TESIS

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL
ESTADO DE MÉXICO
FACULTAD DE ECONOMÍA
“APLICACIÓN DEL MODELO CANVAS EN EL DISEÑO DE UN

PLAN DE NEGOCIO PARA ESTABLECER UNA GRANJA AVÍCOLA
EN SAN JOSÉ DEL RINCÓN, ESTADO DE MÉXICO”
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
LICENCIADA EN ECONOMÍA
PRESENTA:
ROSARIO GUADALUPE ESQUIVEL GUZMÁN
ASERORA:
DRA. EN C. GABRIELA RODRÍGUEZ LICEA
REVISORES:
MTRO. EN E. OCTAVIO C. BERNAL RAMOS
M. EN D. N. NOELLY KARLA SARRACINO JIMÉNEZ
TOLUCA DE LERDO, ESTADO DE MÉXICO NOVIEMBRE 2018

Dedicatoria
A mis padres por la paciencia, el apoyo y cariño brindado durante esta etapa de mi vida
y por ser el motor que me ha impulsado a para salir adelante.
A mis hermanos por su compañía en los momentos difíciles y alegres que hemos
compartido, por sus consejos y ánimo que me mantuvo firme durante tiempos difíciles.
A mi abuelita Anita que se encuentra en el cielo por sus consejos y cariño brindado fue
una gran motivación para lograr terminar mis Estudios Universitarios.
A mis tíos Emelia, Octavio y mi primo Imanol por su hospitalidad y por permitirme formar
parte de su familia estos cinco años en los cuales me vieron formarme como
profesionista
A mis amigos Arely, Moni y Efrén, quienes fueron un pilar importante en mi vida
universitaria, con ustedes compartí sueños y vivencias inolvidables, por esa fuerza que
nos unía para lograr cosas Juntos sin duda alguna dejaron huella en mi corazón.
Índice
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1. SAN JOSE DELRINCÓN, ESTADO DE MÉXICO
1.1 Antecedentes históricos 6
1.2 Extensión territorial 6
1.3 Escudo 6
1.4 Localización geográfica 7
1.5 Aspectos geográficos 8
1.5.1 Orografía 8
1.5.2 Hidrografía 8
1.5.3 Clima 9
1.5.4 Flora 9
1.5.5 Fauna 10
1.5.6 Suelo 10
1.6 Aspectos de infraestructura 11
1.7 Perfil sociodemográfico 11
1.7.1 Demografía 11
1.7.2 Empleo 11
1.7.3 Educación 12
1.7.4 Salud 12
1.8 Conclusiones del capítulo 12
CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL DEL SECTOR AVÍCOLA:

PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE HUEVO
2.1 Contexto internacional 15
2.1.1 Producción 15
2.1.2 Consumo 17
2.1.3 Comercio Internacional 17
2.2 Contexto nacional 18
2.2.1.1 Sistemas de producción 20
2.2.1.2 Estacionalidad de la producción 21
2.2.2 Comercialización 22
2.2.2.1 Canales de comercialización 23
2.2.2.2 Calidad del huevo 25
2.2.2.3 Categorías y clasificación del huevo 28
2.2.3 Consumo 30
2.2.4 Precios 30
2.2.4.1 Precios al productor 31
2.2.4.2 Precios al mayoreo 32
2.2.4.3 Precios al consumidor 33
2.3 Contexto en el Estado de México 34
2.3.2 Comercialización 36
2.3.3 Precios 36
2.4 Conclusiones del capítulo 38
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL: PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA Y MODELOS DE NEGOCIOS
3.1 Planificación estratégica 39
3.1.1 Planificación 39
3.1.2 Estrategia 39
3.1.3 Planificación estratégica 40
3.1.4 Administración estratégica 41
3.2 Modelos de negocios 41
3.2.1 Concepto 41
3.2.2 Clasificación 43
3.2.2.1 Modelo de los cuadrantes cerebrales de Herman 43
3.2.2.2 Modelo de negocio Lean Star Up 43
3.2.2.3 Bussines Life Model 46
3.2.2.4 Modelo Canvas 46
3.3 Conclusión capitular 47
CAPÍTULO 4. MARCO CONCEPTUAL: MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
4.1 Módulos del modelo de negocios Canvas 48
4.1.1 Primer módulo: segmentación de mercado 49
4.1.2 Segundo módulo: propuesta de valor 50
4.1.3 Tercer módulo: canales de comercialización 50
4.1.4. Cuarto módulo: relaciones con los clientes 51
4.1.5. Quinto módulo: fuentes de ingresos 51
4.1.6 Sexto módulo: recursos clave 53
4.1.7 Séptimo módulo: actividades clave 53
4.1.8 Octavo módulo: asociaciones clave 53
4.1.9 Noveno módulo: estructura de costos 54
4.2 Patrones para elaborar la plantilla para el lienzo 54
4.2.1. Patrón n°1: desagregación de modelos de negocios 55
4.2.2 Patrón n°2: principio de los modelos de negocio de larga 57
cola (long tail)
4.2.3 Patrón no. 3: plataformas o empresas multilaterales 58
4.2.4 Patrón n°4: GRATIS: modelo de negocios abierto 59
4.2.5. Patrón n°5 modelo de negocios abiertos 59
4.3 Diseño 64
4.3.1 Técnica 1: aportación de clientes 64
4.3.2 Técnica 2: Ideación 66
4.3.3 Técnica 3: Pensamiento visual 68
4.3.3.1 Procesos que el pensamiento visual ayuda a 69
mejorar
4.3.4. Técnica 4. Creación de prototipos 70
4.3.5 Técnica 5: Narración de Historias 72
4.3.6 Técnica 6: Escenarios 74
4.4 Estrategia. 76
4.4.1 Entorno del modelo de negocio 76
4.5 Evaluación de modelo de negocios 77
4.6 Conclusión capitular 86
CAPÍTULO 5. MODELO CANVAS PARA ESTABLECER UNA
GRANJA AVÍCOLA DE POSTURA EN SAN JOSÉ DEL RINCÓN,
ESTADO DE MÉXICO
5.1 Módulos del modelo de negocios Canvas 87
5.1.1 Primer módulo: segmentación de mercado 88
5.1.2 Segundo módulo: propuesta de valor 88
5.1.3 Tercer módulo: canales de comercialización 94
5.1.4. Cuarto módulo: relaciones con los clientes 96
5.1.5. Quinto módulo: fuentes de ingresos 97
5.1.6 Sexto módulo: recursos clave 100
5.1.7 Séptimo módulo: actividades clave 107
5.1.7.1 Fase productiva: 16 - 20 semanas 108
5.1.7.2 Fase productiva: 20 - 30 semanas 108
5.1.7.3 Fase productiva: 30 semanas 111
5.1.7.4 Desarrollo de la parvada 114
5.1.8 Octavo módulo: asociaciones clave 118
5.1.9 Noveno módulo: estructura de costos 119
5.1.9.1. Costos directos 120
5.1.9.2 Costos Indirectos 123
5.1.9.3 Gastos 129
5.2.1. Patrón n°1: desagregación de modelos de negocios 147
5.2.2 Patrón n°2: principio de los modelos de negocio de larga 148
cola (long tail)
5.2.3 Patrón n°. 3: plataformas o empresas multilaterales 149
5.2.4 Patrón n°4: GRATIS: modelo de negocios abierto 149
5.2.5 Patrón n°5: modelo de negocios abiertos 150
5.3 Diseño 150
5.3.1 Técnica 1: aportación de clientes 150
5.3.2 Técnica 2: Ideación 153
5.3.3 Técnica 5: Narración de Historias 153
5.4 Estrategia 154
5.4.1 Entorno del modelo de negocio 154
5.5 Evaluación de modelo de negocios: análisis FODA 155
5.6 Evaluación económica (Anexo). 157
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 163
BIBLIOGRAFÍA 164
Figuras
1.1 San José del Rincón, Estado de México: secuencia y colores del 7
escudo
1.2 San José del Rincón: Localización y colindancias geográficas San 8
José del Rincón, Estado de México.
2.1 México: Principales canales de comercialización de huevo, 1991 25

3.1 Bussines Life Model 46
4.1 Plantilla para el lienzo para el modelo de negocios Canvas 55
4.2 Mapa de la empatía para el diseño de modelos de negocios 65
4.3 Epicentros de la innovación en modelos de negocio 67
4.4 Calentamiento: ejercicio de la vaca 68
4.5 Como hacer el futuro tangible 73
4.6 Escenarios futuros y nuevos modelos de negocios 76
4.7 Factores de diseño y restricciones en el entorno del modelo de 78
negocios
5.1 Estructura del huevo 90
5.2 Logotipo de la Granja Avícola Pía: más nutritivo más divertido” 93
5.3 Distribución logística de la Granja Avícola Pía. San José del Rincón, 102
Estado de México, 2016
5.4 Orientación de las casetas para las aves de postura, 2016 103
5.5 Representación gráfica de la unidad de la parvada. 110
5.6 Modelo de negocios Canvas: Primer Lienzo, Granja Avícola Pía 142
5.7. Modelo de negocios Canvas: Segundo Lienzo, Granja Avícola Pía 143
5.8. Modelo de negocios Canvas: Lienzo integral, Granja Avícola Pía 145
5.9 Modelo de negocios Canvas: Plantilla del Lienzo, Granja Avícola Pía 146
5.10 Estructura del patrón de larga Cola 148
5.11. Granja Avícola Pía: estructura integral del modelo de negocios 149
abierto
5.12 Mapa de la empatía para el diseño de modelos de negocios 152
Graficas
1.1 San José del Rincón: Población ocupada según actividad 11
económica, 2010
2.1 Sector pecuario mundial: Participación en la producción anual, 15

2000-2014
2.2 Mundo: principales países productores de huevo, 2000-2014 16
2.3 Mundo. Principales países consumidores de huevo, 2015 17
2.4 Principales países importadores de huevo en el mundo, 2000-2012 18
2.5 México: Producción de huevo, 1993-2015 19
2.6 México: Principales estados productores de huevo, 2014 y 2015 20
2.7 México. Consumo nacional aparente y consumo per cápita de 30
huevo, 1994-2015
2.8 México. Precios al productor de huevo de los principales estados 31
productores, 1990-2014
2.9 México. Precios trimestrales al mayor de huevo reportados en la 32
Central de Abastos de Iztapalapa, Ciudad de México, 2010-2014
2.10 México. Precios semanales al consumidor de huevo blanco para 33
dos marcas comerciales, 2011-2012
2.11 Estado de México. Participación estatal de la producción de 34
huevo, 1998-2014
2.12 Estado de México: Participación municipal en la producción de 35
huevo, 2016
2.13 Precios al productor promedio anuales de huevo a nivel nacional 37
y en el Estado de México, 1990-2014
2.14 Ciudad de Toluca: Precios al mayoreo de huevo blanco y rojo 37
registrados al mes de diciembre en la Central de Abastos, 2000- 2014
5.1 Ciclo de máxima producción 114
Cuadros
2.1 México. Grados de clasificación del huevo 29
3.1 Modelo de los Cuadrantes Cerebrales de Herrman 45
4.1 Fases de los canales de comercialización del modelo de negocios 51

Canvas
4.2 Tres tipos de actividades empresariales diferentes 57
4.3 Principios de innovación del modelo de negocios abierto 60
4.5 Técnicas más utilizadas para narrar historias de modelos de 74
negocios
4.6 Evaluación de las debilidades y fortalezas de los módulos del 79
negocio
4.7 Evaluación de las amenazas del modelo de negocios 83
4.8 Evaluación de oportunidades del modelo de negocios 84
5.1 Peso de las partes del huevo 91
5.2 Grados de Clasificación del huevo 92
5.3 Aplicación del modelo Canvas a la Granja Avícola Pía: Fases de 95
los canales de comercialización
5.4 Ingresos por venta de huevo 98
5.5 Ingresos por venta de gallinas 99
5.6 Ingresos por venta de gallinaza 100
5.7 Evaluación subjetiva de la ubicación macro y micro geográfica 101
5.8 costo de inversión Inicial 104
5.9 Parámetros de raza productora 105
5.10 Periodo de postura (17-90 semanas) 112
5.11 Rutas de reparto 116
5.12 producción de huevo estimada 117
5.13 Producción de cajas de 360 piezas de huevo diaria, semanal y 118
Mensual
5.14 Costo Aves de postura 121
5.15 Costo de alimentación. 122
5.16 Costos de Mano de Obra directa 123
5.17 Costos Anuales Mano de obra directa 123
5.18 Costos de mano de obra indirecta 124
5.19 Costos anuales de mano de obra indirecta 124
5.20 Consumo de Energía eléctrica unidad de producción. 125
5.21 Proyección anual de costos de luz para unidad productiva. 126
5.22 Costo de Gas 127
5.23 Costo y consumo de agua 128
5.24 Costos de mantenimiento 129
5.25 Gastos de mano de obra Indirecta Cuadro. 130
5.26 Gastos anuales de mano de Obra indirecta. 131
5.27 Gastos de papelería y útiles 132
5.28 Costo administrativo de luz 133
5.29 Costo de luz proyectada 133
5.30 Costo de cajas 134
5.31 Costo de envase 135
5.32 Costo cinta selladora. 135
5.33 Costo de distribución 136
5.34 Publicidad y ventas 137
5.35 Costo financiero 138
5.36 Fundamentos para cálculo de depreciación 139
5.37 Amortización 140
5.38. Costos de amortización y depreciación acumulados anuales. 141
5.39 Valor de salvamento 141
5.40 Granja Avícola Pía: Desagregación de las actividades 147

empresariales
5.41 Análisis FODA: Evaluación del lienzo 156
5.42 Estado de resultados con financiamiento 160
5.43 Estado de resultados sin financiamiento 162
Mapas
2.1 Estado de México: vocación productiva de huevo para plato, 2016 36
5.1 Ubicación geográfica: Granja Avícola Pía. San José del Rincón 100
Diagramas
5.1 Granja avícola Pía: Áreas productivo administrativas y comerciales 106
5.2 Granja Avícola Pía: Organigrama del personal 107
5.3 Granja Avícola Pía: Estructura de ingresos costos y gastos 119
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
En México el huevo es uno de los principales alimentos de proteína de origen animal
que forma parte de la canasta básica de la población; sin embargo, la concentración
espacial de la producción y centros de consumo, ha coadyuvado a que factores como
la crisis económico-financiera de 2008, la sequía ocurrida en 2011-2012, el incremento
en los precios internacionales de los granos y el brote de la gripe aviar H/N3 registrado
en Jalisco en 2012 y Guanajuato en 2013, impacten de manera importante sobre la
dinámica del mercado (Rodríguez et al., 2016).
De las 32 entidades federativas Jalisco concentra el 52% de la producción nacional y
Puebla el 17% (SIAP, 2016); además, el grado de integración; la infraestructura y
tecnología; el tamaño y línea de las parvadas; y, el tipo de alimentación, conversión
alimenticia y calidad de huevo; han contribuido a que operen tres sistemas productivos
con diferente aportación a la producción total: familiar o de pequeña escala, 10%;
semi-tecnificado, 20%; tecnificado, 10% (SAGARPA, 2013). Por otro lado, la
concentración de los centros de consumo ha marcado importantes diferencias
comerciales: el 70% de la producción de huevo blanco y rojo se comercializa a granel
en mercados y centrales de abasto; 20% en empaques cerrados bajo diferentes
presentaciones en tiendas de autoservicio y de conveniencia y 10% en industrias
alimentarias farmacéuticas (UNA, 2009).
Asociado a lo anterior, los fotoperiodos registrados en el año han propiciado que las
300 00 toneladas (ton) de huevo producidas en promedio anualmente se obtengan en:
enero-marzo, 24.51%; abril-junio, 25.50%; julio-septiembre, 24.48%; octubre-
diciembre, 25.51% (SIAP, 2016). Trimestralmente la dinámica de la producción es: i)
descenso por las bajas temperaturas; ii) reactivación ante la mejora de las condiciones
climatológicas y la sustitución de la carne roja por huevo durante cuaresma; iii)
reducción e impedimento de sobreoferta y bajos precios en el mercado ante el período
vacacional; iv) crecimiento por el incremento del ingreso por percepción del aguinaldo
y el uso del huevo en la elaboración de platillos y postres navideños (SAGARPA,
2009).
El contexto planteado permite deducir que en algunas entidades existe déficit en la
oferta de huevo, principalmente en las de mayor concentración poblacional; como el
Estado de México, el cual aporta únicamente 15 748 ton (0.51% del nacional), cuando,
con base al consumo per cápita promedio, 23.3 kg/año/persona de acuerdo con la
1
INTRODUCCIÓN
CNOG (2017); y a su población, 17 363 387 habitantes (INEGI, 2017); la disponibilidad

para cubrir su demanda interna tendría que ser de 404 577 ton.
Un aspecto que pudiera explicar el déficit de huevo en esta entidad es la volatilidad
de la producción, dado que de 1980 a 2016 ésta paso de 14 776 a 32 705 ton con una
tasa de crecimiento media anual de – 54.82%; la cual, de acuerdo con INEGI (2007),
ésta puede ser resultado de la distribución espacial de las unidades productivas y de
la ejecución de sistemas tradicionales carentes de modelos técnico-productivos y
comerciales que conlleven a crear, proporcionar y captar valor; y en consecuencia, a
cubrir las exigencias de los mercados locales.
Habitualmente la cantidad obtenida es pequeña por lo que se destina al autoconsumo
o para cubrir la demanda de mercados que no exigen un producto de calidad: los
avicultores ofertan el huevo sin previa selección y/o clasificación, y lo vende en
cantidades pequeñas a familiares, amigos o vecinos; o, en el mejor de los casos, a
acopiadores mayoristas o negocios comerciales minoristas; por ej., mercados,
misceláneas o cocinas económicas, los cuales adquieren el producto de cualquier
calidad a precios muy bajos.
La situación anterior y el desconocimiento de los productores sobre la estructura del
modelo de mercado actual de huevo y la dinámica de los elementos que lo conforman:
oferta, demanda, precios, canales y márgenes de distribución y agentes económicos
que en éstos intervienen; han limitado la transformación de las unidades de
producción avícola de pequeña escala a semi-tecnificadas o tecnificadas. Además, la
poca o nula integración vertical y horizontal de la cadena de valor del huevo
mexiquense ha sido resultado de la poca viabilidad económica de esta actividad: los
costos son superiores a los ingresos (SAGARPA, 2009).
El patrón técnico-productivo y comercial del sector avícola de postura se repite en todo
el territorio mexiquense; por ej., en el Municipio de San José del Rincón, perteneciente
al Distrito de Atlacomulco, la producción de huevo únicamente cubre el 3.23% de la
demanda; por tal motivo es necesario generar propuestas integrales orientados a
reducir la brecha entre la oferta y la demanda y, en consecuencia, a cubrir las
necesidades del mercado.
Una herramienta metodológica que permite generar propuestas integrales es el

Modelo de Negocios Canvas. Estructurado por Osterwalder en 2010, este modelo
permite crear, entregar y capturar valor a través nueve módulos: segmentación de
2
INTRODUCCIÓN
mercado, propuesta de valor, canales de comercialización, relación con los clientes,

fuentes de ingresos, recursos, actividades y asociaciones clave, y costos.
Derivado de los nueve módulos se puede diseñar un lienzo desagregando el modelo
e incorporando los patrones larga cola, plataformas multilaterales, GRATIS como
modelo de negocio y modelos de negocio abiertos; además, las técnicas para el
diseño comprenden las aportaciones de los clientes, ideación, pensamiento visual,
creación de prototipos, narración de historias y escenarios; mientras que, las
estrategias estructurales se enfocan en el entorno, evaluación y gestión del modelo, y
las perspectivas sobre la estrategia del océano azul. Finalmente, el proceso del diseño
se enfoca en la movilización (preparación del escenario), la comprensión (inmersión),
el diseño (análisis), la aplicación (ejecución) y la gestión (evolución).
Ante el panorama planteado, la presente investigación tiene por objetivo, determinar
la viabilidad técnico-operativa, organizacional, económico-financiera y social para
establecer una unidad de producción avícola de postura; planteando como hipótesis
que la aplicación práctica del modelo de negocios Canvas, contribuirá a generar
soluciones traducidas en una mejora continua, innovación, crecimiento y detección de
nuevas oportunidades para el Sector Avícola en el Municipio de San José del Rincón,
Estado de México.
Para cumplir con el objetivo y corroborar la hipótesis planteada, el trabajo se estructuro
en seis capítulos que a continuación se describen de manera general:
1. Marco contextual: San José del Rincón, Estado de México. Se exteriorizan los
antecedentes históricos, descripción y características del escudo, localización y
aspectos geográficos: orografía, hidrografía, clima, ecosistemas, flora, fauna, recursos
naturales y suelo. A continuación, se expone su infraestructura, demografía, empleo,
educación, salud y principales actividades económicas.
2. Marco contextual del Sector Avícola: producción y comercialización de huevo. En

la primera parte se presenta la producción, consumo y comercio internacional; y en la
segunda el contexto nacional, destacando los siguientes aspectos: producción,
sistemas productivos, estacionalidad, comercialización, canales de distribución,
calidad, categorías y clasificación del huevo, consumo, precios y balanza comercial;
en la tercera y última se hace énfasis en el Estado de México, destacando el Municipio
de San José del Rincón.
3
INTRODUCCIÓN
3. Marco-teórico-conceptual: planeación estratégica y modelos de negocios. Tiene por

objetivo conceptualizar y clasificar los modelos de negocios. En primera instancia se
define el término de planificación estratégica derivado del de planificación y del de
estrategia, clasificándose la última en corporativa, de crecimiento, propuesta de valor,
océano rojo y océano azul. A partir de estos conceptos y del de administración
estratégica, se presentan las definiciones de modelos de negocios propuestas por
diferentes autores, así como los tipos de éstos: larga cola, multiplataformas, de
negocios abiertos, de los cuadrantes cerebrales de Herrman, de Lean StarUp y el
Bussiness Life Model.
4. Marco conceptual: modelo de negocios canvas. Se cumplen cinco objetivos: i)
definir el modelo de negocios Canvas y desglosar los nueve módulos que lo conforman
(segmentación de mercado, propuesta de valor, canales de comerciales, relaciones
con los clientes, fuentes de ingresos, recursos, actividades y asociaciones clave,
estructura de costos); ii) desglosar los cinco patrones que se utilizan para diseñar el
lienzo del modelo (desagregación de modelos de negocio, larga cola -long tail-,
plataformas multilaterales, GRATIS como modelo de negocio y modelos de negocio
abiertos); iii) exteriorizar las técnicas para el diseño del lienzo (aportaciones de
clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias
y escenarios); iv) explicar las estrategias para estructurar un modelo (entorno,
evaluación del modelo de negocio, perspectivas del modelo de negocio sobre la
estrategia del océano azul, gestión de varios modelos de negocio); v) analizar el
proceso de diseño de modelos de negocio (preparación del escenario, comprensión,
diseño-análisis, aplicación-ejecución y gestión-evolución)
5. Análisis, interpretación y discusión de los resultados. Ante las exigencias del
mercado y tendencias de consumo de huevo en San José del Rincón, se estructura
un modelo de negocios Canvas para establecer una granja avícola de postura en este
municipio. El modelo se estructuro a través de un lienzo para crear, proporcionar y
captar valor; además, se desarrollaron las cuatro áreas principales del negocio:
clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica; esto, a través de los nueve
módulos del modelo (segmentación de mercado, propuesta de valor, canales de
comercialización, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, recursos,
actividades y asociaciones clave, estructura de costos) y del desglose de los cinco
patrones utilizados para el diseño del lienzo del modelo (desagregación de modelos
4
INTRODUCCIÓN
de negocio, larga cola (long tail), plataformas multilaterales, GRATIS como modelo de
negocio y modelos de negocio abiertos).
En el capítulo 6 se presentara un resumen de las conclusiones y recomendaciones
más importantes.
5
El capítulo comprende el contexto general del municipio San José del Rincón, Estado
de México. Se exteriorizan los antecedentes históricos, descripción y características del
escudo, localización y aspectos geográficos: orografía, hidrografía, clima, ecosistemas,
flora, fauna, recursos naturales y suelo. Posteriormente, se expone su infraestructura,
demografía, empleo, educación, salud y principales actividades económicas.
1.1 Antecedentes históricos

El nombre del municipio San José del Rincón quiere decir “tierra de monteros”, por lo
que a sus pobladores se les reconoce con el gentilicio “los del Monte”. Este municipio
fue uno de los primeros en fundarse durante el primer año del siglo XXI como
consecuencia de su situación geográfica y de la gran extensión territorial de San Felipe
del Progreso, del cual se segrego dada su lejanía con la cabecera municipal que era de
38 kilómetros. Oficialmente, el municipio fue creado mediante el Decreto No. 36
publicado en la Gaceta del Gobierno el 2 de octubre de 2001; nombrado como “área
protegida para la mariposa monarca”, y por consecuencia, reconocido como “Patrimonio
de la Humanidad” en 2008 (INAFED,2010.).
1.2 Extensión territorial

El municipio de San José del Rincón tiene una extensión territorial de 494.917 km 2 y
una división política de 131 localidades, entre las que se encuentran pueblos, barrios,
caseríos y rancherías. Su población está conformada por 91,345 habitantes, la cual
representa una densidad poblacional de 184 habitantes por km2 (INEGI, 2010.)
1.3 Escudo
La base del topónimo es un cerro o montaña, por encima de éste se erigen árboles
representados con un tronco de tres ramas y una rama de dos frutos o semillas; al
centro del cerro, está representado un manantial, cuyo glifo de cinco brazos expresa
corrientes de agua (véase Figura 1.1). La mariposa monarca que aparece en el escudo,
tiene una inclinación que representa su vuelo de migración en el municipio, se
encuentra ubicada en el lado derecho debido a su pertenencia al Estado de México. Los
6
colores de cada elemento que conforman el escudo son: cerro o montaña, verde
esmeralda; bosque, verde hoja; agua, blanco; mariposa, anaranjado (INAFED,2010).
Figura 1.1 San José del Rincón, Estado de México: secuencia y colores del escudo
Fuente. La imagen del escudo fue tomado de la siguiente página web:

https://es.wikipedia.org/wiki/San_Jos%C3%A9_del_Rinc%C3%B3n_(estado_de_M%C3
%A9xico)#/media/File:SAN_JOSE_DEL_RINCON.svg
1.4 Localización geográfica

De acuerdo a la regionalización administrativa del Estado de México 2006-2011, San
José del Rincón, forma parte de la Región II. Se encuentra a una altitud de 2 740
metros sobre el nivel medio del mar. Sus colindancias son al norte con Tlalpujahua y El
Oro, pertenecientes a Michoacán y el Estado de México, respectivamente; al sur con
Villa de Allende y Villa Victoria; al oriente con San Felipe del Progreso y al poniente con
Ocampo, Angangeo y Senguio, municipios del estado de Michoacán (véase Figura 1.2).
Por otro lado, las coordenadas geográficas del municipio son entre 19°47’07’’ de
latitugd norte y 100°16’26’’ longitud oeste (IGECEM, 2013).
7
Figura 1.2. Localización y colindancias geográficas de San José del Rincón, Estado de
México
Fuente. Tomados de http://es.weather-forecast.com/locations/San-Jose-del-Rincon-

3/forecasts/latest
1.5 Aspectos geográficos
1.5.1 Orografía
Predominan sierras, lomas y valles. Los principales cerros alcanzan en promedio 3,000
metros sobre el nivel del mar. Sobresalen en la parte sur del municipio: el cerro de las
cebollas (3,060 msnm) y el cerro Cabrero (3 260 msnm); en el lado este del municipio
se encuentra el cerro Jaltepec (2 960 msnm); en el noroeste se ubica el cerro Silguero
(3,160 msnm); y en el norte el cerro El Cedral (3 000 msnm), (IGECEM, 2013).
1.5.2 Hidrografía
El municipio forma parte de dos regiones hidrológicas: la del Río Lerma o RH12 (con
dos subcuencas tributarias: río Jaltepec y río Tultenango. Entre las corrientes de agua
superficiales dentro de esta región están: el manantial del Sanacoche, los ríos Fraile,
Chichije, La Venta y San José, y la del río Balsas (con una subcuenca tributaria: río
8
Tilostóc). Las principales corrientes de agua superficiales corresponden a Chicoti,

Rechivati, Los Lobos, Purungeo, La Trinidad, El Cedro, La Trampa, Las Rosas, Palo
Seco y Arroyo Grande (IGECEM, 2013). El municipio abarca los siguientes porcentajes
de las fuentes hidrológicas: i) región hidrológica: Balsas, 60.54; Lerma-Santiago, 39.46;
ii) cuenca: Cutzamala, 60.54; Lerma-Toluca, 39.46%; iii) Subcuenca: Tilostoc, 59.25;
Jaltepec, 31.39; Cavichi, 7.39; Tuxpan, 0.92; Tlalpujahua, 0.68; Zitácuaro, 0.37.
1.5.3 Clima
En el municipio se registran dos tipos de clima para el municipio: templado subhúmedo
al oriente y semifrío subhúmedo al poniente; con temperaturas mínimas de 2°C y
máximas de 28°C. (INAFED, 2015)
El período de lluvias comprende los meses de junio a septiembre (verano), época
durante la cual se superan los 100 mm de precipitación mensual, mientras que la época
de sequía se aprecia en los meses de febrero a mayo, durante los cuales, por el notable
incremento de temperatura se presenta la máxima evaporación de humedad de la
superficie en el municipio. Por otro lado, de abril a marzo se presenta las temperaturas
más altas, de julio a septiembre la mayor precipitación pluvial; en febrero y marzo los
vientos y tolvaneras en febrero y marzo, y de diciembre a marzo heladas más fuertes.
La humedad máxima que se presente durante el año es de 69.65% y la mínima de
30.35% (INAFED, 2015).
1.5.4 Flora
El territorio municipal está cubierto por bosques de oyamel, cedro, pino, encino,
madroño, roble y ocoté. Algunos árboles esporádicos son tepozán, naturales de
reforestación; y, dentro de las plantas de ornato sobresalen el eucalipto, sabino, fresno,
sauce, casuarina, trueno y aile. Los arbustos que predominan son jara, escobilla,
zacatón, retama, alfilerillo, carrizo, huizache, jarilla y chichalaco; y dentro de la
floricultura destacan el girasol, rosas, heliotropo, alcatraz, clavel, margarita, hortensia,
pensamiento, geranio, violeta, alhelis, bugambilias y mayitos.
Algunos cultivos comestibles son el nopal y nabo; árboles frutales de capulín, durazno,
ciruelo, chabacano, pera, manzana e higo; y el cultivo de las siguientes hierbas
9
comestibles: quintoniles, romeros, quelites, chivitas, jaramados, berros, sanguinaria,

carretilla, cenizos, malvas, sánreje, corazones, lengua de vaca.
Las principales plantas medicinales obtenidas en el municipio son: hierbas del burro, de
alcance y del zorrillo, árnica, hierbabuena, caballo, té y epazote de perro, uña de gato,
ruda, borraja, cedrón, incinilla, altamisa, ajenjo, estañate, thó, pesthó, gordolobo, rosa
de castilla, té de monte, mirto, manzanilla, la maestra, entre otras (INAFED, 2010).
1.5.5 Fauna
En San José del Rincón se habitan mamíferos: tigrillo, gato montés, tejón, zorrillo,
tlacuache, coyote, armadillo, hurón, zorra, comadreja, topo, liebre, ardilla y ratón de
campo), aves (codornices, zopilotes, pájaras viejas, tzentzontles, lechuza, águilas,
tórtolas y patos provenientes de Canadá y Alaska con el objeto de invernar, variantes
pequeñas - gorrión, cardenal, calandria, golondrina y chupamirto-) y reptiles (víboras y
camaleones). Sobresalen como principales animales domésticos los caballos, burros,
mulas, cerdos, gallinas, vacas, conejo, borregos y abejas (INAFED, 2015).
1.5.6 Suelo
La mayor parte del territorio municipal está cubierta por suelos andasoles derivados de
cenizas volcánicas con capacidad para retener humedad y fijar fósforo, susceptibles a
erosionarse y a experimentar asentamientos repentinos cuando se saturan de agua, y
poco aptos para el uso agrícola o para la construcción de preses, caminos y canales.
San Francisco, La Loma y San Jerónimo de los Dolores, ubicados en el noroeste del
municipio, están cubiertos planasoles de capa superficial con alto contenido de materia
orgánica, fáciles de erosionar y moderadamente aptos para la agricultura; y, el este del
municipio está cubierto por cambrisoles poco desarrollados con diferentes condiciones
topográficas y climáticas, moderadamente aptos para la agricultura (INAFED, 2015).
El municipio también cuenta con lomeríos, valles y laderas que representan menos de
la quinta parte de su riqueza forestal, siendo en su mayoría tierras de temporal, aunque
también se practican la agricultura de riego y la ganadería intensiva (INAFED, 2010).
10
1.6 Aspectos de infraestructura

En 2010 el municipio reporto 17 405 viviendas particulares ocupadas por 91 371, de las
cuales el 65.99 por ciento cuenta con servicio de agua potable, 25.25 con drenaje,
93.45 con energía eléctrica y 90.83 con línea telefónica. En 2012 el municipio registró
60 kilómetros de alimentadoras estatales y carreteras pavimentadas, ocupadas por 263
vehículos particulares municipales y 237 taxis. Para envíos de paquetería, se cuenta
con 10 agencias de servicio postal (IGECEM, 2013).
1.7 Perfil sociodemográfico

1.7.1 Demografía
El municipio de San José del Rincón tiene una población de 91,345 habitantes, de la
cual el 94.48% se encuentra en zonas rurales y 5.52% habita regiones mixtas. De la
población total el 60.64% son hombres y 49.36% mujeres. El índice de rezago social es
1.36 y el de marginación 0.89; ambos considerados de grado alto (IGECEM, 2013).
1.7.2 Empleo
De acuerdo con INEGI (2009), el 23.42% de la población es económicamente inactiva,
17.56% económicamente activa, 15.60% se encuentra ocupada (PO) y el 1.96%
desocupada. De la PO, 43.67% realiza actividades del sector primario, 29.53% se
desempeña en el sector industrial y 26.66% labora en el sector servicios (Gráfica 1.1).
Gráfica 1.1 San José del Rincón: Población ocupada según actividad económica, 2010
No especificado
0.14%
Servicios
26.66%
Agricultura,
Ganaderia, pesca
y caza
43.67%
Industrial
29.53%
Fuente. Elaboración propia con datos de INEGI, 2009.
11
1.7.3 Educación
De acuerdo con los índices de alfabetización, de los 54,065 habitantes mayores de 15
años registrados en 2010, 79.99% es alfabeta, 19.57% analfabeta y 0.44% no está
especificado. La oferta educativa esta representa por 319 escuelas: preescolar, 126;
primaria, 132; secundaria, 51; media superior, 6; superior, 1; otras, 3; y, el número de
alumnos registrados por nivel educativo durante el año referido fue: preescolar, 3,157;
primaria, 16,552; secundaria, 5,611; media superior, 870; superior, 78; otros, 472
(IGECEM, 2013).
1.7.4 Salud.
En 2012, San José del Rincón contaba con 36 unidades médicas: 34 del ISEM con 93
médicos y 107 enfermeras, 1 DIF con un médico y una clínica del ISSEMYM con un
médico y una enfermera (IGECEM, 2013).
1.8 Conclusiones del capítulo
Los aspectos geográficos, demográficos y socioeconómicos de San José del Rincón, lo

convierten en un municipio apto para realizar diferentes actividades económicas,
establecer nuevas empresas, generar empleos y crear mercados altamente
competitivos. Por sus características geográficas y climatológicas, el 43.67% de las
actividades económicas pertenecen al sector primario; sin embargo, dentro de las
actividades pecuarias sobresale la producción familiar, de traspatio o de autoconsumo
de cerdos, bovinos, conejos y borregos.
Por lo anterior, el municipio representa una oportunidad para establecer unidades de
producción pecuaria semitecnificadas que impulsen el crecimiento de este sector, y por
consecuencia, lo hagan más competitivo, por lo que para fines de cumplir con este
propósito, se elaboró un plan estratégico de negocios para establecer una granja
avícola semitecnificada de postura, con la cual se generarán empleos directos e
indirectos, se establecerán mercados competitivos y se tendrán efectos en cadena
sobre otras actividades económicas de otros sectores económicos.
12
CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL DEL SECTOR AVÍCOLA: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
HUEVO
CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL DEL SECTOR AVÍCOLA: PRODUCCIÓN Y

COMERCIALIZACIÓN DE HUEVO
Este apartado abarca el marco contextual del sector avícola enfocado a la producción y
comercialización de huevo. En la primera parte se presenta la producción, consumo y
comercio internacional; la segunda, el contexto nacional, destacando los siguientes
aspectos: producción, sistemas productivos, estacionalidad, comercialización, canales
de distribución, calidad, categorías y clasificación del huevo, consumo, precios y
balanza comercial; en la tercera y última se hace énfasis sobre la producción en el
Estado de México, destacando el Municipio de San José del Rincón.
2.1 Contexto internacional

2.1.1 Producción
De acuerdo con la Unión Nacional de Avicultores (UNA), durante el período 2000-2014,
la avicultura jugo un papel muy importante en el sector pecuario mundial al aportar el
63.32% de la producción promedio anual: 33.58% carne de pollo y 29.32% huevo; el
segundo lugar lo ocupó la carne de bovino con 20.79% y el tercero la de porcino con
14.0%. La carne de ovino-caprino, la de guajolote y la miel aportaron de manera
conjunta únicamente el 2.65% de la producción total.
Gráfica 2.1 Sector pecuario mundial: Participación en la producción anual, 2000-2014

Carne de ovino-
caprino y pavo
1.98%
Carne de bovino
Huevo
20.79%
Miel 29.32%
0.67%
Carne de porcino
14%
Carne de pollo
33.58%
Fuente: Elaboración propia con datos de la Unión Nacional de Avicultores.

15
HUEVO
Dentro del sector avícola, Asia es la región de mayor producción de huevo, ubicándose
Europa en la segunda posición y el continente Americano en la tercera. De las 323
millones 190 mil 145 toneladas (ton) producidas por el continente asiático de 2000 a
2014, el 63.56% fue generada por diez países, correspondiendo el 37.5% a China. De
la segunda región, La Federación Rusa, Francia, Alemania, Italia, España, Reino Unido,
Ucrania y Polonia, se destacaron como principales países productores, con una
aportación conjunta en 2014 de 8’670,696 ton. Finalmente, del continente americano,
Estados Unidos, México, Brasil y Colombia, generaron 9’740,980 ton en el mismo año,
habiendo aportado el primero el 55% de dicha producción (FAO, 2014).
En la Gráfica 2.2 se observa que la producción de huevo obtenida por China durante
2000-2014 cuadriplicó la producción de los demás países, aunque, de acuerdo a FAO
(2014), de 2005 a 2006 este país reportó un descenso en su producción de 0.5%. El
segundo lugar los ocupo Estados Unidos y el tercero Japón. Durante el período
referido, México aportó 2’3139,360 ton de huevo.
Gráfica 2.2 Mundo: principales países productores de huevo, 2000-2014

250000000
200000000
Toneladas
150000000
100000000
50000000
0
Colombia
Brasil
Polonia
Japón
Ucrania
China
Fed. Rusa
Turquía
Italia
Reino Unido
Alemania
Indonesia
Irán
Rep.de Corea
EUA
India
Francia
México
Países Bajos
España
Tailandia
Nigeria
Fuente: Elaboración propia con datos de FAO.
16
HUEVO
2.1.2 Consumo
En los últimos años el consumo de huevo ha registrado una tendencia relativamente
creciente. De 2000 a 2014 paso de 19,364 ton a 20,968, con una demanda máxima de
21,087 ton en 2008. El consumo per cápita mundial reportado fue de ocho kilogramos
(kg) por persona, destacando Norteamérica y Europa como los mayores consumidores
con 12 a 14 kg/persona y, África como el de menor consumo con apenas 2 kg. Como
principal consumidor se ubica Japón, seguido de Israel y Francia. El cuarto lugar lo
ocupa Estados Unidos y, a nivel América Latina México ocupa el primer lugar con un
consumo aproximado de 18.75 kg, seguido de Chile (FAO, 2014). Para 2015 México
destaco como el principal consumidor de huevo con 22 kg (véase Gráfica 2.3), seguido
de Malasia con 20.9 y Colombia con 15.1 (UNA, 2015).
Gráfica 2.3 Mundo. Principales países consumidores de huevo, 2015

23 22 20.9
Kilogramo /persona / año
18
15.1 14.4 13.8 13.8 13.3
13 11.6 11.5 11.4
3
Turquía
Estados Unidos
Malasia
China
Irán
Colombia
México
Argentina
Nueva Zelanda
Eslovaquia
-2
Fuente. Elaboración propia con datos reportados por la UNA.
2.1.3 Comercio Internacional

El comercio mundial de huevo se centra en Europa, dado que de 2000 a 2014 este
continente exportó en promedio 1.42 millones de ton e importo 1.33 (70% de la oferta
mundial); Asia ocupa el segundo lugar y el continente americano el tercero. De Europa
destaca Alemania con una demanda del 25.26% de las importaciones los Países Bajos
con 9.32% y Francia con 7.77%; mientras que, del continente asiático sobresalen Hong
Kong y China, a pesar de que el último es uno de los principales países productores
17
HUEVO
(véase Gráfica 2.4). Hasta 2010, las importaciones de huevo en México representaban
menos el 1% de la producción mundial (FAO, 2014).
Gráfica 2.4 Principales países importadores de huevo en el mundo, 2000-2012

Iraq
4.8% Singapur
Reino Unido
4.4%
China 3.5%
7.2%
Francia
Resto del mundo
7.8%
29.9%
Paises Otros 37.76%
Bajos
9.3%
Canadá
2.2%
Suiza Bélgica
2.4% 3.4%
Alemania
25.2%
Fuente: Elaboración propia con datos de la FAO.
Europa figura como el mayor exportador, al demandar 75% de las exportaciones

totales; Asia ocupa el segundo lugar con 14% y América la tercera posición con el 7%.
Los principales exportadores de 2000 a 2012 fueron: Los Países Bajos, 25.7%; España,
7.6%; China, 7.4%; Alemania, 6.6%; Malasia, 6%; Bélgica, 5.8%; Estados Unidos, 5.7%.
2.2 Contexto nacional

Dentro de la producción pecuaria generada en México, la avicultura aporta el 63.5 por
ciento: 34.7 carne y 28.8 huevo, la carne de bovino 20.2 y la de cerdo 14.4. La miel, la
carne de ovino-caprino y la de guajolote, aportaron en conjunto el 1.8% (UNA, 2015). Al
ser la avicultura la actividad más importante, genera un millón 140 mil de empleos (190
mil directos y 950 mil indirectos) y tiene importantes efectos multiplicadores en otras
actividades económicas, dado que demanda aproximadamente 13.8 millones de ton de
alimento balanceado, 60% de la producción de granos forrajeros, 23% de pastas
oleaginosas y 17% de otros ingredientes (UNA, 2009).
18
HUEVO
2.2.1 Producción
En México el huevo es una importante fuente de proteína de origen animal, por lo que,
para cubrir la demanda, de 1993 a 2015 se produjeron en promedio al año 1,954 miles
de ton, con una tasa de crecimiento del 3.54%, dado que de acuerdo con la Gráfica 2.5,
la producción paso de 1,234 miles de ton al inicio del período, a 2,652 al final del
mismo, con un descenso en 2012 causado por la gripe aviar ocurrida en 2011.
Gráfica 2.5 México: Producción de huevo, 1993-2015

2800
2600
2400
Miles de toneladas
2200
2000
1800
1600
1400
1200
1000
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Fuente. Elaboración propia con datos reportados por la CNOG.
La dinámica en la producción ha sido resultado de la producción estatal; dado que a

pesar de que en 2014 el 88% de la producción nacional se generó en seis entidades
(SIAP, 2014) y en 2015 el 87% (UNA, 2015) la participación estatal fue diferente. La
Gráfica 2.6 muestra que Jalisco, Sonora y Yucatán incrementaron su participación
nacional, Puebla paso del 21 al 15 por ciento y Nuevo León dejo de figurar como
principal estado productor.
19
HUEVO
Gráfica 2.6 México: Principales estados productores de huevo, 2014 y 2015
Los demás
Los demás 13%
15% Yucatán
Nuevo León 4%
5% Laguna
Yucatán 5%
3% Jalisco
47%
Durango Sonora
Jalisco
4% 8%
55%
Sonora
5% Puebla
15%
Puebla
21%
Fuente. Elaboración propia con datos del Fuente. Elaboración propia con datos de
SIAP, 2014 la UNA, 2015
2.2.1.1 Sistemas de producción

La dinámica en la producción nacional y estatal esta explicada por el sistema de
producción que implementa cada unidad productiva, dado que dentro del sector avícola
existen tres: traspatio, familiar o de subsistencia, semitecnificado y tecnificado; los
cuales están diferenciados por el grado de integración, infraestructura, tecnología y
grado de mecanización de las unidades productivas, tamaño y líneas de las parvadas,
tipo de alimentación y conversión alimenticia, proceso de producción y calidad del
huevo que generan, cobertura de mercado, entre otros aspectos (SAGARPA, 2013).
Las unidades productivas avícolas que operan bajo sistemas tecnificados cuentan con
una gran infraestructura, están integradas vertical y horizontalmente, y tienen un estricto
control productivo, alimenticio y sanitario. Dado que la alimentación determina la calidad
del huevo, en este tipo de unidades se controla la alimentación para generar huevo con
el color de yema que el mercado demanda: las aves que comen granos de color blanco
y alimentos semejantes producen huevos de yema clara; las que ingieren granos
amarillos como el maíz, gramíneas (pastos verdes) y alfalfa, los producen con yema
amarilla; y, las que son alimentadas con una dieta a basa de zanahorias producen
20
HUEVO
huevos con yema casi naranja. Aunado a lo anterior, para sincronizar la producción con
la demanda del mercado, tienen un estricto control sobre el fotoperiodo a través de la
iluminación artificial con criadoras de luz o petróleo.
En las unidades semi tecnificadas la incorporación tecnológica depende de la región

geográfica donde se encuentran y de la cobertura de mercado. En la mayoría de los
casos se presentan deficiencias en el manejo sanitario y con altamente dependencia
del alimento balanceado comercial, trayendo esto como consecuencia que incurran en
elevados costos de producción. Para contrarrestar los efectos de los costos, los
avicultores han optado por integrarse entre unidades productivas con la misma
capacidad de operación o a unidades con mayor capacidad que ellos para que
absorban sus costos, en el segundo caso las unidades tecnificadas aportan las aves
ponedoras, el alimento, otros insumos y los servicios técnicos; mientras que las semi
tecnificadas contribuyen con las instalaciones y la mano de obra (ASERCA, 1991).
El sistema traspatio está representado por pequeñas unidades avícolas conformadas
por parvadas de aves criollas resistentes a condiciones climatológicas y enfermedades
de la región donde se encuentran albergadas. La producción se realiza de manera
tradicional sin planeación ni control sanitario o alimenticio; en gallineros de varas,
barrotes, tablas y láminas, cuyo tamaño depende de la cantidad de aves a producir, de
la disponibilidad del terreno de la vivienda y de las condiciones económicas de la
familia. La alimentación de las parvadas se basa en hojas, hierbas, forrajes, insectos,
sobrantes de comida, frutas, tortilla, maíz, trigo, sorgo o arroz (Cuca et al., 2011). La
principal finalidad zootécnica de estos sistemas es producir huevo para autoconsumo
y/o para abastecer las necesidades de la población rural, por lo que para muchas
familias esta actividad representa una oportunidad para generar su propio alimento y/o
un ingreso adicional, aunque no constante (ASERCA, 1991).
2.2.1.2 Estacionalidad de la producción

Otro factor que explica la participación estatal a nivel nacional es la estacionalidad de la
producción, dado que, la avicultura registra un comportamiento cíclico determinado por
los fotoperiodos: la disposición de la luz estimula el consumo de alimento en las aves y
21
HUEVO
por consecuencia la producción, por lo tanto, entre más expuestas estén a horas luz
mayor será su producción de huevo. Para contrarrestar los efectos del fotoperiodo, las
unidades avícolas del centro y norte del país que operan bajo sistemas tecnificados
manejan la iluminación artificialmente controlando así el ambiente de las casetas; sin
embargo, en la mayoría de las unidades de producción que se encuentran en el centro
y sur se registran las mayores fluctuaciones en la producción dado que no cuentan con
la tecnología adecuada para reducir el fotoperiodo (SAGARPA, 2009).
Como resultado del fotoperiodo y de la dinámica en la demanda, la producción de

huevo tiene el siguiente comportamiento estacional trimestral:
 Primer trimestre. Por las bajas temperaturas de la época invernal que afectan la
postura y la reducción del ingreso per cápita de la población derivada de los gastos
realizados durante las fiestas decembrinas, de fin e inicio de año, la producción y la
demanda son bajas.
 Segundo trimestre. Ante mejores condiciones climatológicas, un incremento en el
poder adquisitivo y la sustitución del huevo por carne en durante la época de
cuaresma por los hábitos y costumbres de la población, la producción y el consumo
tienden a incrementarse.
 Tercer trimestre. A pesar de los largos fotoperiodos y del clima propicio para obtener
una buena producción, la disminución en la demanda por el período de vacaciones
administrativas y escolares, en las que el huevo se sustituye en el desayuno por
otros alimentos, la producción se reduce para evitar sobreoferta en el mercado.
 Cuarto trimestre. El regreso a las actividades laborales y escolares, la mejora en el
ingreso por la percepción del aguinaldo y el uso del huevo en la preparación de
platillos y postres para fiestas de fin de año, propician que la producción se
mantenga por encima de la media anual (SAGARPA, 2009).
2.2.2 Comercialización
En México, el 70% de la producción de huevo se comercializa a granel en mercados y
centrales de abasto, el 20% en empaques cerrados bajo diferentes presentaciones en
tiendas de autoservicio y de conveniencia, y el 10% en industrias que elaboran
22
HUEVO
alimentos, bebidas y productos de belleza. La comercialización puede se lleva a cabo

de manera directa o indirecta con la participación de diferentes agentes económicos
que abastecen nichos de mercado específicos de huevo blanco o rojo (UNA,2009).
La comercialización del huevo difiere de una región o ciudad a otra, dado que esta se
encuentra determinada por el tipo de cadena comercial, tienda de autoservicio o centro
de distribución donde se oferte, marca comercial y presentación. De acuerdo con
Rodríguez et al. (2013), en la Ciudad de México se ofertan diversas marcas comerciales
de huevo, entre ellas Avícola, Bachoco, Crío, El Calvario, Guadalupe y Jevsa, mientras
que, en ciudades como Colima, solo se ofrecen algunas marcas comerciales locales
como Guadalupe y Jevsa. Estos autores también refieren que el color del huevo y la
presentación comercial puede ser de 12, 18 o 30 piezas, o a granel, dependiendo de la
tienda de autoservicio o mercado donde se comercialice, así como la región.
2.2.2.1 Canales de comercialización

Dada la distancia que existe entre las unidades de producción avícola y los centros de
consumo, han surgido diversos canales de comercialización directos e indirectos para
hacer llegar el huevo al consumidor final. Ante el desconocimiento del mercado, la falta
de infraestructura y la escasez de recursos económicos por parte de los avicultores
individuales, en los canales de comercialización directa solo intervienen asociaciones
de productores, quienes a fin de evitar la participación de los intermediarios y recibir el
total del precio que paga el consumidor, ofertan el huevo en bodegas propias de
centros consumo o centrales de abasto de diferentes entidades, o lo distribuyen en
forma directa; por lo tanto, la cobertura de mercado es pequeña y las cantidades de
huevo que se comercializadas bajo este sistema son pocas (ASERCA, 1991).
A diferencia de la comercialización indirecta, a través de los canales indirectos se cubre

la demanda de importantes centros de consumo de las Ciudades de México, Monterrey
y Guadalajara, requiriéndose para ello la intervención de agentes mayoristas, medio-
mayoristas y detallistas; quienes realizan diversas funciones, interactúan con otros
agentes económicos y cubren diferentes nichos de mercado.
23
HUEVO
Mayoristas
Son agentes individuales, asociaciones de avicultores o representantes de éstas o de
productores individuales, cuentan con bodegas en grandes centros de consumo donde
acopian y distribuyen el huevo a medio mayoristas y detallistas. El mayorista individual
obtiene grandes ganancias para su beneficio, le solicita al avicultor que le haga llegar el
huevo a su bodega, reclasifica y distribuye el huevo acorde a las exigencias de sus
clientes y, si la compra-venta se realiza en la unidad de producción, cubre las funciones
de acopio y trasporte. Si son agentes representantes sus funciones son: facilitar la
comercialización del huevo y obtener los mejores precios para los avicultores, clasificar
y empacar el huevo de acuerdo a las exigencias de sus representantes, substraer de
los envíos las cajas que presentan deterioro o que traen huevo en mal estado y
organizar el transporte. Dado que las asociaciones tienen conocimiento sobre el
mercado, éstas pueden orientar a los mayoristas para que elijan la mejor alternativa de
venta que existe en los diferentes centros de consumo (ASERCA, 1991).
Medio mayoristas
Generalmente se abastecen de agentes mayoristas y distribuyen el huevo directamente
a detallistas, mercados municipales y tianguis (véase figura 2.1). Se clasifican acorde a
la función de organización, el número de transacciones que realizan diariamente (van
de 50 a 300 cajas y de 300 a700) y al tipo de servicios que prestan (ASERCA, 1991).
24
HUEVO
Figura 2.1 México: Principales canales de comercialización de huevo, 1991
Tiendas de
autoservicio
Hoteles
Empacado Restaurantes
Panaderías
PRODUCTORES
Tiendas de
AVÍCOLAS DE
HUEVO conveniencia
Tianguis
Medio Consumidor
Genérico Mercado
mayorista final
Detallistas
Fuente. Elaboración propia con información de Claridades Agropecuarias y Bachoco SA

de CV., 1991.
Detallistas
Hacen llegar al huevo directamente al consumidor final, y con base en su localización,
experiencia y cantidad comercializada, estos agentes se clasifican en especializados y
no especializados. Los primeros están representados por comerciantes de mercados
sobre ruedas o expendios que únicamente comercializan huevo; mientras que los
segundos son tiendas de autoservicio y de abarrotes. Las fuentes de abastecimiento del
huevo de estos agentes son diversas: las tiendas de autoservicio adquieren el producto
directamente de las unidades avícolas, los mercados sobre ruedas y expendios de
agentes mayoristas, y las tiendas de abarrotes de mayoristas y/o medio mayoristas. Las
cantidades de huevo que manejan los agentes económicos dependen del centro de
comercialización, de su ubicación geográfica y de su tamaño (ASERCA, 1991).
2.2.2.2 Calidad del huevo

Para colocar el huevo en el mercado y determinar sus precios, los agentes económicos
que intervienen en los diferentes canales de comercialización clasifican el producto con
base a la Norma Oficial Mexicana NMX-FF-079-SCFI-2004. PRODUCTOS AVÍCOLAS.
25
HUEVO
HUEVO FRESCO DE GALLINA, de acuerdo a la cual el huevo es un producto de forma

ovoide, proveniente de la ovoposición de la gallina (Gallus gallus), constituido por
cascarón, membranas, cámara de aire, clara, chalazas, yema y germen.
De acuerdo con la norma, para su comercialización el huevo se clasifica en: i) fresco,

sus características sensoriales y propiedades físicas, químicas y microbiológicas, tienen
un nivel óptimo de calidad comestible porque no ha sido sometido a ningún proceso de
conservación, su edad no es superior a 10 días; ii) refrigerado, es un huevo fresco pero
ha sido almacenado por un período mayor a 10 días y menor a 30, bajo un tratamiento
de refrigeración entre 0 y 2°C y una humedad relativa de 73 a 80%; iii) conservado, ha
sido sometido a cualquier proceso de conservación.
Otra característica considerada para la comercialización del huevo es el cascaron,

entendido como la cubierta del huevo que protege las sustancias nutritivas contenidas
en el mismo, formado por sales de carbonato de calcio y puede ser de color blanco, rojo
o marrón. El cascarón puede ser: a) normal, guarda una proporción entre el diámetro
ecuatorial y el máximo polar de 3 a 4 mm, sin ondulaciones ni depósitos excesivos de
sales de calcio; anormal o deforme, presenta lado plano, surcos, estrías, ondulaciones,
anillos o depósitos excesivos de sales de calcio en forma de puntos o bordes, puede
carecer de resistencia; b) íntegro, sin grietas o rajaduras a simple vista; c) fisurado o
cascado, con grietas y/o rajaduras apreciables a simple vista pero con las membranas
del cascarán intactas y sin goteo del contenido; d) limpio, libre de material externo,
manchas o decoloraciones que alteren su apariencia; e) ligeramente sucio, presenta
manchas o sangre, plumas, tierra, huevo o excremento de aves (pollinaza), insectos,
grasa, óxido, uratos, no superior al 10% de la superficie, no es apto para consumo
humano directo; f) sucio, presenta manchas o suciedad mayor al 10 pero menor al 25%
de la superficie, está considerado como un huevo perdido o dañado no apto para
consumo humano (NMX-FF079-SCFI,2004).
La cámara de aire o espacio entre las dos membranas del cascaron, formado después
de la ovoposición, sirve para que el embrión respire, en caso de que el huevo sea fértil
y se incube; se localiza en el polo obtuso o ancho del huevo, es pequeña en el huevo
26
HUEVO
recién puesto (3mm) y aumenta de profundidad por deshidratación, a medida que

envejece. Esta parte del huevo también es considerada al momento de comercializar el
huevo y puede ser: fija, se localiza en el polo ancho u obtuso, sin movimiento al rotarlo;
ligeramente móvil, al rotarlo presenta movimientos ondulatorios dentro del mismo polo
obtuso del huevo libre, presenta movimientos hacia posiciones diferentes a la normal,
principalmente hacia el punto superior del huevo; iv) espumosa, está rota, forma
burbujas de aire separadas que normalmente flotan debajo de la cámara de aire,
aunque pueden moverse a otras áreas del huevo cuando se gira lentamente.
De acuerdo con la NMX-FF-079-SCFI-2004, la clara o albúmina es una solución viscosa

(coloidal) que rodea a la yema y se encuentra entre las membranas del cascarón. Se
distinguen tres capas diferenciales por su consistencia, dos densas y una acuosa; la
clara densa va perdiendo su consistencia al transcurrir el tiempo de haber sido puesta,
y por consecuencia, su capacidad de mantener a la yema en la posición central normal.
Al momento que el consumidor adquiere el huevo de su preferencia y lo consume,
puede encontrar tres tipos de clara: limpia, libre de coloración o cualquier elemento
ajeno como sangre o carnosidades, flotando en ella; opaca o ensangrentada, con
derrames de sangre a lo largo de su estructura que provocan opacidades, eta
considerado como no apto para el consumo humano directo; con puntos de sangre o
carne, son considerados como elementos ajenos a la clara cuando diámetro es de 3.1
mm, si su tamaño es mayor o están difundidos es huevo es clasificado como dañado o
perdido y por lo tanto no apto para consumo humano.
La yema es otra parte importante que determina la calidad del huevo y en la que el
consumidor se enfoque al momento de adquirirlo; ésta es definida como la sustancia
central del huevo, contenida en la membrana vitelina y representa un 30% del peso del
huevo; su forma es semiesférica y su color va del amarillo al anaranjado, dependiendo
de su contenido de carotenos y xantofilas.
La yema puede presentar las siguientes características: libre de defectos, su forma es

casi esférica, de contorno ligeramente definido, ubicación central y firmemente
27
HUEVO
sostenida por las chalazas; su movilidad es mínima, no presenta manchas o elementos

extraños; ligeramente defectuosa, su forma es casi esférica, de contorno bien definido
pero no claramente establecida, su ubicación es central y presenta movimientos ligeros,
sin llegar al desplazamiento, no presenta manchas o elementos extraños; defectuosa,
su forma tiende a ser alargada sin llegar a ser plana, su contorno es definido y no ha
perdido su ubicación central, no presenta presentar manchas o elementos extraños;
anormales, son alargadas o planas, rotas o estalladas, su desplazamiento es evidente,
presentan anillos de sangre y disco germinativo desarrollado. La calidad del huevo
también se ve afectada cuando se merman sus propiedades organolépticas por
presentar podredumbres negras, yemas, claras o mezclas podridas, huevos agrios o
con claras verdes, con moho, con yemas perforadas con embriones, o cuando
presentan alguna alteración de orden químico o de carácter microbiológico como humo
u otro material externo que afecte su apariencia o sabor.
2.2.2.3 Categorías y clasificación del huevo

De acuerdo la NMX-FF-079-SCFI-2004 agrupa el huevo en cinco categorías acorde a s
tamaño: extra grande, mayor a 64 gr; grande, de 60 a 64 gr; mediano, de 55 a 60 gr;
chico, de 50 a 55 gr; canica, menor o igual a 50 gr. Además, por su calidad y tamaño,
para su comercialización lo clasifica en: México extra, México 1, México 2 y fuera de
clasificación (véase Cuadro 2.1). La tolerancia máxima para comercializar el huevo en
el origen es de 87 % de producto clase ME y 13 % de M1 ó M2 en cualquier
combinación, excepto en huevos clase M2 con cámara de aire mayor de 5.0 mm,
puntos de sangre agregados mayores de 3.1 mm de diámetro o defectos serios en
yema. No se permite más del 0.5 % con cascarón quebrado y hasta 0.7 % de categoría
de tamaño extra grande. La tolerancia máxima en el destino será mínimo del 72% de
ME y 28% podrá contener mínimo 18 % de M1 y 10 % de 2, siempre que no se incluyan
huevos con cámara de aire mayor a 5.0 mm, puntos de sangre agregados mayores a
3.1 mm o defectos serios en yema. No se permite más del 1.0 % con cascarón
quebrado y hasta 1.5 % de categoría de tamaño extra grande.
28
CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL DEL SECTOR AVÍCOLA: PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE HUEVO
Cuadro 2.1 México. Grados de clasificación del huevo

Disco
Clase Cascarón Cámara de aire Clara Yema
germinativo
México extra Normal, íntegro y limpio. No exceder a 3.2 mn, Transparente y firme, exenta de Con borde ligeramente definido, libre de defectos Imperceptible
(ME) estar fija, con cuerpos extraños como sangre, aparentes, de forma redondeada, ubicada
movimiento limitado y carnosidades u otros. La altura céntricamente, sin manchas de sangre o
exenta de burbujas. es de más de 5.5 mm o en carnosidades, su color se ubica entre 9 y 13 en la
unidades Haugh mayor a 70. escala del abanico colorimétrico de roche.
México 1 (M1) Normal, íntegro y limpio. No exceder los 5 mmm, Transparente y firme, con una De forma redondeada, libre de defectos y Imperceptible
con movimientos altura de más de 4.2 mm o en ubicada céntricamente, sin manchas de sangre y
ondulatorios limitados, unidades Haugh de 61 a 70. carnosidades, su color esta entre 9 y 13 en la
pero sin burbujas. escala del abanico colorimétrico de roche.
México 2 (ME) Con anormalidades en su Con una profundidad no Puede ser débil y acuosa, Aparece oscura, ligeramente aplanada o Perceptible
conformación, pero debe estar mayor a 6.0 mm, con presentar puntos de sangre o alargada, desplazada fuera de la posición
intacto. Libre de manchas, movimiento ondulatorio carne no mayores a 3.1 mm, la céntrica, puede presentar manchas de sangre y
excremento adherido, sangre limitado y libre de altura es de más de 2.2 mm o carnosidad siempre y cuando no excedan en
u otros materiales. burbujas en unidades Haugh de 31 a 60. conjunto de 3.1 mm, su color es entre 9 y 13 en
la escala del abanico colorimétrico de roche.
Fuera de Sucio, manchado de sangre, Libre o espumosa con Turbia, con cuerpos extraños o Obscura, no céntrica, de conformación anormal Desarrollado
clasificación (no excremento u otro material profundidad mayor a manchas mayores a 3.1 mm.
es un huevo extraño. Que este 6.0 mm.
fresco) contaminado
* Para las clases México extra, México 1 y México 2, las categorías de tamaño van de 1 a 5 y la presentación debe ser en
caja o envase cerrado, nuevo, limpio y de material inocuo.
Fuente. Elaboración propia con información de la Norma Oficial Mexicana NMX-FF-079-SCFI-2004.
29
HUEVO
2.2.3 Consumo
México ocupa el primer lugar como consumidor de huevo en el mundo; sin embargo, la
demanda está determinada por hábitos, costumbres y poder adquisitivo de la población,
alto contenido de colesterol y, por el precio propio del producto. Da 1994 a 2015, el
Consumo nacional aparente (CNA) registro una tasa de crecimiento de 3.68% al pasar
de 1,250 miles de ton en 1994 a 2,672 en 2015, registrando un importante descenso en
2012 debido a la gripe aviar ocurrida en 2011 (véase Gráfica 2.7). El consumo per
cápita registro el mismo dinamismo durante el periodo referido, al pasar de 16.7 kg por
persona en 1994 a 22.3 en 2015, con una tasa de crecimiento de 1.39% (CNOG, 2015).
Gráfica 2.7 México. Consumo nacional aparente y consumo per cápita de huevo, 1994-
2015
2800 25
2600
2400 20
2200
15
2000
1800
10
1600
1400 5
1200
1000 0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
(a) Consumo nacional aparente (miles de (b) Consumo per cápita (kilogramos /
toneladas) persona)
Fuente. Elaboración propia con información reportada por el CNOG.
2.2.4 Precios
Algunos factores que explican la volatilidad del precio del huevo en México son el tipo
de cambio que afecta el precio de los insumos, y por consecuencia los costos de
producción; la estacionalidad de la producción y de la demanda del huevo; y la gripe
aviar ocurrida en México durante 2012, y la reportada en Estados Unidos en 2015.
Asimismo, la concentración espacial de casi el 90% de la producción en seis entidades
30
HUEVO
federativas y la intervención de diferentes agentes económicos en la distribución y

comercialización del huevo, han incidido de manera importante en los márgenes de
comercialización y en los precios que paga el consumidor final (Rodríguez et al., 2013)
2.2.4.1 Precios al productor

Como ya se refirió anteriormente, casi el 90% de la producción se concentra en seis
entidades federativas, sin embargo, de acuerdo con información reportada por el SIAP
(2014), no necesariamente los estados de mayor producción son los que presentan los
mejores precios al productor o precios medios rurales, dado que, como se observa en la
Gráfica 2.8, durante el período 1990-2014, no fue Jalisco la entidad que registró los
mejores precios sino Yucatán con una tasa de crecimiento del 9.28%, lo que lo llevo a
posicionarse por encima del precio medio nacional, el cual registro un incremento de
8.95%. Puebla y Durango fueron las entidades en las que se comercializó el huevo a
menor precio, con un crecimiento de 8.19 y .85 por ciento, respectivamente.
Gráfica 2.8 México. Precios al productor de huevo de los principales estados

productores, 1990-2014
23
20
17
14
11
2
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Nacional Coahuila Durango Jalisco

Nuevo León Puebla Sonora Yucatán
Fuente. Elaboración propia con información reportada por SIACON-SIAP.
31
HUEVO
2.2.4.2 Precios al mayoreo

Para la comercialización, los agentes económicos clasifican el huevo en: regulares de
forma y tamaño, con cáscara resistente y frescos; muy chicos sin peso fijo; y en sucio,
rajados o de cáscara delgada y deforme; los últimos se venden a precios muy bajos o
se parten, vacían en botes y conservan en refrigeradores para cubrir la demanda de
panaderías, pastelerías, neverías, dulcerías, entre otros mercados (UNA, 2009).
Los tres tipos de huevo referidos se comercializan al mayoreo o medio mayoreo en
cajas de cartón que contienen 360 piezas distribuidas en 12 conos con 30 huevos cada
uno; en por lo menos 42 centros mayoristas de las principales ciudades del país, siendo
el más importante la Central de Abastos de Iztapalapa de la Ciudad de México (SNIIM,
2015), en el cual, de acuerdo con la Gráfica 2.9, no se registró gran diferencia entre el
precio trimestral promedio al mayoreo de huevo y rojo de 2010 a 2014, manteniéndose
siempre por encima el precio del segundo, aunque con un marcado descenso en ambos
casos en el primer trimestre de 2012 y en el segundo de 2013, a partir del cual el precio
mantuvo un comportamiento más o menos constante.
Gráfica 2.9 México. Precios trimestrales al mayor de huevo reportados en la Central de

Abastos de Iztapalapa, Ciudad de México, 2010-2014
28
25
22
$/kg
19
16
13
10
I II III III I II III III I II III III I II III III I II III III
2010 2011 2012 2013 2014
Blanco Rojo
Fuente. Elaboración propia con información reportada por el SNIIM.
32
HUEVO
2.2.4.3 Precios al consumidor

En precio al consumidor está determinado por el precio al productor y al mayoreo, la
región donde se comercializa, la forma, color y clase de huevo, el mercado y la marca
comercial. Existen más de 24 marcas comerciales que ofertan huevo blanco y rojo ME,
M1, M2 y sin clasificar, en presentaciones 12, 18 o 30 piezas, las cuales cubren
diferentes mercados: Bachoco, Avícola, El Calvario, Guadalupe, Crío, Jevsa, San Juan,
Avícola Tehuacán, San Juan y Great Value son ofertadas en las cadenas comerciales
de la Ciudad de México; mientras que, las tiendas de Colima comercializan huevo de
marcas comerciales locales como Guadalupe y Jevsa (Rodríguez et al., 2013).
El huevo también se comercializa a granel, generalmente clasificado únicamente por su
tamaño y aspecto; por lo que, ante el poco valor que se le otorga, el precio es menor al
de las marcas comerciales, tal y como se observa en la Gráfica 2.10, de acuerdo a la
cual, en 2011 y 2012 los precios semanales al consumidor de huevo blanco de las
marcas Bachoco y San Juan estuvieron por encima del que se comercializó a granel.
Gráfica 2.10 México. Precios semanales al consumidor de huevo blanco para dos
marcas comerciales, 2011-2012
32
36
33 30
30 28
27
26
$/kg
$/kg
24
24
21
18 22
15 20
12
18
02
06
10
14
18
22
26
30
34
38
42
46
50
01
05
09
13
17
21
25
29
33
02
06
10
14
18
22
26
30
34
38
42
46
50
01
05
09
13
17
21
25
29
33
2011 2012
2011 2012
GB GR Bachoco San Juan
(a) Huevo blanco y rojo a granel (b) Huevo de marcas comerciales
Fuente. Elaboración propia con precios reportados por Profeco.
33
HUEVO
2.3 Contexto en el Estado de México

2.3.1 Producción
El Estado de México no figura como uno de los principales estados productores de
huevo a nivel nacional, por el contrario, se destacó por mostrar una tendencia
decreciente en la producción de 2004 a 2009, y ser constante hasta 2014 (véase
Gráfica 2.11). La situación anterior lo llevo a que registrará una tasa decrecimiento de (-
) 5.42% en su producción durante el período 1998-2014, al pasar de 35,535 ton a
14,570. Esta dinámica en la producción pudiera ser explicada por la reducción en el
tamaño de sus parvadas, dado que, de estar conformadas en 1998 por 3’486,338 aves
de postura, para 2014 se redujo en un 55% quedando únicamente 1’573,629 aves
(SIAP, 2014).
Gráfica 2.11 Estado de México. Participación estatal de la producción de huevo, 1998-

2014
Carne de
ovino-
caprino, de 45,000
guajolote y Huevo
miel 12% 40,000
5%
Carne de
35,000
bovino
19%
30,000
Toneladas
25,000
20,000
15,000
10,000
Carne de Carne de 5,000

pollo cerdo
52% 12% 0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
(a) Participación estatal de la producción (b) Producción de huevo anual

de huevo
Fuente. Elaboración propia con información reportada por el SIAP, 1998-2014
La conformación de las parvadas y los rendimientos en las unidades productivas

avícolas son otros factores que también han incidido de manera importante en la
34
HUEVO
dinámica de la producción, dado que de acuerdo con el Censo Agrícola, Ganadero y

Forestal (INEGI, 2007), de las aves de postura que conforman las parvadas, el 0.71%
son progenitoras en producción, 0.17% progenitoras en crianza, 1.74% reproductoras
en producción, 0.17% reproductoras en crianza y el 97% ponedoras en producción, de
las cuales se obtiene una producción promedio diaria de 460 huevos. La mayoría de
las unidades carecen de infraestructura y tecnología apropiadas para implementar
sistemas de producción semi tecnificados o tecnificados, dado que la mayor parte que
se obtiene en esta entidad federativa proviene de unidades productivas de traspatio.
De acuerdo con SEDAGRO (2016), de las casi 15,000 ton de huevo producidas en el
Estado de México anualmente, el 27% se concentra en 8 de los 125 municipios de esta
entidad: Texcoco, 4%; Tecamachalco y Tejupilco, 7%; Jilotepec, 3%; Chalco y Aculco,
6%; Chimalhuacán, 3%; Tepetlixtla y Temascaltepec, 4%.
Gráfica 2.12 Estado de México: Participación municipal en la producción de huevo,

2016
Tecamachalco y
Texcoco Tejupilco
4% 7% Jilotepec
3%
Los demás Chalco y Aculco
73% 6%
Chimalhuacán
3%
Tepetlixtla y
Temascaltepec
4%
Fuente. Elaboración propia con información reportada por SEDAGRO, 2016.
Por lo anterior se puede deducir que San José del Rincón no se destaca por ser uno de
los principales municipios productores de huevo; y, de acuerdo a la Mapa 2.1, tampoco
figura como municipio con vocación productiva de huevo (SEDAGRO, 2016).
35
HUEVO
Mapa 2.1 Estado de México: vocación productiva de huevo para plato, 2016
Fuente. Tomado de
http://sedagro.edomex.gob.mx/sites/sedagro.edomex.gob.mx/files/files/Huevo%20para
%20plato%20(161).pdf
2.3.2 Comercialización
El Estado de México cuenta con una población de 16 187,608 habitantes (INEGI,2015)
por lo que, su disponibilidad per cápita de huevo tendría que ser de 401,453 ton de
huevo, dado que, el consumo promedio per cápita es de 24.8 kg; sin embargo, dado
que los sistemas de producción con los que cuenta son en su mayoría familiares o de
traspatio, la entidad cubre su demanda con huevo de otras entidades como Puebla,
Jalisco y Veracruz, principalmente.
2.3.3 Precios
El análisis realizado sobre producción y comercialización de huevo no ubica al estado
de México como una de las principales entidades productoras; sin embargo, de acuerdo
con la Gráfica 2.13, ésta registró precios al productor superiores al nacional de 2006 a
2014, aunque de 1990 a 2005 los precios tuvieron la misma dinámica que los precios
nacionales.
36
HUEVO
Gráfica 2.13 Precios al productor promedio anuales de huevo a nivel nacional y en el

Estado de México, 1990-2014
30
25
$/kg 20
15
10
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Nacional Estado de México
Fuente. Elaboración propia con información de SIACON-SIAP, 20014
De acuerdo con el SNIIM (2015), los precios de huevo y blanco al mayoreo registrados
en la Central de Abastos de la Ciudad de Toluca, mostraron prácticamente el mismo
comportamiento de 2000 a 2014, con una ligera variación de 2003 a 2005 y en 2008-
2009, durante los cuales el precio del huevo rojo estuvo por encima del blanco.
Gráfica 2.14 Ciudad de Toluca: Precios al mayoreo de huevo blanco y rojo registrados
al mes de diciembre en la Central de Abastos, 2000- 2014
28
25
22
19
$/kg
16
13
10
7
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Blanco 9.20 8.40 7.40 11.30 10.00 8.80 12.90 14.20 16.30 16.20 13.50 19.40 26.50 24.50 28.70
Rojo 9.30 8.50 7.60 11.70 10.20 9.00 13.00 14.20 16.80 16.50 13.60 19.60 26.70 24.90 28.80
Fuente. Elaboración propia con información de SNIIM, 20015.

37
HUEVO
2.4. Conclusiones del capítulo

A partir de los resultados obtenidos del análisis sobre la situación de la producción y
comercialización de huevo a nivel mundial, nacional y estatal, se puede concluir que el
Estado de México no figura principal entidad federativa productora de huevo, pero que,
dada su concentración poblacional es la que mayor demanda tiene del producto;
situación que representa una oportunidad para generar una unidad de producción
avícola en el municipio de San José del Rincón que genere el huevo de calidad que el
consumidor demanda, a fin de contrarrestar los problemas la entidad enfrenta para
cubrir la demanda. Con el establecimiento de la unidad productiva también se podría
impulsar el desarrollo económico de esta entidad a través de la generación de empleos
directos e indirectos y de efectos multiplicadores sobre otras actividades económicas
relacionadas con la avicultura de postura.
38
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y MODELOS DE NEGOCIOS
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y

MODELOS DE NEGOCIOS
El objetivo del capítulo es presentar los conceptos relacionados con los modelos de
negocios, su definición y clasificación. En primera instancia se conceptualiza el término
de planificación estratégica derivado del de planificación y del de estrategia,
clasificándose la última en corporativa, de crecimiento, propuesta de valor, océano rojo
y océano azul. A partir de estos conceptos y del de administración estratégica, se
presentan las definiciones de modelos de negocios propuestas por diferentes autores,
así como los tipos de éstos: larga cola, multiplataformas, de negocios abiertos, de los
cuadrantes cerebrales de Herrman, de Lean StarUp y el Bussiness Life Model. El
apartado culmina con una conclusión capitular.
3.1 Planificación estratégica

3.1.1 Planificación
De acuerdo con Amarayo (2010), la planificación son las actividades a realizar para el
cumplimiento de un objetivo en un plazo determinado, ésta puede ser personalizada,
operativa, estratégica, sistemática, para el mejoramiento de la calidad de vida, táctica,
ecológica, participativa con fines operativos, polarizada, normativa o prospectiva; y, se
puede estructurar a nivel regional (Clavé, 2005).
3.1.2 Estrategia
De acuerdo con Ansoff (1976), una estrategia es un conjunto de decisiones que
determina la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno y, permite que esta cumpla con sus objetivos. Las estrategias pueden ser de
tipo corporativo, de crecimiento, propuesta de valor, océano rojo y océano azul:
Corporativa
Definida por la alta gerencia y principales accionistas, define el modelo de negocio, las
inversiones de largo plazo, entorno competitivo, posicionamiento, nuevos productos y/o
servicios, segmento de mercado, objetivos, indicadores clave, distribución, entre otros
(David, 2003).
39
De crecimiento
Define donde se van a invertir los recursos destinados al crecimiento de la empresa, se
toman decisiones sobre integración vertical u horizontal y se definen los medios para
expandirse internacionalmente (David, 2003).
Propuesta de valor
Es el valor otorgado a un producto y/o servicio a través del precio, plaza o promoción,
con el objetivo de que la empresa cubra un segmento clientes específico y logre ser
competitiva en el mercado gracias a la percepción de éstos respecto al valor recibido
(Donaire, 2007).
Océano rojo
Propicia que la empresa compita en mercados existentes a través de la diferenciación
de costos de valor, aprovecha la demanda existente y alinea al resto de la organización
con su elección estratégica. El dogma más aceptado en esta estrategia es la
compensación entre costo-valor (Mauborgne, 2005).
Océano azul
Encausa a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado sin importar la
competencia, creando un mercado único y captando nueva demanda, propone la
diferenciación a través del otorgamiento de valor agregado a bajo costo. Para definir
una buena estrategia parte de tres criterios: foco, divergencia y un mensaje decisivo
para comunicarle al mercado (Mauborgne, 2005).
3.1.3 Planificación estratégica

Porter (2008) expone que en la planificación estratégica corporativa existen cinco
fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado
o de algún segmento de este: amenaza de que se integren nuevos competidores,
rivalidad entre competidores, poder de negociación de los proveedores, poder de
negociación de los compradores, amenaza del ingreso de productos sustitutos.
En 1996, Drucker refiere que una estrategia es un proceso continuo que permite
adoptar decisiones empresariales sistemáticamente con el mayor conocimiento posible
de su carácter futuro. Al ejecutar estas decisiones se deben medir los resultados
comparándolos con las expectativas a través de la retroacción sistemática organizada.
40
Para Chiavenato (2002), la planificación estratégica se debe dar a través de la

formulación de objetivos, análisis de la empresa y el ambiente externo a ésta, y de la
formulación de alternativas estratégicas; en contraste, Kotler (2003) refiere que se
requiere desarrollar y mantener una dirección estratégica a fin de alinear las metas y
recursos de una organización con sus oportunidades cambiantes de mercado.
3.1.4 Administración estratégica

Porter (2006) define la administración como el proceso de estructurar y utilizar recursos
orientados para cumplir metas y llevar a cabo tareas en un entorno organizacional. Esta
administración puede ser de tipo pública. A partir de ésta, surge la administración
estratégica, definida por Ciavenato (2006) como el conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación,
incluyendo el análisis ambiental, la implementación de la estrategia, la evaluación y
control.
De acuerdo a este autor las etapas de la administración estratégica son la planificación

financiera básica, la basada en pronósticos, la orientada externamente y la
administración estratégica; mientras que, los beneficios empresariales son un sentido
más claro de la visión estratégica de la empresa, un enfoque más definido de lo que es
importante estratégicamente y una mejor comprensión de un ambiente rápidamente
cambiante.
3.2 Modelos de negocios

3.2.1 Concepto
Llorens (2010) define el modelo de negocios como la representación lógica que
describe lo que la empresa ofrece a sus clientes, la interrelación que existe con ellos,
sus proveedores, empleados y el entorno en el que se encuentra; su ejecución es un
proceso dinámico y evolutivo basado en un objetivo definido por la empresa, que puede
ser identificar áreas de oportunidad o realizar cambios en su modelo actual.
Osterwalder (2010) refiere que un modelo de negocios describe racionalmente la

manera en que una organización crea, entrega y captura valor. Derivado del trabajo
41
sobre el éxito de las empresas que han desarrollado modelos de innovadores, este
autor creo el Modelo de Negocios Canvas, el cual describe la manera en que una
empresa crea valor e identifica las áreas que pueden ser transformadas, modificadas o
integradas para lograr con ello una exitosa innovación en el diseño o rediseño de un
modelo de negocios.
Otros autores como Chesbrough y Rosenbloom (2002), crearon un modelo de negocios

que comprende seis enfoques: i) modelo indiferenciado, la empresa actúa con base al
precio y disponibilidad del producto sin ninguna diferenciación; ii) modelo diferenciado,
la empresa actúa sobre un segmento de mercado diferenciado y especializado; iii)
modelo segmentado, la empresa se enfoca a un solo segmento de mercado; iv) modelo
consciente del ambiente externo, la empresa actúa considerando nuevas ideas y
cambios tecnológicos; v) modelo de innovación de negocio, la empresa actúa en
conjunto con sus proveedores y clientes para definir el modelo de negocio; vi) modelo
adaptativo, la empresa actúa con el entorno para definir su modelo, ambos invierten
para generar modelos alternativos y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
En 2012, Magretta propuso que un modelo de negocios debe responder a las preguntas
¿quién es el consumidor? ¿que valora el consumidor? ¿cómo hacer dinero con el
negocio? ¿cómo entregar valor a los consumidores a un costo adecuado? Esta autora
plantea que el modelo debe ser como una historia, empero, para que ésta sea buena
debe superar dios test: el de narrativa, la historia debe tener sentido; y el de los
números, la historia debe generar utilidades.
Amit y Zott (2001), plateó que un modelo de negocios es un sistema con actividades
interrelacionadas que consideran los factores del medio interno y externo. Expone que
para diseñar un modelo se deben considerar elementos de diseño y de esquema; los
primeros, orientados a él qué (contenido), cómo (estructura) y quién (gobierno) de las
actividades principales de la empresa; y, los segundos, a factores como innovación,
involucramiento de terceras partes (lock-in), eficiencia e investigación de actividades.
42
Afauh y Tucci en 2003 analizaron el impacto de introducir internet como herramienta en

varias organizaciones, a partir de esto, clasificaron las empresas con base al nivel de
tecnología utilizada en: secuencial, los insumos son transformados en productos a
través de una secuencia de actividades interdependientes, por ej., las empresas
manufactureras; mediadoras, enlazan clientes que son independientes pero que
representan tanto el insumo como el producto de la empresa, por ej., bancos;
intensivas, uso de tecnología para transformar un objeto, por ej., universidades.
3.2.2 Clasificación
Con base al segmento de mercado que cubre la empresa, innovación del producto y
tipo infraestructura, los modelos de negocios se pueden clasificar en: i) larga cola,
ignoran los productos más vendidos para enfocarse en muchos productos de pocas
ventas que generan muchos ingresos; ii) multiplataformas, basados en atraer dos o más
tipos de segmentos de consumidores independientes a fin de que la presencia de un
grupo atraiga el gasto de otro; iii) de negocios abiertos, demanda la formación de valor
colaborando con terceros, ya sea entregando algo propio o beneficiándose de algo
externo.
Sumados a los anteriores, los modelos de negocios más trascendentales son: a)
modelo de los cuadrantes cerebrales de Herrman, el modelo de Lean StarUp,
Bussiness Life Model y modelo Canvas.
3.2.2.1 Modelo de los cuadrantes cerebrales de Herrman

En (2002) Herrmann elaboró un modelo basado en funcionamiento cerebral, haciendo
una analogía del globo terrestre con sus cuatro puntos cardinales. La idea la represento
a través de una esfera dividida en cuatro cuadrantes que resultan del cruce de los
hemisferios izquierdo y derecho, y de los cerebros cortical y límbico (véase Cuadro 3.1);
y que, personalizan cuatro formas diferente de operar, pensar, crear, aprender y,
entenderse con el mundo.
3.2.2.2 Modelo de negocio Lean Star Up
El elemento fundamental para el éxito de la empresa es implementar un modelo de
negocios viable y escalable a través de experimentos iniciales que sirvan para aprender
sobre el producto o servicio a desarrollar, el foco de los experimentos siempre es el
43
cliente. El ciclo de aprendizaje del modelo comprende tres fases; construir, medir y
aprender, estas permiten desarrollar de una manera rápida prototipos para poner a
prueba una hipótesis, cubrir el mercado, relacionar los clientes con el producto, y
reducir los costos monetarios y emocionales de iniciar una empresa (Osterwalder, 2010)
44
Cuadro 3.1 Modelo de los cuadrantes cerebrales de Herrman

Cuadrante Comportamiento Procesos Competencias Imagen
Cortical Frio, distante, pocos gestos, Análisis, razonamiento, lógica, rigor, Abstracción, matemático,
voz elaborada, claridad, le gustan los modelos y las cuantitativo, finanzas, técnico,
izquierdo
intelectualmente brillante, teorías, colecciona hechos, procede resolución de problemas.
(CI)
evalúa, crítica, irónico, le por hipótesis, le gusta la palabra
gustan las citas, competitivo, precisa.
individualista.
Límbico Introvertido, emotivo, Planifica, formaliza, define los Administración, organización,

controlado, fiel, ama el poder, procedimientos, secuencial, orador, realización, puesta en
izquierdo
le gustan las fórmulas, ligado verificador, ritualista, metódico, marcha, conductor de hombres,
(LI)
a la experiencia, defiende su estructura. trabajador consagrado.
territorio, conservador,
maniático, minucioso.
Límbico Extrovertido, emotivo, Integra por la experiencia, se Relacional, contactos humanos, Fuente.
espontáneo, gesticulador, mueve por el principio de placer, diálogo, enseñanza, trabajo en http://www.google.com.mx/search?q=Modelo+d
derecho
lúdico, idealista, espiritual, fuerte implicación afectiva, escucha, equipo, expresión oral y escrita. e+los+Cuadrantes+
(LD)
busca aquiescencia, pregunta, trabaja con sentimientos,
Cerebrales+de+Herrman&biw
reacciona mal a las críticas. necesidad de compartir y de
armonía, evalúa los =1600&bih=780& source=lnms&tbm=
comportamientos.
isch&sa=X&ved=0ahUKEwjD3rTf
Cortical Original, humor, gusto por el Conceptualización, síntesis, Creación, innovación, espíritu
_dvPAhXLKCYKHWWtCN04ChD8BQgGKAE#i
riesgo, espacial, simultáneo, globalización, imaginación, de empresa, artista,
derecho mg
le gustan las decisiones, salta intuición, visualización, actúa por investigación, visión de futuro.
(CG)
de un tema a otro, discurso asociaciones, integra por medio de rc=nSBdRFJPD0ScbM%3ª
brillante, independiente. imágenes y metáforas.
Fuente. Elaboración propia con información de O Gardié (2001)
45
3.2.2.3 Bussines Life Model

Consta de diez elementos de negocio que se relacionan en un lienzo con la finalidad de
encontrar respuestas diferenciadoras (véase Figura 3.1): asociados, mercado,
financiación y recursos, objetivos, propuesta de valor, distribución, fuente de ingresos,
procesos, marca, proceso emprendedor (Osterwalder, 2010).
Figura 3.1 Bussines Life Model
Fuente.https://www.google.com.mx/search?q=Business+Life+Model&biw=1600&bih=780&sourc
e=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwibq4DJ-
tvPAhVCTSYKHVfTBb4Q_AUIBigB&dpr=1#imgrc=g4iyesEn7rkfbM%3ª
3.2.2.4 Modelo Canvas

Osterwalder & Pigneur diseñaron este modelo de negocios en 2011, el cual describe
como una organización crea, distribuye y agrega valor, a través de él se pueden
analizar diferentes aspectos en nueve bloques agrupados en tres elementos
importantes de la empresa: i) infraestructura (alianzas, actividades y recursos clave,
estructura de costos); oferta (propuesta de valor); clientes (canales de distribución,
clientes, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos).
46
Dado que el objetivo del trabajo de tesis es aplicar el modelo de negocios Canvas para
establecer una granja avícola de postura en San José del Rincón, Estado de México, en
el siguiente capítulo se desglosarán los aspectos más relevantes a dicho modelo.
3.3 Conclusión del capítulo

Con base al marco contextual del modelo de negocios se puede concluir que los
modelos de negocios tienen por objetivo organizar, crear, distribuir y atraer la atención
de un segmento de mercado determinado. Para cumplir con este objetivo, las empresas
deberán implementar estrategias encaminadas a segmentar el mercado, identificar y
diferenciar la oferta de productos y generar utilidades de valor para los clientes, a
quienes deben conseguir y conservar en el mercado. El modelo deberá basarse en una
planeación y estrategia ordenada y sistemática que considere todos los aspectos
técnico-productivos y administrativo-económicos de la empresa que lo lleven a cumplir
con su objetivo, el cual tendrá que ser no solo lograr su posicionamiento en la cadena
de valor sino también generar ingresos.
Para la granja avícola de postura a establecer en el Municipio de San José del Rincón,
Estado de México, se estructurara e implementara un modelo negocios que, además de
considerar los nueve bloques del lienzo, consideré que en el Estado de México no
existen unidades de producción avícola de postura semi-tecnificadas o tecnificadas que
cubran el mercado del municipio, dado que toda la producción es familiar o de traspatio,
la cual tiene como destino final en la mayoría de los casos el autoconsumo.
47
CAPÍTULO 4. MARCO CONCEPTUAL: MODELO DE NEGOCIOS CANVAS
En el presente capítulo se cumplen cinco objetivos: i) exponer la definición del modelo

de negocios Canvas y desglosar los nueve módulos que lo conforman: segmentación
de mercado, propuesta de valor, canales de comercialización, relaciones con los
clientes, fuentes de ingresos, recursos, actividades y asociaciones clave, estructura de
costos; ii) desglosar los cinco patrones que se utilizan para diseñar el lienzo del modelo:
desagregación de modelos de negocio, larga cola (long tail), plataformas multilaterales,
GRATIS como modelo de negocio y modelos de negocio abiertos; iii) exteriorizar las
técnicas para el diseño del lienzo: aportaciones de clientes, ideación, pensamiento
visual, creación de prototipos, narración de historias y escenarios; iv) explicar las
estrategias para estructurar un modelo: entorno, evaluación del modelo de negocio,
perspectivas del modelo de negocio sobre la estrategia del océano azul, gestión de
varios modelos de negocio; iv) analizar el proceso de diseño de modelos de negocio:
movilización (preparación del escenario), comprensión (inmersión), diseño (análisis),
aplicación (ejecución), gestión (evolución)
4.1 Módulos del modelo de negocios Canvas

A través de la historia las empresas han implementado modelos de negocios
tradicionales y experimentales con diferentes dinámicas y técnicas de innovación; sin
embargo, como resultado del proceso de globalización, las exigencias del mercado y
las tendencias del consumo; actualmente, las empresas han generado modelos
innovadores con el objetivo de crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad
en general. Osterwalder & Pigneur, en 2011 describen a través las bases para que
através de la elaboración de un lienzo las empresas puedan crear, proporcionar y
captar valor. Estos autores definen al lienzo como un lenguaje común que permite
describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocios; dado que es fácil de
armar y resulta una excelente radioagrafía de las empresas a través de la cual se
pueden visualizar de manera global todos los aspectos que involucran la empresa y el
modelo de negocio, lo que favorece el poder realizar modificaciones en cualquier
momento a medida que se va realizando el análisis.
48
El lienzo propuesto por los autores se divide cubren las cuatro principales áreas de un
negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica; y, esta conformado por
nueve módulos distribuidos de la siguiente manera: la parte derecha comprende los
aspectos externos de la empresa que son segmento de mercado, propuesta de valor,
canales, relaciones con los clientes y fuentes de ingresos; y, en la parte izquierda cubre
los aspectos internos como asociones clave, actividades clave, recursos clave y
estructura de costos.
4.1.1 Primer módulo: segmentación de mercado

El segmento de mercado son los diferentes grupos de personas o entidades a los que
se dirigen una empresa. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya
que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si sus clientes no son
rentables, y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios
segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
La segmentación de un mercado deberá responder a la pregunta ¿cuáles con los
clientes más importantes para la empresa?, por lo que un grupo de cliente podrá
pertenecer a diferentes segmentos de mercado sí: sus necesidades requieren y
justifican una oferta diferente, son necesarios diferentes canales de distribución para
llegar a ellos, requieren un tipo de relación diferente, su índice de rentabilidad es muy
diferente y si están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Los segmentos de mercado considerados para el modelo Canvas son: i ) mercado de

masas, público en general sin segmentación de mercado; ii) mercado segmentado,
clientes con necesidades y problemas ligeramente diferentes; iii) nicho de mercado,
atienden segmentos específicos y especializados en los que existe una relación
proveedor-cliente; iv) mercado diversificado, atiende a dos segmentos de mercado que
no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes; v)
mercados multilaterales, algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de
mercado independientes.
49
4.1.2 Segundo módulo: propuesta de valor

La propuesta de valor es el conjunto de bienes y servicios que crean valor para un
segmento de mercado específico y hace que el cliente de incline por una empresa u
otra dado que tiene por objetivo solucionar un problema del cliente o satisfacer una
necesidad de éste. Para generar la propuesta de valor la empresa utiliza una mezcla
específica de elementos adecuados a las necesidades del nicho de mercado que va a
cubrir, por lo que a través de ésta, la empresa le otorga a los clientes ciertas ventajas
de tipo cuantitativo como precio o velocidad del servicio; y, cualitativos como diseño.
Los elementos que contribuyen a la creación de valor para el cliente son: novedad,
mejora del rendimiento, personalización, trabajo hecho, marca, precio, diseño,
reducción de costos, de riesgos, accesibilidad, comodidad o utilidad. Las preguntas que
las empresas se deben plantear para crear valor son ¿qué valor se debe proporcionar a
los clientes? ¿qué problema de los clientes ayuda a solucionar la empresa? ¿qué
necesidades de los clientes satisface la empresa? ¿qué paquetes de productos o
servicios se ofrece a cada segmento de mercado?
4.1.3 Tercer módulo: canales de comercialización

Un canal de comercialización es el modo o forma en que una empresa se comunica con
los diferentes segmentos de mercado para poder llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen
contacto entre la empresa y los clientes, y tienen entre otras funciones dar a conocer a
los clientes los productos y servicios de una empresa; ayudar a los clientes a evaluar la
propuesta de valor de una empresa; permitir que los clientes compren productos y
servicios específicos; proporcionar a los clientes una propuesta de valor y ofrecer a los
clientes un servicio de atención posventa. De acuerdo con estos autores existen los
canales de comercialización directo e indirecto (véase Cuadro 4.1), los cuales definen
cinco fases de distribución que pueden cumplirse o no en su totalidad.
50
Cuadro 4.1 Fases de los canales de comercialización del modelo de negocios Canvas
Tipos de Canal Fases de Canal
Equipo 1. 2. 3. Compra 4. Entrega 5.

Comercial Información Evaluación ¿Cómo ¿Cómo Posventa
¿Cómo damos ¿Cómo pueden entregamos a ¿Qué
Ventas en
Directo
Propio
a conocer los ayudamos a comprar los los clientes servicios de

Internet
productos y los clientes a clientes nuestra atención
Tiendas servicios de evaluar nuestros propuesta de posventa
Propias nuestra nuestra productos y valor? ofrecemos
empresa? propuesta de servicios?
Tiendas
valor?
Indirecto
de socios
Socio
Mayorista
Fuente. Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur, 2011.
4.1.4. Cuarto módulo: relaciones con los clientes

Las empresas establecen relaciones con un determinado segmento de mercado, por lo
que ellas son las que determinan el tipo de relación a establecer, la cual puede ser
personal o automatizada; y, basada en los siguientes fundamentos: captación de
clientes, fidelización de clientes, estimulación de las ventas (venta sugestiva).
Las preguntas que las empresas deben responder para lograr fortalecer sus relaciones
con los clientes son: ¿qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de
mercado? ¿qué tipo de relaciones se han establecido? ¿cuál es su costo? ¿cómo
integrar las relaciones con los clientes en el modelo de negocios?. Por otro lado, las
categorías de relaciones con los clientes que pueden coexistir en las relaciones que
una empresa mantiene con un segmento determinado son: asistencia personal,
asistencia personal exclusiva, autoservicio, servicios automáticos, comunidades y
creación colectiva.
4.1.5. Quinto módulo: fuentes de ingresos

Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de
mercado. Osterwalder y Pigneur (2011), refieren que, si los clientes constituyen el
51
centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. La pregunta
que debe plantearse la empresa en relación a las fuentes de ingresos es: ¿por qué
valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?
La empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de

mercado con un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos,
negociaciones, subastas, según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad.
Aunado a lo anterior, un modelo de negocios puede generar ingresos por transacciones
derivados de pagos puntuales de clientes y/o ingresos recurrentes derivados de pagos
periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio
posventa de atención al cliente. Para estos autores existen los mecanismos de fijación
de precios que se pueden aplicar para en el modelo de negocios Canvas son el fijo y el
dinámico (los precios cambian en función del mercado).
El mecanismo de fijación de precios fijo puede darse a través de la lista de precios fija
(precios fijos para productos, servicios y otras propuestas de valor individuales), según
características del producto (el precio depende de la cantidad o la calidad de la
propuesta de valor), según segmento de mercado (el precio depende del tipo y
características de un segmento de mercado) y según volumen (el precio depende de la
cantidad adquirida). Por su parte, el mecanismo dinámico puede aplicarse por medio de
negociación (el precio se negocia entre dos o más socios y depende de las habilidades
del poder de negociación), gestión de la rentabilidad (el precio depende del inventario y
del momento de la compra), mercado en tiempo real (el precio se establece
dinámicamente en función de la oferta y demanda) y subastas (el precio se determina
en una licitación).
Las preguntas en las que se basa la creación del precio con base a los clientes son
¿por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿por qué pagan
actualmente? ¿cómo pagan actualmente? ¿cómo les gustaría pagar? ¿cuánto reportan
las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?.
52
4.1.6 Sexto módulo: recursos clave

Se describen los activos más importantes para un modelo de negocio funcione,
permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos, por lo que las
empresas pueden tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
Los recursos clave pueden ser: físicos (instalaciones, edificios, vehículos, maquinas,
sistemas, puntos de venta y redes distribución); intelectuales (marcas, información
privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y base de datos de clientes);
humanos; económicos (recursos o garantías económicas, dinero en efectivo, líneas de
crédito o una cartera de opciones sobre acciones para contratar a empleados clave).
4.1.7 Séptimo módulo: actividades clave

Son las acciones más importantes que debe tener una empresa para que su modelo de
negocios funcione y ésta sea exitosa, por lo que son necesarias para crear y ofrecer
una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y
percibir ingresos. Las categorías de las actividades clave son: i) producción, actividades
relacionadas con el diseño, fabricación y entrega de un producto en grandes cantidades
o con una calidad superior; ii) resolución de problemas; implica la búsqueda de
soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente; plataformas/red, iii)
plataformas/RED, gestión de plataformas, prestación de servicios y promoción de la
plataforma.
4.1.8 Octavo módulo: asociaciones clave

Las asociaciones clave son redes de proveedores y socios que contribuyen al
funcionamiento de un modelo de negocio, y tiene por objetivo la asignación de recursos
y economías de escala, reducir los riesgos en un entorno competitivo donde impera la
incertidumbre, compra de determinados recursos y actividades. Las preguntas que las
empresas deben plantearse relacionadas con las asociaciones clave son: ¿quiénes son
los socios clave? ¿quiénes son los proveedores clave? ¿qué recursos clave se deben o
pueden adquirir de los socios? ¿qué actividades clave se pueden realizar con los
socios?. Los tipos de asociaciones que se pueden considerar al momento de esta
53
estructurando y diseñando un modelo de negocios Canvas son: alianzas estratégicas

entre empresas no competidoras; competición (asociaciones estratégicas entre
empresas competidoras); empresas conjuntas (para crear nuevos negocios) y
relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
4.1.9 Noveno módulo: estructura de costos

Al implementar una empresa un modelo de negocios encaminado a crear y entregar
valor, mantener relaciones con los clientes y generar ingresos, ésta incurre en costos,
los cuales deben estimar a partir de los recursos, actividades y asociaciones clave. Las
preguntas que debe plantearse la empresa a plantearse son ¿cuáles son los costos
más importantes del modelo de negocios? ¿cuáles son los recursos más y actividades
clave más caras?.
Los costos de pueden estructurar con base a su capacidad para crear y mantener una
estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el
máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización; o,
a partir de la creación de valor; empero, en los dos casos se deben considerar los
costos fijos (no varían en función del volumen de la producción de los bienes y/o
servicios producidos), los variables (varían en proporción directa al volumen de bienes
y/o servicios producidos), las economías de escala (ventajas de costos que obtiene una
empresa a medida que crece su producción) y economías de campo (ventajas de
costos que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación).
En la Figura 4.1 se muestra la plantilla para el lienzo del modelo de negocios con la
distribución de los nueve módulos descritos anteriormente.
4.2 Patrones para elaborar la plantilla para el lienzo

El patrón se refiere a la forma de captar ideas para el diseño arquitectónico del lienzo,
las cuales puede ser descripciones arquetípicas y reutilizables. Las características
similares que tienen los modelos de negocios se conocen como patrones, los cuales de
acuerdo con Osterwalder y Pigneur (2011), son cinco: desagregación de modelos de
negocio, larga cola (long tail), plataformas multilaterales, GRATIS como modelo de
negocio, modelos de negocio abiertos.
54
Figura 4.1 Plantilla para el lienzo para el modelo de negocios Canvas
ACTIVIDADES PROPUESTA RELACIÓN CON

GENERACIÓN DEL SEGMENTO DE
CLAVE DE VALOR LOS CLIENTES
MODELO CLIENTES
DE NEGOCIO
RECURSOS CANALES DE
CLAVE DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
ASOCIACIONES
CLAVE
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESO
Fuente. Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur, 2011
4.2.1. Patrón n°1: desagregación de modelos de negocios

Una empresa desagregada abarca relaciones con clientes, innovación de productos e
infraestructuras, todos con diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales
que pueden coexistir en dicha empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en
entidades independientes a fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.
De acuerdo con Hagel y Singer (1999), la función de las empresas que se centran en
las relaciones con los clientes es buscar y conseguir clientes, y en establecer relaciones
con ellos; de las que se centran en la innovación de productos es desarrollar nuevos
productos y servicios que resulten atractivos; y, de las basadas en infraestructuras es
construir y gestionar plataformas para tareas repetitivas y volúmenes elevados, aunque,
al final estos autores sostienen que las empresas deberían separar estas actividades y
55
centrarse únicamente en una de las tres, dado que para ellos toda empresa enfoca sus
actividades a la parte económica, cultural y a la competencia (véase Cuadro 4.2). Por
su parte, Treacy y Wiersema (****) por su parte, sugieren que las empresas deberían
centrarse en excelencia operativa, liderazgo del producto o intimidad con el cliente.
56
Cuadro 4.2 Tres tipos de actividades empresariales diferentes

Gestión de relaciones con
Rubro Innovación de productos Gestión de infraestructuras
clientes
Una entrada temprana en El elevado costo de la Un nivel elevado de costos fijos

el mercado permite cobrar captación de clientes obliga a requiere grandes volúmenes para
precios altos, la velocidad conseguir una elevada cuota de conseguir un costo por unidad bajo.
Economía es esencial. gasto. Es esencial contar con Es esencial contar con una
una economía de campo. economía de escala.
La lucha se centra en el La lucha se centra en el ámbito, La lucha se centra en la escala, la

talento porque hay pocas la consolidación es rápida, dado consolidación es rápida porque
barreras de entrada, por lo que dominan unan cuantos dominan unos cuantos jugadores
Cultura que prosperan muchas jugadores importantes.
Importantes.
empresas pequeñas.
Se centra en los Orientación a servicios. “El Se centra en los costes. Hace

empleados. Se mima a los cliente es lo primero”. hincapié en la estandarización, la
Competencia talentos creativos. previsibilidad y la eficiencia.
4.2.2 Patrón n°2: principio de los modelos de negocio de larga cola (long tail)
Los objetivos del segundo patrón es vender menos de más y ofrecer una amplia gama
de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas
relativamente bajo. Bajo este patrón, las ventas totales de productos especializados
pueden ser tan lucrativas como en el modelo tradicional, pero se requieren costos de
inventarios bajos y plataformas para que los compradores interesados puedan acceder
fácilmente a dichos productos especializados.
El patrón de larga cola tiene las siguientes características: a) los socios clave son los
proveedores de contenido especializado (profesional o generado por los usuarios); b) la
propuesta de valor abarca la oferta de un abanico de artículos con poca salida que
puede coexistir con otro de productos muy vendidos (se puede promover la creación de
contenido por parte de los usuarios o basarse en ella); c) se centran en nichos de
clientes; d) el recurso clave es la plataforma y las actividades clave van desde el
57
desarrollo y mantenimiento de la plataforma hasta la adquisición y producción de

contenido especializado; e) utilizan internet como único canal para las transacciones y
las relaciones con los clientes; f) los principales costos derivan del desarrollo y
mantenimiento de la plataforma; g) se basa en la suma de pequeños ingresos
procedentes de una gran cantidad de artículos, las fuentes de ingresos, variables
incluyen la publicidad, venta de productos y suscripciones (Osterwalder & Pigneur,
2011).
4.2.3 Patrón n° 3: plataformas o empresas multilaterales

Las plataformas multilaterales son un fenómeno empresarial que proliferó con la
expansión de la tecnología de la información, su objetivo es reunir a dos o más grupos
de clientes distintos pero interdependientes que actúan como intermediarios entre estos
grupos para crear valor, a través de la atracción y atención de todos los grupos al
mismo tiempo. El valor para un grupo de usuarios depende en gran medida del número
de usuarios que haya en los otros lados de la plataforma, aunque, en ocasiones, las
plataformas solucionan este problema subvencionando a un segmento del mercado.
Las empresas multilaterales reúnen dos o más grupos de clientes distintos pero que
son interdependientes, por lo que este tipo de plataformas son valiosas únicamente
para un grupo de clientes si los demás grupos también están presentes. La plataforma
crea valor al permitir la interacción entre diferentes grupos y provocar el efecto red: el
valor se incrementa en la medida en que aumenta el número de usuarios; sin embargo,
se enfrentan a la dificultad de como determinar la parte a subvencionar o la fijación del
precio adecuado para captar clientes, por lo que es necesario darle respuesta a
preguntas como ¿se puede atraer a un número suficiente de clientes en cada lado de la
plataforma? ¿qué lado está más supeditado a los precios?, ¿es posible atraer a ese
lado con una oferta subvencionada?, ¿el otro lado de la plataforma generará ingresos
suficientes para cubrir las subvenciones? (Osterwalder & Pigneur, 2011).
En este patrón el recurso clave es la plataforma y las tres actividades clave de ésta son
la gestión y promoción de la plataforma, y la prestación de servicios. Las plataformas
crean valor para atraer grupos de usuarios (segmentación de mercado), poner en
contacto diferentes segmentos de mercado y reducir los costos mediante la gestión de
las transacciones en la plataforma. La estructura de las plataformas cuenta con dos o
58
más segmentos de mercado, cada uno con una propuesta de valor distinta y una fuente
de ingresos asociada: un segmento no puede existir sin los demás, por lo que cada uno
representa una fuente de ingresos diferente, y los costos proceden del mantenimiento y
de desarrollo de la plataforma.
4.2.4 Patrón n°4: GRATIS: modelo de negocios abierto

Bajo este patrón, al menos un segmento de mercado siempre se beneficia de una oferta
gratuita, aunque, al ser los productos y/o servicios gratuitos una propuesta de valor
atractivo, una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado los financia.
Algunas estrategias que las empresas implementan para ofertar sus productos o
servicios de forma sistemática y gratuita y, percibir ingresos son: publicidad, basado en
plataformas multilaterales; modelo freemium, proporciona servicios básicos de forma
gratuita y cobra una cuota por los servicios premium. Anderson (****) creador del
concepto long tail, demuestra que el aumento de las ofertas gratuitas está relacionado
con aspectos económicos diferentes a los productos y servicios digitales.
De acuerdo a Osterwalder & Pigneur (2011), los patrones en los que una empresa debe
basarse para estructurar e implementar un modelo de negocio GRATIS viable debe
considera aspectos económicos distintos pero con por lo menos una característica
común, que puede ser un segmento de mercado; estos son: oferta gratuita basada en
una plataforma multilateral (publicidad); servicios básicos gratuitos con servicios
premium opcionales (modelo freemium), y el modelo del cebo y el anzuelo (bait and
hook), que consiste en una oferta inicial gratuita o a un precio bajo que lleva a los
clientes a realizar nuevas compras.
4.2.5 Patrón n°5: modelo de negocios abiertos

El término «modelo de negocio abierto» e «innovación abierta», fue propuesto por
Chesbrough (2003) y se refiere a la apertura del proceso de investigación de una
empresa a terceros. Este autor refiere que las empresas pueden crear más valor y
explotar mejor sus procesos de investigación si integran conocimientos, objetos de
propiedad intelectual y productos externos en su trabajo de innovación; y, que los
productos, tecnologías, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se
utilizan en la empresa se pueden poner a disposición de terceros para rentarlos.
59
Este autor distinguió entre innovación de fuera adentro e innovación de dentro afuera
(véase Cuadro 4.3), en el primer caso refiriéndose a empresas que integran ideas,
tecnologías u objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos de desarrollo y
comercialización; y en el segundo, a empresas que conceden licencias o venden sus
tecnologías u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza.
Cuadro 4.3 Principios de innovación del modelo de negocios abierto

Cerrada Abierta
Los talentos del sector al que pertenece la empresa La empresa debe con talentos propios de la empresa y con
trabajan para ella. talentos externos.
Para beneficiarse la empresa del trabajo de El trabajo de I+D externo puede crear un valor notable; los
investigación y desarrollo (I+D), debe encargarse procesos internos de I+D son necesarios para acreditar parte
del descubrimiento, desarrollo y provisión de valor. de este valor.
Si la empresa realiza la mejor investigación del La empresa no tiene que realizar investigación para
sector al que pertenece ganará. beneficiarse de ella.
Si la empresa genera la mayor parte o mejores Si la empresa utiliza las mejores ideas externas e internas,
ideas del sector al que pertenece, ganará. ganará.
La empresa debe controlar el proceso de La empresa debe hacer rentable el uso de sus innovaciones
innovación para que la competencia no se beneficie por parte de terceros y adquirir objetos de propiedad
con sus ideas. intelectual (PI) de terceros, siempre que vayan a favor de sus
intereses.
Fuente: Elaboración propia con información de Chesbrough (2003) y Osterwalder & Pigneur,
2011.
La innovación abierta consiste en trabajar en un mundo lleno de conocimientos en el

que no todos los talentos trabajan para la empresa, por lo que hay que buscarlos,
ponerse en contacto con ellos y aprovechar sus capacidades (Chesbrough, 2003)
En el patrón de fuera adentro, empresas externas de sectores diferentes pueden

ofrecer perspectivas, conocimientos, patentes o productos terminados de gran valor a
los grupos internos de I+D; el trabajo se realiza a partir de conocimientos externos que
requiere actividades que conecten las entidades externas con los grupos de I+D y los
60
procesos empresariales internos. Para aprovechar al máximo la innovación externa, las

empresas deben contar con recursos específicos que abran el camino hacia redes
externas, dado que la adquisición de innovación de fuentes externas cuesta dinero,
aunque el trabajo con programas de investigación avanzada y conocimientos creados
externamente reduce el plazo de comercialización e incrementa la productividad interna
de I+D de una empresa. Empresas solidas que cuentan con una marca fuerte, canales
de distribución efectivos y relaciones consolidadas con clientes, pueden generar
ventajas del modelo de negocio abierto de fuera adentro, y así reforzar sus relaciones
con los clientes mediante fuentes de innovación externas (Osterwalder & Pigneur,
2011).
En el patrón de dentro afuera, algunos resultados de I+D (conocimientos, tecnología y

propiedad intelectual) no se pueden utilizar internamente, por motivos estratégicos u
operativos, pero pueden ser de gran valor para empresas de otros sectores, creando
fácilmente nuevas fuentes de ingresos.
En el Cuadro 4.4 se presenta un resumen de los patrones para elaborar la plantilla para
el lienzo del modelo Canvas: desagregación del modelo, larga cola, plataformas
multilaterales, GRATIS como modelo de negocio, modelo de negocios abierto.
61
Cuadro 4.4 Patrones para elaborar la plantilla para el lienzo

Patrones
Aspecto Desagregación del modelo Larga cola Plataformas GRATIS como modelo Modelo de negocios
multilaterales de negocio abierto
Contexto Modelo integrado que Propuesta de valor Propuesta de valor Se ofrece una Los recursos de I+D y
(antes) combina la gestión de dirigida a los para cada segmento propuesta alto valor y actividades clave se
infraestructuras, innovación clientes más de mercado. costo a clientes que concentran en la
de productos y relaciones con rentables. pagan por el servicio o empresa: las ideas y
los clientes bajo un mismo producto. resultados se generan y
techo. aprovechan
internamente.
Reto Costos muy elevados, mezcla Propuestas de valor La empresa no El elevado precio El proceso de I+D es
de varias culturas para segmentos de capta clientes disuade a los clientes. caro y/o la productividad
empresariales opuestas en mercado poco potenciales nuevos no es la esperada.
una sola entidad. rentables  resulta interesados en
demasiado cara unirse a la cartera
actual de clientes de
la empresa.
Solución La empresa estructura y La nueva propuesta La propuesta de Se ofrecen varias Se recurre a socios
(después) desarrolla tres modelos de valor o la valor da acceso al propuestas de valor a externos para
independientes pero adicional se enfocan segmento de diferentes segmentos aprovechar recursos y
complementarios que se a un amplio abanico mercado de una de mercado con actividades de I+D.
ocupan de gestionar de nichos de empresa. diferentes fuentes de
infraestructuras, innovar mercado que eran ingreso, una puede ser
productos y generar poco rentables, pero gratuita o muy barata.
que en conjunto lo
62
relaciones con los clientes. son.
Fundamento La mejora de las herramienta La mejora de las Un intermediario que Los segmentos de La adquisición de I+D
de gestión e IT permiten herramienta de aprovecha la mercado están de fuentes externas
separar y coordinar modelos gestión e IT plataforma en dos o subvencionados por los puede ser más
diferentes a un costo inferior. permiten separar a más segmentos de clientes que pagan, que económica y reducir el
una extensa pero mercado puede quieren atraer al mayor plazo de
nueva cartera de añadir fuentes de número posible de comercialización.
clientes a un bajo ingreso al modelo usuarios.
costo. adicional.
Ejemplos Banca privada, empresas de Sector editorial, Google, consolas de Publicidad y periódicos, Procter&Gamble,
telecomunicaciones móviles. LEGO. videojuego de metro, código abierto, GlaxoSmithKline,
Nintendo, Microsoft, Red Hat, Skype. InnoCentive.
Apple, ¡Pod, ¡Tunes,
¡Phone.
Fuente. Elaboración propia con información obtenida de Osterwalder & Pigneur, 2011.
63
4.3 Diseño
Para diseñar un modelo de negocios se tienen que aplicar seis técnicas: aportación de
clientes, ideación, pensamiento visual, creación de prototipos, narración de historias y
escenarios.
4.3.1 Técnica 1: aportación de clientes

La perspectiva del cliente es un principio fundamental para el diseño de productos,
servicios y modelos de negocio, dado que, a través de él, la empresa puede generar
información sobre sus tendencias de consumo, entorno, rutinas diarias, preocupaciones
y aspiraciones, y a partir de esta, tomar decisiones sobre propuestas de valor, canales
de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos. Sumado a lo anterior.
Osterwalder & Pigneur (2011) refieren que la innovación es el conocimiento profundo de
los clientes, y que un desafío importante para las empresas es saber qué clientes tomar
en cuenta y cuales ignorar, y qué estas no deben centrarse exclusivamente en los
segmentos de mercado existentes, sino que deben explorar nuevos segmentos o sin
explotar.
Una herramienta importante para identificar las aportaciones que pueden hacer los
clientes en el diseño de modelos de negocios es el “mapa de empatía”. Desarrollado
por la empresa de pensamiento visual XPLANE y nombrado «perfilador de clientes
extremadamente sencillo», el mapa de empatía tiene por objetivo ampliar la información
demográfica, comportamiento, inquietudes y aspiraciones de los clientes; y, a partir del
perfil del cliente la empresa su propuesta de valor, canales de contacto y relaciones con
éste; además, permite entender mejor por qué está dispuesto a pagar un cliente.
En el uso del mapa de empatía con el cliente, primero se realiza un brainstorming para
identificar los segmentos de mercado a los que la empresa podría dirigir el modelo de
negocio y elegir tres candidatos prometedores. Posteriormente, selecciona uno para el
primer ejercicio de creación de perfil, asignándole nombre, ingresos, estado civil, etc.;
después, a partir del mapa de empatía (véase Figura 4.2) responde a las seis preguntas
que éste plantea para esbozar un perfil en una pizarra o rotafolio (véase Figura 4.2).
Las seis preguntas que conforman el mapa de empatía son:
64
i) ¿Qué ve? – describe qué ve en su entorno ¿qué aspecto tiene? ¿qué lo rodea?
¿quiénes son sus amigos? ¿a qué tipo de ofertas está expuesto diariamente? ¿a qué
problemas se enfrenta?
ii) ¿Qué oye? – describe cómo afecta el entorno del cliente ¿qué dicen sus amigos? ¿su
cónyuge? ¿quién es la persona que más le influye? ¿cómo te influye? ¿qué canales
multimedia el influyen?
iii) ¿Qué piensa y siente en realidad? – intenta averiguar qué pasa en la mente del
cliente ¿qué es lo más importante para el cliente? ¿qué lo conmueve? ¿qué le quita el
sueño?
iv) ¿Qué dice y hace? – imagina que diría o cómo se comportaría el cliente en público
¿cuál es su actitud? ¿qué podría estar contando a los demás?
v) ¿Qué esfuerzos hace el cliente? - ¿cuáles son sus mayores frustraciones? ¿qué
obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos? ¿qué riesgos teme asumir?
vi) ¿Qué resultados obtiene el cliente? - ¿qué desea o necesita conseguir en realidad?
¿qué barreras utiliza para medir el éxito?
Figura 4.2 Mapa de la empatía para el diseño de modelos de negocios
(b) Rotafolio con preguntas sin respuestas (b) Rotafolio con respuestas a las
preguntas
Fuente. Tomadas de Osterwalder & Pigneur (2011:130, 132)
65
4.3.2 Técnica 2: Ideación

La ideación es la generación de nuevas ideas de negocio, por lo que se le considera un
proceso creativo para generar un número elevado de ideas de modelo de negocio e
identificar las mejores. Un desafío en la creación de nuevas opciones de modelo de
negocio es ignorar el statu quo y disipar las dudas sobre cuestiones operativas para
poder generar ideas que realmente sean nuevas. La innovación en los modelos de
negocios permite crear nuevos mecanismos que permitan crear valor y percibir
ingresos; además, desafía las normas para diseñar modelos originales que satisfagan
las necesidades desatendidas, nuevas u ocultas de los clientes.
La ideación considera dos fases: i) generación de ideas, lo importante es la cantidad; ii)

síntesis, las ideas se comentan y combinan para elegir un número reducido de opciones
viables, las cuales tiene por objetivo incrementar la competitividad de la empresa. Por
otro lado, los puntos de partida para generar ideas de negocios son epicentros de la
innovación en modelos de negocio y preguntas del tipo «y si...».
De los epicentros se distinguen cuatro tipos: i) recursos, la innovación nace de la

infraestructura o de asociaciones empresariales; ii) oferta, la innovación crea nuevas
propuestas de valor que afectan a otros módulos del modelo de negocio; iii) clientes, la
innovación tiene su origen en las necesidades de los clientes, un acceso más sencillo o
una mayor comodidad; finanzas, innovaciones basadas en nuevas fuentes de ingresos,
mecanismos de fijación de precios o restructuras de costos reducidas. La innovación
puede originarse en varios epicentros que puede tener un fuerte impacto en varios
módulos (véase Figura 4.3) o darse el cambio mediante el análisis DAFO: debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades (Osterwalder & Pigneur, 2011).
66
Figura 4.3 Epicentros de la innovación en modelos de negocio
Varios
Recursos Oferta Clientes Finanzas
epicentros
Fuente. Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur (2011:138-139)
Las preguntas del tipo «y si...» desafían las premisas convencionales, son un método
utilizado para solucionar este problema, provocan y desafían ideas propias, retan con
propuestas inquietantes y difíciles de ejecutar.
La ideación también contempla un proceso que adopta varias formas, aunque el

método general comprende los siguientes aspectos: i) formación del equipo,
heterogéneo (de diversas unidades empresariales, edades, especialidades, antigüedad,
bagaje cultural y grados de experiencia diferentes); ii) inmersión, elementos a
considerar antes de generar ideas de modelo de negocio; iii) expansión, tipo de
innovaciones de calidad a generar para los diferentes módulos del modelo de negocio;
iv) selección de criterios, deben considerarse los más importantes para establecer un
orden de prioridades para las ideas del modelo; v) creación de prototipos, aspecto del
modelo en relación a cada una de las ideas seleccionadas. Adicionalmente, se deben
de seguir y aplicar diferentes normas para que la generación de ideas innovadoras
tenga éxito (Osterwalder & Pigneur, 2011).
67
La sesión de la ideación inicia con un Figura 4.4 Calentamiento: ejercicio de la vaca

calentamiento, conocido como el
ejercicio de la vaca, el cual tiene por
objetivo activar el lado creativo del
equipo (véase Figura 4.4). El ejercicio
consiste en solicitarles a los
participantes que esbocen tres modelos
de negocio diferentes basados en una
vaca: i) definir algunas características
de una vaca (produce leche, come todo
el día, muge, etc.); ii) utilizar las
características para desarrollar un
modelo de negocio innovador
relacionado con una vaca en tres Fuente. Tomadas de Osterwalder & Pigneur
minutos. (2011:145)
4.3.3 Técnica 3: Pensamiento visual

De acuerdo con Osterwalder & Pigneur (2011), los modelos de negocio son conceptos
complejos formados por varios módulos y sus interrelaciones, resulta complicado
comprender bien un modelo sin antes dibujarlo y visualizarlo, por lo que las
herramientas del pensamiento visual de XPLANE, ayudan a los clientes a esclarecer
problemas relacionados con la estrategia corporativa y la aplicación operativa. Las
herramientas visuales se utilizan para debatir sobre el intercambio de información,
identificar relaciones entre diferentes elementos, añadir las piezas que faltan y alcanzar
un consenso sobre varios aspectos; además, ayudan a describir, comentar y
comprender mejor los problemas, principalmente los más complejos.
La representación gráfica convierte las premisas tácitas en información explícita,

creando un modelo tangible, abierto a un debate más claro y a posibles cambios;
transforma los modelos en un objeto permanente y un ancla conceptual que sirve como
68
punto de referencia para los debates; materializa los discursos abstractos y mejora
considerablemente la calidad del debate. Si el objetivo es mejorar un modelo, revela
lagunas lógicas y facilita el debate: y, si se quiere diseñar un modelo desde ero, la
posibilidad de añadir, eliminar o cambiar de sitio las imágenes ayuda a valorar las
diferentes opciones.
Las herramientas visuales utilizadas en el pensamiento visual son: notas autoadhesivas

y los dibujos. Los Post-it, son contenedores de ideas que se pueden pegar, quitar y
cambiar de un módulo a otro con facilidad; deben utilizarse rotuladores gruesos, escribir
un solo elemento y pocas palabras en cada nota para captar la esencia. El objetivo de
usar esta herramienta es generar un debate del que surja la imagen final del modelo de
negocio, creada por todas las notas autoadhesivas. Por su parte, los dibujos pueden
tener una fuerza mayor que las notas autoadhesivas, dado que las imágenes envían un
mensaje instantáneo y los dibujos más sencillos, si se reflejan fielmente, muestran las
cosas de forma tangible y comprensible. A través de esta herramienta se puede explicar
un modelo de negocio, el esbozo de un cliente típico y su entorno puede reflejar un
segmento de mercado, así reflejar un bosquejo de las necesidades de un segmento de
mercado.
4.3.3.1 Procesos que el pensamiento visual ayuda a mejorar

De acuerdo con Osterwalder & Pigneur (2011), los procesos que el pensamiento visual
ayuda a mejorar son: captación de la esencia, mejora del diálogo, exploración de ideas
y mejora de comunicación (Osterwalder & Pigneur (2011), descritos a continuación:
 Captación de la esencia. Comprende: a) gramática visual, el idioma del lienzo
proporciona una guía visual y textual con toda la información necesaria para esbozar
un modelo de negocio; b) visión global, obtenida a través del dibujo de todos los
elementos del lienzo; c) conocimiento de las relaciones, se deben captar las
interdependencias entre los elementos del modelo, las cuales se expresan mejor
con imágenes que con palabras.
 Mejora del diálogo: Discute: a) punto de referencia común, mostrar una imagen
donde premisas tácitas que se conviertan en información explícita contribuye a un
diálogo más eficaz; b) idioma común, el lienzo de modelo de negocio es un idioma
69
visual común que sirve como punto de referencia y proporciona un vocabulario y

gramática para que las personas se entiendan mejor; por lo que el objetivo del
idioma común es fomentae el intercambio de ideas e incrementar la cohesión del
equipo; c) consenso, cuando varios especialistas colaboran en el dibujo de un
modelo de negocio, todos los participantes adquieren conocimientos sobre los
componentes individuales y llegan a un consenso acerca de las relaciones entre
dichos componentes.
 Exploración de ideas. Considera: a) desencadenante de ideas, las ideas anotadas
en el lienzo dan lugar a ideas nuevas; b) juego, un modelo visual ayuda a reflexionar
sobre el impacto global de modificar uno y otro elemento.
 Mejora de la comunicación. Abarca: a) divulgación de información en toda la
empresa, ayudar a explicar un modelo de negocio y sus elementos más importantes;
b) venta interna, las ideas y planes tienen que «venderse» a diferentes unidades
internas para conseguir su apoyo o fondos; c) venta externa, los planes basados en
los nuevos modelos de negocio deben «venderlos» a otras empresas o personas,
como inversores o posibles colaboradores
Las representaciones visuales de modelos de negocio requieren diferentes niveles de

detalle, según el objetivo de cada uno. Una forma apropiada de explicar un modelo
sería contar una historia imagen por imagen, pues la presentación de una descripción
completa en el lienzo de modelo de negocio podría abrumar a los participantes, por lo
que es preferible presentar el modelo por partes. Para generar una narración visual
exitosa se puede partir de los siguientes elementos: esquematizar un modelo de
negocio, dibujar los elementos del modelo, definir un guion y contar la historia.
4.3.4 Técnica 4. Creación de prototipos

Osterwalder & Pigneur (2011), describen que la creación de prototipos constituye una
parte central del proceso de análisis que ayuda a las empresas a vislumbrar mejor las
lagunas en la comprensión inicial de la situación; permite abrir posibilidades
completamente nuevas, contribuye a encontrar la solución más adecuada para los
diferentes problemas empresariales, convierte los conceptos abstractos en tangibles y
facilita la exploración de ideas nuevas. Los prototipos tienen por objetivo el debate,
70
análisis y corrección de un concepto; y, pueden cobrar la forma de un simple bosquejo,

un concepto muy estudiado descrito en un lienzo del modelo de negocio o una hoja de
cálculo que simule la mecánica financiera de una nueva empresa.
De acuerdo con estos autores, los prototipos puedes ayudar a contestar las siguientes
preguntas: ¿qué supondría para el modelo la adición de otro segmento de mercado?
¿qué consecuencias tendría la eliminación de un recurso caro? ¿y si la empresa regala
algo y cambia la fuente de ingresos por otra más innovadora? Para encontrar la mejor
respuesta a los prototipos es necesario plasmar una idea del problema a solucionar y
enamorarse de ella y no perfeccionarla ni crear un vínculo demasiado rápido.
Los prototipos de los modelos varían en escala y nivel de detalle, y su principal función
es el análisis, conocido como «actitud de diseño», el cual incluye la voluntad de
explorar ideas brutas, descartarlas rápidamente, tomarse el tiempo necesario para
examinar varias posibilidades antes de elegir unas cuantas para pulirlas y aceptar la
incertidumbre hasta que el diseño madure; además, la actitud del diseño implica
cambiar la forma de trabajar.
La creación de prototipos de modelos de negocios surge de ideas absurdas o

imposibles a las que se aplica la actitud de diseño. La creación se puede realizar bajo
diferentes escalas: a) dibujo en una servilleta, describe la idea con elementos clave
como propuesta de valor y principales fuentes de ingresos; b) lienzo elaborado, crea un
lienzo más elaborado a fin de identificar cuáles son los elementos que faltan y que son
necesarios para que el modelo funcione, enfocándose a la lógica empresarial, el
potencial del mercado y las relaciones entre módulos; c) plan de negocio, estudia la
viabilidad a través de un lienzo detallado en una hoja de cálculo a fin de estimar el
potencial de los beneficios potenciales, para lo cual platea varios escenarios basados
en los costos e ingresos; prueba de campo, investiga la aceptación de los clientes
actuales o futuros de la propuesta de valor, canales, mecanismos de fijación de precios
y otros elementos del mercado del nuevo modelo Osterwalder & Pigneur (2011).
71
4.3.5 Técnica 5: Narración de Historias

De acuerdo con Osterwalder & Pigneur (2011), el principal objetivo de la narración de
historias es ayudar a explicar eficazmente en qué consiste el modelo, consideran que
es una herramienta ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de
negocio y la subyacentes, y que aprovecha el poder explicativo del lienzo del modelo
para terminar con la incredulidad ante lo desconocido. Las ideas pueden surgir en
cualquier área de la empresa y pueden ser malas, mediocres o inútiles; sin embargo,
aun las más brillantes tienen dificultades para convertirse en estrategias empresariales.
Una buena historia materializa lo nuevo, y el contar una sobre cómo crea valor un
modelo es como aplicar colores brillantes a un lienzo: lo hace tangible; por lo que la
narración deberá explicar claramente a otros inversores o accionistas de qué manera la
empresa creara valor para los clientes y como ganara dinero haciéndolo. Además, se
debe implicar activamente a los empleados y convencerlos para que colaboren durante
el proceso, para lo cual es necesario narrarles de manera tangible y atractiva el nuevo
modelo de negocios, considerando la perspectiva de la empresa (enfocado al
empleado, convertirlo en el protagonista, hacerlo conocedor sobre la reducción de
costos, incremento de la productiva y nuevas fuentes de ingresos) y la del cliente
(utilizar al cliente como protagonista y contarle la historia desde su punto de vista, se le
debe explicar el valor que crea la empresa para él, porqué le hace la vida fácil) . En
ambos casos la historia debe sonar auténtica, sin tonos superficiales o
condescendientes.
72
Las historias deberán desdibujar la Figura 4.5 Como hacer el futuro tangible
línea que separa la realidad de la
ficción, para materializar diferentes
versiones del futuro, para ello se debe
considera el modelo de negocio actual,
¿cuál es el modelo de negocios para el
futuro?, derivado de la inspiración de
ideas, y el modelo de negocio
planificado para el futuro, como
resultado de la justificación de cambios
(veáse Figura 4.5). El objetivo del
futuro tangible es desafiar el statu quo
de la empresa, por lo que se le debe
dar vida a un entorno competitivo del
Fuente. Elaboración propia con información de
futuro y demostrar que el nuevo
Osterwalder & Pigneur (2011:145)
modelo es perfecto para competir en el
nuevo panorama.
El desarrollo de la historia tiene por objetivo presentar un modelo de negocio nuevo de

forma tangible y atractiva, de manera sencilla con un único protagonista; los puntos de
partida pueden ser y la del cliente. La historia sobre la generación del nuevo modelo de
negocio se puede narrar de diferentes maneras; sin embargo, de acuerdo con
Osterwalder & Pigneur (2011), las más utilizadas son: discurso o imagen, videoclip,
juego de rol, texto o imagen, tira cómica (véase Cuadro 4.5), cada una con sus
respectivas ventajas y desventajas.
73
Cuadro 4.5 Técnicas más utilizadas para narrar historias de modelos de negocios
Discurso o
Aspecto Video clip Juego de rol Texto o imagen Tira cómica
imagen
Descripción Narra historia Cuenta la Asigna un Cuenta la Utiliza una tira

del historia del papel historia del cómica para
protagonista y protagonista y su protagonista a protagonista y su contar la historia
su entorno entorno con cada entorno con base del protagonista
con video, desdibuja participante al texto e de forma
imágenes. la línea que para hacer la imágenes. tangible.
separa realidad situación real y
y ficción. tangible.
Cuando Presentación Presentación Talleres donde Informes o Informes o

en grupo o ante un grupo los reproducciones presentaciones
conferencia. numeroso o uso participantes ante un público ante un público
interno, para la presentan numeroso. numeroso.
toma de nuevas ideas
decisiones con de modelos de
importantes negocios.
implicaciones
económicas.
Tiempo y Bajo Medio-alto Bajo Bajo Medio-bajo

costo
Fuente. Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur (2011:138-139)
4.3.6 Técnica 6: Escenarios

Osterwalder & Pigneur (2011) definen a los escenarios como guías que sirven para
orientar el diseño de nuevos modelos de negocios o la innovación a partir de modelos
existentes, convierten lo abstracto en tangible y su principal objetivo es aportar al
proceso de desarrollo del modelo un contexto de diseño específico y detallado. En la
generación de un nuevo modelo de negocios se pueden plantear dos tipos de
escenarios, el primero para describir aspectos relacionados con el cliente:
74
preocupaciones, deseos y objetivos, tipo de cliente que demanda los productos y/o
servicios que genera la empresa; con la información obtenida se genera un escenario
tangible. El segundo escenario describe el entorno en el que un modelo de negocio
competirá en el futuro, el objetivo es imaginar varios futuros con detalles concretos. En
ambos casos se lleva a la reflexión de como tendría que evolucionar un modelo bajo
determinadas circunstancias.
Para establecer escenarios se deben explorar ideas; los relacionados con los clientes
permiten identificar canales de distribución adecuados, propuestas de valor, relaciones
con los clientes y soluciones por las que éstos están dispuestos a pagar, y las fuentes
de ingresos. Una vez generados los escenarios para varios segmentos de mercado, la
empresa se debe preguntar si basta con un modelo para atenderlos a todos o si se
requiere adaptar el modelo a cada segmento.
De acuerdo con estos autores, los escenarios futuros ayudar a recapacitar sobre los
modelos de negocio del futuro, estimulando la creatividad con contextos futuros
concretos para los que se puedan inventar modelos adecuados, aunque, dependiendo
de su profundidad y realismo, estos pueden resultar costoso para la empresa; aunque,
de acuerdo con la Figura 4.6, para generar escenarios futuros y nuevos modelos de
negocios se deben seguir tres pasos: i) desarrollar escenarios futuros basados en dos o
más criterios; ii) describir cada caso a partir de los principales elementos del modelo de
negocios; iii) desarrollar uno o varios modelos de negocios adecuados para cada
escenario (Osterwalder & Pigneur, 2011).
75
Figura 4.6 Escenarios futuros y nuevos modelos de negocios
(a) Desarrolla escenarios (b) Describe cada caso a (c) Desarrolla uno o varios
futuros basados en dos o partir de los principales modelos adecuados para
más criterios. elementos cada escenario
Fuente. Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur (2011:189).
El objetivo de generar diferentes escenarios en los procesos de innovación en los

modelos de negocios es ayudar a la empresa a prepararse para el futuro, aunque se
realizan bajo una asumida realidad.
4.4 ESTRATEGIA.
Para platear cuestionamientos constructivos sobre los modelos de negocios
establecidos y analizar el entorno de actuación propuesto por la empresa, es necesario
reinterpretar la estrategia a través de la lente del lienzo del modelo, para lo cual se
deben considerar: entorno, evaluación y gestión de varios modelos de negocios, y
perspectiva de los modelos sobre la estrategia del océano azul.
4.4.1 Entorno del modelo de negocio

Osterwalder & Pigneur (2011) refieren que un conocimiento profundo del entorno de la
empresa implica generar modelos de negocios más fuertes y competitivos. Dado el
panorama económico mundial, la incertidumbre y los rompimientos de mercado, el
análisis del entorno ha cobrado relevancia, por lo que debe ser considerado como un
espacio de diseño para adaptar el modelo. Las áreas más importantes que deben
76
considerar en el análisis del entorno son: fuerzas de mercado, de la industria y

macroeconómicas, y tendencias clave (véase Figura 4.7).
El análisis competitivo se debe considera a los competidores, nuevos jugadores,
productos y servicios sustitutos, proveedores y otros actores de la cadena de valor e
inversores; y para el análisis de previsión se debe tomar en cuenta las tendencias
tecnológicas, normalizadoras, sociales, culturales, socioeconómicas.
4.5 Evaluación de modelo de negocios

La evaluación del modelo de negocio se realiza de dentro afuera de manera general o a
través del análisis de la matriz DAFO, por medio de la cual se detectan las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades de éste. En el Cuadro 4.6 se plantean las
preguntas relacionadas con las debilidades y fortalezas de cada uno de los módulos del
modelo de negocios, las cuales se evaluarán con base a la importancia que tenga cada
una para la empresa; en el Cuadro 4.7 se presentan las preguntas para analizar las
amenazas específicas de cada módulo; en el Cuadro 4.8 las relacionadas a las
oportunidades.
77
Figura 4.7 Factores de diseño y restricciones en el entorno del modelo de negocios

-PREVISIÓN-
Tendencias tecnológicas normalizadoras,

Proveedores y otros actores socioeconómicas, sociales y culturales
de la cadena de valor
TENDENCIAS
Describe los principales actores de Segmentos y cuestiones de mercado
la cadena de valor del mercado al CLAVE Identifica los aspectos que impulsan y
que pertenece la empresa e transforman el mercado desde el punto
-ANÁLISIS COMPETITIVO-
-ANÁLISIS DE MERCADO-
identifica nuevos jugadores Asc AC PV RCI SM de vista del cliente y la oferta
emergentes.
FUERZAS Necesidades de demanda
FUERZAS
C DEL Identifica los principales segmentos de
Inversores y competidores DE LA RC
Especifica a los actores que MERCADO mercado, describe su capacidad
pueden influir en la empresa INDUSTRIA generadora e intenta descubrir nuevos
y el modelo de negocio IC II Segmentos.
Necesidades de demanda
Competidores FUERZAS MACRO- Refleja las necesidades del mercado y
Identifica a los competidores
ECONÓMICAS estudia el grado en que están atendidas
y sus puntos fuertes relativos
Infraestructura económica Costos de cambio
Nuevos jugadores (tiburones) Describe los elementos relacionados con
Condiciones de mercado global el cambio de los clientes a la competencia
Identifica nuevos jugadores
Esboza las condiciones generales
especuladores y determina si
actuales desde una perspectiva
compiten con un modelo Capacidad generadora de
macroeconómica
diferente al de la empresa ingresos
Identifica elementos relacionados
Productos básicos y otros recursos
Productos y servicios sustitutos con la capacidad generadora de
Resalta los precios actuales y las
Describe los posibles productos ingresos y fijación de precios.
tendencias de precios de los recursos
Sustitutos de la empresa necesarios para tu modelo de negocio
Mercado de capital
Describe las condiciones actuales del mercado de
capitales con relación a tus necesidades de capital
-MACROECONOMÍA-
Fuente. Elaboración propia con información de Osterwalder & Pigneur (2011:189).
78
Cuadro 4.6 Evaluación de las debilidades y fortalezas de los módulos del negocio
EVALUACIÓN + - EVALUACIÓN
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5
Propuesta de valor
Propuestas de valor están en Propuestas de valor y

consonancia con las necesidades necesidades de los clientes no
de los clientes están en consonancia
Propuestas de valor tienen un Propuestas de valor no tienen

potente efecto red efectos de red
Hay fuertes sinergias entre No hay sinergias entre muchos

productos y servicios productos y servicios
Los clientes están muy Se reciben quejas con

satisfechos frecuencia
Costos e ingresos
Márgenes elevados Márgenes reducidos
Ingresos son predecibles. Ingresos son impredecibles.
Fuentes de ingresos recurrentes y Ingresos transaccionales y con

compras repetidas frecuentes pocas compras repetidas.
Fuentes de ingresos Una sola fuente de ingresos.

diversificados
Fuentes de ingresos sostenibles Sostenibilidad ingresos

cuestionable
Se perciben ingresos antes de Se incurre en gastos antes de

incurrir en gastos. percibir ingresos.
Se cobra los clientes lo que están No se cobra a los clientes lo

dispuestos a pagar que no estan dispuestos a
pagar.
Los mecanismos de fijación de Mecanismos de fijación dejan

precios incluyen las dinero sobre la mesa.
79
oportunidades de ingresos
Los costos son predecibles Los costos son impredecibles
La estructura de costos se La estructura de costos y el

adecua al modelo de negocio. modelo de negocio son
congruentes
Las operaciones son rentables Las operaciones no son

rentables
Aprovechamos las economías de No aprovechamos las

escala economías de escala.
Infraestructura
La competencia no puede imitar Los recursos clave se pueden

fácilmente los recursos clave imitar fácilmente.
Las necesidades de recursos son Las necesidades de recursos

predecibles. no son predecibles.
Aplicación de recursos clave en la Existen problemas para aplicar

cantidad y momento adecuados los recursos
Realización de actividades clave Realización de actividades

eficientemente clave ineficientemente
Las actividades clave son difíciles Las actividades claves son

de copiar fáciles de copiar.
La ejecución es de alta calidad. La ejecución es de baja calidad
El equilibrio entre trabajo interno y Desequilibrio entre el trabajo

colaboración externa es ideal. interno y la colaboración
externa
Especialización y trabajo con Sin especialización ni trabajo

socios cuando es necesario suficiente con los socios
Buenas relaciones profesionales Relaciones profesionales
80
con los socios clave conflictivas con los socios clave
………….. Continua
Interacción con los clientes
Índice de migración del cliente bajo Índice de migración de clientes

alto
Cartera de clientes bien Cartera de clientes no

segmentada. segmentada.
Captación de nuevos clientes Sin captación nuevos clientes.

constantemente
Canales muy eficientes Canales son ineficientes
Canales son muy eficaces Canales son ineficaces
Contacto estrecho con los clientes Sin contacto adecuado con

clientes potenciales.
Los clientes pueden acceder Los canales no llegan a los

fácilmente a los canales clientes potenciales
Canales perfectamente integrados Canales no integrados
Los canales proporcionan Los canales no proporcionan

economías de campo economías de campo
Canales adecuados a segmentos Canales no adecuados a

de mercado segmentos de mercado.
Estrecha relación con los clientes Poca relación con los clientes
La calidad de la relación con los La calidad de la relación con el

segmentos de mercado es mercado es inadecuada
adecuada
Las relaciones vinculan a los El costo de cambio es alto

clientes mediante un elevado costo
81
de cambio
La marca es fuerte La marca es débil
El análisis DAFO permite identificar el estado actual de la empresa (puntos débiles y

puntos fuertes) y sugiere algunas trayectorias para el futuro (oportunidades y
amenazas); además, ayuda a diseñar nuevas opciones de modelo de negocio para la
empresa (Osterwalder & Pigneur, 2011). Adicional al análisis general y a la matriz
DAFO, la evaluación de puede realizar a partir de la estrategia del océano azul, dado
que en combinación con el lienzo del modelo del negocio genera un marco propicio
para el cuestionamiento del modelo y la creación de nuevos modelos más competitivos.
En la combinación del esquema de la estrategia del océano azul con el lienzo se deben
considerar se crea una nueva herramienta que tiene por objetivo reducir los costos a
través de la disminución o eliminación de los componentes o servicios menos valiosos,
y de la mejora o creación de componentes y servicios de alto valor que no aumenten
demasiado la base de costos.
82
Cuadro 4.7 Evaluación de las amenazas del modelo de negocios
AMENAZA -
Propuesta de valor 1 2 3 4 5
¿Hay productos y servicios sustitutos disponibles?
¿La competencia amenaza con ofrecer un mejor precio o más valor?
Costos/Ingresos
¿La competencia pone en peligro los márgenes de beneficios y la tecnología?
¿La empresa depende excesivamente de una o varias fuentes de ingresos?
¿Qué fuentes de ingresos podrían desaparecer en el futuro?
¿Qué costos amenazan con volverse impredecibles?
¿Qué costos amenazan con aumentar más rápido que los ingresos que generan?
Infraestructura
¿Se puede hacer frente a una disrupción en el suministro de determinados recursos?
¿La calidad de los recursos se ve amenazada de alguna manera?
¿Qué actividades clave podrían interrumpirse?
¿La calidad de las actividades se ve amenazada de alguna manera?
¿Se corre el peligro de perder clientes?
¿Los socios podrían colaborar con la competencia?
¿existe demasiada de determinados socios?
Interacción con los clientes
¿El mercado podría saturarse en breve?
¿La competencia pone en peligro la cuota de mercado?
¿Qué probabilidades hay de que los clientes se vayan?
¿A qué velocidad aumentará la competencia en el mercado?
¿La competencia pone en peligro los canales?
83
¿Es posible que los clientes dejen de utilizar los canales?
¿Alguna de las relaciones corre el peligro de deteriorarse?
Cuadro 4.8 Evaluación de las oportunidades del modelo de negocios

+
OPORTUNIDAD
1 2 3 4 5
Propuesta de valor
¿Se podrían generar ingresos recurrentes si se convierten los productos en servicios?
¿Cómo mejorar la integración de los productos o servicios?
¿Qué otras necesidades de los clientes se podrían satisfacer?
¿Qué complementos admite la propuesta de valor y que tareas adicionales se podrían

realizar?
Costes/ingresos.
¿Se pueden sustituir los ingresos por transacción por ingresos recurrentes?
¿Por qué otros elementos estarían dispuestos a pagar los clientes?
¿Se tienen oportunidades de venta cruzada con los socios o dentro de la empresa?
¿Qué fuentes de ingresos se pueden añadir o crear?
¿Se pueden elevar los precios?
Oportunidades de Infraestructura.
¿Se pueden utilizar recursos más baratos para obtener los mismos resultados?
¿Qué recursos clave están poco explotados y cuáles se pueden adquirir de los socios?
¿Se tienen objetos de propiedad intelectual sin utilizar que podrían ser valiosos para
terceros?
¿Se pueden estandarizar algunas actividades clave?
¿Cómo se podría mejorar la eficiencia en general?
84
¿El soporte de TI podría aumentar la eficiencia?
¿Hay oportunidades de externalización?
¿Una mayor colaboración con los socios permitiría concentrar la actividad empresarial
principal?
¿Hay oportunidades de venta cruzada con los socios?
¿Los canales de socios podrían ayudar a mejorar el contacto con los clientes?
¿Los socios podrían complementar la propuesta de valor?
Oportunidades de interacción con clientes.
¿Cómo se recibir beneficio de un mercado creciente y atender nuevos segmentos de

mercado?
¿Se podría atender mejor a los clientes con una segmentación más depurada?
¿Cómo mejorar la eficiencia, integración o efectividad del canal?
¿Se podrían buscar nuevos canales de socios complementarios?
¿Se podría aumentar el margen si se atiende directamente a los clientes?
¿Podríamos acompasar mejor los canales con los segmentos de mercado?
¿Se puede mejorar el seguimiento de los clientes y establecer mejores relaciones con
ellos?
¿Se puede aumentar la personalización?
¿Cómo se podrían aumentar los costes de cambio?
¿Se han identificado y eliminado los clientes que no son rentables? Si no es así, ¿por
qué no?
¿Se tienen que automatizar algunas relaciones?
85
Por otro lado, para el análisis de lienzo con el esquema de cuatro acciones se debe
realizar a partir del segmento de mercado, la propuesta de valor y los costos.
Finalmente, durante el proceso de deben ligar las herramientas referidas anteriormente,
pero, considerando cinco fases: i) movilización, preparación del modelo de negocio para
el éxito; ii) comprensión, investigación y análisis de los elementos necesarios para el
diseño del modelo de negocio; iii) diseño, adaptación y modificación del modelo de
negocio acorde a la respuesta del mercado; iv) aplicación, aplicación efectiva del
prototipo del modelo de negocio; v) gestión, adaptación y modificación del modelo de
negocios acorde a la relación con el mercado.
4.6 Conclusión capitular

El lienzo del modelo de negocio Canvas es una herramienta útil para diseñar e innovar
modelos de negocios, dado que ofrece una visión a alto nivel del modelo, permite
entender las interrelaciones entre sus elementos y entre los agentes económicos que
participan en él, identificar la clave para valorar escenarios y medir el impacto de cada
cambio; además, tiene la flexibilidad de integrarse a otras herramientas como las
derivadas de las estratégicas del océano azul y el mapa de empatía, entre otros. Por lo
anterior, se aplicará el modelo Canvas en el diseño de un modelo de negocio para
blecer una granja avícola de postura en San José del Rincón, Estado de México.
86
CAPÍTULO 5. MODELO CANVAS PARA ESTABLECER UNA GRANJA AVÍCOLA DE POSTURA EN SAN JOSÉ
DEL RINCÓN ESTADO DE MÉXICO
CAPÍTULO 5. MODELO CANVAS PARA ESTABLECER UNA GRANJA AVÍCOLA DE

POSTURA EN SAN JOSÉ DEL RINCÓN, ESTADO DE MÉXICO
Como resultado de las exigencias del mercado y de las tendencias de consumo de

huevo en el Municipio de San José del Rincón, Estado de México; el presente capítulo
tiene por objetivo estructurar un modelo de negocios Canvas para establecer una granja
avícola de postura en este municipio. El modelo se estructuro a través de un lienzo para
crear, proporcionar y captar valor; además, se desarrollaron las cuatro áreas principales
del negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica; esto, a través de los
nueve módulos del modelo (segmentación de mercado, propuesta de valor, canales de
comercialización, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, recursos, actividades
y asociaciones clave, estructura de costos) y del desglose de los cinco patrones
utilizados para el diseño del lienzo del modelo (desagregación de modelos de negocio,
larga cola (longtail), plataformas multilaterales, GRATIS como modelo de negocio y
modelos de negocio abiertos).
5.1 Módulos del modelo de negocios Canvas
De acuerdo con información reportada por el último Censo Agropecuario (INEGI, 2007),
las unidades de producción avícola de postura se encuentran espacialmente muy
dispersas en todo el territorio mexiquense, y se caracterizan por implementar sistemas
tradicionales de traspatio carentes de modelos productivo-comerciales que conlleven a
crear, proporcionar y captar valor, y en consecuencia, cubrir las exigencias de los
mercados locales. En la mayoría de los casos, la producción que se obtiene se destina
para autoconsumo o para cubrir la demanda de mercados que no exigen un producto
de calidad.
Un factor que ha limitado la transformación de las unidades de producción avícola de

traspatio a semi-tecnificadas o tecnificadas, es el desconocimiento por parte de los
productores sobre la estructura del modelo actual del mercado de huevo y de la
dinámica de los elementos que lo conforman: oferta, demanda, precios, canales de
comercialización y agentes económicos que en éstos intervienen.
87
La poca o nula integración vertical y horizontal de la cadena de valor del huevo

mexiquense también ha sido resultado de la poca viabilidad económica de esta
actividad, dado que no se hace un uso óptimo de los recursos al momento de realizar
las actividades clave generando con ello una estructura de costos superiores a los
beneficios o ingresos obtenidos.
5.1.1 Primer módulo: segmentación de mercado
La cantidad de huevo que se produce en las unidades avícolas es pequeña, por lo que
el segmento de mercado implementado para su comercialización en el Estado de
México es el mercado de masas, es decir, sin una segmentación del mercado: los
avicultores ofertan el huevo sin previa selección y/o clasificación y lo vende en
cantidades pequeñas a familiares, amigos o vecinos; o en el mejor de los casos, a
acopiadores mayoristas o negocios comerciales minoristas como mercados,
misceláneas o cocinas económicas, los cuales adquieren el producto de cualquier
calidad a precios muy bajos. Segmentos de Mercado
 Huevo
Avicultor → acopiador, avicultor → minoristas; o, avicultor → consumidor final.
 Gallinaza
Avicultor →Agricultores de la región, Avicultor→Forrajeros de la región
 Aves
Avicultor → Cocinas Económicas, avicultor→ personas dedicadas a la comercialización
de aves para consumo.
5.1.2 Segundo módulo: propuesta de valor
Dado que no existe una segmentación para la comercialización del huevo los
avicultores no han generado una propuesta de valor enfocada a un nicho de mercado
específico; sin embargo, ante la falta de oferta de huevo que cubra las necesidades del
mercado, la producción en pequeña escala generada en las unidades de producción
familiar o de traspatio sigue teniendo una gran importancia para los mercados locales.
88
Ante lo anterior, la propuesta de valor es el establecimiento de una granja avícola

productora de huevo para plato en el municipio de San José del Rincón, con el objetivo
principal de satisfacer la demanda de huevo a precios de central de Abastos de Toluca
generando un mayor beneficio económico en los clientes; misma propuesta que se dará
a través del cumplimiento de la Norma Oficial Mexicana NMX-FF-079-SCFI-2004; el
cual se dará a partir de los grados de clasificación del huevo determinada por los
siguientes elementos: cascarón, cámara de aire, clara, yema y disco germinativo (véase
Figura 5.1).
Huevo
El huevo de gallina es un alimento de origen animal que aporta grandes propiedades

nutricionales al ser humano; se forma a partir del óvulo de la gallina (yema) que se
recubre de material nutritivo y de protección (clara y cascarón) antes de la puesta. La
gallina ovula cada 26 horas por lo que la postura es de un huevo al día desde su
madurez sexual que inicia alrededor de las veinte semanas de vida del ave. Dado que
la gallina no necesita estar fecundada para producir huevos, en la unidad de producción
no se tendrán gallos.
El cascaron es la cubierta exterior del huevo por lo que mantiene su integridad física y
actúa como barrera bacteriológica. Está constituido por una matriz cálcica con un
entramado orgánico, por lo que la cantidad de calcio es determinante para su grosor y
calidad, aunque también contiene en menos concentraciones los siguientes minerales:
sodio, magnesio, zinc, manganeso, hierro, cobre, aluminio y boro. El cascarón está
atravesado por numerosos poros, los cuales son de gran importancia, dado que a
medida que el huevo pierde frescura pierde agua en forma de vapor a través de éstos,
propiciando que la cámara de aire se expanda: la altura de la cámara es un indicador
de frescura en términos de calidad.
La clara es transparente y está conformada por dos partes: albumen denso, rodea la
yema y es la principal fuente de riboflavina y de proteína del huevo; y fluido, es el más
próximo a la cáscara. Su composición es la siguiente: agua, 88%; proteínas, 12% - la
más importante es la ovoalbúmina, representa el 54%-.
89
En la yema es la parte de mayor importancia del huevo, dado que en ella se

encuentran las principales vitaminas, lípidos y minerales, su contenido de agua es de
cerca del 50%. Los carotenoides contenido en la yema son los responsables del color
amarillo, el cual varía en tono e intensidad dependiendo de la alimentación de la gallina,
por ello la dieta se elaboró con base a los requerimientos nutricionales de la parvada.
Por otro lado, las variaciones del tono e intensidad. Las manchas color rojizo o marrón
que ocasionalmente parecen en el interior del huevo son células epiteliales procedentes
del oviducto que se han desprendido al formarse el huevo, por lo que no ponen en
riesgo su consumo.
Figura 5.1 Estructura del huevo
Fuente. Tomada de http://huevoscamacho.es/que-es-el-huevo/
Con base a lo anterior y con el objetivo de cubrir los nichos de mercado seleccionados a
través del estudio de mercado, el huevo se seleccionará y clasificarán con base a su
calidad en: México extra (ME), México 1 (M1) México 2
(M2) y huevo no fresco (véase Cuadro 5.1). Por su peso y tamaño el huevo se agrupará
en: extra grande, mayor a 64 gr; grande, de 60 a 64 gr; mediano, de 55 a 60 gr; chico,
de 50 a 55 gr; canica, menor o igual a 50 gr. En el Cuadro 5.2 se muestra el peso de las
partes del huevo en función del peso de éste.
90
Con base a lo anterior y con el objetivo de cubrir los nichos de mercado seleccionados a
través del estudio de mercado, el huevo se seleccionará y clasificarán con base a su
calidad en: México extra (ME), México 1 (M1) México 2
(M2) y huevo no fresco (véase Cuadro 5.2). Por su peso y tamaño el huevo se agrupará
en: extra grande, mayor a 64 gr; grande, de 60 a 64 gr; mediano, de 55 a 60 gr; chico,
de 50 a 55 gr; canica, menor o igual a 50 gr. En el Cuadro 5.1 se muestra el peso de las
partes del huevo en función del peso de éste.
Cuadro 5.1 Peso de las partes del huevo

Huevo Cascaron Ye ma Clara
gr Gr % Gr % Gr %
50 5 10 16 32 20 58
60 5 10 18 30 32 60
70 6 10 20 28 43 62
Fuente. Elaboración propia con información de

https://es.slideshare.net/lascarro1/gallinasponedoras-avicultura-sena
91
CAPÍTULO 5. MODELO CANVAS PARA ESTABLECER UNA GRANJA AVÍCOLA DE POSTURA EN SAN JOSÉ DEL RINCÓN ESTADO DE MÉXICO
Cuadro 5.2. Grados de clasificación del huevo
Clase Cascarón Cámara de aire Clara Yema Disco germinativo
México extra Normal, íntegro y limpio. No exceder a 3.2 mn, Transparente y firme, exenta Con borde ligeramente definido, libre de Imperceptible
estar fija, con de cuerpos extraños como defectos aparentes, de forma redondeada,
(ME)
movimiento limitado y sangre, carnosidades u otros. ubicada céntricamente, sin manchas de sangre
exenta de burbujas. La altura es de más de 5.5 mm o carnosidades, su color se ubica entre 9 y 13
o en unidades Haugh mayor a en la escala del abanico colorimétrico de roche.
70.
México 1 (M1) Normal, íntegro y limpio. No exceder los 5 Transparente y firme, con una De forma redondeada, libre de defectos y Imperceptible
mmm, con altura de más de 4.2 mm o en ubicada céntricamente, sin manchas de sangre
movimientos unidades Haugh de 61 a 70. y carnosidades, su color esta entre 9 y 13 en la
ondulatorios limitados, escala del abanico colorimétrico de roche.
pero sin burbujas.
México 2 (ME) Con anormalidades en su Con una profundidad Puede ser débil y acuosa, Aparece oscura, ligeramente aplanada o Perceptible
conformación, pero debe no mayor a 6.0 mm, presentar puntos de sangre o alargada, desplazada fuera de la posición
estar intacto. Libre de con movimiento carne no mayores a 3.1 mm, la céntrica, puede presentar manchas de sangre y
manchas, excremento ondulatorio limitado y altura es de más de 2.2 mm o carnosidad siempre y cuando no excedan en
adherido, sangre u otros libre de burbujas en unidades Haugh de 31 a conjunto de 3.1 mm, su color es entre 9 y 13 en
materiales. 60. la escala del abanico colorimétrico de roche.
Fuera de Sucio, manchado de sangre, Libre o espumosa con Turbia, con cuerpos extraños o Obscura, no céntrica, de conformación anormal Desarrollado
clasificación (no excremento u otro material profundidad mayor a manchas mayores a 3.1 mm.
es un huevo extraño. Que este 6.0 mm.
fresco) contaminado
Fuente. Elaboración propia con información de la Norma Oficial Mexicana NMX-FF-079-SCFI-2004.
92
El logotipo que comercialmente representará el huevo (véase figura 5.2), forma parte de
la propuesta de valor, otorga el nombre a la unidad de producción avícola: “Granja
Avícola Pía”, y tiene por slogan “más nutritivo más divertido”.
Figura 5.2 Logotipo de la Granja Avícola Pía: más nutritivo más divertido
“Más nutritivo más divertido”

Fuente. Elaboración propia
Gallinaza
La gallinaza se compone de las deyecciones de las aves, plumas, residuos de alimento

y huevos rotos que caen al piso y se mezclan. El inadecuado manejo de está provoca
efectos residuales en la atmósfera (malos olores, gases asfixiantes e irritantes,
desnitrificación, aerosoles); en el suelo (variación del pH, salinidad, metales pesados,
patógenos, exceso de NO2 y NO3, tetania –K-, retención de agua); y en el agua
(lixiviación, eutrofización, patógenos fecales, polución).
No obstante, a pesar de lo anterior, el bueno uso de la gallinaza la convierte en uno de

los fertilizantes que más nutrientes1 aportan al suelo, debido a que la alimentación de
las gallinas suele ser más rica y balanceada que la del ganado bovino, porcino, ovino
ycaprino; por lo que su producción es una vía no contaminante para deshacerse del
1
De acuerdo con Pazmiño (1981), la composición bromatológica de la gallinaza es la siguiente: materia seca, 81.9%;
materia orgánico, 65.1%; cenizas, 34.9%; proteína bruta, 20.8%; fibra bruta, 19.8%; extracto etéreo, 1.2%; energía
libre de nitrógeno, 24.6%; energía B, 2.58 Mcal/kg/ms; energía D, 1.4 Mcal/kg/ms; energía M, 1.15 Mcal/kg/ms;
calcio, 12.7%; fósforo, 2.1%; potasio, 1.4%; magnesio, 1.8%; sodio, 0.7%.
93
excremento de las aves; Por otro lado, dado su elevado valor de nitrógeno no proteico,
la gallinaza tiene una gran importancia en la nutrición animal de rumiantes y en la
agroindustria de alimento balanceado para ganado (Torres, 2000).
Aves de segunda postura
Son aquellas gallinas que dada la finalización de su ciclo de postura tienen que mudar y
renovar sus plumas para estar en condiciones de iniciar el segundo ciclo de postura; la
fase en la que entran las aves se le conoce como pelecha y dado el elevado costo que
esta representaría para la granja, se colocará la parvada en el mercado y serán
sustituidas por pollas jóvenes que estén por romper postura.
5.1.3 Tercer módulo: canales de comercialización
Para estructurar definir los canales de comercialización se determinó que el principal

producto que se comercializará será el huevo, la segunda posición en importancia la
tendrán las gallinas de segunda postura, mientras que en tercer lugar estará la
gallinaza.
Huevo
Los mercados que se cubrirán son: corto plazo, minoristas (misceláneas, panaderías,
pastelerías, fondas, torterías, comedores de escuelas y cremerías); mediano y largo
plazo, mercados medio mayoristas (tiendas y expendios distribuidores).
Aves de segunda postura
Las gallinas de segunda postura se comercializarán a través de intermediarios, plazas

de animales, cocinas económicas o productores de pequeña escala que estén
interesados en adquirir las parvadas.
Gallinaza
Los mercados objetivos para la comercialización de la gallinaza son: ganaderos,

forrajeras e invernaderos de San José del Rincón y San Felipe del Progreso.
Las fases de los canales de comercialización del modelo de negocios se presentan en

el Cuadro 5.3: información, evaluación, compra, entrega, posventa. El canal de
94
comercialización será directo, así se evitará la participación de los intermediarios y se

reducirán los márgenes de comercialización que pagará el consumidor final al momento
de comprar el huevo.
Cuadro 5.3 Aplicación del modelo Canvas a la Granja Avícola Pía: Fases de los canales
de comercialización
FASES
Información Evaluación Compra Entrega Posventa
Se contará con una página web Con el objetivo de facilitar Los clientes Para las entregas Planeación
para promover el producto en las la evaluación por parte de podrán solicitar por de pedidos
redes sociales. los clientes la propuesta sus pedidos de mayoreo y medio y servicio
de valor, se elaborarán huevo vía mayoreo se al cliente,
cuestionarios que se internet, por contará con un vía
aplicarán mensualmente a teléfono o equipo de telefónica y
Se establecerá un expendio en
asistiendo
cada uno de los clientes; transporte con el página de
la unidad de producción avícola
eso coadyuvará a mejorar personalmente cual se cubrirán
para la venta al medio mayoreo internet
o resolver, si es el caso, a la unidad los pedidos al
y al menudeo. ante
las posibles situaciones o avícola. mismo día si se
posibles
problemas que se reciben por la
eventos
estuvieran presentando. mañana.
Se promoverá de manera imprevistos
personal el huevo en centros como
Mayoristas que son los mercancía
En el caso de los dañada.
encargados de comercializar el
clientes
huevo en el municipio (Tianguis
minoristas, los
y mercado), medio mayoristas
pedidos se
(Tiendas mayoristas dentro del
tendrán que
municipio) y consumidores
minoristas (cocinas económicas, hacer con una
comedores de instituciones anticipación de
educativas) por lo menos
ochos horas,
dado que ese
mercado se
cubrirá de un día
para otro.
95
5.1.4. Cuarto módulo: relaciones con los clientes
Se pretende que la relación con los clientes asegure su fiabilidad; y en consecuencia,

genere un efecto de red en el mercado; para ello se estructuro un programa de ventas
en el corto, mediano y largo plazo, el cual refleja el incremento en la cobertura de
mercado. Aunado a lo anterior, se establecerán contactos con agentes económicos
clave de la cadena de valor del huevo en la región, los cuales se fortalecerán a través
del cumplimiento, responsabilidad y calidad en la entrega del producto.
Huevo
Para los clientes la oferta de huevo representa una oportunidad para incrementar sus
ingresos, dado que el producto será de mejor calidad que el que le ofertan las unidades
de producción de pequeña escala y eso le permitirá colocarlo a un mejor precio en el
mercado. Por otro lado, éstos tienen que incurrir en costos por concepto de flete, lo que
reduce sus márgenes de ganancia, por lo que la oferta del producto en la región
coadyuvará a reducir dichos costos.
Es importante destacar que uno de los principales temores que manifestaron los dueños
de misceláneas es que, ante el desconocimiento de la calidad y marca del huevo, los
consumidores lo adquieren no se incline por éste al momento de realizar la compra. Por
su parte, los dueños de las panaderías manifestaron que para aceptar el huevo a
ofertar, éste no deberá incidir sobre el sabor y consistencia del pan que elaboran. En
ambos casos existe temor de asumir riesgos al comprar el huevo y recomendarlo con el
fin de obtener más ventas y generar mayores ganancias.
Gallinaza
Para los dueños de forrajeras o productores de ganado ven en la unidad avícola una
oportunidad de resolver los problemas en las variaciones de los precios dada la
escasez del producto, aunado a esto, al igual que los comercializadores de huevo,
incurren en elevados costos por concepto de transporte.
96
Gallinas de segunda postura
La relación con los clientes será directa dado que se negociará la venta con los agentes
económicos interesados en adquirir las parvadas.
5.1.5. Quinto módulo: fuentes de ingresos
La principal fuente de ingresos será la venta de huevo, la segunda la venta de aves de

segunda postura y la tercera la comercialización de gallinaza. En el apartado de
evaluación se presentan los ingresos desglosados y diferenciados por tipo de producto,
así como estructurados para el corto, mediano y largo plazos. A fin de integrar las
variables económicas.
Ingresos por venta de huevo

Los ingresos fueron calculados en base al estudio técnico-económico realizado, como
punto principal se tomó en cuenta el mercado que se cubrirá aunado a esto se
pronosticó la producción de las gallinas en base a su ciclo productivo, el tamaño del
huevo varía dependiendo de la fase productiva en la que se encuentre la parvada ante
este proceso se ven afectados los ingresos ya que existe una relación directa entre
precio y kilogramos; para la estimación del precio por kilogramo de huevo se tomaron
como referencia los precios de la central de abastos de Toluca, Estado de México
reportados por (SNIIM, 2017), el precio promedio anual es de $21.27 para el año 2017
mismo que se tomó como precio base para la estimación de los precios e ingresos en
horizonte de 10 años; se aplicó una tasa de crecimiento anual a los precios de huevo
por Kg del año 2007 a 2017 para la estimación de los precios promedio anuales de los
diez años de estudio; en el cuadro 5.4 donde se pueden observar los ingresos
estimados derivados de la comercialización de huevo, de igual manera se muestran los
ingresos estimados en el corto mediano y largo plazo.
97
Cuadro 5.4 Ingresos por venta de Huevo

PLAZO AÑO KILOGRAMOS CRECIMIENTO PRECIO INGRESOS TOTAL
PRODUCIDOS PORCENTAL (HUEVO)
(PRECIOS)
CORTO 1 43,316.60 18.66% 25.24 1,093,440.26 8,790,625.70
2 148,385.60 34.34% 28.58 4,240,775.94
3 140,448.62 15.68% 24.61 3,456,409.50
MEDIANO 4 125,142.60 28.43% 27.32 3,419,125.55 15,952,644.67
5 145,011.20 72.20% 36.63 5,312,242.63
6 163,108.20 108.11% 44.27 7,221,276.50
LARGO 7 118,610.20 107.91% 44.23 5,246,166.61 21,572,547.46
8 141,649.80 93.09% 41.08 5,818,413.51
9 159,900.00 62.31% 34.53 5,521,266.98
1O 132,962.60 76.30% 37.50 4,986,700.36
Fuente: Elaboración propia con información de http://www.economia-
sniim.gob.mx/2010prueba/CuadroAnualConsPec.asp?prod=HUEHUEBLA&per=A&xedo
=N&x=40&y=18
Ingresos por venta de Gallinas
La estimación de los ingresos de las aves de postura se realizó en base a información

obtenida por estudio técnico en el cual se pronosticó la venta de las aves de acuerdo
con información proporcionada avícola JOCEF las aves de segunda postura son
preparadas para su venta a las 90 semanas de edad ya que es cuando el ave ha
concluido su ciclo productivo eficiente, el número de aves que serán vendidas se
calculó en base al el total de parvadas menos el 5.39% correspondiente a mortalidad de
aves de postura de acuerdo con El Sitio Avícola (2013); mientras que el estudio de
mercado reporto que los compradores de aves adquieren su producto por un precio de
95 pesos por ave, precio al cual se le aplicó una tasa de crecimiento de precios al
productor dedicado a la agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento
forestal, pesca y caza del año 2007 a 2017 publicados por INEGI esto con la finalidad
de estimar los precios anuales de los próximos diez años, en el cuadro 5.5 se observan
los ingresos estimados por venta de aves de segunda postura.
98
Cuadro 5.5 Ingresos por Venta de Gallinas

Plazo Años Aves Precio por Ingreso Total por
ave en el Total plazo
tiempo
Corto 1 0 103.36 0.00 382,495.45
2 1,892 103.33 195,508.20
3 1,892 98.83 186,987.26
Mediano 4 0 104.37 0.00 568,061.12
5 3,767 101.94 384,018.12
6 1,892 97.27 184,042.99
Largo 7 1,892 97.04 183,605.71 762,118.28
8 1,892 99.05 187,399.26
9 1,892 102.58 194,081.78
10 1,892 104.14 197,031.53
Fuente: Elaboración propia con información de: pp
http://www.inegi.org.mx/sistemas/IndicePrecios/Cuadro.aspx?nc=CA80&T=%C3%8Dndices%20de%20Pr
ecios%20al%20Productor&ST=%20INPP%20producci%C3%B3n%20total,%20por%20origen%20SCIAN%20
2007
Ingresos por venta de gallinaza
La estimación de los precios de la gallinaza se realizó en base a información obtenida

mediante el estudio técnico y de mercado realizado a compradores y vendedores de
gallinaza de la región, donde el precio de la gallinaza se encuentra en $3.00 por
Kilogramo para diciembre 2017 y su incremento es de aproximadamente 10% anual, la
deyección promedio por ave con datos SAGARPA es de 0.025 Kg en base a estos
datos se realizó la estimación de los ingresos de la gallinaza mismos que se muestran
en el cuadro 5.6
99
Cuadro 5.6 Ingresos por venta de Gallinaza

PLAZO AÑOS DEYECCIÓN AVES KILOGRAMOS PRECIO INGRESOS TOTAL
POR AVE
(KG)
CORTO 1 0.025 2000 18,250 3.00 54,750 307,695.00
2 0.025 4000 36,500 3.30 120,450
3 0.025 4000 36,500 3.63 132,495
MEDIANO 4 0.025 4000 36,500 3.99 145,745 482,414.30
5 0.025 4000 36,500 4.39 160,319
6 0.025 4000 36,500 4.83 176,351
LARGO 7 0.025 4000 36,500 5.31 193,986 900,288.70
8 0.025 4000 36,500 5.85 213,385
9 0.025 4000 36,500 6.43 234,723
10 0.025 4000 36,500 7.07 258,195
Fuente elaboración propia con información de:
http://una.org.mx/english/images/yootheme/Documentos/Manuales/manualhuevoparapl ato.pdf
5.1.6 Sexto módulo: recursos clave
Recursos geográficos
La unidad de producción avícola Pía se ubicará en el Municipio San José del Rincón,
Estado de México (véase Mapa 5.1); Comunidad La Trinidad Concepción; Domicilio
Conocido, Sin Numero Sin Calle, CP 50666.
Mapa 5.1 Ubicación geográfica: Granja Avícola Pía. San José del Rincón, EDOMEX
Fuente. Imagen obtenida de Google Maps

100
Para determinar la ubicación macro y micro geográfica se realizó un análisis cualitativo

y cuantitativo de los siguientes aspectos: agua, disponibilidad y calidad; energía
eléctrica, disponibilidad y regularidad en el suministro; transporte público, disponibilidad,
calidad y costo; telecomunicaciones, mano de obra, disponibilidad, calificación, clima
sindical, capacidad y movilización; terrenos, disponibilidad, costo y distancia a los
centros urbanos; equipamiento urbano, disponibilidad de la vivienda, servicios médicos,
educativos, de recreación y culturales.
La evaluación subjetiva de los factores referidos se presenta en el Cuadro 5.7, los
valores presentados se traducirán en beneficios económico-financieros: incidirán en los
costos de transporte debido a la distancia que existe de las zonas proveedoras de
materias primas e insumos a la granja; como de ésta a los principales centros de
consumo de huevo. Por otro lado, tendrán un importante efecto sobre el monto de la
inversión inicial debido al costo en el que se incurrirá por concepto de adquisición y
adecuación del terreno.
Cuadro 5.7 Evaluación subjetiva de la ubicación macro y micro geográfica
FACTOR DE ANÁLISIS PUNTAJE FACTOR DE ANÁLISIS PUNTAJE
Agua Mano de obra
Disponibilidad 80 Disponibilidad 60
Dilución 20 Calificación (calidad) 10
Transporte Clima sindical regional 10
Oferta disponible 80 Facilidad de capacitación 10
Calidad del servicio 20 Facilidad de movilización 10
Costo del servicio 50 Equipamiento urbano
Disponibilidad de terrenos Vivienda disponible 50
Terrenos aptos 50 Servicios médicos 50
Distancia a centro urbanos 50 Servicios educativos 50
Energía y telecomunicaciones Centros de recreación 50
Disponibilidad 80 Centros culturales 50
Regularidad del servicio 20
Telecomunicaciones 50 TOTAL 850 de 1,000
Fuente. Elaboración propia con resultados del estudio de mercado
101
Recursos físicos
El terreno tiene una superficie de 3,483 m 2, en éste se establecerá la unidad productiva,

la cual estará cercada perimetralmente para impedir la entrada de personas no
autorizadas o animales que representen una amenaza para mantener el bienestar. La
distribución logística se estructuro con base al Manual de Buenas Avícolas de la
SAGARPA (2009) y comprende las áreas integradas en la figura 5.3: producción: nave
o caseta, albergará la parvada de gallinas ponedoras acorde a su fase productiva;
estacionamiento, será utilizado el resguardo de los autos de la empresa y de los
visitantes y/o clientes; expendio, entrega a mayoristas, medio mayoristas o
consumidores finales; recepción, actividades administrativas; dos áreas de regaderas,
cuatro sanitarios, almacén para el alimento, área de almacenamiento y procesamiento
de gallinaza; área de necropsias e incineración, autopsia e incineración de aves
muertas; almacén de alimento.
Figura 5.3 Distribución logística de la Granja Avícola Pía.
San José del Rincón, Estado de México, 2016
Fuente: Elaboración propia con información del estudio de mercado y técnico.
En la Figura 5.4 se muestra la orientación para la construcción de la caseta; se aseguró

que las aves reciban la luz adecuada para los fotoperiodos: la ventana permitirá
controlar el clima y los gases que produce la gallinaza de las aves. La caseta estará
equipada, con fuentes de gas para proporcionar para mantener la temperatura
102
adecuada en temporada invernal, comederos y bebederos integrados a jaulas

especiales para aves ponedoras; y, en esta estarán albergadas las gallinas.
Figura 5.4 Orientación de las casetas para las aves de postura, 2016
Fuente: Elaboración propia con resultados del estudio técnico
El estudio realizado para el cotización de la inversión inicial comprende la construcción

y equipamiento de la unidad productiva véase cuadro 5.8, este estudio se realizó con la
finalidad de que la unidad productiva se encuentre en óptimas condiciones para la
puesta en marcha; El apartado de activos fijos abarca la compra del terreno,
equipamiento y construcción de la unidad productiva, sobre esta inversión se debe
realizar el cálculo de los activos diferidos mismos que se encuentran perfectamente
definidos en leyes impositivas y hacendarias que servirán para el apartado de
amortización; se deben calcular los siguientes conceptos 3% sobre total de activos fijos
bajo el concepto de planeación e integración del proyecto, 3.5% para la instalación y
puesta en marcha del proyecto, 15% para su supervisión y .5% para la administración.
De igual manera se acudió a palacio municipal de San José del Rincón Estado de
México donde se obtuvieron los costos de los requerimientos para la puesta en
marcha el negocio que son Permisos de Constitución, registro público de comercio y
permisos de construcción mismos que se pueden observar en el siguiente cuadro.
103
Cuadro 5.8 Inversión Inicial
Activos Terreno 800,000.00

Fijos Construcción total de la unidad de 1,669,020.00
producción
Equipamiento de caseta 335,420.05
Equipo de distribución 870,400.00
Equipamiento de veterinaria 15,830.00
Recepción 9,000.00
Equipo Oficina 28,900.00
Equipamiento de Regaderas 13,412.44
Equipo de Sanitarios 20,620.00
Subtotal 3,762,602.49
Activos Planeación e Integración del proyecto 3% 112,878.07
Diferidos Ingeniería del proyecto 3.5% 131,691.09
Supervisión 1.5% 56,439.04
Imprevistos .5% 18,813.01
Permisos de Constitución 40,000.00
Registro público de Comercio 16,745.00
Permiso de Construcción 142,463.06
Inversión Total 4,281,631.76
Fuente: Elaboración propia con información de estudio socio-económico
Raza de Aves
La elección de la raza BABCOCK ISA WHITE fue en base a su producción, resistencia

y adaptación ante cambios climáticos, de acuerdo con avícola JOCEF esta raza se ha
comercializado en municipios cercanos de San José del Rincón, mismos que cuentan
con similitudes climatológicas debido a la cercanía, en el cuadro 5.9 se muestra sus
parámetros productivos.
104
Cuadro 5.9 Parámetros de raza productora

BABCOCK ISA WHITE
Periodo de puesta 18-90
semanas
Viabilidad 95.20%
Edad al 50% de producción 142 días
Peso promedio del huevo 62.8 g
Numero de huevos por gallina alojada 429
Masa de Huevo de Gallina Alojada 27 kg

Consumo medio diario de alimento 112 gramos
Peso Corporal 1720 g
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por avícola JOCEF
Recursos humanos
Dado que en San José del Rincón operan actualmente diferentes unidades de
producción avícola de pequeña escala, existe alta disponibilidad de mano de obra con
experiencia que pudiera emplearse en la granja, lo cual les permitiría no solo
incrementar sus ingresos, sino también, mejorar sus modelos de producción.
Las áreas productivo-administrativas y comerciales que comprenderá la unidad de

producción se presentan en el Diagrama 5.1, estas son: gerencia, producción, finanzas,
mercadeo, cobranzas, recursos humanos.
105
Diagrama 5.1 Granja Avícola Pía: Áreas productivo-administrativas y comerciales
Fuente. Elaboración propia con información de los estudios de mercado y técnico
La mano de obra directa e indirecta que se requerirá se muestra en el Diagrama 5.2; las
actividades que realizaran son: director general (1), supervisará las áreas y
cumplimiento de actividades; contador (1), pago de impuestos, registro de gastos e
ingresos, declaración anual ante el SAT; administrador (1), supervisión y control de la
mano de obra directa e indirecta y de la parte comercial, se encargará de cubrir la
nómina en tiempo y forma; veterinario (1), dará cumplimiento de los programas
zoosanitarios y de bioseguridad; y será el responsable de alcanzar la productividad
esperada; cajeros (1), realizarán cobros de los pedidos realizados; vigilantes (1),
supervisarán y controlarán la entrada y salida del personal de la granja, así como de
personas y equipos de transporte ajenos a esta; recepcionista (1), registro de personas
que ingresen y salgan, atención telefónica, informes sobre productos ofertados,
atenderá pedidos, revisará la página web; jornaleros (3), alimentación, limpieza, retiro
de aves muertas, apoyo en la aplicación de vacunas y baño de gallinas, despique;
mantendrán la temperatura, humedad e iluminación necesaria; cambio de camas,
recolección de la gallinaza, clasificadores dehuevo (2), recolectarán, clasificarán y
empacarán el huevo; repartidores (2), mantendrán en buenas condiciones el equipo de
transporte –mantenimiento y carga de combustible, entregarán los pedidos
programados.
106
Diagrama 5.2 Granja Avícola Pía: Organigrama del personal
Recursos socio-políticos.
La región se ha caracterizado por mostrar un ambiente social favorable para impulsar el
desarrollo y crecimiento económico a través de actividades productivas agropecuarias,
apoyando en sentido de creación de negocios y apoyos gubernamentales a las mismas.
5.1.7 Séptimo módulo: actividades clave
Las actividades clave forman parte de la ingeniería del proyecto, la cual se describe por
fase productiva en que se encuentre la parvada.
La introducción de la parvada a la unidad productiva será a las 17 semanas de edad,
con esto se evitarán actividades de vacunación y despique de acuerdo a información
proporcionada por proveedor de gallinas, comenta que las gallinas se adaptan en una
semana y estará listas para iniciar su producción a la semana siguiente, de acuerdo a la
semana de vida de las aves se debe cumplir con los requerimientos de alimentación y
cuidados especiales que requiere su fase de productiva.
107
5.1.7.1 Fase productiva: 16 - 20 semanas
Alimentación
Por tratarse de la etapa de pre-postura, se le suministrará a la parvada alimento con 2 a

2.5% de calcio y 0.45% de fósforo, esto evitará daños en los riñones de las aves. La
parvada registrará un rápido crecimiento dado que se desarrollará más su hígado,
sistema reproductivo (su desarrollo inicia las 14 semanas, 2 a 3 antes de la producción
de huevo) y esqueleto (reservas de calcio y fósforo).
Por otro lado, el nivel de energía durante esta fase tendrá los siguientes efectos:
primeras 8-10 semanas, el incremento propiciará un aumento del crecimiento; a partir
de las 10 semanas, el consumo de energía se regulará acorde al nivel energético de la
dieta (tendrán un consumo del 40% en las primeras semanas de puesta); semanas 10-
17, desarrollarán el sistema digestivo a partir de dietas con una concentración
energética menor o igual que la de puesta.
Dado que el apetito del ave depende del tamaño de las partículas, después de las 4
semanas éstas tendrán el siguiente tamaño: < 0.5 mm, 15% máximo; > 3.2 mm, 10%
máximo. Entre el 75 al 80% de las partículas estarán entre estos rangos.
Alimentación
A fin de iniciar la producción temprano, la estimulación de la luz se realizará temprano,

la cual estará acorde al programa de iluminación referido anteriormente. Por otro lado,
para evitar estrés o peritonitis (daños en el aparato reproductivo por golpes o maltrato
en el transporte), la transferencia de postura se realizará a las 15 o 16 semanas de
edad. Durante las 18 semanas cada ave consumirá de 70 a 75 gr/día de alimento, por lo
tanto, el consumo acumulado será de 5.6 kg/ave.
5.1.7.2 Fase productiva: 20 - 30 semanas
Iluminación
Se estimulará la luz durante 15 a 16 horas. Habrá un notorio incremento en el consumo

de agua y alimento, por lo que se removerán los comederos al medio día y en caso de
108
que los comederos estén bajos se llenarán nuevamente. El espacio de los comederos
se determinó con base a Díaz, 2013, quien refiere que las aves de tamaño mediano
requieren 10.6 cm de espacio de comedero.
La luz será de baja intensidad durante el período de producción; durante la media
noche favorecerá el consumo y crecimiento al inicio de la producción, además, en
épocas de calor las aves tienden a comer durante las horas más frescas de la noche, lo
que contribuye a mejorar la calidad del cascarón dada la ingesta del calcio al final del
período. Ante el incremento en el consumo de agua se evitará la generación de heces
acuosas y con ellos el daño de la cama, el incremento de los niveles de amoniaco y el
surgimiento de enfermedades respiratorias.
Uniformidad de la parvada
Se impedirá el calor excesivo a fin de evitar que las aves disminuyan el consumo de
alimento, que se afecte su tasa de crecimiento o que tengan un pobre desarrollo del
esqueleto o de los órganos sexuales; con esta medida se obtendrá una parvada
uniforme, dado que la uniformidad está directamente relacionada con el peso, y éste
con la producción de huevo.
Se evitará tener un lote disparejo con un alto coeficiente de variación, desarrollo
deficiente, sin reservas de grasa corporal y pobres madurez sexual.
Se espera una parvada con el 80% de aves de tamaño y peso uniforme con límites de
tolerancia: sobre el peso estándar, 10%; bajo el peso estándar, 10%,
En el caso de que el coeficiente de variación sea >10% se clasificarán a las aves.
109
Figura 5.5 Representación gráfica de la uniformidad de la parvada
Fuente. Elaboración propia con información de Hy, Line, 2014
Alimentación
Dado que a las 50 semanas la masa de huevos producida es de 63.4 gr; y de la 50 a las
65 es superior a los 64.06 gr, durante esta fase no se les reducirán los niveles de
aminoácidos a fin de no afectar la productividad y el peso del huevo.
La concentración de aminoácidos en la puesta es la siguiente: puesta 1, aumenta la
concentración de aminoácidos en un 6% de la semana 18 a la 28 hasta el momento en
que se llega al peso promedio del huevo que se de 59.7 gr hasta las semanas 26 a 28;
puesta 2, de las semanas 26 a 28 hasta la 50 o el final de la puesta se incrementará el
nivel de carbonato de calcio a fin de reducir el número de huevos rotos o con cascarón
defectuoso. Durante la fase completa el consumo de alimento será de 112 gr/ave/día.
Con el objetivo de reducir o evitar depresiones producción post pico y reducción en el

tamaño de los huevos durante el pico de la producción, se mantendrá un consumo de
2,800 kcal/día. Sumado a lo anterior, a la parvada se le proporcionará fuertes
concentrados de energía a fin de incrementar el contenido energético del alimento, y en
consecuencia menor calor corporal y estrés calórico.
El tiempo de calcificación del cascarón es de 12 horas y termina de 2 a 2½ antes de la

ovoposición; por ello, la calidad de la cascarón del huevo depende del calcio disponible
110
en el tracto digestivo durante la noche y de la forma que en que se aporta el carbonato

de calcio, es decir que la calcificación se realiza en la noche y culmina después del
momento del encendido de la luz. Por lo anterior, el 50% de calcio se suministrará en
particular de 2 a 4 mm y el otro 50% en polvo: se aplicará un programa de luz de 16
horas: comienzo del depósito de calcio, 15½ h (± 2h); final del depósito, 3½ h (± 2h).
Densidad
Dado que se trata de una nave abierta, el número de ave/m 2 de acuerdo a Sanz (1997)
se de producción, 8-10.
Consumo de agua
El consumo diario de agua para la parvada en promedio es de .33112 litros por ave
alojada. (Sitio Avícola, 2010)
5.1.7.3 Fase productiva: 30 semanas al final de la producción
El alimento se le dará a la parvada en tres fases, empero este igualará la demanda de

rendimiento para controlar el tamaño del huevo: 1, proteína 18% y calcio 4.0%; 2,
proteína 17% y calcio 4.2%; 3, proteína 1-16% y calcio 4.5%. Además, conforme vaya
envejeciendo la parvada se le irá disminuyendo el nivel de proteína y fósforo e
incrementando el de calcio.
Las proporciones de alimento se estimaron con base a los factores que inciden en la
edad y peso corporal de la parvada: índice de producción y peso del peso, temperatura
ambiente real, textura del alimento, desequilibrio de nutrientes dietéticos y contenido de
energía dietética. Se asegurará el consumo correcto de nutrientes durante toda la
postura para igualar la demanda de rendimiento y controlar el tamaño del huevo.
Para un consumo de alimento de 112 g/día y un consumo diario de calcio de 4.10 g/día
la concentración del calcio dietético será de 4.32%; para un consumo de lisina digestible
de 750 mg/día la concentración dietética de lisina digestible será de 0.789%. A
continuación se presenta la estimación para ambos casos:
111
4.10 g calcio necesario∗100

= 4.32% calcio en la dieta (1)
95 gr alimento consumido
750 mg lisina digestible∗100

= 0.789% lisina digestible en la dieta (2)
96 gr alimento consumido
En el Cuadro 5.10 se presentan los indicadores de mayor importancia durante la

producción máxima como peso de huevo, requerimiento diario de alimento en gramos y
huevos acumulados por semana; en la gráfica 5.1 se muestra ciclo de
producciónmáxima el cual a partir de la semana 80 los huevos acumulados ya no
representan la misma tendencia alcista es decir se empieza formar la curva de
rendimientos decrecientes es por eso que en la semana 90 las aves debes ser retiradas
de la unidad avícola.
Cuadro 5.10 Período de postura (hasta las 90 semanas)

SEMANA PESO Consumo HUEVO
PROMEDIO de ACUMULADOS
DEL alimento al
HUEVO día
(GRAMOS) (gramos)
17 0 78 0
18 0 86 0
19 44.4 92 1
20 41.4 99 4
21 50 105 9
22 52.2 108 15
23 54.1 110 22
24 55.7 110 28
25 57 111 35
26 58.1 111 42
27 58.9 111 48
28 59.7 111 55
29 60.2 112 61
30 60.7 112 68
31 61.1 112 75
32 61.3 112 81
33 61.6 113 88
34 61.7 113 95
35 61.9 113 101
112
36 62 113 108
37 62.1 113 114
38 62.2 114 121
39 62.3 114 128
40 62.4 114 134
41 62.5 114 141
42 62.6 114 147
43 62.7 114 154
44 62.8 114 160
45 62.9 114 166
46 63 114 173
47 63.1 114 179
48 63.2 114 186
49 63.3 114 192
50 63.4 114 198
51 63.5 115 205
52 63.5 115 211
53 63.6 115 217
54 63.7 115 223
55 63.8 115 229
56 63.9 115 236
57 64 115 242
58 64.1 115 248
59 64.2 115 254
60 64.3 115 260
61 64.4 115 266
62 64.5 115 272
63 64.6 115 278
64 64.7 115 284
65 64.8 115 290
66 64.9 115 296
67 65 115 301
68 65.1 115 307
69 65.2 115 313
70 65.3 115 319
71 65.3 115 325
72 65.4 115 330
73 65.5 115 336
74 65.6 115 342
75 65.7 115 347
76 65.8 115 353
77 65.9 115 359
78 66 115 364
113
79 66.1 115 370

80 66.2 115 375
81 66.3 115 381
82 66.4 115 386
83 66.5 115 392
84 66.6 115 397
85 66.7 115 402
86 66.8 115 408
87 66.9 115 413
88 67 115 418
89 67.1 115 424
90 67.1 115 429
Fuente: Elaboracion propia con informacion de:
https://www.babcockpoultry.com/en/product/white/
Grafica 5.1 Ciclo de máxima producción
Fuente: Elaboración propia con información de:

https://www.babcockpoultry.com/en/product/white/
5.1.7.4 Desarrollo de la parvada
El desarrollo de la parvada se estructuro a partir de la producción de huevo que debería

generarse en San José del Rincón para cubrir su mercado interno; las variables que se
utilizaron fuero: producción promedio anual, 135 ton/año (SIAP, 2016); población,
114
91,345 habitantes (IGECEM, 2012) y consumo per cápita, 22.3 kg/persona/año (CNOG,
2016). Las expresiones matemáticas con las que se estimaron la disponibilidad per
cápita y el déficit en la producción fueron las siguientes:
𝑘𝑔
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = (𝑝𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ) ∗ (𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑝𝑒𝑟 𝑐á𝑝𝑖𝑡𝑎) = (91,345ℎ𝑎𝑏) (22.3 )
ℎ𝑎𝑏
= 2,036,993.4 𝑘𝑔
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑: 135,000 𝑘𝑔 = 6.63%
𝐷𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑡 = 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 − 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 = 135,000 𝑘𝑔 − 2,036,993.4 𝑘𝑔 = −1,901,993.5 𝑘𝑔
= 93.37%
De acuerdo con los valores obtenidos, únicamente el 6.627% de la demanda se genera

en el municipio. De acuerdo con datos reportados por el último Censo Agropecuario
(INEGI, 2007), el huevo se obtiene de unidades de producción de pequeña escala o
traspatio, las cuales se caracterizan por carecer de equipo e instalaciones como naves,
mezcladoras de alimento o básculas.
Los resultados del estudio de mercado evidencian que el déficit de huevo en los
mercados de San José del Rincón es cubierto con producto procedente de unidades de
producción familiar de otros municipios de Atlacomulco: San Felipe del Progreso,
Ixtlahuaca, Jilotepec, El Oro, Morelos y Temascalcingo; y que, otros importantes
oferentes en la región son Bachoco y San Juan, los cuales a través de minoristas que
se abastecen en la Central de Abastos de Toluca, posicionan el huevo entre los
consumidores finales.
Derivado de lo anterior en la unidad avícola se estiman dos parvadas de 2000 gallinas
cada una, las parvadas serán de diferentes edades esto con la finalidad de hacer
rotación de aves para su venta y se mas fácil colocarlas en el mercado al final de su
ciclo productivo.
Entrega de producto
Los repartidores entregaran a las el producto a las localidades que se muestran en el
cuadro 5.11 donde su demanda se igualara con la oferta, cada repartidor entregara
producto a tres localidades diarias durante la semana y el mismo patrón se repetirá la
semana siguiente, dicho estudio se realizó en base a estudio de mercado realizado.
115
Cuadro 5.11. Rutas de reparto.

PEDIDO
NO. LOCALIDAD SEMANAL
CAJAS
360
1 LA FABRICA CONCEPCIÓN 4
2 SAN FELIPE DE JESÚS 3
3 PURUNGUEO 2
4 BARRIO CANOAS SAN FELIPE DE 2
JESÚS
5 ESTACIÓN LA TRINIDAD 5
6 SAN ISIDRO LA TRINIDAD 3
7 LA SOLEDAD 2
8 SAN JOSÉ DEL RINCÓN PASEO 3
MARIPOSA MONARCA
9 SAN JOSÉ DEL RINCÓN CENTRO 12
10 SÁN JOSE DEL RINCÓN EJIDO 3
11 FABRICA PUEBLO NUEVO 3
12 GUARDA LA LAGUNITA EL POTRERO 3
13 SAN JOAQUÍN DEL MONTE 3
14 CONCEPCIÓN LA VENTA 3
15 CONCEPCIÓN DEL MONTE 2
16 BUENAVISTA CASABLANCA EJIDO 3
17 LA TRINIDAD CONCEPCIÓN 5
18 BUENAVISTA CASABLANCA 3
19 LA ESPERANZA 2
20 GUADALUPE BUENAVISTA 2
21 GUADALUPE CHICO 3
22 BARRIO EL TORIL EJIDO LA SOLEDAD 2
23 MINITA DEL CEDRO I 2
24 MINITA DEL CEDRO II 3
25 JALTEPEC 4
26 BARRIO EL LLANO GRANDE JALTEPEC 2
27 BARRIO EL RANCHO JALTEPEC 2
28 YONDECE DEL CEDRO 3
29 YONDECE EL GRANDE 3
30 PALO AMARILLO 3
31 ROSA DE PALO AMARILLO 2
32 GUARDA DE SAN ANTONIO 2
BUENAVISTA
33 GUARDA SAN ANTONIO PLAZA DE 3
GALLOS
34 LA CUADRILLA SAN MIGUEL DEL 2
116
CENTRO
35 CEDRO DE LA MANZANA 3
36 EL VALERIO 2
37 SAN MIGUEL 3
38 SAN MIGUEL AGUA BENDITA 3
39 SAN ONOFRE CENTRO 5
40 SAN ONOFRE EJIDO 3
41 JESÚS CARRANZA 3
TOTAL 126
Fuente: Elaboración propia con información de mercado
En el cuadro 5.12 se muestra la producción estimada de huevo en diez años, el

promedio anual de la producción del año 1 al año 10 es de 131,853.54 kg, mientras la
demanda de huevo en el municipio es de 2,036,993.4 kg, por tanto, la producción
pronosticada cubrirá solo el 6.47% de la demanda del mercado; en el cuadro 5.13 se
puede observar la producción estimada diaria, semanal y mensual.
Cuadro 5.12 Producción de huevo estimada
Fuente: Elaboración propia con información de estudio de merado
117
Cuadro 5.13 Producción de cajas de 360 piezas de huevo diaria, semanal y Mensual
Años Diaria Semanal Mensual

1 5 35 140
2 16 112 448
3 18 126 504
4 14 98 392
5 16 112 448
6 18 126 504
7 13 91 364
8 16 112 448
9 18 126 504
10 13 91 364
Fuente: Elaboración propia con información obtenida en Estudio técnico y de mercado
Manejo del tamaño del huevo
Entre los factores que determinan el tamaño del huevo se encuentran: la genética, peso
corporal en la madurez, estimulación con luz hasta llegar a un peso de 67.1 g, tasa de
madurez (entre más temprano inicie la producción de huevo más pequeño será este),
nutrición, consumo de energía, grasa total, proteína cruda, metionina y cistina, ácido
linoleico). El tamaño de la parvada quedo expuesto en los aspectos relacionados con la
uniformidad de la parvada.
5.1.8 Octavo módulo: asociaciones clave
Con el objetivo de reducir los costos se buscará concretar asociaciones clave son los
siguientes agentes económicos: proveedores de pollitas, de alimento, de insumos y
suministros. Por otro lado, se negociarán los precios de venta con los mayoristas, medio
mayoristas y consumidores finales con base a la calidad de huevo que demandan,
cumplimiento en el tiempo de entrega, respeto de las mermas acordadas, entre otros
aspectos. Las mismas consideraciones se aplicarán en el caso de la gallinaza y de las
aves de segunda postura o muda forzada.
118
5.1.9 Noveno módulo: estructura de costos
En el diagrama 5.3 se presenta la estructura de ingresos, costos y gastos; los

elementos que comprende son: i) ingresos por venta de huevo, gallinaza, aves de
segunda postura, muda forzada o pelecha, activos tangibles depreciados; ii) costos de
producción directos (aves de postura, mano de obra directa) e indirectos (mano de obra
indirecta, insumos y suministros); iii) gastos de comercialización (empaque,
almacenamiento y transporte; ventas y publicidad), administración (mano de obra
indirecta, consumibles y papelería, impuestos), financieros (pago de créditos); otros
(depreciación y amortización, factor riesgo e imprevistos).
Diagrama 5.3 Granja Avícola Pía: Estructura de ingresos, costos y gastos
119
Para proyectar los ingresos, costos y gastos se generó información a través de un

estudio de mercado, pronósticos de oferta, demanda y precios; y, de un estudio técnico,
ingeniería del proyecto –proyección de la producción-. Las unidades y parámetros de
cálculo consideradas fueron: horizonte temporal de evaluación de 10 años, se consideró
un año de gracia para la parte pre-operativa del proyecto, moneda nacional, pesos
mexicanos; índice de precios al productor, inflación.
Los principales costos en los que incurrirá la granja son de producción, los cuales se
generarán desde el momento en que las aves llegan inician y terminan la postura; estos
comprenden costos directos e indirectos.
5.1.9.1. Costos directos
Cubren los costos por concepto de compra de pollitas de 17 semanas de edad,

alimento, así como de salarios y sueldos de la mano de obra directa.
Para la proyección de los costos de aves y alimento se aplicó una tasa de crecimiento
de precios al productor con actividades primarias, Agricultura, cría y explotación de
animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza, publicada por INEGI del periodo
2007 a 2017 misma que se aplicó al precio actual de mercado de dichos costos. La cual
muestra una tasa de crecimiento promedio anual de 6.52%.
Compra de Aves
Para el costo de las aves se cotizaron diferentes precios de la aves, entre ellos el mejor
precio fue de $115.00 por ave con IVA incluido, mismo que se descontó para realizar
los cálculos correspondientes, se aplicó tasa de crecimiento de precios al productor
mencionada anteriormente, en el año uno se hace la adquisición de la primera parvada
y de la segunda parvada en el mes 10 del mismo año, en el cuadro 5.14 se pude
observar el costo por la adquisición de aves que se realizara en cada año.
120
Cuadro.5.14 Costo de Aves de Postura

Plazos Años AVES Costo Total por
Aves plazo
Corto 1 4000 431,446.78 853,387.45
2 2000 215,670.17
3 2000 206,270.50
Mediano 4 0 0.00 628,532.13
5 4000 425,509.52
6 2000 203,022.61
Largo 7 2000 202,540.23 840,712.47
8 2000 206,724.99
9 2000 214,096.65
10 2000 217,350.60
Fuente: Elaboración propia
Costos de Alimentación
Los costos de alimentación se proyectaron de la misma forma que los costos de las
aves, se aplicó la misma tasa de crecimiento de precios al productor con el incremento
promedio anual del 6.52% mas 1% por concepto de merma, el precio de referencia por
kilogramo fue obtenido por precios de mercado de posibles proveedores de alimento; en
el cuadro 5.15 se muestra la proyección de costos anules de alimentación en los que
incurrirá el plan de negocio.
121
Cuadro 5.15 Costo de alimentación.

CONSUMO COSTO TOTAL POR
PLAZOS (KG) ALIMENTO PLAZOS
AÑOS
Corto 1 91,966.00 348,480.16 1,473,179.40
2 151,662.00 574,540.16
3 151,844.00 550,159.07
Mediano 4 151,074.00 578,064.08 1,689,753.27
5 152,096.00 568,395.47
6 152,348.00 543,293.72
Largo 7 150,654.00 535,976.19 2,238,455.67
8 152,040.00 552,082.99
9 152,320.00 572,822.84
10 151,284.00 577,573.65
Fuente: Elaboración propia con datos de estudio de mercado
Costos de Mano de obra directa
Estos costos se tomaron en base a ley de salario mínimo de Zona geográfica B,

establecidos por la Comisión Nacional de salarios mínimos para el año 2017, se
incrementaron con la finalidad de tener trabajadores contentos y comprometidos con su
trabajo, de acuerdo con Baca (2013) los salarios de incrementaron en 35% por las
prestaciones que se tienen que se tienen que pagar.
En el cuadro.5.16 se muestran los costos de mano de obra directa diarios, semanales,
mensuales y anuales calculados; mientras que en el cuadro 5.17 estos costos se
estimaron para diez años, se aplicó una tasa de crecimiento anual de salario mínimo al
pago anual para los últimos diez años publicada por SAT.
122
Cuadro 5.16 Costos de Mano de Obra directa
CANTIDAD PUESTO PAGO PAGO DIARIO PAGO PAGO PAGO PAGO

POR + 35% DE SEMANAL QUINCENAL MENSUAL ANUAL
EMPLEADO PRESTACIONES
DIARIO
1 Veterinario 300 405 2,835.00 5,670.00 11,340.00 147,825.00
3 Obreros en la 180 729 5,103.00 10,206.00 20,412.00 266,085.00
granja.
Fuente: Elaboración propia con información de: Baca 2013, “Evaluación de proyectos”,
México, Mac Graw Hill pp.102
Cuadro 5.17. Costos Anuales Mano de obra directa

PLAZOS AÑOS CRECIMINETO VETERINARIO OBREROS COSTO TOTAL
% EN LA TOTAL POR
SALARIO GRANJA. PLAZO
MINIMO
CORTO 1 4.07% 153,845.02 276,921.04 430,766.06 1,292,891.50
2 4.23% 154,079.13 277,342.44 431,421.58
3 3.90% 153,822.81 276,881.06 430,703.86
MEDIANO 4 3.91% 153,844.46 276,920.03 430,764.49 1,294,636.79
5 4.18% 154,248.57 277,647.43 431,896.00
6 4.19% 154,277.25 277,699.05 431,976.30
LARGO 7 9.58% 162,607.86 292,694.15 455,302.00 1,793,585.19
8 10.39% 163,861.82 294,951.27 458,813.08
9 5.56% 156,861.33 282,350.40 439,211.74
10 5.74% 157,235.13 283,023.24 440,258.37

http://omawww.sat.gob.mx/informacion_fiscal/tablas_indicadores/Paginas/salarios_mini
mos.aspx
5.1.9.2 Costos indirectos
Cubrirán los salarios y sueldos de la mano de obra indirecta, insumos y suministros,

estos costos fueron calculados en función del precio de mercado y estudio técnico y de
mercado realizado.
123
Costos de mano de obra indirecta.
Los costos de mano de obra indirecta se calcularon bajo la misma temática que los
costos de mano de obra directa; en el cuadro 5.18 se muestra el cálculo de los pagos
que se realizaran esto por la cantidad de empleados como se puede observar en el
apartado de prestaciones, se hace el cálculo para los 2 repartos y 2 clasificadores; en el
cuadro 5.19 se muestra la proyección de los costos de mano de obra indirecta a diez
años.
Cuadro 5.18 Costos de mano de obra indirecta

CANTIDAD PAGO PAGO PAGO PAGO DIARIO PAGO PAGO PAGO
DIARIO POR + 35% QUINCENAL MENSUAL ANUAL
PERSON PRESTACIONES
A DIARIO
2 Clasificadores 180 486 6,804.00 13,608.00 177,390.00
de huevo.
2 Repartidores 180 486 6,804.00 13,608.00 177,390.00
Fuente: Elaboración propia con información de estudio técnico
Cuadro 5.19 Costos anuales de mano de obra indirecta

CRECIMINETO
% SALARIO COSTO TOTAL POR
PLAZOS AÑOS MINIMO CLASIFICADORES REPARTOS TOTAL PLAZO
CORTO 1 4.07% 184,614.03 184,614.03 369,228.05 1,108,192.72
2 4.23% 184,894.96 184,894.96 369,789.92
3 3.90% 184,587.37 184,587.37 369,174.74
MEDIANO 4 3.91% 184,613.35 184,613.35 369,226.70 1,109,688.67
5 4.18% 185,098.29 185,098.29 370,196.57
6 4.19% 185,132.70 185,132.70 370,265.40
LARGO 7 9.58% 195,129.43 195,129.43 390,258.86 1,537,358.74
8 10.39% 196,634.18 196,634.18 393,268.36
9 5.56% 188,233.60 188,233.60 376,467.20
10 5.74% 188,682.16 188,682.16 377,364.32
Fuente: Elaboración propia con datos de:

mos.aspx
124
Insumos y suministros
En este rubro se consideraron costos de luz únicamente para la unidad de producción,

gas que será utilizado para mantener temperatura de la unidad de producción en época
invernal, consumo de agua y mantenimiento, cada uno de ellos se calculó en base a su
nivel de requerimiento para una producción eficiente.
Consumo de Luz
El cálculo del costo de consumo de luz se realizó en base a tarifas que CFE estableció
para principios del año 2017 la tarifa cobrada por kilowatts varia ya que para unidades
productoras el costo es menor que la tarifa establecida para consumo administrativo;
en este apartado se analizó el costo para unidad productiva, las tarifas son variantes ya
que para el consumo diurno es de $.56 y para consumo nocturno es de $.28, se estimó
el gasto de energía eléctrica en la unidad productiva y se agregó el 5% de imprevistos,
misma que no incurre en gasto elevado puesto que las aves obtienen iluminación
natural por el uso de cortinas que entre sus funciones es la de iluminar la caseta
avícola durante el día.
Cuadro 5.20 Consumo de Energía eléctrica unidad de producción.

ÁREA WATTS CONSUMO CONSUMO De WATSS COSTO COSTO DE COSTO
DIURNO NOCTURNO A DE KW KW
KILOWATTS DIURNO NOCTURNO
DIARIOS
ALMACÉN DE 12 96 0 0.096 0.56 0.28 0.05
GALLINAZA
ALMACÉN DE 12 96 0 0.096 0.56 0.28 0.05
ALIMENTO
CASETA 264 0 528 0.528 0.56 0.28 0.15
ILUMINACIÓN
CLASIFICADO 600 1800 0 1.8 0.56 0.28 1.01
RA
SUBTOTAL 1276 5012 6288 5.54 0.56 0.28 1.26
+ 5% DE GASTOS DE IMPREVISTOS 1.33
PAGO ANUAL 484.18
Fuente: Elaboración propia con información

de:https://www.cfe.mx/tarifas/Pages/Tarifas.aspx
125
En el cuadro 5.21 se observa la proyección de los costos de luz, el cual se proyectó

respecto su incremento de precio anual en los últimos diez años y el total por plazos
establecidos.
Cuadro 5.21 Proyección anual de costos de luz para unidad productiva.
PLAZO AÑOS PRODUCCIÓN TASA DE IMPORTE TOTAL

CRECIMIENTO TOTAL POR
% PRECIOS DE PLAZOS
LUZ
CORTO 1 484.18 8% 524.70 1,615.35
2 484.18 9% 526.60
3 484.18 17% 564.05
MEDIANO 4 484.18 19% 574.38 1,743.60
5 484.18 22% 590.03
6 484.18 20% 579.19
LARGO 7 484.18 24% 598.33 2,364.55
8 484.18 21% 586.79
9 484.18 20% 579.60
10 484.18 24% 599.83
Fuente: elaboración propia con información de:

https://www.cfe.mx/tarifas/Pages/Tarifas.aspx Costo de Gas.
El costo de gas se consideró debido a que en época invernal la temperatura es baja

como se menciona en el capítulo uno, en base a información obtenida por granja
avícola JOCEF en esta temporada se debe de colocar dicha fuente de calor para que
las aves conserven su temperatura corporal, el costo por litro utilizado para la
proyección es de 11.46 que es el costo anual promedio de 2017 publicado por INEGI,
se contara con 8 fuentes de calor de gas con un consumo de .18 litros por hora, se
requerirá uso de 6 horas diarias de esta fuente de calor durante 120 días.
Como resultado del estudio técnico se proyectara el costo a diez años mismo que se
puede observar en el cuadro 5.22 en el cual se aplica su tasa de crecimiento anual de
los últimos diez años para su proyección.
126
Cuadro 5.22 Costo de Gas

Plazo Años Costo Anual Actual Tasa de Costo total Total por
Crecimiento plazos
Corto 1 10,998.62 -4.70% $ 10,481.83 33,608.54

2 10,998.62 3.43% $ 11,375.85
3 10,998.62 6.84% $ 11,750.86
Mediano 4 10,998.62 8.54% $ 11,937.40 36,232.61
5 10,998.62 10.19% $ 12,119.12
6 10,998.62 10.71% $ 12,176.09
Largo 7 10,998.62 6.37% $ 11,699.63 47,041.86
Fuente: elaboración propia con información de:
http://www.inegi.org.mx/sistemas/IndicePrecios/Cuadro.aspx?nc=CA72&T=%C3%8Dndi
ces%20 dé%20Precios%20al%20Consumidor&ST=Energ%C3%A9ticos
Costo de Agua
Fueron estimados a partir de los litros que requerirá la parvada como ya se mencionó
anteriormente las aves consumen aproximadamente .333 litros de agua al día, con una
parvada de 4000 aves se tendría un consumo diario de agua por 1333 litros y un
consumo anual de 486,180, se acudió a el municipio para cotizar los costos de agua y
el resultado fue que el municipio cuenta con sistemas de agua potable por lo cual solo
se realizar la compra de un promedio de 4 pipas de 1000 litros cada una a la semana.
El municipio permitirá el uso de este recurso en un 69% de total de agua demandada
por la nave, y el 31% corresponderá a la compra de pipas ya que el agua solo se
suministra tres veces a la semana por parte del gobierno municipal, ante este estudio se
realizó la proyección de los costos de agua.
127
Cuadro 5.23 Costo y consumo de agua

Años LITROS PIPAS IMPORTE COSTO Total por
TOTAL plazos
1 486,180 150 326.40 48,959.83 144,722.02
2 486,180 150 326.32 48,947.75
3 486,180 150 312.10 46,814.43
4 486,180 150 329.60 49,439.65 143,803.04
5 486,180 150 321.91 48,286.08
6 486,180 150 307.18 46,077.30
7 486,180 150 306.45 45,967.83 190,805.18
8 486,180 150 312.78 46,917.58
9 486,180 150 323.94 48,590.63
10 486,180 150 328.86 49,329.14
Fuente: Elaboración propia con información de estudio técnico
Servicios de mantenimiento
Para este servicio se tomó en cuenta el servicio que requieren las unidades de
distribución, con información de mecánicos de la región el costo promedio anual es de
2,844.83 por unidad y se contara con dos para transporte de huevo y una para
transporte de gallinaza ante esto tenemos se realiza la proyección de dicho costo
aplicando la tasa decrecimiento de índice de precios al productor de los últimos diez
años en el cuadro 5.24 se observan los costos de mantenimiento anuales proyectados,
en el año 1 no existe costo ya que las unidades son nuevas y no requieren dicho
servicio.
128
Cuadro 5.24 Costos de mantenimiento

Plazo Años Costo Total Total por
plazos
Corto 1 0.00 6,053.93

2 3,094.40
3 2,959.53
Mediano 4 3,125.50 9,091.00
5 3,052.57
6 2,912.93
Largo 7 2,906.01 12,062.40
8 2,966.05
9 3,071.82
10 3,118.51
Fuente: Elaboración propia con datos de Información de estudio de mercado
5.1.9.3 Gastos
Los gastos considerados son por concepto de administración, comercialización,

financiero y otros.
Gastos de administración
Comprende los gastos derivados de las actividades administrativas de la Granja Avícola

Pía (papelería y consumibles), los salarios y sueldos de la mano de obra indirecta
involucrada y el pago de impuestos.
Mano de Obra directa
Los costos de mano de obra indirecta se calcularon de la misma manera que los costos
de mano de obra directos en el cuadro 5.25 se observan los sueldo a pagar mismos que
servirán para proyectar su valor en diez años posteriores que se encuentran en el
cuadro
5.26.
129
Cuadro 5.25 Gastos de mano de obra Indirecta
Pago diario
Cantidad Pago pago Pago total + 35% Pago Pago Pago
diario por de quincenal mensual anual
persona prestaciones
diario
1 Recepcionista. 170 229.5 3,213.00 6,426.00 83,767.50
1 Contador 430 580.5 8,127.00 16,254.00 211,882.50
1 Ingeniero en 430 580.5 8,127.00 16,254.00 211,882.50
Informática
Administrativa
1 Gerente 900 1215 17,010.00 34,020.00 443,475.00
1 Cajero 180 243 3,402.00 6,804.00 88,695.00
1 Velador. 180 243 3,402.00 6,804.00 88,695.00
Fuente: Elaboración propia con información de
mos.aspx
130
Cuadro 5.26 Gastos anuales de mano de Obra indirecta.

Ingeniero en Total Plazo
Plazo Años Tasa de Informática Gerente Cajero Velador.
% Recepcionista. Contador Administrativa
salario
mínimo
Corto 1 4.07% 87,178.85 220,511.20 220,511.20 461,535.07 92,307.01 92,307.01 1,174,350.34
3,524,668.51
2 4.23% 87,311.51 220,846.76 220,846.76 462,237.40 92,447.48 92,447.48 1,176,137.39
3 3.90% 87,166.26 220,479.36 220,479.36 461,468.43 92,293.69 92,293.69 1,174,180.77
Mediano 4 3.91% 87,178.53 220,510.39 220,510.39 461,533.38 92,306.68 92,306.68 1,174,346.04

3,529,426.47
5 4.18% 87,407.52 221,089.62 221,089.62 462,745.71 92,549.14 92,549.14 1,177,430.76
6 4.19% 87,423.77 221,130.72 221,130.72 462,831.75 92,566.35 92,566.35 1,177,649.67
Largo 7 9.58% 92,144.45 233,071.26 233,071.26 487,823.58 97,564.72 97,564.72 1,241,239.99

4,889,654.87
8 10.39% 92,855.03 234,868.60 234,868.60 491,585.45 98,317.09 98,317.09 1,250,811.86
9 5.56% 88,888.09 224,834.58 224,834.58 470,584.00 94,116.80 94,116.80 1,197,374.85
10 5.74% 89,099.91 225,370.36 225,370.36 471,705.40 94,341.08 94,341.08 1,200,228.18
Fuente elaboración propia con información de
http://omawww.sat.gob.mx/informacion_fiscal/tablas_indicadores/Paginas/salarios_minimos.aspx
131
Papelería y útiles
Los costos de papelería y útiles incluyendo el internet ascienden a un costo anual de

10,344.48 pesos mismos que se pronostican a diez años aplicando la tasa de
crecimiento de precios al productor para realizar dicho cambio.
Cuadro 5.27 Gastos de papelería y útiles
Plazo Años Costo anual Costo total Total por
de internet plazo
Corto 1 10,334.48 11,243.88 33,236.16

2 10,334.48 11,241.10
3 10,334.48 10,751.18
Mediano 4 10,334.48 11,354.07 33,025.11
5 10,334.48 11,089.15
6 10,334.48 10,581.89
Largo 7 10,334.48 10,556.75 43,819.40
8 10,334.48 10,774.87
9 10,334.48 11,159.09
10 10,334.48 11,328.69
http://www.inegi.org.mx/sistemas/IndicePrecios/Cuadro.aspx?nc=CA72&T=%C3%8Dndices%20de%20Pr
eci os%20al%20Consumidor&ST=Energ%C3%A9ticos
Consumo administrativo de Luz
El consumo administrativo de luz varia en comparación al reportado por consumo de

producción al igual que sus costos en kilowatts, en base a tarifas expuestas por CFE
en 2017, el costo incrementa en cuanto el consumo se da por funciones administrativas
a un precio de $2.86; el cálculo y la proyección se realizó de la misma manera que el
cálculo del gasto de luz por concepto de producción, en el cuadro 5.28 se muestra el
consumo de luz por concepto de gastos administrativos., en el cuadro 5.29 se puede
observar la proyección de este gasto en el corto, mediano y largo plazo.
132
Cuadro 5.28 Gasto administrativo de luz

Costo administrativo de Luz
Área Consumo Consumo Conversión Costo Administrativo

de Watts Diurno a Kilowatts de KW
Diarios (8:00 a Diarios
24:00)
Veterinaria 12 96 0.096 2.86 0.27
Recepción 214 1712 1.712 2.86 4.90
Almacén de 12 96 0.096 2.86 0.27

Huevo
Oficinas 114 912 0.912 2.86 2.61
Sanitarios 24 192 0.192 2.86 0.55
Regaderas 12 12 0.012 2.86 0.03
Subtotal 8.64
+ 5% De gastos de imprevistos 9.07
Pago Anual 3,310.21
Fuente: Elaboración propia con información de https://www.cfe.mx/tarifas/Pages/Tarifas.aspx

Cuadro 5.29 Gasto de luz proyectado.
Plazos Años Administración Tasa de Costo Total Plazos

crecimiento
precio de Luz
Corto 1 $ 3,310.21 0.09 $ 3,587.23 $ 11,043.66
2 $ 3,310.21 0.09 $ 3,600.21
3 $ 3,310.21 0.16 $ 3,856.21
Mediano 4 $ 3,310.21 0.19 $ 3,926.83 $ 11,920.44
5 $ 3,310.21 0.22 $ 4,033.86
6 $ 3,310.21 0.20 $ 3,959.76
Largo 7 $ 3,310.21 0.23 $ 4,090.60 $ 12,192.89
8 $ 3,310.21 0.21 $ 4,011.69
9 $ 3,310.21 0.19 $ 3,962.52
10 $ 3,310.21 0.24 $ 4,100.87
https://www.cfe.mx/tarifas/Pages/Tarifas.aspx Gastos de comercialización
133
Costos de comercialización
Cubre los rubros de empaque, transporte, publicidad y ventas, con la finalidad de hacer
llegar el producto en tiempo y forma a nuestros clientes.
Empaque.
Los costos que se consideran para el empaque son costos de charolas de cartón donde
se colocan los huevos mismas que cuentan con una capacidad para 30 huevos cada
una, las charolas de cartón se colocaran dentro de las cajas que tienen capacidad para
12 charolas para completar los 360 huevos por cartón, como parte final se coloca una
cinta selladora en la caja como medida de calidad para entregar el producto.
En los cuadros 5.30, 5.31 y 5.32 se observan los costos proyectados a 10 años de cada
uno de los conceptos del empaque.
Cuadro 5.30 Costo de cajas

Plazos AÑOS CAJAS Costo total Plazos
Corto 1 1,784.21 11,714.22 $ 92,619.52

2 5,963.16 39,141.42
3 6,652.63 41,763.88
Mediano 4 5,052.63 33,498.13 $ 111,584.22
5 5,831.58 37,760.32
6 6,526.32 40,325.77
Largo 7 4,915.79 30,302.24 $ 96,466.78
8 5,700.00 35,862.29
9 6,405.26 41,736.60
10 4,815.79 31,856.54
Fuente: elaboración propia con información de estudio de mercado
134
Cuadro 5.31 Costo de envase

Plazo AÑOS Charolas Costo total Plazo
para huevo
Corto 1 21,410.53 14,057.07 111,143.43
2 71,557.89 46,969.71
3 79,831.58 50,116.65
Medio 4 60,631.58 40,197.76 133,901.06
5 69,978.95 45,312.38
6 78,315.79 48,390.93
Largo 7 58,989.47 36,362.69 167,709.20
8 68,400.00 43,034.75
9 76,863.16 50,083.92
10 57,789.47 38,227.84
Cuadro 5.32 Costo cinta selladora.

Plazo AÑOS CINTAS Costo Plazo
total
Corto 1 8.92 167.35 1, 324.43
2 29.82 559.46
3 33.26 596.63
Medio 4 25.26 478.54 1,594.06
5 29.16 539.43
6 32.63 576.08
Largo 7 24.58 432.89 1,996.54
8 28.50 512.32
9 32.03 596.24
10 24.08 455.09
135
Transporte
Los costos por concepto de transporte se calcularon en base a información obtenida en

estudio técnico y de mercado el cual nos arroja un gasto semanal para las unidades de
distribución por $770 para cada una cabe mencionar que se contara con dos unidades
de distribución y una para el traslado de gallinaza de la unidad avícola a su almacén y
su costo semanal será de $350, en el siguiente cuadro 5.33 se puede apreciar el costo
anual proyectado, al cual se aplicó la tasa de crecimiento promedio anual del precio de
la gasolina en los últimos diez años.
Cuadro 5.33 Costo de distribución
Plazo Años Gasto Tasa de Costo Plazo

Anual Crecimiento Anual
de precio de
Gasolina
Corto 1 31,379.31 6.46% 33,406.56 141,069.93
2 47,068.96 12.17% 52,799.37
3 47,068.96 16.56% 54,863.99
Medio 4 47,068.96 22.33% 57,577.77 185,530.57
5 47,068.96 29.30% 60,858.41
6 47,068.96 42.54% 67,094.38
Largo 7 47,068.96 58.46% 74,584.08 251,852.35
8 47,068.96 66.80% 78,513.36
9 47,068.96 67.62% 78,898.86
10 47,068.96 109.81% 98,754.90
Fuente: Elaboración propia con datos de
http://www.cre.gob.mx/ConsultaPrecios/GasolinasyDiesel/GasolinasyDiesel.html
136
Publicidad y ventas
En el costo de publicidad y ventas se contemplaron costos de flyers, rotulación de

camionetas repartidoras y tarjetas de presentación el cual asciende a un costo anual de
$5,431.03 el cual se pronosticó con una tasa de inflación promedia de 6.% anual .
Cuadro 5.34 publicidad y ventas
Plazo Años Publicidad Costo total Plazo

Corto 1 5,431.03 5,908.95 17,466.45
2 5,431.03 5,907.49
3 5,431.03 5,650.02
Medio 4 5,431.03 5,966.85 17,355.54
5 5,431.03 5,827.63
6 5,431.03 5,561.05
Largo 7 5,431.03 5,547.84 17,163.82
8 5,431.03 5,662.47
9 5,431.03 5,864.39
10 5,431.03 5,953.52
Gastos financieros
Cubrirán los costos por concepto de utilización de recursos financieros vía créditos en el
cual se hará uso del crédito con una tasa de interés anual del 20% el monto total de
crédito será por 2, 963,000, mismos dinero que será utilizado para la construcción de la
unidad productiva. En el cuadro 5.35 se muestra la tabla de amortización del crédito los
pagos de intereses que se realizaran cada año y el pago a capital que son los puntos
que se utilizaran para realizar el estudio económico financiero.
137
Cuadro 5.35 Costo financiero
AÑOS Saldo Inicial Pago de Monto de Pago a Saldo final

Intereses pago capital
1 $2,963,000.00 $592,600.00 $706,742.93 $114,142.93 $2,848,857.07

2 $2,848,857.07 $569,771.41 $706,742.93 $136,971.51 $2,711,885.56
3 $2,711,885.56 $542,377.11 $706,742.93 $164,365.82 $2,547,519.74
4 $2,547,519.74 $509,503.95 $706,742.93 $197,238.98 $2,350,280.76
5 $2,350,280.76 $470,056.15 $706,742.93 $236,686.78 $2,113,593.98
6 $2,113,593.98 $422,718.80 $706,742.93 $284,024.13 $1,829,569.85
7 $1,829,569.85 $365,913.97 $706,742.93 $340,828.96 $1,488,740.89
8 $1,488,740.89 $297,748.18 $706,742.93 $408,994.75 $1,079,746.14
9 $1,079,746.14 $215,949.23 $706,742.93 $490,793.70 $588,952.44
10 $588,952.44 $117,790.49 $706,742.93 $588,952.44 $0.00
Fuente: Elaboración propia con información de mercado
Otros gastos
Comprende la depreciación de activos fijos tangibles y la amortización de activos

diferidos intangibles; así como el factor riesgo e imprevistos que pudieran presentarse.
Depreciación
Expresa la pérdida de valor a través del tiempo por efecto del desgaste (pérdida de
valor por el uso) u obsolescencia (atraso tecnológico por efecto de la introducción de
mejoras e innovaciones en los equipos o procesos productivos).
Para calcular la depreciación se utilizó el método de línea recta, se consideraron los

años útiles de los activos, como también el porcentaje de depreciación anual de la ley
LISR vigente como se muestra en el siguiente cuadro, se realizaron los cálculos
correspondientes considerando los periodos de reinversión del proyecto y como
resultado se tiene un valor de Salvamento de 21,743.97.
138
Cuadro 5.36 Fundamentos para cálculo de depreciación
Unidades Concepto Vida Util %Depreciación Fundamento Costo Total

(Años) Fiscal (LISR)
20 Jaulas de aves de 16 35 35, XI $92,000.00
postura.
8 Fuentes de calor de 10 35 35, XI $ 7,712.00
Gas
2 Cortinas. 7 35 35, XI $30,800.00
1 Cisterna 10 35 35, XI $21,418.05
1 Clasificadora de 10 35 35, XI $67,300.00

huevo
1 Tanque de gas 15 35 35, XI $9,500.00
estacionario
2 Nissan NP300 7 25 34, VI $520,400.00
1 Ford XL 6.2 10 25 34, VI $350,000.00
4 Computadoras 4 30 34, VII $28,000.00
1 Impresora 4 0.3 34, VII $1,500.00
4 Juego de escritorio 10 10 34, III $8,000.00
1 Sala de espera 10 10 34, III $6,000.00
2 Teléfonos 10 10 34, III $400.00

alámbricos
1 Bascula de piso 12 25 34, VI $4,990.00
1 Caja registradora. 10 10 34, III $3,500.00
1 Anaquel 10 25 34, VI $330.00

semimetálico
1 Refrigerador 10 25 34, VI $12,000.00
medico
1 Hidrolavadora 10 25 34, VI $1,500.00
Michelin
1 Calentador Solar 10 100 34, XIII $6,274.44
Total $ 1,271,624.49
Fuente: Elaboración propia con fundamentos de LISR vigente
139
Amortización
Expresa la cantidad deducida del valor a través del tiempo de un activo intangible
durante el período de tiempo.
Al igual que la depreciación se aplicaron los porcentajes permitidos por LISR a los
activos diferidos o intangibles, se aplicó el mismo método para el cálculo de la
depreciación para el cálculo de la amortización misma que se pueden apreciar en el
cuadro 5.37
Cuadro 5.37 Amortización
Concepto COSTO Vida % Valor de

Útil Amortización Salvamento
Planeación e Integración el proyecto 3% 112,878.07 10 10% 0.00
Ingeniería del proyecto 3.5% 131,691.09 10 10% 0.00
Supervisión 1.5% 56,439.04 10 10% 0.00
Administración del Proyecto .5% 18,813.01 10 10% 0.00
Permisos de Constitución 40,000.00 20 5% 20,000.00
Registro público de Comercio 16,745.00 20 5% 8,372.50
Permiso de Construcción 142,463.06 20 5% 71,231.53
TOTAL 99,604.03
Fuente: Elaboración propia con fundamento LISR
140
Cuadro 5.38. Costos de amortización y depreciación acumulados anuales.
AÑOS Amortización Depreciación Total

1 41,942.52 354,274.96 396,217.48
2 41,942.52 348,000.52 389,943.04
3 41,942.52 331,564.02 373,506.54
4 41,942.52 232,645.00 274,587.52
5 41,942.52 10,370.66 52,313.18
6 41,942.52 10,370.66 52,313.18
7 41,942.52 82,325.63 124,268.15
8 41,942.52 76,605.19 118,547.71
9 41,942.52 72,958.41 114,900.93
10 41,942.52 77,557.89 119,500.42
Fuente elaboración propia.
El valor del salvamento que se utilizara en la evaluación económica se calculó como el

valor residual de amortización y depreciación más el valor del terreno (Baca,
2013)véase cuadro 5.39
Cuadro 5.39 Valor de salvamento
Concepto Valor de
Salvamento
Amortización 99,604.03
Depreciación 21,743.97
Subtotal 121,348.00
Valor del 800,000

Terreno
Valor total de 921,348.00

salvamento
141
5.2 Patrones para elaborar la plantilla para el lienzo
El diseño arquitectónico del lienzo se estructuro a partir de la captación de ideas, las

cuales fueron plasmadas en post-its y agrupadas en láminas de papel bond; a partir de
éstas se estructuraron los cinco patrones del modelo de negocios propuestos por
Osterwalder y Pigneur (2011): desagregación de modelos de negocio, larga cola
(longtail), plataformas multilaterales, GRATIS como modelo de negocio, modelos de
negocio abiertos.
Para estructurar el lienzo integral que se aplicó en la unidad de producción avícola se
elaboraron tres borradores: los dos primeros se estructuraron a partir de las
asociaciones y actividades clave, propuesta de valor, relaciones con los clientes,
segmento de mercado, estructura de costos, fuentes de ingresos (véase figura 5.6);
mientras que, en el tercero, se desglosaron los recursos clave.
Figura 5.6. Modelo de negocios Canvas: Primer Lienzo, Granja Avícola Pía
(a) Primer borrador
(b) Segundo borrador
142
Figura5.7. Modelo de negocios Canvas: Segundo Lienzo, Granja Avícola Pía
(a) Primer borrador
143
(b) Segundo borrador
A partir de los lienzos elaborados de manera manual, se estructuro el lienzo

electrónicamente, el cual comprende los siguientes rubros: (véase figura 5.7)
144
Figura 5.8. Modelo de negocios Canvas: Lienzo integral, Granja Avícola Pía
Finalmente, se incorporaron a la plantilla del Lienzo todos aspectos concernientes al

modelo Canvas propuesto por Osterwalder y Pigneur (2011), pero aplicado a la Granja
Avícola Pía (véase Figura 5.9).
145
Figura 5.9. Modelo de negocios Canvas: Plantilla del Lienzo, Granja Avícola
146
5.2.1. Patrón n°1: desagregación de modelos de negocios
La desagregación abarca las relaciones con los clientes, la innovación del producto y la
infraestructura. En el Cuadro 5.40 se presentan los aspectos económicos, competitivos
y culturales de mayor relevancia en la unidad de producción avícola.
Cuadro 5.40 Granja Avícola Pía: Desagregación de las actividades empresariales
Innovación de productos Gestión de relaciones con Gestión de infraestructuras

clientes
ECONOMÍA
El huevo de la marca comercial Avícola Pía Con el objetivo de no incurrir La aplicación de economías de escala
es un producto nuevo de calidad que en gastos elevados por permitirá reducir los costos fijos como
cumplirá con la Norma Oficial Mexicana concepto de resultado de: desarrollo de parvada
NMX-FF-079-SCFI-2004; por lo que se comercialización, acorde a la demanda del mercado,
ofertará en el mercado a precios más bajos particularmente en la cero tiempos muertos, reducidos
que el de unidades de producción de captación de clientes; se porcentajes en las mermas, adecuada
pequeña escala. Dada su calidad, se aplicará una economía de elección de los canales de
espera que sea aceptado en el mercado campo. comercialización.
sea casi de manera inmediata.
CULTURA
Las barreras de entrada al mercado son Se espera que la Granja Se espera que la Granja Avícola Pía
pocas por parte de los avicultores de Avícola Pía de consolide de consolide rápidamente como
pequeña escala; sin embargo, la calidad del rápidamente como resultado resultado de la aceptación del huevo
huevo a ofertar puede representar una de la aceptación del huevo en el mercado. Aunado a ello se tiene
competencia directa para importantes en el mercado. la expectativa de contar siempre con
marcas comerciales que cubren la un mercado seguro para la gallinaza,
demanda de los nichos de mercado a cubrir las gallinas de segunda postura y los
como son: Bachoco, San Juan y El activos depreciados.
Calvario.
COMPETENCIA
Se incentivará la iniciativa en el personal, La orientación siempre Con del desarrollo de parvada se
tanto en la mano de obra directa como en la estará centrada en el cliente busca optimizar y eficientizar el uso de
indirecta, al mismo tiempo que se los recursos y en consecuencia,
identificarán y premiarán a los empleados estandarizar los costos
más productivos.
147
5.2.2 Patrón n°2: principio de los modelos de negocio de larga cola (longtail) La
Granja Avícola Pía tiene por objetivo ofertar el huevo como producto principal y realizar
ventas relativamente menores de gallinaza, aves de segunda postura y activos
depreciados; por lo que el ingreso percibido integral coadyuvara a la capitalización de la
unidad productiva. En la estructura del patrón de larga cola se presenta la propuesta de
valor integrada por la oferta diversificada de productos, así como los nichos de mercado
que se cubrirán. La comercialización se dará a través de la relación directa e indirecta
con los clientes: servicio personalizado, medios electrónicos (redes sociales).
Figura 5.10. Granja Avícola Pía: Estructura del patrón de larga cola
148
5.2.3 Patrón no. 3: plataformas o empresas multilaterales

La estructura de la plataforma multilateral reúne clientes interdependientes que actúan
como intermediarios para hacer llegar el huevo hasta el consumidor final, en el lugar y
momento que éste demanda.
Como se refirió anteriormente, la gestión, promoción y prestación de servicios se dará a

través del servicio personalizado, medios electrónicos (redes sociales), equipo de
distribución; a través de éstos se identificarán nuevos segmentos de mercado y se
reducirán los costos por concepto de comercialización.
5.2.4 Patrón n°4: GRATIS: modelo de negocios abierto

De acuerdo a la estructura productivo-comercial propuesta, ningún segmento de
mercado se beneficiará; sin embargo, los clientes que adquieran huevo canica o
estrellado o sucio pagarán un menor precio que el de huevo México Extra, México 1 y
México 2. En la figura 5.11 se presenta un diagrama que integra los aspectos más
importantes de la cola larga, las plataformas multilaterales y el modelo de negocios
abierto GRATIS.
Figura 5.11. Granja Avícola Pía: estructura integral del modelo de negocios abierto
149
5.2.5 Patrón n°5: modelo de negocios abiertos
La creación de valor se dará como resultado del estudio de mercado, a través del cual
se logró identificar la estructura del modelo de mercado actual de huevo que opera en el
municipio, al mismo tiempo que se analizó la dinámica de la oferta, demanda y precios,
y se identificaron los canales de comercialización y agentes económicos que en ellos
participan. Sumado a lo anterior se diferenció el tipo de huevo que se oferta con base a
su marca comercial, calidad y precio.
La Investigación y Desarrollo (I-D), se ve reflejada en el desarrollo de la parvada y en la

estructuración de los ingresos y costos; dado que estas se basan en los siguientes
aspectos:
i) genética, líneas o razas de aves de postura; ii) alimentación, cubrición de los

requerimientos nutricionales; iii) manejo, bienestar animal; iv) administración,
supervisión y control por área; v) sanidad, programa de vacunas y desparasitación; vi)
economía, costos de producción; vii) reproducción, etapas productivas –primera y
segundo postura, muda forzada o pelecha-; viii) ecología, aprovechamiento óptimo de
los recursos agro climatológicos disponibles.
Lo anterior permitirá reducir los costos, evitar tiempos muertos y reducir el porcentaje de
mermas tanto por mortalidad de aves, desperdicio de alimento o mal manejo de huevo;
además, al determinar precios diferenciados por tipo de producto y nicho de mercado, la
percepción de los ingresos será mayor.
5.3 Diseño
Para diseñar el modelo de negocios se aplicaron las seis técnicas sugeridas por
Osterwalder & Pigneur (2011): aportación de clientes, ideación, pensamiento visual,
creación de prototipos, narración de historias y escenarios.
5.3.1 Técnica 1: aportación de clientes
Para percibir la apreciación de los clientes se aplicaron encuestas y entrevistas a los

diferentes económicos que participan en la cadena de valor .
150
Se calculó el número de encuestas que se aplicaron a los clientes se estimó mediante

la siguiente ecuación:
Donde
N= población total
Z= distribución normalizada si Z=1.96 el porcentaje de confiabilidad es de 95%

p=proporción de aceptación deseada para el producto.
q= proporción de rechazo
E=porcentaje deseado de error
Para la elaboración de los cuestionarios se consideraron los factores que inciden en la

dinámica de la oferta, demanda y precios: i) económicos, ingreso disponible y per cápita
y precio propio del huevo2; ii) demográficos, tamaño y edad de la población, número y
tamaño de las familias, cambio en los patrones de consumo –necesidades, gustos y
preferencias de los consumidores, localización espacial y extensión territorial de los
mercados; iii) culturales, influencia cultural en el consumo; iv) psicosociológicos,
hábitos, usos y costumbres, nivel de clase social, influencia de modas e innovaciones.
A través del análisis se buscó dar respuesta a dos bloques de respuestas: i) Primer
bloque: ¿qué ve, oye, dice y hace el cliente? ¿qué piensa y siente? ¿qué esfuerzos
hace y que resultados obtiene?; ii) Segundo bloque, ¿qué, cómo y en qué cantidad se
va a producir? ¿Dónde y a quien se va a vender? ¿Qué cantidad y a qué precio se va a
vender? ¿Cómo se va a promover y comercializar el producto?
2
No se consideró el precio de productos sustitutos dado que para el huevo no existe ningún producto sustituto. En
relación a los productos complementarios el principal que se consideró al momento de analizar los precios fue el
de la tortilla.
151
A partir de los resultados obtenidos se planteó la propuesta de valor, se estructuro el

desarrollo de parvada, se segmento el mercado, se determinaron las fuente de
ingresos, costos y así como los canales de comercialización.
Mapa de la empatía
Ante los resultados obtenido por las encuestas se realizó el mapa de la empatía en el
cual se encontraron puntos fuertes para la mejora en cuanto a la propuesta de valor, los
clientes buscan más ganancias en sus negocios es por eso que ven viable la realización
de la unidad productiva ya que generarían mayores ganancias pues ellos estrían
ahorrando en los costos que les causa adquirir el producto, tienen cierto miedo de que
el producto no sea aceptado por los clientes por ser una marca nueva ante esto ellos
sugieren que se realice publicidad para que los clientes acepten el producto y de tal
manera se genere un incremento en la demanda y precios.
Figura 5.12 Mapa de la empatía para el diseño de modelos de negocios
Fuente: Elaboracion propia
152
Técnica 2: Ideación
Ejercicio de la vaca
La granja de postura avícola, es un proceso mediante el cual los trabajadores alimentan

a las aves y cumplen con las normas necesarias para que ellas puedan tener una
producción que retribuya todo el gasto que se genera para la producción y venta de
huevo y adicionalmente se obtenga una utilidad monetaria; el producto contara con
servicio de entrega a domicilio a personas que quieren vender dicha mercancía, con la
finalidad de brindar este confort a los clientes que en ocasiones se les dificulta surtir su
tienda por falta de autos o medios de transporte para llevar a su destino una caja de
huevo.
Poder de preguntas ¿Y si?
¿Se hace un criadero de pollitos? ¿se fabrica el alimento para las aves? ¿se venden
gallinas para productos terminados -cubitos para caldo, croquetas para perro etc.- de
ave? ¿Se otorga un precio diferenciado a nuestros clientes? ¿Sugerencias de precio a
clientes mayoristas?
Se tomara en cuenta la sugerencia de precios de precios entre clientes medio
mayoristas que compren huevo con la finalidad de revenderlo, El criadero de pollitas
nos es una opción viable ya que se generarían competidores en la zona, el
procesamiento de alimento para aves y fabricara de alimentos para gallina requieren de
una inversión muy costosa en la cual la empresa no puede hacer frente en un plazo de
diez años.
5.3.3 Técnica 5: Narración de Historias
Narración de historias
San José del Rincón es un municipio de alta marginación, en el cual existen personas
de bajos ingresos y una parte muy pequeña de la población es de mayor capacidad
adquisitiva puesto que sus actividades se centran en el comercio de misceláneas
153
pequeñas y grandes, actividades primarias especialmente la explotación de ovino y

bovino. Algunos de los habitantes buscan obtener ingresos mediante la creación de
negocios pequeños como: pollerías, misceláneas, cremerías, panaderías, pastelerías
etc., de las cuales son buenos segmentos de mercado para el proyecto a gestionarse
en el municipio. Surge la idea de crear una granja para postura avícola en la cual se
generan empleos los trabajadores ofrecemos mejores vidas a nuestra familia, se
fomenta la apertura de nuevos negocios por el precio que se da del huevo, gallinaza y
aves de segunda postura.
5.4 Estrategia
Para platear cuestionamientos constructivos sobre los modelos de negocios

establecidos y analizar el entorno de actuación propuesto por la empresa, es necesario
reinterpretar la estrategia a través de la lente del lienzo del modelo, para lo cual se
deben considerar: entorno, evaluación y gestión de varios modelos de negocios, y
perspectiva de los modelos sobre la estrategia del océano azul.
5.4.1 Entorno del modelo de negocio
Osterwalder & Pigneur (2011) refieren que un conocimiento profundo del entorno de la
empresa implica generar modelos de negocios más fuertes y competitivos. Dado el
panorama económico mundial, la incertidumbre y los rompimientos de mercado, el
análisis del entorno ha cobrado relevancia, por lo que debe ser considerado como un
espacio de diseño para adaptar el modelo. Las áreas más importantes que deben
considerar en el análisis del entorno son: fuerzas de mercado, de la industria y
macroeconómicas, y tendencias clave (véase Figura 4.7).
El análisis competitivo se debe considerar a los competidores, nuevos jugadores,

productos y servicios sustitutos, proveedores y otros actores de la cadena de valor e
inversores; y para el análisis de previsión se debe tomar en cuenta las tendencias
tecnológicas, normalizadoras, sociales, culturales, socioeconómicas.
154
5.5 Evaluación de modelo de negocios: análisis FODA
La evaluación del lienzo se realizó a través del análisis FODA: fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. A continuación se presentan los aspectos más
importantes que pudieran incidir de manera importante sobre el modelo de negocios
propuesto:
155
Cuadro 5.41. Análisis FODA: Evaluación del lienzo

ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS
ORIGEN DEBILIDADES FORTALEZAS
INTERN  Por tratarse de una marca comercial nueva, el huevo puede no ser  Valor agregado acorde con las necesidades de los clientes.
aceptado de manera inmediara por parte del consumidor  Encadenamiento sobre otras actividades económicas.
O  Recursos financieros escasos
 Oferta huevo de calidad - clientes satisfechos.
 Márgenes de comercialización reducidos: ingresos predecibles,
diversificados, recurrentes y sostenibles - ventas frecuentes
 Fijación de precios con base a los precios de referencia de los nichos
de mercado a cubrir.
 Costos predecibles – aplicación de economías de escala.
 Aplicación eficiente de recursos clave
 Equilibrio entre el trabajo interno y la colaboración externa
 Personal capacitado por área y actividad correspondiente
 Buenas relaciones con los socios clave - índice de migración bajo
 Cartera de clientes segmentada: nuevos y frecuentes clientes.
 Canales de comercialización acorde a los segmentos de mercado:
contacto estrecho con los clientes y economías de campo.
 Presencia de la marca comercial en los nichos de mercado objetivo
ORIGEN AMENAZAS OPORTUNIDADES
EXTERNO  No hay productos sustitutos; pero, si hay unidades de producción  Hacer uso óptimo de los recursos disponibles e integrarlos para
avícola de pequeña escala que ofertan el huevo en mercados locales. generar un producto de primera necesidad como es el huevo:
 En los mercados objetivo se oferta huevo de las siguientes marcas naturales, humanos (mano de obra disponible - capital humano-),
comerciales: Bachoco, San Juan y El Calvario sociales, políticos, económicos.
 La percepción de ingresos está determinada por la venta de huevo,  Establecer un modelo de negocios que sirva de ejemplo para las
ante una guerra de precios con la competencia directa pudieran unidades de producción avícola de pequeña escala.
afectarse los ingresos.  Cubrir mercados de huevo y gallinaza insatisfechos de San José del
 Disminución en los ingresos por el aumento de costos de producción. Rincón y San Felipe del Progreso.
 Ante imprevistos, afectaciones en el suministro de los insumos  Como plan de negocios en el mediano o largo plazo se podría
 El surgimiento de nuevas granjas que oferten huevo o de una mejor establecer un modelo que abarque el ciclo completo dentro de la
oferta de las existentes, podrían afectarse los nichos de mercado. granja avícola: postura y engorda.
 Los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores y en la  Estructurar nuevos canales de comercialización que cubran las
tendencia dinámica del consumo de huevo pudiera afectar el mercado. necesidades del modelo de mercado actual.
 Ante la presencia de competidores en el mercado se pueden ver  La oportunidad de generar empleos directos e indirectos, así como
afectados los canales de comercialización, esto a pesar de que están contribuir en el desarrollo y crecimiento económico de san José del
muy bien estructurados. Rincón
Fuente. Elaboración propia a partir de los resultados del estudio de mercado
156
5.6 Evaluacióneconómica (Anexo).
Con base en la información que arroja la concentración de los nueve módulos del lienzo
se realizó un estudio un estudio económico-financiero esto con la finalidad de probar si
el viable la ejecución del plan de negocios; se realizaron dos escenarios de estudio uno
donde la inversión adquiere un préstamo bancario para la construcción de la unidad
productiva y el siguiente todo el capital es aportado por socios, para realizar este
análisis se basó en el libro “Evaluación de Proyectos” Baca(2013).
Escenario #1
En este escenario se considera un préstamo bancario por la cantidad de $2,963,000.00

que serán destinados para la construcción de la unidad avícola, con una tasa de interés
del 20% capitalizable anualmente, en el cuadro 5.42, se puede observar el estado de
resultados donde se comprenden todos los ingresos y gastos en los que operaria la
puesta en marcha de negocio y de igual manera los impuestos que se deben de pagar
con una tasa considerada de 46% la cual incluye 30% de ISR y 16% de IVA de mismo
valor que se descontó en la estimación de los precios de los costos.
Se realiza el cálculo de los siguientes indicadores económicos
 FNE: Flujos netos de efectivo calculados en cuadro 5.42

 Valor presente neto (VPN) : Valor monetario que resulta de restar la suma de los
flujos descontados a la inversión inicial (Baca, 2013)
 Tasa interna de rendimiento (TIR): tasa de descuento por la cual el VPN es igual
a cero; es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión
inicial (Baca, 2013)
 Beneficio Costo B/C: Relación entre el beneficio obtenido y los costos que
implican
157
Calculo de VPN
𝐹𝑁𝐸1 𝐹𝑁𝐸2 𝐹𝑁𝐸3 𝐹𝑁𝐸4 𝐹𝑁𝐸5 𝐹𝑁𝐸6 𝐹𝑁𝐸7 𝐹𝑁𝐸8

𝑉𝑃𝑁 = −𝑃 + 1
+ 2
+ 3
+ 4
+ 5
+ 6
+ 7
+
(1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖) (1 + 𝑖)8
𝐹𝑁𝐸9 𝐹𝑁𝐸10 + 𝑉𝑆
+ +
(1 + 𝑖)9 (1 + 𝑖)10
Dónde:
P = Inversión total de proyecto – préstamo bancario 3

Es decir
𝑃 = 4, 281,631.76085 – 2,963,000 = 1, 318,631.76
TMAR (Tasa mínima aceptable de rendimiento): En el caso donde existe un

financiamiento por parte de una institución bancaria la TIR debe compararse contra
una TMAR mixta que se forma por dos capitales uno de socios capitalistas y otra de
institución financiera cada parte con ganancia distinta por lo que debe calcularse un
promedio ponderado de ambos capitales de la siguiente forma TMARmixta =(% de
aportación de socios capitalistas(tasa de ganancia solicitada))+ (% de aportación del
banco (tasa de ganancia solicitada)) (Baca, 2013).
2,963,000 1,318,631.76
𝑇𝑀𝐴𝑅4(𝑖) = ( ∗ .20) + ( ∗ .27) = .2216
4,281,631.76 4,281,631.76
La tasa mínima aceptable es de 22.16% ya que incluye la tasa que se tiene que pagar
al banco que es de 20% y la que esperan los inversionistas se les retribuya que debe
ser mayor a la que cobra el banco por tanto se espera que sea de 27%
3
Se descuenta con la finalidad de que no se duplique con los costos de pago a capital a la hora de realizar el
análisis
VPN y TIR
158
−980,841.14 790,401.36 356,743.39 231,188.29

𝑉𝑃𝑁 = −1, 318,631.76 + 1
+ 2
+ 3
+
(1 + .2216) (1 + .2216) (1 + .2216) (1 + .2216)4
994,784.61 2,033,323.70 976,557.41 1,231,951.99 1,070,113.94
+ + + + +
(1 + .2216)5 (1 + .2216)6 (1 + .2216)7 (1 + .2216)8 (1 + .2216)9
748,657.40 + 921,348.00
+ = 471,784.36
(1 + .2216)10
El resultado de VPN es mayor que cero esto quiere decir que el negocio es rentable con
una tasa mínima aceptable de 22.16% ya que el criterio es si VPN >0 se acepta el
proyecto.
TIR>TMAR el negocio es rentable ya que genera mayores rendimientos que la tasa

mínima, para el análisis de este caso, la TIR que vuelve cero la VPN es de 28.09%,
por tal motivo el proyecto es viable ya que TIR>VPN ó 28.09%>22.16%
Calculo B/C
Ingresos 49,718,891.69
Costos 34,163,738.41
I/C =B/C 1.46
Por Cada peso invertido se obtiene una ganancia de 46 centavos aproximadamente,

cumple con el criterio de ser mayor que uno.
159
Cuadro 5.42 Estado de resultados con financiamiento

AÑOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 1,148,190.26 4,556,734.14 3,775,891.76 3,564,870.55 5,856,579.75 7,581,670.49 5,623,758.32 6,219,197.77 5,950,071.76 5,441,926.89
(-) Costos de 1,639,887.42 1,655,366.43 1,618,397.05 1,443,132.18 1,860,045.36 1,610,303.55 1,645,249.08 1,673,008.53 1,666,655.85 1,677,472.59
Producción
(-) Gastos de 1,189,181.45 1,190,978.71 1,188,788.16 1,189,626.94 1,192,553.77 1,192,191.32 1,255,887.34 1,265,598.41 1,212,496.46 1,215,657.74
Administración
(-) Costos de venta 65,254.15 145,377.15 152,991.17 137,719.06 150,298.18 161,948.22 147,229.75 163,585.19 177,180.01 175,247.89
(-) Costos 592,600.00 569,771.41 542,377.11 509,503.95 470,056.15 22,718.80 365,913.97 297,748.18 15,949.23 117,790.49
Financieros
Costos totales 3,486,923.02 3,561,493.70 3,502,553.49 3,279,982.14 3,672,953.46 3,387,161.89 3,414,280.15 3,399,940.31 3,272,281.56 3,186,168.71
(=) Utilidad Bruta -2,338,732.76 995,240.43 273,338.27 284,888.41 2,183,626.30 4,194,508.61 2,209,478.18 2,819,257.46 2,677,790.20 2,255,758.19
(-) Impuestos 46% -1,075,817.07 457,810.60 125,735.60 131,048.67 1,004,468.10 1,929,473.96 1,016,359.96 1,296,858.43 1,231,783.49 1,037,648.77
(=) Utilidad Después -1,262,915.69 537,429.83 147,602.66 153,839.74 1,179,158.20 2,265,034.65 1,193,118.22 1,522,399.03 1,446,006.71 1,218,109.42
de Impuestos
(+) Depreciación y 396,217.48 389,943.04 373,506.54 274,587.52 52,313.18 52,313.18 124,268.15 118,547.71 114,900.93 119,500.42
Amortización
(-) Pago de capital 114,142.93 136,971.51 164,365.82 197,238.98 236,686.78 284,024.13 340,828.96 408,994.75 490,793.70 588,952.44
(=) Flujo neto de -980,841.14 790,401.36 356,743.39 231,188.29 994,784.61 2,033,323.70 976,557.41 1,231,951.99 1,070,113.94 748,657.40
Efectivo
FUENTE: Elaboración propia con información de módulos de modelo Canvas
160
Escenario #2
En este análisis no se considera el préstamo Bancario es decir la aportación de la

inversión inicial por un monto de 4,281,631.76 es únicamente de los socios capitalistas,
se calcularon los FNE que aparecen en el siguiente cuadro 5.43, la TMAR es la tasa de
cetes a 28 días de diciembre de 2017 que tiene un valor de 7.42%,
Se realiza cálculo de FNE (véase cuadro 5.43) VPN, TIR y Beneficio/Costo.
546,694.21 1,235,049.44 813,992.84 703,559.40

𝑉𝑃𝑁 = −4,281,631.76 + 1
+ 2
+ 3
+
(1 + .0742) (1 + .0742) (1 + .0742) (1 + .0742)4
1,485,301.71 2,545,615.98 1,514,979.91 1,801,730.76 1,677,520.23
+ + + + +
(1 + .0742)5 (1 + .0742)6 (1 + .0742)7 (1 + .0742)8 (1 + .0742)9
1,401,216.70 + 921,348.00
+ = 3,826,587.96
(1 + .0742)10
TIR= 19.63%
Beneficio costo
Ingresos 49,718,891.69
Costos 30,059,309.13
B/C 1.65
Conforme a los resultados obtenidos tenemos que el proyecto sin financiamiento de

igual manera es rentable ya que su VPN>0, TIR>TMAR, y costo beneficio>1
Se concluye que el proyecto es más rentable en el escenario 2 ya que por cada peso
invertido obtienes .65 pesos de ganancia mientras que en el escenario uno solo era de
.46, esto se debe principalmente a el costo que se ahorraría por el pago de Intereses, el
modelo de negocios se realizó con financiamiento ya que es difícil poner en marcha un
proyecto con tan elevados costos de inversión, sin embargo aun con el pago de
intereses el proyecto es viable y más fácil de poner en marcha.
161
Cuadro 5.43 estado de resultados sin financiamiento.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 1,148,190.26 4,556,734.14 3,775,891.76 3,564,870.55 5,856,579.75 7,581,670.49 5,623,758.32 6,219,197.77 5,950,071.76 5,441,926.89
(-) Costos de 1,639,887.42 1,655,366.43 1,618,397.05 1,443,132.18 1,860,045.36 1,610,303.55 1,645,249.08 1,673,008.53 1,666,655.85 1,677,472.59
Producción
(-) Gastos de 1,189,181.45 1,190,978.71 1,188,788.16 1,189,626.94 1,192,553.77 1,192,191.32 1,255,887.34 1,265,598.41 1,212,496.46 1,215,657.74
Administración
(-) Costos de venta 65,254.15 145,377.15 152,991.17 137,719.06 150,298.18 161,948.22 147,229.75 163,585.19 177,180.01 175,247.89
Costos totales 2,894,323.02 2,991,722.29 2,960,176.38 2,770,478.19 3,202,897.31 2,964,443.09 3,048,366.18 3,102,192.13 3,056,332.33 3,068,378.22
(=) Utilidad Bruta -1,746,132.76 1,565,011.85 815,715.38 794,392.36 2,653,682.45 4,617,227.41 2,575,392.15 3,117,005.64 2,893,739.43 2,373,548.68
(-) Impuestos 46% -803,221.07 719,905.45 375,229.07 365,420.49 1,220,693.93 2,123,924.61 1,184,680.39 1,433,822.59 1,331,120.14 1,091,832.39
(=) Utilidad -942,911.69 845,106.40 440,486.30 428,971.88 1,432,988.52 2,493,302.80 1,390,711.76 1,683,183.04 1,562,619.29 1,281,716.29
Después de
Impuestos
(+) Depreciación y 396,217.48 389,943.04 373,506.54 274,587.52 52,313.18 52,313.18 124,268.15 118,547.71 114,900.93 119,500.42
Amortización
(=) Flujo neto de -546,694.21 1,235,049.44 813,992.84 703,559.40 1,485,301.71 2,545,615.98 1,514,979.91 1,801,730.76 1,677,520.23 1,401,216.70
Efectivo
Fuente: Elaboración propia con información de módulos de modelo Canvas
162
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Ante la problemática actual que se presenta en el país por el incremento mantenido de

los precios del huevo y/o sus drásticas fluctuaciones por factores impredecibles como la
influenza aviar, la escaza o nula existencia de granjas Semi-tecnificadas estructuradas
con planeación y orientadas a un mercado especifico, la falta de empleos en el
municipio de San José del Rincón, la disminución de la producción de huevo en el
estado de México; se considera viable la creación de la unidad de producción avícola.
El objetivo del presente trabajo de tesis fue determinar la viabilidad técnico-operativa,

organizacional, económico-financiera y social para establecer la unidad de producción
avícola de postura en el cual el objetivo es alcanzado, en el desarrollo del modelo
CANVAS se concluye que existen oportunidades para una viabilidad técnico-operativa
eficiente ya que no se cuenta con restricciones sociales ni gubernamentales para su
ejecución, la falta de empleo en el municipio hará que los empleados tengan conciencia
para el cuidado de su empleo generando así mayor compromiso para cumplir con sus
actividades demandadas logrando la operatividad y organización requerida
eficientemente; la viabilidad económico- financiera se aprueba en la realización del
estudio financiero y bajo los dos escenarios planteados el estudio económico-financiero
resulta redituable para la generación del modelo de negocios; con la generación de
fuentes de empleo y un precio accesible menor que el del mercado actual en el
municipio, se generará un incremento en el bienestar social a los agentes participantes
en el modelo de negocios.
La Hipótesis planteada se acepta ya que con la aplicación plan de negocios mediante el

modelo Canvas se contribuirá a generar soluciones de mejora continua ante las
exigencias de mercado, con la aceptación del producto por los clientes y la
rentabilidad del modelo de negocios se invertirá en investigación y desarrollo para la
innovación en el sistema productivo avícola generando así economías de escala
derivado de un crecimiento en el sector avícola del municipio de San José del Rincón.
163
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167

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL

“APLICACIÓN DEL MODELO CANVAS EN EL DISEÑO DE UN

TOLUCA DE LERDO, ESTADO DE MÉXICO NOVIEMBRE 2018

CAPÍTULO 1. SAN JOSE DELRINCÓN, ESTADO DE MÉXICO

1.1 Antecedentes históricos 6

1.2 Extensión territorial 6

1.4 Localización geográfica 7

1.5 Aspectos geográficos 8

1.6 Aspectos de infraestructura 11

1.7 Perfil sociodemográfico 11

1.8 Conclusiones del capítulo 12

CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL DEL SECTOR AVÍCOLA:

1.2 San José del Rincón: Localización y colindancias geográficas San 8

José del Rincón, Estado de México.

2.1 México: Principales canales de comercialización de huevo, 1991 25

1.1 San José del Rincón: Población ocupada según actividad 11

2.1 Sector pecuario mundial: Participación en la producción anual, 15

2.1 México. Grados de clasificación del huevo 29

3.1 Modelo de los Cuadrantes Cerebrales de Herrman 45

4.1 Fases de los canales de comercialización del modelo de negocios 51

5.40 Granja Avícola Pía: Desagregación de las actividades 147

CNOG (2017); y a su población, 17 363 387 habitantes (INEGI, 2017); la disponibilidad

Una herramienta metodológica que permite generar propuestas integrales es el

mercado, propuesta de valor, canales de comercialización, relación con los clientes,

2. Marco contextual del Sector Avícola: producción y comercialización de huevo. En

3. Marco-teórico-conceptual: planeación estratégica y modelos de negocios. Tiene por

CAPÍTULO 1. SAN JOSE DELRINCÓN, ESTADO DE MÉXICO

1.1 Antecedentes históricos

1.2 Extensión territorial

Fuente. La imagen del escudo fue tomado de la siguiente página web:

1.4 Localización geográfica

Fuente. Tomados de http://es.weather-forecast.com/locations/San-Jose-del-Rincon-

1.5 Aspectos geográficos

Tilostóc). Las principales corrientes de agua superficiales corresponden a Chicoti,

comestibles: quintoniles, romeros, quelites, chivitas, jaramados, berros, sanguinaria,

1.6 Aspectos de infraestructura

1.7 Perfil sociodemográfico

Fuente. Elaboración propia con datos de INEGI, 2009.

Los aspectos geográficos, demográficos y socioeconómicos de San José del Rincón, lo

CAPÍTULO 2. MARCO CONTEXTUAL DEL SECTOR AVÍCOLA: PRODUCCIÓN Y

2.1 Contexto internacional

Gráfica 2.1 Sector pecuario mundial: Participación en la producción anual, 2000-2014

Fuente: Elaboración propia con datos de la Unión Nacional de Avicultores.

Gráfica 2.2 Mundo: principales países productores de huevo, 2000-2014

Fuente: Elaboración propia con datos de FAO.

Gráfica 2.3 Mundo. Principales países consumidores de huevo, 2015

Fuente. Elaboración propia con datos reportados por la UNA.

2.1.3 Comercio Internacional

Gráfica 2.4 Principales países importadores de huevo en el mundo, 2000-2012

Fuente: Elaboración propia con datos de la FAO.

Europa figura como el mayor exportador, al demandar 75% de las exportaciones

2.2 Contexto nacional

Gráfica 2.5 México: Producción de huevo, 1993-2015

La dinámica en la producción ha sido resultado de la producción estatal; dado que a

Gráfica 2.6 México: Principales estados productores de huevo, 2014 y 2015

2.2.1.1 Sistemas de producción

En las unidades semi tecnificadas la incorporación tecnológica depende de la región

2.2.1.2 Estacionalidad de la producción

Como resultado del fotoperiodo y de la dinámica en la demanda, la producción de

alimentos, bebidas y productos de belleza. La comercialización puede se lleva a cabo