Costos de Producción Empresa de Calzado

MODELO Y METODOLOGÍA QUE IDENTIFICA LOS COSTOS DE
PRODUCCIÓN Y COSTOS LOGÍSTICOS: CASO EMPRESA DE CALZADO DE

LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI
YIRA JANNETH AVILA ORTIZ
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍAS
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL
SANTIAGO DE CALI
2017
MODELO Y METODOLOGÍA QUE IDENTIFICA LOS COSTOS DE
PRODUCCIÓN Y COSTOS LOGÍSTICOS: CASO EMPRESA DE CALZADO DE
LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI
YIRA JANNETH AVILA ORTIZ
Proyecto de grado para optar por el título de

Magíster en Logística Integral
Directora
MARGOT CAJIGAS R.
Contadora Pública
Magíster en Ciencias de la organización
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍAS
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
MAESTRÍA EN LOGÍSTICA INTEGRAL
SANTIAGO DE CALI
2017
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos
por la Universidad Autónoma de
Occidente para optar al título de
Magíster en Logística Integral
GLORIA MERCEDES LÓPEZ OROZCO

Jurado
RAFAEL ANTONIO AGUILAR

Jurado
Santiago de Cali, 14 de Junio de 2017
3
Dedicatoria
A Rodrigo, mi esposo, quien con su amor,

confianza y apoyo hizo posible la
realización de este proyecto.
4
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias a Dios por ser la fuente de mi inspiración y mi existencia.
A mi madre por su amor incondicional y soporte permanente.
A mi esposo, por su compañía, su paciencia, su ayuda, su confianza y su fe.
A la profesora Margot Cajigas, directora del proyecto de grado, por su apoyo,

acompañamiento, guía, y recomendaciones.
A los profesores Gloria López y Rafael Muñoz por todos sus valiosos aportes.
A todos los profesores de la Maestría por sus enseñanzas y ayuda en mi proceso

de formación.
A los familiares y amigos que me apoyaron desde el inicio de este proyecto.
A todas las personas que directa o indirectamente colaboraron para que pudiera
cumplir con este propósito.
A todos los autores, referencias y fuentes bibliográficas consultadas, por la

transmisión de su conocimiento y su saber.
Un agradecimiento especial a la empresa, fábrica de calzado de la ciudad de

Santiago de Cali, que me ofreció su apoyo para el desarrollo final de este trabajo.
5
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 13
INTRODUCCIÓN 14
1. MARCO GENERAL 15
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21
1.2.1 Sistematización del problema 21
2. OBJETIVOS 22
2.1 OBJETIVO GENERAL 22
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22
3. JUSTIFICACIÓN 23
4. METODOLOGÍA 25
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 25
4.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 25
4.3 EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO 26
4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN 26
5. MARCOS DE REFERENCIA 28
5.1 MARCO TEÓRICO 28
6
5.1.1 Desarrollo y evolución de los costos 28
5.1.2 Desarrollo y evolución de la Logística 34
5.2 MARCO CONCEPTUAL 36
5.3 MARCO CONTEXTUAL 46
5.3.1 La iniciativa de clúster del cuero 48
5.3.2 Informe económico de la industria del calzado del Valle del Cauca 49
5.3.3 La empresa objeto de estudio 51
5.4 ANTECEDENTES 52
5.4.1 Sistemas, modelos y métodos de costeo 52
5.4.2 Metodologías logísticas en producción 54
6. RESULTADOS 74
6.1 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MODELO DE COSTOS Y LA METODOLOGÍA

LOGÍSTICA, AJUSTADO A LA EMPRESA DEL SECTOR CALZADO EN LA
CIUDAD DE CALI 74
6.1.1 Conceptualización teórica de los modelos de costo y sistemas de costeo 74
6.1.2 Descripción de los principales modelos y sistemas de costos 78
6.1.3 Metodologías logísticas en producción con énfasis en costos logísticos 86
6.1.4 Conclusiones obtenidas en el análisis de los principales modelos de

costo y sistemas de costeo 93
6.1.5 Conclusiones obtenidas en la revisión de las metodologías logísticas 95
6.2 SISTEMATIZACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN Y COSTOS

LOGÍSTICOS DE PRODUCCIÓN QUE INCURRE UNA EMPRESA DE
CALZADO EN LA CIUDAD DE CALI 95
6.2.1 Procesos en la elaboración de una unidad de medida (par de zapatos) 96
7
6.2.2 Determinación del sistema de costeo, modelo de costo, método de
costeo y costo de producción unitario 105
6.2.3 Procesos logísticos 117
6.2.4 Conclusiones obtenidas en la sistematización del costo de producción y

costos logísticos de producción 119
6.3 PRINCIPALES FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INCIDEN EN

EL DESEMPEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO, ESPECÍFICAMENTE
PARA EL CASO DE UNA EMPRESA DE CALZADO DE LA CIUDAD DE CALI
1200
7. MODELO Y METODOLOGÍA LOGÍSTICA 122
7.1 MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN 122
7.2 PROPUESTA DE METODOLOGÍA LOGÍSTICA 124
7.3 VALIDACIÓN DE LA METODOLOGIA 136
8. CONCLUSIONES 138
9. IMPLICACIONES Y RECOMENDACIONES 140
BIBLIOGRAFIA 141
8
LISTADO DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Empresa objeto de estudio 26
Cuadro 2. Hechos influyentes en la contabilidad de costos y de gestión 34
Cuadro 3. Marco de conceptos 37
Cuadro 4. Principales empresas de calzado del Valle del Cauca 49
Cuadro 5. Participación (%) de las exportaciones de calzado del Valle del

Cauca a los países miembros de la Alianza del Pacífico – 2015 51
Cuadro 6. Matriz de interrelación entre Modelos de costo y Sistemas de costeo

utilizando los diferentes métodos de costeo 94
Cuadro 7. Indicadores de gestión logística del área de abastecimiento y

producción 128
Cuadro 8. Indicadores de gestión logística del área de producción e

inventarios 129
Cuadro 9. Indicadores de gestión logística relacionados con transporte y

servicio al cliente 131
Cuadro 10. Costos logísticos de producción y abastecimiento con importante

impacto financiero 131
Cuadro 11. Costos logísticos de transporte con importante impacto financiero 132
Cuadro 12. Análisis de los costos logísticos totales 133
Cuadro 13. Medidas financieras logísticas 134
Cuadro 14. Chequeo de validación de la existencia de costos logísticos 136
9
LISTADO DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. La infraestructura vial y portuaria de Colombia 47
Figura 2. Participación (%) de los principales destinos de las exportaciones de

calzado del Valle del Cauca – 2016 50
Figura 3. Valor de las importaciones de calzado de los países miembros de la

Alianza del Pacífico (USD millones) 2014 - Ene/Sep 2016 50
Figura 4. El modelo SCOR organizado alrededor de los cinco procesos

primarios de gestión 57
Figura 5. Administración de la cadena de suministro 58
Figura 6. Esquema de la metodología utilizada en la investigación 60
Figura 7. Modelo lean six sigma logistics 62
Figura 8. Cadena de abastecimiento en la producción de biodiesel de higuerilla 64
Figura 9. Esquema de las fases de la metodología propuesta 66
Figura 10. Metodología del proyecto 70
Figura 11. Etapas de la metodología 71
Figura 12. Esquema del modelo de optimización para minimización de costos

logísticos 88
Figura 13. Propuesta de Costos 89
Figura 14. Modelo conceptual de la estructura de costos aplicable a una

entidad de salud 92
Figura 15. Modelación proceso de fabricación de calzado ref. 4713 104
Figura 16. Proceso de elaboración de un par de zapatos para hombre

referencia 4713 106
10
Figura 17. Modelo de administración del Costo de producción y su relación
con Clientes, Finanzas, Producción y Logística 123
Figura 18. Metodología para hallar el costo variable unitario total de

producción 135
Figura 19. Composición del costo de producción desde la perspectiva logística 137
11
LISTADO DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Detalle de tareas desarrolladas en la elaboración de la referencia

4713 107
Tabla 2. Determinación del costo por tarea de la mano de obra directa

vinculada laboralmente y a destajo, en el desarrollo de la referencia 4713 108
Tabla 3. Determinación de la tasa predeterminada para asignación del costo

de la mano de obra indirecta 109
Tabla 4. Asignación del costo de la mano de obra directa vinculada

laboralmente y pagada por destajo 109
Tabla 5. Cálculo del costo total de mano de obra directa e indirecta 110
Tabla 6. Determinación del costo de materiales directos 112
Tabla 7. Determinación del costo de materiales indirectos 113
Tabla 8. Determinación de la tasa predeterminada para asignación de los

costos indirectos de fabricación 114
Tabla 9. Cálculo del costo variable unitario total de producción 114
Tabla 10. Estructura de costos ref. 4713 115
Tabla 11. Costo variable unitario de producción de referencias varias 116
Tabla 12. Estructura de costos referencias varias 116
Tabla 13. Factores internos y externos que inciden en el desempeño del

proceso productivo 121
12
RESUMEN
Los costos de producción y costos logísticos son factores determinantes en los

resultados empresariales, por tanto, la apropiada gestión de éstos permite a las
empresas generar valor, estabilizando el flujo de efectivo, incidiendo en el
crecimiento de la economía a nivel sectorial, regional y nacional.
Las empresas MIPYME son el foco de la propuesta específicamente en el sector

calzado y cuero en Santiago de Cali; La característica común es la falta de
información para la toma de decisiones referente a costos que permitan definir
precios competitivos, lo cual afecta las relaciones internacionales de
comercialización de productos. Esta problemática dió sentido a la propuesta de
generación de un modelo y su metodología logística empresarial para identificar
los costos de producción y los costos logísticos generalmente ocultos. Validado en
este sector, el resultado de esta propuesta sirve de herramienta de referencia y
aporta los elementos y estructuras replicables a cualquier plataforma productiva y
sector.
En el desarrollo del proyecto se utilizó la metodología descriptiva, con el análisis

de la situación del sector objeto de estudio, la casuística de utilizar un determinado
método de costeo, y las ventajas que tiene la propuesta para los empresarios y
sus empresas.
Palabras clave: Costos de producción, Costos Logísticos, Costos Ocultos,

Sistema, Modelo y Metodología.
13
INTRODUCCIÓN
Los costos de producción y costos logísticos, son factores determinantes en los

resultados empresariales, por lo tanto la apropiada gestión de ellos, permitirá
generar valor, a través de la maximización de las utilidades, mayores márgenes
de contribución, menores costos y gastos y generación de flujo de efectivo,
incidiendo en el crecimiento de la economía a nivel sectorial, regional y nacional.
Para nadie es un secreto que los empresarios de tamaño micro, presentan
características comunes, sin importar el sector en que se desempeñan, y el sector
calzado es uno de ellos.
Por su parte, la falta de información adecuada para tomar decisiones, referentes a

los costos y márgenes, que le permitirán calcular un precio de venta competitivo, y
hacer frente a los acuerdos comerciales internacionales, presentes en el Valle del
Cauca, detectada como oportunidades potenciales a largo plazo en lo referente a
la producción de bolsos, calzado y marroquinería, da sentido a la presente
investigación, pues definir un modelo y la metodología logística empresarial que
identifique los costos de producción y costos logísticos de producción, para el caso
de una empresa de calzado, aportará, no solo a esta empresa en particular, sino
que podrá replicarse en cualquier empresa del sector, pues la herramienta
permitirá sentar las bases para la adecuada toma de decisiones, ya que una
plataforma productiva que no obtenga mayores niveles de eficiencia no permite el
desarrollo económico empresarial ni sectorial.
Para el desarrollo de la investigación, se utilizó una metodología descriptiva,

donde, en primera instancia, se analizó de manera general la situación del sector
calzado, donde compite la empresa objeto de este estudio, a nivel nacional y
regional. Se dio a conocer claramente en qué casos la empresa puede utilizar un
determinado método de costeo y modelo de costos y qué ventajas tiene para el
empresario su utilización.
Se desarrolló una metodología para hallar los costos de producción donde fue
necesario hacer un diagrama de proceso, cuantificar los elementos del costo y
después sistematizarlos. La metodología logística permitió además la
identificación de otros costos ocultos incorporados dentro de los costos de
producción y la existencia de costos logísticos no tenidos en cuenta en la
determinación de los costos de producción. Lo anterior da elementos a la
empresa para competir en el mercado nacional e incluso internacional.
14
1. MARCO GENERAL
Se presenta a continuación una descripción de los principales problemas que

aquejan al sector a nivel nacional y regional, mencionando la dificultad que tienen
las empresas del sector de calzado de la ciudad de Cali en identificar sus costos
de producción y costos logísticos de producción.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A nivel internacional la industria del calzado ha mostrado desde la mitad del siglo
pasado una reubicación de las plantas de producción hacia países como China,
Corea, Hong Kong, Indonesia, Taiwan y Brasil. Dos de los principales factores que
han inducido a la reubicación de la industria del calzado son: El bajo costo de la
mano de obra y la falta de regulación ambiental en el proceso de curtido de los
cueros y pieles. Esto llevó a que países como España, Italia y Portugal hayan
optado por un mayor nivel de diferenciación en marca, diseño y materiales de sus
productos hasta convertirse en países líderes en diseño y tecnología empleada
para la producción del calzado. 1
La industria nacional del cuero y sus manufacturas ha sufrido a nivel internacional

diversas amenazas dependiendo de la tendencia competitiva que imponga cada
país productor: Existen países con un alto grado de diseño, calidad y marca; en
otros países la estrategia es la alta tecnología, como es el caso de los países
europeos; el trabajo de clúster realizado en Brasil y la integración de la industria
por distritos realizada en Italia; políticas gubernamentales de aprovechamiento de
bajos costos de producción a través de la explotación de la mano de obra barata
orientada a una competencia por precios, como es el caso de China, son entre
otros, un ejemplo de los desafíos de competitividad a los que se enfrenta la
industria colombiana.2
1
COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Cuero, calzado e industria
marroquinera. [en línea]. En: Cadenas productivas estructura, comercio internacional y protección.
2004, p. 157. [consultado 30 agosto de 2016], Disponible en internet:
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/Cueros.pdf
2
TOBÓN OROZCO, David y BARRIENTOS MARÍN, Jorge. Caracterización de entornos y
determinantes de la eficiencia en los sectores del cuero, el calzado y la marroquinería, 2009. [en
línea]. SENA, Universidad de Antioquia. 2009. p. 43. [consultado 10 agosto de 2016], Disponible
en internet: ftp://ftp.drivehq.com/cavasco/grupom/LIBROSENA.pdf
15
En los últimos años a nivel nacional la mayor amenaza han sido las importaciones
a precios bastante bajos provenientes principalmente de China o India. En el
primer trimestre del año 2012 se importaron 12.3 millones de pares mientras que
en el primer trimestre de 2013 esa cifra llegó a los 19.8 millones de pares, según
informó Euromonitor. De esa cifra el 26% de lo importado presentaba un valor
inferior a un dólar. 3 En la actualidad el mercado del calzado presenta un
excedente de producción originado por la crisis económica a nivel mundial y al
hecho de que la capacidad instalada de producción en el mundo es mayor a la
demanda.4
Factores como el contrabando, la informalidad y la inseguridad se constituyen en

otra amenaza que afecta abiertamente la competitividad del sector del calzado, 5 y
marcan una diferencia sustancial frente a los empresarios que cumplen la
regulación aplicable al sector.6 Además, el hecho de que la cadena del cuero, en
general, tenga pocas barreras de acceso ya que inicialmente no se requiere un
alto nivel tecnológico, ni altos costos en infraestructura, ni un alto nivel de capital
humano, hace que se aumente la competencia a nivel nacional en este sector,
caracterizado por estar constituido por pequeñas empresas, en su mayoría
familiares, con personal sin suficiente capacitación, con una estructura
organizacional piramidal o jerarquizada, donde prácticamente se desconoce la
existencia de otros modelos de administración. 7
La falta de liderazgo y conocimiento técnico les impide identificar procesos clave

que reduzcan ineficiencias, aumenten la productividad y reduzcan los costos de
3
OFICINA ECONÓMICA Y COMERCIAL DE LA EMBAJADA DE ESPAÑA EN BOGOTÁ. El
mercado de la moda y calzado en Colombia. [en línea]. ICEX, 2015 p. 23. [consultado 13 agosto
de 2016], Disponible en internet: http://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/todos-nuestros-
servicios/informacion-de-mercados/paises/navegacion-principal/el-mercado/estudios-
informes/index.html?registrosPorPagina=10&numPag=2&list=true&idPais=CO
4
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO y COELHO. Diagnóstico del sector en el mundo y benchmark
internacional del sector de cuero, calzado y marroquinería. Entregable 2 Contrato 2013005 entre el
Programa de Transformación Productiva y la Universidad del Rosario. [correo electrónico enviado
por UNIVAC]. Abril, 2013. p. 63.
5
ESTRADA, Sandra; PAYAN, Andres Felipe y PATIÑO Heyller Fabian. El sector calzado del área
metropolitana centro occidente. Rumbo a la productividad y competitividad con ingenio e
innovación.. [en línea]. En: Scientia Et Technica Agosto, 2006. vol. XII, no. 31, p. 189-194.
[Consultado 12 de Agosto de 2016], Disponible en internet:
http://www.redalyc.org/pdf/849/84911639033.pdf
6
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO y COELHO. Línea base del sector de cuero, calzado y
marroquinería en Colombia. Entregable 1 Contrato 2013005 entre el Programa de Transformación
Productiva y la Universidad del Rosario. [correo electrónico enviado por UNIVAC]. Marzo, 2013. p.
56.
7
línea]. SENA, Universidad de Antioquia. 2009. p. 43, 57. [consultado 10 agosto de 2016],
Disponible en internet: ftp://ftp.drivehq.com/cavasco/grupom/LIBROSENA.pdf
16
producción en aspectos como tamaños de lote, layout, inventarios, procesos
adecuados para determinar el consumo y el manejo de la producción, tecnología
de materiales y otros. De otra parte, las condiciones de salubridad y seguridad
industrial son inadecuadas, el pago salarial y las condiciones laborales no son las
mejores especialmente en las empresas de menor escala, de allí el poco interés
de la población económicamente activa de vincularse con estas empresas. 8
Colombia es un país que se caracteriza por la escasa incorporación de avances

tecnológicos,9 mucha de su oferta es imitación de otros artículos y esto sucede
porque en el conjunto de los casos no hay áreas de investigación y desarrollo que
permitan la creación de nuevos productos y diseños originales.10 En la mayoría
de las empresas de la región Bogotá – Cundinamarca y los Santanderes, se
evidencian debilidades transversales en el país, en términos de la ingeniería de
procesos y de productos, no dimensionando el impacto de este fundamento en la
optimización de la producción y en la reducción de costos, los cuales, de acuerdo
con el estudio realizado por la Universidad del Rosario y la firma brasilera Coelho
en 2013, en el 74% de las empresas objeto del estudio eran producto de la
aplicación de una metodología de costeo empírica, usando como base el precio ya
practicado por el mercado, estimaciones o costos anteriores. 11
A pesar de la sustitución del cuero por materiales textiles, caucho y plástico en la

elaboración de calzado y marroquinería, aún esta tendencia es débil en los
procesos de producción y sólo un mínimo porcentaje de empresas demuestra
algún tipo de trabajo efectivo orientado al uso de materiales ecológicos. Se suma a
este hecho, que para numerosos empresarios no es fácil encontrar los suministros
necesarios para la realización de sus productos ya sea por la temporalidad de los
productos marcada por las festividades en el país, que impide la satisfacción de la
8
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO y COELHO. Plan de negocios para el sector de cuero, calzado y
marroquinería. Entregable 3 Contrato 2013005 entre el Programa de Transformación Productiva y
la Universidad del Rosario. [correo electrónico enviado por UNIVAC]. Septiembre, 2013. p. 16, 17,
18.
9
línea]. SENA, Universidad de Antioquia. 2009. p. 59. [consultado 10 agosto de 2016], Disponible
en internet: ftp://ftp.drivehq.com/cavasco/grupom/LIBROSENA.pdf
10
CAICEDO ROLÓN, Alvaro Junior; ROLÓN MEJÍA, Jaime Omar y NIÑO PINILLA, Eric Manuel.
Identificación y caracterización de la cadena productiva del calzado y marroquinería del área
metropolitana de Cúcuta. [en línea]. En: Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales – FACE. 2013. vol. 13, p. 183-198. [consultado 30 agosto de 2016], Disponible en
internet: http://ojs.unipamplona.edu.co/ojs_viceinves/index.php/FACE/article/view/942/560
11
84.
17
demanda o por que los suministros disponibles en el mercado no tienen la calidad
suficiente para cumplir con los estándares de las empresas. Adicionalmente hay
regiones dentro del país donde no existen proveedores y se hace necesario
buscar eslabones de la cadena productiva para suplir necesidades regionales. A
pesar de esta medida, en Colombia no hay proveedores suficientes para atender
a todas las empresas del sector. Por esto, muchas de ellas adquieren productos
en el exterior, de países como México, Brasil, España, Italia y China, encareciendo
por este concepto el costo de sus productos.12
A nivel financiero el gremio del calzado en general tiene dificultad para acceder a
préstamos bancarios y aunque hay organizaciones gubernamentales y privadas
que tienen ese objetivo, lo cierto es que los requisitos se basan en condiciones de
flujos de caja que pocas compañías pueden cumplir. 13 Si se trata de operaciones
de factoring, los altos costos desestimulan estas negociaciones y se resalta como
característica importante del gremio, la informalidad en plazos y formas de pago
entre las partes: proveedores, transformadores y vendedores. 14 A esta situación se
suma el plazo que los compradores se toman para el pago de su deuda, lo que
causa una desfinanciación del empresario.
Existe un número importante de asociaciones en la cadena productiva del cuero,

calzado y marroquinería pero la generalidad son regionales, lo cual impide que se
aproveche eficientemente todos los esfuerzos realizados por ellas. 15Aunque
también se aprecia que las empresas de este gremio no son dadas a asociarse,
quizá porque desconocen los beneficios de los esquemas asociativos o porque
simplemente esa cultura no se ha anclado en el sector, 16 lo cierto es que se
12
14,107,140,145
13
ESTRADA, Sandra; PAYAN, Andres Felipe y PATIÑO Heyller Fabian. El sector calzado del área
metropolitana centro occidente. Rumbo a la productividad y competitividad con ingenio e
innovación. [en línea]. En: Scientia Et Technica. Agosto, 2006. vol. XII, no. 31, p. 189-194.
[Consultado 12 de Agosto de 2016], Disponible en internet:
14
la Universidad del Rosario. [correo electrónico enviado por UNIVAC]. Septiembre, 2013. p. 20.
15
139, 140.
16
la Universidad del Rosario. [correo electrónico enviado por UNIVAC]. Septiembre, 2013. p. 19.
18
desaprovechan las ventajas de obtener economías de escala,17 así como
actualización del recurso humano a través de capacitaciones y cursos para
mejorar la calificación del capital humano y el aprovechamiento de nuevas
tecnologías.18
Así pues, recuperar el mercado interno se constituye en un gran reto para industria
de calzado colombiana, 19 que debe concentrar sus esfuerzos en utilizar insumos,
dentro de ellos el cuero, de mejor calidad y mejorar los procesos productivos
obsoletos.
A nivel regional, se han identificado cuatro departamentos que son los principales
productores de la cadena del cuero, calzado y marroquinería: Bogotá, Santander,
Antioquia y Valle del Cauca.20 El Valle del Cauca, es un departamento cuya
historia económica se vincula estrechamente con la apertura del canal de Panamá
y sus implicaciones para el desarrollo del puerto de Buenaventura. La actividad
agropecuaria fue la impulsadora de su aparato productivo desde épocas coloniales
y posteriormente, permitió el surgimiento de la industria con los diferentes
encadenamientos y creación de conglomerados hoy existentes. La cercanía al
único puerto facilitó el desarrollo de actividades relacionadas con el comercio
externo e interno y la actividad manufacturera, complementado con los servicios
conexos a prestar al aparato productivo.21
Como se ha dicho, es una de las regiones en el país, asociadas a la producción y
preparación del cuero debido a que cuenta con varios espacios geográficos para
17
SECRETARIA DISTRITAL DE DESARROLLO ECONÓMICO. Caracterización del comercio
exterior del sector cuero, calzado y marroquinería. [en línea].En: Desarrollo económico p. 15.
[consultado 2 de septiembre de 2016], Disponible en Internet:
http://www.desarrolloeconomico.gov.co/documentos/category/99-la-secretaria-en-el-
mundo?download=1953:caracterizacion-del-comercio-exterior-sector-cuero
18
139.
19
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO y COELHO. Diagnóstico del sector en el mundo y benchmark
internacional del sector de cuero, calzado y marroquinería. Entregable 2 Contrato 2013005 entre el
Programa de Transformación Productiva y la Universidad del Rosario. [correo electrónico enviado
por UNIVAC]. Abril, 2013. p. 64.
20
156.
21
BANCO DE LA REPÚBLICA y DANE. 2014 Valle del Cauca. [en línea]. Cali. En: Informes de
coyuntura económica regional (ICER). Noviembre, 2015. p. 90-92, 95. [consultado 24 octubre de
2016 Disponible en internet:
http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/publicaciones/archivos/icer_valledelcauca_2014.pdf
19
el curtido y acabado de las pieles,22 y la característica tanto a nivel mundial como
nacional, es que un alto porcentaje de la producción de cueros y pieles se dirige a
la fabricación de calzado.23 Pese a lo anterior, Los empresarios regionales
identifican un deterioro del sector curtiembres, antes líder en el contexto nacional,
y es que, las deficiencias en materia de proveeduría en el país obligan a recurrir
de manera creciente a las importaciones de insumos. En la actualidad existen más
fábricas que proveedores, generándose un cuello de botella que requiere
estructurar la cadena de proveeduría orientada a la demanda para minimizar los
riesgos que enfrenta por este hecho el sector. De igual manera, la mano de obra
es muy difícil de contratar y el Centro del SENA en calzado es uno de los más
deficientes, dado que no tiene buena estructura.24
De acuerdo con los resultados de los diagnósticos técnicos operacionales

adelantados para el desarrollo del estudio realizado por la Universidad del Rosario
y la firma brasilera Coelho en 2013, las áreas que merecen más atención en el
departamento son: -Tecnología de la información, para mejorar la velocidad y
oportunidad en la toma de decisiones, evitar pérdidas de tiempo y mejorar la
calidad a través de la información técnica. -Ingeniería de procesos y producto,
para mejorar la productividad, evitar pérdidas en la compra de materiales, reducir
inventarios y optimizar restricciones en los procesos productivos. -Protección y
cuidado del medio ambiente, para permitir la inclusión de las empresas en el
ámbito sustentable y favorecer el diseño sustentable de productos elaborados con
materiales que no agreden a la naturaleza. -Y la gestión de calidad, para reducir
pérdidas en el proceso de fabricación, garantizar la satisfacción del cliente y
garantizar el poder de la marca. 25
Por su parte, el Departamento Administrativo Municipal de Cali, a través del

Programa de Fomento y Fortalecimiento de Clústeres destaca además, la alta
22
158,159.
23
COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION. Cuero, calzado e industria
marroquinera. [en línea]. En: Cadenas productivas estructura, comercio internacional y protección.
2004, p. 157. [consultado 30 agosto de 2016], Disponible en internet:
24
216,221.
25
215.
20
informalidad del sector, ausencia de laboratorios especializados para el desarrollo
de actividades de investigación y desarrollo, procesos productivos obsoletos,
debilidad en la gestión comercial, inestabilidad laboral, baja implementación de
sistemas de indicadores y de mantenimiento, el contrabando, la subfacturación y
la competencia desleal en precios, entre otros.26
Las deficiencias anteriores pusieron en evidencia que el Valle del Cauca presenta
altos niveles, en el contexto nacional en aspectos como el costeo y el cálculo de
ventas que dificultan el crecimiento económico de la región. 27
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál debe ser el modelo y la metodología logística empresarial que identifique

los costos de producción y los costos logísticos de producción: caso empresa de
calzado de la ciudad de Cali?
1.2.1 Sistematización del problema
¿Cuáles son los modelos existentes de costos y la metodología logística de una

empresa del sector calzado en la ciudad de Cali?
¿Cuáles son los costos de producción y costos logísticos de producción en que

incurre una empresa de calzado en la ciudad de Cali, según los modelos y
metodologías consultadas más convenientes?
¿Qué factores internos y externos afectan el desempeño del proceso productivo

para el caso de una empresa de calzado de la ciudad de Cali?
26
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN MUNICIPAL DE SANTIAGO DE CALI.
Programa de fomento y fortalecimiento de clúster – PFFC. Presentación. [correo electrónico
enviado por UNIVAC]. Julio, 2015.
27
215.
21
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Definición del modelo y la metodología logística empresarial que identifique los

costos de producción y los costos logísticos de producción: caso empresa de
calzado de la ciudad de Cali.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar y seleccionar los modelos de costos y la metodología logística, que se

ajusten a una empresa del sector calzado en la ciudad de Cali.
Sistematizar los costos de producción y costos logísticos de producción en que

incurre una empresa de calzado en la ciudad de Cali, según los modelos y
metodologías consultadas más convenientes
Determinar los principales factores internos y externos que inciden en el

desempeño del proceso productivo, específicamente para el caso de una empresa
de calzado de la ciudad de Cali.
22
3. JUSTIFICACIÓN
El Programa de Transformación Productiva, como herramienta del Gobierno

Nacional para la ejecución de la política industrial que conduzca al desarrollo
productivo del país, está dirigido a 20 sectores estratégicos dentro de los que se
encuentra el sector del cuero, calzado y marroquinería. Estos sectores cuentan
con planes de negocio orientados a alcanzar incrementos decisivos en la
productividad y competitividad. Aunque el plan de negocios para la región del Valle
del Cauca – Eje Cafetero identifica el calzado como una oportunidad a corto,
mediano y largo plazo, a nivel general se mencionan 14 procesos de baja
eficiencia en las empresas del sector del calzado y marroquinería, dentro de las
que se encuentra el control de los costos de fabricación, así como la utilización de
5 métodos distintos para el costeo y determinación del precio de venta del
producto.
También es importante destacar que de enero a octubre de 2016 la producción

nacional del sector calzado reportó una variación de 5.3%, superior al crecimiento
de toda la producción industrial en ese mismo período que alcanzó un 3.8%.28
Otro elemento relevante es que, según la caracterización regional del entregable

1 del estudio realizado por la Universidad del Rosario y la firma brasilera Coelho
en 2013, en la Cámara de Comercio de Cali figuran matriculados cerca de 357
empresas de calzado, que representan el 65% de todas las empresas de calzado
de la región Valle del Cauca – Eje Cafetero. Por su parte el informe de Gestión
2015 de la Cámara de Comercio de Cali destaca que Cali, como ciudad-región
que integra a Cali, Yumbo, Jamundí y Palmira, fue la que más creció entre las
principales regiones del país y en el período enero – febrero de 2016 Cali lidera el
crecimiento de la ventas en el comercio entre las principales ciudades del país,
liderando también en el primer trimestre de este mismo año la generación de
nuevos empleos en el país con cerca de 50.000 nuevos ocupados en los 12
meses terminados en marzo de 2016.
Lo anterior, representa razones que motivaron la realización de la investigación,

cuyo propósito fue la definición del modelo y la metodología logística empresarial
que identificó los costos de producción y costos logísticos de producción, para
una empresa manufacturera del sector calzado de la ciudad de Cali, y buscó dejar
28
Cómo va el sector? [en línea]. Cali: Asociación colombiana de industriales del calzado, el cuero y
sus manufacturas ACICAM, enero a octubre 2016.[ Consultado 6 de febrero de 2017]. Disponible
en internet: http://acicam.org/como-va-el-sector
23
un modelo de aplicación replicable en el sector, que ayudará a mejorar la
competitividad y crear oportunidades en el mercado nacional e internacional, a
través de la adecuada administración de los costos.
24
4. METODOLOGÍA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de tipo aplicada y descriptiva, pues busca

sistematizar los procesos productivos para identificar los costos de producción y
los costos logísticos de producción: caso empresa manufacturera de calzado de
la ciudad de Cali.
La investigación aplicada es práctica, ya que sus resultados son utilizados

inmediatamente en la solución de problemas empresariales cotidianos. La
investigación aplicada normalmente identifica la situación problema y busca,
dentro de las posibles soluciones, aquella que pueda ser la más adecuada para el
contexto específico, Vara Horna (2012)29; y descriptiva porque tiene como objetivo
analizar e inventariar características de fenómenos objetos y problemas de estudio
para definir su naturaleza, afirmación hecha por Escorcia Oyola (2010)30.
4.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
Para la investigación se usaron los enfoques cualitativo y cuantitativo. El término

investigación cualitativa ha sido definido por Strauss y Corbin 31 como cualquier
tipo de investigación que produce hallazgos a los que no se llega por medio de
procedimientos estadísticos u otros medios de cuantificación.
Para este trabajo la parte cualitativa correspondió a los procesos de entrevistas,

técnicas de observación de procesos y documentación, entre otros, como respaldo
de los resultados de la investigación cuantitativa.
29
VARA HORNA, Arístides Alfredo. Desde la idea hasta la sustentación: 7 pasos para una tesis
exitosa. Un método efectivo para las ciencias empresariales. [en línea]. Lima: Universidad de San
Martín de Porres. Instituto de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas y Recursos
Humanos. Manual electrónico [consultado 30 agosto de 2016], disponible en internet:
http://www.administracion.usmp.edu.pe/wp-
content/uploads/sites/9/2014/02/Manual_7pasos_aristidesvara1.pdf
30
ESCORCIA OYOLA, Olavo. Manual para la Investigación. Guía para la formulación, desarrollo y
divulgación de proyectos. Santafé de Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Facultad de
Artes. Escuela de Arquitectura y Urbanismo. 2010. p. 14
31
STRAUSS Anselm, y CORBIN Juliet. Bases de la investigación cualitativa. Técnicas y
procedimientos para desarrollar la teoría fundamentada. 3 ed. Medellín: Universidad de Antioquia.
Facultad de Enfermería de la Universidad de Antioquia. Publicado por acuerdo con Sage
Publications, Inc. 2002. p. 19
25
El enfoque cuantitativo requirió de recolección de información y datos de tipo
numérico que fueron medidos en el desarrollo de la investigación.
4.3 EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
Cuadro 1. Empresa objeto de estudio
Característica Datos de la empresa

Nombre Empresa XY SAS
Tipo de Sociedad Sociedad por acciones simplificada
Años de existencia 30 años
Ubicación Carrera 10 – centro de la ciudad
Número de empleados promedio 33 – en temporada normal
Tamaño de la empresa Pyme
Fuente: Elaboración propia
4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN
Fuentes Primarias: Empresa del sector calzado de la ciudad de Cali que aceptó
la realización de este proyecto. Se hizo además un seguimiento de las actividades,
procedimientos, operaciones y procesos realizados en el desarrollo productivo, se
estudió el comportamiento de los clientes y su incidencia en la producción. Se
contó con la colaboración del personal administrativo representado por el
propietario, auxiliares de producción, contador, secretaria asistente administrativa
y el aporte invaluable de todo el personal de producción quienes proporcionaron
ampliamente la información necesaria relacionada con sus áreas respectivas para
poder realizar el análisis detallado del proceso y la propuesta metodológica
presentada.
Fuentes Secundarias: Estuvo constituida por diferentes fuentes como:

bibliotecas, libros, revistas científicas, materiales impresos, bases de datos,
informes gremiales, páginas web y el internet.
Plan de acción: La presente investigación se realizó de la siguiente manera:
26
 Etapa 1: Definición de la estructura de operación actual. La propuesta
metodológica de la presente investigación se inició con una revisión de los
procesos, operaciones y procedimientos existentes, identificando en ellos las
actividades funcionales que se realizan. Con esto se obtuvo una imagen de la
empresa, que permitió identificar, entre otros, los miembros participantes de la
función de producción, los procedimientos que son importantes y los que no lo
son, sobrecostos en actividades y brechas en el flujo de información.
 Etapa 2: Elaboración de los instrumentos de medición y recolección

de información. Está relacionada con las actividades de manufactura. En esta
etapa, se definieron los elementos que son parte del sistema y posteriormente se
estructuraron en variables que facilitaron su comprensión y análisis para
posteriormente, a través de la obtención de información, cuantificar en cifras las
operaciones desarrolladas.
 Etapa 3: Análisis de resultados. En esta etapa se realizó el análisis de la

información obtenida a través de los instrumentos de medición, y se determinó el
modelo de costos y el sistema de costeo a implementar y se estableció la
estructura de costos.
 Etapa 4: Diagnóstico. De acuerdo con lo anterior, se realizó un diagnóstico

del estado actual de los procesos, operaciones y procedimientos comunes
utilizados en la función de producción de la empresa objeto de este estudio.
 Etapa 5: Definición del modelo de costos y la metodología. La

información obtenida permitió identificar los procesos, operaciones,
procedimientos y actividades funcionales que se incluyeron en el modelo de
costos la empresa objeto de esta investigación y contribuyó el desarrollo de una
metodología que permitió identificar los costos logísticos de producción.
27
5. MARCOS DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEÓRICO
El marco teórico mostrará cómo ha evolucionado el concepto de costos asociado a

la evolución de los procesos productivos y el desarrollo de logística y su relación
con los costos, el servicio al cliente, la calidad, y su incorporación en la política de
productividad y competitividad del país.
5.1.1 Desarrollo y evolución de los costos
Se han encontrado evidencias tangibles de que entre el año 6000 y el 3500 antes
de nuestra era, se usaron rústicos instrumentos que los antropólogos, arqueólogos
y paleontólogos han podido relacionar con iniciales expresiones de actividad
contable. En civilizaciones como Grecia, Egipto y en los valles de Mesopotamia,
entre los ríos Tigris y Éufrates se utilizaron tabillas de barro para el registro de sus
operaciones financieras. Reyes y sacerdotes necesitaban calcular la repartición de
tributos para hacerlos exigibles por sus propios medios. Mientras tanto los
comerciantes habían logrado ya posicionarse como una parte de importante e
imprescindible en la sociedad, comprometidos en la búsqueda de procedimientos
para registrar sus datos a fin de facilitar sus procesos mercantiles. 32
En esta época y en la edad media el proceso productivo era desarrollado en forma

artesanal. Operaba a través de talleres donde el “maestro” era un artesano que
había iniciado su aprendizaje desde la infancia, pasando por las fases de
aprendiz, medio oficial, hasta llegar al título de maestro. Tomaba sus pedidos
directamente de quien requería sus servicios y aplicando sus conocimientos
técnicos y con la ayuda de aprendices y oficiales que se iban formando a su lado,
aseguraba la entrega de los mismos y la continuidad de la perduración de su
labor.33 Lo que en épocas anteriores los comerciantes anotaban en antiguos
memoriales sin un orden en particular, fue evolucionando hacia un sistema
contable de partida simple, abriendo así el memorial en varias cuentas donde se
anotaban operaciones con características comunes. Este modo de registro
32
RAMOS ARRIAGADA, Ramón y BECERRA ESPINOZA, Patricio. Historia de la contabilidad.
Santiago de Chile, CL: Editorial Universidad de Santiago de Chile, 2009. p. 27
33
ARNOLETTO, Eduardo Jorge. Administración de la producción como ventaja competitiva. Madrid,
ES: B - EUMED, 2007. p. 12-13
28
también se perfeccionó hasta llegar al método de la Partida Doble. 34 A propósito
de los costos, en el último lapso del siglo XIV, existen testimonios de las
anotaciones que llevaba una unidad textil llamada Del Bene Dell´asta Della Lana,
donde se hacían registros minuciosos tanto para los registros de la materia prima
como para los distintos procesos.35
Los talleres de la edad antigua y de la edad media estaban enmarcados en

esquemas productivos de baja innovación tecnológica y con escasos pedidos, a
excepción de las urgencias de la guerra y las celebraciones, y este esquema
funcionaba bien salvo la cantidad de bienes y el tiempo de trabajo demandado. La
revolución industrial del siglo XVIII rompió este esquema e introdujo entre otros, el
uso de nuevas fuentes de energía, el desarrollo de nuevas máquinas y
herramientas más complejas y en particular, la fragmentación del largo ciclo
artesanal en pequeñas operaciones repetitivas, que no requerían mayor
entrenamiento ni capacitación y alejaban al operario individual del producto
terminado. Se introducen dos nuevas figuras de este nuevo modo de producción:
el capataz y el inspector. Con el capataz se dió respuesta a la cantidad a producir;
y, para atender los problemas de calidad y de satisfacción de los clientes, el
encargado era el inspector. Una de las mayores ineficiencias de este sistema lo
conformaron las pérdidas por los productos totalmente rechazados, con lo que se
perdía el valor de toda la pieza; y los productos re-trabajados que exigían costos
extras para volverlos utilizables 36
Sin embargo, según refiere Gutiérrez Hidalgo, 37 algunas investigaciones

demostraron el uso de técnicas de contabilidad de gestión avanzadas antes de la
Revolución Industrial, como es el estudio de Springfield (EE.UU.) donde se
encontraron registros detallados de consumos de materiales y salarios y técnicas
de control interno desde 1819 y 1840 respectivamente, y estudios que concluyen
que hubo una contabilidad de costos avanzada en el Reino Unido antes de la
Revolución Industrial.
34
35
36
ES: B - EUMED, 2007. p. 13
37
GUTIÉRREZ HIDALGO, Fernando. Evolución histórica de la contabilidad de costes y gestión
(1885-2005), En: Revista Española de Historia de la Contabilidad. [en línea]. Junio, 2005. no. 2,
p. 100-122. [Consultado 6 de diciembre de 2016]. Disponible en internet:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1199224
29
Lo cierto es que autores como Johnson y Kaplan38 (1988), ubican los orígenes de
la contabilidad de gestión moderna coincidentes con el surgimiento de las
empresas gestionadas jerárquicamente a comienzos del siglo XIX, como las
armerías y las fábricas textiles. Ellos distinguen la etapa entre 1885 y 1900 como
el Inicio en la Asignación de Costos Indirectos. Kaplan39 (1984) analizó la
evolución de la contabilidad de costos y control de gestión señalando su
importancia respecto a la competitividad industrial. Identificó los avances en la
determinación de los costos en las últimas décadas del XIX debido al desarrollo
en el transporte (nacimiento del ferrocarril) y las comunicaciones (invención del
telégrafo). El desarrollo de la industria del acero y el surgimiento de las grandes
cadenas de superficies de ventas al por menor, como Sears y Woolworth,
motivaron la creación de diversas metodologías para la determinación de sus
costos y aunque los procesos de producción fueran complejos y las
organizaciones tuviesen un enfoque claro hacia el producto, las medidas
desarrolladas en cada organización tenían la característica común de medir la
eficiencia con la que los recursos eran convertidos en productos terminados o en
ingresos por ventas.
En este periodo, los sistemas de contabilidad de gestión se centraron en los

costos que se podían medir fácilmente, tales como materiales y la mano de obra
asignables al producto. Por el contrario, directivos como los de las plantas
metalúrgicas, que tenían diversidad de productos y unos costos indirectos
relativamente altos, buscaban vías de asignación de dichos costos a los
productos, especialmente cuando se enfrentaban a trabajos nuevos. Debido a que
los costos indirectos eran menos importantes que los directos de mano de obra y
materiales y al elevado costo de asignarlos fiablemente a los productos, hizo que,
para cantidades previstas de mano de obra directa, se adoptaran reglas simples
tales como multiplicar las horas, o las unidades monetarias de la mano de obra,
por un porcentaje que reflejara el ratio de los gastos indirectos del departamento.
De esta forma, la práctica de asignar los costos indirectos a los productos basada
en su contenido de mano de obra directa, tuvo sus orígenes en los procesos de
producción intensivos en mano de obra de final del siglo XIX. El paso del siglo XIX
38
JOHNSON, T. y KAPLAN, R.S. (1988). Contabilidad de Costes: Auge y Caída de la Contabilidad
de Gestión, Barcelona: Plaza y Janés. Citado por GUTIÉRREZ HIDALGO, Fernando. Evolución
histórica de la contabilidad de costes y gestión (1885-2005), En: Revista Española de Historia de
la Contabilidad. [en línea]. Junio, 2005. no. 2, p. 100-122. [Consultado 6 de diciembre de 2016].
Disponible en internet: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1199224
39
KAPLAN, R.S. (1984): “The evolution of management accounting” The Accounting Review, 49 (3),
390-418. Citado por GUTIÉRREZ HIDALGO, Fernando. Evolución histórica de la contabilidad de
costes y gestión (1885-2005), En: Revista Española de Historia de la Contabilidad. [en línea].
Junio, 2005. no. 2, p. 100-122. [Consultado 6 de diciembre de 2016]. Disponible en internet:
30
al siglo XX se caracterizó a nivel industrial por el afianzamiento de la
“administración científica” de la producción de Frederick W. Tylor, que se basaba
en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y mecanicista al
estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción
industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las
máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la
organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje
de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial. 40
Esta escuela estuvo interesada sobre todo en la eficiencia de los trabajadores y

confiaba en estándares cuantitativos para la cantidad de mano de obra y
materiales que debían ser utilizados en condiciones ideales. Estos ingenieros,
apoyados de contadores, ampliaron los estándares cuantitativos para formar un
costo de la mano de obra por hora y un costo de materiales por unidad, de forma
que los estándares de mano de obra y materiales pudieran ser desarrollados para
estudiar los procesos de producción. De esta forma, el costo de materiales y mano
de obra podía ser previsto (estándar) y posteriormente comparado con los costos
reales. Esto hizo que ya a principios del siglo veinte hubiera sistemas sofisticados
para registrar y analizar las desviaciones de los costos reales respecto de los
previstos: lo que después ha sido conocido como contabilidad estándar.
Los comienzos del siglo XX se acompañan de la creación de empresas

multidivisionales y grandes empresas resultado de su integración vertical, lo cual
derivó en el nacimiento de los primeros indicadores de gestión, que tuvieron su
más destacada contribución proveniente de la DuPont Powder Company. Los
directivos de esta organización integrada se enfrentaron a unos problemas
nuevos: el coordinar las distintas actividades de producción y mercadeo; y el de
decidir la asignación más ventajosa de capital entre las distintas actividades. Con
este objetivo, los directivos de la DuPont diseñaron sistemas de operación y
presupuestación capaces de coordinar las actividades y asignar los recursos a sus
grupos operativos. Pero la innovación más relevante, desde el punto de vista de la
contabilidad de gestión, fue la medida del retorno sobre la inversión (return on
investment) conocido por sus siglas ROI. Este indicador proporcionaba una
medida global del éxito de cada unidad operativa y de la organización en su
conjunto.41
40
ES: B - EUMED, 2007. p. 17
41
la Contabilidad. [en línea]. Junio, 2005. no. 2, p. 100-122.[ Consultado 6 de diciembre de 2016.]
31
Sin embargo, para Johnson y Kaplan42 (1988) a partir de los años 30 y hasta los
80´s no ha habido un progreso significativo debido al predominio de la contabilidad
financiera, destinada a los inversores y acreedores con el objetivo de controlar el
rendimiento de los directivos, donde las asignaciones de costos a productos no
pretendían indicar la causalidad de esos costos sino su veracidad y sujeción a
reglas rigurosas. Por lo tanto, los auditores desarrollaron técnicas de contabilidad
de costos partiendo de los estados financieros auditados para asignar los costos
de producción a los bienes vendidos e inventariados. Los objetivos de simplicidad,
objetividad y verificabilidad de los auditores llevaron a preferir un sistema en el que
los inventarios pudieran ser valorados utilizando las cifras existentes en los
registros de la contabilidad financiera.
Contrario a esta apreciación, Horngren43 (1982) identifica tres etapas en función

de los objetivos de la contabilidad de costos:
-La etapa del costo verdadero que se puede situar en los años anteriores a 1960 y
que se basa en la obtención de un único coste de producción; predominando el
costeo absorbente o total (full cost), que fue utilizado para todo tipo de
operaciones: cálculo de precios, incrementos de producción, o cese de fabricación
de algún producto.
-La etapa de la verdad condicionada, durante los años sesenta en la que el

sistema de costos se puede adaptar a las necesidades del usuario. Surge el
costeo directo o variable y se utilizó para procedimientos de toma de decisiones
internas y de control.
-La etapa de la verdad costosa. Se ubica en torno a la década de los setenta en la

que no sólo se tiene en cuenta el costo de la información sino también su utilidad.
42
la Contabilidad. [en línea]. Junio, 2005. no. 2, p. 100-122.[ Consultado 6 de diciembre de 2016].
43
HORNGREN, Ch. T. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. New Jersey: Prentice Hall. Citado
por GUTIÉRREZ HIDALGO, Fernando. Evolución histórica de la contabilidad de costes y gestión
(1885-2005). [en línea]. En: Revista Española de Historia de la Contabilidad. Junio, 2005. no. 2,
p. 100-122. [Consultado 6 de diciembre de 2016]. Disponible en internet:
32
Lo cierto es que a partir de los años 80, la evolución y desarrollo de los costos se
ve con más claridad unido a los cambios en los procesos productivos y
organizacionales derivados a su vez de la globalización y los acelerados cambios
en el mercado. De acuerdo con Sáez, Fernández y Gutiérrez, 44 el rasgo más
característico es el enfoque positivo que se le pretende dar a la contabilidad de
costos en esa época. Se pretende estructurar una teoría general que sirva, por sí
sola, para explicar lo que se hace y para predecir lo que se puede hacer en el
futuro a partir de las aplicaciones de los conocimientos y técnicas existentes
dentro de la Contabilidad de Costos. Por eso se habla del costo como una verdad
realizada; una muestra de ello es el Costeo Basado en Actividades (ABC).
Además, se produce en esta década un avance relacionado con la organización y
el comportamiento de la empresa, la delegación de responsabilidades y el carácter
interdisciplinar de esta rama de la ciencia contable.
Al respecto de lo que caracteriza las últimas décadas, Ramírez Padilla 45 afirma:

“Las tendencias que afectan a la manufactura se basan en un grupo de
tecnologías nuevas, que constituyen un conjunto organizado de conocimientos y
experiencias aplicado a la fabricación y diseño de bienes y servicios. Su misión
principal es hacer más competitivo un producto mediante la reducción de su costo
de fabricación, su entrega en el momento oportuno, el aumento de su confiabilidad
operativa o la posibilidad de solucionar un problema específico del cliente.” El uso
de las nuevas tecnologías de los sistemas de información de costos permitirá que
a través de su adecuada administración se consiga valuar el inventario y el costo
de ventas, evaluar y controlar los costos de producción, conocer y gestionar la
estructura de los costos y tomar decisiones estratégicas.
Gutiérrez Hidalgo46 sintetizó la evolución histórica que siguió la Contabilidad de

Costos basado en los estudios de reconocidos autores, en el siguiente cuadro:
44
SÁEZ TORRECILLA, Ángel; FERNÁNDEZ F., Antonio y GUTIÉRREZ DÍAZ, Gerardo.
Contabilidad de Costes y Contabilidad de Gestión. España: McGraw-Hill/Interamericana de
España, S. A. U., 1993. vol. 1, p. 7.
45
RAMIREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad administrativa. Un enfoque estratégico para
competir. 9 ed. México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2013. p.62
46
GUTIÉRREZ HIDALGO, Fernando. Evolución histórica de la contabilidad de costes y gestión
(1885-2005), [en línea]. En: Revista Española de Historia de la Contabilidad. Junio, 2005. no. 2,
p. 100-122. Consultado 6 de diciembre de 2016. Disponible en internet:
33
Cuadro 2. Hechos influyentes en la contabilidad de costos y de gestión
Período Eventos Influencia en la contabilidad de

gestión
Antes de siglo XV -Antiguo Egipto -Evidencias de cálculo

-China -Transacciones en el mercado
-Medioevo -Racionalización de la contabilidad
-Summa Arithmetica Geometria, Proportioni financiera
et Proportionalita
Siglos XVI a XVIII -Desarrollo industrial en fábricas estatales -Transacciones internas
-Primeras fábricas multietapas -Control de costes de la producción
-Surge la máquina de vapor -Primeras asignaciones de costes indirectos
a los productos
-Primeras decisiones en base a cálculos de
costes
-Aparición de costes previsionales
Siglo XIX -Revolución Industrial -Registros contables de materia prima y
-Aparición de una burguesía dedicada a la MOD
industria -Indicadores operativos
-Springfield -Asignaciones de costes indirectos en base
-Ferrocarriles a la MOD (overhead)
-Sears y Woolworth -Netcalfe (1885) “The cost of Manufacturers”
1900-1930 -Movimiento de la Dirección Científica del -Desarrollo del coste estándar
Trabajo con el objetivo de tratar estos -Indicadores de gestión en empresas
problemas. W. Frederic Taylor multidivisionales (ROI)
-Multinacionales
Década de 1930 -Depresión -Preponderancia de la contabilidad
financiera
Décadas de 1940 - 1950 -Objetivo coste verdadero -Full cost
Década de 1960 -Objetivo del usuario -Direct Costing
Década de 1970 -Objetivo de la verdad costosa -Contabilidad interna y los modelos de
decisión
Década de 1980 Nuevo entorno de la producción: Desarrollo de la contabilidad de costes:
-Calidad -Coste de la calidad
-Gestión de inventarios -JIT
-Producción -Mejora continua
-Organización -ABC / ABM
1990-2005 Nuevo Optimismo -Perspectiva externa y a largo plazo
-Indicadores no financieros
-Balance Store Card (BSC)
Fuente: Elaboración propia a partir de: GUTIÉRREZ HIDALGO, Fernando.

Evolución histórica de la contabilidad de costes y gestión (1885-2005), [en línea].
En: Revista Española de Historia de la Contabilidad. Junio, 2005. no. 2, p. 100-
122. [Consultado 6 de diciembre de 2016.] Disponible en internet:
5.1.2 Desarrollo y evolución de la Logística
La logística ha existido desde el inicio de la humanidad cuando los primeros

humanos acumulaban reservas de comida en cavernas y cuevas para consumirla
en épocas de invierno. Sin embargo, su concepción ha evolucionado a través del
tiempo, jugando un papel muy importante en los años posteriores a la segunda
guerra mundial. Durante el período de 1950 a 1964 toman relevancia los
conceptos de distribución y costos a raíz de la proliferación de productos y la
34
comercialización sin orden. A partir de 1965 el factor más importante en la
maduración de la administración física del inventario y la logística, fue el énfasis
puesto al servicio al cliente. Posteriormente se incorporaron otros aspectos como
el outsourcing, incorporación de nuevas tecnología y equipos de cómputo,
integración de las operaciones logísticas, medición de costos logísticos,
mejoramiento de prácticas para elaborar pedidos, mejoramiento de la calidad,
coordinación con diversas áreas funcionales de la empresa, alianzas con
proveedores, clientes y diversas entidades, actitudes de colaboración y
cooperación, y el realce de los ejecutivos logísticos en la dirección general de las
compañías.47
En Colombia la logística cobra importancia a raíz de la apertura económica a

comienzos de los 90´s. Este proceso que perseguía la internacionalización de los
diversos sectores económicos nacionales tomaba como implícito el aumento de la
calidad de bienes, la innovación y la reducción de los costos, pero finalmente los
primeros resultados de este proceso sirvieron para concluir el bajo déficit de
competitividad que el país atravesaba. Esto motiva al gobierno nacional y en el
año 1994 se crea el Consejo Nacional de Competitividad, con el objetivo de
asesorar al presidente de la república en temas relacionados con el mejoramiento
de la calidad, productividad y competitividad del país y de sus regiones. Esta
función es asumida en 1998 por la comisión mixta de comercio exterior quien junto
las entidades públicas relacionadas, la academia y el sector privado elaboran el
“Plan estratégico exportador”. Como parte de ese plan el ministerio de comercio
exterior lanzó la “Política Nacional de Productividad y Competitividad” (1999 –
2009). Esta política tenía tres instrumentos principales: uno transversal, basado en
la Red Colombia Compite, uno sectorial, basado en la firma de convenios de
competitividad, y uno regional, basado en los Comités Asesores Regionales de
Comercio Exterior (CARCE).
Atendiendo al propósito de esta política, el Consejo Nacional de Política

Económica y social expide entre otros, el documento Conpes 3297 de julio de
200448 denominado: Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, el
47
LANGLEY, C.J. Publicación: Evolución del concepto de logística. [en línea]. API 1986.
[Consultado 8 de Abril de 2015]. Disponible en internet:
http://api.ning.com/files/LYur3*9nsO01fSqnbgTgz4KdkohYF4MeugutsEmiFQvuQq0AGk6yyGnszC
KuNAwFxvk2Jt4Rk1IP3f0-3sCg9Vl51Tjx6H6h/Evaluacion_del_Concepto1.pdf
48
COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO y DEPARTAMENTO
NACIONAL DE PLANEACION-DNP. Documento Conpes 3297 (26, julio, 2004). Por el cual se
determina la metodología para la agenda interna para la productividad y la competitividad. Bogotá:
El Ministerio y DNP, 2004. 23 p. [en línea].DNP [Consultado 8 de Abril de 2015]. Disponible en
internet: https://www.dnp.gov.co/CONPES/documentos-conpes/Paginas/documentos-conpes.aspx
35
documento Conpes 3527 de junio de 200849 denominado: Política Nacional de
Competitividad y Productividad y el documento Conpes 3547 de octubre de 2008 50
denominado: Política Nacional Logística, actual lineamiento conceptual de la
logística en Colombia, que establece dentro de sus principales objetivos la
recolección y publicación de información logística que oriente la formulación de
acciones para la adopción de mejores prácticas en logística y transporte, así como
también el fomento de la provisión de servicios de calidad en logística y transporte,
acción enfocada en formar capital humano, con el objetivo de que las operaciones
se realicen de manera segura y eficiente, mediante la adopción de mejores
prácticas en la contratación y provisión de servicios de logística y transporte.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
La información financiera cobra hoy mayor importancia en el contexto global y en

especial en países como Colombia que han abierto sus fronteras a mercados
internacionales y compiten con economías distintas que ingresan sus productos,
en ciertos casos, con niveles de precios inferiores a los precios determinados por
los productores nacionales. En productos sin alguna diferenciación, esa
competencia en precios derivada de la globalización ha resaltado la importancia
de sostener los costos de los productos en un nivel tal, que permita responder al
acelerado cambio de los precios, otorgándole al empresario información más
precisa de sus productos y proporcionando a la vez mayor capacidad de
negociación y la posibilidad de que las empresas puedan ser más competitivas.
Los costos dentro de las organizaciones, como parte importante de la contabilidad

administrativa, han ido evolucionando y se han convertido en una herramienta de
gran valor para los empresarios. Cashin y Polimeni51 (1987) definen la contabilidad
de costos como el proceso de medir, analizar, calcular e informar sobre el costo, la
rentabilidad y la ejecución de las operaciones. De acuerdo con los autores, la
clasificación es necesaria para determinar el método más adecuado para su
49
COLOMBIA. ALTA CONSEJERÍA PRESIDENCIAL PARA LA COMPETITIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD, et al. Documento Conpes 3527 (23, junio, 2008). Por el cual se definen 15
planes de acción para desarrollar la Política Nacional de Competitividad. Bogotá: Alta Consejería
Presidencial Para la Competitividad y la Productividad, et al., 2008. 83 p. [en línea].
DNP[Consultado 8 de Abril de 2015]. Disponible en internet:
https://www.dnp.gov.co/CONPES/documentos-conpes/Paginas/documentos-conpes.aspx
50
COLOMBIA. MINISTERIO DE TRANSPORTE, et al. Documento Conpes 3547 (27, octubre,
2008). Por el cual se definen las estrategias para el desarrollo logístico nacional y el aumento de la
competitividad y productividad. Bogotá: El Ministerio, et al., 2008. 66 p. [en línea].DNP [Consultado
8 de Abril de 2015]. Disponible en internet: https://www.dnp.gov.co/CONPES/documentos-
conpes/Paginas/documentos-conpes.aspx
51
CASHIN, James A. y POLIMENI, Ralph S. Contabilidad de costos. Traducción de la primera
edición en inglés. Edo. de México: McGraw-Hill de México S.A. DE C.V. 1987. p. 10, 12
36
acumulación y asignación. Esta clasificación requiere además de un sistema
adecuado de costos, el cual debe ceñirse a la estructura orgánica de la empresa,
al proceso de producción y al tipo de información deseada y requerida por los
ejecutivos. Posteriormente Polimeni, et al. 52 (1997) amplían esta definición
aclarando que los conceptos y técnicas de contabilidad de costos pueden
utilizarse en casi toda la empresa, está relacionada principalmente con la
planeación de costos y las funciones de control de costos. Tiene menos
restricciones que la contabilidad financiera, los informes se preparan por solicitud
de la gerencia, quien utiliza la unidad de medición que considere apropiada para
ello y además de los informes no relacionados con manufactura, la empresa
manufacturera prepara un estado de costos de los bienes manufacturados, el cual
muestra los costos totales incurridos en la producción, en los bienes en proceso y
el de los bienes manufacturados.
En la actualidad se encuentran conceptos como el emitido por Ramirez Padilla 53

(2013), quien define la contabilidad de costos como un sistema de información que
clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de
actividades, procesos y productos con la finalidad de facilitar la toma de
decisiones, la planeación y el control administrativo. En el siguiente cuadro se
presentan algunas definiciones emitidos por diferentes autores que permiten
aclarar conceptos relacionados con el tema de los costos, su conformación,
clasificación, sistemas de costeo, tendencias actuales y costos logísticos.
Cuadro 3. Marco de conceptos
Aspectos
generales Clasificación Detalle
Estructuración Acerca del El término costo se ha asociado comúnmente a las erogaciones que están
de los costos Costo relacionados con la producción de un bien o servicio.
Cuevas54 (2010) afirma que los costos del producto o del servicio, tienen una
importancia significativa en la determinación del ingreso y en la posición
financiera de toda organización. Aclara que en la contabilidad financiera, el
término costo se define como el sacrificio realizado para obtener algún bien o
52
POLIMENI, Ralph S., et al. Contabilidad de Costos. Traducido de la tercera edición. Santafé de
Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A. 1997. p. 61
53
competir. 9 ed. México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2013. p. 29.
54
CUEVAS, Carlos F. Contabilidad de Costos. Enfoque gerencial y de gestión. 3 ed. Bogotá D.C.:
Pearson Educación, Colombia, 2010. p. 4, 13.
37
Cuadro 3. (Continuación)
Aspectos
Estructuración Acerca del servicio, en tanto que en la contabilidad administrativa, el término costo se
de los costos Costo usa de varias maneras debido a que hay diferentes tipos de costos, los cuales
se clasifican de diversas maneras de acuerdo con las necesidades
inmediatas de la gerencia.
Horngren, Datar y Rajan55 (2012) diferencian los costos reales (históricos ó

pasados) de los presupuestados (costos futuros) y llaman objetos de costo
a cualquier cosa para la cual se desea hacer una medición de costos y esto
se logra a través de dos etapas básicas: la acumulación de costos seguida
por la asignación de costos. Destacan la importancia de la asignación de los
costos a los objetos de costo, aún en el caso de los costos indirectos donde el
desafío de su asignación es aún mayor. Lo anterior les permitirá a los
directivos de las organizaciones tomar decisiones y poder implementar las
mismas.
Elementos del Al respecto Garrison, Noreen y Brewer 56 (2007) expresan que la mayoría de
costo las compañías de manufactura dividen los costos de manufactura en tres
categorías generales: Materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricación, y determinan a los materiales directos como
aquellos que se vuelven parte integral del producto terminado y que pueden
identificarse de manera física y cómoda en él. Así mismo, el término mano
de obra directa se reserva para los costos de mano de obra que se
identifiquen con facilidad (física y prácticamente) en las unidades del
producto. Concluyen identificando los costos indirectos de fabricación como
la totalidad de los costos excepto los materiales directos y la mano de obra
directa.
Por su parte, Aldo Torres Salinas57 (2010) define los elementos del costo
como: materia prima, mano de obra y costos indirectos. La materia prima son
los materiales físicos que componen el producto o aquellos que, incluso sin
estar en el producto, se necesitan para realizar el proceso productivo. La
mano de obra la define como el costo del tiempo que los trabajadores
invierten en el proceso productivo y que debe ser cargada a los productos.
Tanto los materiales como la mano de obra las clasifican en directos e
indirectos dependiendo de la facilidad, valor relevante y relación directa con
el producto. Finalmente los costos indirectos de fabricación incluyen todos
los gastos que se realizan para mantener en operación una planta productiva
y que no pueden cuantificarse en forma individual en relación con el costo de
los productos e incluyen la materia prima indirecta y la mano de obra
indirecta.
Costos Según Polimeni, et al. 58 (1997) los costos indirectos de fabricación se dividen
indirectos de en tres categorías con base en su comportamiento con respecto a la
fabricación producción: Costos variables, costos fijos y costos mixtos. Los costos
indirectos de fabricación variables totales cambian en proporción directa al
nivel de producción, dentro de un rango de actividad dentro del cual los costos
fijos totales y costos variables por unidad permanecen constantes. Sin
embargo, los costos indirectos de fabricación variables por unidad
permanecen constantes a medida que la producción aumenta o disminuye.
55
HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M. y RAJAN, Madhav V. Contabilidad de Costos, un
enfoque gerencial. 14 ed. Pearson Educación, México, 2012. p. 26-29
56
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. y BREWER, Peter C. Contabilidad administrativa. 11ª ed.
México, DF., MX: McGraw-Hill Interamericana, 2007. p. 42, 43
57
TORRES SALINAS, Aldo. Contabilidad de costos: análisis para la toma de decisiones. 3a ed.
México D.F., MX: McGraw-Hill Interamericana, 2010. p. 28, 29
58
POLIMENI, et al. Contabilidad de Costos. Traducido de la tercera edición. Santafé de Bogotá:
McGraw-Hill Interamericana S.A. 1997. p. 124, 125
38
Aspectos
Estructuración Costos Los costos indirectos de fabricación fijos totales permanecen constantes
de los costos indirectos de dentro del rango relevante, independiente de los cambios en los niveles de
fabricación producción dentro de ese rango. Los costos indirectos de fabricación mixtos
tienen características de los costos indirectos de fabricación fijos y variables y
deben finalmente separarse en sus componentes fijos y variables para
propósitos de planeación y control.
Precisan los autores que debido a que los costos indirectos de fabricación son
un elemento indirecto de costo del producto, no pueden asociarse en forma
fácil o conveniente a una orden o departamento específico. Como
consecuencia comúnmente los costos indirectos de fabricación se aplican a la
producción con base en los insumos reales (horas, unidades) multiplicados
por una tasa predeterminada de aplicación de costos indirectos de
fabricación. Respecto al cálculo de la tasa de aplicación de los costos
indirectos de fabricación, el nivel de producción estimado para el período
siguiente, constituye una consideración importante porque los costos
indirectos de fabricación totales son una combinación de los costos fijos,
variables y mixtos y los costos fijos y mixtos por unidad se afectan por el
volumen de producción. El nivel estimado de la producción no puede
exceder, en el término a corto plazo, la capacidad productiva de la empresa,
la cual depende de factores como el tamaño físico de la planta, condiciones
del edificio y de las máquinas, disponibilidad de fuerza laboral entrenada,
disponibilidad de materias primas, etc. En situaciones ideales, por lo regular la
gerencia fija la capacidad productiva con base en la demanda proyectada de
la misma.
Horngren, Datar y Rajan59 (2012) definen el costo unitario o costo promedio

como el cociente del costo total entre las unidades relacionadas. Este costo le
sirve a la gerencia para determinar la rentabilidad del bien o servicio. Sin
embargo, recomiendan a la gerencia pensar en términos de costos totales, ya
sean variables o fijos en lugar de costo unitario ya que éstos dependen de los
niveles de producción y presupuestar o considerarlos sin tener en cuenta esta
dependencia podría conducir a un déficit de efectivo. Destacan también dos
conceptos importantes:1) los grupos de costos comunes, que hace
referencia a la asociación de partidas individuales de costos indirectos, y 2) el
otro concepto es la base para la asignación de costos, que es la forma
sistemática de vincular un costo indirecto o grupo de costos indirectos con
objetos de costos.
De otra parte, Arredondo60 (2015) menciona que para resolver el problema de

cómo asignar los costos indirectos de fabricación a los productos elaborados
se requiere determinar una base de acumulación de costos, que no es más
que el denominador que existe entre los costos indirectos y el producto al cual
se asignarán. No existe una regla específica para determinar qué base debe
seleccionar tal o cual empresa, la elección dependerá de las actividades de
producción de cada una. Así mismo, ante la imposibilidad de identificar
plenamente los costos indirectos de fabricación, en una orden de trabajo o en
un departamento específico, cobran importancia los costos indirectos de
fabricación estimados o predeterminados para el cálculo de la tasa de
costos indirectos de fabricación a aplicar.
59
enfoque gerencial. 14 ed. Pearson Educación, México, 2012. p. 35, 36, 100
60
ARREDONDO GONZÁLEZ , María Magdalena. Contabilidad y análisis de costos. Distrito
Federal, México: Grupo editorial Patria, 2015. p. 36
39
Aspectos
Estructuración Sistemas de Según Cashin y Polimeni61 (1987) existen dos tipos fundamentales de
de los costos Costeo sistemas de costos que se utilizan para la acumulación de los datos de
costos: Costos estándar y costos reales. El primero determina los costos
sobre la base de cálculos de ingeniería o con base en costos programados
con anterioridad a la producción. El sistema de costos reales acumula los
costos a medida que se van originando, de este modo los resultados no se
conocen sino al final del período contable. Por lo general los costos indirectos
se cargan con base en una tasa predeterminada. Cualquiera de estos dos
sistemas se aplican a los dos métodos de acumulación: costos por órdenes de
trabajo o costos por proceso.
Cuevas62 (2010) expresa que con el propósito de asignar los costos en los
que incurre una organización y asignarlos a los productos que se fabrican o a
los servicios prestados, se pueden emplear dos sistemas: costos por
procesos y costos por órdenes de producción. El primero se ajusta a
empresas cuya producción es en serie y en volúmenes grandes de
unidades y el segundo es característico en producciones contra pedido y
empresas de servicio. Menciona además que el costeo estándar ofrece un
medio para incorporar un sistema de control en los sistemas más tradicionales
de costeo. Los costos históricos usados en los sistemas de costeo por
procesos y órdenes de trabajo serían reemplazados por costos
predeterminados en un sistema de costeo estándar, comparándolos con los
costos reales para poder controlarlos.
Horngren, Datar y Rajan63 (2012) distinguen el sistema de costeo por órdenes

de trabajo el cual se usa para costear un producto determinado, a diferencia
del costeo por procesos que sirve para costear grandes cantidades de
unidades idénticas o similares.
Sistema de Polimeni, et al. 64 (1997) expresan que un objetivo del costeo
Costeo por por procesos es la asignación de los costos acumulados a las
procesos unidades terminadas y a las unidades aún en proceso al
final del período. La producción equivalente es un concepto
principal en el costeo por procesos ya que rara vez se
terminan todas las unidades en producción en un período.
Con el fin de determinar los costos unitarios, todas las
unidades deben expresarse en términos de unidades
terminadas. Debe establecerse el grado de terminación para
cada elemento del costo. Las unidades aún en proceso de
multiplican por el grado de terminación para fijar las unidades
equivalentes. Las unidades establecidas en el inventario final
de trabajo en proceso más las unidades terminadas son
iguales al total de unidades de producción equivalente. Los
costos totales se dividen por las unidades totales de
producción equivalente para determinar los costos unitarios
del período.
61
CASHIN, James A. y POLIMENI, Ralph S. Contabilidad de costos. Traducción de la primera
edición en inglés. Edo. de México: McGraw-Hill de México S.A. DE C.V. 1987. p. 28
62
63
enfoque gerencial. 14 ed. Pearson Educación, México, 2012. p. 100
64
McGraw-Hill Interamericana S.A. 1997. p. 241
40
Aspectos
Estructuración Sistemas de Sistema de Para Cuevas65 (2010), en el sistema de costeo por procesos,
de los costos Costeo Costeo por calcular las unidades equivalentes es la clave para
procesos determinar y asignar los costos unitarios. El autor declara
como la meta en todo sistema de costeo de productos, el
hacer posible la asignación del costo total de la producción, a
las unidades trasferidas a artículos terminados y al inventario
de productos en proceso.
66
Calleja (2013) por su parte, define el proceso o
departamento como una de las diversas etapas por las que
tiene que pasar el producto durante su manufactura. En
ocasiones los procesos están totalmente seriados y,
entonces, el producto tiene que pasar en línea por cada uno
de ellos; en otros casos, los diferentes productos pasan solo
por algunos procesos y por otros no, generando lo que se
llaman coproductos o subproductos.
Sistema de Cuevas67 (2010) menciona que el costeo por órdenes de

Costeo por trabajo se utiliza en situaciones de producción en las que
órdenes de diversos productos, diferentes trabajos u órdenes de
producción producción se efectúan en cada período, ya que se
requiere un sistema de costeo donde los costos puedan
asignarse por separado y de manera independiente de
acuerdo con cada orden y con costos unitarios distintos
determinados para cada ítem separado. Para el autor,
Independientemente de si se trabaja con el sistema de costeo
por procesos o por órdenes de trabajo, el problema de
determinar los costos unitarios implica la necesidad de
algún tipo de promedio; la diferencia esencial entre los
métodos de costeo está en la manera de lograr estos
promedios.
Calleja68 (2013) define la orden de producción como el

control individualizado que se lleva a cabo de cada pedido
o trabajo que se ha recibido del cliente y que se encuentra en
fase de elaboración. Es un sistema que pueden utilizar las
empresas productoras de bienes o las que se dedican a la
prestación de servicios.
69
Concluye Arredondo (2015) anotando que en el sistema de
costeo por órdenes se puede calcular fácilmente el costo
unitario de cada producto fabricado por la empresa, ya que
las órdenes o pedidos específicos pueden ser plenamente
identificables, debido a que una orden es la que se fabrica
conforme a especificaciones particulares de los clientes.
65
66
CALLEJA BERNAL, Francisco Javier. Costos. 2 ed. México: Pearson Educación y Universidad de
Sonora, 2013. p. 105
67
CUEVAS, OP. Cit., p. 168
68
CALLEJA BERNAL, OP. Cit., p. 79
69
ARREDONDO GONZÁLEZ, María Magdalena. Contabilidad y análisis de Costos. Distrito
Federal, México: Grupo editorial Patria, 2015. p. 36
41
Aspectos Clasificación Detalle

generales
Estructuración Costos Dicen Polimeni, et al.70 (1997) que se conocen también como costos
de los costos estándar planeados, costos pronosticados, costos programados y costos de
especificaciones. El término “estimado” lo omiten porque no debe utilizarse
indistintamente con la palabra “estándar”. Según los autores los costos
estimados se han utilizado como proyecciones de lo que serán los costos
unitarios para un período, mientras que los costos estándares representa lo
que debe ser el costo unitario de un producto. Por tanto mientras los costos
estimados son simplemente una anticipación de los resultados reales, los
costos estándares son objetivos fijados por la gerencia, que funcionan
como controles para supervisar los resultados reales.
El costo estándar único por unidad se aplica a los productos a pesar de

las fluctuaciones en la producción, y como consecuencia, la aplicación de
los costos indirectos de fabricación variables y el análisis final de las
variaciones, son similares a la asignación de materiales directos y mano de
obra directa a los productos, puesto que los tres son costos variables. La
principal diferencia es que los costos indirectos de fabricación deben dividirse
en variables y fijos. Los costos variables y fijos presupuestados usualmente se
dividen por el nivel estimado de producción a la capacidad normal para
calcular la tasa estándar de aplicación de los costos indirectos de fabricación
para el período siguiente. Esta tasa se utiliza para aplicar los costos indirectos
de fabricación a la producción. Los autores consideran una parte integral del
establecimiento de estándares, el desarrollo de políticas y objetivos respecto
a la calidad del producto, la cual depende de la interacción de la calidad del
diseño, la calidad de conformidad al diseño y la calidad del desempeño.
De manera general Garrison, Noreen y Brewer71 (2007) presentan dos

grandes grupos de estándares: Los estándares ideales y los estándares
prácticos. Los estándares ideales son los que se alcanzan en las mejores
condiciones, circunstancias, no admiten el desperfecto de una máquina ni
ningún otro tipo de interrupción de la tarea, y requieren un esfuerzo posible
sólo mediante el más habilidoso y eficiente de los empleados inmersos en un
esfuerzo máximo durante el 100% del tiempo. Algunos administradores
piensan que estos estándares tienen un valor motivador pero la mayor parte
de ellos considera que los estándares ideales tienden a desalentar hasta a los
trabajadores más diligentes. Los estándares prácticos los definen como
estándares estrictos pero alcanzables debido a que admiten un tiempo ocioso
normal de la maquinaria y períodos de tiempo de descanso de los empleados
y puede lográrselos mediante el esfuerzo razonable pero muy eficiente del
trabajador promedio. Estos estándares se fijan para los materiales
directos, la mano de obra directa y los gastos indirectos de manufactura.
Acerca de los estándares para materiales directos, Cuevas72 (2010)

menciona que el costo estándar del material contiene un estándar de precio
y uno de cantidad. Las cantidades estándares para usar en un producto
resultan de los estudios en producción sobre cómo será el proceso productivo,
lo cual incluye consideraciones acerca de la calidad del material requerido
para el producto, la cantidad de los diferentes materiales que lo componen y
un sano equilibrio entre calidad del producto, desempeño laboral y capacidad
y condiciones de los equipos utilizados en el proceso productivo. Los
estándares de precios se establecen después que las decisiones sobre
70
McGraw-Hill Interamericana S.A. 1997. p. 394, 401, 413
71
México, DF., MX: McGraw-Hill Interamericana, 2007. P. 443
72
Pearson Educación, Colombia, 2010. p. 218, 219, 226,227, 247, 248
42
Aspectos
Estructuración Costos cantidades por comprar se toman e indican los esfuerzos del personal de
de los costos estándar producción y compras para pronosticar las cantidades requeridas y los precios
que pueden esperarse, de acuerdo con las políticas de compras.
La mano de obra también contiene dos componentes básicos: el precio

estándar y la cantidad de mano de obra estándar. El precio estándar
indica las tasas salariales que se espera sean efectivas por algún tiempo, son
generalmente el resultado de acuerdos con los sindicatos de trabajadores, de
disposiciones gubernamentales sobre el salario mínimo, así como de la
inflación anual y en general se fijan para un año. Se separan en niveles de
categorías y reflejan las expectativas de la gerencia sobre los niveles de
experiencia para usarse en un proceso o departamento específico. El autor
identifica además cuatro problemas en el control de los costos indirectos de
fabricación: 1) Estar conformados por bastantes elementos separados, 2) son
pequeños en su valor monetario, 3) son responsabilidad de diferentes
personas y 4) pueden clasificarse como variables, fijos o mixtos. La mayor
parte de estos problemas pueden superarse mediante el uso de fórmulas
presupuestarias y presupuestos flexibles. Las relaciones entre los
presupuestos a distintos niveles de actividad, conocidos como presupuestos
flexibles, se establecen para los componentes fijos y variables de los costos
indirectos de fabricación, para planear y controlar estos costos de la misma
forma que se usa para planear y controlar las actividades de la compañía
como un todo.
Costeo Horngren, Datar y Rajan73 (2012) expresan que un sistema de costeo requiere
basado en mejoramiento principalmente cuando se han incrementado la diversidad de los
actividades productos, se han incrementado los costos indirectos y por la competencia en
los mercados de productos; esto reduce el uso de promedios amplios para la
asignación del costo de los recursos a los objetos de costo. Una de las
mejores herramientas para el mejoramiento del sistema de costeo es el
costeo basado en actividades (ABC), el cual identifica las actividades
individuales como los objetos de costos fundamentales.
74
Ramirez Padilla (2013) compila lo referido por algunos autores acerca del
costeo basado en actividades: El Costeo basado en actividades es una
herramienta desarrollada a principios de la década de los noventa por Robert
Kaplan y Robin Cooper con el fin de proveer formas más razonables para
asignar los gastos indirectos de fabricación y los gastos de
departamentos de servicio a actividades, procesos, productos y clientes.
El gran reto de las empresas en el momento de costear sus productos son los
gastos indirectos de fabricación, que han sido desde hace mucho tiempo el
centro de una discusión en el momento de incluirlos en el costo del producto.
El costeo basado en actividades es un sistema que primero acumula los
costos de cada actividad en una organización y luego los aplica a los
productos, los servicios u otros objetos del costo mediante el uso
apropiado de factores relacionados con el origen de éstos. La meta del
costeo basado en actividades no es prorratear los gastos indirectos de
fabricación entre los productos, sino medir y luego asignar un costo a
todos los recursos que utilizan las actividades que dan soporte a la
producción y a la entrega de productos y servicios a los clientes. Así, el
supuesto bajo el cual trabaja el costeo basado en actividades es que los
productos consumen actividades y éstas, recursos. El costeo basado en
actividades, busca encontrar una forma más lógica de distribuir los costos
a las unidades. Esto lo logra utilizando una visión de causa - efecto que
73
enfoque gerencial. 14 ed. Pearson Educación, México, 2012. p. 145, 146
74
competir. 9 ed. México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2013. p. 66
43

generales
Estructuración Costeo permita asignar los costos apoyándose en el uso de generadores de costo o
de los costos basado en cost-drivers. Un generador de costo es una medida cuantitativa de lo que se
actividades invierte de un determinado recurso en una actividad.
El proceso para implementar el costo basado en actividades consiste en las

siguientes fases: 1) Identificar las actividades y sus atributos.2) Asignar el
costo a las actividades. 3) Asignar los costos de las actividades a otras
actividades. En este punto debe determinarse si las tareas que se analizan
se encuentran directamente relacionadas con el producto (primarias) o tienen
una relación indirecta (secundarias). En este último caso, el costo se
distribuye entre las actividades primarias que las consumen. 4) Asignar los
costos al producto. Una vez que se ha determinado el costo de las
actividades primarias, se procede a la asignación de su costo a los productos.
Esto puede hacerse en función del uso que cada tipo de producto hace de
cada actividad, utilizando un generador de costos o cost- driver.
Cambios en la Como lo expresa Garrison75 las últimas décadas constituyeron un ambiente de conmoción y
estructura de cambio en el ambiente de las empresas, junto con el crecimiento explosivo de internet. La
costos y competencia en muchas industrias adquirió una magnitud mundial y aceleró el paso de la
tendencias innovación de los productos y servicios. Se intensificó la competencia y fue beneficioso para los
administrativas consumidores porque bajaron los precios, se mejoró la calidad e incrementaron las opciones.
Desde los primeros años de la década de 1980 algunas compañías pasaron por diversas
oleadas de mejora, comenzando con el llamado justo-a- tiempo (JAT) (just-in-time, JIT) para
luego pasar a los de administración de calidad total, reingeniería de procesos, producción
ajustada, Seis Sigma y otros programas de administración, incluso en algunas compañías, la
teoría de las restricciones. Cuando se emplean de manera apropiada, estos programas
aumentan la calidad, reducen costos, incrementan la producción, eliminan las demoras en la
respuesta a los consumidores y en consecuencia aumentan las utilidades.
A la par con los cambios en los métodos de administración, la estructura de los costos también
ha ido cambiando. Mejía Alfaro 76 en su trabajo de grado Ingresos y Costos, una propuesta para
su análisis estratégico. Estudio de caso empresas colombianas, menciona como la estructura
de costos de una empresa, puede cambiar por múltiples razones. Algunas de las más comunes
dentro del costo de producción, son la sustitución de mano de obra por nueva tecnología, la
subcontratación de procesos, la ampliación de la fábrica, cambios en los turnos de
producción (aumento o disminución), la exigencia de mayores niveles de calidad, etc. Sin
embargo, hay otros factores como servicio al cliente, distribución de productos, canales de
distribución, cargos financieros, etc. que también van a afectar dicha estructura de costos.
Costos Entendidos como los costos ocultos relacionados en el movimiento y almacenamiento de
Logísticos materiales e información a través de la cadena de suministro, inciden en la definición de los
costos de operación, ya que se forman parte de los costos del producto o servicio. Hoy en día
se requiere identificar y medir cada uno de los componentes que integran la estructura de los
costos logísticos relacionados con el aprovisionamiento, el almacenamiento, la distribución
del producto y servicio al cliente, en aras de ser un soporte para la toma de decisiones que le
permitan a la empresa lograr mayor competitividad.
Para Pau i Cos y Navascués, 77 los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las
funciones de la empresa, que gestionan y controlan los flujos de materiales y sus flujos de
información asociados; aplicándose estos conceptos a grandes rasgos, sobre los costos de
aprovisionamiento, de almacenaje, de distribución y de la información asociada. A todos ellos
75
México, DF., MX: McGraw-Hill Interamericana, 2007. p. 12
76
MEJIA ALFARO, Gerardo Ernesto. Ingresos y Costos, una propuesta para su análisis estratégico.
Estudio de caso empresas colombianas. Trabajo de grado de Maestría en Administración. Bogotá
D.C. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Ciencias Económicas. Escuela de
Administración y Contaduría Pública. 2011. 147 p.
77
PAU I COS, Jordi, y NAVASCUÉS, Ricardo de. Manual de logística integral. Madrid, ES:
Ediciones Díaz de Santos, 2001. p. 667
44

generales
Costos habría que añadirles la parte proporcional de los gastos generales de la empresa.
Logísticos Determinación En todas las empresas se realizan erogaciones necesarias para llevar a cabo
de los costos una buena administración. Estrada, Restrepo y Ballesteros78 (2010), proponen
Logísticos un procedimiento práctico para la determinación de los costos logísticos e
incluyen un análisis para el control y evaluación del sistema de costos
logísticos en las organizaciones. Clasifican los costos logísticos en: Costos
de distribución, costos de suministro físico, y costos de servicio al
cliente. La propuesta para determinar los costos logísticos se resume en:
1-Desagregar los costos logísticos según las categorías establecidas

2-Establecer las bases de cálculo de cada uno de los elementos de los costos
logísticos por categoría
3-Elaborar el informe de costos y servicios logísticos
4-Hacer análisis de los resultados
5-Validar los resultados
6-Elaborar un plan de mejoramiento incluyendo indicadores de costos
logísticos
Por su parte, Cueto y Meireles79 (2010), consideran de importancia la

asignación de los costos logísticos a las actividades desarrolladas teniendo en
cuenta la causalidad entre ambos. Identifican 3 etapas necesarias para
realizar esa asignación: 1) Reunir los consumos de recursos en grupos de
costos genéricos. 2) Establecer relaciones causales entre los costos y las
actividades. 3) Asignar los costos a las actividades que los causan a través de
los inductores de recursos. Para el cálculo del costo de la actividad debe
llevarse un registro en el período de cálculo donde se acumulen todos los
gastos asignados a cada actividad.
Principios Mauleón80 (2006), establece cinco principios básicos a la hora de establecer
básicos en el una estrategia logística:
desarrollo de 1-Planificación del costo total, visión de conjunto que luego se particulariza
los costos 2-Costos individualizados, frente a costos medios
Logísticos 3-Nivel de calidad que se desea conseguir
4-Minimización del costo fijo
5-Descomposición en subsistemas y sus relaciones entre ellos.
La logística en Según enuncia Coyle et al.,81 de las utilidades económicas que agregan valor
el área de a un producto o servicio, al área de producción se le atribuye proporcionar la
producción “utilidad de forma”; es decir, el valor agregado a los bienes por medio del
proceso de manufactura o ensamble. En la actualidad ciertas actividades
logísticas también proporcionan esta utilidad. Ejemplo de esto es la mezcla de
productos en centros de distribución que cambian la forma de un producto al
modificar las características del empaque o tamaño del embarque. Otra
actividad es la planeación y programación de la producción que permite a
los gerentes de producción calcular el número de unidades a producir para
78
ESTRADA, Sandra, RESTREPO Luz Stella, BALLESTEROS Pedro Pablo. Análisis de los costos
logísticos en la administración de la cadena de suministro. En: Scientia Et Technica. [en línea].
Agosto, 2010. vol. XVI, no. 45, (Consultado 16 de noviembre de 2015), p. 272-277. Disponible en
internet: http://www.redalyc.org/pdf/849/84917249050.pdf
79
CUETO IBLE, Eduardo y MEIRELES PANTOJA, Solaines. Gestión de costos en un operador
logístico. Madrid, ES: B - EUMED, 2012. p.69
80
MAULEÓN TORRES, Mikel. Logística y Costos. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos, 2006.
p.10, 11
81
COYLE, John J., et al. Administración de la cadena de suministro. . [en línea]. Una perspectiva
logística. 9 ed. México: Cengage Learning Editores S.A. de C.V., 2013. p. 37 – 42 [Consultado 25
de febrero de 2017]. Disponible en internet:
https://issuu.com/cengagelatam/docs/administracion_de_la_cadena_de__suministro_9a._ed.
45
Aspectos
Costos La logística en asegurar el cubrimiento del mercado en forma adecuada, aclarando la

Logísticos el área de necesidad del departamento de logística cuando existen varios productos
producción para un estricto y control real de la planificación y control de la producción.
Servera-Francés82 elaboró un cuadro sinóptico basado en un amplio contenido

de literatura, que contiene 43 actividades distintas que son gestionadas
directa o indirectamente por la función logística. Una de ellas es el la
planificación del producto mediante la cooperación del departamento de
producción: especificando las cantidades de los componentes, estableciendo
la secuencia y el ciclo de producción y a través de controles de calidad
precisos. Ballou83 por su parte considera además, como actividades clave del
área de producción: la planeación de la capacidad, el mantenimiento de los
equipos y la medición del trabajo y estándares; identificando como
actividades de interfaz de la logística de producción, es decir, aquellas que no
pueden ser dirigidas directamente dentro del área funcional, a la
programación del producto, la localización de la planta y las compras.
La estructuración de los costos logísticos se convierte en una herramienta

diferenciadora en los mercados. Se destaca la importancia de la función
logística en las organizaciones para lograr este propósito. Reconocer los
costos, clasificarlos apropiadamente, analizar su relación con todas las
operaciones logísticas para procurar el mejor nivel de servicio con los
menores costos logísticos posibles, es el resultado de la estrategia
logística corporativa que se constituye en el reto de las organizaciones
modernas.
Fuente: Elaboración propia a partir conceptos de los diferentes autores

consultados
5.3 MARCO CONTEXTUAL
El presente trabajo se desarrolla en la ciudad de Cali, capital del departamento del

Valle del Cauca, ubicado al suroccidente de Colombia porque dentro de sus
características está la cercanía a Buenaventura, el principal puerto marítimo
comercial sobre el océano pacífico en el país y el más cercano a Bogotá y a los
principales centros de consumo nacional, siendo además el corredor estratégico
de comercio exterior con los países de la cuenca del Pacífico.
82
SERVERA-FRANCÉS, D. Concepto y evolución de la función logística[en línea].. En: Innovar.
2010. vol. 20, no. 38, p. 217-234. [Consultado 25 de febrero de 2017], Disponible en internet:
http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/view/22403/34728
83
BALLOU, Ronald H. Logística. Administración de la cadena de suministro. 5 ed. México: Pearson
Educación, 2004. p. 26
46
Figura 1. La infraestructura vial y portuaria de Colombia
Fuente: Superintendencia de Puertos y Transporte. Presentación en la Semana

Multisectorial[en línea] SENA.[ Consultado en Noviembre 29 de 2015]. Disponible
en internet: http://www.sena.edu.co/empresarios/alianzas-para-el-
trabajo/Documents/Semana%20multisaectorial/D%EDa%205/SUPER%20PUERT
OS%20Y%20TRANSPORTE.pptx
En la región se encuentran además varios parques tecnológicos, zonas francas

en continuo desarrollo, cuenta con aeropuerto internacional, y cercanía a los
aeropuertos del eje cafetero, 7.600 Km de carreteras, 500 Km de vías férreas
concesionadas, decenas de proveedores de servicios públicos y de
comunicaciones de clase mundial.84
84
PROCOLOMBIA. Oportunidades de inversión en Cali – Valle del Cauca. [en línea].invierta en
Colombia [Consultado 16 de Noviembre de 2015]. Disponible en internet:
http://www.inviertaencolombia.com.co/informacion-regional/cali.html
47
5.3.1 La iniciativa de clúster del cuero
“Un Clúster es una concentración geográfica de empresas e instituciones conexas,

unidas por rasgos e intereses comunes, y complementarias entre sí, que les
permite aumentar su productividad y sus ventajas competitivas sostenibles, a
través de la innovación conjunta y procesos de competencia”. La mayoría de los
conglomerados son regionales y en el Valle del Cauca únicamente el clúster del
azúcar cumple con los requisitos para llamarse de esa forma; los otros
conglomerados se ajustan a la definición de iniciativas de clúster. “Podemos decir
que una iniciativa clúster es una fase embrionaria o punto de partida de un tejido
empresarial que requiere impulso para desarrollarse como clúster. En otras
regiones y países la mayor parte de iniciativas clúster son promovidas por el
sector público (por ejemplo en el País Vasco, en Antioquia, en Argentina)”.85
En el Valle del Cauca, la iniciativa clúster tiene la misión de “consolidar y fortalecer

las empresas del clúster del cuero y calzado del Valle del Cauca a través de la
articulación de la cadena productiva y de las entidades de apoyo del entorno para
el mejoramiento de la competitividad, la creación y el posicionamiento de
productos innovadores”. Comprende las empresas de todos los municipios del
departamento del Valle del Cauca. Nace en el año 2006 con el apoyo del convenio
realizado por la universidad de los Andes con el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), como respuesta a la necesidad de trabajar en pro de la cadena
productiva de calzado y cuero de la región. En el año 2013 el Programa de
Fomento y Fortalecimiento de clúster (PFFC) de la Alcaldía del municipio de
Santiago de Cali comenzó el trabajo con la iniciativa clúster, junto con la
Corporación de Desarrollo Productivo del Cuero, Calzado y Marroquinería (CDP),
la asociación de Industriales Vallecaucanos del Calzado, Cuero, Manufacturas e
Insumos ( UNIVAC), y la Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el
Cuero y sus Manufacturas (ACICAM), instituciones que venían impulsando el
sector durante más de 8 años, para identificar y enfocarse en las necesidades de
fortalecimiento del Clúster del Cuero y el Calzado del Valle del Cauca. Desde el
año 2014 el enfoque estratégico está orientado en ser un clúster especializado en
calzado casual de alto diseño y confort.86
85
ALCALDÍA DE SANTIAGO DE CALI. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN.
Proposición No. 113. [en línea]. Mensaje para: Herbert LOBATÓN. Junio 28 de 2013. [Consultado
23 de Octubre de 2016]. Disponible en internet:
http://www.concejodecali.gov.co/descargar.php?idFile=10945
86
ALCALDÍA DE SANTIAGO DE CALI. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN.
Informe de Gestión 2015. [en línea]. Enero de 2016. [Consultado 17 de octubre de 2016]
Disponible en Internet: www.cali.gov.co/planeacion/descargar.php?id=41070
48
5.3.2 Informe económico de la industria del calzado del Valle del Cauca 87
Se han identificado 225 empresas de calzado que facturaron 724 mil millones de
pesos en 2015 y con una tasa de crecimiento del 8.9% frente a 2014. El 62.1% de
las ventas totales de las empresas de calzado del Departamento está
representado en 10 empresas en el 2015 ( 449 mil millones de pesos). En
comercio internacional el Valle del Cauca ocupa el segundo lugar en
exportadores de calzado en el país (21%); las exportaciones de calzado del Valle
del Cauca alcanzaron los 7 millones de dólares en 2016 con ventas a más de 20
países. En relación con las operaciones comerciales con los otros países
miembros de la Alianza del Pacífico (México, Chile y Perú), sólo el 12,4% de las
exportaciones de calzado del Valle del Cauca en 2016 tuvieron como destino a
estos países. De otra parte, el valor de las importaciones de calzado de los países
miembros de la Alianza del Pacífico alcanzaron los 2.420 millones de dólares en
2015 y ha registrado un crecimiento promedio anual de 10,6% entre 2010 y 2015.
Este mercado representa una oportunidad para la internacionalización de las
empresas de calzado del Departamento.
Cuadro 4. Principales empresas de calzado del Valle del Cauca
Empresa 2015 Tc (%)

Calzatodo S.A. 126.018 3,0
Venus - Plasticaucho Colombia S.A. 108.456 -1,5
Reindeer – 58.884 -22,8
Comercializadora Aviv S.A.S.*
Fábrica de Calzado Rómulo Ltda 32.000 11,3
Branding Shoes – Coltenis S.A. 28.108 -8,0
Simeon – Manufacturas AF S.A.S. 27.931 14,4
Evacol S.A.S. 24.735 31,6
Distribuidora Internacional de 18.735 30,9
Artículos Deportivos S.A.S
Xirella – Col Huellas S.A. 12.237 49,4
Intertenis S.A.S. 12.148 -0,8
*Incluye ventas de Calzado La Maravilla S.A.
Fuente: Elaboración propia a partir de la publicación: Informes económicos. [en

línea]. Cali: Cámara de Comercio de Cali. Febrero de 2017. [Consultado en
febrero 26 de 2017]. Disponible en internet: http://www.ccc.org.co/enfoque-
competitivo-86-pisando-fuerte/
87
Informes económicos. [en línea]. Cali: Cámara de Comercio de Cali. Febrero de 2017.
[Consultado en febrero 26 de 2017]. Disponible en internet: http://www.ccc.org.co/enfoque-
49
En términos comerciales, la Alianza del Pacífico tiene por objetivo liberar 92% del
comercio entre los países que la conforman, mientras que el restante 8% se hará
gradualmente en un plazo máximo de 17 años. El calzado figura entre los
productos con arancel cero, así como se encuentran los textiles y las
confecciones.
Figura 2. Participación (%) de los principales destinos de las exportaciones

de calzado del Valle del Cauca – 2016
Ecuador
15.4 EE.UU.
3.5
4.8 México
7.7 53.4 Costa Rica
15.2 Panamá
Otros

línea]. Cali: Cámara de Comercio de Cali. Febrero de 2017. (Consultado en
febrero 26 de 2017). Disponible en internet: http://www.ccc.org.co/enfoque-
Figura 3. Valor de las importaciones de calzado de los países miembros de

la Alianza del Pacífico (USD millones) 2014 - Ene/Sep 2016
Fuente: Informes económicos. [en línea]. Cali: Cámara de Comercio de Cali.

Febrero de 2017. (Consultado en febrero 26 de 2017). Disponible en internet:
http://www.ccc.org.co/enfoque-competitivo-86-pisando-fuerte/
50
Cuadro 5. Participación (%) de las exportaciones de calzado del Valle del
Cauca a los países miembros de la Alianza del Pacífico – 2015
Calzado según Importaciones Part. (%)

País tipo de mundo (USD export. Valle
material millones) del Cauca 2015
Cuero 403.4 0.02
Caucho y plástico 297.5 0.01
Chile Textil 325.6 0.00
Impermeable 13.8 0.00
Otro 15.7 0.00
Cuero 262.1 0.00
México Textil 405.8 0.00
Impermeable 11.9 0.00
Otro 11.8 0.00
Cuero 80.0 0.02
Textil 160.6 0.00
Perú Impermeable 5.1 0.00
Otro 3.0 0.00

línea]. Cali: Cámara de Comercio de Cali. Febrero de 2017. [Consultado en
febrero 26 de 2017]. Disponible en internet: http://www.ccc.org.co/enfoque-
Existen grandes oportunidades comerciales para las empresas de calzado del

Valle del Cauca. Sin embargo, la competencia internacional es exigente en
precios, calidad, diseño e innovación.
5.3.3 La empresa objeto de estudio
Esta empresa inicialmente fue creada por el propietario únicamente para

comercializar calzado, sin embargo, el deseo de mejorar la calidad le impulsó a
desarrollar procesos de fabricación. Ese proceso de mejoramiento se ha
desarrollado a través del tiempo, de eso hace ya alrededor de 30 años y en la
actualidad él considera que aún están aprendiendo. Inició haciendo 12 pares de
zapatos semanales, luego 60 pares semanales y ha llegado hasta a producir 400
pares semanales. Su experiencia es que las cosas se deben hacer bien, razón por
la cual se sostiene en el mercado y los productos son preferidos. En la actualidad
se dedica a producir, no en volúmenes, sino a fabricar las unidades que le son
requeridas. Sus metas inmediatas son la realización de sus inventarios y poder
51
implementar estrategias comerciales para mejorar ventas, recaudo del efectivo y
ampliar sus canales de distribución.
La fábrica de producción siempre ha estado ubicada en la zona centro de Cali, en

la carrera 10, que en épocas anteriores era el epicentro del calzado en la ciudad.
Con las ampliaciones en las vías se pensó que iba a ser muy bueno para el
comercio pero al contrario de sus expectativas, algunos comerciantes desertaron
de la zona. Con la apertura de los centros comerciales como Cosmocentro,
Unicentro y Chipichape, donde las personas encuentran de todo; la forma de
comprar y de vender cambió. Por tal razón la empresa abrió un local para ventas
al público en la Carrera 6ª y abrió un local en un centro comercial en Palmira y en
dos centros comerciales en Medellín. Los ingresos son generados por diversas
líneas de negocio: fabricación para los propios almacenes, fabricación para otros
comerciantes, fabricación de partes de calzado (plantillas de ensamble, suelas de
piso, plantillas ortopédicas), fabricación sobre medidas, servicio de maquila para
otros comerciantes de calzado, servicio de renovación de suela, entre otros.
El calzado es tipo clásico, formal y producido sólo en cuero y el 93% es calzado

para hombre. La generalidad de sus trabajadores en producción, cobra a destajo,
por unidad de obra elaborada (par de zapatos). Trabajan en el horario de lunes a
viernes y el sábado medio día, por consiguiente no hay pagos por conceptos de
horas extras ni recargos. El objetivo de producción es surtir la necesidad primaria
para cumplir con todas las tiendas y con los pedidos de los clientes.
5.4 ANTECEDENTES
En este apartado se encuentran artículos, tesis de grados y diferentes trabajos

que se han desarrollado en temas pertinentes de costos y metodologías logísticas
aplicadas en el área de producción.
5.4.1 Sistemas, modelos y métodos de costeo
En el artículo: Revisión crítica al ABC y a los “nuevos métodos de costeo”, del

investigador Julio Castellanos Elías88 en 2003, se presentan resultados de los
88
CASTELLANOS ELÍAS, Julio. Revisión crítica al ABC y a los “nuevos métodos de costeo”. [en
línea]. En: Revista Contaduría y Administración. Abril – junio, 2003. no. 209, p. 47-55.
[Consultado 1 de noviembre de 2016]. Disponible en internet:
52
trabajos de investigación sobre ABC realizados y se mencionan que aunque tiene
su aplicación natural en el comercio y en los servicios, también es susceptible de
utilizarse en la fabricación; sin embargo, es necesario reconocer que el método
plantea problemas en su implantación y en su operación que muchas veces han
querido obviar sus adherentes.
En el trabajo de grado de Martínez Hernandez Luis Alfredo89 en 2009 titulado

Diseño e implementación de un sistema de costos por órdenes de producción, se
concluye la necesidad de tener un buen sistema de costos para evitar salir del
mercado. Resalta la importancia de la construcción de un software ajustado a las
características de cada empresa y muestra los resultados de la empresa objeto de
estudio al pasar de un sistema ineficiente a un sistema de costos por órdenes de
producción, con la metodología de costos estándar en los elementos de materia
prima y mano de obra y metodología ABC en la asignación de sus costos
generales de fabricación, asegurando que la reducción en costos cubre totalmente
la inversión aplicada al diseño e implementación del sistema.
En la investigación publicada en 2012, realizada por López Ávila, Quintero García

y Zea Lourido90 se buscó validar la hipótesis según la cual, el uso de la
contabilidad de costos y las tecnologías incrementan la rentabilidad de las
empresas. Los hallazgos revelaron que el 42.5% de las empresas de la región
estudiada utilizan sistemas de costos. Sin embargo no en todos los sectores
económicos se pudo confirmar la hipótesis de partida. También se concluye que
La inversión en la preparación de la información de costos en la zona de influencia
de la ciudad de Cali mostró que está por encima de 300 Millones de dólares al año
sin embargo, el 58% de las empresas no tienen sistema formalizado de costos .
http://contenidos.campuslearning.es/CONTENIDOS/361/curso/pdf/FICHA-M4-U3-A3-D2-
PDF%20N%C2%BA%201.pdf
89
MARTÍNEZ HERNANDEZ, Luis Alfredo. Diseño e implementación de un sistema de costos por
órdenes de producción. [en línea Trabajo de grado Magister en Administración Económica y
Financiera. Pereira: Universidad tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería Industrial.
Programa de Maestría en Administración Económica y Financiera - énfasis en Comercio
Internacional.]. 2009. 138 p. [Consultado 12 de Agosto de 2016]. Disponible en internet:
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/handle/11059/1500
90
LÓPEZ ÁVILA, César Omar; QUINTERO GARCÍA, Juana María y ZEA LOURIDO Felipe. La
contabilidad de costos en las empresas del Valle del Cauca, Colombia: Realidades, impactos e
inferencias. . [en línea]. En: Revista del Instituto Internacional de Costos Diciembre, 2012. no. 10,
p. 86-106. [Consultado 31 de octubre de 2016], Disponible en internet:
53
En el artículo elaborado por Duque Roldán, Osorio Agudelo y Agudelo
Hernández91, publicado en 2012, se menciona que aunque la utilización del
sistema de costeo estándar es permitido por la normatividad contable local,
siempre y cuando al finalizar cada periodo el valor de los inventarios y el costo de
ventas se ajuste al costo histórico a través del prorrateo de las variaciones
resultantes; sin embargo son muchas las empresas colombianas que podrían
estar utilizando los costos estándar de una manera poco ortodoxa y contrariando
los principios de contabilidad generalmente aceptados y la normatividad fiscal, lo
que lógicamente tiene una fuerte incidencia en los resultados, lo que afecta la
toma de decisiones de los diferentes usuarios de la información financiera. Así
mismo, mencionan que algunas compañías no tienen claro el sistema de costeo
basado en actividades ya que lo confunden con la utilización de varias bases de
distribución, reduciendo el alcance y objetivos de uno de los sistemas que puede
ser un gran complemento para el sistema de costeo estándar.
En el artículo titulado: El costo de producción y la fijación de precios en las

microempresas, realizado por Albán Vallejo92 en 2015, se describen los resultados
de la investigación en microempresas productivas de la ciudad de Riobamba,
Ecuador. En este estudio se logró, contrastar la realidad manejada empíricamente
por los propietarios en cuanto a su manejo contable en el registro y posterior
análisis de los rubros que intervienen en el proceso de producción y gastos de
operación, frente a la técnica utilizada que permitió establecer de manera más
profunda la forma de determinar el precio de venta, involucrando las variables que
intervienen en el mercado. Logrando con ello definir la metodología más sencilla
con base en el costeo total para ser utilizada en condiciones estables dentro de la
empresa y lograr sostenibilidad en el mercado.
5.4.2 Metodologías logísticas en producción
Que una empresa perdure en el mercado dependerá de las relaciones con sus
proveedores y clientes. Gestionar estas relaciones es el tema de la logística. En la
actualidad, debido principalmente a la globalización, la tecnología e internet, entre
otros, los ciclos de vida de los productos han cambiado, haciéndose cada vez más
91
DUQUE ROLDÁN, Maria Isabel; OSORIO AGUDELO, Jair Albeiro y AGUDELO HERNÁNDEZ,
Didier Mauricio. Análisis de la aplicación del sistema de costeo estándar en las empresas
manufactureras colombianas. [en línea]. En: Revista del Instituto Internacional de Costos. Abril,
2012. Edición especial XII congreso, abril 2012, p. 97-123. [Consultado 31 de Octubre de 2016],
92
ALBÁN VALLEJO, Víctor Manuel; BETANCOURT, Victor Manuel y MORALES, Norberto. El costo
de producción y la fijación de precios en las microempresas. [en línea]. En: Revista Eumednet.
Octubre, 2015. [Consultado 2 de noviembre de 2016]. Disponible en internet:
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/ec/2015/precios.pdf. ISSN: 1696-8352.
54
cortos. Las compañías han debido reajustar sus operaciones y procesos para dar
respuesta a los cambios en el mercado y a las formas de operar, hecho que ha
propiciado en empresas grandes y/o pequeñas el surgimiento de diferentes
metodologías para medir, diagnosticar, mejorar y en definitiva lograr la adecuada
gestión de la cadena de suministros. 93, 94, 95, 96
En la literatura existente Becerra97 clasifica las metodologías logísticas según el

alcance de su aplicación en: Metodologías integrales, Metodologías parciales para
el diagnóstico de la cadena de suministros, Metodologías para el mejoramiento de
procesos específicos y Metodologías para la medición de desempeño y
mejoramiento de la cadena de suministros. Cano Olivos, et al., 98 por su parte,
diferencian lo que consideran modelos integrales de gestión logística orientados a
empresas diseñadas bajo el criterio de una estructura estable, frente a los
modelos de gestión logística centrados en las características de las Pyme.
Se presenta a continuación una descripción de algunas de las metodologías

logísticas más conocidas y aplicadas en el entorno empresarial.
93
KANE, Darilyn. A Global View of Supply Chain Management, Douglas Lambert interviewed. En:
Auckland Business Review. [en línea]. 2008. vol. 10, no. 2, p. 30–35. [Consultado 13 de enero de
2017], Disponible en internet:
http://www.thebookshelf.auckland.ac.nz/document?wid=990&page=0&action=null
94
LAMBERT, Douglas M. y COOPER, Martha C. Issues in Supply Chain Management. En:
Industrial Marketing Management. [en línea]. Enero, 2000. vol. 29, no. 1. p. 65–83. [Consultado
13 de enero de 2017], Disponible en internet:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0019850199001133
95
competir. 9 ed. México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2013. p. 60, 61
96
MONTERROSO, Elda. El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento. [en
línea]. En: Revista Virtualpro. Procesos Industriales. Junio, 2012. no. 125, p. 1 – 33 [Consultado 13
de enero de 2017], Disponible en internet: https://www.revistavirtualpro.com/descarga/el-proceso-
logistico-y-la-gestion-de-la-cadena-de-abastecimiento
97
BECERRA, Yeimi Liseth. Propuesta metodológica para la definición de estrategias de
mejoramiento en logística de PYMES. [en línea]. En: Revista Ingeniería, Investigación y Desarrollo.
Julio, 2015. vol. 15, no. 1, p. 48–57. [Consultado 12 de Enero de 2017], Disponible en internet:
http://revistas.uptc.edu.co/index.php/ingenieria_sogamoso/article/viewFile/3938/3417
98
CANO OLIVOS, Patricia, et al. Modelo de gestión logística para pequeñas y medianas empresas
en México. [en línea]. En: Contaduría y Administración. Enero – marzo, 2015. vol. 60. no. 1, p.
181–203. [Consultado 18 de Enero de 2017], Disponible en internet:
55
 Modelo SCOR99
El modelo de referencia de las operaciones de la cadena de suministro, modelo

SCOR, es una herramienta desarrollada en 1996 por el Consejo de la cadena de
suministro, supply-chain Council, para representar, analizar y configurar cadenas
de suministro y proporciona un marco único que une los procesos de negocio, los
indicadores de gestión (KPI´s), las mejores prácticas y las tecnologías en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los participantes de la
cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de
suministro. El modelo SCOR es un modelo de referencia; no tiene descripción
matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza términos y procesos
de una cadena de suministro usando indicadores clave de rendimiento (KPI´s)
para comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades y
en general de toda la cadena de suministro. Permite describir las actividades de
negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente.
El modelo está organizado alrededor de los cinco procesos principales de gestión:

planificación (plan), aprovisionamiento (source), manufactura (make), distribución
(deliver) y devolución (return).
El modelo SCOR no abarca funciones de ventas y marketing, desarrollo del

producto, investigación y desarrollo y algunos elementos de servicio posventa al
cliente. Tampoco abarca pero presupone la existencia de las actividades de
recursos humanos, capacitación, sistemas, administración (distinta a la gestión de
la cadena de suministro) y aseguramiento de la calidad entre otras. El modelo
SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: nivel superior (tipos de
procesos), nivel de configuración (categorías de procesos) y nivel de elementos de
procesos (descomposición de los procesos) y aunque el modelo está enfocado en
estos tres niveles, no procura prescribir cómo cada organización particular
debería conducir sus negocios o diseñar sus sistemas o flujos de Información.
Cada organización que implemente mejoras en su cadena de suministro usando
este modelo necesitará extenderlo, al menos un nivel más, usando los procesos,
sistemas y prácticas específicas de su organización.
99
LAMA, José Luis y LARIO ESTEBAN, Francisco-Cruz. Análisis del modelo SCOR para la Gestión
de la Cadena de Suministro. [en línea]. En: IX Congreso de Ingeniería de Organización. Gijón.
Dpto. de Organización de Empresas y Centro de Investigación Gestión e Ingeniería de Producción
(CIGIP) de la Universidad Politécnica de Valencia, Campus de Vera. 2005. p. 1–10. [Consultado
Mayo 26 de 2014], Disponible en internet:
56
Figura 4. El modelo SCOR organizado alrededor de los cinco procesos
primarios de gestión
Fuente: CALDERÓN LAMA, José Luis y LARIO ESTEBAN, Francisco-Cruz.

Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro. . [en
línea]. En: IX Congreso de Ingeniería de Organización. Gijón. Dpto. de
Organización de Empresas y Centro de Investigación Gestión e Ingeniería de
Producción (CIGIP) de la Universidad Politécnica de Valencia, Campus de
Vera2005. p. 1–10. [Consultado Mayo 26 de 2014], Disponible en internet:
 Supply chain managment
"La gestión de la cadena de suministro es la integración de los principales

procesos empresariales desde el usuario final a través de proveedores originales
que proporcionan productos, servicios e información que agregan valor a los
clientes y otras partes interesadas".100 El modelo adopta una visión basada en
procesos, de cómo todas las funciones del negocio necesitan trabajar juntos y
cómo una empresa se relaciona con sus clientes. El marco desarrollado se centra
en encontrar un nivel adecuado de asociación con clientes y proveedores y crear
equipos que toman decisiones basadas en una visión holística del negocio. El
100
LAMBERT, Douglas M. y COOPER, Martha C. Issues in Supply Chain Management. [en línea].
En: Industrial Marketing Management. Enero, 2000. vol. 29, no. 1. p. 65–83. [Consultado 13 de
enero de 2017], Disponible en internet:
57
modelo identifica ocho procesos clave del negocio. Estos son inter funcionales e
inter empresa y cada función debe participar en su implementación.101
Figura 5. Administración de la cadena de suministro
Fuente: KANE, Darilyn. A Global View of Supply Chain Management, Douglas

Lambert interviewed. [en línea]. En: Auckland Business Review. 2008. vol. 10, no.
2, p. 30–35. [Consultado 13 de enero de 2017], Disponible en internet:
 Metodología de gestión logística para el mejoramiento de pequeñas

empresas102
Esta metodología está dirigida a las pequeñas empresas que generalmente no

disponen de recursos para pagar una consultoría logística. Está basada en un
grupo de herramientas (indicadores) para el área de aprovisionamiento,
almacenamiento, inventarios, distribución, transporte, servicio al cliente, logística
inversa, responsabilidad social y costos logísticos, por medio de las cuales y a
101
KANE, Darilyn. A Global View of Supply Chain Management, Douglas Lambert interviewed. [en
línea]. En: Auckland Business Review. 2008. vol. 10, no. 2, p. 30–35. [Consultado 13 de enero de
102
GONZÁLEZ CAMARGO, Carlos A., et al. Metodología de gestión logística para el mejoramiento
de pequeñas empresas. [en línea]. En: Revista internacional Administración & Finanzas. 2013. vol.
6. no. 5, p. 121–129. [Consultado 1 de Diciembre de 2016], Disponible en internet:
http://www.theibfr2.com/RePEc/ibf/riafin/riaf-v6n5-2013/RIAF-V6N5-2013-9.pdf
58
través de un diagnóstico y posteriormente un plan de mejoramiento logístico, se
contribuye a la reducción de costos, al mejoramiento de procesos y por ende al
aumento de la competitividad de las pequeñas empresas.
El diagnóstico determina si la logística está incorporada como un tema clave en la

organización, el mecanismo de medición de los indicadores, si los hay, el análisis
de la información para la toma de decisiones y por último si hay un enfoque para el
desarrollo de la cadena de abastecimiento. Se concluye que la forma como se
manejan los procesos de negocio en las empresas seleccionadas se puede
mejorar.
 Metodología para la evaluación del rendimiento de la cadena logística

MESIADLog103
Esta metodología permite construir un sistema integrado de evaluación del

rendimiento de la cadena logística integral, denominado SIADLog, considerando
diferentes aspectos no resueltos completamente por las metodologías existentes,
como la integración entre los objetivos estratégicos, tácticos y operacionales o el
tratamiento y flujo correcto de las informaciones en los niveles vertical y horizontal
entre todos los actores de la cadena logística o la integración de los clientes y
proveedores. Este sistema de medición es una herramienta al servicio de la
dirección de la empresa para la generación de ventaja competitiva.
Las empresas a las que se les ha aplicado la metodología obtuvieron un análisis

que involucraba desde los aspectos estratégicos hasta las mediciones
propiamente dichas, integrando la misión, los objetivos estratégicos y el conjunto
de categorías con sus respectivos indicadores del rendimiento. Esta metodología
se ha aplicado a empresas españolas y brasileñas para validarla, constatando el
potencial existente para el desarrollo de investigaciones en este campo y generar
casos de uso que faciliten su difusión.
Para su elaboración se identifican tres fases que son: prospección, elaboración y

aplicación, a fin de obtener información sobre la validez de la metodología y
generar retroalimentación para su mejora y depuración.
103
CAMPOS J.; TABOADA C. y CHALMETA R. Metodología para la evaluación del rendimiento de
la cadena logística. [en línea]. En: Información Tecnológica. 2004. vol. 15, no. 4, p. 77–84.
[Consultado 12 de enero de 2017], Disponible en internet:
http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-07642004000400011
59
Figura 6. Esquema de la metodología utilizada en la investigación
Fuente: CAMPOS J.; TABOADA C. y CHALMETA R. Metodología para la

evaluación del rendimiento de la cadena logística. [en línea]. En: Información
Tecnológica. 2004. vol. 15, no. 4, p. 77–84 [Consultado 12 de enero de 2017],.
Disponible en internet:
 Lean
El sistema lean es un enfoque de gestión de los procesos basado en producir

piezas necesarias en las cantidades necesarias y en el momento necesario. La
gestión lean tiene como objetivos no sólo la productividad, sino también los costos,
el tiempo, la calidad y la flexibilidad, todos ellos componentes básicos de la
competitividad tal como se entiende en la actualidad. 104 El concepto de lean se ha
desarrollado en diferentes áreas encontrándose aplicaciones en manufactura,
salud, logística y servicios, entre otras.
Se entiende por lean manufacturing (en castellano "Producción ajustada"), la

persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones
104
ARBULO LÓPEZ, Patxi Ruiz de,. La gestión de costes en lean manufacturing: cómo evaluar las
mejoras en costes en un sistema lean. La Rioja, ES: Universidad Internacional de La Rioja, S. A.
(UNIR), 2013. p. 22
60
que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el
control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de
todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los
operarios.105
En logística, lean logistics permite incrementar el nivel de servicio y la reducción

de los costos mediante una estricta implementación de las herramientas lean,
eliminando todas las actividades que no agregan valor a las operaciones. El
concepto se ha extendido a toda la cadena de suministro como lean supply chain
definiéndose como “un grupo de organizaciones enlazadas directamente por el
flujo hacia arriba y hacia abajo de la cadena, de productos, servicios, finanzas e
información, trabajando colaborativamente para reducir costos y desperdicios,
halando eficiente y efectivamente lo necesario para satisfacer los requerimientos
del consumidor”.106
 Seis sigma (Six sigma)
Metodología rigurosa de mejoramiento desarrollada por Motorola en los años 80,

cuyo principio fundamental es el enfoque al cliente. Utiliza el proceso de definir los
problemas y situaciones a mejorar, medir para obtener información y datos,
analizar la información recolectada, implementar mejoras a los procesos,
controlar los procesos o productos con el objetivo de alcanzar resultados
sostenidos (DMAIC), y usa también métodos estadísticos con el fin de generar un
ciclo de mejoramiento continuo. Seis sigma es útil e importante en la cadena de
suministros porque a través del uso intensivo de herramientas estadísticas se
pueden identificar los procesos clave de la organización que requieren mejoras, y
que de una u otra forma afectan la satisfacción del consumidor frente al producto
o servicio ofrecido.107
105
RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José Luis. Lean manufacturing, la
evidencia de una necesidad. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos, 2009. p. 1 -2.
106
MANRODT, Karl B.; THOMPSON, Richard H. y VITASEK, Kate. Lean practices in the supply
chain. [en línea], Jones Lang LaSalle. 2008. p. 23-43. [Consultado 28 de marzo de 2017],
Disponible en internet: http://manrodt.com/pdf/lean_2008.pdf
107
ARNHEITER, E. y MALEYEFF, J. The integration of lean management and six sigma. The TQM
Magazine. 2005. vol. 17, no. 1. p. 5 - 18. Citado por MANTILLA CELIS, Olga Lucía y SÁNCHEZ
GARCÍA, JOSÉ MANUEL. Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando
lean six sigma. [en línea]. En: Estudios Gerenciales. Julio - septiembre 2012. vol. 28. no. 124, p.
23-43. [Consultado 16 de enero de 2017], Disponible en internet:
http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v28n124/v28n124a03.pdf
61
 Modelo lean six sigma logistics108
Lean six sigma es una filosofía y metodología que combina la manufactura esbelta
(lean manufacturing) con seis sigma, y establece cómo mejorar los procesos en
una forma que involucra los costos de la mala calidad, procesos fuera de control,
el desperdicio y los factores críticos de los requerimientos de los clientes. La
conveniencia de la aplicación conjunta del pensamiento esbelto y seis sigma es
poder alcanzar los mejores resultados que ofrecen cada una de estas filosofías.
Figura 7. Modelo lean six sigma logistics
Fuente: MANTILLA CELIS, Olga Lucía y SÁNCHEZ GARCÍA, José Manuel.

Modelo tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando lean six
sigma. [en línea]. En: Estudios Gerenciales. Julio - septiembre 2012. vol. 28. no.
124, p. 23-43. [Consultado 16 de enero de 2017], Disponible en internet:
El modelo lean six sigma logistics se conforma de cuatro pilares: la estrategia,

elementos de enfoque, elementos de desarrollo y elementos de resultado, los
cuales se encuentran inmersos en cada fase de la metodología. La intención del
modelo es, que partiendo de una visión estratégica, se pueda llegar al detalle
operativo, sin que se pierdan de vista los objetivos logísticos. Los principales
objetivos seis sigma que se consideran alcanzables a través de la implementación
108
MANTILLA CELIS, Olga Lucía y SÁNCHEZ GARCÍA, José Manuel. Modelo tecnológico para el
desarrollo de proyectos logísticos usando lean six sigma. En: Estudios Gerenciales. [en línea].
Julio - septiembre 2012. vol. 28. no. 124, [Consultado 16 de enero de 2017], p. 23-43. Disponible
en internet: http://www.scielo.org.co/pdf/eg/v28n124/v28n124a03.pdf
62
del modelo son la reducción de la variabilidad y defectos para agregar mayor
valor. Así mismo, dentro de los objetivos relevantes del pensamiento esbelto y
posible de lograr con el desarrollo de este modelo, están el incremento de la
velocidad de flujo y la eliminación del desperdicio.
Aplicaciones de las metodologías anteriormente expuestas, se han desarrollado

para áreas específicas al interior de las organizaciones, encontrándose
metodologías logísticas para el área de aprovisionamiento, almacenamiento,
operación y distribución, entre otras áreas y aplicadas en los diferentes sectores
económicos. Para el área de producción, en logística interna o de operaciones, se
han encontrado algunas metodologías que se describen a continuación:

Metodología basada en el modelo de referencia para cadenas de
suministro para analizar el proceso de producción de biodiesel a partir de
higuerilla109
Aplicación del modelo de referencia para cadenas de suministro (SCOR) para

identificar los niveles de proceso, indicadores clave de desempeño, atributos y
operaciones logísticas llevadas a cabo en toda la cadena de producción de
biodiesel a partir de higuerilla. La aplicación del modelo permite evidenciar las
fortalezas y debilidades en las relaciones internas y externas de la logística. Los
niveles del modelo SCOR con la definición de los procesos para esta metodología
son:
-Procesos de planeación: desarrollo del proyecto (plan). Desde la planeación y

control de los cultivos, hasta la entrega al cliente o consumidor final, proceso que
se retroalimenta de manera constante por medio de la evaluación de los
indicadores de desempeño logístico.
-Procesos fuente: materias primas o insumos para el proceso productivo (source).

Desde la siembra hasta la recolección del fruto, como insumo para el siguiente
eslabón.
109
SALAZAR, Fernando; CAVAZOS Judith y MARTÍNEZ José L. Metodología basada en el modelo
de referencia para cadenas de suministro para analizar el proceso de producción de biodiesel a
partir de higuerilla. [en línea]. En: Información Tecnológica. 2012. vol. 23. no. 1, p. 47-56.
63
-Procesos de transformación: obtención del biodiesel de higuerilla (make).
Obtención del aceite de ricino (make), que es el componente principal en la
obtención del biodiesel.
-Procesos de entrega: distribución, transporte y comercialización (delivery). Es el

almacenamiento, despacho, transporte, distribución y entrega del biodiesel
(biocombustible) al consumidor final en las estaciones de tanqueo.
-Procesos post-delivery: para reprocesos, logística inversa, otros productos o

subproductos (return). Se ubica en los subprocesos de source para cultivo de la
higuerilla y en el make o producción del biodiesel, ya que es aquí en estos dos
subprocesos, donde se generan las operaciones de devoluciones.
Figura 8. Cadena de abastecimiento en la producción de biodiesel de

higuerilla
Fuente: SALAZAR, Fernando; CAVAZOS Judith y MARTÍNEZ José L. Metodología

basada en el modelo de referencia para cadenas de suministro para analizar el
proceso de producción de biodiesel a partir de higuerilla. [en línea]. En:
Información Tecnológica. 2012. vol. 23. no. 1, [Consultado 12 de enero de 2017],
La aplicación de este modelo, generó como resultado el bajo nivel de identificación

de las operaciones logísticas de toda la cadena de suministro. Las relaciones
64
entre las partes de la logística externa e interna se basan más en las leyes de
oferta-demanda y en el acaparamiento de insumos o materias primas por parte de
los cultivadores, que en la confianza. El uso de la metodología SCOR educa a la
organización, pero especialmente a quienes intervienen en el proceso de
producción de biodiesel de higuerilla acerca de la importancia de fortalecer y
definir la cadena de suministro.

Metodología de implantación de la gestión lean en plantas
industriales110
El sistema de gestión ajustada o lean management es actualmente la clave de la

eficiencia que conduce al éxito a varias empresas, aunque algunas fracasan en su
implantación. Este trabajo propone una metodología para guiar la implantación del
lean management en plantas industriales de nivel tecnológico medio. La
metodología se aplica a plantas industriales de tamaño medio y con autonomía de
gestión. Se describen casos reales de implantación en plantas españolas. La
trasformación a los principios lean de una planta industrial se concretan en un
conjunto de objetivos parciales. De manera general se trata de implantar un
sistema productivo, al mínimo costo y con la calidad debida, operado sobre la
base de los pedidos de sus clientes (enfoque pull que ajusta la producción a la
demanda), para lo cual debe ser flexible y de respuesta rápida. Se requiere para
ello eliminar las actividades que no aporten valor agregado, diseñando e
implantando unos procesos y sus operaciones e introduciendo flexibilidad para
adaptar la producción a una demanda fluctuante, eliminando excesos de
producción y existencias.
La metodología parte de la literatura y lógicamente se asemeja a otros métodos

pero es desarrollada y adaptada a nivel operativo por sus autores a las
circunstancias particulares de plantas industriales de tamaño medio, en sectores
donde el sistema lean no es habitual. En estos casos se aborda la transformación
focalizándose en los elementos operativos de la planta más que en los
estratégicos.
110
FORTUNY-SANTOS, Jordi, et al. Metodología de implantación de la gestión lean en plantas
industriales. [en línea]. En: Universia Business Review. Cuarto trimestre, 2008. no. 20, p. 28-41.
[Consultado 1 de febrero de 2017], Disponible en internet:
65
Figura 9. Esquema de las fases de la metodología propuesta
Fuente: FORTUNY-SANTOS, Jordi, et al. Metodología de implantación de la

gestión lean en plantas industriales. [en línea]. En: Universia Business Review.
Cuarto trimestre, 2008. no. 20, p. 28-41. [Consultado 1 de febrero de 2017],
La aplicación de la metodología ha sido eficaz en el acercamiento de la

producción lean en el ámbito de la planta productiva, obteniéndose resultados
importantes en periodos de tiempo relativamente breves. La adaptación de la
metodología de los autores frente a otras existentes permite concluir que es
necesario adaptar los fundamentos de la gestión lean a las circunstancias de cada
caso.
66

Propuesta del mejoramiento de la metodología de manufactura esbelta
por medio de optimización de sistemas de manufactura y modelación de
eventos discretos111
Con esta propuesta se incorporan aspectos financieros, modelación de sistemas

de manufactura y simulación con el fin de adaptar la manufactura esbelta a
empresas de alta variabilidad en sus productos y procesos como son las
pequeñas y medianas empresas en la ciudad de Bucaramanga. Se basa en la
metodología integral de implantación del sistema de manufactura esbelta - edición
única de Rosalba Sánchez112 pero incluye tres pasos que los autores consideran
importantes; estos pasos incluidos son:
 1-Simulación del estado actual: evidencia por medio de objetivos y métricas

el estado real en que se encuentra la empresa.
 2- Optimización del sistema de manufactura: orientado a conocer el estado

previo de las líneas, recursos, distribución, asignación y máquinas como apoyo a
la introducción de las herramientas de la manufactura esbelta.
 3- Simulación del estado futuro: hace visibles los resultados de la

implementación simulada.
La incorporación de los anteriores pasos a la metodología de manufactura esbelta

optimiza los procesos productivos de manufactura y disminuyen el tiempo de
entrega al cliente. Las fases y pasos para el desarrollo de esta metodología son:
111
DELGADO MORENO, Frank Nicolás y GALLO Eliseo. Propuesta del mejoramiento de la
metodología de manufactura esbelta por medio de optimización de sistemas de manufactura y
modelación de eventos discretos. . [en línea]. En: ITECKNEDiciembre, 2011. vol. 8, no. 2, . 119-
131. [Consultado 26 de Enero de 2017], Disponible en internet:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4991577.pdf
112
SÁNCHEZ UGALDE, Rosalba. Metodología Integral de Implantación del Sistema de
Manufactura Esbelta. [en línea]. Trabajo de grado de Maestría en Ciencias Especialidad en
Sistemas de Calidad y Productividad. Monterrey N.L. Instituto Tecnológico Y de Estudios
Superiores de Monterrey. Campus Monterrey. División de Ingeniería y Arquitectura. Programa de
graduados en Ingeniería. 2005. (Consultado 30 de Enero de 2017), 196 p. Disponible en internet:
https://repositorio.itesm.mx/ortec/handle/11285/567210
67
 Fase de preparación:
• Paso 1 Compromiso con la manufactura esbelta
• Paso 2 Selección de flujo de valor a analizar
• Paso 3 Aprender acerca de la manufactura esbelta
 Fase de análisis:
• Paso 4 - Definición de los objetivos
• Paso 5 - Análisis de la demanda
• Paso 6 - Análisis financiero
• Paso 7 - Análisis del estado actual
• Paso 8 - Simulación del estado actual
• Paso 9 - Diseño del estado futuro
 Fase de implementación:
• Paso 10 - Optimización del sistema de manufactura
• Paso 11 - Plan de acción
• Paso 12 - Simulación final de resultados
• Paso 13 - Perfección
Para los autores la simulación es la herramienta adecuada para solucionar

problemas de secuenciación de productos mixtos en líneas de producción donde
influirá la aplicación de manufactura esbelta y, utilizar la simulación amigable de
un programa de eventos discretos como Promodel, facilita la comprensión del
procedimiento de la mejora continua implementada. La manufactura esbelta
requiere además de procesos estandarizados en gestión de calidad en
68
documentos de control de demandas e inventarios para optimización de los
resultados en tiempo y precisión.

Metodología para mejorar un proceso de ensamble aplicando el mapeo
de la cadena de valor (VSM)113
Esta metodología está basada en el mapeo de la cadena de valor (VSM)

ayudando a diagnosticar la situación actual de la cadena logística de la empresa y
a detectar los problemas y desperdicios vinculados a los procesos para finalmente
seleccionar las técnicas de producción esbelta para eliminar dichos desperdicios.
El propósito de este estudio es mejorar el proceso de ensamblaje de PCs.
Para el desarrollo de la metodología se realizó un estudio de tiempos en la cadena

logística, se hizo un análisis de los procesos y actividades para determinar los
problemas y desperdicios existentes y además se hizo un estudio de métodos
fundamentado en los principios de la economía de movimientos para las
actividades puntuales del proceso. Para analizar el proceso se definieron
indicadores para medir la situación actual y la situación proyectada aplicando las
mejoras definidas en el plan de acción. Así mismo, se realiza un análisis de costo
beneficio desde la perspectiva de análisis de proyectos para determinar la
factibilidad del proyecto.
El desarrollo del VSM de la situación actual mostró una radiografía interesante del
estado actual de la empresa y se convirtió en una herramienta importantísima para
la detección y análisis de los problemas y desperdicios que se generaban a causa
de ellos. Esta técnica permitió desarrollar la metodología que aplicada al proceso
de ensamble de PCs logró mejorarlo y hacerlo más productivo. Uno de los
resultados en la proyección del estado futuro de la ejecución del proyecto fue la
necesidad de implantación de una célula de manufactura que congregue a todos
los procesos que intervienen en la producción de ensambles lo cual produciría
beneficios tales como reducción de personal, disminución sustancial de tiempo de
ciclo, mejora del 100% de la capacidad productiva y liberación del 50% del espacio
del piso 2 de la empresa.
113
BARCIA, K. y De LOOR, C. Metodología para mejorar un proceso de ensamble aplicando el
mapeo de la cadena de valor (VSM). [en línea]. En: Revista Tecnológica ESPOL. Octubre, 2007.
vol. 20, no. 1, p. 31-38. [Consultado 26 de Enero de 2017] Disponible en internet:
http://rte.espol.edu.ec/index.php/tecnologica/article/view/159/103
69
La aplicación de las mejoras de la manufactura esbelta lograrían que se cumpla el
objetivo central del estudio “Mejorar el proceso productivo de ensamble de PC`s,
implementando una metodología basada en el mapeo de la cadena de valor”, lo
que se demuestra en los beneficios que se obtendrían en el proceso, utilización
del personal , la capacidad de emprender estrategias para duplicar el volumen de
ventas (gracias al aumento de la capacidad productiva) y finalmente beneficios
económicos reales para la empresa.
Figura 10. Metodología del proyecto
Fuente: BARCIA, K. y De LOOR, C. Metodología para mejorar un proceso de

ensamble aplicando el mapeo de la cadena de valor (VSM). [en línea]. En: Revista
Tecnológica ESPOL. Octubre, 2007. vol. 20, no. 1, p. 31-38. [Consultado 26 de
Enero de 2017], Disponible en internet:
70
 Definición de una metodología para una aplicación práctica del
114
SMED
Se presenta una metodología que describe brevemente cada una de las etapas
que la componen y evalúa los resultados más importantes de su aplicación. Se
trata de una metodología fácil de aplicación, que responde a las necesidades y
condicionantes reales de las empresas, y en la que los empleados aprenden
haciendo, ya que se pone como modelo de estudio una situación real.
Figura 11. Etapas de la metodología
Fuente: GIL GARCÍA, Miguel Ángel, et al. Definición de una metodología para una
aplicación práctica del SMED. [en línea]. En: Técnica Industrial. Junio, 2012. no.
298, p. 46-54 [Consultado 26 de Enero de 2017], . Disponible en internet:
http://www.tecnicaindustrial.es/tiadmin/numeros/83/1228/a1228.pdf
114
GIL GARCÍA, Miguel Ángel, et al. Definición de una metodología para una aplicación práctica del
SMED. . [en línea]. En: Técnica IndustrialJunio, 2012. no. 298, p. 46-54. [Consultado 26 de Enero
de 2017], Disponible en internet:
71
Se trata de una herramienta de mejora continua basada en las ideas de
productividad y eficiencia desarrolladas por Shigeo Shingo en su método SMED.
Es válida para cualquier tipo de empresa, aunque ha sido definida prestando

especial atención a las características de las pequeñas y medianas empresas,
donde los recursos disponibles son menores y el conocimiento del SMED aún no
está suficientemente difundido. Esta herramienta de mejora permite reducir los
tiempos de cambio de útiles, contribuyendo así al aumento de la flexibilidad, a la
reducción de despilfarros, a la mejora de la productividad, etc. (al lanzar series
más pequeñas se logra reducir los tiempos de parada, el nivel de stock, el tiempo
de flujo, el tiempo de respuesta, etcétera). Sin embargo, para implantar esta
herramienta se necesita un periodo de formación en el que se aprenda a distinguir
entre los diferentes tipos de operaciones, a tener la capacidad de transformar
operaciones internas en externas y a resolver los problemas que esto plantea,
entre otros aspectos.
Esta metodología se lleva a cabo en un periodo de tiempo breve, en concreto

cuatro días de trabajo, lo que la convierte en una herramienta bastante rentable
para las empresas, ya que pueden replicarla fácilmente en otras máquinas y útiles.
El método se apoya en el conocimiento que tienen los operarios y en la capacidad
del coordinador para liderar el equipo en la utilización de los mecanismos o
herramientas propias del SMED. La metodología consigue obtener porcentajes de
reducción elevados empleando sólo los recursos esenciales y, al mismo tiempo,
facilita una formación práctica de los empleados: durante los días que dura la
intervención los integrantes del equipo se “sumergen” y se “identifican” con el
problema de cambio de utillaje que estudiar.
En esta metodología de aplicación no se llegan a efectuar intervenciones que

precisen de inversión, ya que en el breve tiempo que conlleva la aplicación de la
metodología no es posible acometer acciones que exijan intervenciones complejas
y/o una asignación de recursos económicos. Estas acciones se deberán realizar
posteriormente, a pesar de que se hayan identificado y analizado durante el
proceso. Se recomienda que antes de llevar a cabo la metodología conviene
aplicar las “5S” en el entorno de la máquina a estudiar a fin de asegurar que no se
apliquen soluciones básicas de orden-limpieza.
72

Modelo analítico para determinar lotes óptimos de producción
considerando diversos factores productivos y logísticos 115
Está orientado a reducir los costos de las empresas en todo el mundo, a través de
la determinación del lote óptimo de producción basado en el reconocido modelo
Economic Order Quantity (EOQ) pero incluyendo partidas de costo anteriormente
no tenidas en cuenta pero elegidas por los autores porque resultan fundamentales
para los procesos productivos. Dos características interesantes que incorpora el
modelo son: la incorporación del “índice Logístico” y la posibilidad de trabajar con
tiempos variables de producción, ambos aspectos nunca considerados en
modelos similares.
Para determinar el tamaño de los lotes óptimos de producción del proceso

estudiado se requiere como primera medida determinar los costos a considerar
para a partir de ellos encontrar una función costo objetivo, la cual al minimizarla,
permitirá calcular el lote óptimo. Para mantener el modelo de fácil aplicación para
las empresas, incluyendo pymes, no se consideraron todos los costos que afectan
al proceso productivo descrito sino únicamente aquellos que resultan claves en la
producción. Otra aportación de este trabajo es que para facilitar la implementación
del modelo propuesto en las empresas, incluyendo pymes, se mostró que tan solo
se requiere conocer nueve valores de entrada, muchos de los cuales no son
difíciles de obtener a partir de datos históricos.
115
VALENCIA, Javier; LAMBÁN, Maria Pilar y ROYO, Jesús. Modelo analítico para determinar lotes
óptimos de producción considerando diversos factores productivos y logísticos [en línea].. En:
Dyna. Abril, 2014. vol. 81, no. 184, [Consultado 23 de Enero de 2017], p. 62-70. Disponible en
internet: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=49630405009
73
6. RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados de la investigación, iniciando con el

análisis y selección de modelo de costos y la metodología logística; pasando por la
sistematización de los costos de producción y costos logísticos de producción,
finalizando con los principales factores internos y externos que inciden en el
desempeño del proceso productivo, particularmente para el caso de una empresa
de calzado ubicada en la ciudad de Cali, dando, así cumplimiento al objetivo
planteado.
6.1 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MODELO DE COSTOS Y LA METODOLOGÍA

LOGÍSTICA, AJUSTADO A LA EMPRESA DEL SECTOR CALZADO EN LA
CIUDAD DE CALI
Para el desarrollo de este primer objetivo se ha hecho una revisión de la

importancia de los costos tanto a nivel administrativo como financiero, se presenta
una descripción detallada de los principales sistemas de costeo y modelos de
costo, indicando sus características más destacadas, casos más usuales en los
que se aplican y las formas como pueden medirse. Se exponen además, algunas
metodologías logísticas en producción que hacen énfasis en los costos logísticos.
6.1.1 Conceptualización teórica de los modelos de costo y sistemas de

costeo
Una característica fundamental de los costos es la pertenencia parcial al mundo

de la contabilidad financiera y de la contabilidad administrativa, ambivalencia
originada en la historia misma de la contabilidad. En la actualidad, desde el punto
de vista administrativo, los costos son considerados una herramienta y desde el
punto de vista financiero, son la base para determinar los precios de venta y la
utilidad.116
Partiendo de estas interpretaciones, un sistema de costos se puede definir como

un conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados que
tienen por objetivo la determinación de los costos unitarios de producción y el
116
CALLEJA BERNAL, Francisco Javier. Costos. 2 ed. México: Pearson Educación y Universidad
de Sonora, 2013. p. 2
74
control de las operaciones fabriles. 117 Así mismo, los modelos de costo pueden
considerarse como los puntos de referencia o arquetipos que representan la
manera como se obtiene la información dentro del sistema de costos establecido,
para producir resultados dirigidos a la toma de decisiones, ya sea de tipo
administrativo o financiero. Mallo Rodríguez y Jiménez Montañes118 señalan que
los modelos de costos operan acumulando los costos necesarios para cada
actividad, producción o servicio, de tal forma que el reparto de los mismos debe
estar basado en las relaciones funcionales existentes entre la producción y los
costos necesarios para realizarla.
Se hace necesario resaltar que en todo sistema de costos la mayor dificultad

siempre ha sido la asignación o reparto de los costos indirectos de fabricación,
Realmente no existe uniformidad sobre cuáles son los modelos y sistemas de
costos existentes, de hecho se suelen mencionar como si fuesen lo mismo,
además, dado que tanto los modelos como los sistemas responden a diversas
variables internas y externas en las organizaciones, son muchas las
clasificaciones que diversos autores han señalado al respecto. Sin embargo, con
relación a los sistemas de costos, la clasificación más conocida hace referencia al
sistema de producción que es utilizado por la empresa: 119
- Sistema de costeo por procesos
- Sistema de costeo por órdenes de producción
- Sistema de costeo por clases
- Sistema de costeo por operaciones o actividades
Igualmente, al hablar de modelos de costos, los que mayor aplicación han tenido
son los siguientes:
- Modelo de costos totales ( Full costing)
- Modelo de costos variables (Direct costing)

117
HANSEN, Don y MOWEN, Maryanne. Administración de costos. México, Thomson, 1996. 502
p. Citado por CALLEJA BERNAL, Francisco Javier. Costos. 2 ed. México: Pearson Educación y
Universidad de Sonora, 2013. p. 78
118
MALLO RODRÍGUEZ, Carlos y JIMÉNEZ MONTAÑES, María Ángela. Contabilidad de costes. 3
ed. Madrid, ESPAÑA: Larousse - Ediciones Pirámide, 2014. p.77
119
de Sonora, 2013. p. 104
75
- Modelo de costos basado en actividades (ABC)
Puede decirse, que el problema central del cálculo del costo de los productos son
los costos indirectos, por tanto, la existencia y tratamiento de ellos es la causa del
debate sobre los modelos de costos. Al respecto hay dos señalamientos
importantes: El primero es que los costos no son directos e indirectos sino que son
los mecanismos de medición de su consumo, más o menos complejos y posibles,
según las características del proceso productivo y el costo del sistema de
información, los que convierten la medición de los elementos del costo aplicados a
la producción, en directos e indirectos. El segundo es que aunque el costo de los
productos no es el único objetivo de un modelo de costos, si es un objetivo
fundamental orientado al estudio de la rentabilidad de los productos y por tanto, de
la fijación de precios, cuestión trascendental en situaciones de alto riesgo de
competencia entre las empresas de un sector.120
Tanto los modelos como los sistemas de costos pueden ejecutarse con valores
históricos o con estándares. Las particularidades de cada tipo de empresa exigen
una adaptación de los sistemas de costos, teniendo en cuenta que algunas, como
las comerciales, tienen un sistema de costos simplificado por carecer del ámbito
industrial, en el que se dan las mayores complejidades técnicas y organizativas.121
Es importante mencionar que algunos autores como Mallo Rodríguez y Jiménez
Montañes,122 refieren unos objetivos mínimos que deben alcanzar los modelos de
la contabilidad de costos:
-Medir y valorar los factores consumidos, los inventarios, productos fabricados y

otros activos del balance.
-Calcular y analizar costos, rendimientos y resultados por producto, sección y

actividad.
-Obtener información para la planificación, decisión y control.

-Cálculo e interpretación de las desviaciones.
-Lograr otros objetivos de la gestión empresarial y el control presupuestal.
120
SERRA SALVADOR, Vicente. Base conceptual de los nuevos modelos de costes:
Perfeccionamiento e innovación. [en línea]. En: Revista Española de Financiación y Contabilidad.
Julio – Septiembre 1998. vol. XXVII, no. 96, p. 679 – 708 [Consultado 27 de Diciembre de 2016], .
Disponible en internet: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/44277.pdf
121
ed. Madrid, ESPAÑA: Larousse - Ediciones Pirámide, 2014. p. 76, 79, 80
122
ed. Madrid, ESPAÑA: Larousse - Ediciones Pirámide, 2014. p. 76
76
Por su parte, Neuner J.123 hace referencia a lo que un sistema efectivo de
contabilidad de costos debe contener:
- Las comparaciones periódicas de los materiales, la mano de obra y los costos

indirectos de fabricación por productos o departamentos que facilitará la reducción
de los costos para eliminar las ineficiencias.
- Los informes sobre los productos dañados, los desperdicios, los trabajos
defectuosos, el tiempo perdido, la ineficiencia de determinados operarios y el
equipo ineficiente o inactivo.
-Los informes sobre el costo de operaciones de la fábrica y la maquinaria indicarán

si debe aumentarse su capacidad.
- Los informes sobre los costos de distribución, que pueden servir para determinar
qué productos deben ser impulsados debido a su mayor margen de utilidad.
En este punto es importante destacar la diferencia en el uso del término

contabilidad de costos y contabilidad de gestión o administrativa. El primero hace
referencia a las actividades orientadas a la valoración de existencias para la
elaboración de informes anuales, en cambio, el término contabilidad de gestión o
administrativa tiene un uso más amplio que incluye la contabilidad de costos,
además del análisis de los costos y el control del presupuesto. 124
El concepto sobre lo que se persigue con la administración de la información de

los costos, bajo esta forma de gestión, tiene una perspectiva distinta. Los objetivos
de los modelos de costos se han replanteado. El cambio en los procesos
productivos en las empresas, donde se empezaron a implantar sistemas de
fabricación flexibles, control de calidad y tecnología avanzada, influenció a la
contabilidad administrativa a dar una dimensión diferente a los componentes del
costo del producto por varias razones:125
123
NEUNER, John. Contabilidad de costos. Principios y práctica. 2 ed. en español. México: Unión
Tipográfica editorial Hispano – Americana. 1973. p. 5
124
RIPOLL FELIÚ, Vicente M. y BALADA ORTEGA, Tomás J. Contabilidad de Gestión:
Investigación y práctica empresarial. . [en línea] En: Revista Española de Financiación y
Contabilidad. Octubre – Diciembre 1994. vol. XXIV, n. 81, p. 907 – 927. [Consultado 27 de
Diciembre de 2016], Disponible en internet: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/44150.pdf
125
FERNANDEZ FERNANDEZ, Antonio. La Contabilidad de Gestión en el contexto de excelencia
empresarial. [en línea]. En: Revista Española de Financiación y Contabilidad. Octubre – Diciembre
77
- Los principales objetivos económicos de estas organizaciones van más allá de la
formación del costo del producto, dando paso a la mejora continuada y máxima
calidad para abarcar grandes cuotas de mercado y lograr competitividad.
- El estudio sobre rentabilidades está más estrechamente ligado a las decisiones

tomadas durante las fases de diseño, concepción del producto y concepción del
proceso productivo, que comprometen más del 90% del costo del producto, 126
antes que a la distinción entre costos fijos y variables.
- Desde el momento en que se tiende al inventario cero, la preocupación por

valorar existencias carece de significación.
- Utilizar, en algunos casos unidades de medidas tradicionales como la eficiencia

de la mano de obra o el nivel de ocupación de la maquinaria, puede conducir a la
toma de decisiones disfuncionales con los objetivos de consecución de máxima
calidad, reducción de ciclo productivo y rápida respuesta al mercado.
- Los indicadores a utilizar para observar el éxito en la gestión deben reflejar la

consecución de los objetivos a largo plazo y estratégicos.
- Los nuevos sistemas de medida y control deben actuar como auténticos

sistemas de gestión de los distintos componentes del costo del producto, no
pudiendo quedar limitados a ofrecer información sobre el valor que esos
componentes alcanzan en cada momento determinado, o en la manera en que
deben ser asignados a la formación del costo final.
En este nuevo sistema de gestión donde la tendencia de los inventarios es que

cada vez sean menores, la determinación del costo unitario cobra sentido no tanto
por su valuación, que se refleja en los activos de la empresa, como por la
determinación en sí del “costo” que se constituye en un factor determinante de
los resultados de sus operaciones.
6.1.2 Descripción de los principales modelos y sistemas de costos
Debido a que la acumulación de los costos se deriva de su comportamiento, el

cual a su vez es modificado por los cambios en el nivel de actividad, conviene
1994. vol. XXIV, no. 81, p. 863 – 886. [Consultado 27 de Diciembre de 2016], Disponible en
internet: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/44152.pdf
126
TANAKA, Masayasu, et al. Gestión moderna de costes. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos,
1993. p. 1.
78
recordar lo expresado por Polimeni, et al127: Los costos indirectos de fabricación
se dividen en tres categorías con base en su comportamiento con respecto a la
producción: Costos variables, costos fijos y costos mixtos. Los costos indirectos de
fabricación variables totales cambian en proporción directa al nivel de producción,
dentro de un rango de actividad dentro del cual los costos fijos totales y costos
variables por unidad permanecen constantes. Sin embargo, los costos indirectos
de fabricación variables por unidad permanecen constantes a medida que la
producción aumenta o disminuye. Los costos indirectos de fabricación fijos totales
permanecen constantes dentro del rango relevante, independiente de los cambios
en los niveles de producción dentro de ese rango. Los costos indirectos de
fabricación mixtos tienen características de los costos indirectos de fabricación
fijos y variables y deben finalmente separarse en sus componentes fijos y
variables para propósitos de planeación y control.
Debe tenerse en cuenta además que los sistemas de costeo pueden medirse en
su monto real, normal o estándar. Los costos reales hacen referencia a los que se
gastan o distribuyen todos los días en tiempo real. Los sistemas que se miden en
costos reales rara vez se usan porque producen costos unitarios fluctuantes y
además casi todos los costos reales se conocen sólo hasta el final del período,
impidiendo proporcionar información precisa del costo unitario en forma oportuna.
Hablar de costos normales implica calcular una parte de los costos indirectos que
se asignarán a cada producto a medida que se produce, proporcionando una
estimación oportuna del costo de producción. Los materiales directos y la mano de
obra se usan a su costo real. Cuando se habla de costos estándar es porque se
usan costos y cantidades estándar tanto para materiales directos como para mano
de obra directa y costos indirectos. Los costos estándar se definen como los
objetivos que la empresa debería alcanzar, constituyéndose en una base para
controlar los costos, evaluar el desempeño y mejorar los procesos. 128
 Modelo de Costos Totales ( Full costing) o absorbente
Incluye en el costo del producto todos los costos de la función productiva,

independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se
basa dicha inclusión es que, para llevar a cabo la actividad de producir, se
requieren ambos. En síntesis, los que proponen este método afirman que ambos
tipos de costos contribuyen a generar los productos y, por lo tanto, se deben incluir
los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los costos variables y los fijos
127
Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A. 1997. p. 124, 125
128
BLOCHER, Edward J., et al. Administración de costos. Un enfoque estratégico. 4 ed. México,
D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2008. p. 85
79
para reemplazar los activos.129 Variaciones de este modelo han derivado en el
denominado costeo integral o costeo por absorción parcial, en el cual se carga a
la producción real del período cierta cantidad de los costos fijos de producción
con base en una cuota relacionada con el volumen de actividad considerado
normal, para evitar variaciones en el costo unitario cuando los niveles de
producción varían. Otras variaciones de este modelo han incorporado además los
costos fijos del área de administración y ventas, en algunas ocasiones asignando
a la producción real del período la totalidad de los gastos de administración y
ventas, y en otras ocasiones tomando como base un nivel de producción
considerado normal para la asignación de estos gastos. 130
Para Ramírez y Cajigas* el modelo de costos totales no es aconsejable, pues el

mismo conduce generalmente a sobre costear los productos, es decir, el costo
variable unitario puede terminar inflado en una empresa frente al de la
competencia, en razón a que los costos variables generados por materiales
directos e indirectos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación
pueden ser iguales o al menos similares entre competidores cotejables de igual
categoría de producto, pero sus costos generales de administración y ventas, es
decir, sus costos fijos, pueden ser distintos, pues los salarios de empleados
administrativos y los gastos de generación de marca pueden ser marcadamente
desiguales de una empresa a otra, incluso si éstas compiten en el mismo sector,
debido ello a simples decisiones directivas mal fundamentadas.
La práctica general es que en este modelo los gastos fijos que se acumulan en el
costo de los productos en proceso o terminados, son todos del área de
manufactura, los cuales terminan viéndose reflejados en los inventarios, es decir,
en los activos de la empresa, hasta el momento de su realización o venta, pero los
gastos fijos de administración y ventas se llevan directamente a los resultados del
período.
*
Se agradece a los profesores Elbar Ramírez y Margot Cajigas por el aporte de su libro en
elaboración: Administración de Costos.
129
competir. 9 ed. México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2013. p. 196
130
YARDIN, Amaro. Réquiem para el costeo de plena absorción. [en línea]. En: Revista Española
de Financiación y Contabilidad. Julio – Septiembre, 1992. vol. XXII, no. 72, [Consultado 27 de
Diciembre de 2016], p. 675–709. Disponible en internet:
80
 Modelo de Costos variables (Direct costing) o normal
En el costeo variable o directo todos los costos variables de manufactura (directos

o indirectos) se incluyen como costos inventariables. Los costos fijos de
manufactura se tratan como costos del período en el cual se incurre en ellos. Los
otros costos variables que no son de manufactura se tratan como costos del
período y se registran como gastos. 131
Para las decisiones operativas distinguir entre los costos fijos y variables para el
cálculo de la utilidad de la empresa es de suma importancia. A través de este
modelo, las ventas deben cubrir primero los costos variables (aquellos que están
íntimamente ligados al volumen de ventas). El resultado, llamado margen de
contribución, representa la riqueza residual con la que la empresa intentará cubrir
sus costos fijos. Este modelo presenta muchas ventajas para la planeación y
análisis como el identificar las áreas que afectan más significativamente los costos
basándose en el criterio de márgenes de contribución, establecer estrategias de
precios, por debajo de lo normal, para utilizar la capacidad ociosa y ayudar a
absorber costos fijos y eliminar el problema de tener que establecer bases para
distribuir los costos fijos, entre otras. Como algunas desventajas se aprecian la
complejidad de separar los costos fijos de los variables y la fijación de precios
basados en el análisis marginal cuando los márgenes son bastante bajos, debido
a la dificultad que puede haber de reajustar los mismos cuando el margen de
contribución total no logra cubrir los costos fijos.132
En algunos casos se utiliza el costo variable desarrollado, esto es, incorporando al

producto algunos costos fijos que le son directos, de esta forma los productos
llevan incorporadas cargas fijas que la empresa podría evitar si dejara de
fabricar.133
 Modelo de Costos basado en actividades (ABC)
El modelo de costeo basado en actividades surge como un nuevo enfoque para el

tratamiento de los gastos indirectos, dando respuesta al cuestionamiento en las
131
enfoque gerencial. 14 ed. Pearson Educación, México, 2012. p. 301, 302
132
competir. 9 ed. México D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2013. p. 155, 201
133
ed. Madrid, ESPAÑA: Larousse - Ediciones Pirámide, 2014. p. 338
81
empresas acerca de la efectividad de la asignación de costos indirectos a los
productos con los modelos tradicionales.
Históricamente los gastos generales se han cargado sobre los productos

individuales en proporción al tiempo de trabajo directo y/o al tiempo de máquina
utilizado para su fabricación, basándose en que el tiempo de trabajo y máquina
estaban estrechamente relacionados con el volumen de producción de la
empresa, que al final se traducía en la idea de que el volumen de producción es la
causa principal de los costos generales de fabricación. Esta presunción puede
que haya sido válida en el pasado pero es poco realista en muchas empresas
modernas de manufactura. Una razón es que el costo del trabajo directo se ha
reducido, a menudo, a valores insignificantes, lo que ha provocado índices de
costos generales enormes. Otros factores que restan importancia a los costos
laborales y de máquinas han sido los incrementos en los sistemas de fabricación
flexibles, las políticas de calidad total y una cantidad de productos a medida, que
ha creado una demanda de recursos influidos por muchas actividades y no
determinados únicamente por el número de unidades producidas. La necesidad de
este tipo de actividades es la razón principal por la que ha aumentado la
importancia relativa de los gastos generales como componente de los costos de
producción.134 Estas actividades se resumen en estas cuatro categorías: 135
-Operaciones logísticas: Ejecución y confirmación del movimiento de materiales en

la fábrica
-Operaciones de equilibrio: Aseguramiento de que el suministro de los recursos de

producción está organizado para cubrir las demandas de trabajo.
-Operaciones de calidad: actividades para asegurar el logro de los requerimientos

de calidad.
-Operaciones de cambio: Actividades que pretenden enfrentarse con cambios en

el diseño del producto, el plan de trabajo o las especificaciones del material.
En el costeo por actividades se pueden asignar costos de manufactura y costos

ajenos a los productos, se pueden excluir del producto algunos costos, se utilizan
varios grupos de costos indirectos que se asignan a los productos y otros objetos
134
TANAKA, Masayasu, et al. Gestión moderna de costes. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos,
1993. p. 105, 106
135
MILLER, Jeffrey G. y VOLLMANN, Thomas. E. The hidden Factory. [en línea]. En: Harvard
Business Review. Septiembre–Octubre , 1985. [Consultado 6 de Enero de 2017]. Disponible en
internet: https://hbr.org/1985/09/the-hidden-factory
82
de costeo con su propia y exclusiva medida de actividad, las bases de asignación
a menudo son diferentes de las empleadas en sistemas tradicionales de costeo,
las tasas de costos indirectos o tasas de actividad se pueden basar en el nivel de
actividad de su capacidad y no en el nivel de actividad presupuestado. 136
La solución que propone el modelo de costos basado en actividades plantea

analizar minuciosamente el proceso productivo, desagregándolo en operaciones o
actividades que, con independencia del papel que puedan desarrollar en la
gestión del propio proceso productivo constituyen centros de localización del costo
de los factores. El proceso de transferencia de costos indirectos a los productos
involucra dos etapas, que es básicamente igual que en los modelos tradicionales.
La primera es el reparto de los costos a los lugares de costos (actividades) y
posteriormente la imputación del costo de las actividades a las unidades o lotes de
productos.137
Según Ramírez & Cajigas* Una empresa podrá emplear el sistema de costeo
basado en actividades si cumple estos requisitos:
- Debe producir productos múltiples. El costeo basado en actividades no ofrece un

incremento en la exactitud del costeo en un ambiente de un solo producto.
- Como en las empresas se dan actividades no relacionadas con el número de

unidades elaboradas y otras que si lo están, se debe cumplir que el consumo de
actividades vinculadas al volumen de unidades producidas sea diferente al
consumo de actividades que no tienen relación directa con la producción.
- El valor de los gastos indirectos de fabricación no vinculables con el número de

unidades elaboradas debe ser un porcentaje significativo de los costos de
producción, pues la esencia del costeo basado en actividades es la técnica
empleada para asignar estos costos.
*
Se agradece a los profesores Elbar Ramírez y Margot Cajigas por el aporte de su libro en
elaboración: Administración de Costos.
136
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. y BREWER, Peter C. Contabilidad administrativa. 11ª
ed. México, DF., MX: McGraw-Hill Interamericana, 2007. p. 323
137
Perfeccionamiento e innovación. [en línea]. En: Revista Española de Financiación y Contabilidad.
Julio – Septiembre 1998. vol. XXVII, no. 96, [Consultado 27 de Diciembre de 2016], p. 679–708.
Disponible en internet: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/44277.pdf
83
En consecuencia, estructurar e implementar un modelo de costos basado en
actividades cabe sólo a empresas con grandes y variados volúmenes de
producción, pues resulta de algún nivel de complejidad y alto costo diseñarlo.
 Sistema de Costeo por procesos
El diseño de un sistema de acumulación de costos debe ser compatible con la

naturaleza y el tipo de operaciones realizadas por una compañía. Cuando los
productos se elaboran masivamente o en un proceso continuo, por lo general es
apropiado un sistema de costos por procesos. Se define entonces que el costeo
por procesos es el sistema de acumulación de costos del producto con relación al
departamento, centro de costos o proceso. Se usa cuando los productos forman
parte de un proceso continuo y por tanto no tienen identidad individual. El flujo de
la producción puede ser secuencial, paralelo o selectivo. El sistema de costeo por
procesos tiene las siguientes características:138
-Los costos se acumulan por departamento o centro de costos.
-Las unidades aún en proceso se multiplican por el grado de terminación para fijar
las unidades equivalentes.
-Las unidades equivalentes se utilizan para expresar el inventario en proceso en

términos de unidades terminadas al final de un período.
-Debe establecerse el grado de terminación para cada elemento del costo.
-Los costos unitarios se determinan para cada departamento o centro de costos en

cada período.
-Las unidades terminadas y sus costos se transfieren al siguiente departamento.
-Cuando las unidades salen del último departamento de procesamiento, se

acumulan los costos totales del período y pueden emplearse para determinar el
costo unitario de los productos terminados.
-Las unidades establecidas en el inventario final de trabajo en proceso más las

unidades terminadas son iguales al total de unidades de producción equivalente.
138
84
-Los costos totales se dividen por las unidades totales de producción equivalente
para determinar los costos unitarios del período.
-Costos totales y costos unitarios para cada departamento se agregan, analizan y

calculan periódicamente mediante el uso de los informes del costo de producción
por departamento.
 Sistema de Costeo por órdenes de producción
El costeo por órdenes de trabajo se utiliza en situaciones de producción en las

que diversos productos, diferentes trabajos u órdenes de producción se efectúan
en cada período, ya que se requiere un sistema de costeo donde los costos
puedan asignarse por separado y de manera independiente de acuerdo con cada
orden y con costos unitarios distintos determinados para cada ítem separado. 139
Es el sistema más apropiado cuando los productos manufacturados difieren en

cuanto a los requerimientos de materiales y de conversión. Cada producto se
fabrica de acuerdo con las especificaciones del cliente y el precio cotizado se
asocia estrechamente al costo estimado. Los materiales directos y la mano de
obra directa se acumulan por órdenes de trabajo, los costos indirectos de
fabricación se acumulan por departamentos y luego se aplican a las órdenes de
trabajo. En esencia todos los costos de fabricación se asignan a los productos
manufacturados. Una hoja de costos por órdenes de trabajo resume el valor de los
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación
aplicados para cada orden de trabajo procesada.
El deterioro normal que resulta del proceso de producción, así como las unidades
defectuosas normales hacen parte del costo del costo de los productos buenos ya
que el costo total se distribuye entre el número de unidades en buen estado.
Como resultado, el costo unitario se incrementa. El costo del deterioro anormal y
de las unidades defectuosas anormales se deduce del inventario de trabajo en
proceso, por tanto, el costo unitario no se incrementa con el costo de las
operaciones ineficientes. 140
139
Pearson Educación, Colombia, 2010. p. 168
140
85
 Sistema de Costeo por clases
Este sistema es un compendio del sistema de órdenes de producción. Por “clase”

se entiende un número de productos similares en cuanto a forma de elaboración,
presentación y costo. Se utiliza en empresas a las que no les interesa el control
por pedidos individuales, sino por grupos de pedidos o de artículos con
características semejantes. 141
 Sistema de Costeo por operaciones o actividades
Otra variación del sistema de costeo por órdenes de producción es el costeo por
operaciones donde los costos se acumulan por estaciones de operación o de
trabajo y se asignan a lotes (órdenes) individuales. Una estación de operación se
diseña con base en determinada función en un proceso de producción. Los costos
del producto se acumulan por lotes. El costo de los materiales directos se asigna y
carga a lotes individuales. La mano de obra directa y los gastos indirectos de
fabricación no se cargan directamente a un lote específico sino que se aplican de
manera similar a los gastos indirectos de fabricación, es decir, se utiliza una tasa
de aplicación predeterminada para la mano de obra directa y los gastos indirectos
de fabricación en cada estación de operación, la cual se estima al inicio de la
producción. Si se procesan muchos lotes diferentes durante un turno, la reducción
en los registros contables y por tanto en los costos, podría ser significativo.142
6.1.3 Metodologías logísticas en producción con énfasis en costos logísticos
Entendiendo como metodología el estudio, descripción, explicación y justificación

de los métodos y no los métodos mismos y tomando como base una de las
concepciones señaladas por Kaplan143 que dice que la metodología científica es
entenderla como un conjunto de técnicas o procedimientos específicos que se
emplean en una ciencia o en el contexto particular de la misma; que es
equivalente a decir que es un conjunto de medios e instrumentos empleados en
141
de Sonora, 2013. p. 84
142
Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A. 1997. p. 195
143
KAPLAN, A. (1964). The conduct of Inquiry. Methodology for Behavioral science. Citado por
TOURIÑAN LÓPEZ, José Manuel y SÁEZ ALONSO, Rafael. . [en línea]. En: Revista Galega do
Ensino Marzo, 2006. no. 48, p. 377-410. [Consultado 30 de abril de 2017]. Disponible en internet:
86
una determinada ciencia o en un saber,144 se presentan a continuación algunos
estudios que desarrollan metodologías que hacen énfasis en los costos logísticos
relacionados con el área de producción:

Análisis del tamaño de empaque en la cadena de valor para minimizar
costos logísticos: un caso de estudio en Colombia145
En este artículo se presenta un caso de estudio aplicado a una empresa

colombiana de consumo masivo para minimizar los costos relacionados con sus
operaciones logísticas al utilizar diferentes tamaños de empaque. Se formularon 2
modelos de optimización: uno para determinar los 5 tamaños de empaque
secundario que disminuyen la necesidad de apertura para atender los pedidos
recibidos, y otro para definir cuáles de esos tamaños de empaques son los más
apropiados para atender cada canal de venta, minimizando el costo logístico total
asociado. El resultado de este análisis muestra hallazgos útiles para la atención de
diversos canales, donde la optimización en la definición de los tamaños de
empaques secundarios produjo una reducción promedio del 8,2% del costo
logístico total de la empresa analizada.
La metodología propuesta consta de las siguientes actividades:
-Mapeo de procesos: flujo físico de los empaques, de información y de dinero, a

través de toda la cadena de valor de la empresa.
-Recolección y análisis de información: del empaque desde el punto de vista de

del cliente en los diferentes canales. En general se hizo un análisis de la demanda
para encontrar en qué unidades de negocio, SKU, localizaciones, canales y clientes
se concentraba el mayor índice de apertura.
-Construcción del modelo de optimización para la determinación del conjunto de

empaques secundarios candidatos a ser utilizados: el objetivo del modelo es
reducir el número de alternativas posibles de empaque minimizando la apertura de
los mismos para extraer empaques primarios, por lo que el parámetro principal es
la demanda tanto en unidades de empaque secundario como primario.
144
TOURIÑAN LÓPEZ, José Manuel y SÁEZ ALONSO, Rafael. [en línea]. En: Revista Galega do
Ensino. Marzo, 2006. no. 48, p. 377-410.[ Consultado 30 de abril de 2017]. Disponible en internet:
145
MEJÍA ARGUETA, Christopher, et al. Análisis del tamaño de empaque en la cadena de valor
para minimizar costos logísticos: un caso de estudio en Colombia. [en línea]. En: Estudios
Gerenciales. enero - marzo, 2015. vol. 31, no. 134, p. 111-121. [Consultado 23 de enero de 2017],
Disponible en internet: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0123592314001582
87
-Construcción del modelo de optimización para la minimización del costo logístico
global con el uso de diferentes tamaños de empaque secundario para los diversos
canales (uno para todos o varias opciones por canal) que atiende la empresa.
-Análisis de resultados y de escenarios: todos los escenarios arrojaron en

promedio una reducción de más del 8,2% de los costos totales anuales frente a la
operación actual de la compañía para el producto analizado. Dado que el modelo
de optimización no contempló costos ocultos tales como el aumento en la
complejidad de la administración de los inventarios, los cambios en las políticas de
negociación con los proveedores de empaque al incrementar el número de
empaques primarios que van dentro de un empaque secundario, ni cambios en la
negociación de fletes con los transportistas; cualquier aumento excesivo en el
número de empaques representará un incremento en el costo total derivado de
estos aspectos.
-Diseño de una prueba piloto para la validación y verificación de resultados en la

realidad.
Figura 12. Esquema del modelo de optimización para minimización de costos

logísticos
Fuente: MEJÍA ARGUETA, Christopher, et al. Análisis del tamaño de empaque en

la cadena de valor para minimizar costos logísticos: un caso de estudio en
Colombia. [en línea]. En: Estudios Gerenciales. enero - marzo, 2015. vol. 31, no.
134, p. 111-121. [Consultado 23 de enero de 2017], Disponible en internet:
La metodología promueve el entendimiento de las actividades logísticas

influenciadas por el tamaño de los empaques en los diversos actores de la cadena
88
de valor y en diferentes canales de distribución. La determinación del tamaño
correcto de unidades dentro de un empaque secundario tiene grandes impactos
en los criterios logísticos, la eficiencia y el desempeño de una cadena de valor
completa. El tamaño de los empaques impacta las siguientes operaciones
logísticas ( almacenamiento, transporte, alistamiento de pedidos, manipulación,
etc.) y las operaciones comerciales ( ventas, comercial, mercadeo, etc.).
 Análisis de costos variables logísticos para Pymes 146
Este artículo presenta un análisis del impacto que los costos variables logísticos
tienen en la competitividad de las pequeñas y medianas empresas.
Figura 13. Propuesta de Costos

Empresa manufacturera
Estructura de Costos
Costos Fijos (CF)
Arre n d a mie n to s
De p re c ia c io n e s
Se g u ro s
Sa la rio s Ad min istra tivo s
Imp u e sto s
Ho n o ra rio s
Total Costos Fijos (CF)

Costos logísticos variables
En c o mp ra s : En d is t rib u c ió n :
De sc u e n to s p o r vo lu me n Co sto s d e tra n sp o rte (fle te s)
In su mo s Pe a je s
Ase o Co mb u stib le
Ca fe te ría Ma n te n imie n to
Ma te ria l Pu b lic ita rio In su mo s
Imp re sió n d e tra b a jo lito g rá fic o s L la n ta s
Ma te ria s Prima s Viá tic o s y c o misio n e s
Me rc a n c ía s p a ra la ve n ta L u b ric a n te s y filtro s
En tre o tra s Alma c e n a mie n to
Co sto s p o r a ve ría s
T o t a l c o mp ra s Ma q u in a ria
En p ro d u c c ió n : Eq u ip o
Ma n o d e o b ra d ire c ta Esta n te ría s
Ma te ria Prima Dire c ta Estib a s
In su mo s (tin ta s y b o lsa s) Mo n ta c a rg a s
Se rvic io s Pú b lic o s En tre o tra s
T o t a l P ro d u c c ió n T o t a l d is t rib u c ió n
Total costos variables logísticos
C os to T ota l (CT ) = C.F. + C.V L O G ÍS T ICO
M C = V en tas T otal es (m es ) - C.V L O G ÍS T ICO T otal

P u n to d e E q u i l i b ri o: (P E )
P E = Cos to Fi j o (M es ) * V en tas T otal es
MC
Utilidad Neta Mensual = Ventas mensuales - Costo total
Fuente: Elaboración propia a partir de: CÓRDOBA IBARGÜEN, Carlos Enrique y

ZAPATA CORTÉS, Julián Andrés. Análisis de costos variables logísticos para
Pymes. [en línea]. En: Escenarios: Empresa y Territorio. Enero - diciembre, 2012.
no. 1, p. 191-205. [Consultado 26 de enero de 2017]. Disponible en internet:
http://revistas.esumer.edu.co/index.php/escenarios/article/view/9/9
146
CÓRDOBA IBARGÜEN, Carlos Enrique y ZAPATA CORTÉS, Julián Andrés. Análisis de costos
variables logísticos para Pymes. En: Escenarios: Empresa y Territorio. [en línea]. Enero -
diciembre, 2012. no. 1, (Consultado 26 de enero de 2017). p. 191-205. Disponible en internet:
89
Se da inicio con una descripción de las necesidades de competitividad de las
Pymes y continúa con la evaluación sobre cómo la competitividad puede
potencializarse a través del análisis de los costos variables logísticos en estas
empresas. Posteriormente se presenta la forma de estructurar esos costos y,
finalmente, valorar el impacto en la competitividad.
Contar con una estructura de costos acorde con las necesidades vigentes requiere
cambios para incluir nuevos conceptos logísticos a lo largo de la cadena de
abastecimiento, más específicamente en las áreas de compras, producción y
distribución. En el área de Compras es fundamental tener en cuenta los
descuentos, los insumos, el material publicitario y mercancías para la venta. Así
mismo, en el área de Producción se deben considerar los empaques, la materia
prima directa y los costos de mano de obra. Por último, en Distribución se requiere
analizar los fletes, combustibles, mantenimiento y los viáticos.
Este trabajo se fundamenta metodológicamente en entrevistas realizadas a

personal directivo de pequeñas y medianas empresas (Pymes). Los aspectos
tenidos en cuenta en dichas entrevistas fueron:
-Nombre de la Empresa (Pyme)
-Razón social (se describe qué bien o servicio produce)
-Diagramación y explicación de la cadena de valor (cadena logística).Se hace un

esquema y se describe cada etapa de la cadena logística.
-Análisis de competitividad de la empresa según costos de producción, teniendo

en cuenta los siguientes aspectos: compras, fabricación y distribución. Se hace
énfasis en la composición de los costos variables logísticos, por ser estos
fundamentales para el análisis de la competitividad de las Pymes en cada uno de
los eslabones de la cadena.
-Presentación de la estructura de costos: fijos, variables, promedios y totales.
-Cálculo del punto de equilibrio y su interpretación: en el punto de equilibrio se

toma como referencia las ventas totales; si éstas son mayores que el punto de
equilibrio se puede afirmar que la empresa genera ganancias, en caso contrario
pierde dinero y si son iguales no gana ni pierde.
La desagregación de los costos variables logísticos permite observar de forma

detallada los diferentes generadores de costos; además abre las puertas para que
90
en las Pymes se realicen planes de mejora en las actividades que más producen
costos, lo que busca mitigar esos costos con una ventaja: que se conoce
exactamente cuáles elementos atacar. Al desagregar los costos variables
logísticos en las empresas es posible descubrir elementos ocultos, tales como:
ineficiencias operativas, alto costo del inventario, deficiencias en asignación de
costos indirectos de fabricación, compras, producción y distribución, entre otros.
En la medida en que los cálculos del margen de contribución y el punto de
equilibrio sean productos de información basada en costos variables logísticos
bien determinados, la gerencia de una Pyme podrá tomar mejores decisiones en
corto, mediano y largo plazo, que conlleven a la reducción de sus costos logísticos
y, por ende, a un incremento en la competitividad.
 Metodología de costos para instituciones prestadoras de servicios de

salud: aplicación de los Grupos Relacionados por el Diagnóstico - GRD147
Esta propuesta de diseño, desarrollo e implementación de un modelo de costos

logísticos en instituciones prestadoras de servicios de salud integra tres
metodologías de gestión: 1- El sistema de clasificación de pacientes basados en
Grupos Relacionados de Diagnósticos - GRD, 2- la gestión basada en procesos y
3- los costos basados en actividades ABC. Estas metodologías son utilizadas en
este tipo de instituciones mundialmente, especialmente en los países miembros de
la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE.
El modelo cuantifica la utilización de los distintos recursos utilizados en la

producción y prestación de servicios dando respuesta al problema que se genera
por la inexistencia del mismo, evidenciado en los desequilibrios entre ingresos y
gastos y en las debilidades presentadas en la adopción de normas legales y
técnicas relacionadas con la implementación de un sistema efectivo de costos en
las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS). Este modelo está
integrado por la metodología de costos basados en actividades ABC, el sistema de
gestión basa do en procesos y el sistema de clasificación de pacientes por medio
de Grupos Relacionados de Diagnóstico (GRD).
La metodología de costos propuesta se desarrolla a partir de un modelo

matemático de tipo matricial, con múltiples variables que permiten realizar cálculos
y simulaciones de costos por actividad, procesos, macro procesos, centros de
147
TORRES HINESTROZA, Arley y LÓPEZ OROZCO, Gloria Mercedes. Metodología de costos
para instituciones prestadoras de servicios de salud: aplicación de los Grupos Relacionados por el
Diagnóstico - GRD. [en línea]. En: El Hombre y la Máquina. Septiembre - diciembre, 2012. no. 40,
p. 31-43. [Consultado 28 de enero de 2017]. Disponible en internet:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=47826850004
91
costos y por unidad de producto en un escenario específico en cualquier período
de tiempo. También se apoya en un modelo informático el cual utilizó la hoja de
cálculo Microsoft Office Excel 2007 para Windows, con el fin de estructurar técnica
y administrativamente el modelo.
Figura 14. Modelo conceptual de la estructura de costos aplicable a una

entidad de salud
Fuente:TORRES HINESTROZA, Arley y LÓPEZ OROZCO, Gloria Mercedes.

Metodología de costos para instituciones prestadoras de servicios de salud:
aplicación de los Grupos Relacionados por el Diagnóstico - GRD. [en línea]. En:
El Hombre y la Máquina. Septiembre - diciembre, 2012. no. 40, p. 31-43.
[Consultado 28 de enero de 2017]. Disponible en internet:
92
Se concluye que a través de la aplicación de esta metodología las IPS, tanto
públicas como privadas, podrían, a partir del análisis de la rentabilidad de los
productos médicos y quirúrgicos, tomar decisiones objetivas que le permitan una
mejor negociación y contratación en la venta de sus productos, así como también
formular políticas y directrices encauzadas a optimizar los recursos usados en el
cumplimiento de su misión institucional.
6.1.4 Conclusiones obtenidas en el análisis de los principales modelos de

costo y sistemas de costeo
Como se mencionó anteriormente, los sistemas de costeo a utilizar deben ser

compatibles con la naturaleza y el tipo de operaciones realizadas por una
compañía, esto significa que para diseñarlos se debe conocer bien el nivel de
desarrollo productivo o de servicio que está asociado al nivel tecnológico del área
de producción, recursos de los que se dispone, procesos y subprocesos de
producción que existen en la empresa, tiempos de las operaciones o actividades,
cantidad de productos o servicios que se ofrecen, condiciones especiales
requeridas por el producto tales como cadenas de frío, temperatura ambiental,
etc., modalidad bajo la cual contrata con terceros los pedidos a entregar o se
venden los productos o servicios.
Los modelos de costo por su parte, están orientados a determinar los elementos
del costo asignados a los productos o servicios. El modelo de costo total tiene
gran importancia porque al asignarle costos fijos al inventario, éste aumenta su
valor y a mayor inventario, mayor utilidad, por eso es el modelo orientado a
usuarios externos; en tanto el modelo de costo variable, aunque afecta
negativamente los resultados del ejercicio con los costos fijos de producción, es
ideal para la planeación, establecer estrategias de precios, el análisis del margen
de contribución y determinación del punto de equilibrio facilitan el tomar decisiones
estratégicas en cuanto al comportamiento de los costos y la capacidad ociosa. El
modelo de costos basado en actividades puede ser más preciso en la
determinación de sus costos pero implica un alto costo su implementación.
En el desarrollo de cualquiera de los sistemas de costeo o aplicación de los

modelos de costo, es necesario resaltar que un adecuado sistema de información
y el apoyo del personal son fundamentales para el adecuado equilibrio de la
estructura de costos. En el cuadro 6 se muestran las diversas relaciones que se
presentan entre los modelos de costo y los sistemas de costeo. En este punto se
hace necesario aclarar que, en Colombia, para efectos de la contabilidad
financiera, sujeta a la aplicación de las Normas Internacionales de Información
Financiera – NIIF, es de obligatoriedad la aplicación del modelo costeo total, es
93
decir, se involucran todos los costos directos de producción más los costos
indirectos de fabricación fijos (aplicados a una producción normalizada) y gastos
indirectos de fabricación variables (aplicados a la producción real) en los que se
haya incurrido para transformar las materias primas en productos terminados,
excluyendo los costos indirectos de administración que no contribuyan a dar a los
inventarios tal condición y los costos de ventas, entre otros, y teniendo en cuenta
niveles normales de capacidad y recursos cuando se utilicen técnicas (métodos)
como el costo estándar para su medición. (NIC 2 párrafos 12, 13, 16 y 21).148
Cuadro 6. Matriz de interrelación entre Modelos de costo y Sistemas de

costeo utilizando los diferentes métodos de costeo
Modelo de costos totales Modelo de costos directo o variable Modelo de costos basados en actividades
mano de gastos indirectos de mano de gastos indirectos de
mat. mano de Gastos Gastos de
obra fabricación mat. dir. obra fabricación mat. dir.
dir. obra directa indirectos de administración
directa MD directa MD
MD MOD fabricación y ventas
MOD Variables Fijos MOD Variables Fijos
real real real real real real real real real real real
Sistema de normal normal
costeo por (tasa (tasa normal (tasa normal (tasa normal (tasa
procesos real real predeter.) predeter.) real real predeter.) real real predeter.)* predeter.)*
estándar estándar estándar estándar estándar estándar estándar
Sistema de
normal normal
costeo por
(tasa (tasa normal (tasa normal (tasa normal (tasa
órdenes de
real real predeter.) predeter.) real real predeter.) real real predeter.)* predeter.)*
producción
Sistema de normal normal
costeo por (tasa (tasa normal (tasa normal (tasa normal (tasa
clases real real predeter.) predeter.) real real predeter.) real real predeter.)* predeter.)*
Sistema de
costeo por normal normal normal normal
operaciones o (tasa (tasa (tasa (tasa normal (tasa normal (tasa normal (tasa normal (tasa
actividades real predeter.) predeter.) predeter.) real predeter.) predeter.) real predeter.)* predeter.)* predeter.)*
métodos de costeo métodos de costeo métodos de costeo
* La tasa predeterminada en el costeo basado en actividades pueden basarse también en el nivel de actividad de su capacidad y no solamente en el nivel de
actividad presupuestado.
Fuente: Elaboración propia.

148
COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. Decreto 2420. Anexo 2.
Sección 13. (14, diciembre, 2015). Por el cual se expide el Decreto Único Reglamentario de las
normas de contabilidad, de información financiera y de aseguramiento de la Información y se dictan
otras disposiciones. Bogotá D.C.: El Ministerio, 2015. 2289 p.
94
En resumen, los sistemas de costeo responden a la forma en que se elaboran los
productos o servicios y se van acumulando los costos. Los modelos de costo por
su parte, indican cuáles elementos del costo van a asignarse a los productos,
específicamente los costos indirectos de fabricación, gastos de administración y
ventas. Dentro de ese contexto, los métodos de costeo reflejan el grado de
precisión de los posibles resultados a obtener dependiendo del tipo de información
económica que alimente el sistema, ya sean costos reales, normales o estándar.
6.1.5 Conclusiones obtenidas en la revisión de las metodologías logísticas
Un aspecto importante es que al hablar de metodologías logísticas relacionadas

con la determinación del costo de producción, el tipo de empresa, el nivel
tecnológico para el desarrollo de sus operaciones, las operaciones que realiza, la
disponibilidad de recursos financieros, la forma de atender los requerimientos de
sus clientes y el sistema de información que manejan, son determinantes para
establecer en qué parte o partes del proceso productivo los costos logísticos o
costos ocultos podrían estar generando un incremento en los costos de
producción. Existen múltiples metodologías. Se necesita hacer una evaluación
general en la empresa para identificar estos aspectos y proceder a acogerse a
alguna de ellas o implementar una nueva metodología que permita identificar los
costos logísticos existentes y poder establecer de qué manera se mantienen,
reducen o eliminan para mejorar los resultados de la organización.
6.2 SISTEMATIZACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN Y COSTOS

LOGÍSTICOS DE PRODUCCIÓN QUE INCURRE UNA EMPRESA DE CALZADO
EN LA CIUDAD DE CALI
En este apartado se encontrará una descripción de los procesos que se llevan a

cabo en la elaboración de un par de zapatos, identificando cada proceso como
una estación de trabajo y definiendo detalladamente las actividades que en él se
realizan. Lo anterior para proceder a describir una metodología que permita
identificar los costos de mano de obra directa e indirecta, costos de los materiales
directos e indirectos y otros costos indirectos de fabricación, para posteriormente
hallar el costo variable unitario de producción y determinar la estructura de costos
de los productos fabricados. Finalmente de describen los principales procesos
logísticos y cómo se llevan a cabo sus actividades dentro de la empresa.
95
6.2.1 Procesos en la elaboración de una unidad de medida (par de zapatos)
La empresa produce aproximadamente alrededor de 600 referencias en un año.

Este ejercicio se realiza con cinco de ellas. El desarrollo de la metodología se
explica con la realización de un par de zapatos para hombre referencia Sebago
4713 en cuero color coñac, con suela de goma, cuyo proceso de producción inicia
con la elaboración de la orden de producción No. 4898 para las tiendas propias, e
involucra tareas desarrolladas en varias estaciones. El documento físico de la
orden de producción tiene una pestaña desprendible con el número pre-impreso
de la orden de producción, la cual es utilizada por el operario como soporte para el
cobro. Al pasar la orden de producción de estación en estación, cada operario
debe verificar que las unidades recibidas de la estación anterior correspondan al
total de la orden de producción. Las tareas realizadas se describen a
continuación:
 Estación 1. De alistamiento cuero, forros, badana y de partes menores
-En esta estación se verifica la orden de producción para garantizar que hay el
cuero que se requiere, las suelas, plantillas y demás insumos.
- En la primera habitación están las hojas de cuero.
- En la segunda habitación se encuentran los moldes y plantillas de las

referencias a producir.
- Naturaleza de los moldes: El diseño es interno, la escalada y la laminada se hace

por fuera de la empresa. Están almacenados en estanterías en cajas individuales
por referencia, que contienen todas las tallas.
-Para la referencia 4713 se identifican las siguientes partes o piezas principales:

capellada, laterales, lengüeta, talonera, cuello, forro de capellada, forro de
lengüeta, forro de la talonera, laterales y cuello, espuma para el cuello y suela.
Forma de pago: en nómina.
Tiempo de la labor: 80 segundos.
96
 Estación 2. De corte (para la capellada)
Se toma la caja de los moldes y se separa la talla a producir. Se extiende un

bosquejo sobre la mesa de trabajo para saber si las partes están completas. El
cortador debe extender la hoja de cuero y revisarla antes de cortar las piezas para
tratar de que lo mejor del cuero quede en la capellada y de “esconder” en las
partes menos visibles del zapato, las imperfecciones propias del cuero. Se
cortan también los forros en cuero y el forro en tela de la capellada. Con ayuda del
molde se asignan o marcan las zonas por donde el guarnecedor va a comenzar a
armar, se marcan los ojaletes.
Utensilios y herramientas utilizadas: mesa de trabajo, cuchilla, punzón.
Forma de pago: a destajo.
 Estación 3. De desbastada (para la capellada)
-En esta estación el operario hace a cada parte del zapato el proceso de desbaste,
“matado” o filo, dependiendo del criterio del mismo y si esa parte va a ser doblada
o pegada en la estación de guarnecida. Primero se hacen los “matados”, luego los
filos. Lo último que se hace son los forros en cuero. A la máquina debe sacársele
filo con frecuencia.
Utensilios y herramientas utilizadas: mesa de trabajo, silla, caneca de residuos y

máquina desbastadora, asentador (para afilar la máquina).
97
 Estación 4 A. De guarnecida: Referenciación
En el forro en cuero se marca la referencia, la talla, el año y el mes.
Utensilios y herramientas utilizadas: máquina referenciadora.
 Estación 4 B. De guarnecida: prensa
Se dirigen fuera de la casa, dos locales más adelante y allí está ubicada el área
para hacer el prensado. La máquina es utilizada para varias labores, entre ellas
el prensado, el hacer plantillas de dama y de hombres y también se graban sellos
a las suelas, entre otras. Cada persona que va a hacer un trabajo debe
acondicionarla para ello. Esto puede tardar alrededor de 4 minutos. En esta labor
se van a marcar los puntos al corte, es decir a las piezas que, de acuerdo con el
diseño, no son lisas sino que son punteadas.
Utensilios y herramientas utilizadas: Prensa, platina para hacer los puntos (se trae
de la otra sede), caucho de protección para la plancha.
Tiempo de la labor: 544 segundos. (90 segundos en desplazamiento de un local

al otro, 185 segundos en alistar la máquina para la labor a desarrollar, 173
segundos en el prensado, 36 segundos en recoger las piezas, platina y caucho y
60 segundos para desplazarse nuevamente al lugar de origen).
98
 Estación 4 C. De guarnecida: armado
En esta estación arman todas las piezas. Las juntan con su forro y hacen la
costura y pegada de las partes del zapato. Unir, coser, pegar (armar la capellada).
Los pasos desarrollados son:
- “Peluquear” las piezas de cuero, es decir, quitar los bordes feos para que el corte
quede bien fino.
-Pintura de los bordes para que queden del mismo color que el cuero.
-Aplicación de pegante en los bordes desbastados.
-Costura de forros en cuero entre sí.
-Pegado de partes o piezas para irle dando forma al zapato, ayudándose con un
martillo.
-Costura externa de las piezas.
-Costura de forro de cuero con partes o piezas de cuero del zapato.
-Aplicación de pegante blanco para pegar caucho.
-Pegada de las marquita de caucho, adorno del zapato y aplicación de fuego para
sellar totalmente.
-Recorte de excesos al unir las piezas de cuero y los forros y hacer “piques” con
las tijeras para facilitar la armada.
-Se alista la hiladilla y la fibra para que el zapato no se reviente.
-Aplicación de pegante en máquina de pegado a las piezas de cuero ya cosidas, a

la fibra y a la espuma.
-Se desdoblan las piezas y con ayuda del martillo se reducen las costuras.
-Se pegan la hiladilla, la fibra y a espuma y se continúa desdoblando las piezas ya

pegadas y cocidas con ayuda del martillo.
-Se continúa aplicando pegante amarillo a las piezas que hacen falta.
-Repaso de costuras, esta vez ya con el forro.
99
-Se queman los finales de las costura para evitar que se deshagan y se hacen
otros “piques” con las tijeras para continuar con la armada.
-Nuevos recortes de excesos al hacer las nuevas uniones de piezas.
-Con ayuda del perforador y sobre un bloque se perforan los ojaletes y se colocan
los mismos.
-Se remachan en la máquina de ojaletes.
-Se terminan de pegar y coser las partes o piezas del zapato.
-Se pegan las últimas partes que lo requieran.
Utensilios y herramientas utilizadas: mesa de trabajo, silla, mesa auxiliar, tijeras,

máquina cosedora, corta-hebras, cuchillas, martillo, base plancha, perforador,
bloque, encendedor, máquina para pegado (base agua), máquina para remachar
ojaletes, canastillas para almacenar.
 Estación 5 A. De soladura: selección partes y hormas
- Se determina en que horma se va a hacer. Para la referencia 4713 es la horma

#22-Sebago.
-Se verifica que hayan todos los materiales requeridos en soladura y pegado
suela, de no haberlos se solicita su compra.
- Se seleccionan el contrafuerte, puntera y plantilla que se va a colocar al zapato.
- Posteriormente se dirigen fuera de la casa, dos locales más adelante y allí está
ubicada el área para hacer el ensamble.
100
Tiempo de la labor: 150 segundos. ( 30 segundos en seleccionar los útiles y partes
del zapato y 90 segundos en desplazamiento de un local al otro).
-Estación 5 B. De soladura: ensamble
Una vez en el local de ensamble se le entrega al solador, en cuya se estación:
- Se verifican y pulen las plantillas para suavizar los bordes, si es el caso.
- Se emplantillan los zapatos.
- Se recortan las plantillas y punteras para ajustarse al tamaño requerido en el

zapato.
- Se bañan en pegante amarillo y se dejan reposar unos minutos.
- Se recorta un poco el forro para que el pegado de la puntera y los contrafuertes

sea más fácil.
- Con un cepillo pequeño se aplica pegante a la capellada y se le pegan los

contrafuertes y la puntera.
- Se aplica pegante también a la plantilla y se espera alrededor de 5 minutos que

actúe el pegante.
- Se ponen cordones a la capellada para el proceso de montaje.
- Se monta la capellada en la horma y con ayuda de una pinza se clavan las

moscas (puntillas) en ciertos puntos clave para facilitar el proceso de montada de
la capellada en la horma.
- Se dejan secar de un día para otro, si es un lote grande, o se secan en el horno

que se encuentra en el altillo alrededor de 15 minutos, si es un lote pequeño.
- Luego que el zapato ya está seco, con ayuda de la cuchilla se sacan las moscas
- Se recortan los excesos de cueros en la plantilla.
Utensilios y herramientas utilizadas: banco para sentarse, estantería con hormas

varias, estantería para colocar los zapatos que se van armando, máquina para
pulir los bordes de las plantillas, moscas (puntillas), martillo, hormas, cuchilla,
cepillo pequeño, pinza, martillo.
101
 Estación 6. De pegada de suela
- Se unen la horma (montada) y la suela.
- Se marcan las suelas con una mina plata.
- Se les aplica con brocha un limpiador.
- Se “carda” el zapato (pulimiento de plantilla y bordes).
- Se aplica pegante blanco en la plantilla con el cepillo pequeño.
- Se aplica pegante blanco en la suela con el cepillo pequeño. Se deja reposar

unos 10 minutos para que se sequen.
- Se llevan al horno, que está en el altillo, para calentar la suela y secar capellada
en horma.
-Posteriormente se une la suela y la capellada en horma con la ayuda de una

cuchilla y se introducen en la pegadora.
- Se retiran al terminar el proceso de pegado.
- Nuevamente en el primer piso, en el sitio de trabajo se quitan los cordones y con

ayuda del saca-hormas se retira el zapato de la horma.
Utensilios y herramientas utilizadas: mina plata, brocha, máquina para pulir las
plantillas y los bordes del zapato, cepillo pequeño, horno de zapato y suela,
cuchilla, máquina pegadora, saca-hormas.
102
 Estación 7. De empaque - finizaje
- Se queman todas las hebras que puedan haber en los zapatos y se limpian muy
bien.
- Se aplica pegante amarillo al interior del zapato con una brocha y a las plantillas
estándar.
- Se introducen las plantillas al zapato.
- Se aplica líquido para brillar con ayuda de un pañito y se le colocan los cordones
del zapato.
- Se colocan los recuños al interior del zapato para que estén más firmes y no se
deteriore el zapato.
- Se marca la caja indicando referencia, talla y color.
- Se meten los dos zapatos en una bolsa plástica que luego se introduce en la caja
de cartón.
- Se llama a la secretaria para que verifique que se ha terminado esa orden de

producción.
- Se le entrega a un empleado que lleva la producción a la bodega.
- En la bodega reciben sin verificar cantidades.
Utensilios y herramientas utilizadas: Mesa de trabajo, estantería para colocar los

zapatos que se reciben y los que se van limpiando, encendedor, goma para limpiar
el pegante, brocha, pegante amarillo, pañito para brillar.
La figura 15 muestra el modelado de este proceso utilizando la aplicación Bizagi

Process Modeler para su construcción.
103
Figura 15. Modelación proceso de fabricación de calzado ref. 4713
Fuente: Elaboración propia a partir de la información obtenida de la empresa
104
6.2.2 Determinación del sistema de costeo, modelo de costo, método de
costeo y costo de producción unitario
La operación de la empresa se realiza a través de órdenes de producción que se

elaboran a partir de los requerimientos de los almacenes y de los clientes
externos. Esto hace que el sistema de costeo elegido para la determinación del
costo unitario de producción sea el sistema de costeo por órdenes de producción.
Para elegir el modelo de costo a utilizar se tuvo en cuenta que para la gerencia de
la organización le es de mayor importancia conocer y asegurar sus costos
asociados a la producción en sí; por ello su política de contratar la mano de obra
directa a destajo, que le permite conocer con exactitud sus costos directos,
gestionar la reducción de costos indirectos y procurar excedentes para la
absorción de los costos fijos que tiene la compañía. El modelo que más se ajusta
es el modelo de costos variables al cual se le han incorporado algunos gastos
semifijos asociados directamente a la realización de sus operaciones y en los que
no incurriría de no ser por ello. La asignación de materiales directos y mano de
obra directa se hace con base en costos reales. Para la asignación de los costos
indirectos de fabricación se consideró que la empresa elabora múltiples
referencias durante todo el período, cada una de ellas con características de
elaboración y tiempos diferentes; por tal razón, se utilizaron tasas
predeterminadas calculadas con base en el total de horas reales productivas de
mano de obra indirecta de la empresa. Se utilizó la hoja de cálculo Microsoft Office
Excel 2010 para Windows, con el fin de facilitar las operaciones y los cálculos
matemáticos.
El desarrollo de este análisis se hizo con base en el proceso productivo de

elaboración de un par de zapatos para hombres, referencia 4713, para el cual se
consideraron los siguientes parámetros básicos:
Número de días naturales del año 365

Días domingos en el año 52
Días festivos en el año 18
Días de vacaciones en el año 15
Días laborales del año 280
Horas laborales diarias 8
Días laborales al mes 23.33
Horas hombre disponibles por mes de un trabajador 186.67
Hora hombre - equivalencia en segundos 3,600
Total tiempo MOD en segundos para producir 1 unidad 6,093
Total unidades producidas en 1 hora 0.59084195
% Participación en ventas ref. 4713 6%
105
Para la determinación de los costos de mano de obra directa e indirecta
resultantes en la elaboración de esta referencia se siguió la siguiente metodología:
-Mano de Obra directa e indirecta
Hace referencia al valor pagado al personal del área de producción, el cual en su

mayor parte no está vinculado laboralmente a la empresa y al cual se le paga por
destajo un valor determinado, de acuerdo con la labor desarrollada; y algunas
personas que trabajan realizando labores de mano de obra indirecta las que se
encuentran vinculadas laboralmente a la empresa.
-Elaboración flujograma de tareas incurridas en elaboración de un par de zapatos

para hombre referencia 4713
Figura 16. Proceso de elaboración de un par de zapatos para hombre

referencia 4713
-Cálculo de los tiempos de cada tarea desarrollada: Las tareas 1, 4, 5 y 7 son

desarrolladas por la misma persona en distintos momentos. Cada tarea en la
elaboración de un par de zapatos es desarrollada por una sola persona. Las
tareas 1 a 9 corresponden a labores directamente asociadas a la fabricación del
producto (mano de obra directa). La tarea 10 es considerada mano de obra
indirecta. La tareas 2, 3, 6, 8, 9 y 10, se pagan a destajo. Las tareas 1, 4, 5, y 7
así como los pagos al diseñador, y al auxiliar de soladura se cancelan por nómina
de salarios.
106
Tabla 1. Detalle de tareas desarrolladas en la elaboración de la referencia
4713
-Cálculo del costo de la mano de obra directa vinculada laboralmente y asignación

del valor pagado por destajo en cada tarea de mano de obra directa realizada: De
la mano de obra directa vinculada laboralmente se consideraron salarios, auxilio
de transporte, prestaciones sociales, aportes parafiscales y el número de horas
hombre disponibles por mes de un trabajador para hallar el costo por hora de cada
tarea y posteriormente el costo por segundo de producción de cada tarea. Esta
suma multiplicada por los segundos utilizados en la realización de la misma
determina el costo de mano de obra directa en la labor desarrollada. Se asigna
también el valor pagado por destajo en las otras tareas de mano de obra directa.
La suma de los costos de mano de obra directa por tarea pagados en nómina y a
destajo, da como resultado el costo de mano de obra directa en la realización de
un par de zapatos para hombre, ref. 4713.
107
Tabla 2. Determinación del costo por tarea de la mano de obra directa
vinculada laboralmente y a destajo, en el desarrollo de la referencia 4713
-Determinación de la tasa predeterminada por hora mano de obra indirecta y

cálculo del costo de mano de obra indirecta por par de zapatos producido: Esta
tasa se calcula con base en los valores devengados en nómina y en el total de
horas reales productivas de mano de obra indirecta de la empresa, vinculada a la
línea de producción y pagada en la nómina de salarios y se ajusta con el
porcentaje de participación en ventas que cada referencia analizada tiene dentro
de las ventas del negocio. Esta tasa se multiplica por el número de horas de mano
de obra directa utilizadas en la realización del par de zapatos y el resultado deriva
el valor predeterminado como costo de mano de obra indirecta incurrido por cada
operario de mano de obra indirecta, en la realización de un par de zapatos.
108
Tabla 3. Determinación de la tasa predeterminada para asignación del costo
de la mano de obra indirecta
- Asignación del costo de la mano de obra indirecta vinculada laboralmente y

pagada por destajo en cada tarea de mano de obra indirecta realizada.
Tabla 4. Asignación del costo de la mano de obra directa vinculada

laboralmente y pagada por destajo
109
-Cálculo del costo de mano de obra total directa e indirecta: Se acumulan los
costos por tareas y operarios determinados en los pasos anteriores y se determinó
el valor del costo de la mano de obra utilizada en la realización de un par de
zapatos ref. 4713
Tabla 5. Cálculo del costo total de mano de obra directa e indirecta
-Materiales directos e indirectos
El valor de los materiales corresponde a los costos reales incurridos por la

empresa y suministrados por el área contable de la misma. Se han identificado a
través de cada una de las estaciones por las cuales va pasando el producto en su
proceso de fabricación. Las cantidades utilizadas así como el rendimiento de
algunos materiales fueron informados por los diferentes operarios y confirmadas
110
por los auxiliares de corte, guarnición y soladura. La estación de corte reporta un
desperdicio del 10% el cual hace parte del costo del producto. Las diferentes
unidades de compra en las cuales se adquiere el producto son expresadas en una
unidad de medida básica para realizar la asignación del costo de los productos.
Se muestra a continuación los valores asignados como costo de materiales

directos e indirectos incurridos en la realización de un par de zapatos para hombre
ref. 4713
111
Tabla 6. Determinación del costo de materiales directos
PRODUCTO PAR DE ZAPATOS PARA HOMBRE

CODIGO REF. 4713 UTILIZADO DESPERDICIO
UNIDAD DE COSTEO HOJAS 0.9 0.1
Cantidad Unidad de Cantidad Cantidad Costo

Costo de Desperdicio Costo de
por compra o usada por aplicable al asignable a Participación
Unidad de la unidad estimado por la unidad
Materiales directos unidad unidad de unidad costo por cada en el costo de
compra de unidad de medida
de medida producida unidad unidad la unidad
compra producida básica
compra básica (par) producida producida
ESTACIÓN 1- ELECCIÓN DE
CUERO
ESTACIÓN 2- CORTE
Decímetros
Cuero cuadrados 1 dm² 616 23 2.5556 25.5556 616.00 15,742.22 47.34%
Forro en cuero (de cabrito)- Decímetros
badana cuadrados 1 dm² 232.5 14 1.5556 15.5556 232.50 3,616.67 10.87%
Metros
Forro de capellada cuadrados 1 mts² 5000 0.0713 0.0079 0.0792 5,000.00 396.11 1.19%
Espuma - Láminas 1 x 1.50 mts2 Láminas 1.5 mts² 13000 0.027 0.0030 0.0300 8,666.67 260.00 0.78%
ESTACIÓN 3- DESBASTE
ESTACIÓN 4A- REFERENCIACIÓN
ESTACIÓN 4B- GUARNECIDA

Hilo para 120 pares promedio
semanal rollo 2500 mts. 22900 20.83 0 20.83 9.16 190.83 0.57%
Ojaletes. 8 para cada zapato millar 1000 unidad 5000 16.00 0 16.00 5.00 80.00 0.24%
Marquita de caucho. Adorno del
zapato millar 1000 unidad 10000 2.00 0 2.00 10.00 20.00 0.06%
Hiladilla Rollo x 100 mts rollo 100 mts. 15150 0.30 0 0.30 151.50 45.45 0.14%
Fibra rollo 1 mts. 483 0.25 0 0.25 483.00 120.75 0.36%
Pegante amarillo o solución para
240 pares en promedio semanal lata 4.5 galones 140000 0.02 0 0.02 31,111.11 525.00 1.58%
Pegante blanco para caucho para

240 pares en promedio semanal lata 4 galones 170000 0.00 0 0.00 42,500.00 35.42 0.11%
ECOJAB usado en máquina
aplicadora de pegante para 1440
pares litro 1 litro 24202 0.00 0 0.00 24,202.00 16.81 0.05%
Galón de Látex usado en máquina
aplicadora de pegante para 1440
pares galón 1 galón 31513 0.00 0 0.00 31,513.00 21.88 0.07%
ESTACIÓN 5-SOLADURA
Contrafuerte- Lámina 1 x 1.50
para 60 pares Láminas 1.5 mts² 8739 0.03 0 0.03 5,826.00 145.65 0.44%
Puntera- Lámina 1 x 1.50 para 60
pares Láminas 1.5 mts² 8739 0.03 0 0.03 5,826.00 145.65 0.44%
Plantila Pares 1 par 2050 1.00 0 1.00 2,050.00 2,050.00 6.16%
ESTACIÓN 6-PEGADA SUELA

Suela Pares 1 par 6781 1.00 0 1.00 6,781.00 6,781.00 20.39%
Pegante blanco para caucho para
300 pares en promedio semanal lata 4 galones 170000 0.01 0 0.01 42,500.00 538.33 1.62%
ESTACIÓN 7- FINIZAJE Y EMPAQUE

Plantillas estándar Pares 1 par 1200 1.00 0 1.00 1,200.00 1,200.00 3.61%
Cordones Pares 1 par 800 1.00 0 1.00 800.00 800.00 2.41%
TOTAL COSTO DE MATERIALES DIRECTOS 33256.77 100.00%
112
Tabla 7. Determinación del costo de materiales indirectos
PRODUCTO PAR DE ZAPATOS PARA HOMBRE

CODIGO REF. 4713 UTILIZADO DESPERDICIO
UNIDAD DE COSTEO HOJAS 0.9 0.1
Cantidad Unidad de Cantidad Cantidad Costo

Costo de Desperdicio Costo de
por compra o usada por aplicable al asignable a Participación
Unidad de la unidad estimado por la unidad
Materiales indirectos unidad unidad de unidad costo por cada en el costo de
compra de unidad de medida
de medida producida unidad unidad la unidad
compra producida básica
compra básica (par) producida producida
ESTACIÓN 1- ELECCIÓN DE
CUERO
ESTACIÓN 2- CORTE
Bolsa para empaque entre
estaciones Unidades 1 unid. 19 1.00 0 1.00 19.00 19.00 1.47%
Mina planta
ESTACIÓN 3- DESBASTE
ESTACIÓN 4A- REFERENCIACIÓN

Cinta para marcar en el forro ref,
ESTACIÓN 4B- GUARNECIDA
Pintura para bordes de las piezas
ESTACIÓN 5-SOLADURA
Puntillas - moscas para 150 pares libra 1 libra 11100 0.01 0 0.01 11,100.00 74.00 5.71%
Lijas de la máquina para 800
pares centímetros 115 cms. 22000 240.00 0 0.30 191.30 57.39 4.43%
Cordones para montada
ESTACIÓN 6-PEGADA SUELA
Mina plata
Limpiador de suela- galón para
600 pares de zapato litro 1 litro 18500 0.00 0 0.00 18,500.00 30.83 2.38%
ESTACIÓN 7- FINIZAJE Y EMPAQUE
Líquido para brillar - para 400

pares tarro 1 tarro 38000 0.00 0 0.00 38,000.00 95.00 7.33%
Recuños en pasta Pares 1 par 130 1.00 0 1.00 130.00 130.00 10.04%
Bolsa plástica Unidades 1 unid. 19 1.00 0 1.00 19.00 19.00 1.47%
Caja para empaque Unidades 1 unid. 870 1.00 0 1.00 870.00 870.00 67.17%
TOTAL COSTO DE MATERIALES INDIRECTOS 1295.22 100.00%
-Otros costos indirectos de fabricación
Para la asignación de otros costos indirectos de fabricación se utilizó una tasa

predeterminada calculada con base en el total de horas reales productivas de
todos los trabajadores de mano de obra indirecta de la empresa. De los gastos
informados por la empresa se tomaron como costos indirectos de fabricación: la
depreciación de los equipos, el arrendamiento de la casa donde se hacen los
procesos de soladura y pegado de suela, los salarios del personal de mano de
obra indirecta no asociada a la línea de producción, los servicios públicos, el pago
de la elaboración de talonarios para las órdenes de producción, el mantenimiento
correctivo mensual de las máquinas y el gasto de lubricantes para las mismas;
gastos que la empresa evitaría si dejara de producir.
113
Tabla 8. Determinación de la tasa predeterminada para asignación de los
costos indirectos de fabricación
Número de
Horas horas para
Porcentaje de Total CIF Tasa CIF asignado a
disponibles producir un
participación en semifijos a predeterminada cada par de
en el mes par de
ventas distribuir por hora zapatos ref. 4713
para MOD zapatos ref.
4713
6% 332,336 / 933.33 = 356 1.69250 602.66
Con la información anterior ya obtenida, se resumen los costos variables unitarios

totales de producción incurridos en la elaboración de un par de zapatos para
hombre referencia 4713 así:
Tabla 9. Cálculo del costo variable unitario total de producción
Costos
Costos
Materiales Mano de obra indirectos de
Materiales Mano de obra variables
Producto indirectos indirecta fabricación
directos directa unitarios
(CIFV) (CIFV) CIFV -
totales
semifijos
CALZADO PARA HOMBRE REF. 4713 33,256.77 1,295.22 14,056.06 2,360.97 602.66 51,571.69
-
33,256.77 1,295.22 14,056.06 2,360.97 602.66 51,571.69
64.5% 2.5% 27.3% 4.6% 1.2%
Se observa que el costo variable unitario total de producción asciende a

$51.571.69 de los cuales el 64.5% corresponde a materiales directos, el 27.3% a
mano de obra directa, el 4.6% lo compone la mano de obra indirecta, el 2.5%
representa los materiales indirectos y un 1.2% corresponde a costos indirectos de
fabricación asignados.
114
-Estructura de Costos
Una vez calculado el costo variable unitario total de producción de un par de

zapatos para hombre referencia 4713, se resume su estructura de costos de la
siguiente manera:
Tabla 10. Estructura de costos ref. 4713
Porcentaje del Márgen de

Costo
márgen de Precio de contribución
Producto variable
contribución venta unitario unitario en
unitario
unitario pesos
CALZADO PARA HOMBRE REF. 4713 51,571.69 59% 125,000.00 73,428.31
TOTALES 51,571.69 125,000.00 73,428.31
Se identificaron precios de venta distintos para esa referencia, razón por la cual se
halló un precio de venta unitario ponderado, el cual al enfrentarlo al costo variable
unitario arroja un margen de contribución unitario en pesos de $73.428.31, el cual
representa el 59% del precio de venta.
-Costo variable unitario de producción de las referencias analizadas
Se muestra a continuación el costo variable unitario total de las referencias

analizadas.
115
Tabla 11. Costo variable unitario de producción de referencias varias
Costos
Costos
Materiales Mano de obra indirectos de
Materiales Mano de obra variables
Producto indirectos indirecta fabricación
directos directa unitarios
(CIFV) (CIFV) CIFV -
totales
semifijos
64.5% 2.5% 27.3% 4.6% 1.2%
CALZADO PARA HOMBRE REF. 1002 52,201.80 1,295.22 13,133.39 793.55 8.64 67,432.60
77.4% 1.9% 19.5% 1.2% 0.0%
CALZADO PARA HOMBRE REF. 3344 45,228.10 1,295.22 13,133.39 781.24 4.13 60,442.08
74.8% 2.1% 21.7% 1.3% 0.0%
72.7% 2.1% 22.9% 2.0% 0.3%
75.1% 2.0% 20.6% 2.0% 0.3%
En todas las referencias se observa que el mayor porcentaje lo componen los

materiales directos, seguido de la mano de obra directa.
-Estructura de Costos de las referencias analizadas
La estructura de costos de las referencias analizadas permite identificar que

aproximadamente el 40% del precio de venta del producto representa el costo
variable unitario de su producción.
Tabla 12. Estructura de costos referencias varias
Porcentaje del Márgen de

Costo
márgen de Precio de contribución
Producto variable
contribución venta unitario unitario en
unitario
unitario pesos
116
La empresa determina sus costos de producción de forma empírica, tomando el
producto que consideran tiene mayor consumo de materiales y con base en ese
costo le asignan los precios de venta a todas las referencias. Esto hace que no
puedan determinar la rentabilidad por producto ni saber que referencias son las
que le están generando las mayores o menores rentabilidades. Con la
metodología presentada y aplicada a todas las referencias, puede hallarse, no sólo
el costo de producción unitario, sino el punto de equilibrio en unidades vendidas y
generar estrategias para absorber los costos fijos.
6.2.3 Procesos logísticos
La empresa objeto de estudio, como otras de las empresas fabricantes de calzado

en la ciudad, no cuenta con un sistema de información confiable que le permita
gestionar sus operaciones de compras, órdenes de producción e inventarios de
materias primas y producto terminado de manera confiable. Se apoya en hojas
electrónicas y no hay un seguimiento ni procesos de verificación de la producción
final elaborada.
Abastecimiento. La verificación de las existencias necesarias para el desarrollo

del proceso productivo se valida en el momento de la elaboración de la orden de
producción por parte del auxiliar de corte y guarnecida y cuando llega al área de
soladura quien se responsabiliza de validar si tiene todas los elementos que en
esa área van a necesitar es el auxiliar de soladura y pegada de suela.
Cuando se elabora una orden de producción, la secretaria auxiliar contable le

pregunta al auxiliar de corte y guarnecida si hay el cuero que se necesita para
este proceso; y al auxiliar soladura y pegada de suela si tiene los elementos que
se necesitan para dar cumplimiento a la orden de pedido. Si hace falta cuero, en
ese momento se llama al proveedor que es una peletería ubicada en el sector. El
cuero se lo traen a la empresa sin cobrar transporte adicional. Usualmente
siempre tiene pero si hay alguna referencia escasa el mismo peletero la consigue.
No compran usualmente a las curtiembres. El cuero siempre se compra a crédito.
Para las suelas que no son producidas en la empresa, el proceso es el mismo y si

deben traerse de otra ciudad, el pedido se parte en varias órdenes de producción,
para ir atendiendo al cliente mientras llegan las suelas faltantes y que no queden
tareas pendientes en la orden de producción. Para los elementos faltantes de
guarnecida así como los de soladura y pegada de suela los dos encargados
solicitan al propietario les de dinero en efectivo para salir a los alrededores a hacer
las compras. Cuando son compras a crédito (diferente del cuero) de los
117
almacenes llaman para confirmar si se les entrega el pedido y por teléfono le
autorizan. Sólo cuando es un proveedor nuevo les piden que lleven una orden
escrita autorizando el pedido y es entonces cuando la elaboran.
La mayoría de los proveedores están ubicados en la misma zona centro. Hay

algunos pocos proveedores que no están cerca, ni siquiera en la ciudad. A veces
deben traer algunos productos como las suelas desde Bogotá o Medellín. Unos
proveedores cobran flete y otros no. El tiempo máximo que tarda en llegar el
pedido en esos casos es de 8 días.
Producción. Las órdenes de producción se elaboran para surtir los almacenes

propios o por pedidos de los clientes. El documento físico cuenta con 6
desprendibles que son retirados a lo largo del proceso productivo por cada uno de
los operarios para soportar el pago del trabajo realizado.
Las órdenes de producción con destino a la bodega para surtir los almacenes
propios, se basan en los saldos de inventarios de la bodega de producto
terminado que pasan cada 8 o 15 días, producto de un inventario físico parcial
realizado por los vendedores. Este inventario hecho a mano es revisado por la
secretaria auxiliar contable y de acuerdo con su criterio personal, conocimiento y
experiencia, ella elabora la orden de producción en la referencia, talla y color que
se requiera.
Los pedidos de los clientes externos, no se atienden con el inventario que hay en
la bodega de producto terminado, la cual no es alterada por este hecho, sino que
se elabora una orden de producción específica para el cliente y así evitan alterar el
stock de la bodega.
El auxiliar de corte y guarnecida se encarga de la movilización de materiales y

productos desde el inicio de la operación hasta cuando finaliza el proceso de
guarnecida - armado, y en este punto entrega al auxiliar de soladura y pegada de
suela, el producto en proceso para ser movilizado a la otra sede donde se realizan
estos procesos. En algunos casos, dependiendo de la congestión, el auxiliar de
corte y guarnecida también hace la selección de partes y hormas que van a la
estación siguiente pero a partir de allí pasa el producto terminado al otro
responsable.
Cuando finaliza la tarea de pegada de suela, el auxiliar respectivo lleva

nuevamente a la sede inicial los productos elaborados para realizar el proceso
118
final. Entrega estos productos a la encargada del finizaje y empaque. Al terminar
ella su labor los lleva a la bodega de producto terminado.
Almacenamiento. La encargada de finizaje y empaque deja los productos en la

bodega de producto terminado, sin verificación de cantidades entregadas y allí los
deja para que luego los vendedores los organicen en las estanterías respectivas.
Permanecen allí hasta que son retirados para enviar a los almacenes.
Distribución. Para el proceso de distribución, Los almacenes le envían un

inventario parcial mensual al contador a partir del cual él establece un inventario
sugerido. Él o la secretaria auxiliar contable van a la bodega (no hay bodeguero) y
separa los zapatos que necesitan en el punto de venta y los despachan por la
transportadora. Al almacén de la carrera sexta los pedidos se le llevan en el carro
personal del propietario. También a veces este vehículo es usado para llevar los
pedidos de los almacenes ubicados en Palmira.
Servicio al cliente. No existe este servicio dentro de la empresa.
6.2.4 Conclusiones obtenidas en la sistematización del costo de producción

y costos logísticos de producción
Al hacer la revisión del proceso productivo se observó que hay costos ocultos que
afectan a la empresa y se requieren especialmente que centre su atención en los
siguientes aspectos:
Planeación de los requerimientos de materiales. Como no hay un sistema de

inventarios, en la actualidad no hay planeación de los mismos. Se compra según
necesidad y el criterio de los encargados. Se observan muchas hojas de cueros
compradas en años anteriores que no se utilizan pero son parte del inventario de
materias primas.
Medición del trabajo. Como ya se mencionó la empresa produce anualmente

aproximadamente 600 referencias y no hay estudios de tiempos actualizados que
indiquen cuánto tiempo tarda cada tarea en su realización. Esto es muy importante
porque así como algunas referencias son rápidas en su elaboración, otras
consumen mayor cantidad de tiempo y materiales, incluso. A pesar que la
empresa paga algunas tareas a destajo, este tiempo es importante en la
asignación de mano de obra indirecta y de los costos indirectos de fabricación.
119
Diseño de la distribución en planta (layout). El proceso de producción se hace
en dos inmuebles que no están contiguos y hay que salir a la calle y volver con el
producto en proceso para poder terminarlos. La reubicación de las máquinas y los
puestos de trabajo reducirían los tiempos de recorrido de materiales y personas,
además de los riesgos relacionados al tránsito de la mercancía en proceso por
fuera de la empresa sin controles adecuados de inventarios.
Utilización de las máquinas. Algunas tareas consumen más tiempo en su

realización debido al desmonte previo de la máquina donde debe desarrollarse la
tarea. A las máquinas no se les realiza mantenimiento preventivo sino correctivo,
lo que frena el proceso productivo cuando sucede un evento.
Mantenimiento del inventario. Los inventarios generados en años anteriores

cuando la empresa producía con la filosofía de inyectar el mercado y no con la
concepción actual de dar respuesta al mercado, ocupan una gran área de la
bodega y no se ha cuantificado el costo de mantener los mismos. Como la casa
donde está ubicada la bodega de producto terminado es propiedad del dueño, ese
costo, así como todos los costos de la bodega, pasan inadvertidos y son asumidos
por las otras áreas de la empresa, dentro de ellas, el área de producción.
Productividad. No existen indicadores que permitan medir la eficiencia y eficacia

de las tareas realizadas.
6.3 PRINCIPALES FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INCIDEN EN EL

DESEMPEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO, ESPECÍFICAMENTE PARA EL
CASO DE UNA EMPRESA DE CALZADO DE LA CIUDAD DE CALI
Las Pyme y microempresas del sector calzado se ven expuestas, además, al

resultado de factores controlables y no controlables que directamente inciden en la
determinación de sus costos de producción. Los factores internos deben ser
revisados por las compañías y tomar medidas que progresivamente los reduzcan
e incluso desaparezcan. Los factores externos están, en algunos casos sujetos a
la cultura social, que igualmente puede paulatinamente ir cambiando; y en otros
casos le corresponde a las instituciones encargadas de la normatividad y
regulación tomar las medidas pertinentes para ello. Los principales factores
identificados en enuncian en la presente tabla:
120
Tabla 13. Factores internos y externos que inciden en el desempeño del
proceso productivo
Principales factores internos que Principales factores externos que

inciden en el desempeño del inciden en el desempeño del
proceso productivo proceso productivo
La informalidad en la contratación de Dificultad para acceder a préstamos
los trabajadores bancarios
Tecnología y procesos productivos La informalidad de los empresarios en
obsoletos el cumplimiento de sus acreencias
Insuficiente capacitación del personal Escasez de materia prima de buena
a nivel de ingeniería y costos calidad
Falta de interés en agremiarse y/o
Deficiencias en diseños desconocimiento de las ventajas a
obtener
Ausencia de entidades que
Deficiencias en tecnologías de
promuevan la investigación y el
información
desarrollo
Estructura organizacional piramidal Competitividad desleal en precios
Administración orientada a Políticas gubernamentales que

alternativas para reducir impuestos permiten el ingreso al país de
antes que a generar valor a través de mercancía a precios bajos sin
la gestión de sus procesos garantías para los productores
productivos nacionales
Débil gestión comercial y ausencia de

El contrabando
servicio al cliente
Falta de planeación principalmente a
largo plazo
121
7. MODELO Y METODOLOGÍA LOGÍSTICA
Esta es una guía que permite a los microempresarios y pequeñas empresas del
sector calzado, en principio, pero es adaptable a cualquier sector productivo, el
determinar sus costos de producción bajo un modelo de costos variables,
operando un sistema de costos por órdenes de producción. Adicionalmente,
permitirá identificar en el costo de producción, los costos logísticos existentes y se
podrán adicionar los principales costos logísticos propios del sector y de este tipo
de empresas, que no estén incorporados y que hagan parte del costo de
producción. Por lo tanto, sirve como una herramienta gerencial para cualquier
pequeño o microempresario.
Un aspecto importante en relación con las metodologías logísticas revisadas es la

relación existente entre cuatro pilares fundamentales en las empresas: clientes,
finanzas y/o administración, producción y logística, todas ellas orientadas a prestar
y obtener el mejor servicio, con la mayar calidad, maximizando la eficiencia de los
recursos y logrando la mayor reducción posible de costos. Esta guía se apoya en
esos cuatro pilares fundamentales para establecer la metodología a seguir que
permita identificar los costos variables unitarios de producción y los costos
logísticos de producción, así como evidenciar los factores internos y/o externos
que los afectan.
7.1 MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
El elemento base lo constituye la estructura organizacional de la empresa. Por ser

Pyme no tienen una estructura jerárquica amplia, y si la tienen, puede ser una
estructura muy compleja ya que en ocasiones una misma persona realiza varias
funciones asociadas a las diferentes áreas.
El área de Producción al inter-actuar con Clientes enfatizan el alcanzar los niveles

de servicio esperados, con el área de Finanzas y/o Administración aseguran el
oportuno y apropiado abastecimiento para el desarrollo del proceso productivo.
Finanzas y/o Administración a la par con Clientes aseguran el recaudo oportuno
de la cartera generada. Por su parte Logística y Producción intervienen
directamente en la logística interna, esto es, programación de la producción,
localización plantas, distribución de la planta, entre otros. Con Clientes, Logística
se asegura del adecuado servicio al cliente, que incluye embalaje, plazos de
entrega, flujo de información, etc. Finalmente Logística y Finanzas y/o
Administración llevan a cabo las estrategias que incluye desde el análisis de la
122
situación actual, revisión de cambios, definición de objetivos a largo plazo y demás
acciones que económicamente puedan llevarse a cabo en la empresa, que
sumado al logro del propósito de reducción de costos, contribuyen al éxito a una
compañía.
De acuerdo con el estado del arte el modelo propuesto es:
Figura 17. Modelo de administración del Costo de producción y su relación

con Clientes, Finanzas, Producción y Logística
Fuente: Elaboración propia.
La expresión matemática para determinar los costos de producción estaría dada

por:
𝐶𝑃 = ∑(𝑀𝑇𝐷 + 𝑀𝑂𝐷 + 𝐶𝐼𝐹) + (𝐶𝑙) + (𝐶𝑓) + (𝐶𝑜)
Donde:
CP = Costos
MTD= Materia prima directa
MOD = Mano de obra directa
CIF = Costos indirectos de fabricación
Cl = Costos logisticos
Cf = Costos financieros
Co = Otros Costos ocultos
MTD MOD CIF Cl Cf Co CP
123
7.2 PROPUESTA DE METODOLOGÍA LOGÍSTICA
Esta propuesta metodológica adiciona a la metodología tradicional el aporte de la

logística en la identificación del costo variable unitario de producción, en sus
componentes tradicionales y logísticos.
Paso 1: Antes de dar paso a cualquier metodología es importante establecer la

Misión, Visión y Valores de la empresa. La Misión define la razón de ser de la
empresa, su propósito u objetivo primordial al cual dirige los planes y programas
desarrollados. La Visión por su parte, es la imagen de la empresa que se desea
para el futuro. Los Valores son los ideales y principios colectivos que guían las
actuaciones del individuo, son los ejes de conducta de la empresa y están
íntimamente relacionados con sus propósitos. 149 También es importante definir
objetivos menores que ayuden al cumplimiento de la Visión y de la Misión.
Paso 2: Identifique sus clientes y clasifíquelos de acuerdo con la frecuencia, el

volumen de sus compras y puntualidad en sus pagos. Categorice igualmente sus
productos. Esto le permite conocer cuáles son las referencias que aportan
mayores ingresos a la entidad. Se recomienda la clasificación ABC donde el tipo
A, estadísticamente el 10% de los ítems, representa el 65% del total de sus
ventas; el tipo B, estadísticamente el 20% de los ítems, representa el 25% del
total de sus ventas; y el tipo C, estadísticamente el 70% de los ítems, representa
el 10% del total de sus ventas.
Paso 3: Planee los requerimientos de materiales para evitar pérdidas de tiempo

por demoras en la llegada del producto, ventas perdidas por no conseguir en el
momento el producto que el cliente necesita, sobrecostos al tener que comprar
con otros proveedores que no garanticen los mismos precios del proveedor
habitual y excesos de inventarios que afectan negativamente el flujo de caja y
generan un costo para mantenerlos.
Paso 4:
a-Elabore un flujograma del proceso productivo identificando número de procesos,

personal que interviene, tiempo utilizado en la labor, utensilios y herramientas
utilizadas e identifique los procesos de negocio.
149
SAINZ DE VICUÑA ANCIN, José María. La misión hoy más necesaria que nunca. Madrid, ES:
Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L., 2004.
124
b-En este punto es importante revisar el diseño de la planta, como está su
distribución y si facilita o entorpece el flujo del proceso productivo.
c-De otra parte, observe qué maquinaria es utilizada en el flujo del proceso y
verifique la disponibilidad de las mismas en el momento que el operario va a
desarrollar la labor y, si debe esperar para utilizarla o adecuarla para ello, qué
tiempo le toma esa espera.
Paso 5:
a-Detalle en cada proceso las tareas desarrolladas secuencialmente por todas las
personas vinculadas a la línea de producción. Esto le permite validar que no haya
funciones doblemente asignadas y garantizar la fluidez del proceso en la línea de
producción y determinar el tiempo promedio esperado de elaboración de una
orden de producción.
b-Verifique que haya estudios de tiempos realizados y que estén actualizados, es

decir, acordes con la forma en que las tareas se están ejecutando. Este punto es
importante a la hora de asignar costos indirectos de fabricación y mano de obra
indirecta cuando la tasa predeterminada es calculada con base en el tiempo de
mano de obra directa utilizada.
Paso 6: Cuantifique los recaudos del período y del período siguiente (así sea
semanal) y elabore un presupuesto por este mismo período, que permita
garantizar que con los recursos que recibe puede atender los costos del proceso
productivo. Si no cuenta con dinero disponible para atender el pago por la compra
de sus productos puede incurrir en pérdida de posibles descuentos comerciales o
incluso incurrir en gastos financieros. La rotación de personal por incumplimiento
de pagos también ocasiona costos adicionales de producción.
Paso 7: Una vez elabore la orden de producción de una referencia, empiece a

acumular en una hoja de costos los diferentes elementos del costo generados.
Esta hoja puede ser realizada utilizando el aplicativo Excel.
 1-Para el consumo de los materiales:
- El consumo de materiales puede ser determinado de acuerdo con la

información de los formatos diligenciados de pedidos de material entregado, si los
hay, o de acuerdo con la cantidad de materiales que tengan predefinida para la
realización de esa referencia. El precio o valor de los mismos es informado en el
125
área de contabilidad. Si tienen un programa para el control del inventario, éste es
permitirá obtener esta cifra directamente.
- El rendimiento promedio de los materiales indirectos es una de las formas

utilizadas para la asignación de los materiales indirectos. Puede utilizar otras.
- Determine el costo de los materiales directos e indirectos.
 2- Para el consumo de la mano de obra:
- Calcule el costo de mano de obra directa. Si es por destajo el valor habrá

sido acordado previamente por unidad, de lo contrario, el registro de tiempos de
trabajo del personal permitirá identificar exactamente el total del tiempo trabajado
asignado a cada orden de producción.
- Determine la tasa predeterminada para asignación de costos de mano de

obra directa y/o indirecta, según sea la modalidad de contratación utilizada en la
empresa. Para la asignación de mano de obra indirecta y de otros costos
indirectos de fabricación semifijos, una de las bases de asignación más utilizadas
en las Pyme y microempresas que no son muy industrializadas y donde el recurso
humano es un porcentaje importante de sus costos, es la mano de obra. Puede
utilizar otras.
- Calcule el costo de mano de obra indirecta.
 3- Para la asignación de otros costos indirectos de fabricación semifijos:
- Determine la tasa predeterminada para asignación de costos indirectos de

fabricación semifijos.
- Identifique los costos indirectos de fabricación semifijos que no hayan sido

considerados o que estén mal asignados, tales como:
- Existencia de locales para uso de la planta de producción, que sean de

propiedad de los dueños y que no tengan cuantificado un costo para asignar a la
producción.
- Salarios de producción de los dueños del negocio, familiares y relacionados

que no tengan cuantificado un costo para asignar a los productos.
- Costos por depreciación de moldes y hormas compradas con anterioridad
que no estén siendo asignados a la producción.
126
- Costos por depreciación de la maquinaria y equipos de la planta de
producción que no estén siendo asignados a la producción.
- Costo por utilización del vehículo(s) de los propietarios para el transporte de

materiales no esté siendo cargado al costo de producción.
- Otros costos indirectos de fabricación, cuando hay diferentes órdenes de

trabajo al mismo tiempo y algunas de ellas tienen procesos productivos que
consumen alguno de estos costos en una proporción significativamente más o
menos considerable.
- Cuantifique los costos indirectos de fabricación semifijos.
Paso 8: Calcule el costo variable unitario total de producción.
Paso 9: Analice el comportamiento del costo variable unitario total de producción.

Si hay una variación significativa debe analizar en profundidad cuáles de los
elementos del costo ha sido afectado.
 1-En los costos de los materiales, entre otros:
- Revise los niveles promedio de inventario de materiales y determine si está

por encima o por debajo del stock mínimo establecido.
- Determine si el consumo de materiales en el período, es razonable o no, frente

al saldo del inventario. Si hay exceso revise los niveles de desperdicio.
 2- En los costos de la mano de obra, entre otros:
- Verifique que no haya paradas en el proceso productivo
- Si hay paradas de producción, valide si es por falta de materiales, de lo

contrario, identifique la causa.
- Haga un seguimiento a la rotación del personal y al ausentismo. Ambos

factores ocasionan costos adicionales de personal, además del efecto en la
calidad del producto cuando es elaborado por personal de reemplazo que no
tiene la misma experiencia y capacitación que el titular del puesto de trabajo.
127
3- En los costos indirectos de fabricación semifijos, entre otros:
- Verifique el tiempo promedio de elaboración de la orden de producción. Si

no ha habido paradas ya identificadas en la producción y este tiempo es
significativamente mayor, frente al tiempo promedio esperado, pueden generarse
sobrecostos de mano de obra.
Paso 10: Mida la gestión realizada a través del análisis de algunos indicadores
logísticos de producción, abastecimiento e inventarios cuya aplicación le permitirá
evaluar el desempeño logístico del área de producción y en el caso de que se
presenten comportamientos inusuales, tomar las medidas correctivas
oportunamente. Cabe aclarar que no son los únicos indicadores y que cada
empresa puede formular, de acuerdo con sus características y con su necesidad
de información, indicadores que le proporcionen una visión clara de lo que está
pasando al interior de la operación. Se recomienda no utilizar demasiados
indicadores sino escoger unos pocos, muy adecuados para empezar y poco a
poco agregar otros que también sean de utilidad. Se relacionan a continuación
algunos indicadores logísticos especialmente dirigidos a evaluar la función
productiva:
Cuadro 7. Indicadores de gestión logística del área de abastecimiento y

producción
Volumen de compra: Controla la evolución 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎

del volumen de compra en relación con el 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
volumen de venta
Este indicador me permite conocer el peso de la actividad de compras en relación con las ventas de la
empresa para poder optimizarlas y también negociar con los proveedores de acuerdo con los
volúmenes de compras realizados. Se le hace seguimiento mes a mes o en un corte de mes si desea
conocerse un valor preliminar.
Entregas perfectamente recibidas: Controla

la calidad de los materiales recibidos y la 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
puntualidad de las entregas de los 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
proveedores de mercancías.
El resultado me indica que porcentaje de todos los pedidos incumplieron las especificaciones de calidad
y servicio, y así poder determinar el costo que ocasiona el reenvío, el volver a realizar el pedido, el
retraso de la producción, el costo de volver a inspeccionar la mercancía cuando regrese, entre otros.
128
Capacidad de producción utilizada: Este

indicador controla la utilización efectiva de
las instalaciones de la compañía. Es el 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
porcentaje de la capacidad disponible 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
actualmente utilizada.
Se calcula como la producción actual real (pares de zapatos) dividida sobre la máxima producción
obtenida en un período que puede ser diario, semanal, mensual u otro. El impacto de este indicador es
la capacidad usada del total disponible para procesos de producción en la compañía.
Rendimiento de máquina: Controla los

cuellos de botella conociendo la capacidad # 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
utilizada de cada máquina con respecto a 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = ∗ 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
su utilización máxima posible.
El control que hace este indicador es la productividad por máquina actualmente utilizada con respecto a
la capacidad máxima de utilización posible.
Porcentaje de quejas sobre productos

adquiridos: Determina el porcentaje de
quejas respecto a la cantidad de pedidos # 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑟𝑐𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
realizados por la empresa. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
# 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
∗ 100
Se incluye entrega perfecta en cantidad, referencia y tiempo
Fuente: Elaboración a partir de MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Indicadores de la

gestión logística. Bogotá, CO: Ecoe Ediciones, 2012.
Cuadro 8. Indicadores de gestión logística del área de producción e

inventarios
Tiempo de ciclo de producción: Mide el

tiempo transcurrido desde que se planifica 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = 𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜
la producción hasta que se obtiene el
último producto.
Es el tiempo real utilizado en la elaboración de todas las unidades de la orden de producción. Este
cálculo es una referencia para los objetivos de productividad ya que permite visualizar variaciones de
tiempo por paros en la producción, por aumentos o disminuciones en los tamaños de los lotes de
producción, efectos de la rotación del personal, entre otros.
Eficiencia de la producción: Es la
relación del número de horas utilizadas en # 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
la producción sobre el número de horas 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = ∗ 100
# 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
normales o planificadas
Permite evaluar el rendimiento del tiempo utilizado en producción, frente al tiempo planificado o
estandarizado para ello.
129
Cumplimiento del plan maestro: Mide el # 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠

cumplimiento del plan maestro a través del 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = ∗ 100
# 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠
cálculo del porcentaje de artículos
fabricados del plan sobre el total
planificado.
Con este indicador se verifica el desempeño del área de producción en cuanto al logro de los objetivos
de unidades a producir propuestos.
Rotación de inventarios: Mide el número

de veces que se renueva el inventario en
un período de tiempo. 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Debe ser política de la compañía que este indicador sea muy alto, para garantizar la rápida
recuperación del capital invertido.
Cobertura de inventarios: Determina el

tiempo que la cantidad de inventario 1
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = ∗ 365
permite cubrir las necesidades de los 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
clientes.
Debe ser política de la compañía que este indicador no sea muy alto y se ajuste al tiempo promedio
requerido por los clientes para evitar costos por mantenimiento de inventarios excesivos y conservando
a su vez los niveles de servicio al cliente.
Inventario dañado y obsoleto: Mide la

cantidad de inventario dañado sobre el # 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠
inventario total. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 1 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑦 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 2 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Este valor se puede considerar en costos o en unidades según la necesidad de la empresa.
Fuente: Elaboración a partir de ZULUAGA, M. A.; GÓMEZ, M. R. y FERNÁNDEZ,

H. S. Indicadores logísticos en la cadena de suministro como apoyo al modelo
Scor. En: Clío América. [en línea]. 2014. vol. 8, no. 15, (Consultado 12 de mayo
de 2017), p. 90 - 110
Los siguientes indicadores, así no estén asociados directamente al área de

producción, tienen incidencia significativa en las operaciones de la empresa por lo
cual se recomienda considerar:
130
Cuadro 9. Indicadores de gestión logística relacionados con transporte y
servicio al cliente
Ciclo de tiempo del transporte Este indicador mide el tiempo mientras se carga el
producto hasta que se entrega en el destino.
Confiabilidad en el transporte Permite conocer el porcentaje de entregas realizadas a
tiempo frente al total de entregas planificadas.
Productividad del volumen del Mide el volumen transportado sobre las horas
transporte trabajadas o los kilómetros recorridos.
Confiabilidad de los pedidos para Determina el porcentaje de los pedidos entregados con
atender al cliente las condiciones pactadas sobre el total de envíos.
Cantidad de productos no Mide los productos que no son enviados a los clientes
despachados por pedido, respecto al total de productos solicitados.
Exactitud de la documentación Mide el porcentaje de pedidos enviados con la
enviada documentación correcta respecto al total de pedidos
enviados.
Fuente: Elaboración a partir de ZULUAGA, M. A.; GÓMEZ, M. R. y FERNÁNDEZ,

H. S. Indicadores logísticos en la cadena de suministro como apoyo al modelo
Scor. En: Clío América. [en línea]. 2014. vol. 8, no. 15, (Consultado 12 de mayo
de 2017), p. 90 - 110
Vale resaltar que algunos costos logísticos, dependiendo de la estructura de cada

empresa, pueden tener un importante impacto financiero y es de gran utilidad
identificar:
Cuadro 10. Costos logísticos de producción y abastecimiento con

importante impacto financiero
Costo de inmovilización financiera: Ayuda
a determinar el costo financiero del valor 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 1 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑖𝑛𝑒𝑟𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑟 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
monetario de los materiales que llevan
mucho tiempo en la bodega sin utilizarse. o
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 2 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑖𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
El valor 1 ocurre cuando la empresa ha necesitado realizar préstamos para poder comprar la materia prima
y los materiales. El valor 2 hace referencia al valor que la empresa podría haber ganado si en lugar de
comprar con sus recursos la materia prima y los materiales que están inmovilizados, hubiese hecho otro
tipo de inversión.
Costos de almacenamiento y
mantenimiento: Son originados porque
desde el momento en que los materiales son
recibidos en el almacén, ocupan un espacio 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 + 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 + 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑜𝑠 + 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠
físico cuya utilización representa un costo.
Dentro de estos costos se incluye también el costo de los equipos utilizados para el manejo de los
inventarios en la bodega, los impuestos, el personal encargado de su ubicación y mantenimiento,
iluminación, vigilancia, etc.
131
Costos de obsolescencia: Actúa

fundamentalmente en aquellos artículos
caducados o que pasan de moda con 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 = 𝑅𝑒𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑛𝑒𝑟 𝑒𝑛 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
facilidad.
La forma de calcular este costo puede variar. Algunos lo determinan considerando los costos del capital
invertido.
Costos de escasez: Se producen cuando
no se puede atender la demanda. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 1 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 2 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
El valor 1 se genera cuando la escasez se da en el almacén de materias primas. El valor 2 cuando la

escasez es originada en la bodega de producto terminado. Cualquiera de las dos razones genera daño de
la imagen de la empresa y pérdida de clientes.
Costos de realizar un pedido: Costo de
fabricar un producto en la misma empresa o V𝑎𝑙𝑜𝑟 1 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜
el costo que se genera cuando se adquieren
materiales de un proveedor externo. o
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 2 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑚𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 + 𝑝𝑟𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠
El valor 1 se relaciona con los artículos adquiridos de un proveedor externo y a los gastos administrativos
de realizar un pedido, esto es, procesamiento y manejo de órdenes de compra, recepción, inspección,
contabilización, entre otros. El valor 2 hace referencia a la los artículos producidos por la mismo empresa en
cuyo caso se consideran los gastos administrativos de realizar un pedido, más la preparación de las
máquinas para el lanzamiento del lote.
Fuente: Elaboración a partir de CASTÁN FARRERO, José María; LÓPEZ

PARADA, José y NÚÑEZ CARBALLOSA, Ana. La logística en la empresa: un
área estratégica para alcanzar ventajas competitivas. Madrid, ES: Difusora
Larousse - Ediciones Pirámide, 2012.
Cuadro 11. Costos logísticos de transporte con importante impacto

financiero
Costos de transporte: Usualmente 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑜𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑎 𝑦 𝑓𝑙𝑒𝑡𝑒𝑠

constituye el más representativo de los 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 1 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
costos logísticos ya que implica la inversión
o arrendamiento de vehículos para la 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠
distribución de la mercancía. 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Si los vehículos son propios se incluyen aquí costos de mantenimiento, repuestos, llantas, combustible,
peajes, impuestos, seguros, depreciación, personal, parqueaderos y otros. Si los vehículos son de terceros,
se considera el pago del flete y costos adicionales que las transportadoras no asuman. En ambos casos
hay que incluir los costos administrativos relacionados con la programación de rutas. El valor 1 me arroja la
relación entre la inversión en flota y fletes pagados frente al valor vendido y el valor 2 me arroja el costo de
una unidad transportada.
132
Costos de reversa: Costos originados en la

devolución de productos vendidos. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑜𝑠 𝑦 𝑑𝑎ñ𝑜𝑠
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑠
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑎𝑠
Incluye transporte, gasolina, peajes, viáticos, papelería, tiempo de personal, materiales de empaque, entre
otros. El valor 1 me genera el porcentaje de las devoluciones y averías entregadas y el valor 2 me arroja el
costo del transporte de una unidad devuelta.
Fuente: Elaboración a partir MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Gestión logística

integral: las mejores prácticas en la cadena de abastecimientos. Bogotá, CO: Ecoe
Ediciones, 2010.
Cuadro 12. Análisis de los costos logísticos totales
Costos logísticos: Los costos logísticos

representan un porcentaje significativo de
las ventas totales, por ello deben controlarse 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑙𝑜𝑔í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠
permanentemente. 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 1 = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñ𝑖𝑎
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑙𝑜𝑔í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 2 = ∗ 100
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎ñí𝑎
El valor 1 Sirve para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución efectuado.
El valor 2 mide el impacto de los costos logísticos de la compañía respecto a su utilidad bruta anual.
Fuente: Elaboración a partir MORA GARCÍA, Luis Aníbal. Indicadores de la

gestión logística. Bogotá, CO: Ecoe Ediciones, 2012.
Las Pyme y microempresas usualmente centran su revisión financiera en el

análisis del estado de resultados y al cálculo de algunos indicadores financieros
básicos que se calculan con la información que arrojan sus estados financieros. A
partir de esta información pueden también realizar un análisis comparativo que les
permita visualizar el efecto de los costos logísticos en sus estados financieros.
133
Para ello Frazelle150 estableció una forma de realizar un análisis financiero
logístico, a partir de los estados financieros básicos y conociendo el valor de los
costos y gastos logísticos. Una adaptación se presenta a continuación:
Cuadro 13. Medidas financieras logísticas
Fuente: Elaboración propia a partir de FRAZELLE, Edward H. Supply Chain

Strategy. The logistics of Supply Chain Management. United States of America:
McGraw-Hill Companies, Inc. 2002
En la figura 18 se resume la metodología presentada especificando en las áreas

internas de la empresa: producción, logística y administración y/o finanzas, los
pasos mencionados e identificando los costos ocultos que pueden aparecer a
través de todo el proceso productivo. La administración de los costos conduce a
ofrecer mejores niveles de servicio al cliente.
150
FRAZELLE, Edward H. Supply Chain Strategy. The logistics of Supply Chain Management.
United States of America: McGraw-Hill Companies, Inc. 2002
134
Figura 18. Metodología para hallar el costo variable unitario total de
producción
Producción Finanzas y/o

Metodología tradicional Logística administración Costos Ocultos
-Definición Misión, Visión, -Ausencia de estrategias
Valores y Objetivos efectivas
-Identificación de clientes -Orientación ineficaz de la
(A,B,C) y categorización de fuerza de ventas
productos (A,B,C)
-Planee los -Ventas perdidas
requerimientos de -compras excesivas
materiales -costos de escasez
-Elabore un flujograma del -Revise el diseño de -Pérdidas de tiempo
proceso productivo distribución de la planta -Pérdidas de producto
-Verifique disponibilidad y
tiempo utilización máquinas
-Detalle tareas realizadas -Verifique estudios de -Sobrecosto de mano de
en cada proceso tiempo actualizados obra
-Cuantifique los -Descuento no tomado
recaudos y elabore un -Ausentismo de personal
presupuesto por este por incumplir en pagos
mismo período -Costos de financiación
Materiales -Determine el -Revise niveles de inventario -Cuantifique -Costo mantenimiento
costo de los -Determine el porcentaje periódicamente el -Costo inmovilización
MD aceptable de desperdicio de porcentaje de financiera de materia
-Determine materia prima desperdicio. Valide su prima
del costo de -Verifique paros en razonabilidad. -Costo obsolescencia de la
los MI producción por escasez materia prima
-Sobrecostos
Mano de -Determine
obra T.P. y asigne -Merma de la calidad de la
costos MOD producción
y/o MOI -Haga un seguimiento a la -Aumento en tiempos de
-Calcule el rotación de personal y al procesamiento
costo de ausentismo. -Sobrecostos en
MOD y MOI capacitaciones
Costos -Determine la -Verifique costos por -Costos no considerados
indirectos T.P. y asigne utilización en la producción relacionados con los
de CIF semifijos de bienes de propiedad de propietarios tales como:
fabricación -Cuantifique los dueños --Arrendamientos
los CIF --Salarios producción
semifijos --Transp. compra m.p.
-Depre. moldes y hormas
-Deprec. maq. y equipo
-Otros
-Analice el costo -Reprocesos por
Calcule el costo variable -Analice los costos logísticos variable de producción devoluciones
unitario total de producción -Analice indicadores de -Costos de muestras y
gestión y financieros cortesías
-Otros costos logísticos
Costo variable unitario total de producción
C L I E N T E S
135
7.3 VALIDACIÓN DE LA METODOLOGIA
Un chequeo de la metodología anteriormente descrita, permitirá evaluar la

existencia de costos logísticos ya incorporados en el costo de producción o no
considerados en la determinación del costo variable del producto. Al realizar esta
evaluación en la empresa objeto de este estudio los resultados fueron:
Cuadro 14. Chequeo de validación de la existencia de costos logísticos
A No
# Cuestionario si veces no aplica
1 La empresa tiene definidos claramente y por escrito su Misión, Visión y x
Objetivos?
2 Existe identificación y clasificación de clientes (A, B, C)? x
3 Existe clasificación y categorización de productos (A, B, C)? x
4 Se hace una planificación y programación de las materias primas y x
materiales para un período determinado?
5 Cuenta con flujo de efectivo para atender los requerimientos de x
producción programados para el período siguiente?
6 La distribución física de la planta de producción facilita y agiliza los x
procesos productivos?
7 Hay disponibilidad de las máquinas de producción en el momento que x
se requieren dentro del proceso productivo?
8 Sabe en realidad que tiempo le toma a los empleados la realización de x
cada una de las tareas del área de producción?
9 Se han eliminado los paros en producción por escasez de materia x
prima o materiales?
10 Sus inventarios de materias primas y materiales se están utilizando y x
rotando en corto tiempo en la bodega?
11 Sabe técnicamente cual es el porcentaje razonable de desperdicio en x
materia prima, especialmente en el corte del cuero?
12 Hace análisis periódicos del consumo de materia prima en los lotes de x

producción para validar la cantidad de desperdicio generada?
13 Su personal es permanente? x
14 Ha considerado dentro del costo de producción los relacionados con
bienes y servicios prestados por los propietarios tales como: x
arrendamientos de la bodega, mano de obra de producción y el
transporte en compra de materiales en vehículos personales?
15 Ha considerado dentro del costo de producción el costo por x
depreciación de los moldes y hormas utilizadas?
16 Ha considerado dentro del costo de producción el costo por x
depreciación de maquinaria y equipo?
17 Realiza algún tipo de análisis a sus costos de producción? x
18 Realiza algún tipo de análisis a sus costos logísticos? x
19 Realiza algún tipo de análisis a sus indicadores financieros? x
20 Realiza algún tipo de análisis a sus indicadores de gestión? x
136
Las marcaciones en la columna “a veces” y en la columna “no” indica que en el
costo de producción podrían estarse presentando costos logísticos que requieren
de su identificación para poder ser administrados, además del reconocimiento de
ciertos costos logísticos que no se han considerado pero que efectivamente se
realizan y son necesarios para poder llevar a cabo el proceso de producción. Se
constata que en la empresa hay costos ocultos por ventas perdidas, compras
excesivas, costos de escasez, pérdidas de tiempo, costo de inmovilización
financiera de materia prima, costo de obsolescencia de la materia prima, costos
ocultos no considerados pagados o asumidos por los propietarios del negocio,
entre otros.
Se concluye que el costo de producción está conformado por los materiales

directos, mano de obra directa, costos indirectos de fabricación y costos logísticos;
estos últimos a veces incluidos en los costos indirectos de fabricación y en otras
ocasiones no incorporados en el mismo.
Figura 19. Composición del costo de producción desde la perspectiva

logística
137
8. CONCLUSIONES
Los sistemas de costeo responden a la forma en que se elaboran los productos o

servicios y se van acumulando los costos. Los modelos de costo por su parte,
indican cuáles elementos del costo van a asignarse a los productos,
específicamente los costos indirectos de fabricación, gastos de administración y
ventas. Los métodos de costeo reflejan el grado de precisión de los posibles
resultados a obtener dependiendo del tipo de información económica que alimente
el sistema, ya sean costos reales, normales o estándar. Corresponde a la
administración, de acuerdo con la forma en que se desarrollen las operaciones del
negocio, determinar cuál sistema, modelo y método utilizar. En cuanto a la
metodología logística, el tipo de empresa, nivel tecnológico en el desarrollo de sus
operaciones, recursos financieros, forma de atención a los requerimientos de
clientes, cuellos de botella, sistemas de información existentes, entre otros, son
aspectos que también deben identificarse para elegir apropiadamente la
metodología logística a implementar. Para las Pyme y microempresas de calzado
que operan bajo la forma desarrollada por la empresa objeto de estudio, utilizando
un sistema de costeo por órdenes de producción, el modelo de costo variable les
permite gestionar sus costos como herramienta de planeación y estrategia
financiera al momento de determinar precios y utilización de capacidad ociosa,
entre otros.
La aplicación de la metodología logística presentada permitió determinar que el

costo de producción pasa a estar conformado no sólo por los tradicionales costos
de materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación, sino que
también incorporan costos logísticos que deben ser identificados y cuantificados
para su apropiada gestión. Algunos de estos costos están incluidos dentro de los
costos indirectos de fabricación semifijos, que por diversos conceptos se han
originado en la empresa y otros no han sido tenidos en cuenta. En la empresa
objeto de este estudio se identificaron costos ocultos por ventas perdidas,
compras excesivas, costos de escasez, pérdidas de tiempo, costo de
inmovilización financiera de materia prima, costo de obsolescencia de la materia
prima, costos ocultos no considerados pagados o asumidos por los propietarios
del negocio, entre otros.
Factores externos a las compañías, tales como, dificultad para acceder a

préstamos bancarios, competitividad desleal de precios, políticas gubernamentales
sin garantías para el productor y el contrabando, además de factores internos
como la informalidad en las contrataciones, falta de capacitación, tecnología y
procesos productivos obsoletos, cultura empresarial orientada a reducción de
impuestos no a generación de valor a través de sus costos, entre otros, se suman
138
a las variables que deben considerarse para realizar una adecuada gestión de los
costos de producción.
La administración de los costos realizada a través de las distintas relaciones del

modelo planteado desde Producción, Finanzas y/o Administración, Logística y
Clientes, logra el propósito de controlar los costos de producción al interior de las
compañías, conservando o mejorando la calidad de sus productos y dando
respuesta a los requerimientos de los clientes sin desmejorar el nivel de servicio.
139
9. IMPLICACIONES Y RECOMENDACIONES
En el contexto empresarial donde se hizo el desarrollo del proyecto de

investigación se encontraron ciertas características importantes de resaltar, que de
una u otra forman limitan la calidad de la información suministrada, tales como
ausencia y/o deficiencia de controles internos, falta de información, ausencia de
registros, desorden, mayor preocupación por contabilidad fiscal antes que
administrativa, los costos no están ligados a la parte de gestión ya que el
empresario maneja los costos en forma empírica pero cuando se analizan puede
verse que hay diferencias.
Es importante para la empresa objeto de este estudio, después de aplicar el

modelo y metodología presentada, gestionar los costos logísticos determinados y
cuantificar los mismos. La definición de la Misión, Visión y Valores es la primera de
las tareas que se debe llevar a cabo para que sea apropiada por todas las
personas vinculadas al negocio y puedan orientar su fuerza de trabajo al
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Dentro de las recomendaciones para gestionar los costos ocultos identificados se

resalta la planeación de requerimiento de materiales, redistribución de la planta
física de producción, gestionar los inventarios que llevan mucho tiempo en bodega
sin utilización, cuantificar los costos ocultos relacionados con bienes y servicios
prestados por los propietarios del negocio y hacer una revisión periódica y un
seguimiento a los resultados logísticos, a través de la aplicación de indicadores de
gestión y logísticos.
Se hace necesario asignar a un responsable para la obtención de la información

de costos y revisión de las operaciones de producción, así como la capacitación
del personal, requiriendo que la administración invierta en ello para poder obtener
los resultados demandados.
Finalmente, y no menos importante, se requiere hacer un programa de orden y

limpieza en la planta de producción. La implementación de las 5´s (seleccionar,
organizar, limpiar, estandarizar, mantener) sería de gran utilidad al facilitar el
tránsito e identificación de insumos en las estaciones de trabajo.
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UNIVERSIDAD DEL ROSARIO y COELHO. Diagnóstico del sector en el mundo y
benchmark internacional del sector de cuero, calzado y marroquinería. Entregable
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UNIVERSIDAD DEL ROSARIO y COELHO. Plan de negocios para el sector de

cuero, calzado y marroquinería. Entregable 3 Contrato 2013005 entre el Programa
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153

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MODELO Y METODOLOGÍA QUE IDENTIFICA LOS COSTOS DE

PRODUCCIÓN Y COSTOS LOGÍSTICOS: CASO EMPRESA DE CALZADO DE

YIRA JANNETH AVILA ORTIZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

YIRA JANNETH AVILA ORTIZ

Proyecto de grado para optar por el título de

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado en

GLORIA MERCEDES LÓPEZ OROZCO

RAFAEL ANTONIO AGUILAR

Santiago de Cali, 14 de Junio de 2017

A Rodrigo, mi esposo, quien con su amor,

Doy gracias a Dios por ser la fuente de mi inspiración y mi existencia.

A mi madre por su amor incondicional y soporte permanente.

A mi esposo, por su compañía, su paciencia, su ayuda, su confianza y su fe.

A la profesora Margot Cajigas, directora del proyecto de grado, por su apoyo,

A todos los profesores de la Maestría por sus enseñanzas y ayuda en mi proceso

A los familiares y amigos que me apoyaron desde el inicio de este proyecto.

A todos los autores, referencias y fuentes bibliográficas consultadas, por la

Un agradecimiento especial a la empresa, fábrica de calzado de la ciudad de

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 21

1.2.1 Sistematización del problema 21

2.1 OBJETIVO GENERAL 22

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 25

4.2 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 25

4.3 EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO 26

4.4 FUENTES DE INFORMACIÓN 26

5.1 MARCO TEÓRICO 28

5.1.2 Desarrollo y evolución de la Logística 34

5.2 MARCO CONCEPTUAL 36

5.3 MARCO CONTEXTUAL 46

5.3.1 La iniciativa de clúster del cuero 48

5.3.3 La empresa objeto de estudio 51

5.4.1 Sistemas, modelos y métodos de costeo 52

5.4.2 Metodologías logísticas en producción 54

6.1 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MODELO DE COSTOS Y LA METODOLOGÍA

6.1.1 Conceptualización teórica de los modelos de costo y sistemas de costeo 74

6.1.2 Descripción de los principales modelos y sistemas de costos 78

6.1.3 Metodologías logísticas en producción con énfasis en costos logísticos 86

6.1.4 Conclusiones obtenidas en el análisis de los principales modelos de

6.1.5 Conclusiones obtenidas en la revisión de las metodologías logísticas 95

6.2 SISTEMATIZACIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN Y COSTOS

6.2.1 Procesos en la elaboración de una unidad de medida (par de zapatos) 96

6.2.3 Procesos logísticos 117

6.2.4 Conclusiones obtenidas en la sistematización del costo de producción y

6.3 PRINCIPALES FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE INCIDEN EN

7. MODELO Y METODOLOGÍA LOGÍSTICA 122

7.1 MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN 122

7.2 PROPUESTA DE METODOLOGÍA LOGÍSTICA 124

7.3 VALIDACIÓN DE LA METODOLOGIA 136

9. IMPLICACIONES Y RECOMENDACIONES 140

Cuadro 1. Empresa objeto de estudio 26

Cuadro 2. Hechos influyentes en la contabilidad de costos y de gestión 34

Cuadro 3. Marco de conceptos 37

Cuadro 4. Principales empresas de calzado del Valle del Cauca 49

Cuadro 5. Participación (%) de las exportaciones de calzado del Valle del