ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Planificació n de ventas y operaciones:

Capitulo 14: La demanda es la primera mitad de la ecuació n, pero la otra mitad es

la oferta. La
empresa tiene que trazar planes para suministrar los recursos necesarios para
satisfacer la demanda
pronosticada. Estos recursos incluyen a los trabajadores, materiales, inventarios,
recursos financieros
y capacidad del equipo.
Para asegurar que los planes de demanda y oferta estén en equilibrio hay que
empezar con la planificación de ventas y operaciones (S&OP)
El plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios, a menudo conocido
como plan
de personal, se centra en la composició n de dicho personal y en otros factores
relacionados con
los recursos humanos. El plan de ventas y operaciones de una empresa
manufacturera, a menudo
conocido como plan de producción.
PLANIFICACIÓ N DE VENTAS Y OPERACIONES
EN LA ORGANIZACIÓ N <
La planificació n de ventas y operaciones es importante para cada organizació n que
forma parte de
la cadena de valor. En primer término, requiere la participació n de los gerentes de
todas las funciones
de la empresa. Marketing proporciona informació n sobre la demanda y las
necesidades de los
clientes, y contabilidad aporta datos importantes de los costos y la situació n
financiera de la compañ ía.
Uno de los objetivos del á rea de finanzas puede ser reducir el inventario, en tanto
que el á rea de
operaciones podría abogar por una fuerza de trabajo má s estable y menos
dependencia del tiempo
extra.
AGREGACIÓ N
El plan de ventas y operaciones es ú til porque se centra en un curso de acció n
general que es consecuente
con las metas y objetivos estratégicos de la compañ ía, sin enredarse con
demasiados detalles.
Por ejemplo, el plan de ventas y operaciones permite que los gerentes de
Whirlpool determinen
si podrá n satisfacer sus metas presupuestarias.
Familias de productos Un grupo de clientes, servicios o productos que tienen
requisitos de demanda
similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales se
denomina
familia de productos. En algunas ocasiones, las familias de productos se
relacionan con agrupaciones
de mercado, o con procesos específicos. Una empresa puede agregar sus servicios o
productos
en un conjunto de familias relativamente amplias, evitando entrar en demasiados
detalles en esta
etapa del proceso de planificació n. El fabricante de bicicletas que ha agregado
todos sus productos
en dos familias: bicicletas de montañ a y bicicletas de carreras, es un buen ejemplo.
En este proceso
deben usarse medidas comunes y pertinentes, como el nú mero de clientes, dó lares,
horas está ndar,
galones o unidades, para trazar los planes de ventas y operaciones de cada familia
de productos.
Mano de obra Las compañ ías pueden agregar la mano de obra en diversas formas,
dependiendo
de la flexibilidad de la fuerza de trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores de la
fá brica de bicicletas
está n capacitados para trabajar tanto en la producció n de bicicletas de montañ a
como en la de
bicicletas de carreras, la gerencia puede considerar que, para propó sitos de
planificació n, su fuerza
de trabajo es un solo grupo agregado, aun cuando las habilidades individuales de
los trabajadores
sean diferentes.
Tiempo El horizonte de planificació n que abarca un plan de ventas y operaciones
típicamente es
de un añ o.
plan de negocios
Estado de ingresos, costos y utilidades
proyectados.
plan anual o plan financiero
Plan para evaluació n financiera que usan
las organizaciones de servicios sin fines
de lucro.
OBJETIVOS TÍPICOS
Las numerosas á reas funcionales de una organizació n que aportan informació n
para el plan de
ventas y operaciones típicamente tienen objetivos diferentes relacionados con el
uso de los recursos
de la organizació n. En general, se consideran seis objetivos durante la preparació n
de un plan:
1. Minimizar los costos y maximizar las utilidades. Si el plan no afecta la demanda
del cliente, al
minimizar los costos también se maximizan las utilidades.
2. Maximizar el servicio al cliente. Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas
puntuales
pueden requerirse recursos adicionales de personal, capacidad de má quinas o
inventario.
3. Minimizar la inversión en inventario. Las acumulaciones de inventario resultan
costosas porque
ese dinero podría invertirse en otras cosas má s productivas.
4. Minimizar los cambios en las tasas de producción. Los cambios frecuentes en las
tasas de producció n
pueden ocasionar dificultades en la coordinació n del suministro de materiales y
requieren
volver a balancear la línea de producció n.
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. Las fluctuaciones en
los niveles de
la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la productividad porque es muy
comú n que
los empleados de nuevo ingreso necesiten tiempo para llegar a ser plenamente
productivos.
6. Maximizar la utilización de planta y equipo. Los procesos intensivos en capital
requieren una
utilizació n uniformemente alta de la planta y el equipo.

Insumos administrativos de las á reas

funcionales para los planes de ventas
y operaciones
ALTERNATIVAS REACTIVAS

El gerente de operaciones controla las alternativas reactivas.

Es decir, el gerente de operaciones acepta la demanda pronosticada como un
hecho y modifica los niveles
de la fuerza de trabajo, el tiempo extra, la programació n de vacaciones, los niveles
de inventario,
la subcontratació n y la acumulació n planeada de pedidos, con miras a satisfacer
esa demanda.

Inventario de previsió n El inventario de previsión se usa para absorber las tasas

irregulares de
demanda o de oferta. Por ejemplo, una planta que enfrenta demanda estacional
tiene la posibilidad
de acumular un inventario de previsió n durante los periodos de poca demanda
para utilizarlo
en los periodos de demanda intensa. Los fabricantes de sistemas de aire
acondicionado, como
Whirlpool, pueden tener 90% de su demanda anual concentrada en tan só lo tres
meses del añ o. Si
las tasas de producció n se nivelan con inventario, esto puede aumentar la
productividad porque
los ajustes en la fuerza de trabajo suelen ser muy costosos. Contar con un
inventario adicional, o
inventario de previsión, también resulta ú til cuando la oferta, y no la demanda, es
irregular. Por
ejemplo, una compañ ía puede surtirse de cierto artículo que compra si sus
proveedores prevén limitaciones
graves de capacidad
Ajuste de la fuerza de trabajo
Utilizació n de la fuerza de trabajo
Tiempo extra significa
que los empleados trabajan má s tiempo que el previsto en la jornada o semana
laboral normal
y reciben un pago adicional por ese tiempo extraordinario. É ste se usa para
satisfacer las necesidades
de producció n que no es posible atender en el tiempo regular. Sin embargo, el
tiempo extra es costoso
(generalmente, se paga al 150% de la tarifa correspondiente al tiempo regular).
Ademá s, es
frecuente que los trabajadores no quieran trabajar mucho tiempo extra durante un
periodo prolongado,
y el exceso de tiempo extra se puede traducir en una disminució n de la calidad y la
productividad.
El término tiempo improductivo significa que los empleados no tienen suficiente
trabajo
para mantenerse ocupados durante todo el tiempo regular de la jornada o semana
laboral. Por
ejemplo, no se les puede utilizar plenamente durante ocho horas diarias o durante
cinco días a la
semana. El tiempo improductivo se utilizan cuando la capacidad de mano de obra
es mayor que
los requisitos de demanda (sin tomar en cuenta el inventario de previsió n), y este
exceso de capacidad
no puede o no debe emplearse productivamente para acumular inventarios o para
satisfacer
pedidos de clientes en fechas anteriores a las ya prometidas para su entrega.
ALTERNATIVAS DINÁ MICAS
El uso de alternativas reactivas para hacer frente a la demanda estacional o volá til
puede ser costoso.
Otro método consiste en tratar de modificar los patrones de demanda para
alcanzar la eficiencia
y reducir los costos. Las alternativas dinámicas son acciones con las cuales se
intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos.
Típicamente, los gerentes de
marketing son responsables de especificar esas acciones en el plan de marketing.

Productos complementarios Una de las formas en que las empresas logran que la
carga impuesta sobre sus recursos sea má s uniforme consiste en producir servicios
o productos complementarios que tienen necesidades similares de recursos,
pero cuyos ciclos de demanda son diferentes. Porejemplo, los fabricantes de matzá ,
el pan á cimo tradicional que se consume en la fiesta de Pascua judía,
tienen una demanda estacional. Anteriormente, el 40% de las ventas anuales de B.
Manischewitz Company, un fabricante de alimentos kosher de Jersey City, se
concentraba en los ocho días que dura la festividad de la Pascua. La empresa se
amplió hacia mercados de productos que tienen atractivo
todo el añ o, como los alimentos con bajo contenido de carbohidratos y grasas, que
incluyen sopas enlatadas y galletas saladas, borscht, harinas preparadas para
pasteles, aderezos y comida para
untar, jugos y condimentos.

Creatividad en los precios Las campañ as promocionales tienen la finalidad de

incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad en los precios. Algunos
ejemplos de esto son los programas de rebajas en los precios de automó viles, las
reducciones de precios de la ropa de invierno en los meses de verano, los
descuentos en los pasajes de aerolíneas para viajar en periodos de temporada
baja y las ventas de neumá ticos para automó viles en las que se ofrecen “dos por el
precio de uno”.
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓ N
la atenció n se centrará en las alternativas reactivas con las cuales se definen las
tasas de producció n y los niveles de la fuerza de trabajo. Hay
tres estrategias diferentes que constituyen puntos de partida ú tiles en la bú squeda
del mejor plan.
1. Estrategia de persecución. La estrategia de persecución requiere la
contratació n y el despido
de empleados para acoplarse al pronó stico de la demanda durante el horizonte de
planificació n.Para modificar la capacidad de mano de obra en el tiempo regular a
fin de igualar la demanda
y la oferta no se requiere inversió n en inventarios, tiempo extra o tiempo
improductivo. Sin embargo, hay algunas desventajas, como el gasto que implica el
ajuste continuo de los niveles de la fuerza de trabajo, el posible distanciamiento de
los trabajadores y la pérdida de productividad y calidad a causa de los constantes
cambios en la fuerza de trabajo.
2. Estrategia al nivel de utilización. La estrategia al nivel de utilización consiste
en mantener constante la fuerza de trabajo (salvo, posiblemente, al principio de
horizonte de planificació n), pero variando su utilizació n para acoplarse al
pronó stico de la demanda por medio del tiempo extra, el tiempo improductivo
(con o sin goce de sueldo) y la planificació n de las vacaciones
(es decir, vacaciones pagadas cuando la demanda es baja). Una fuerza de trabajo
constante puede dimensionarse en muchos niveles: los gerentes pueden decidir
mantener
una fuerza de trabajo grande para minimizar el uso planeado del tiempo extra
durante los periodos
pico (lo que, por desgracia, también maximiza la necesidad de tener tiempo
improductivo durante los periodos de poca actividad). Por otra parte, pueden
optar por mantener
una fuerza de trabajo má s pequeñ a y depender en gran medida del tiempo extra
durante los
periodos pico (lo que ejerce presió n sobre la fuerza de trabajo y pone en peligro la
calidad).
3. Estrategia al nivel de inventario. Una estrategia al nivel de inventario consiste
en mantener
constantes tanto la tasa de producció n como la fuerza de trabajo (salvo,
posiblemente, al
principio del horizonte de planificació n). La variabilidad de la demanda se maneja
con los inventarios
de previsió n, pedidos atrasados y desabasto. Los inventarios de previsió n se
forman
en los periodos de poca actividad para cubrir las temporadas de má xima demanda.
Si los inventarios
no bastan, las deficiencias se cubren con pedidos atrasados y desabasto. Una vez
má s, la fuerza de trabajo puede dimensionarse en muchos niveles.
Para elaborar un plan de ventas y operaciones para una empresa manufactura,
haga lo siguiente:
1. Obtenga los pronó sticos de la demanda para cada periodo que abarcará el plan
de ventas y
operaciones e identifique el nivel inicial de inventario actualmente disponible que
puede utilizarse
para satisfacer la demanda futura.
2. Seleccione un posible plan de ajuste de la fuerza de trabajo, usando una
estrategia de persecució n,
una estrategia al nivel de utilizació n, una estrategia al nivel de inventario o una
estrategia
mixta. Especifique los límites de capacidad de cada alternativa de producció n
(tiempo
regular, tiempo extra y subcontratació n) para cada periodo cubierto por el plan.
3. Estime el costo por mantenimiento de inventario y el costo de las posibles
alternativas de
producció n (producció n en tiempo regular, producció n en tiempo extra, y
subcontratació n).
4. Introduzca la informació n recabada en los pasos 1-3 en una rutina
computarizada que
resuelva el problema de transporte. Después de obtener la solució n, calcule los
niveles del inventario
de previsió n e identifique los elementos del plan que tienen los costos má s
elevados.
5. Repita el proceso con otros planes de capacidad de tiempo regular, tiempo extra
y subcontratació n
hasta que encuentre la solució n que mejor equilibre los costos y las
consideraciones
cualitativas. Aun cuando este proceso es por tanteo (prueba y error), el método de
transporte
produce la mejor combinació n de tiempo regular, tiempo extra y subcontratació n
para cada
plan de capacidad.

Inventarios sujetos a una demanda independiente.

Las decisiones relacionadas con la administració n del inventario

pueden mejorar rá pidamente a través del uso de las herramientas bá sicas que se
presentará n
en este capítulo.
Se emplean muchas tecnologías para ayudar a administrar el inventario y aquí se
describen
só lo algunas de ellas. Los códigos de barras pueden hallarse en la mayoría de las
organizaciones: los componentes se escanean en el proceso de producció n; las
enfermeras
escanean los medicamentos antes de administrarlos a los pacientes, y redujeron
los conteos manuales y el registro de datos de inventarios en forma significativa.
La identificación de frecuencias de radio (RFID, radio-frequency identification)
es una tecnología
para darle seguimiento al movimiento de los bienes, de las personas y de los
animales.
La capacidad para localizar el inventario y los clientes, por ejemplo, pacientes con
problemas de memoria, es valiosa tanto para la contabilidad como para la
prevenció n de
pérdidas. Tecnologías como éstas ayudan a administrar los inventarios.
Propósito de los inventarios
1. Protección contra las incertidumbres. En los sistemas de inventarios, existen
incertidumbres
en la oferta, en la demanda y en los tiempos de espera. El inventario de
seguridad es aquel que se mantiene para protegerse contra esas incertidumbres.

2. Permitir una producción y compras económicas. Con frecuencia, resulta

econó mico
producir inventarios en lotes, ya que ello permite la producció n en un punto en el
tiempo;
posteriormente, no se realiza alguna otra producció n del mismo artículo hasta que
el lote esté casi agotado.

Cubrir los cambios anticipados en la demanda o en la oferta

Prever el tránsito
Si se aplican ciertos criterios econó micos, pueden tomarse muchas decisiones de
inventarios;
sin embargo, uno de los prerrequisitos principales es la comprensió n de los costos
relevantes. Las estructuras de costos de los inventarios incorporan los siguientes
cuatro
tipos de costos:
Costo del artículo. É ste es el costo de comprar o de producir los artículos
individuales
del inventario. Por lo general, el costo del artículo se expresa como un costo por
unidad
multiplicado por la cantidad adquirida o producida. El costo del artículo puede
descontarse
si se compran suficientes unidades en una ocasió n.
Costo de ordenamiento (o de preparación). Se incurre en él cuando se ordena
un lote
de artículos y, por lo comú n, no depende del tamañ o del lote ordenado; se asigna a
la
totalidad del lote.
Costo de mantenimiento. É ste se asocia con el hecho de mantener los artículos en
el
inventario durante un periodo.
• Costo de capital. Cuando se llevan artículos en un inventario, el capital invertido
en ellos no está disponible para otros propó sitos. Esto constituye el costo de las
oportunidades abandonadas en favor de otras inversiones, lo que se asigna al
inventario
como un costo de oportunidad.
• Costo de almacenamiento. É ste incluye el costo variable del espacio, el de los
seguros
y de los impuestos. En algunos casos, una parte del costo del almacenamiento es
fija; por ejemplo: cuando no puede usarse un almacén para otros propó sitos. Tales
costos fijos no deberían incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. De
modo similar, los impuestos y los seguros se incluyen só lo cuando varían con el
nivel del inventario.
• Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida. Los costos de obsolescencia se
asignan
a los artículos que entrañ an un alto riesgo de volverse obsoletos.
Costo de faltantes de inventarios. El costo de los faltantes de inventarios refleja
las
consecuencias econó micas de quedarse sin inventarios.
Demanda independiente contra dependiente
Una distinció n fundamental en la administració n del inventario es si la demanda es
independiente
o dependiente. La demanda independiente está influida por las condiciones del
mercado externas a la empresa; por lo tanto, es independiente de la demanda para
cualesquiera
otros artículos de inventarios. Ordinariamente, los inventarios de productos
terminados
y de refacciones para reemplazo tienen una demanda independiente. Los artículos
con una demanda dependiente poseen una demanda que se relaciona con otro
artículo y
que no queda independientemente determinada por el mercado. Cuando se
construyen
productos finales a partir de componentes, la demanda de esos componentes
depende de
la demanda por el producto final.

Cantidad económica de la orden

El modelo de la cantidad econó mica de la orden se basa en los siguientes
supuestos:
1. La tasa de la demanda es constante, recurrente y conocida; por ejemplo, la
demanda
(o consumo) es de 100 unidades por día sin variaciones aleatorias, y se supone que
la
demanda continuará hacia un futuro indefinido.
2. El tiempo de espera es constante y conocido. El tiempo de espera, desde la
colocació n
de la orden hasta la entrega de la misma es, por lo tanto, siempre un nú mero fijo de
días.
3. No se permite algú n faltante de inventario. Ya que la demanda y el tiempo de
espera
son constantes, puede determinarse en forma exacta cuá ndo ordenar inventarios
para
evitar faltante en los mismos.
4. Los artículos o los materiales se ordenan o se producen en un lote y la totalidad
del lote
se coloca en el inventario en un solo movimiento.
5. El costo unitario del artículo es constante y no se conceden descuentos por
mayoreo. El
costo de mantenimiento se relaciona linealmente con el nivel promedio del
inventario.
El costo de ordenamiento o de preparació n de las má quinas para cada lote es fijo e
independiente
del nú mero de artículos en ese lote.
6. El artículo es de tipo individual, sin interacciones con otros en el inventario.

Costos componentes de la devaluació n.

• Costos de protecció n del precio (garantías de precio má s bajo dadas a los
minoristas).
• Costos de devolució n del producto.
• Costos de obsolescencia (amortizació n por el fin de la vida de un activo).
Todos estos costos se relacionan con el valor declinante de una computadora
personal una
vez que se pone en el inventario debido al riesgo de no vender el producto antes de
que se
introduzca un nuevo modelo al mercado. Con frecuencia, dichos costos exceden el
margen
de utilidad de un producto y deben considerarse al establecer el monto de la
cantidad
econó mica de la orden.
A menudo, la cantidad económica de la orden se aplica en la manufactura para
calcular
los tamañ os apropiados de las ó rdenes (de los proveedores) y los tamañ os de los
lotes
(para producció n) y en muchas cadenas de suministro de la industria de servicios.

Administració n de inventarios

La administración de inventarios, es decir, la planificació n y control de los

inventarios para
cumplir las prioridades competitivas de la organizació n, es un motivo importante
de preocupació n
para todos los gerentes de todo tipo de empresas. La administració n eficaz de los
inventarios
es esencial para realizar el pleno potencial de toda cadena de valor. Para las
compañ ías
que operan con má rgenes de utilidad relativamente bajos, la mala administració n
de los inventarios
puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafío no radica en reducir los
inventarios a su
mínima expresió n para abatir los costos, ni en tener inventario en exceso para
satisfacer todas las
demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus
prioridades
competitivas de la forma má s eficiente posible. Este tipo de eficiencia só lo puede
darse si la cantidad
correcta de inventario fluye a través de la cadena de valor, que abarca a los
proveedores, la
empresa, los almacenes o centros de distribució n y los clientes. Estas decisiones
fueron tan importantes
para Wal-Mart que decidió utilizar la tecnología para mejorar los flujos de
informació n

en la cadena de suministro.
Estrategia de operaciones