CAPITULO II.

MARCO TEORICO

2.1. La norma ISO9000:2000

La serie ISO9000 son los estándares internacionales para SGC, que establece
métodos para administrar eficientemente los procesos de operación, de manera
que se tenga la capacidad de producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes, todo ello de forma documental que demuestre
evidencia de que se cumple con los requisitos (Montaño; 2004). Estos se
establecen a los proveedores y fabricantes los requerimientos de un sistema
orientado a la calidad. No fijan requerimientos especiales adicionales sino que
son estándares prácticos para sistemas de calidad que pueden ser utilizados
por toda la Industria.

Los principios de las ISO9000 son aplicables a todas las empresas

independientemente del número de empleados que posea. Estos principios
identifican las disciplinas básicas y especifican los procedimientos y criterios
para asegurar que los productos o servicios cumplen con los requerimientos de
los clientes.

Actualmente existe una nueva versión conocida como Serie ISO9000:2000 que
es un conjunto de documentos para implementar un SGC orientada a la
satisfacción del cliente y centrada en la auto-evaluación de los procesos claves
que determinan cumplir los requisitos y objetivos y monitorear los resultados,
que permiten identificar oportunidades de mejoramiento continuo.

2.1.1 Objetivo de ISO9000:2000

Montaño (2004) menciona que el objetivo de ISO9000:2000 es desarrollar un
sistema de aseguramiento de calidad que permita mejorar continuamente, al
corregir y prevenir los defectos. A través del sistema de calidad, construido en
base a la norma, se lograra la satisfacción de los clientes a través del
cumplimiento de los requisitos de calidad de los mismos, la reducción en la
variación de las características que afectan la calidad del producto reduciendo
el desperdicio de la producción. Así como ofrecer servicios de calidad que
cumplan con las expectativas de los clientes.

2.1.2 Antecedentes de ISO9000:2000

Las normas ISO son analizadas periódicamente para decidir si necesitan ser
confirmadas, revisadas o canceladas. El propósito es asegurar que las mismas
tomen en cuenta los desarrollos tecnológicos y de mercado, y que sean
representativas del estado de la ciencia y de la técnica. Las series ISO9000
fueron publicadas por primera ocasión en 1987 y no fue sino hasta 1994 que se
publicó su primera revisión; la razón fue que los sistemas de gestión eran
novedosos para muchas organizaciones que se comprometieron con el
establecimiento de sistemas de calidad basados en estas normas ISO9000. En
esta circunstancia, el ISO/TC 176 sintió que hacer modificaciones sustanciales
en las normas podría conllevar el riesgo de interrumpir dichos esfuerzos. Por
ello la revisión de 1994 fue relativamente menor, y se enfocó a eliminar las
inconsistencias internas.

Sin embargo, las revisiones del año 2000 representan un cambio sustancial de
las normas para tomar en cuenta el desarrollo en el campo de la calidad y la
considerable experiencia que existen actualmente sobre implementar ISO
9000.

El desarrollo de las revisiones de las normas ISO9000 se efectuó junto con una
serie de medidas y servicios de apoyo. Las medidas han incluido una encuesta
para detectar los requisitos de los usuarios de las revisiones del año 2000; la
verificación de los proyectos con las especificaciones establecidas para las
normas; la validación para determinar si llenan las necesidades de los usuarios
y la motivación de los usuarios para emitir comentarios a los borradores para la
mejora de los documentos posteriores. Además de estas medidas, para
fortalecer la revisión, se contó con actualizaciones a través de la página de
internet de la ISO (www.iso.ch). Estas medidas han mantenido a los usuarios
de las normas ISO9000 en un ciclo de información, según progresó la revisión
y a motivado comentarios generales en cada etapa en la evolución de los
documentos a fin de mejorarlos cada vez más.1

2.1.3 Beneficios de aplicar las ISO9000

La serie ISO9000:2000 está reestructurada con base en un modelo de proceso
de negocios que refleja más cercanamente la forma en que las organizaciones
realmente operan, lo que debería hacer el sistema de gestión de la calidad más
efectivo, fácil de implementar y de auditar

El diseño y desarrollo de las normas ISO9001:2000 e ISO9004:2000 como un

"par coherente" fuertemente ligado proporciona a las organizaciones un
enfoque estructurado hacia el progreso, más allá de la certificación, hasta
alcanzar la Gestión Total de la Calidad (TQM) (por ejemplo, la satisfacción no
sólo de los clientes, sino de los socios, empleados, proveedores, la comunidad
local y la sociedad en su conjunto).

El requisito reforzado de la satisfacción del cliente y la inclusión de requisitos

para dar seguimiento a la satisfacción del cliente y la mejora continua
asegurará que las organizaciones usuarias de las normas no solamente "hagan
las cosas bien" (eficiencia), sino además que "hagan las cosas correctas"
(eficacia)

El vocabulario de las versiones ISO9000:2000 ha sido elaborado para hacerlas

más fáciles de entender y de implementar por las organizaciones grandes y
pequeñas de manufactura o de servicios, en los sectores público y privado.

La serie ISO9000:2000 va más allá de los requisitos del cliente, para aumentar
su satisfacción. Las normas revisadas pueden ser usadas como base para
alcanzar la TQM. Estas normas están basadas en ocho principios de la calidad,
los cuales están claramente reflejados en las normas ISO9001 e ISO9004.
Estos principios cubren los conceptos básicos de muchos premios de calidad.

1 Secretaría de Economía, Antecedentes de las revisiones del año 2000

http://www.economia.gob.mx/?P=202#bprincipales, consulta marzo de 2008.
La norma ISO9001:2000 ha sido diseñada para tener la mayor compatibilidad
con la ISO14001, la norma para el sistema de gestión ambiental ISO19011,
permitirá una auditoría conjunta y coordinada de los sistemas de gestión de la
calidad y ambiental.

Otros beneficios de la Norma ISO9000:2000 en las organizaciones son:

ƒ Economía de producción porque los procedimientos están controlados
desde el comienzo al fin.
ƒ Economía de recursos y tiempo empleado porque los sistemas se hacen
más consistentes y eficientes.
ƒ Satisfacción del cliente porque consigue integrar la calidad en cada etapa.
ƒ Ahorro de dinero y Reducción de pérdidas.
ƒ Necesidad de replanteos en los diseños y procedimientos.
ƒ Mejoramiento de los productos o los procesos en relación a problemas de
reclamo porque se obtiene un registro completo de cada etapa de la
producción.

2.1.4 Las normas principales de la serie ISO9000:2000

Debido a que las normas sobre sistemas de gestión de la calidad han sido
simplificadas, es necesario proporcionar una introducción a los fundamentos
del nuevo contenido y la estructura de las normas principales. También existe
la necesidad de un fácil acceso a los términos y definiciones que son aplicables
a las normas principales:2

La norma ISO9000:2000 es una introducción a las normas principales y un

elemento vital de las nuevas series principales de normas sobre sistemas de
gestión de la calidad. Como tal, juega un papel importante en el entendimiento
y uso de las otras tres normas, al proporcionar su base, a través de los
fundamentos y un punto de referencia para comprender la terminología.

La norma ISO9001:2000, señala los requisitos para un SGC que pueden ser
utilizados por una organización para aumentar la satisfacción de sus clientes al

2
Instituto Latinoamericano de Aseguramiento de la Calidad (INLAC), Serie ISO9000:2000
Sistemas de gestión de la calidad –Desarrollo organizacional, Editorial INLAC, México, 2007.
satisfacer los requisitos establecidos por él y por las disposiciones legales
obligatorias que sean aplicables. Asimismo, puede ser utilizada internamente o
por un tercero, incluyendo a organismos de certificación, para evaluar la
capacidad de la organización para satisfacer los requisitos del cliente, los
obligatorios y los de la propia organización.

Es importante señalar la fuerte relación entre ISO9001 e ISO9004. Las normas

han sido creadas como un par coherente, para ser utilizadas en conjunto.

La norma ISO9004:2000, es ahora un documento genérico que pretende ser

utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance
hacia la excelencia.

El propósito de la norma ISO9004, la cual está basada en ocho principios de

gestión de la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un
SGC, para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación
cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de la
eficacia y la eficiencia del SGC.

El implementar la norma ISO9004:2000 pretende alcanzar no sólo la

satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes
interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e
inversionistas, proveedores, socios y la sociedad en su conjunto.

2.1.5 Principios de sistema de gestión de calidad ISO9000:2000

Un sistema de gestión integrado supone la combinación de varios sistemas con
el fin de reducir documentación, facilitar la gestión y disminuir costos para la
empresa. No es un sistema obligatorio por ley. Las empresas lo adquieren de
modo opcional debido a sus ventajas. Es una realidad y una tendencia en las
empresas actuales.

Son numerosas las ventajas que aporta la integración de los diferentes

sistemas de gestión de una empresa, pero la razón última es el ser
económicamente rentable para la empresa. Estas ventajas siempre deben ser
mayores que las desventajas.

El unir los sistemas en uno Integrado, es la tendencia empresarial actual,

dadas las numerosas ventajas que aporta a la empresa

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser

utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una
mejora en el desempeño:
a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
c) Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Siendo estos ocho principios de gestión de la calidad los que constituyen la
base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de
normas NMX-CC, en México.

2.1.6 Enfoque basado en procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos
empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos se conoce como "enfoque basado en procesos". ISO9001:2000 e ISO
9004:2000 son normas que se basan en un modelo especialmente
desarrollado: el enfoque en procesos.

El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia

de la organización para lograr los objetivos definidos.

Los beneficios del enfoque basado en procesos, son:

ƒ Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados
planificados.
ƒ Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los
procesos.
ƒ Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al
ƒ desempeño coherente de la organización.
ƒ Transparencia de las operaciones dentro de la organización.
ƒ Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos.
ƒ Mejores resultados, coherentes y predecibles.
ƒ Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora
ƒ Estimula la participación del personal y la clarificación de sus
responsabilidades
Es importante tener claramente definido que es un proceso: Un “Proceso”
puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas
actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material,
donde Los requisitos del cliente son las entradas para la realización del
producto.

La salida es el producto terminado que es entregado al cliente y debe obtener

la satisfacción del cliente cumpliendo con los requisitos del mismo. En la figura
1, se muestra que es un proceso.

Figura 1. Proceso Genérico.

Fuente: Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los
sistemas de gestión, ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, Traduccion consensuada por el ISO/TC 176
STTG, Organización Internacional de Estándares (ISO), 2003.

Las características relevantes de un proceso son:

• Están centrados en el cliente: Son una cadena de valor que comienza con el
cliente y termina con el cliente.
• En contraste con el enfoque tradicional o funcional en el que la posición del
empleado es hacer su trabajo y entenderlo en base a lo mandado por el Jefe,
el enfoque de procesos es ayudar a hacer el proceso y entender como su
trabajo encaja en el proceso total.
• Son medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo,
costo, calidad.
• Son adaptables: fáciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir
errores)
• Se puede detectar con facilidad la problemática asociada a cada proceso

Es importante implementar los procesos y sus actividades tal como se planificó.

La organización puede desarrollar un proyecto para implementación que
incluya, pero que no esté limitado a:
• Comunicación,
• Toma de conciencia,
• Formación,
• Gestión del cambio,
• Participación de la dirección,
• Actividades de revisión aplicables.

También se deben realizar las mediciones, el seguimiento y los controles como

se planificó.

Para realizar análisis del proceso, es vital evaluar los datos del proceso
obtenidos del seguimiento y medición, con el objeto de cuantificar el
desempeño del proceso. Cuando sea apropiado:
• Utilizar métodos estadísticos.
• Comparar los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con
los requisitos definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso y
la necesidad de cualquier acción correctiva.
• Identificar las oportunidades de mejora del proceso basado en los datos de
desempeño del proceso.
• Cuando sea apropiado, informar a la alta dirección sobre el desempeño del
proceso.

Respecto a la acción correctiva y mejora del proceso se deberá definir el

método para implementar acciones correctivas, con el fin de eliminar la causa
raíz de los problemas (ejemplos de problemas incluyen errores, defectos, falta
de controles del proceso adecuados). Implemente la acción correctiva y
verifique su eficacia.
Una vez logrados los requisitos planificados del proceso, la organización
debería enfocar sus esfuerzos en acciones para mejorar el desempeño del
proceso a niveles más altos, de manera continua.

El método para mejorar deberá estar definido e implementado (ejemplos de

mejoras incluyen: simplificación del proceso, aumentar la eficiencia, mejora de
la eficacia, reducción del tiempo de ciclo del proceso), y verifique la eficacia de
la mejora.

Las herramientas para el análisis de riesgos pueden emplearse para identificar

problemas potenciales.

Las causas raíz de estos problemas potenciales también deberían identificarse

y corregirse, previniendo que ocurran en todos los procesos con riesgos
identificados de manera similar.

La metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) podría ser una

herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones correctivas y
las mejoras. Es una metodología dinámica que puede ser desplegada dentro
de cada uno de los procesos de la organización y sus interacciones. Está
íntimamente asociado con la planificación, implementación, verificación y
mejora.

Se puede lograr el mantenimiento y la mejora del desempeño del proceso

mediante la aplicación del concepto PHVA en todos los niveles dentro de una
organización. Esto se aplica igualmente a procesos estratégicos de alto nivel y
a actividades de operación sencillas.3 En la Figura 2 se muestra la aplicación
de la metodología PHVA en los procesos.

3
Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de
gestión, ISO/TC 176/SC 2/N 544R2, Traduccion consensuada por el ISO/TC 176 STTG, Organización
Internacional de Estándares (ISO), 2003.
El significado de cada parte de metodología es:
• “Planificar” Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización;
• “Hacer” Implementar los procesos;
• “Verificar” Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.
• “Actuar” Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeño del
proceso.

Figura 2. Aplicación de la metodología PHVA.

Fuente: Norma Mexicana NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normalización y
Certificación, Primera edición, 2001

2.1.7 Modelo del Sistema de Gestión de Calidad ISO9001:2000, basado en

procesos
El modelo está basado en los requisitos del cliente como entrada (inputs) a los
procesos. Estos requisitos se transforman en productos (outputs), que se
espera satisfagan las necesidades del cliente. Esta Norma Internacional
pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar
una organización.
La Figura 3 ilustra el SGC basado en procesos descrito en la familia de Normas
ISO9000. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel
significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El
seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación
de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido
sus necesidades y expectativas.

Figura 3. Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad

basado en procesos.
Fuente: Norma Mexicana NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normalización y
Certificación, Primera edición, 2001

A continuación se describe de forma general cada uno de los proceso del

Modelo de Gestión de Calidad:4
Sistema Administrativo de Calidad - Una organización necesita asegurarse
que tiene establecidos los procesos, cómo interactúan entre sí, qué recursos se
requieren para proporcionar el producto y/o servicio y cómo medir y mejorar los
procesos. Cuando se establece lo anterior, entonces se debe establecer un
sistema para el control de la documentación, junto con el Manual de Calidad y
los controles para conservar los registros.
4
Anónimo, Principios y aplicaciones como sistemas de gestión de calidad
http://www.robertexto.com/archivo3/iso9000.htm, consultado en enero de 2008.
Responsabilidad de la Administración - La administración al más alto nivel
de la organización (la alta dirección) tendrá que conocer a fondo esta
importante sección de la norma. Es su responsabilidad implantar programas,
objetivos, y revisar los sistemas, así como comunicar la efectividad de los
sistemas dentro de la organización.
Administración de Recursos - Se ha dado mayor énfasis a los recursos que
necesita una organización para asegurarse de que el cliente reciba lo que se
ha acordado. No solo cubre recursos humanos, sino también recursos físicos,
tales como locales para el equipo y cualquier servicio de soporte que se
requiera.
Realización del Producto - Esta sección cubre los procesos que se necesitan
para proporcionar el producto/servicio. Estos procesos cubren actividades tales
como cumplir con los requisitos y las instrucciones del cliente, el diseño y
desarrollo de los productos, la compra de materiales y servicios y la entrega de
los productos y servicios.
Análisis de Medición y Mejora - Lo que es vital para la administración de los
sistemas, es llevar a cabo la medición de los productos, la satisfacción del
cliente, los sistemas administrativos y garantizar el mejoramiento continuo de
los sistemas.

2.1.8 Política de la calidad y objetivos de la calidad

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para
proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos
determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus
recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona
un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y
el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de
los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del
producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia,
sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.

Alexander (2005) señala que Lionel Stebbing define una política de calidad
como “una declaración generada y respaldada por la más alta jerarquía
organizacional, en la cual se estipula el compromiso de la empresa hacia un
esquema particular de calidad”

2.1.9 Auditorías del sistema de gestión de la calidad

Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los
requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías
se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
identificar oportunidades de mejora. Los tipos de auditorías en un SGC son:5
• Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la
organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-
declaración de conformidad de una organización.
• Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una
organización o por otras personas en nombre del cliente.
• Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas
independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas,
proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos
contenidos en normas tales como la Norma ISO9001.
La Norma ISO19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías.

2.1.10 Mejora continua

El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la
mejora;
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) La evaluación de dichas soluciones y su selección;
e) La implementación de la solución seleccionada;
f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;
g) La formalización de los cambios.

5
IMNC, Norma Mexicana IMNC, NMX-CC-9000-IMNC-2000, Sistemas de gestión de la calidad-
Fundamentos y vocabulario, IMNC, Primera edición, México, 2001.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La
información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las
auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo,
utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

2.1.11 Norma Mexicana NMX-CC-9000-IMNC

Esta Norma Mexicana ha sido elaborada por el Comité Técnico de
Normalización Nacional de Sistemas de Calidad, COTENNSISCAL, en el seno
del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C., siendo la
Dirección General de Normas quien ha otorgado el Acreditamiento No.0002 al
Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C., para elaborar y
expedir Normas Mexicanas, con fundamento en los Artículos 39 fracción IV, 65
y 66 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, t 24 fracción IV del
Reglamento Interior de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, en el
campo de Sistemas de Calidad, como se indica en el oficio número 1246 de
fecha 1 de marzo de 1994.

La norma internacional ISO9000 ha sido preparada por el comité técnico

ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1,
Conceptos y Terminología.

La familia de normas NMX-CC citadas a continuación se han elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la
operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces:
• La norma NMX-CC-9000-IMNC describe los fundamentos de los sistemas de
gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de
gestión de la calidad.
• La norma NMX-CC-9001-IMNC especifica los requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar
su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus
clientes y los reglamentos que le sean de aplicación y su objetivo es
aumentar la satisfacción del cliente.
• La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona directrices que consideran tanto
la eficacia como la eficiencia del SGC. El objetivo de esta norma es la
mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y
de otras partes interesadas.
• La norma ISO19011 proporciona orientación relativa a las auditorias de
sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de

sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el
comercio nacional e internacional. Siendo aplicable a:
a) Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implantación de
un sistema de gestión de la calidad;
b) las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus
requisitos para los productos serán satisfechos;
c) Los usuarios de los productos;
d) Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada
en la gestión de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes
reguladores);
e) Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organización evalúan o
auditan el sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad
con los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC.
f) Todos aquellos, que perteneciendo o no a la organización asesoran o dan
formación sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha
organización;
g) Aquellos quienes desarrollan normas relacionadas.

2.2 Generalidades de la calidad

El concepto de calidad se ha perfeccionado, ampliando sus objetivos y
variando la orientación, se puede decir que ha tomado una importancia
creciente al transitar desde un mero control o inspección hasta convertirse en
uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. Sufre una
transformación importante, pasando de la simple idea de realizar una
verificación hasta tratar de generar calidad desde los orígenes.
Valdés (1996) señala que una vez más la calidad evoluciona, la justificación de
una sexta generación de los procesos de calidad, es la incorporación del
pensamiento creativo e innovador orientado a crear valor para el cliente, como
vía del conocimiento e inteligencia.

Los tiempos que vivimos exigen del hombre, como actor fundamental de la
sociedad, estar a la altura del desarrollo científico y técnico del mundo
moderno. Esos adelantos son el resultado del cultivo de su inteligencia y de la
búsqueda constante de lo nuevo, movido por la insatisfacción creadora que
distingue al ser humano

2.2.1. Concepto de calidad

La calidad puede ser un concepto confuso, en parte porque las personas
visualizan la calidad con relación a diferentes criterios según su papel individual
en la cadena de producción y comercialización, por tanto, es importante
comprender las diversas perspectivas a partir de las cuales se visualizan la
calidad. Evans (2000) define calidad de la siguiente manera:
1. Criterio basado en el juicio. A menudo se relaciona de manera aproximada
con una comparación de características y herramientas de productos y
promulgada por los esfuerzos de comercialización dirigidos a desarrollar la
calidad como una variable de imagen en la mente de los consumidores.
Ejemplo: Relojes Rolex, automóviles Mercedes Benz, Cadillac, etc.
2. Criterio basado en el producto. Esta significa en función de una variable
específica y medible, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en
el valor de algún atributo del producto. Ejemplo, la cantidad de puntadas por
pulgada en una camisa, el número de cilindros en un motor, etc.
3. Criterio basado en el valor. Un tercer enfoque para definir la calidad se
basa en el valor, esto es, la relación de su utilidad o satisfacción con el
precio. Ejemplo; los productos que encontramos en las farmacias similares.
4. Criterio basado en la manufactura. Se define como el resultado deseable
de una práctica de ingeniería y de manufactura, es decir, del cumplimiento
con las especificaciones.
Existen infinidad de variaciones de concebir el concepto de calidad en las
empresas, entre las más importantes se tiene:
ƒ Calidad: Satisfacer plenamente las necesidades, cumplir las expectativas y
despertar nuevas necesidades en los clientes.
ƒ Calidad: Lograr ofrecer al cliente productos con cero defectos.
ƒ Calidad: Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
ƒ Calidad: Otorgar productos a menor precio con un máximo de utilidad.
ƒ Calidad: Producir un artículo o servicio según las normas establecidas o sea
hacer bien las cosas desde el principio.
ƒ Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay:
2000).
ƒ Juran (Juran, Gryna: 1995) define calidad como "adecuado para el uso",
también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".
ƒ Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby (Soin: 1997).

Algunos autores concuerdan en que Administración de la Calidad Total (ACT)

es una filosofía de la administración impulsada por las necesidades y las
expectativas de los clientes, comprometida con las mejoras continuas, siendo
los componentes de la calidad total, los siguientes:
1.- Enfoque centrado en el cliente. El cliente no solo son las personas del
exterior que adquieren los productos o servicios de la organización sino
también los clientes internos, que interactúan y sirven a otras personas de
la organización.
2.- Interés por las mejoras continúas. La ACT representa un compromiso de no
estar satisfecho jamás.
3.- Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. No solo se refiere al
producto, sino también a la organización.
4.- Mediciones exactas. La ACT aplica técnicas estadísticas para medir todas
las variables críticas de las operaciones de la organización.
5.- Facultar a los empleados. La ACT involucra al personal de línea en el
proceso de mejoría.
2.2.2 Beneficios de la calidad en la empresa
La aplicación de la calidad no solo proporciona beneficios directos sino que
también hace una importante contribución a la gestión de otros y riesgos. Las
consideraciones de beneficios, costos y gestión de riesgos, son importantes
para la organización, sus clientes y otras interesadas. Estas consideraciones,
en relación con el desempeño global de la organización, pueden tener impacto
sobre:
ƒ La fidelidad del cliente;
ƒ La reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa,
ƒ Los resultados operativos, tales como los ingresos y participación de
mercado;
ƒ Las respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado;
ƒ Los costos y tiempos de ciclos mediante el uso eficaz y eficiente de los
recursos;
ƒ La alineación de los procesos que mejora alcanzar los resultados deseados;
ƒ La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la organización;
ƒ La comprensión y motivación de las personas hacia las metas y objetivos de
la organización, así como participación en la mejora continua;
ƒ La confianza de las partes interesadas en la eficacia y eficiencia de la
organización, según demuestren los beneficios financieros y sociales del
desempeño, ciclo de vida del producto y reputación de la organización; y
ƒ La habilidad para crear valor tanto para la organización como para sus
proveedores mediante la optimización de costos y recursos, así como
flexibilidad y velocidad de respuesta conjuntamente a mercados
cambiantes.

2.3. Calidad en el servicio

Actualmente, las organizaciones de los diferentes ramos están sometidas a
crecientes exigencias y esfuerzos en busca de elevar la eficiencia, eficacia y
competitividad para brindar calidad en el servicio, condiciones que deciden en
gran medida el éxito de una organización. Sin embargo, no resulta extraño el
que a primera instancia alguien le confiera el éxito de la empresa al elemento
humano, siendo que de nada serviría cualquier otro recurso sin la presencia,
talento y participación activa de todos aquellos que conforman una
organización. 6
La relación empresa-trabajadores debe reforzarse hasta llegar al nivel en que
la visión de ambas partes sea el desarrollo conjunto de brindar calidad en el
servicio a través de trabajar con armonía constituyendo un factor fundamental
para que se trabaje con calidad.

Harovitz (1994). Define el servicio como “El conjunto de prestaciones que el

cliente espera además del producto o del servicio básico, como consecuencia
del precio, la imagen y la reputación del mismo”.

Fischer y Navarro (1994). Aporta que los servicios son “Un tipo de bien
económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y
no produce bienes se supone que produce servicios”.

La calidad en el servicio es una cultura, una forma de ser, de vivir, de actuar.

La calidad existe cuando los miembros de la organización poseen, comparten y
ejercen una serie de valores cuyo fin último es la satisfacer las necesidades del
cliente.

La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que

labora en el negocio. Lograr una cultura de calidad en el servicio requiere que
en cada persona que integra la organización, se de un cambio y el desarrollo
de una serie de valores y actitudes.

Una actitud lógica en relación con el enfoque orientado al consumidor, es

ponerse siempre en el lugar de los demás; esto implica escuchar las opiniones
del cliente, actuar en una forma que se resuelvan sus problemas y se
satisfagan sus expectativas.

La calidad en el servicio implica un cambio de actitudes y mentalidad, requiere

de ejercer valores perdurables y establecer un compromiso para con los
6
Dueñas Alfaro Andrea, Calidad en el servicio, http:
//www.terra.com.mx/noticias/articulo/097592/pagina3.htm, fecha de consulta abril de 2008.
clientes y la sociedad, requiere de las personas laboran en la organización;
mas capacidad, organización y dedicación personal.

2.3.1 Servicio
Según Cantú (2006), un servicio es “una actividad o conjunto de actividades de
naturaleza casi siempre intangibles que se realizan mediante la interacción
entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el
objetivo de satisfacer un deseo o necesidad”. 7

En términos administrativos según Juran, “Servicio es el trabajo realizado para

otra persona” 8

Servicio: Es todo acto o función que una parte puede ofrecer a otra, que es
esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su
producción puede o no puede vincularse a un producto físico, en otras palabras
entenderemos por servicio a todas aquellas actividades identificables,
intangibles, que son el objeto principal de una operación que se concibe para
proporcionar la satisfacción de necesidades de los consumidores.

Las características más frecuentes de los servicios son: 9

a) Intangibles: Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, oír u oler los
servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones o
actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al
cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga
la compra de un servicio es la adquisición de algo intangible. De lo anterior se
deduce que la intangibilidad es la característica definitiva que distingue
productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como
algo mental.
b) Heterogeneidad: Es difícil lograr la estandarización de producción en los
servicios, debido a que cada unidad de prestación de un servicio puede ser
7
CANTÚ, Delgado Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Tercera edición, Editorial
McGraw-Hill, México, D.F., 2006.
8
COLUNGA, Dávila Carlos. la calidad en el servicio Panorama Editorial. México, 1995.
9
CROSBY, B. Philip, Calidad Total en Marketing, Agosto de 1997.
http://www.calidad.org/articles/ago97/2ago97.htm (fecha de acceso: (03/02/2008)
diferente de otras unidades. Además no es fácil asegurar un nivel de
producción desde el punto de vista de la calidad, desde el punto de vista de los
clientes y que también es difícil juzgar a la calidad con anterioridad a la compra.
c) Perecibilidad: Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden
almacenar. Por otra parte, para algunos servicios una demanda fluctuante
puede agravar las características de perecibilidad del servicio. Las decisiones
claves se deben tomar sobre que máximo nivel de capacidad debe estar
disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas.
Igualmente hay que prestar atención a las épocas de bajos niveles de uso, a la
capacidad de reserva o a la opción de políticas de corto plazo que equilibren
las fluctuaciones de demanda.
d) Propiedad: El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados
elementos. La falta de propiedad es una diferencia básica en una industria de
servicios y una industria de productos, porque un cliente solamente puede
tener acceso a utilizar un servicio determinado.

Zeithalm, Parasuraman y Berry (1993), a través de sus extensos estudios sobre

la calidad en el servicio, han identificado cinco dimensiones que los clientes
utilizan para juzgar a una compañía de servicios. Estas dimensiones son:
1. Elementos Tangibles: Consiste en la apariencia de la instalaciones, equipo
personal, folletos y materiales de comunicación.
2. Confiabilidad: Es la habilidad para ejecutar el servicio eficazmente y de la
manera correcta.
3. Velocidad de Respuesta: Capacidad de reacción frente a una demanda
del cliente.
4. Aseguramiento o Seguridad: Es la profesionalidad y habilidad de los
empleados para transmitir confianza.
5. Empatía: Se refiere a la atención individual que la compañía le proporciona
a sus clientes.

2.3.2 Importancia de los Servicios

Existen varias razones por la que se considera importante la calidad del
servicio, una de ella y la que es más importante es que los clientes son cada
vez más críticos respectos a los servicios que reciben. Muchos clientes, no solo
desean un servicio mejor sino que lo esperan. Otra de las razones es que el
crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse más aún sobre el sector de
servicios. Otro motivo para este mayor énfasis podría consistir en que muchas
industrias de servicio, cuyos mercados eran limitados hace unos años (por
ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, tratamiento de datos) está ahora
compitiendo en mercados de mayor amplitud geográfica. Existe otro motivo por
el que se centra la atención en el servicio: la competencia, puesto que, muchos
productos esencialmente son iguales, el campo de batalla se centra en el
servicio. El servicio de calidad tiene sentido para las empresas por que marcan
la diferencia entre ellas.

2.3.3 Clientes
Entre algunas definiciones se puede citar: Es el que utiliza un producto o
servicio. Es una parte esencial del negocio. Es un ser humano con sentimientos
y emociones similares a los de cualquier ser humano y merece un trato
respetuoso. Un cliente no depende de la empresa, ésta depende de él. Un
cliente no es una interrupción en el trabajo, es un objetivo. Un cliente le hace
un favor a la empresa cuando llega, ésta no le esta haciendo un favor
atendiéndolo. El cliente es quien paga el salario de los empleados, sin él se
tendría que cerrar la compañía.

Los clientes se clasifican de la siguiente manera:

ƒ Internos: Se refiere al que recibe o es el beneficiario de las salidas o
resultados de los esfuerzos del trabajo de los procesos internos de la
organización.
ƒ Externos: Se refiere al que recibe o es beneficiario del servicio o
comprador de los productos de una empresa.

2.3.4 Expectativas de los clientes

Cuando un cliente se acerca a la organización, lleva un carga de expectativas
que espera se cumplan durante la prestación de un servicio. Expectativas que se
han creado por la influencia de diversos factores, tales como sus experiencias
anteriores, su personalidad, sus necesidades, e incluso por promesas que se le
hacen a través de mensajes publicitarios, imagen de marca, aspecto exterior del
negocio, etc.

Las expectativas son tan variadas como los propios clientes, cada cliente es un
mundo, y si se pretendiera satisfacer todas las expectativas de los clientes se
debería realizar un servicio perfectamente individualizado, que además de
difícil, resulta altamente costoso. Sin embargo es posible buscar, puntos
comunes entre las expectativas de los clientes, y éstas son:
ƒ Una Comunicación eficaz.
ƒ Cortesía en la relación.
ƒ Comprensión de sus necesidades.
ƒ Tomar interés por sus problemas.
ƒ Que seamos competentes.
ƒ Que ofrezcamos credibilidad.
ƒ Ser confiables.

2.3.5 Medición de la calidad en el servicio

Debido a la intangibilidad en los servicios, es difícil determinar el valor real que
tiene la calidad, en la satisfacción de los mismos, por lo que la forma más
sencilla es realizar una comparación entre las expectativas del servicio recibido
y la forma en que se desarrolla. Si se parte de la base de que solo se puede
mejorar lo que se puede medir, entonces hay que considerar la posibilidad

Si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho,

entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes
que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en
los que se fijan para determinar el nivel de calidad.

La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en

la actualidad en un requisito imprescindible para competir en las
organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las
implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el
largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de
procesos. De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento
estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y
10
perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla.

De acuerdo a la norma como se debe realizarla medición del índice de

satisfacción del cliente, lo cual se puede realizar mediante los siguientes
métodos:
a) Encuestas de satisfacción cliente externo e interno: Encuestas personales o
telefónicas.
b) Sistemas de Retroalimentación: Línea directa de quejas y sugerencias:
c) Cumplimiento en tiempo real: Resultado de información de encuestas
personales o telefónicas y controles estadísticos con indicadores de completo y
a tiempo.
d) Entrevistas al cliente perdido: Entrevistas personales y telefónicas.
e) Grupos de enfoques: Paneles de clientes o entrevistas de profundidad.
f) Método del cliente Incógnito: Comprador misterioso.

En este trabajo de tesis se aplico como instrumento de medición del índice de

satisfacción del cliente: Encuestas de Satisfacción cliente externo e interno:
Encuestas personales o telefónicas. La razón de esto, es que el alumno evalúa
directamente el servicio y es más fácil de localizarlo para realizar la medición
de la calidad en el servicio.

Esta satisfacción puede ser medida a través de entrevistas o por la demanda

del cliente, en éste caso el cliente es cautivo y la demanda no depende de la
calidad de manera general, por lo que fue necesario recurrir a dicha entrevista
como vía para poder cuantificar el grado de satisfacción del cliente. Se debe
determinar el Índice de Calidad Percibida (ICP), que es un indicador
internacional. Aplicando la formula,11 aplicada por Ing. Sibelys Pérez Sotolongo,
en la investigación: Evaluación de la efectividad del sistema de la calidad en un
centro productivo.

10
Ruiz-Olalla, C., "Gestión de la calidad del servicio", http:
//www.5campus.com/leccion/calidadserv, fecha de consulta diciembre de 2007.
11
Pérez Sotolongo Sibelys y Jorge Tillan Muños.. evaluación de la efectividad del sistema de
la calidad en un centro productivo,
http://www.uh.cu/infogral/areasuh/vri/archivos/Calidad/calidad03/Industria/evalu3.pdf, fecha de
consulta diciembre de 2007.
Fórmula:

ICP= 5E + 1B + (-1)R + (-5) M

Total

Donde:
E = Excelente_____ 5 Puntos
B = Bien_________ 1 Punto
R = Regular______ -1 Punto
M = Mal_________ -5 Puntos

Total: total elementos entrevistados.

Si: ICP > 1 Cliente satisfecho. Se considera que la satisfacción del cliente es
adecuada.
ICP < 1 Cliente insatisfecho. Es necesario analizar y tomar acciones de mejora,
para satisfacer al cliente.
Si este índice es mayor que 3.0 la evaluación de la efectividad al cliente es
óptima.

2.3.6 Medición de la confiabilidad del instrumento de medición

En cualquier tipo de investigación, la capacidad que tenga un instrumento de
recolectar datos depende de dos atributos muy importantes como son: la
validez y la confiabilidad. Si esta herramienta de recolección de información es
defectuosa, nos llevará a resultados sesgados y a conclusiones equivocadas.

La validez se refiere; sí el instrumento para la recolección de datos mide lo que

realmente debe de medir.

La confiabilidad se refiere a la confianza que se tiene a los datos recolectados,

debido a que hay una repetición constante, estable de la medida.

Para validar el instrumento de medición se debe medir la fiabilidad de éste,

esta se realiza por medio del coeficiente alpha de Cronbach que desarrollo J.L.
Cronbach requiere una sola administración del instrumento de medición y
produce valores que oscilan entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad nula y 1
representa confiabilidad total. Su ventaja reside en que no es necesario medir
en dos mitades a los ítems del instrumento de medición: simplemente se aplica
la medición y se calcula el coeficiente, (Hernández, 2003).

El coeficiente alpha de Cronbach puede ser calculado por medio de dos

formas: 12

a) Mediante la varianza de los ítems y la varianza del puntaje total.

Donde:

: Es la suma de varianzas de cada item.

: Es la varianza del total de filas (puntaje total de los clientes).

K: Es el número de preguntas o items.

Cuanto menor sea la variabilidad de respuesta por parte de los clientes, es
decir haya homogeneidad en la respuestas dentro de cada item, mayor será el
alfa de Cronbach.
b) Mediante la matriz de correlación de los ítems.

Donde:

n: Es el número de ítems.
p: Es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.
Cuanto mayor sea las correlaciones lineales entre items, mayor será el alfa de
Cronbach.

12
Calidad del instrumento, http://www.epiredperu.net/epired/bioestadistica/cronbatcj.htm, fecha
de consulta diciembre de 2007.