UNIVERSIDAD GERARDO BARRIOS

SEDE CENTRAL SAN MIGUEL /CENTRO REGIONAL USULUTAN

Datos Generales

Facultad Ciencias Empresariales

Asignatura Gestión y Práctica Empresarial

Docente Lic. Karen Benítez de Parada

No. de Unidad Unidad 1.

Introducción a la gestión y práctica empresarial.

Contenido a desarrollar Toma de decisiones gestor.

Competencia de la asignatura

Diseñar propuestas empresariales que fortalezcan las organizaciones, trabajando de manera individual y
colaborativa.

DESARROLLO DE CONTENIDOS
SEMANA 5: DEL 24 AL 30 DE AGOSTO

TOMA DE DECISIONES DE UN GESTOR.

La toma de decisiones es fundamental en cualquier actividad humana, en

éste sentido todos somos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una
decisión acertada empieza con un proceso de razonamiento constante y
focalizado que puede incluir varias disciplinas como la filosofía del
conocimiento, la ciencia, la lógica y la creatividad.

Definición de Toma de Decisiones.

Stoner J. lo define como: “Un conjunto de pasos que comienza con la identificación de un problema y
termina con la implantación de la decisión.
Certo S. lo define así: “Son los pasos que el responsable de la decisión debe realizar para elegir una
alternativa”

Brow W. lo define como: “Proceso deliberado que termina en una elección entre un conjunto de
alternativas”

Por lo tanto la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
actividades o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, esto se puede presentar en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Para el presente contenido
se tomará en cuenta éste último contexto.

En el tema anterior se estudió los conocimientos y habilidades que debe tener todo gestor, tomando en
cuenta la “Buena toma de decisiones” las cuales ayudarán a definir el camino para la consecución de
los objetivos.

Recuerde que una decisión equivocada puede poner en peligro fácilmente a toda la empresa. Por lo
tanto, tiene que ser capaz de pensar con rapidez y reaccionar de manera decisiva, para ello se sugiere
que el gestor pueda hacer lo siguiente:

También se hizo énfasis en las acciones que se tenían que realizar para una buena toma de decisiones,
las cuales son:

 Identificar en realidad cuál es el problema.

 Reunir la información necesaria para resolver el problema.
 Identificar las opciones disponibles.
 Hacer uso de la propia experiencia y de la experiencia de los demás.
 Establecer plazos para tomar decisiones.
 Realizar pruebas a pequeñas escalas (siempre que sea posible)
 No se debe tomar una decisión por impulso.

Un gestor debe tomar decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina mientras
otras que pueden ser de un efecto drástico en las operaciones de la empresas. En éste mundo tan
complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumentan día a día. Además, un decisor debe
asimilar a su decisión un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resultan
desconcertante.

El estilo y la característica del decisor se pueden clasificar en: el pensador, el cowboy (repentino e
intransigente), maquiavélico (el fin justifica los medios), el historiador (cómo lo hicieron otros), el
cauteloso y otros.

Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizá inconscientemente, sin embargo;
cuando las decisiones son complejas es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente.
 A continuación se explicarán las condiciones bajo las cuales se
pueden encontrar los al momento de tomar decisiones.

1. Toma de decisiones bajo certidumbre.

La toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre o
certeza, sólo es posible cuando se dispone de toda la
información necesaria, se tiene conocimiento de todos los datos
y variables, se saben las soluciones que se pueden tomar y las
repercusiones de las diferentes alternativas entre las que se
puede elegir.

2. Toma de decisiones bajo incertidumbre

El proceso de toma de decisiones es complejo, sin embargo,
éste se complica aún más en condiciones de incertidumbre,
cuando los datos obtenidos son mínimos, o sus fuentes no son
fiables, porque se desconocen las posibles soluciones y
repercusiones y la experiencia no puede ayudar.

3. Toma de decisiones bajo riesgo.

La toma de decisiones implica cierto riesgo implícito. Nunca se puede estar cien por cien seguro de lo
que pasará en el futuro.  No obstante se puede calcular la probabilidad de que ese riesgo aparezca o no
y de sus repercusiones. En otras palabras, significa que el problema y las soluciones alternativas
pueden tener bajas posibilidades de éxito.

Este tipo de decisiones se basan en porcentajes de probabilidad que pueden ser conocidos o estimados
gracias a la información disponible o la experiencia, diferenciando dos tipos de probabilidades:

Probabilidad objetiva, que se fundamenta en datos concretos,  utilizando para ello métodos
matemáticos.

Probabilidad subjetiva, que se basa en las opiniones y experiencias previas.

4. Toma de decisiones bajo conflicto

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección de una alternativa bajo un ambiente de
inseguridad, pérdida de estabilidad emocional o donde hay un oponente.
El siguiente recurso complementario proporciona una información más amplia de las condiciones para
la toma de decisiones.

Condiciones para la toma de decisiones

Independientemente cuál sea el modelo bajo el cual se deba tomar una decisión, es importante saber el
proceso de ocho pasos para la toma de decisiones, el cual es aplicable a las decisiones personales y a
las corporativas por igual.

En el siguiente esquema se usa un ejemplo para ilustrar los pasos del proceso: una gerente que debe
decidir qué tipo de computadoras portátiles debe comprar.
Ilustración 1. Proceso de toma de decisiones.
Se invita a leer el siguiente link, donde se encuentran explicados los 8 pasos del proceso de toma de
decisiones.

El Proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones gerenciales.

Aunque todos aquellos que participan en la organización toman decisiones, esta actividad reviste una
particular importancia para los gerentes; de hecho, forma parte de las cuatro funciones administrativas
básicas. Ésa es la razón de que la toma de decisiones se considere la esencia de la administración. Y
también explica por qué los gerentes son conocidos como tomadores de decisiones al realizar sus
labores de planeación, organización, dirección y control.

En el siguiente cuadro se muestran las decisiones que podrían entrar en la responsabilidad de los
gestores.

Planeación
• ¿Cuáles son los objetivos de la organización en el largo plazo?
• ¿Qué estrategias son más útiles para lograr dichos objetivos?
• ¿Cuáles son los objetivos de la organización en el corto plazo?
• ¿Qué tan ambiciosos deben ser los objetivos individuales?

Organización
• ¿Cuántos empleados deberían reportarme directamente?
• ¿Qué nivel de centralización debe existir en la organización?
• ¿Cómo deben estar diseñados los puestos de trabajo?
• ¿Cuándo sería apropiado que la organización implemente una estructura distinta?

Dirección
• ¿Cómo debo manejar a los empleados que parecen desmotivados?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación determinada?
• ¿Cómo se verá afectada la productividad de los trabajadores por un cambio específico?
• ¿Cuál es el momento adecuado para estimular un conflicto?

Control
• ¿Cuáles de las actividades de la organización exigen la implementación de controles?
• ¿Cómo deben ser controladas esas actividades?
• ¿En qué momento se considera que una desviación del desempeño es relevante?
• ¿Qué tipo de sistema de administración de la información debe tener la organización?

[ CITATION Rob14 \l 3082 ]

El hecho de que prácticamente todas las actividades gerenciales involucren la toma de decisiones, no
significa que ésta tenga siempre que consumir mucho tiempo, ser compleja o resultar evidente para el
observador externo. Buena parte de la toma de decisiones es rutinaria.
Por ejemplo, todos los días del año tomamos la decisión de qué comeremos. No es algo complicado;
hemos tomado ese tipo de determinaciones miles de veces antes. Siendo un asunto tan simple, podemos
darle solución sin mayor demora, tanto que casi olvidamos que hay una decisión involucrada. De igual
manera, los gerentes toman docenas de decisiones rutinarias todos los días: cuáles empleados
trabajarán la siguiente semana y en qué turnos, qué información debe ser incluida en un informe o
cómo resolver la queja de un cliente. Es preciso tomar en cuenta, sin embargo, que aunque parezca
sencilla o repetitiva, toda decisión requiere un proceso de reflexión y evaluación.

Los gerentes suelen emplear su intuición como apoyo en la toma de decisiones. ¿Qué es la toma
intuitiva de decisiones? Es aquella que se basa en la experiencia, los sentimientos y los juicios
acumulados. Los investigadores que estudian el uso gerencial de la toma intuitiva de decisiones han
identificado cinco diferentes aspectos de la intuición, mismos que se describen en la siguiente
ilustración:

¿Qué tan común es la toma intuitiva de decisiones? Una encuesta concluyó que casi la mitad de los
ejecutivos entrevistados “empleaban la intuición con más frecuencia que el análisis formal para
administrar sus compañías”.
La toma intuitiva de decisiones puede complementar los procesos racional y racional limitado. Antes
que nada, si un gerente previamente ha experimentado problemas o situaciones similares a los que está
enfrentando hoy, podrá actuar con rapidez a pesar de contar (aparentemente) con información limitada.
Por otro lado, un estudio reciente encontró que los individuos que perciben sentimientos y emociones
intensos al tomar decisiones, suelen tener, de hecho, mejor desempeño en esa actividad, en particular si
al llevarla a cabo pueden dilucidar la naturaleza de lo que están sintiendo. Por consiguiente, la antigua
creencia de que los gerentes deben dejar de lado la emotividad al tomar decisiones tal vez esté
equivocada.
[ CITATION Rob14 \l 3082 ]
 Sesgos y errores en la toma de decisiones

Cuando los gerentes toman decisiones, no se limitan a usar únicamente su estilo personal; también
podrían emplear reglas empíricas para simplificar la labor. Las reglas empíricas pueden resultar útiles
porque contribuyen a plantear en términos sencillos la información compleja, incierta o ambigua. Sin
embargo, no siempre son confiables, ya que es posible que conduzcan a errores y sesgos en el
procesamiento y la evaluación de la información.

En la ilustración 2 se identifican los 12 errores y sesgos en que incurren más comúnmente los gerentes
al tomar decisiones y a continuación se explican cada uno de ellos.

Ilustración 2. Sesgos comunes en la toma de decisiones.

Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que saben más de lo que en realidad saben o
tienen una perspectiva irrealmente positiva de sí mismos y de su desempeño, ponen de manifiesto un
sesgo de exceso de confianza. Por su parte, el sesgo de gratificación inmediata describe a los
tomadores de decisiones que quieren obtener recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes.
En el caso de estos individuos, las alternativas de decisión que generan beneficios rápidos son más
atractivas que aquellas cuya retribución se dará en el futuro.

El efecto de anclaje se refiere a la manera en que los tomadores de decisiones se apegan con tal firmeza
a la información obtenida inicialmente, que les resulta difícil ajustarse a datos posteriores.
 Las impresiones y las
estimaciones generadas
en primera instancia (en
relación con un precio,
por ejemplo) tienen un
peso injustificado
respecto de la
información recibida
después. Cuando los
tomadores de decisiones
organizan e interpretan
los acontecimientos de
forma selectiva y
tomando como base sus
percepciones
prejuiciadas, están poniendo en práctica un sesgo de percepción selectiva. Esto ejerce una influencia
sobre la información en la que ponen atención, sobre los problemas que identifican y sobre las
alternativas que desarrollan. Cuando el tomador de decisiones busca información que reafirme las
elecciones que ha hecho en el pasado y desdeña aquella que contradice sus juicios previos, exhibe un
sesgo de confirmación. Estos individuos tienden a aceptar sin mayor análisis los datos que confirmen
sus puntos de vista preconcebidos y se muestran críticos y escépticos respecto de la información que
los ponga en duda.

El sesgo de encuadre se presenta cuando los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos
aspectos de una situación al mismo tiempo que excluyen otros. Al concentrar la atención en aspectos
específicos de una situación y ponerlos de relieve, mientras que se omite o se resta importancia a otros
factores, el individuo distorsiona lo que ve y crea puntos de referencia incorrectos. El sesgo de
disponibilidad ocurre cuando los tomadores de decisiones se inclinan a rememorar eventos recientes y
todavía vívidos en su memoria. La consecuencia es que su capacidad para recordar los sucesos de
forma efectiva se ve distorsionada, lo cual genera juicios alterados y cálculos de probabilidades
erróneos.

Cuando los tomadores de decisiones evalúan la probabilidad de que ocurra un acontecimiento tomando
como base el nivel de similitud entre éste y otro acontecimiento o conjunto de acontecimientos, se
presenta un sesgo de representatividad. Los gerentes que ponen de manifiesto este sesgo establecen
analogías y ven situaciones idénticas donde no existen.

El sesgo de aleatorización describe las acciones de los tomadores de decisiones que tratan de dar una
interpretación a eventos aleatorios.
La razón es que a casi todos los seres humanos nos cuesta trabajo lidiar con el hecho de que, aunque las
situaciones imprevistas pueden ocurrirle a cualquiera, no hay nada que podamos hacer para predecirlas.
El error de costos hundidos ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las elecciones
tomadas hoy en día no pueden corregir el pasado. En consecuencia, al evaluar sus alternativas ponen
demasiada atención en los gastos de tiempo, dinero o esfuerzo en que incurrieron en el pasado, en lugar
de concentrarse en sus futuras consecuencias. En otras palabras, en lugar de dejar de lado los costos
hundidos, se aferran a ellos. Los tomadores de decisiones que tienden a hacer alarde inmediato de sus
éxitos y culpar a cualesquiera factores externos por sus fracasos, son víctimas del sesgo por interés
personal. Por último, el sesgo de retrospectiva es la tendencia de los tomadores de decisiones a creer,
equivocadamente, que han podido predecir con exactitud el resultado de cierto evento, una vez que
dicho resultado es ya conocido.

Para evitar los efectos negativos de estos errores y sesgos, lo primero que deben hacer los gerentes es
estar conscientes de ellos y no utilizarlos. Por otro lado, también es preciso que pongan atención a
“cómo” toman las decisiones, y que traten de identificar la heurística que suelen utilizar con el
propósito de evaluar qué tan adecuada es. Por último, sería recomendable también que se alleguen de
personas de confianza que pueden ayudarlos a reconocer (y superar) las debilidades características de
su estilo de toma de decisiones. [ CITATION Rob14 \l 3082 ]

Bibliografía:

 Stephen &Robbins. (2014). Administración (págs. 4 - 25). Mexico: PEARSON.

 Ana Isabel Solano. (2003). Obtenido de Ana Isabel Solano:
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4835719.pdf

RECURSOS COMPLEMENTARIOS
Recurso Título Cita referencial

PDF Condiciones para la toma de [ CITATION Rob14 \l 3082 ]

decisiones
PDF El Proceso de toma de decisiones [ CITATION Rob14 \l 3082 ]
PDF Toma de Decisiones Gerenciales (Ana Isabel Solano, 2003
 ACTIVIDAD DE EVALUACIÓN DE LA SEMANA
Nombre de la
Toma de Decisiones
Actividad
Tipo de Actividad Foro
Tipo de Participación Colaborativa ( Grupos ya formados)
Después de haber dado lectura al contenido, recursos complementarios y
poniendo en práctica los demás conocimientos adquiridos por el
estudiante a lo largo de la carrera, se pide realizar en grupos de trabajo
(los que ya están formados) lo que se detalla a continuación. Lea, analice
y discuta entre sus compañeros a fin de tener claro lo que se pide.
“Es evidente que a todos los gerentes les interesa ser eficaces al tomar
decisiones. Pero, ¿de qué depende lograrlo? En equipos de trabajo.
Analicen las experiencias que han tenido en torno de la toma de
decisiones (por ejemplo, al comprar un automóvil o algún otro objeto
costoso, al seleccionar sus cursos y profesores, a tener un empleo y
estudiar, etc.). Determinen en cuáles de esas ocasiones pudieron tomar
buenas decisiones.
Detalle tres momentos en que tomaron buenas decisiones y cuál fue el
Instrucciones para la
resultado en cada uno de esos momentos.
actividad
Luego, concéntrense en aquellas decisiones que no fueron tan positivas.
¿Qué propició que fueran malas decisiones?
Detalle 2 momentos en que tomaron malas decisiones y cuáles fueron las
consecuencias (mencione una por cada mala decisión) como resultado de
esas decisiones.
Luego cada grupo explicará y expondrá del trabajo presentado una de las
buenas decisiones tomadas.
El trabajo deberá ser presentado en documento Word, letra arial tamaño
11, interlineado 1.15, margen moderado y texto justificado. Sus
respuestas deben ser breves, claras, coherentes y concluyentes. Trate de
darle la formalidad posible como buenos gestores. No se reciben trabajos
individuales.

Fecha de Entrega La fecha límite de participación, será el día domingo al final de la semana
 5 a las 11:59 pm
 Pertinencia de la información 25 %
Criterios de  Dominio del contenido 30 %
Evaluación  Redacción, puntuación y Ortografía 25 %
 Trabajo colaborativo 20 %
Ponderación 15% de laboratorio 2 – Cómputo I.