9 Resumen Del Libro Seis Sombreros para Pensar de Bono

Resumen
del libro
Seis Sombreros Para Pensar
Por Edward De Bono
Síntesis y comentarios por Jesús Gómez Espejel

Introducción

Cuando una persona se enfrenta a un proceso de toma de
decisiones, su mente comienza a contemplar una serie de
razones y emociones que le llevan a optar por una
alternativa.

Ese extraño proceso mental en que el individuo coteja las
ventajas, los inconvenientes, los hechos, los sentimientos y
otra serie de informaciones relevantes resulta muy difícil de explicar o de simular.

En consecuencia, lo que se da de forma natural en el cerebro humano suele resultar
extremadamente complejo cuando, por ejemplo, tratamos de aplicarlo a una decisión
colectiva. No es de extrañar que en esos casos surja la confrontación, que cada
participante ensaye tirar para su lado y que muchos no quieran o no sean capaces de
asumir la perspectiva de otros.

Pues bien, el método de los seis sombreros no hace sino reproducir, de forma más
sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones,
convirtiéndolos en algo sistemático y público. Para simplificar el pensamiento, este
método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes
se concentren coordinadamente en la que está siendo estudiada.

Así, no solo se facilita el cambio de actitud —para lo cual basta con pedir un cambio de
sombrero—, sino que se organizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa
enriquecido para tomar mejores decisiones.

Cada sombrero simboliza una forma de ver, una manera específica de pensar, que no
se preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta vislumbrar lo que está
por venir. Al tratarse de una convención aceptada, que responde a ciertas reglas
concretas, el uso de los sombreros permite expresar libremente aquello que la
racionalidad lógica de occidente tiende a censurar y, al mismo tiempo, contribuye a
limitar y a darle un mejor uso a ciertas formas de pensamiento que son propias de
dicha racionalidad, pero que por lo general suelen conducir a discusiones y
confrontaciones infructuosas.

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Cuando los pensadores han incorporado las reglas de este método y el uso de los
sombreros se ha convertido en una especie de lenguaje común, el ejercicio de pensar
logrará deparar resultados maravillosos e imprevistos.

Sombrero blanco

La ausencia de color sugiere neutralidad. En efecto, este sombrero tiene que ver con la
información pura. Es como un ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utilizamos,
esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros. El sombrero
blanco informa sobre el mundo, es neutro, es objetivo. Con él, la atención se concentra
exclusivamente en la información disponible, que abarca todos los hechos y cifras
comprobables.

La energía se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos
puros y en escindir las extrapolaciones o interpretaciones que muchas veces suelen
enredarse entre ellos. Por eso, este es, quizás, el sombrero que más habilidad exige,
pues separar los hechos objetivos de las derivaciones subjetivas que suelen llevar
aparejadas es una disciplina de mucho rigor. No sería de extrañar, por ejemplo, que un
político experimentara grandes dificultades en el momento de utilizar un sombrero de
este tipo.

El pensamiento de sombrero blanco puede incluir datos subjetivos (como las opiniones


o sentimientos de otra persona) siempre y cuando se planteen como tales: “Juan
piensa que eso no se venderá”, “María odia trabajar en esa área”. Asimismo, puede
incluir hechos creídos, pero, en tal caso, se debe dejar claro que son hechos de
segunda clase: “una vez leí que…”, “creo tener razón al decir que…”. Permitir la
referencia a hechos que no están comprobados no significa que el sombrero blanco
abra el camino a especulaciones, rumores y habladurías, en la medida en que esos
datos tienen una función limitada de hipótesis provisionales y únicamente podrán
utilizarse como base para una decisión cuando hayan sido previamente corroborados.

Como la veridicidad de la información aportada es algo difícil de comprobar, este
sombrero —de naturaleza netamente práctica— permite que se plantee toda la
información disponible, si bien exige que, en cada caso, se formule adecuadamente el
grado de certeza o de incertidumbre que acompaña a cada hecho.

No se trata entonces de expresar opiniones o deseos, sino de plantear todo lo que
puede ser cierto y comprobable, dejando claro el nivel de certidumbre que envuelve
cada hecho. El arte de este sombrero radica en saber moverse en ese espectro,
manifestando correctamente la probabilidad de cada hecho. El pensador de sombrero
blanco es objetivo: como el cartógrafo, se limita a trazar un mapa tan fidedigno como le
sea posible. Por el momento, ignora el uso que tendrá esa información.

En este sentido, lo que acontece en este tipo de reuniones es similar a lo que sucede
en las reuniones japonesas, a las que los participantes no llegan con una idea prefijada
de lo que va a decidirse. El propósito de dichas reuniones es escuchar y ofrecer
información que, al ser organizada sistemáticamente, tomará forma y logrará
convertirse en una idea. El pensamiento de sombrero blanco se inspira en ese modelo.
Los hechos se encuentran en la base. En lugar de partir de conclusiones y pelear por
ellas, los hechos son el punto de partida, que permitirán trazar el mapa y elegir la ruta.

Cuando se utiliza el sombrero blanco en una reunión, se corre el riesgo de desatar una
avalancha de información, pues es posible desplegar una lista interminable de datos,
hechos y cifras sobre casi cualquier asunto. Para evitar esto, es necesario hacer
peticiones concretas de información, tal como hace un abogado cuando interroga a sus
testigos, y de esta manera evitar que la pesquisa, por ser muy vaga, dé cabida a un
raudal inabarcable de información.

Por lo general, el pensamiento de sombrero blanco suele utilizarse al inicio de la
reunión, como telón de fondo para el ejercicio de pensar que viene, y, a lo largo de la
reunión, vuelve a acudirse a él para definir la información necesaria que hace falta. Es
obvio que este sombrero excluye cosas esenciales, pero su propósito es muy concreto:
proporcionar información, mera información.


Sombrero rojo

A la frialdad del sombrero blanco se le oponen el fuego, el calor y la pasión propios del
sombrero rojo, que se centra en los aspectos no racionales del pensamiento. A través
de él, se genera la oportunidad de expresar las emociones, los sentimientos y las
intuiciones sin necesidad de explicarlos o justificarlos. Es así como el sombrero rojo
legitima estos aspectos “irracionales” y los hace visibles para que enriquezcan el mapa
de pensamiento y el sistema de valores que servirá para decidir la ruta en dicho mapa.

En las reuniones oficiales y los encuentros de negocios no se permite, por lo general,
que las emociones entren de forma expresa en juego. Se asume que estas empañan el
pensamiento y que el mejor pensador es quien logra asumir distancia y frialdad frente a
los hechos. Pero, aunque se intente negarlas, las emociones siempre están latentes
(disfrazadas de lógica, saboteando el debate, escondidas entre actitudes) y ejercen una
influencia sustancial en cada decisión que se toma. Por eso, este sombrero permite
plantearlas tal y como son. Al fin y al cabo, las emociones forman parte del método de
pensamiento y de nada sirve esperar que desaparezcan o que no interfieran con el
“pensamiento puro”.

Adicionalmente, una vez que las emociones se han expresado, se abre la posibilidad
de explorarlas e, incluso, modificarlas. Nuestro pensamiento tiene la capacidad
potencial de alterar las emociones; puede ser suficiente, para ello, imaginarse un fondo
emocional diferente, figurarse la forma en que cambiarían las cosas en él y dejar que
esa imagen produzca sus efectos.

En el pensamiento de sombrero rojo tiene cabida una amplia gama de sentimientos de
toda índole: entusiastas, neutros, dudosos, encontrados, de infelicidad… Todos ellos
son válidos, en la medida en que sean auténticos. Cuando se le pide a un participante
que se exprese con este lenguaje, esta persona puede, si es el caso, formular un
sentimiento neutro, confuso, dudoso o indeciso, pero en ningún caso puede “pasar”.

La metáfora del sombrero rojo le ayudará a centrar su atención y a realizar un esfuerzo
sincero por desentrañar las emociones que está sintiendo. Por otra parte, jamás deben
pedírsele justificaciones o argumentos para explicar sus sentimientos a un pensador
que esté empleando este sombrero. De hacerlo, el sombrero perdería su eficacia, pues
las personas solamente expresarían aquellos sentimientos que pudieran explicar y, por
lo general, estos no son los que más importancia tienen. La utilidad del sombrero es
reflejar, como en un espejo, las emociones con toda su complejidad.

Como los sentimientos son cambiantes, es conveniente utilizar el sombrero en distintos
momentos de la reunión, pues es posible que lo que se haya dicho a lo largo de la
sesión haya ejercido un impacto sobre las emociones de los presentes, haciendo que
los temores se disipen o que, por el contrario, el optimismo y la alegría inicial se hayan
perdido.


El pensamiento de sombrero rojo abarca también “sentimientos intelectuales”, del estilo
de “siento que la idea tiene potencial”, así como aquellos juicios complejos que ocurren
en la mente pero que no se pueden explicar, las llamadas intuiciones o corazonadas. Si
bien es cierto que este tipo de inclinaciones o sentimientos no son infalibles y, muchas
veces, llevan a error, suelen tener un sustento real en la experiencia y, por lo tanto,
resulta útil tenerlos en cuenta, asumiendo su naturaleza incierta. El sombrero rojo,
entonces, legitima las intuiciones como unas consejeras importantes, no para que las
decisiones se basen en ellas, pero sí para tenerlas en cuenta como un elemento más
del mapa de pensamiento.

Sombrero negro

El sombrero de la oscuridad, la prevención y la cautela es, quizás, el que más
utilizamos en la vida cotidiana, el más arraigado en la tradición occidental y el más
importante en el pensamiento, porque nos ayuda a ser precavidos, nos aleja de los
peligros y nos permite, en última instancia, sobrevivir.

Si algo no encaja en nosotros, porque no se ajusta a nuestros recursos, a nuestros
valores, a nuestra política o a nuestras características personales, el sombrero negro
es el espacio para señalarlo. Y tal vez por eso mismo suele ser muy fácil de usar, pues
termina siendo una vía para expresar algo que ocurre de modo natural en nuestros
cerebros: la tendencia a sentirnos incómodos ante la “inadecuación” y a evitar las
cosas que no encajan en nosotros.

Este es el sombrero de la precaución: el que nos aleja de lo ilegal, de lo inútil, de lo
peligroso, de lo contaminante y de todas acciones cuyos efectos puedan causarnos un
perjuicio. Es el sombrero de la cautela: aquel que nos ayuda a ser precavidos, a evitar
peligros y dificultades. Es el sombrero de la prevención: nos protege de malgastar
inútilmente el dinero, el tiempo y la energía.

A diferencia de lo que sucede con el sombrero rojo, el negro exige razones que se
sostengan por sí mismas. Su carácter es netamente lógico. No basta con sentir que
algo no encaja para expresarlo con este sombrero, es necesario justificar el fallo, poner
de manifiesto el riesgo, explicitar las razones del escepticismo. Porque, a diferencia de
lo que sucede con el pensamiento académico, el del sombrero negro busca incidir en el
mundo real, anticipándose a las consecuencias reales de un determinado curso de
acción. Y ese análisis debe basarse en peligros reales y no en un pesimismo irreflexivo.

Por su potencialidad para anticipar el futuro y por su operatividad práctica, el sombrero
negro resulta de gran utilidad al valorar y planificar una idea: por un lado, ayuda a
decidir si se debe seguir adelante con ella o abandonarla; por otro, señala los puntos
débiles de la idea y permite diseñar estrategias para corregirlos.


En las reuniones que se realizan con el método de los seis sombreros debe haber un
facilitador que se encargue de mantener la disciplina del sombrero, haciendo que se
cumplan las reglas y evitando que se caiga en la discusión. En algunos momentos, esa
persona puede proponer el uso del sombrero negro para reflexionar sobre el propio
proceso de pensamiento que está teniendo lugar. Así, y siempre que se realice de
forma ordenada, la visión de este sombrero puede encauzar una reunión, al permitir
que los participantes corrijan a otros en sus errores, diciéndoles, por ejemplo, que los
comentarios que están realizando pueden desencadenar una crisis institucional.

Aunque el empleo del sombrero negro es indispensable, siempre se corre el riesgo de
que se abuse de él. Con el modelo imperante de pensamiento en el que hemos
crecido, resulta mucho más común ser crítico que constructivo: no solo es más común,
también es más sencillo, al igual que es fácil criticar un soneto, pero muy difícil
escribirlo.

Por eso, y sabiendo que hay personas que basan su propia imagen en su disposición a
criticar, no es de extrañar que cuando una idea es excelente en un 95%, todos los
comentarios recaigan sobre el 5% restante. El sombrero negro no es una invitación a
darle rienda suelta al ímpetu de la crítica y a lo negativo, sino una invitación a pensar
en las posibles faltas o inconvenientes. A través de él, se legitima el valor de la cautela.

Sombrero amarillo

Piense en el sol, en sus rayos y en su luz. El sombrero amarillo son esos destellos de
esperanza que emanan de mirar las cosas con optimismo. Con él, el pensador
escudriña los posibles beneficios de una idea e intenta ver las ventajas de ponerla en
práctica. Es un sombrero de pensamiento constructivo, con el cual se plantean
propuestas para propiciar cambios positivos: solucionar un problema, introducir una
mejora o aprovechar una oportunidad. Este sombrero se relaciona con la eficacia, con
hacer que las cosas sucedan.

Es la contracara del sombrero negro, pero es mucho más difícil de utilizar que aquel,
porque, si bien nuestro cerebro tiene incorporado un mecanismo de defensa que nos
lleva a evitar los peligros, no existe un sistema equivalente que nos haga sensibles
hacia el valor de las cosas y las ideas. Y tal como sucede con el sombrero negro, en
este caso tiene que existir alguna razón lógica para valorar las cosas. Si se tratara de
una simple especulación fantasiosa, estaríamos en el territorio del sombrero rojo, bajo
la forma de sentimientos, corazonadas o intuiciones.

El pensamiento del sombrero amarillo debe ir más allá y estar fundado en un esfuerzo
consciente por encontrar una base lógica que apoye y refuerce el optimismo planteado,
sin que eso signifique que cada punto requiera una justificación completa y exhaustiva.

En ocasiones, este sombrero depara grandes sorpresas. Algo que parecía inútil puede


adquirir un gran valor cuando nos esforzamos en buscárselo. En la vida cotidiana, la
gente suele verse obligada a resolver problemas, pero rara vez se ve forzada a buscar
oportunidades. Este sombrero proporciona esa oportunidad, pues el pensamiento que
promueve se compone de una mezcla de curiosidad, placer, avaricia y deseo de “hacer
que las cosas ocurran”. Todo eso se traduce en una actitud: en la disposición a avanzar
con esperanza positiva respecto de una situación. En última instancia, ser positivo no
es más que una elección.

Al someter una idea a esta vía de pensamiento, se debe comenzar con la suposición
del mejor escenario posible, de manera que se pueda valorar el máximo beneficio de
tal idea. Si dichos beneficios son atractivos, hay que estimar las probabilidades de que
ese escenario se dé, pero si en ese plano ideal los beneficios no parecen interesantes,
lo mejor es descartar inmediatamente la propuesta. El pensador de sombrero amarillo
actúa de forma semejante a un vendedor, que logra grandes ventas cuando plantea
una visión maravillosa que el cliente (en este caso él mismo) puede compartir.

Por lo general, las personas ven el lado positivo de las ideas cuando sienten que se
pueden beneficiar de ellas. El interés personal suele ser el motor fundamental del
pensamiento positivo. Pero el sombrero amarillo no requiere tal motivación. De hecho,
es anterior a ella. El pensador que decide utilizarlo asume una mirada positiva y
optimista, aun antes de encontrar algún beneficio posible en aquello sobre lo que está
pensando.

Los emprendedores saben bien que hay aspectos muy positivos que no resultan obvios
a primera vista. Ven valor donde todos ven miseria. Y esto no significa que el sombrero
amarillo sea un asunto de grandes expertos o patrimonio exclusivo de los mayores
innovadores. Las propuestas que surjan desde aquí no tienen que ser excepcionales ni
tremendamente ingeniosas. Muchas veces basta con pensar en métodos que hayan
funcionado en otros campos, o con abordar modos rutinarios de tratar esos temas. Si el
sombrero amarillo dirige plenamente el pensamiento hacia la búsqueda de propuestas,
estas nunca serán difíciles de hallar.

Hay personas ingenuas que llevan su optimismo hasta la insensatez y hacen, por
ejemplo, que su vida gire en torno a la remota expectativa de ganar una lotería. Pero
eso no significa que el optimismo tenga un límite preciso. Por el contrario, la historia
está llena de visiones y sueños poco prácticos que terminaron haciéndose realidad.
Más que ponerle límites a la imaginación, la mejor forma de evitar el optimismo
insensato consiste en preguntarse cuál es la acción que sigue al optimismo y
abandonar la fantasía cuando dicha acción no sea otra que esperar pasivamente un
milagro.

Sombrero verde

Es la vegetación, el crecimiento, la energía. Se trata del sombrero de la creatividad.


Incluso quienes nunca han sido creativos, empiezan a serlo cuando se concentran en
los propósitos de este sombrero. Con frecuencia, las personas más creativas son
aquellas que, por estar motivadas, le dedican más tiempo a tratar de serlo. Pero el
pensamiento creativo se puede desarrollar de forma deliberada y, aunque el sombrero
verde en sí mismo no vuelve a las personas más creativas, sí les ofrece una suerte de
motivación artificial, al proporcionarles el tiempo y la concentración necesarios para
poder serlo. Así, bajo el influjo de este sombrero, la creatividad deja de ser un
monopolio de la “persona de las ideas” y se convierte en patrimonio de todos.

El sombrero verde permite plantear “posibilidades” en cuya ausencia es imposible
progresar. Esas posibilidades implican huir de las viejas ideas para encontrar otras
mejores; implican, por tanto, estar abiertos al cambio con el fin de hacer mejor las
cosas. Porque, a diferencia de lo que sucede en las matemáticas, las situaciones de la
vida tienen muchas soluciones posibles, y algunas son mejores que otras, pues
resultan menos costosas, más fiables, más realizables…

Muchas personas tienen una tendencia a contentarse con las primeras soluciones que
se les presentan y, en ese momento, dejan de pensar en el tema y no siguen buscando
alternativas. No obstante, salvo que el tiempo apremie y haya que decidir de urgencia,
no hay ninguna razón válida para suponer que la primera solución encontrada sea la
mejor.

El sombrero verde es una invitación a explorar continuamente alternativas, incluso
cuando las cosas parecen funcionar bien. Eso supone una actitud creativa permanente,
que permite anticiparse a las dificultades, deteniéndose a pensar alternativas aunque
no haya una razón aparente para ello. A fin de cuentas, una pauta creativa en el
momento indicado puede ahorrarnos el desgaste de corregir errores y resolver
problemas que se habrían podido evitar.

La creatividad implica un lenguaje distinto del que predomina en muchos de los otros
territorios de nuestro pensamiento, pues en ella el juicio cede ante el movimiento. En
lugar de juzgar si las cosas encajan o no, el pensador creativo se mueve con una idea
o desde una idea. Así, es posible que esa idea le sirva de trampolín para pasar a otras
o que, como una semilla, vaya germinando hasta adquirir una forma concreta y
práctica. Un planteamiento típico de sombrero verde tendría una forma de este estilo:
“Supongamos que hiciésemos hamburguesas cuadradas. ¿Qué movimiento podríamos
sacar de esa idea?”.

El movimiento no es ausencia de juicio; es más bien un lenguaje activo, en el que las
ideas son valoradas por su capacidad de llevarnos a nuevos lugares, por su potencial
para hacernos avanzar. En el ejercicio de este sombrero podría ser valioso plantear
ideas deliberadamente ilógicas y provocativas, que puedan servir de estímulo para
activar la creatividad. La excusa del sombrero permite ser provocativo sin necesidad de
justificar cada argumento. Y es que las seguridades y las ansias de tener razón son


inhibidoras de la creatividad, que crece mejor donde hay exploración, provocación y
riesgo.

Cuando se presenta un descubrimiento científico suele argumentarse que el producto
final fue el resultado de un proceso sistemático, lógico y muy bien ordenado. Pero esto
no siempre es cierto y, muchas veces, no es más que un disfraz a posteriori para
embellecer el producto final. Con mucha frecuencia, el estímulo que da origen a la
nueva idea proviene de un error o un accidente. El descubrimiento de los antibióticos,
por ejemplo, se debe a la contaminación accidental de un cultivo con el
hongo Penicillium. Y se dice que Colón osó atravesar el Atlántico movido por un error
de cálculo. Para que surja el movimiento es necesaria la provocación.

En ocasiones es la naturaleza la que se encarga de proporcionar ese tipo de
provocaciones, pero resulta un poco ingenuo dejarle a ella todo el trabajo. Con el
sombrero verde podemos intentar producirlas de forma deliberada, cobijados por una
suerte de inmunidad que impide que se desechen directamente con argumentos
lógicos y que obliga a contemplarlas, por absurdas que pueda parecer. Con el modelo
tradicional de pensamiento lógico, debe existir una razón para decir algo antes de
hacerlo. Con una provocación del estilo “los ejecutivos deberían autoascenderse”, esa
razón no tiene que llegar sino después de haberlo dicho; en caso de encontrarla, es
posible que hayamos dado con una nueva y excelente idea.

Para fomentar ese tipo de provocaciones, que nos obligan a salir de los modelos
habituales de percepción, hay diferentes estrategias. Una de ellas es la inversión, que
consiste en explicar la forma en que sucede normalmente un hecho y, después,
proceder a darle la vuelta: “Los compradores pagan por los artículos que llevan.

Invirtamos eso y que sea la tienda quien pague a sus clientes”. Otra es la de usar una
palabra aleatoria, seleccionada al azar, para pensar ideas nuevas relacionadas con
algún tema. Por ejemplo, si se quiere promocionar una televisión, y se llega por azar a
la palabra queso, se podría proponer una televisión con huecos, o una que tenga
ventanas en las que se pueda ir viendo lo que están transmitiendo otros canales.

Sombrero azul

Este es el sombrero del control, que permite organizar el pensamiento. En este sentido,
constituye una suerte de pensamiento sobre el pensamiento. En el método de los seis
sombreros, el uso del sombrero azul tiene una función esencial, pues a través de él se
definen los propósitos y las pautas del ejercicio, al tiempo que se vela por su buen
desarrollo.

Por tal razón, quien coordina la reunión tiene una función automática de sombrero azul,
en la medida en que le corresponde mantener el orden y garantizar que se respete el
programa. Pero el hecho de que se cuente con una especie de director de orquesta, a


quien se le puede asignar el rol exclusivo del sombrero azul, no obsta para que los
demás participantes puedan utilizar este sombrero y expresen así sus comentarios
sobre el proceso de pensamiento que está teniendo lugar.

Observado desde una perspectiva más amplia, el pensamiento de sombrero azul
representa la capacidad de enfocar, cualidad que diferencia al buen pensador del
mediocre. La forma más sencilla de centrar el pensamiento consiste en formular una
pregunta; saber hacerlo es, según muchos, la parte más importante del pensamiento.
Por desgracia, resulta mucho más fácil plantear preguntas a posteriori, cuando ya se ha
obtenido una respuesta.

Junto con las preguntas de tanteo, que son exploratorias, y las de disparo, que se
utilizan para comprobar algo y cuya respuesta es un sí o un no rotundos, existen
también los problemas, otro tipo especial de pregunta: saber definirlos es fundamental.
Si un problema está mal formulado, su solución puede volverse irrelevante o
innecesariamente incómoda. Por esto, el pensador de sombrero azul debe esforzarse
mucho en definir muy claramente las problemáticas, y de ahí que resulte natural
escucharle decir frases como esta: “En realidad el frío no es el problema. El problema
es la percepción del frío. ¿Cómo podemos cambiar esto?”.

Por otra parte, cuando se piensa con el sombrero azul se intenta dar una visión general
de lo que ha ocurrido y de lo que se ha logrado, con el fin de imponer orden en el
aparente caos. Por ello, las recapitulaciones y los resúmenes de lo que se haya
planteado forman parte de este tipo de pensamiento.

Adicionalmente, el pensamiento de sombrero azul permite diseñar el software para
pensar sobre un tema determinado. En la medida en que las características y
exigencias circunstanciales varían en cada caso, ese programa deberá ser diferente
según la situación; puesto que, así como no es lo mismo planificar la construcción de
un barco que hacer los planos de un edificio, un programa de negociación no será igual
que uno de toma de decisiones.

El programa o software que se diseñe puede ser de diferentes estilos, más o menos
formales. En un extremo, se ubican los programas más rígidos, compuestos de una
secuencia de pasos que se asemejan a un ballet formal, en el que cada movimiento
está preestablecido por la coreografía. En el extremo opuesto se ubican los programas
más flexibles, que son como un baile de estilo libre, en que el ritmo y el desarrollo de
las circunstancias van dando la pauta para los siguientes movimientos.

Bajo la potestad que le confiere el sombrero azul, el facilitador de la reunión será el
único habilitado para autorizar un cambio de sombrero, y al hacerlo puede solicitar dos
usos diferentes. El primero es un uso individual, a través del cual le solicita a una
persona en particular que exprese su visión con un determinado sombrero; sirve, por
ejemplo, para pedirle a alguien muy negativo que exprese sus emociones o que


proponga salidas.

El segundo es un uso en secuencia, mediante el cual se genera un espacio de tiempo
para que todos se pongan un determinado sombrero y expresen libremente sus
pensamientos; después se pasa a otro sombrero y se repite de manera secuencial el
ejercicio. La participación en estos espacios es voluntaria, salvo en el caso del
sombrero rojo, en el que se espera que nadie se guarde nada.

El tiempo que se disponga para el uso de cada sombrero debe ser lo más breve
posible. Por lo general, basta con asignar un minuto para cada persona por cada
sombrero que se use, salvo en el caso del rojo, cuyo empleo suele ser más corto, en la
medida en que lo que se expresa con él no requiere explicaciones ni comentarios.

Ahora bien, la secuencia en la que se alternan los sombreros puede ser evolutiva o
preestablecida: la primera se va fijando sobre la marcha, la segunda se planifica desde
antes de comenzar la sesión, mediante un sombrero azul inicial. Así, aunque no hay un
camino, existen algunas recomendaciones útiles para programar una reunión de
pensamiento con el método de los seis sombreros.

Por regla general, conviene fijar un sombrero azul al inicio y otro al final de la discusión,
como si fueran dos sujetalibros. Esa etapa inicial de sombrero azul permite fijar el
recorrido entre todos los participantes. Si el tema provoca sentimientos intensos y
despierta emociones fuertes, sería conveniente seguir con uno rojo para sacarlas a la
luz. Tras esto, se podría pasar a uno blanco, que permita poner de manifiesto toda la
información relevante de la que se dispone.

A continuación, se puede aplicar el amarillo, para que los participantes planteen
sugerencias y proposiciones, y este puede ir intercalado con el azul, para la
formulación de preguntas centrales y el señalamiento de zonas problemáticas en las
que se hacen necesarios nuevos conceptos. A continuación, el sombrero verde puede
contribuir a llenar esos vacíos, generando algunos conceptos novedosos.

Una nueva fase de sombrero azul serviría para organizar los conceptos que hayan
surgido en una lista más formal para clasificarlos según algún criterio. Tras esto, podría
tener lugar una etapa de pensamiento constructivo, en la cual se alternen los
sombreros blanco, amarillo y verde, con el fin de desarrollar cada propuesta y de ir
dándoles a todas una valoración positiva. Llega el turno del sombrero negro, que
serviría como chequeo. Con él se podría estudiar cuáles de las alternativas son
imposibles o inservibles, y definir las debilidades de las demás.

A continuación, nuevas rondas de sombreros amarillo y verde contribuirían a superar
esas dificultades, corrigiendo errores, eliminando debilidades y solucionando
problemas. El sombrero negro se puede usar de nuevo, para afinar aún más los riesgos
y peligros que subsistan.


Nuevamente, convendría desarrollar una ronda de sombrero azul, en la que se
organice todo lo que se ha conseguido y se proponga una estrategia para elegir el
camino a seguir. Aquí resultaría muy adecuado también un sombrero rojo, que permita
a los pensadores expresar sus sentimientos sobre las opciones disponibles.

Finalmente, una mezcla de sombreros amarillo y negro puede llevar a seleccionar la
alternativa final que mejor se adapte a las necesidades, y un último sombrero azul
ayudaría a pensar la forma de ponerla en práctica, a realizar el resumen final de la
reunión y a preparar el respectivo informe.

Aunque todo esto suena muy complejo, en la práctica, y con la debida orientación de
una persona que actúe como coordinador de la sesión, el proceso se sucede de forma
natural y fluye como un coche en movimiento, cuyo conductor va cambiando
continuamente de marcha.

Conclusión

El actor que sube al escenario se enfrenta al reto de tener que representar muchas
facetas, actitudes y semblantes, sin dejar de personificar a un único personaje. Ese
actor no cambia, aunque sus máscaras de la comedia y de la tragedia se encuentren
separadas. Ante eso, el éxito de su interpretación y su propia satisfacción como actor
derivarán del hecho de que pueda representar cada papel en función de la máscara
que lleva, pasando sin tropiezos de la cólera al júbilo o de la angustia al deleite. Algo
semejante sucede con el pensamiento: al ser sus máscaras diversas, el buen pensador
es aquel que, cuando se pone una de ellas, logra sintonizar plenamente con el
propósito que esta le impone.

Por la forma como está diseñado nuestro cerebro, nos resulta imposible experimentar
sensibilización en diferentes direcciones de forma simultánea. El método de los seis
sombreros parte de esa constatación y ofrece una novedosa alternativa para maximizar
nuestra capacidad de pensamiento.

Cada sombrero simboliza un modo de pensar, y todos ellos, al igual que las máscaras
del actor, le exigen al pensador realizar un esfuerzo consciente por pensar de una
determinada manera. Y así como el actor no puede interpretar dos máscaras de forma
simultánea, cada sombrero requiere atención y concentración exclusivas.

En lugar de exigirles a nuestros cerebros que en un mismo momento recojan
información, canalicen los sentimientos, propongan nuevas ideas, eviten cualquier
perjuicio y hasta logren beneficios, este método nos sugiere tirar las pelotas una por
una para lograr un efecto global semejante al de una impresora a color, que logra trazar
una imagen compleja imprimiendo cada tono por separado.


Los sombreros, esos objetos que una persona puede quitarse o ponerse fácilmente y
de forma visible, simbolizan diferentes formas de mirar la realidad. Cada uno de ellos
representa un tipo de visión diferenciada y, aunque tendamos a encasillar a algunas
personas con esa forma de pensar, lo cierto es que todos los sombreros están
disponibles para todas las personas, siempre y cuando se esfuercen por mirar en esa
dirección. El modelo de los sombreros, entonces, no pretende impactar en las
motivaciones profundas que cada individuo tiene para la acción, ni intenta modificar las
personalidades, sino que se limita a proponer comportamientos. En esta medida, sus
resultados son mucho más aceptables y eficaces que los de aquellos métodos
analíticos que se sustentan en la promesa de transformar al individuo.

El método de los seis sombreros se erige como una alternativa muy valiosa para suplir
las carencias del pensamiento occidental, que, al sentar sus bases sobre la discusión y
el análisis, ha dejado fuera muchas “máscaras” del pensamiento humano. Desde sus
orígenes en la antigua Grecia, el pensamiento occidental se ha centrado en la
discusión y en la crítica y se ha esforzado por comprender “lo que es”. Sócrates, por
ejemplo, consideraba que su papel en el mundo radicaba en señalar lo que estaba mal.
Platón se preguntaba por la realidad y aducía que nosotros apenas si alcanzamos a ver
sus “sombras”.

Un pensamiento así puede ser muy bueno, pero es insuficiente. Y mucho más en un
mundo cambiante, donde las conclusiones de un momento pueden resultar obsoletas
pocas horas después. El método de los seis sombreros enriquece ese pensamiento
analítico al complementarlo con otras visiones y al promover un esfuerzo consciente
por ir más allá de “lo que es” y pensar también en “lo que puede ser”.

En contraste con el pensamiento argumentativo y de confrontación, este es un modelo
de pensamiento grupal en el que todas las personas ensayan mirar en la misma
dirección, que van alternando de forma coordinada.

Porque no es lo mismo que un grupo de personas trate de ponerse de acuerdo sobre
cómo es una casa cuando cada uno la mira desde una perspectiva diferente, a que
intenten recrearla después de haberla mirado juntos desde ángulos diversos. Este
segundo camino permite maximizar y coordinar la inteligencia, la experiencia y los
conocimientos de todos.

Las personas no adoptan la discusión porque sea su método favorito, muchas veces lo
hacen porque no conocen otra forma. He aquí una: sombreros de colores que hacen
del pensar un juego con unas normas definidas, en lugar de un intercambio de agravios
y condenas; sombreros de colores que permiten organizar puntos de vista diferentes y
crear un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones; sombreros de colores que
representan direcciones para observar, pero no para mirar lo ya ocurrido, sino aquello
que está por venir.


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9 Resumen Del Libro Seis Sombreros para Pensar de Bono

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