Funciones de PMO

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Índice

1 Funciones de una Oficina de Gestión de Proyectos ....................................................................... 3

2 Los Roles Habituales en una PMO ........................................................................................................... 6
3 Conclusiones ......................................................................................................................................................... 9
4 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 10

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Objetivos
• Estudiar cuáles son las funciones principales de una Oficina de Gestión de
Proyectos.

• Conocer cuáles son los roles habituales en una PMO, no sólo referentes a las
personas que forman esta unidad organizativa, sino también los roles que toman
las unidades que interactúan con ella.

1 Funciones de una Oficina de Gestión de Proyectos

Tal y como hemos definido en la clase anterior, el principal objetivo de una PMO es
“El principal objetivo de una PMO es centralizar la gestión de proyectos dentro de una organización convirtiéndose en toda
centralizar la gestión de proyectos dentro
una referencia dentro de este ámbito.
de una organización”
Las funciones que pueden atribuirse a esta unidad organizativa dependerán
directamente de la tipología de la PMO que sea implementada; pero podemos decir
que, en general, las actividades que desarrolla se pueden clasificarse en cinco
categorías:

• Normalización: Estandarización de los procedimientos de Gestión de Proyectos a

través de la elaboración de plantillas y el establecimiento de métricas de control
que permitan evaluar su cumplimiento.

• Capacitación: Formación de los Jefes de proyectos y los miembros del equipo

para profesionalizarles

• Seguimiento y control: Identificación de métricas que permitan estudiar la

situación de los proyectos en términos de alcance, tiempo, coste. Elaboración de
informes de análisis de cartera para dirección.

• Fomento de la cultura del Project Management: Gestionar el cambio cultural de

la organización de cara a orientarla hacia la Gestión de proyectos.

• Gestión del Conocimiento: Identificar y gestionar las buenas prácticas y las

lecciones aprendidas recopiladas en los proyectos para lograr la mejora continua
organizacional.

Dentro de cada categoría y dependiendo tanto de las responsabilidades asignadas

“Dependiendo de las responsabilidades y
como del número de recursos que formen la Oficina de Gestión de Proyectos, ésta
del número de recursos que formen la desarrollará más o menos tareas. A continuación, se detallan varios ejemplos de estas
Oficina de Gestión, ésta desarrollará más o actividades:
menos tareas”

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Normalización:

• Identificar y adaptar de la metodología de Gestión de Proyectos que pueda ser

aplicable a la organización.

• Definir del procedimiento de gestión de proyectos según roles y tipologías de

proyectos establecidas.

• Definir el modelo de relación de la Oficina de Gestión de Proyectos con otros

departamentos de la organización.

• Establecer el proceso de Análisis del Negocio que permita evaluar los beneficios
y riesgos de posibles proyectos a acometer.

• Definir y generar plantillas estandarizadas que faciliten la gestión diaria.

• Ejecutar auditorías que permitan medir el cumplimiento de los procesos

definidos.

• Perseguir la mejora organizacional continua.

Capacitación:

• Instruir a los Jefes de Proyecto y miembros de los equipos en los procedimientos

y procesos definidos.

• Formar a los Jefes de Proyecto en la metodología de Gestión de Proyectos

seleccionada.

• Dotar a los Jefes de Proyectos de los medios para obtener certificaciones

internacionales que les acrediten internacionalmente.

• Preparar a los auditores para que se encarguen de evaluar el cumplimiento de

los procesos.

• Apoyar tanto a los Directores de Proyectos como a los miembros de su equipo

en las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos.

• Difundir los resultados de lecciones aprendidas al finalizar los proyectos. Las

lecciones aprendidas son documentos que recogen aquellos aspectos, tanto
positivos como negativos, que son remarcables y que han acontecido durante el
proyecto.

Seguimiento y control:

• Elaborar un informe periódico para la Alta Dirección sobre el seguimiento de la

cartera de proyectos.

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• Crear indicadores y métricas que permitan medir posibles desviaciones de los

proyectos en alcance, coste, tiempo...

• Gestionar la calidad de los proyectos para garantizar que se cumplen con los
estándares requeridos.

• Estandarizar los criterios de elaboración de informes de avance.

• Proporcionar, en la medida de lo posible, medios tecnológicos que faciliten la

gestión diaria de los proyectos y que permitan explotar la información que
dispongan a través de informes.

Fomento de la Cultura del Project Management:

• Comunicar las funciones de la Oficina de Gestión de Proyectos.

• Dar visibilidad a los proyectos ejecutados o en curso.

• Gestionar la resistencia al cambio dentro de la organización.

• Crear un lenguaje común para la Gestión de Proyectos.

• Alinear los proyectos con los objetivos del negocio para minimizar los riesgos.

• Mostrar las virtudes de una adecuada Gestión de Proyectos con números reales.

Gestión del Conocimiento:

• Apoyar a los Jefes de Proyecto para elaborar las lecciones aprendidas.

• Identificar las buenas prácticas de los proyectos para incluirlos dentro de los
procedimientos.

• Gestionar la documentación de los proyectos.

• Diseñar e implementar bases de datos que permitan organizar y localizar la
documentación generada durante los proyectos.

Ejemplo: En empresas que no tienen un departamento dedicado específicamente a

todo lo relacionado con la Gestión de Proyecto, existen muchos problemas porque no
están claramente definidas las funciones de cada uno y no está claro cuáles son los
pasos que hay que seguir para ejecutar el proyecto. Además, se pierde el conocimiento
ya que ,al no haber una buena comunicación, la información no se distribuye con
fluidez.

Este tipo de problemas desaparecen cuando se implanta una PMO, ya que, al

centralizarse la gestión en esta área, actúa como referente único y todas las personas

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saben a quién acudir cuando hay que resolver una duda de procedimiento o para saber
cómo resolver un determinado problema.

El PMI®, en la sexta edición del PMBoK® también menciona alguna de las tareas
previas pero establece que hay determinados casos en los que, además, tiene
autoridad dentro de las organizaciones para tomar decisiones como poner fin a
proyectos o hacer recomendaciones sobre la ejecución de los mismos.

2 Los Roles Habituales en una PMO

Cuando se habla de los roles de una Oficina de Gestión de Proyectos no sólo debe de
hacerse referencia a las personas que forman esta unidad organizativa, sino también a
“Los roles que específicamente forman una
PMO son la Dirección y el Técnico de la aquellos roles que interactúan con ella. Sólo de esa manera se podría comprender las
Oficina de Gestión de Proyectos” funciones que realizan cada uno de ellos y la necesidad de su existencia.

Los roles que específicamente forman una PMO son la Dirección y el Técnico de la
Oficina de Gestión de proyectos. A ambos roles se conocen también por sus nombres
en inglés: PMO Manager y Project Management Officer.

Director / Manager PMO:

El Director de la PMO es el responsable de la actividad global de la Gestión de

Proyectos dentro de la empresa u organización. Como líder, coordina y dirige la gestión
de los procesos y de las funciones de la oficina. Como responsable, supervisa el equipo
que proporciona apoyo, tanto en términos administrativos como de gestión, a los Jefes
de Proyecto.

Las funciones que desempeña esta persona son:

• Desarrollar las estrategias para la puesta en marcha.

• Planificar, dirigir y evaluar las estrategias presentes y futuras, así como las actividades
concretas una vez implementada.

• Proponer mejoras en los procesos y validar los indicadores generados para el control
de dichos procesos.

• Evaluar el cumplimiento de los objetivos definidos y proponer acciones correctivas

en caso de incumplimiento.

• Analizar los indicadores de desempeño de los proyectos.

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• Actuar como representante de la PMO de cara a reuniones con la alta dirección

siendo su interlocutor.

Técnico de la Oficina de Gestión de Proyectos / PMO Officer:

Se conoce con este nombre a las personas que forman la Oficina de Gestión de
Proyectos y que son supervisadas por el Director de la PMO. Una de las características
principales que debieran de cumplir es la experiencia y el conocimiento especializado
en materia de Gestión de Proyectos, sólo de esa manera podrían desarrollar
eficazmente su trabajo como asesores de los Jefes de Proyecto y su equipo.

Las tareas que ejecutan diariamente pueden ser descritas como:

• Apoyar al Director de la Oficina de Gestión de Proyectos en su gestión del día a

día

• Atender a las peticiones de consulta de los Jefes de Proyecto y los miembros de

su equipo

• Proponer y desarrollar actividades concretas para mejorar los procesos de

Gestión de Proyectos

• Apoyar la función de capacitación de la PMO a través de la formación a los

implicados en proyectos o gestionando directamente la contratación de los
profesores con las competencias adecuadas.

• Ejecutar auditorías de cumplimiento de los procesos.

• Elaborar informes de seguimiento de cartera con la información reportada por los

Jefes de Proyecto.

Dentro de la organización existe un gran número de personas con las cuales se

relaciona la Oficina de Gestión de Proyectos, la más habitual es el Jefe de Proyecto.

Jefe de Proyecto:

El Jefe de Proyecto es el responsable del éxito del mismo, desde su concepción

original hasta la entrega del alcance al cliente. No se supone un especialista técnico ni
tampoco en la definición de procesos; pero sí debe de tener unas competencias que lo
hagan único: liderazgo, comunicación, capacidad de delegar, etc.

En su gestión diaria, se apoyará en la PMO para solicitar asesoramiento en metodología,

herramientas y técnicas que le ayuden a gestionar los proyectos. Así mismo, deberá de
reportar los informes de situación periódicos e informar de los posibles riesgos que
puedan acontecer.

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En ocasiones, existen problemas para distinguir las competencias que tiene la Oficina
de Proyectos y las que tiene el propio Jefe de Proyecto. En la siguiente tabla se
muestra una comparativa entre ambas:

Técnico de la Oficina de Gestión de Proyectos Jefe de Proyecto

Ayudar Organizar

Asesorar Iniciar

Auditar Planificar

Formar Ejecutar

Revisar Monitorizar

Planificación estratégica Estimar

Gestionar el conocimiento Comunicar

Competencias de la PMO vs. Jefe de Proyecto

Otros roles:

Como canalizador de la Gestión de Proyectos de la organización, la PMO se relaciona

con otros muchos roles que, aunque menos habituales que el Jefe de Proyecto, su
gestión ocupa gran parte de la actividad diaria de sus miembros.

• Analista de Portafolio. Facilita la gestión y el desarrollo de la cartera de proyectos

en curso asegurando a la Alta Dirección el cumplimiento de los objetivos
estratégicos a través de la conclusión con éxito de los proyectos que la
componen. En ocasiones, este rol está integrado dentro de la Oficina de Gestión
de Proyectos.

• Gestor de Recursos. Este rol es típico en estructuras organizativas con Directores

Funcionales. Son los encargados de asegurar la asignación de los recursos
adecuados en los proyectos en curso, realizando su función de forma eficiente.
Puede ocurrir que en empresas muy orientadas a proyectos esta función la
realice la PMO.

• Gestor de Riesgos. Son los encargados de asegurar que los procesos de Gestión
de Proyectos definidos por la PMO están alineados con la política de gestión de
riesgos corporativa.

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• Gestor de la Inteligencia de Negocio. Este rol proporciona un servicio de

reporting al proyecto, dando soporte tecnológico para la elaboración de informes
al recopilar toda la información y generar reportes con información agregada.

• Equipo de Proyecto. Son los encargados de ejecutar el alcance del proyecto

para proporcionar al cliente el entregable final. En general, no va a existir una
relación directa entre el Equipo de Proyecto y la PMO, sino que se canalizará la
comunicación a través del Jefe de Proyecto.

• Sponsor PMO. Es el patrocinador de la PMO, la persona que se encarga de

defender esta unidad organizativa y dotarla de presupuesto. Esta persona será un
miembro de la alta dirección.

3 Conclusiones

• Las PMO tienen como función principal el centralizar todos aquellos aspectos
relacionados con la Gestión de Proyectos dentro de la organización. A más bajo
nivel, e independientemente del modelo que sigan para su implantación, las
Oficinas de Gestión de Proyectos se encargan de:

- Normalización: Estandarización de los procedimientos de Gestión de

Proyectos a través de la elaboración de plantillas y el establecimiento de
métricas de control que permitan evaluar su cumplimiento.

- Capacitación: Formación de los Jefes de proyectos y los miembros del

equipo para profesionalizarles

- Seguimiento y control: Identificación de métricas que permitan estudiar la

situación de los proyectos en términos de alcance, tiempo,
coste...Elaboración de informes de análisis de cartera para dirección.

- Fomento de la cultura del Project Management: Gestionar el cambio

cultural de la organización de cara a orientarla hacia la Gestión de
proyectos.

- Gestión del Conocimiento: Identificar y gestionar las buenas prácticas y las

lecciones aprendidas recopiladas en los proyectos para lograr la mejora
continua organizacional

• Aunque existen múltiples configuraciones de Oficina de Gestión de Proyectos, en

ellas casi siempre podemos encontrar un Director que se encarga de coordinar el

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área y definir su estrategia, y un técnico que actúa como interlocutor y apoyo del
Jefe de Proyecto.

4 Referencias Bibliográficas

• Project Management Institute (PMI) ® . A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition, Project Management Institute, Inc.,
20171.
• Paul C. Dinsmore&Jannette Cabanis. The AMA Handbook of Project Management.

• Gerard M. Hill. Evolving the Project Management Office: A competency

Continuum.
• BJARMA MAGNÚSDÓTTIR. Project Management Office in International
Organizations. A case study with main focus on how to successfully implement
PMO and maintain it as a long term entity.

1 PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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