Productividad Calidad Rec. Ajust. Productividad Calidad
programado programada programada 162.0 0.0666 95.0 %
Indicadores ajustado Indicadores Mil S/. / año consulta / soles
de de lo
medición Recurso Proceso Producto Resultado programado Recurso Proceso Producto Resultado
programado programado programado programado 180.0 15.00 12,000 11,400
Mil S/. / año soles / consulta consultas / año Con. buena / año
Indicador Economía Eficacia de Eficacia de Indicador Eco. Apar. Eficacia de Eficacia de

de Eficiencia Eficiencia
aparente producto resultados de + 7.2 93.75 % producto resultados
evaluación evaluación Mil S/. año 90.00 % 92.37 %
Recurso Proceso Producto Resultado Recurso Proceso Producto Resultado

ejecutado ejecutado ejecutado ejecutado 172.8 16.00 10,800 10,530
Mil S/. / año Mil S. / consulta consultas / año Con. buena / año
Indicadores Indicadores
de de Eco. Real Productividad
medición Economía Productividad Calidad ejecución Calidad
real ejecutada ejecutada - 10.8 0.0625 97.5 %
Mil S/. año consulta / soles
9.5.1 Concepto de indicadores de gestión
Luis Agudelo (2012, pág. 150) señala que un indicador de gestión es una medida
cuantitativa y cualitativa del desempeño de un proceso y verifica si se alcanzan las
metas y los resultados esperados. Un indicador cuantitativo es una medida numérica
que expresa el valor estándar o ejecutado. También permite comparar el resultado
ejecutado respecto al resultado esperado, expresado en porcentaje o en una fracción.
Si un indicador de gestión no se puede verificar por medio alguno, entonces se busca

otro indicador con capacidad de ser evaluado de manera objetiva durante y después de
su ejecución. Los indicadores de gestión se dividen en: indicadores de medición del
desempeño y los indicadores de evaluación del desempeño.
9.5.2 Indicadores para medir el desempeño
Para medir el desempeño en una institución se usan los indicadores de: recursos,
procesos, productos, productividad, resultados y calidad. Estos indicadores tienen dos
momentos en el tiempo: indicadores programados e indicadores ejecutados
Indicador de recursos o insumos
Mide el costo y uso de recursos en el periodo analizado, cuantifica los recursos físicos,
recursos humanos y recursos financieros del proceso. Se expresan en el costo de
recursos, cantidad de materiales directos, cantidad de horas máquina, cantidad de horas
hombre, entre otros.
15
Indicador de procesos
Se relacionan con la cadena del valor y mide los procesos operativos, estratégicos y
soporte. Los indicadores de procesos miden la relación de los recursos usados por el
proceso respecto a los productos o resultados generados. Por ejemplo: el costo unitario
promedio del producto generado en el proceso o el tiempo unitario promedio de mano
de obra usada en el proceso.
Indicador de productos
Es la cantidad de bienes y servicios producidos en un periodo. Es el resultado de la

combinación y uso de los recursos a través de las actividades del proceso. Cuando los
productos son de varios tipos, la única forma de sumarlos es mediante su valor de venta.
Por ejemplo un indicador de productos puede ser: el valor de venta de los productos
elaborados en un mes.
Indicadores de medición del desempeño

Nombre Fórmula Ejemplo
Recurso Cantidad o costo de los 180 soles anuales
insumos utilizados programados
Proceso Aspectos relacionados 15 soles por consulta

con los procesos programados
Producto Cantidad de bienes o 10 800 consultas anuales

servicios producidos ejecutadas
Resultado Logro de los objetivos de 10 530 consultas buenas

la institución programadas
Productividad Producto 0.0625 consulta / sol

Recurso ejecutadas
Calidad Producto satisfecho 95 % de satisfacción

Producto elaborado programada
Indicador de resultados
Indica el progreso en el logro de las metas o cumplimiento de los objetivos de la empresa

en el periodo analizado. Indican los logros desde el punto de vista del accionista, del
cliente, procesos y recursos. Por ejemplo, la cantidad de productos buenos que
satisfacen al cliente o la rentabilidad obtenida por el accionista en el periodo analizado.
Indicador de productividad
Mide la relación de cantidad de productos y la cantidad de recursos utilizados en dicho

producto; pudiendo ser de un solo factor, de factor parcial o de factor total. La
productividad de un solo factor divide un producto específico entre un recurso específico
y la productividad de factor parcial relaciona a todos los productos con un recurso
específico. La productividad de factor total compara a todos los productos con todos los
recursos utilizados y se expresa como el valor de venta de los productos entre el costo
de los recursos usados.
Indicador de calidad
Mide el grado de satisfacción que tiene el cliente por el producto entregado por la
institución. Los indicadores de calidad miden el nivel de las prestaciones brindadas y el
cumplimiento de las características y atributos propios de un producto; que son el
soporte de su capacidad de satisfacer las necesidades del cliente.
16
9.5.3 Indicadores para evaluar el desempeño
Son indicadores que relacionan y comparan a los indicadores de medición ejecutados

con los indicadores programados; lo que permiten evaluar cómo la empresa alcanza los
valores estándares establecidos. Los indicadores de evaluación son: economía aparente,
economía real, eficiencia, eficacia de productos, eficacia de resultados y efectividad del
proceso.
Indicadores de evaluación del desempeño

Nombre Fórmula Ejemplo
Economía Recurso programado - 180 – 172.8 = + 7.2
aparente recurso ejecutado miles de soles / año
Economía Recurso Prog. ajustado - 162 – 172.8 = - 10.8

real recurso ejecutado miles de soles / año
Productividad ejecutada 0.0625 cons / sol
Eficiencia =93.8%
Productividad programada 0.0666 cons / sol
Eficacia de Producción ejecutada 10 800 cons / año

producción = 90%
Producción programada 12 000 cons / año
Eficacia de Resultado ejecutado 10 530 con b / año
resultados = 92.4%
Resultado programado 11 400 con b / año
Indicador de economía
Mide el uso de los recursos en el desarrollo del proceso en un periodo determinado. El

indicador de economía aparente es la diferencia entre la cantidad de recursos
programados y de recursos ejecutados. El indicador de economía real es igual a la
diferencia entre la cantidad de recursos programados ajustados a la cantidad de
productos ejecutados, menos la cantidad de recursos ejecutados.
Indicador de eficiencia
Compara la productividad ejecutada con la productividad programada. Mide la utilización

o el uso adecuado de los recursos en la obtención de los productos. Si los indicadores
de eficiencia son iguales o mayores que uno, indican que los recursos ejecutados se han
utilizado adecuadamente para obtener los productos ejecutados y se ha superado los
estándares de productividad.
Indicador de eficacia
Está referido al cumplimiento en calidad, tiempo y oportunidad de la producción

ejecutada. La eficacia de productos relaciona la cantidad del producto ejecutado entre
lo programado. La eficacia de resultados relaciona el resultado ejecutado entre el
programado.
Indicador de efectividad
Resultado de alcanzar los objetivos propuestos mediante la utilización óptima de los

recursos en el logro. El indicador de efectividad involucra simultáneamente la eficacia y
la eficiencia obtenidas en el periodo analizado. Se relaciona con aspectos internos y
externos de la empresa. Se obtiene promediando o multiplicando los indicadores de
eficacia y eficiencia.
17
9.5.4 Indicadores del cuadro de mando integral
Roberto Kaplan y David Norton (2000) difunden el año 1996 la herramienta de medición
denominada Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando integral (CMI), que
relaciona diferentes niveles de medición en una institución, traduciendo la estrategia en
un conjunto coherente de indicadores, que dan a la dirección una visión comprensiva
del negocio. Se basa en cuatro perspectivas de resultados relacionadas en cadena causa
– efecto: del accionista o financiera, del cliente o producto, de los procesos internos y
del aprendizaje.
Perspectivas del Cuadro de mando integral

Despliegue de estrategias del CMI
Accionista o financiera Perspectiva Diagrama causa - efecto
Objetivos Indicadores Metas Acciones
Objetivos Mejorar el Optimizar la Reducir los
financieros valor del rentabilidad costos
accionista
Cliente y producto
Objetivos Indicadores Metas Acciones Optimizar la Mejorar la Mejorar la
Objetivos del atención al satisfacción calidad del
cliente cliente del cliente producto
Procesos internos Optimizar la Optimizar el

Objetivos Indicadores Metas Acciones Objetivos de eficacia del uso de los
los procesos proceso recursos
Objetivos del Adecuación Mejorar el Mayor nivel

Innovación y aprendizaje de los de
Objetivos Indicadores Metas Acciones aprendizaje recursos aprendizaje competencias
Perspectiva del accionista o financiera
Mide los resultados económicos y financieros a través de indicadores de rentabilidad,

crecimiento y liquidez. Estos indicadores dependen de la satisfacción del cliente para
vender más y de los procesos para optimizar los costos y poder lograr la maximización
de las utilidades y rentabilidades.
Indicadores de la perspectiva financiera Indicadores de la perspectiva del Cliente

Objetivos Indicadores Metas Acciones Objetivos Indicadores Metas Acciones
Optimizar el valor del Valor económico Mayor participación en Tasa de crecimiento
accionista agregado y ROE el mercado de cuota de mercado
Aumento de ingresos por Tasa de crecimiento Mayor obtención de % nuevos clientes
ventas por ventas nuevos clientes sobre clientes totales
Optimizar los costos Tasa de costos sobre Mejorar la satisfacción % de quejas de los
operativos las ventas del cliente clientes
Incrementar la rentabilidad Tasa de utilidad Incrementar la % de lealtad de los
de la institución sobre las ventas retención de clientes clientes
Optimizar uso de las Tasa de utilidad Optimizar la % de utilidad sobre
inversiones sobre los activos rentabilidad por cliente ventas del cliente
Optimizar la estructura Tasa de pasivo sobre Optimizar los plazos de Tasa de puntualidad
financiera activo entrega al cliente de entrega
Perspectiva del cliente o producto
Mide los resultados de satisfacción del cliente cuando percibe los atributos del producto
y con la investigación de mercados mide el posicionamiento de la empresa en los
segmentos de mercado donde compite, buscando maximizar el valor del producto para
el cliente. Estos indicadores dependen del desempeño de los procesos y contribuyen con
la rentabilidad de la entidad.
18
Perspectiva de los procesos
Mide los resultados de los procesos de la organización, para ver su comportamiento y

verificar si alcanzan las metas establecidas. Se componen en indicadores de
productividades, eficiencia y eficacia; los mismos que dependen de las personas y su
aprendizaje y son la clave para obtener productos que satisfagan al cliente.
Indicadores de la perspectiva Procesos Internos Indicadores de perspectiva de aprendizaje

Objetivos Indicador Metas Acciones Objetivos Indicador Metas Acciones
Incrementar lanzamiento % nuevos productos Mejorar la competencia y Tiempo capacitación
de nuevos productos lanzados al mercado conocimiento del personal del personal
Optimizar el tiempo de Tiempo promedio de Mejorar el clima laboral con Bono productividad
desarrollo de productos desarrollo productos programa incentivos al personal
Optimizar los tiempos de Tiempo proceso entre Optimizar los procesos de Tiempo capacitación
los procesos operativos ciclo de producción planificación en planificación
Optimizar la productividad % valor del producto Alianzas estratégicas con Cantidad convenios
de procesos operativos entre costo proceso proveedores con proveedores
Reducir la cantidad de % de productos Optimizar el sistema de % áreas con acceso
productos defectuosos defectuosos información al sistema
Reducir los tiempos de Tiempo promedio de Automatización del sistema % de módulos
asistencia técnica asistencia técnica de información automatizados
Perspectiva de aprendizaje
Mide la evolución del conocimiento y competencias del personal requeridas para la

mejora de procesos. Si las personas no aprenden, será difícil optimizar los procesos,
obtener la satisfacción del cliente y de los accionistas.
9.6 Costeo de los procesos
9.6.1 Evolución de los sistemas de costeo
Luis Agudelo (2012, págs. 161-162) señala que históricamente el año 1976 se concibe
como la generación de los sistemas de información, en un ambiente de mercado donde
la mayoría de empresas eran negocios que tenían un solo dueño y los precios eran
fijados por el mercado. Los procesos de producción eran sencillos, recursos limitados al
uso de materiales directos, uso de mano de obra directa contratada y con poca variedad
de productos; donde la información financiera exigida por la gerencia era mínima,
determinándose la utilidad comparando los ingresos por ventas con los egresos de
costos asociados a dichas ventas.
Nuevas realidades de los negocios
Moderado avance tecnológico

Poca diversidad de productos Rápido avance tecnológico
Larga vida del producto Alta diversidad de productos
Bajos costos indirectos Corta vida del producto
Procesos sencillos Altos costos indirectos
Menos información financiera Procesos complejos
Poco uso de la informática Más información financiera
Competencia moderada Mayor uso de la informática
Antes del año 1990 Competencia más intensa
A partir del año 1990
19
Las empresas han ido evolucionando con las revoluciones industriales y han surgido
nuevas características para el costeo, como: el crecimiento de los (CIF) costos indirectos
de fabricación, aparición de procesos complejos, gran variedad de los productos, menor
tiempo de vida de los productos, mayores inversiones, mayor competencia e
introducción del computador en la industria. El CIF crece porque los equipos reemplazan
parte de la mano de obra directa.
Esta situación hace necesaria que el costeo de los procesos y los productos, se
desagregue por actividades, se realice en tiempo real y con un alto grado de precisión,
para que la toma de decisiones de mejora sea altamente confiable.
9.6.2 El costeo tradicional
El costeo tradicional no desagrega a nivel de actividades y procesos, obtiene el costo

unitario del producto, desagregado en: material directo, mano de obra directa y gastos
generales. Los gastos generales comprenden a su vez los costos indirectos de
fabricación, gastos de administración y gastos de ventas; cuyo valor es asignado a cada
producto en función de un solo inductor de costos.
Método de costeo tradicional

Método del costeo tradicional
Productos
Costos de los Materiales y Mano de Gastos Costo
servicios Mesa Silla
recursos obra directa generales Total
directos Recursos 200 800
(S./ mes)Costo Costo Costo Costo
total unitario total unitario
Costos Inductor Material directos 96,000 36,000 180.00 60,000 75.00
aproximados general de
por área costos Mano obra directa 49,500 16,500 82.50 33,000 41.25
Inductor general: 100 % 33.33 % 66.67 %
costo de MOD
Costos
aproximados Productos Productos Productos Gastos generales 39,200 13,067 65.33 26,133 32.67
por producto
Valor total 184,700 65,567 327.83 119,133 148.92
El costeo tradicional era confiable cuando la participación de los gastos generales era
mínima y la variedad de actividades, procesos y productos era bien reducida. El costeo
tradicional se adapta a características que el mercado tenía en los siglos anteriores.
El costeo tradicional acumula los costos indirectos de todas las áreas como gastos
generales y los distribuye a cada uno de los productos utilizando un inductor llamado
costo de mano de obra directa; lo que genera costos unitarios distorsionados, debido a
que todos los productos no siempre consumen las mismas actividades o los mismos
procesos que integran los gastos generales.
9.6.3 El costeo basado en actividades – ABC
Horngren, Foster y Datar (2002, pág. 140) manifiestan que la metodología de costeo
ABC es una de las mejores herramientas para determinar con precisión el costo de los
procesos y productos. Esta técnica de costos se centra en el costeo de las actividades
de la empresa y distribuye los costos indirectos a los productos utilizando varios
inductores aplicados a las actividades y procesos que consume el producto, obteniendo
como resultado costos unitarios precisos y confiables.
20
El costeo basado en actividades es un método que se adapta a las características

actuales del mercado: altos costos indirectos, aplicación de procesos complejos, alta
variedad de productos y uso de la informática en la empresa. El costeo ABC supera al
coteo tradicional porque tiene un mayor nivel de detalle y distribuye los costos indirectos
de la maneras más justa a las actividades, procesos y productos.
Método de costeo basado en actividades Elementos del costeo ABC

4 Inductores de Inductores de 5
recursos actividades
Costos de los Materiales y Mano de Gastos
recursos servicios obra directa generales
directos Recursos Actividades Productos
1 2 3
Costos Inductores Los costos de Los costos de Los costos de

confiables por específicos los recursos se las actividades los productos
actividades de costos muestran se muestran se muestran
mediante la por áreas o por unidades
clase 6 procesos de negocios
Costos
confiables por Productos Productos Productos
producto 4 Inductores de Inductores de 5
recursos actividades
El costeo ABC obtiene el costo de unitario de los productos desagregados por actividades
y procesos, a su vez el costo de cada actividad detalla: materiales directos, mano de
obra directa y costos indirectos. Ésta técnica se basa en que los productos consumen
actividades en los procesos y distribuye los costos indirectos a los productos en función
a las actividades que consumen.
El costeo ABC genera costos unitarios con un nivel de detalle donde se visualiza en cada
producto los costos de las actividades y procesos en la cadena del valor, lo que permite
hacer un control y análisis del proceso para descubrir donde mejorar y ejecutar
actividades con valor agregado.
El costeo basado en actividades se realiza en dos etapas de trabajo: costeo de

actividades y costeo de productos. En la primera etapa, se asignan los recursos a las
actividades, usando inductores específicos para distribuir el costo de los recursos
indirectos a dichas actividades. En la segunda etapa, se asignan el costo de las
actividades a los productos, utilizando inductores específicos para asignar el costo
indirecto de una actividad a cada uno de los productos.
Inductores de Recursos Inductores de Actividades
Recursos indirectos Costos indirectos de las actividades
Teléfono Energía Agua Limpieza Producción Jefe Planta Gerencia Compras
Inductor de Inductor de Inductor de Inductor de Inductor de Inductor de Inductor de Inductor de

recursos recursos recursos recursos actividades actividades actividades actividades
Minutos Kilovatios Número de Metros N° de horas % de % de Número de

llamados hora usuarios limpiados hombre de dedicación dedicación órdenes de
producción por producto por producto compra
Actividades Productos
21
Horngren, Foster y Datar (2002, págs. 142-143) indican que la jerarquía de costos
clasifica los costos en grupos. La empresa identifica las actividades y las clasifica de
manera práctica, tal que no sea demasiado concentradas o con alto nivel de detalle.
Para el costeo, estas actividades después se pueden reagrupar por áreas o por
procesos, según la necesidad del objeto de costos.
Fases o etapas del costeo ABC Costeo de actividades agrupadas por procesos
Etapa 1: Costeo de las actividades Procesos de dirección o estratégicos
de la empresa 1. Gestión 2. Revisión 3. Gestión
estratégica gerencial de la calidad
Recursos Actividades Productos N
S
a
e Procesos clave u operativos t
1 2 3 c i
e s
Los costos de Los costos de Los costos de s 9. 11. 13. f
i 8. Logística 10. Logística 12. Servicio a
los recursos se las actividades los productos d c
muestran se muestran a Diseño de Producción de Ventas post
se muestran d entrada venta
c
salida i
mediante la por áreas o por unidades e ó
clase 6 procesos de negocios s n
Procesos de apoyo o soporte
Etapa 2: Costeo de los productos 4. Gestión 5. Gestión 6. Gestión 7. Gestión
de la empresa de compras de personal de finanzas de sistemas
9.7 Gestión por procesos y la gestión de la calidad
Las organizaciones para tener éxito necesitan establecer un sistema de gestión de

calidad apropiado. Los modelos de excelencia existentes son instrumentos prácticos que
ayudan a las organizaciones a operar acorde con el desarrollo de la administración y la
evolución del término calidad hacia la gestión para alcanzar el éxito sostenido.
Estas acciones se han manifestado desde la llegada de la segunda revolución industrial

y el desarrollo de las teorías de Taylor, hasta nuestros días con los conceptos de calidad
total y las normas ISO 9000 que estandarizan los sistemas de gestión de la calidad en
las entidades, aplicando el metodología de gestión por procesos basado en la mejora
continua para alcanzar las dimensiones competitivas de las operaciones.
9.7.1 La gestión por procesos y las Normas ISO
La Organización Internacional de Normalización – ISO, en su Norma ISO 9000 (2005,

pág. vi) describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica
la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. Manifiesta que para conducir
y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y controle en
forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y
manteniendo un sistema de gestión diseñado para la mejora continua de su desempeño,
considerando de las necesidades de todas las partes interesadas.
La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas

de gestión. Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que utiliza la alta
dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. El
cuarto principio de gestión de la calidad es el enfoque basado en procesos, que
manifiesta: un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades
y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
22
El conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada

en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen
de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión
sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
Modelo de gestión de calidad basada en procesos

Mejora continua del sistema de gestión
de la calidad
Procesos estratégicos
Responsabilidad
de la dirección
Clientes M Clientes
P
Procesos
Gestión de de Medición,
los recursos soporte análisis y mejora
H H V
Procesos Clave
Necesidad Realización del Satisfacción

producto Producto
En modelo de gestión de calidad basada en procesos, se refleja gráficamente la

integración de cuatro pilares básicos de la norma, que integra de manera vertical y
horizontal a todos los procesos, para lograr la mejora continua del sistema de gestión
de la calidad. Se observa que la gestión por procesos planifica (P), luego ejecuta o hace
las actividades propuestas (H), verifica la calidad de las actividades (V) y mejora la
calidad del producto (M).
Del mismo modo, en la Norma ISO 9001 (2015) se establecen los requisitos que un
sistema de gestión de la calidad debe cumplir, donde señala que las empresas deben
gestionar sus procesos para asegurar la calidad y garantizar la confianza de sus
productos y aumentar la satisfacción del cliente. Asimismo, la Organización
Internacional de Normalización en su Norma ISO 9004 (2009) señala que una
organización para alcanzar el éxito sostenido, debe gestionar sus procesos como un
sistema, creando y comprendiendo los procesos, sus secuencias y sus interacciones.
23
De acuerdo a Luis Agudelo (2012, pág. 13), la certificación de calidad, los sistemas de
información en tiempo real y la satisfacción del cliente son aspectos que si se aplican
en forma aislada, podrían significar poco; pero si se analizan en conjunto, muestran en
común un aspecto conocido y que no perderá vigencia: “la exigencia de una organización
por procesos”, metodología denominada gestión por procesos.
La técnica de gestión por procesos es un sistema para la mejora continua de la

organización, partiendo de la identificación, selección y mejora de los procesos,
alineados con los objetivos del plan estratégico de la institución. Todas las técnicas,
métodos y herramientas basadas en procesos están interrelacionadas y coinciden en
que los procesos son los que permiten dar satisfacción y crear lealtad de los clientes.
6.7.2 La gestión por procesos y el modelo de excelencia EFQM
El modelo de excelencia empresarial EFQM de la Fundación Europea para la Gestión de

la Calidad, se fundamenta en los principios de la Gestión de la Calidad Total y basa su
desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones como método de mejora continua.
El modelo propone un repaso por todos los aspectos inherentes a la institución que
pueden determinar los resultados finales, para identificar las áreas que deben ser
potenciadas y aquéllas en las que se deben implantar acciones de mejora.
Modelo de excelencia EFQM

Agentes facilitadores Resultados
Personas Resultados
10% en personas
9%
Procesos, Resultados Resultados
Liderazgo Estrategia productos en clientes
10% 10% y servicios clave
20% 15%
10%
Alianzas y Resultados
recursos en sociedad
10% 6%
Innovación y aprendizaje
1000 puntos = 100%
EFQM: Fundación Europea para la gestión de la calidad
El modelo EFQM se basa en nueve criterios con puntuaciones para evaluar el progreso
de una organización hacia la excelencia, los mismos que se dividen en dos grupos:
agentes facilitadores (liderazgo, estrategia, alianzas y recursos, procesos, productos y
servicios) y resultados (Resultados en personas, resultados en clientes, resultados en
la sociedad y resultados clave, tal como se muestra en el diagrama adjunto. Realizada
la evaluación a la entidad se pueden encontrar áreas de mejora y puntos fuertes,
generando planes para lograr el camino continuo hacia la excelencia.
Para la autoevaluación con más detalle, el EFQM divide los nueve criterios en una serie
de subcriterios puntuables, que sumados dan el total asignado en cada criterio. Se
aprecia que el quinto criterio proceso, productos y servicios evalúa la capacidad de la
entidad para diseñar, gestionar y mejorar sus procesos y productos con el fin de apoyar
la estrategia y para satisfacer a sus clientes y partes interesadas, para lo cual se hace
necesario aplicar la técnica de gestión por procesos.
24
El modelo EFQM se basa en los principios de la Gestión de Calidad Total, denominados

conceptos fundamentales de la excelencia, considerados en las mejores prácticas en el
ámbito de la gestión de organizaciones, que son: 1. Orientación hacia los resultados, 2.
Orientación al cliente, 3. Liderazgo y constancia en los objetivos, 4. Gestión por procesos
y hechos, 5. Desarrollo e implicación de las personas, 6. Aprendizaje, innovación y
mejora continua, 7. Desarrollo de alianzas y 8. Responsabilidad social.
El quinto concepto fundamental del EFQM, hace referencia a metodología de gestión por
procesos, cuando manifiesta que las organizaciones actúan de manera más efectiva
cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y se gestionan de
manera sistemática, así como las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las
mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las
percepciones de todos los grupos de interés.
9.8 Aplicación de la gestión por procesos
La aplicación de la gestión por procesos en una entidad se realiza con la implantación

de un sistema de procesos, mediante el cumplimiento de cuatro fases de trabajo, que
se muestran en el esquema adjunto.
Fases de aplicación de la gestión por procesos
Fase 1: Fase 2:
Identificación Levantamiento
y selección de y desarrollo de
procesos Fases de procesos
aplicación de
la gestión por
procesos
Fase 4: Fase 3:
Automatizado Implantación
del sistema del sistema de
de procesos procesos
Fase 1: Identificación y selección de procesos
Esta fase consta de cuatro pasos: el primer paso es la formación de un equipo de trabajo
y la formulación del proyecto de implementación de la gestión por proceso. El equipo de
trabajo debe estar conformado por miembros de la dirección de la institución y
representantes de cada una de las áreas clave de la entidad, con conocimiento básico
de gestión por procesos y de proyectos de inversión.
El segundo paso, es la identificación de los procesos y listado de los seleccionados. Se

recomienda seleccionar entre 10 a 25 procesos. El tercer paso es la construcción del
mapa del sistema de procesos que muestra los procesos estratégicos, procesos clave y
los procesos de soporte y las interrelaciones entre ellos y los agentes externos a la
institución. El cuarto y último paso, es el nombramiento del responsable o propietario
de cada proceso, quien participará en las siguientes fases de implantación y es el
encargado de controlar el proceso.
25
Fase 2: Levantamiento y desarrollo de procesos
La segunda fase comprende cuatro pasos: el primer paso es la formación del equipo de
trabajo de levantamiento de procesos, conformado por miembros de la fase anterior con
la participación de consultores especialistas en desarrollo de procesos. El segundo paso
es la construcción del mapa y caracterización de cada proceso. El tercer paso es la
elaboración de los procedimientos y flujogramas de cada proceso. El cuarto paso es el
establecimiento de los indicadores estándares de cada proceso.
Fase 1: Identificación y selección de procesos Fase 2: Levantamiento y desarrollo de procesos
Paso 1: Formación del equipo de trabajo y formulación Paso 1: Formación del equipo de trabajo para el
del proyecto levantamiento de los procesos
Paso 2: Identificación de los procesos y listado de los Paso 2: Elaboración del mapa por proceso y
seleccionados caracterización de cada proceso
Paso 3: Construcción del mapa del sistema de procesos Paso 3: Desarrollo de los procedimientos y flujogramas
de la entidad de cada proceso
Paso 4: Nombramiento del responsable o propietario de Paso 4: Establecimiento de los indicadores estándares
cada proceso de cada proceso
Fase 3: Implantación del sistema de procesos
En esta fase los procesos desarrollados se contrastar con la realidad, realizando ensayos
y pruebas de los elementos y se hacen los ajustes correspondientes. Luego, se realiza
una capacitación de gestión por procesos dirigida al personal involucrado y cada proceso
se difunde de manera oficial a los participantes. Se presenta oficialmente al propietario
o responsable de cada proceso.
Cada proceso se presenta en un software, donde se muestran todos los elementos

estándares establecidos. Con la opción de ingreso de información y obtener resultados
de los diferentes indicadores de gestión seleccionados para el control de su proceso.
Este software permitirá la mejora continua del proceso a través de la reducción y
eliminación de las actividades que no aportan un valor añadido en dicho proceso.
Fase 4: Automatización de la gestión por procesos
En esta fase se nombra un equipo encargado de la automatización de la gestión por

procesos, cuya finalidad es la integración de todos los procesos, tal que genere
información automatizada en tiempo real. Este equipo estará formado por un grupo de
especialistas informáticos y el grupo inicial de trabajo de procesos.
El soporte de la automatización de la gestión por procesos es la información procesada

en los sistemas de las áreas de la institución. Cada propietario de un proceso contará
con un terminal donde accederá al sistema de gestión por procesos para el análisis,
control, y evaluación respectiva. El sistema automatizado de gestión por procesos es
parte del sistema integrado de información de la empresa y tendrán acceso todas las
personas que requieran de sus resultados para la toma de decisiones inherentes a la
mejora continua de los procesos.
26
Práctica dirigida
Gestión por procesos
1. En un Hospital prepare la información para la gestión por procesos, utilizando la

metodología y simbología expuesta en el capítulo, que comprende: visión, misión y
organigrama por áreas, matriz de identificación de los procesos, mapa del sistema de
procesos, mapa por cada proceso clave u operativo, caracterización de un proceso
asistencial, su procedimiento y principales indicadores de un proceso clave.
Solución:
Visión institucional
“Ser una organización del Sector Salud exitosa y competitiva en los próximos cinco años
que contribuya a tener una población sana con fácil acceso al establecimiento con
servicios eficientes y equitativos, con personal comprometido en una cultura
organizacional de excelencia y calidad”.
Misión institucional
“Somos un Hospital del Sector Salud que brinda atenciones preventivo-promocional,

recuperativas y rehabilitación a personas, familia y población en un ambiente saludable
contribuyendo al desarrollo sostenido del País”.
Organigrama por áreas
La organización vertical muestra a las áreas administrativas que dirigen y suministran

los recursos y las áreas asistenciales que realizan el servicio de salud a la comunidad.
Las áreas asistenciales se dividen en servicios finales y en servicios intermedios
Organigrama de un Hospital Mapa de procesos de un Hospital

Procesos estratégicos
Dirección Ejecutiva N S
e 1. Gestión 2. Revisión 3. Gestión
estratégica gerencial de la calidad a
Planificación c t
Administración e i
s s
Epidemiodología i Procesos clave u operativos f
Personal Estadística d Servicios asistenciales finales a
Gestión de la calidad a c
d 11. Proceso 12. Proceso 13. Gíneco 14. Proceso 15. Proceso c
Economía Desarrollo de medicina de cirugía obstetricia de pediatría emergencia i
d ó
e Servicios asistenciales intermedios n
Estadística e Docencia e Seguros l 16. Análisis 17. Diagnóstico 18. Apoyo al
informática investigación p clínicos por imágenes tratamiento p
a a
c Procesos de soporte c
i i
Medicina Cirugía Gineco Análisis Diagnóstico Apoyo al e 4. Gestión 5. Gestión 6. Gestión 7. Gestión Serv. e
Obstetricia clínicos imágenes tratamiento n de personal de compras de finanzas generales n
t t
Pediatría Emergencia Enfermería Med. Física y e 8. Gestión de 9. Gestión 10. Gestión de e
rehabilitación estadística docencia e Inv. seguros
Mapa del sistema de procesos
El organigrama horizontal muestra un total de 18 procesos, de los cuales ocho procesos

son clave u operativos (5 son servicios finales y 3 son servicios intermedios), tres
procesos son estratégicos y siete procesos son de apoyo.
27
Matriz de identificación de procesos
Se construye la matriz asignando una columna por cada área funcional de la institución.
Luego se procede a identificar los procesos estratégicos, los procesos de soporte y los
procesos clave, señalando las áreas que participan en dichos procesos.
Matriz procesos y áreas de un Hospital Matriz procesos y áreas de un Hospital

Administración Producción Administración Producción
Procesos Dir. Plan. Gestión Serv. Estad. Docencia Seguros Serv. Serv. Procesos Dir. Plan. Gestión Serv. Estad. Docencia Seguros Serv. Serv.
Ejecutiva Estrat. Epidem. calidad Pers. Log. Economía General e Inv. Finales Interm. Ejecutiva Estrat. Epidem. calidad Pers. Log. Economía General e Inv. Finales Interm.
Gestión P P            Gestión de
estratégica seguros  P  
Revisión P            
gerencial Medicina    P 
Gestión de    P        P P
la calidad Cirugía    P 
Gestión de     P         Gineco
personal Obstetricia    P 
Gestión de      P       
compras Pediatría    P 
Gestión de   P  
finanzas Emergencia    P 
Gestión        P      Análisis
Serv. Gen. clínicos    P
Gestión de P   Diagnóstico
Estadística imágenes    P
Gestión de          P    Apoyo al
docencia tratamiento    P
Mapas de los procesos clave u operativos
El mapa del proceso Medicina muestra un total de ocho especialidades o subprocesos:

gastroenterología, neumología, medicina interna, cardiología, neurología,
endocrinología, medicina alternativa, psiquiatría, reumatología y dermatología.
Mapa de proceso 11. Medicina Mapa de proceso 12. Cirugía

Dirección Dirección
Ejecutiva Ejecutiva
Subproceso de Subproceso de Proceso de Subproceso de Subproceso de Proceso de

Gastroenterología Endocrinología servicios Cirugía General Otorrino servicios
Proceso de intermedios Proceso de laringología intermedios
Admisión Subproceso de Subproceso de Admisión
Neumología Medicina Alter. Subproceso de Subproceso de
Cliente Cirugía Cliente
Laparoscopía Urología atendido
Necesidad Subproceso de atendido Necesidad
Subproceso de
cliente Medicina interna Psiquiatría cliente
Proceso de Subproceso de Subproceso de Proceso de
gestión Oftalmología Traumatología gestión
Proceso de Subproceso de Subproceso de Proceso de estratégica
servicios Cardiología Reumatología estratégica servicios
intermedios intermedios Subproceso de Proceso de
Subproceso de Subproceso de Proceso de Cirugía Máximo
gestión de la gestión de la
Neurología Dermatología calidad Facial calidad
Procesos Procesos
de apoyo de apoyo
Mapa de proceso 13. Gineco Obstetricia Mapa de proceso 14. Pediatría

Ejecutiva Ejecutiva
Proceso de Proceso de
Subproceso de servicios Subproceso de servicios
Ginecología intermedios Pediatría intermedios
Admisión Admisión
Cliente Cliente
atendido atendido
Necesidad Necesidad
cliente Proceso de cliente Proceso de
gestión gestión
Proceso de estratégica Proceso de estratégica
servicios servicios
intermedios Proceso de intermedios Proceso de
Subproceso de gestión de la Subproceso de gestión de la
Obstetricia calidad Neonatología calidad
Procesos Procesos
de apoyo de apoyo
28
El mapa del proceso Pediatría está conformado por los subprocesos de pediatría y
neonatología, se observa que los procesos: admisión y servicios intermedios,
conjuntamente con la necesidad del cliente generan la información de entrada. El
proceso de pediatría reporta información a los procesos: servicios intermedios, gestión
de la calidad, gestión estratégica y al cliente que es atendido.
Mapa de proceso 15. Emergencia Mapa de proceso 16. Análisis Clínico

Ejecutiva Ejecutiva
Proceso de
gestión
Proceso de estratégica
Subproceso de Subproceso de servicios Proceso de Subproceso de
Medicina Cirugía intermedios Admisión Patología Proceso de
Proceso de emergencia emergencia Clínica gestión de la
Admisión calidad
Cliente Necesidad
Subproceso de Subproceso de atendido cliente Subproceso de Cliente
Necesidad Triaje Exámenes Anatomía
cliente emergencia emergencia Patológica atendido
gestión Emergencia
Procesos estratégica Proceso de
servicios Subproceso de Subproceso de Subproceso de Emergencia
intermedios Pediatría Gineco Proceso de Banco de
emergencia Obstetricia Proceso de Servicios Sangre
gestión de la Finales Procesos de
calidad Servicios
Finales
Procesos Procesos
de apoyo de apoyo
Mapa de proceso 17. Diagnóstico por Imágenes Mapa de proceso 18. Apoyo al Tratamiento
Ejecutiva Ejecutiva
gestión gestión
estratégica Subproceso de estratégica
Proceso de Proceso de Nutrición y
Admisión Subproceso de Proceso de Admisión Dietética Proceso de
Rayos X gestión de la gestión de la
calidad Subproceso de calidad
Necesidad Necesidad
cliente cliente Servicio Social
Cliente Cliente
atendido atendido
Proceso de Proceso de Subproceso de
Emergencia Emergencia Psicología
Proceso de Subproceso de Emergencia Emergencia
Ecografía Proceso de
Servicios Servicios Subproceso de
Finales Procesos de Finales Farmacia
Procesos de
Servicios Servicios
Finales Finales
Procesos Procesos
de apoyo de apoyo
El proceso de Análisis Clínico es un servicio intermedio que está integrado por tres
subprocesos: Patología Clínica, Anatomía Patológica y Banco de Sangre. Recibe
información de los procesos: Admisión, Emergencia y Servicios Finales. Genera análisis
clínicos solicitados y los emite a Emergencia y Servicios Finales.
Caracterización subproceso: 12.3 Medicina Interna

SUBPROCESO: Medicina Interna RESPONSABLE: Jefe de Medicina Interna CÓDIGO:
Objetivos del proceso Requisitos del proceso Alcance del proceso
Atención de pacientes en Cumplir los protocolos de Consultorios de medicina interna
consulta externa no especializada atención y normas regulatorias y todos los pacientes citados.
Proceso proveedor Actividades Controles Proceso cliente
Entradas realizadas aplicados Salidas
Nombre Área Nombre Área
Cliente por Necesidad Triaje de medicina Control de Recetas e Cliente

atender de medicina interna al paciente temperatura indicaciones atendido o
interna Médico analiza la del paciente rehabilitado
historia del paciente Control de
estatura y peso
Proceso de Estadística
e
Registro de Médico conversa
historia del Control de
Ordenes de Procesos de Servicios
exámenes servicios
admisión informática con el paciente
paciente presión arterial auxiliares intermedios intermedios
Médico evalúa los
Procesos Resultado resultados análisis Control
de Servicios de Médico examina al respiratorio y Gestión Plan
servicios intermedio exámenes cardiaco
intermedio paciente
paciente Resultados de estratégica Estratégico
Médico determina el Control con producción,
tratamiento y receta exámenes productividad
auxiliares y calidad Gestión de Gestión de la
Médico indica y la calidad calidad
receta al paciente
Procedimientos aplicados Registros de control Indicadores de gestión

Atención de medicina interna Historia clínica del paciente Promedio de atenciones diarias
Protocolo de medicina interna Partes diarios de producción N° de pacientes insatisfechos
N° exámenes por atención
29
Caracterización de un proceso clave
En el diagrama se caracteriza al subproceso 12.3 Medicina Interna, señalando los

procesos proveedores e información de entrada, así como los procesos de cliente y la
información de salida. También se describen las principales actividades y controles
aplicados, los procedimientos e indicadores de gestión.
Procedimiento de un proceso clave
El flujograma del subproceso 12.3 Medicina Interna muestra las actividades desde el
trámite de consulta de Medicina Interna que se inicia con el pago en Caja, registro del
paciente en Admisión para su posterior atención en consultorio a cargo del Médico de
Medicina Interna, quien realiza la evaluación e instalación del paciente hasta la
aplicación del tratamiento respectivo haciendo uso de las medicinas, exámenes
auxiliares y los equipos médicos instalados.
Flujograma subproceso 12.3: Medicina Interna

SUBPROCESO: Medicina Interna PROCEDIMIENTO: Consulta de Medicina Interna
Caja Admisión Paciente Triaje de Medicina Medicina Interna
Inicio
3: Cobra por la 2: Registra 1:Tramita 5:Triaje atiende 6:Médico lee

consulta paciente consulta paciente historia paciente
4: Envía 7:Médico habla

historia con el paciente
8:Médico evalúa
exámenes
9:Médico revisa
al paciente
10:Médico plan
tratamiento
12:Sigue 11:Médico emite

indicaciones receta
Fin
En el cuadro adjunto, se muestra los principales indicadores del subproceso de Medicina

Interna, para un mes evaluado, donde se hace una comparación de las metas ejecutadas
con los valores programados, para la medición del desempeño y tomar las decisiones
para mejorar los servicios.
Indicadores: subproceso Medicina Interna

Rec. Ajust. Productividad Calidad
56,160 0.0833 96.0 %
s. / mes consultas / s.
Recurso Proceso Producto Resultado

Programa 60,000 12.00 5,000 4,800
s. / mes s. / consulta consultas C. buenas
Eco. Apar. Eficiencia Eficacia Eficacia

1,500 96.0% 93.6% 91.6%
s. / mes
Recurso Proceso Producto Resultado

Ejecución 58,500 12.50 4,680 4,399
s./ mes s./ consulta consultas C. buenas
Eco. Real Productividad Calidad

– 2,340 0.0800 94.0 %
s. / mes consultas / s.
30
Se aprecia que en el subproceso no se utilizaron adecuadamente los recursos, toda vez

que la economía real es negativa y la eficiencia del servicio está por debajo del 100%.
De otro lado, la eficacia de los productos tampoco alcanzó el 100%, debido a que la
producción de servicios fue menor a las metas programadas. La eficacia de los
resultados tuvo un comportamiento similar a la eficacia de productos. El centro de salud
programó un 96% de clientes satisfechos por el servicio, pero, solo el 94% de los
pacientes consideran que el servicio de consulta fue bueno.
2. Elija una industria panificadora, prepare y simule información de levantamiento de

procesos para la gestión por procesos, utilizando la metodología y simbología
expuesta, que comprende:
a. Visión, misión y organigrama por áreas de la institución

b. Matriz de identificación de los procesos
c. Mapa del sistema de procesos de la institución
d. Mapa por cada proceso clave de la institución
e. Caracterización de un proceso clave de la institución
f. Procedimiento del proceso clave elegido
g. Principales indicadores de gestión programados y ejecutados del mes,
de los procesos clave elegidos.
3. Elija una industria de muebles, prepare y simule información para la gestión por
procesos, utilizando la metodología y simbología expuesta, que comprende:

g. Principales iindicadores de gestión programados y ejecutados del mes,
de los procesos clave elegido.
4. Para una industria de confección de prendas de vestir, prepare y simule información

de levantamiento de procesos para aplicar la gestión por procesos, utilizando la
metodología y simbología expuesta, que comprende:

5. Para una empresa de servicios postales, prepare y simule información de

levantamiento de procesos para la aplicación de la gestión por procesos, utilizando
la metodología y simbología expuesta, que comprende:
31

6. Elija una empresa comercializadora supermercado, prepare y simule información de


de los procesos clave elegidos.
7. Elija una empresa de servicios de hotelería, prepare y simule información de


8. Para la Universidad Católica Sedes Sapientiae, prepare y simule información para la

aplicación de la gestión por procesos, utilizando la metodología y simbología
expuesta, que comprende:

32

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Gestión de los procesos Emilio Flores Ballesteros

¿Cómo se aplica la gestión por

 ¿En qué consiste la gestión por procesos?

GESTIÓN de los PROCESOS

 Concepto de gestión por

Explica los elementos de Analiza la técnica de Promueve en la empresa

Gestión por procesos, organización por procesos, procesos estratégicos, procesos

9. GESTIÓN POR PROCESOS

9.1 ¿Qué es la gestión por procesos?

9.1.1 Concepto de gestión por procesos

La gestión por procesos conocida como Bussines Process Management – BMP, es un

La gestión por procesos es una forma de administrar la institución mediante un sistema

Concepto de gestión por procesos

La gestión por procesos no elimina la organización funcional, por el contrario da una

9.1.2 Características de la gestión por procesos

Características de la gestión por procesos

Esfuerzos para Se satisface las Los participantes

Existe armonía Se ha optado por Dirección

 Se considera en primer lugar al cliente, que se refleja y se demuestra mediante los

 Los trabajadores tienen en cuenta la finalidad del proceso, el porqué de su existencia

 Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados,

 Se ha logrado armonía entre la estructura por vertical (organización por áreas) y la

 El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la

 La dirección de la organización está comprometida con la gestión de procesos y

9.1.3 Beneficios de la gestión por procesos

 Mejora la transparencia de la información, mediante la documentación actualizada y

 Mejora la eficacia y eficiencia del trabajo, mediante la reducción de plazos y la

 Mejora continua de los procesos y productos, mediante el monitoreo, evaluación y

 Mejora la calidad del producto, mediante el cumplimiento y actualización de los

Beneficios de la gestión por procesos

Optimiza los Reduce los Aumenta la

Mejora la Mejora continua Mejora la

9.2 Elementos de un proceso

9.2.1 Definición del proceso

Definición de un proceso Estructura de actividades: áreas y procesos

Recursos Actividades del proceso Resultados

La diferencia entre un área y un proceso, es que el área es un conjunto de actividades

Organización funcional y procesos Estructura jerárquica de los procesos

9.2.2 Organización por áreas y por procesos

Organización por áreas de una empresa Organización por procesos

Logística Gerencia E Proceso S E Proceso S E Proceso S

Gerencia de Gerencia de Recursos Resultados

La organización horizontal es el conjunto de procesos que comprenden todas las

9.3 Clasificación de los procesos

Organización por procesos de una empresa

9.3.1 Los procesos estratégicos

Proceso de Gestión estratégica

Proceso estratégico: 1. Gestión estratégica Proceso Estratégico: 2. Revisión gerencial

Proceso de Revisión gerencial

Proceso de Gestión de la Calidad

Proceso Estratégico: 3. Gestión de la calidad

Calidad y áreas Áreas involucradas Calidad y áreas

9.3.2 Procesos de apoyo o soporte

Proceso de Gestión de compras

Proceso de Apoyo: 4. Gestión de Compras Proceso de Apoyo: 5. Gestión de Personal

Proceso de Gestión de personal

Proceso de Gestión de finanzas

Proceso de Apoyo: 6. Gestión de Finanzas Proceso de Apoyo: 7. Gestión de sistemas

Finanzas Finanzas Finanzas Sistemas Sistemas Sistemas