DIRECCIÓN COMERCIAL Y

DE MARKETING
Clase 1: a) Método del Caso
b) Enfoque en el Cliente y en la Rentabilidad
Competencias del Curso

Pensamiento Crítico (nivel 3)

Diseña planes que responden a problemas de
marketing concretos; estas propuestas tienen:
originalidad, flexibilidad, fluidez y elaboración.
Son planes que consideran diversos escenarios y
poseen un análisis de sensibilidad para adaptarse
ante cambios en las variables del entorno.
Cronograma Detallado

TIPO DE NÚM. DE
DESCRIPCIÓN NOTA FECHA OBSERVACIÓN RECUPERABLE
PRUEBA PRUEBA

EA EVALUACIÓN PARCIAL 1 SEMANA 8 Según rúbrica indicada SÍ

TF TRABAJO FINAL 1 SEMANA 16 Según rúbrica indicada NO

PROMEDIO EVALUACIÓN
EC 1 SEMANA 7 Según rúbrica indicada NO
CONTINUA

DD EVAL. DE DESEMPENO 1 SEMANA 10 Según rúbrica indicada NO

PC PRÁCTICAS PC 1 SEMANA 12 Según rúbrica indicada por el docente SÍ

DD EVAL. DE DESEMPENO 2 SEMANA 14 Según rúbrica indicada por el docente NO

Evaluación – Peso Ponderado

TIPO DE NOTA PESO %

EA - EVALUACIÓN PARCIAL 20

TF - TRABAJO FINAL 30

EC - PROMEDIO EVALUACIÓN CONTINUA 20

DD - EVAL. DE DESEMPENO 10

PC - PRÁCTICAS PC 10

DD - EVAL. DE DESEMPENO 10
Bibliografía básica

Título:
Dirección de Marketing
Editor: Pearson Educatión, México D.F.
Autor: Philip Kotler
Edición: 15a. edición.
Fecha de publicación: 2016
ISBN: 9786073236935

https://upc.alma.exlibrisgroup.com/leganto/readinglist/lists/7863767090003391?institute=51UPC_INST&auth=LOCAL
Reglamentos

REGLAMENTO DE ESTUDIOS PREGRADO

https://sica.upc.edu.pe/categoria/normalizacion/sica-reg-05-
reglamento-de-estudios-de-pregrado

REGLAMENTO DE DISCIPLINA DE ALUMNOS

https://sica.upc.edu.pe/categoria/reglamentos-upc/sica-reg-26-reglamento-de-disciplina-de-
alumnos

REGLAMENTO PARA LA PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN

EN CASOS DE HOSTIGAMIENTO SEXUAL- UPC:
https://sica.upc.edu.pe/categoria/normalizacion/sica-reg-31-
reglamento-para-la-prevencion-e-intervencion-en-casos-de-hostiga
Elección del Delegado
Formación de Grupos
Dirección Comercial

9
Antes de empezar…

1) ¿Qué entendemos por Dirección Comercial?

2) ¿Qué involucra el área “Comercial” de una organización?

3) ¿Cuál es la función principal de un Director Comercial?

Dirección Comercial

1) Es un “área” de la empresa, que desarrolla productos y servicios

para lograr su “adecuada” comercialización.

2) Involucra 2 áreas:

3) Supervisar las acciones comerciales que garanticen la rentabilidad

y sostenibilidad de la empresa; desde la creación de un producto o
servicio hasta su posterior venta.
Funciones de un Director Comercial

• Desarrollo y análisis de metodología de trabajo.

• Determinar potencial de compra de los clientes.
• Elaborar proyecciones de venta junto con marketing.
• Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
• Desarrollar estructura de ventas.
• Colaboración con marketing para el logro de un mejor posicionamiento
comercial en el mundo digital y presencial.

Libro “Dirección Comercial” Escobar y Gonzales Alonso, 2020

Funciones de un Director Comercial

• Contribuir con el reclutamiento y selección del equipo de ventas.

• Formación y capacitación de los equipos comerciales en conocimientos
y técnicas necesaria para su desarrollo.
• Motivar y dinamizar a sus equipos.
• Valorar y controlar la labor de los equipos comerciales.
• Aportar con retroalimentación de mercado al área de marketing.

Libro “Dirección Comercial” Escobar y Gonzales Alonso, 2020

Dirección Comercial y el Marketing
Relación
• Incorporar en su quehacer diario la “óptica” de marketing
• Trabajar de forma sincronizada para en conjunto impactar en las siguientes áreas:

a) Investigación: Proporcionar datos obtenidos del mercado “directamente”.

b) Producción: Indicar modificaciones o sugerencias para creación de nuevos productos.

c) Precios: Aporta criterio de mercado para su fijación.

d) Canales: Señalar los más adecuados y en qué condiciones.

e) Comunicación: Determinar las formas más adecuadas para llevar el mensaje al mercado.
Libro “Dirección Comercial” Escobar y Gonzales Alonso, 2020
Retos para un Director Comercial

Mayor poder de negociación del cliente Tiene “más información”

Desarrollo de estrategias “más personalizadas”.

• Mejor preparada y con capacidad de respuesta

más rápida.

• Servicios y productos “menos diferenciados”.

Retos para un Director Comercial

"Los clientes no saben lo que quieren

hasta que se lo muestras"
Steve Jobs

“Vemos a nuestros clientes como invitados a

una fiesta y nosotros somos los anfitriones.
Es nuestro trabajo todos los días mejorar un
poco cada aspecto importante de la
experiencia del cliente”.
Jeff Bezos
Método del Caso
Método del Caso - Video

https://youtu.be/c3mhyhHi4oc
Actividad en clase

Leer el artículo: "What The Case Study Method Teaches”

Ubicación del artículo: Unidad 1 – Semana 1 – Artículo: “What the case

study Method Teaches”

Tiempo: 15 minutos
¿Qué es?

 Proceso que “parte” del alumno

 “Proactivo”

REFLEXIÓN
INDIVIDUAL

3 Etapas
Primera Etapa
Estudio Individual

 Proceso que conlleva:

1) Leer 2) Entender 3) Separar

1) ¿Qué es importante?

2) ¿Qué no lo es?

FIN: COMPROMETERSE CON UNA

“PRIMERA DECISIÓN”
Segunda Etapa
Trabajo en Equipo

 Proceso que conlleva:

1) “Llevar” tu idea 2) “Validar” tu idea

a) Comunicar

b) Escuchar Con los integrantes

de “tu equipo”
Tercera Etapa
Sesión Plenaria

 Proceso que conlleva:

“PROVOCAR” DISCUSIÓN

A través de preguntas
“dirigidas” y “estructuradas”

Moderador
Ratifica Rectifica
 Preguntas del Profesor
Etapas - Conceptos

Etapas Conceptos
Obstáculo que se opone al logro de un objetivo.
1) ¿Cuál es el problema? Aspecto crítico a la solución del problema.

2) ¿Qué causas lo generan? Elementos que generan el problema.

Posibles soluciones a un problema, requiere (2):

3) ¿Qué alternativas se identifican? "imaginación" y "creatividad“.
Producto del análisis de las alternativas debe escoger la
4) ¿Cuál es la decisión que Ud. tomaría? "más viable“.
 Esquema del Alumno
Check List (10)

1) ¿Qué está pasando? 6) Características de los problemas:

• Urgencia
2) ¿A quién? • Importancia

3) ¿Debido a qué? 7) Análisis del caso

4) ¿Cuándo? 8) Alternativas de solución

5) Hechos, inferencias o supuestos 9) Criterios de decisión

• Viabilidad
planteados por los personajes
• Factibilidad

10) Plan de Acción

Criterios de Decisión
Matriz

U Alta urgencia Alta urgencia

R Baja importancia Alta importancia
G 2 1
E
N Baja urgencia Baja urgencia
Baja importancia Alta importancia
C
I 3 2
A

IMPORTANCIA
Criterios de Decisión
Formas
Por estudio del problema: Como la vista en clase, garantiza mayor éxito

Por omisión: “Ya veremos lo que se puede hacer”, “tengo que pensar
algún día qué hacer con esto”.

Por experiencia: Decisiones del ayer ayudan, pero tomar en cuenta la

variabilidad de las situaciones.

Por presión emotiva: Pensar con el corazón, y no con la cabeza.

Por azar: Dejar en manos del destino, la decisión.

Libro “Dirección Comercial” Escobar y Gonzales Alonso, 2020
Criterios de Decisión
Formas

Por comodidad: Conlleva a minimizar los problemas, sin ver las

consecuencias de éstos.

Por democracia: Tomar en cuenta la opinión más valorada por el

grupo, no necesariamente la mejor.

Por intuición: Muy ligada a los emprendedores o desarrolladores

de negocio.

Por normativa: Las formas vienen dadas y sin posibilidad de modificarlas.

Libro “Dirección Comercial” Escobar y Gonzales Alonso, 2020

Próxima Clase: Caso “Trome: Noticias para la
Base de la Pirámide”
Ficha deClase:
Próxima trabajo
Caso Trome
• Presentar “grupalmente” un PPT (5 diapositivas máximo, 1 x punto) de
acuerdo con el caso Trome
• Puntos a desarrollar (1 x diapositiva):
 Antecedentes
 Problema
 Alternativas de Solución
 Criterios de Decisión
 Plan de Acción
• Colgar en el aula virtual del curso la fecha establecida por el docente
Próxima Clase:
Trabajo en Clase

Para nuestra próxima clase tendremos un control de lectura (50 minutos);

leer lo siguiente:

• Caso : “Trome: Noticias para la Base de la Pirámide”

• Link lo encuentran en la siguiente ruta: Unidad 1 – Semana 1

 DIRECCIÓN COMERCIAL Y
DE MARKETING
Clase 2: a) Objetivos – Estrategias y Tácticas
b) Caso: “Trome: Noticias para la Base de la Pirámide”
Competencias del Curso

Pensamiento Crítico (nivel 3)

Diseña planes que responden a problemas de
marketing concretos; estas propuestas tienen:
originalidad, flexibilidad, fluidez y elaboración.
Son planes que consideran diversos escenarios y
poseen un análisis de sensibilidad para adaptarse
ante cambios en las variables del entorno.
Trabajo en Clase
Instrucciones

Cada grupo de trabajo deberá seguir las siguientes instrucciones:

 El trabajo se realiza de manera grupal
 Se entrega la tarea en el siguiente formato:
o PPT (convertir a PDF al subir al aula virtual: (Unidad 1 – Semana 2 – Actividad en Clase: Caso
Trome)
 Mínimo 5 máximo 6 diapositivas (incluida carátula)
 No más de 50 palabras x diapositiva
 A mayor investigación, mayor nota
 Tiempo: 45 minutos
 A mayor investigación para cada respuesta, mayor puntaje.
 Fecha de entrega: Durante la sesión de clase.
 En el caso de encontrarse falta contra la probidad académica, los integrantes del grupo obtienen
inmediatamente un calificación de “CERO” en la nota de la actividad, y si la misma pertenece a un
conjunto de notas que se promedian, la nota cero se indica para el promedio final. Pasada la hora
de publicación límite, no se revisará el trabajo.
 En clase se seleccionarán grupos para la exposición correspondiente.
Trabajo en Clase
Actividad

Este caso presenta la problemática del diario “El Trome” que fue lanzado por la empresa editora “El
Comercio” en Junio de 2001. “El Trome” fue dirigido a las familias de bajos ingresos económicos. A
pesar de los estudios realizados antes de su lanzamiento, las ventas no lograron los objetivos
propuestos, y peor aún, mostraron una tendencia a la baja en las ventas.

Por ello, con la información del caso, le pedimos desarrollar los siguientes requerimientos:

1. Proponga 3 objetivos que cumplan con la condición SMART a fin de revertir la performance de
ventas del Diario “El Trome”.

2. Proponga 3 estrategias que contribuyan al logro de los objetivos propuestos en el punto 1.

3. Proponga 3 tácticas para el logro de los objetivos en el punto 1, indicando el cronograma para cada
una de ellas.
Índice
Necesidades por satisfacer

• Necesidades sociales: Conocimiento,

entretenimiento y afiliación

• Subjetivas: Presentes (constantes),

fortalecen conocimientos, fomentan
imaginación y disfrute de su tiempo:

• Permite sentirse parte de un grupo,

promueve la comunicación.

Pirámide de Maslow
Necesidades por satisfacer
(principios del siglo XXI)
Deseo por satisfacer

• A manera de entretenimiento, para

mantenerse informado y tener temas de
Regala dinero conversación
en efectivo
• El diario debe gustar a la familia:
noticias en lenguaje popular, amistoso;
que lectores entiendan.
• Sentir que reciben más por su dinero
(regalos y promociones).

Un diario para
toda la familia
Demanda dirigida

• Diario dirigido a familias NSE C y D

que se caracterizan por:
a) Concentran mayor % de personas con
bajos recursos y la 3ra parte de los
lectores de diarios.
b) Trabajadores independientes con un
ingreso promedio mensual de US$ 342.
c) Gasto mensual en alimentos y
transporte, % importante de sus ingresos.
d) Muy sensibles al precio.
Familia de NSE C e) Aceptan comunicación desordenada.
Fuente: (Ipsos Apoyo Opinión y Mercado (Lima), 2003); (D’Andrea, Silva, & Prado, 2009
Mercado Real y Mercado Potencial

“Se detectó en el grupo de lectores, un sector muy interesante”

• Progresistas: Gente que busca un “aliado” para
surgir en la gran ciudad.

• Buscan la mejor relación: calidad-precio antes que

un producto barato.

oMercado Potencial del Trome:

a) NSE C: 4.626,1 miles de personas

b) NSE D: 2.596,7 miles de personas

o Compradores reales son el 33% de los compradores potenciales.

Valor
“Ellos habían descubierto un mercado enorme que estaba mal atendido
por los diarios chicha y le habían diseñado una solución perfecta”
(Robby Ralston)

Ha entendido muy bien a sus lectores, necesidades y tendencias.

“¿Por qué gusta Trome? Porque es un diario que dice la verdad, entretenido, con un lenguaje
ameno, coloquial, pero correcto. Y es, sobre todo, familiar. Todo el contenido apunta a todos los
miembros de la familia. El éxito es que entienden las necesidades de lector y ayudan a solucionar
sus problemas.” (Otiniano, M.E.)

Segmento objetivo muy sensible al precio: S/ 0.50 “tiene el precio justo”.

Herramienta de:
a) Búsqueda de empleo
b) Acompaña en el trabajo
c) Ofrece servicios a clientes
Oferta del mercado
“Se caracteriza por ser popular, barato, entretenido, regalón y por
su información sobre espectáculos” (IpsosApoyoOpiniónyMercado(Lima),2003)
Principal competencia: “Ajá”, 10 años en mercado, pertenece a Epensa.
DIARIOS POPULARES
De entretenimiento
Ajá 2.6%
Trome 1.7%
El Popular 0.8%
Chicha (prensa amarilla)
El Chino 0.5%
El Tío 0.1%
Extra 1.3%
El Men 0.0%
Modelo de Comportamiento del Consumidor
Estímulos del Marketing

Factores del macroentorno:

•Lima experimenta un fuerte crecimiento demográfico (fuerzas demográficas).
•En 2003, la economía peruana empezó a recuperarse (NSE C y D = mayor poder
adquisitivo)
•Evolución en patrones de consumo (fuerzas económicas) y perspectiva de las personas
sobre sí mismas y aspiraciones (fuerzas socioculturales) .
Factores del microentorno:
•El grupo El Comercio, tiene la capacidad y experiencia para producir y distribuir el nuevo diario (empresa).
•Ha logrado conocer a sus clientes y las desventajas de sus competidores.
 Estímulos del Marketing
El lector de diarios de los NSE C y D manifiestan que quieren un diario no
vulgar; fácil de entender; conciso; variado; picaresco; que trate
temas sobre salud, alimentación, educación y trabajo.

PRODUCTO
1) “Contenido Variado”: policiales, políticos,
culturales, educativos, medicinales, espectáculos
ydeportivos.

2) “Todo terreno”: Entretiene, sin valerse del

morbo (de usofamiliar).
3) Formato tabloide, con 24 páginas, (otros
diarios populares sólo tienen 16páginas).

(Zavala, P.J., 2004. p. 13)

Estímulos del Marketing
“Mi experiencia con los tabloides populares me indica como un
modelo de negocio con el 30% de publicidad y 70% de circulación,
Trome obtiene el 53% de sus ingresos de la publicidad”
Wilkinson, 2013

PRECIO (DE AQUEL MOMENTO)

1) Compradores reales y potenciales sensibles al precio,
el diario debe seguir costando S/0.50.

2) El mayor ingreso del diario es por publicidad.

3) Efecto colateral, otros diarios apuntan a S/. 0.50 (Peru

21, yCorreo)
 Estímulos del Marketing

PROMOCIÓN
1)Campaña publicitaria enTV y radio “rápido conocimiento en la etapa del lanzamiento”
2)TV por cable en conos yauspicio de algunos eventos deportivos.
Comunicar además en :
Vallas publicitarias en paraderos, para recordación de marca.
Activaciones en mercados y plazas en conos y principales avenidas de Lima.
Auspicio a eventos de espectáculos populares, pero no chicha.

PROMOCIÓN DE CUBIERTOS
1) Excedente de promoción se entrega a canillitas y vendedores de kioskos.
2) Incentivo para que den más visibilidad a l Trome
Estímulos del Marketing

PLAZA
GEC acordar con Federación de Vendedores de Diarios, (capacidad de negociación)
Usar mismo canal que El Comercio y permitir distribución como lo hacen con otros diarios.
Ofrecer incentivos a los vendedores por exhibición en PDV’s.; y merchandising para canillitas.
Garantizar exhibición en la mayor cantidad de kioscos (en los sectores NSE C y D).
Caja Negra del Consumidor

1) No manifiestan los lectores y podría

no ser tan evidente para ellos, con el
entretenimiento construyen imaginarios:

“si leen noticias de futbolistas que

destacan en el extranjero es porque
desean ser como ellos.”

2) Al leer es “evidente” que les interesa

el entorno, aunque no lo declaren.
Respuesta del Consumidor

Elección de la marca: Ajá (farándula), Bocón y Líbero

(deportes), Buena Salud (salud).
Mejor elección: Trome (todos los temas)

Lugar de compra: kioscos y canillitas.

Elección del producto:
ser un diario atractivo, veraz y
lograr que los lectores se Momento de compra: Mañana entre las 6.30 a.m.
identifiquen con él. y la 1.00 p.m.

Cantidad de compra: 1 sólo ejemplar del

diario, sin embargo la frecuencia de compra
es de lunes a domingo.
Factores del Consumidor

Sociales (Problema): Personas no declaran leer diarios

chichas o populares.
SOLUCIÓN: Personaje público que haya surgido del NSE C
que declare ser “hincha “del Trome promocionando la marca.

Carlos Alcántara con lectores

del “Trome”.
Factores del Consumidor

Psicológicos: Motivación de comprar :

La mejor opción:
• Hacer evidente carencias de la competencia (chicha, incompleto,
menos páginas)
• Ofrecer más premios que otros.

Captar atención en el PDV : “portadas audaces”

coincidan con sentir de las personas.
Por ejemplo: jueves y viernes son días para divertirse , empieza
el fin de semana.

Recordación: Uso de redes asociativas.

◦ Se ubica como diario popular de S/0.50
◦ Clara competencia del Ajá.
Proceso de Compra
I n c id ir e m o s e n :
• Reconocimiento de la necesidad: Satisfacer la necesidad utilitaria
y de variedad de contenidos para los lectores de NSE C y D.
• Decisión de compra: Portadas atractivas que muestren los
titulares de varias secciones, promociones y premios.
• Comportamiento posterior a la compra: Efectuar encuestas de satisfacción
con el objeto de medir la fidelidad al producto respecto a la competencia.
Posicionamiento del Producto

Posicionamiento por usuario

Grupo de lectores: Gente con empuje, progresistas, aliado
para el progreso de las personas a través de premios para:
iniciar un negocio propio, becas de estudio y la sección de
emprendimiento y autocapacitación.
Posicionamiento del Producto

1 Soporte: tener el soporte del grupo ”El Comercio”, minimiza los riesgos del
negocio para ofrecer respuestas rápidas ante estrategias de marketing.

Percepción:
2 utilizamos un diario completo, familiar, incidiendo en temas de
interés social y educativo.

3 Diferenciación: alejarse del segmento de diarios no serios, evitando noticias

sobre sexo, violencia, policiales y chismes maliciosos.

4 Capacidad de negociación:
agrupaciones de distribuidores.
poder de negociación frente a federaciones o
Próxima Clase: Balanced Score Card

Para la próxima sesión leer el artículo de HBR:

• “Balanced Scorecard”, (en Unidad 1/ Semana 2)

• Importante leerlo antes de la clase, para no perder tiempo luego durante el desarrollo
de las actividades de evaluación.
 DIRECCIÓN COMERCIAL Y
DE MARKETING
Clase 3: a) Balanced Scorecard
b) Key performance indicators (KPIs)
Competencias del Curso

Pensamiento Crítico (nivel 3)

Diseña planes que responden a problemas de
marketing concretos; estas propuestas tienen:
originalidad, flexibilidad, fluidez y elaboración.
Son planes que consideran diversos escenarios y
poseen un análisis de sensibilidad para adaptarse
ante cambios en las variables del entorno.
Trabajo en Clase
Instrucciones

Cada grupo de trabajo deberá seguir las siguientes instrucciones:

 El trabajo se realiza de manera grupal
 Se entrega la tarea en el siguiente formato:
o PPT (convertir a PDF al subir al aula virtual:
 Mínimo 5 máximo 6 diapositivas (incluida carátula)
 No más de 50 palabras x diapositiva
 A mayor investigación, mayor nota
 Tiempo: 60 minutos
 A mayor investigación para cada respuesta, mayor puntaje.
 Fecha de entrega: Durante la Tercera Clase, subir al aula virtual en la siguiente ruta: Unidad 1 –
Semana 3 - Actividad en Clase: Balanced Scorecard, en el Blackboard.
 De encontrar copia entre grupos de un mismo salón, los integrantes de ambos grupos tienen
“CERO” en este factor de la nota total. Pasada la hora de publicación límite, no se revisará el
trabajo.
 En clase se seleccionarán grupos para la exposición correspondiente.
Trabajo en Clase
Actividad

Por ello, con la información proporcionada y basado en la lectura “Usar el Balanced Scorecard como
una herramienta de gestión estratégica” el cual lo pueden encontrar en: Unidad 1 – Semana 2 del
aula virtual del curso, le pedimos desarrollar los siguientes requerimientos:

1. Seleccione 1 objetivo para cada perspectiva del Balanced Scorecard según la figura adjunta.

2. Proponga 2 indicadores de gestión (KPIs) para cada objetivo elegido en el punto 1. Tener en cuenta
que los KPIs deben ser medibles.
Trabajo en Clase
Actividad
A continuación, se presenta el Balanced Scorecard (Mapa Estratégico) del “Banco Internacional”, en la que se
evidencia las cuatro perspectivas: Financiera, clientes, procesos, y de aprendizaje y crecimiento, con sus
respectivos objetivos (enmarcados en los círculos que aparecen en la figura adjunta).
Competencias del Curso

Análisis de Mercado (nivel 3)

Combina herramientas diversas de recolección de
datos, inteligencia comercial y análisis de
mercado, para generar un diagnóstico de la
situación del mercado que le permita detectar
oportunidades y amenazas.
Pensamiento Crítico (nivel 3)
Plantea un razonamiento acerca de un asunto,
considerando la información y un contexto
determinado.
Dirección Comercial

7
Antes de empezar…

1) ¿Qué sabemos del Balanced Scorecard?

2) ¿Qué son KPIs y para que sirven?

Balanced Scorecard
“ Menos del 10% de
estrategias efectivamente
formuladas, son
efectivamente ejecutadas”
Fortune
 Balanced Scorecard- Introducción
Acontecimientos inapropiados que se presentan en una Organización no competitiva

Liderazgo?

Equipo Superior Prioridades y

Ineficaz Valores Confusos

Pobre Habilidades de
comunicación mando inadecuadas
vertical en la organización

Pobre Comunicación y Coordinación

Horizontal
 Balanced Scorecard - Definición

 Conjunto de mediciones que entrega a los altos ejecutivos una

visión rápida pero integral del negocio.

 Incluye indicadores financieros, pero los complementa con

indicadores operacionales sobre satisfacción de clientes,
procesos internos y actividades de innovación y mejoramiento.

Robert Kaplan y David Norton

 Balanced Scorecard - Definición

 Herramienta que traduce la estrategia de una organización en términos

que puedan ser entendidos, comunicados y realizados.

 Traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente

de indicadores de actuación.

 No es un sistema de control de estrategia, sino un sistema de

comunicación, información y formación de estrategias.

David Norton
 Balanced Scorecard - Definición

 Ayuda a la comunicación de la empresa, ayuda a medir y permanecer

enfocado en sus metas estratégicas.

 Permite a las empresas seguir los resultados financieros mientras

simultáneamente monitorean el progreso, construyendo capacidades y
adquiriendo los activos intangibles que se necesita para el futuro
crecimiento.

Robert Kaplan y David Norton

 Balanced Scorecard - Definición

La idea se debe a los Profesores : Robert Kaplan y David Norton.

El BSC cuyo análisis se basa en El Cuadro de Mando Integral, es una

prueba de las ventajas de invertir a largo plazo en los clientes, empleados,
el desarrollo de nuevos productos, y los sistemas, en vez de gestionar los
niveles mas operativos para obtener beneficios a corto plazo.

14
Balanced Scorecard - Características

 Equilibrio entre:

 Indicadores desempeño externo e interno procesos.

 Objetivos corto plazo y largo plazo.
 Indicadores financieras y no-financieras.
 Indicadores retrospectivos y prospectivos.

 Refleja la cadena causa-efecto

 Estrategia = hipótesis causaefecto
 No necesariamente son solo cuatro perspectivas

 Indicadores
 Resultado ($).
Balanced Scorecard - Perspectivas
Balanced Scorecard - Perspectivas

El Balanced Scorecard provee una vista equilibrada de todos los aspectos de una organización .

La estrategia

Perspectiva Financiera
¿Para lograr éxito,
cómo debemos lograr
mayor rentabilidad para
los accionistas? "
Perspectiva del cliente
Cada perspectiva contribuye a la ¿" Para alcanzar mi
visión, cómo debo mirar
estrategia total brindándonos a mis clientes? "

respuestas a las siguientes preguntas: Perspectiva Interna

“Para satisfacer a mi
cliente, en cual proceso,
debo yo sobresalir?

Estudio de Organización

“Para alcanzar mi visión,

como debe mi organización
aprender y mejorarse?
 Balanced Scorecard - Perspectivas

 Financiera: Las medidas bajo esta perspectiva, miden si la estrategia, su

puesta en marcha y ejecución, están contribuyendo a la mejora de
negocio. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con
Rentabilidad.

 Cliente: En esta perspectiva se identifica los segmentos de clientes y de

mercado, en los que competirá la unidad de negocio y las medidas a
tomar en esos segmentos seleccionados.
 Balanced Scorecard - Perspectivas

 Proceso Interno: Bajo esta perspectiva, los ejecutivos buscan identificar

los procesos internos en los que la organización debe mejorar para ser
excelente.

 Formación y Crecimiento: En esta perspectiva se identifica la

infraestructura que se requiere para lograr un continuo mejoramiento, esto
procede básicamente de las personas, los sistemas y los procedimientos
de la organización.
Balanced Scorecard - Perspectiva del Cliente

 ¿Cómo nos ven los clientes?

 Las preocupaciones de los clientes tienden a ser: Tiempo, Calidad,

Desempeño, Servicio y Costo.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

METAS INDICADORES

Nuevos Productos % de Ventas de nuevos productos

% de Ventas de productos propios

Capacidad de Respuesta Entregas a tiempo (definido por clientes)

Proveedores preferentes Participación en compras de clientes clave

Evaluación de clientes clave

Alianzas con Clientes Cantidad de esfuerzos de ingeniería cooperativos

BSC - Perspectiva Interna de la Empresa

 ¿En qué debemos ser los mejores?

 Los ejecutivos deben enfocarse en aquellas operaciones

internas cruciales que les permitan satisfacer las necesidades
de los clientes.

PERSPECTIVA INTERNA DE LA EMPRESA

METAS INDICADORES

Excelencia en fabricación Tiempos de ciclo

Costo unitario

Productividad de diseño Eficiencia en la ingeniería

Introducción de nuevos Introducción real de productos versus el plan

productos
BSC - Perspectiva de Innovación y Aprendizaje

 ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

 La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y

aprender se vincula directamente con el valor de esta.

PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

METAS INDICADORES

Liderazgo tecnológico Tiempo para desarrollar nueva tecnología

Aprendizaje de fabricación Tiempos de procesamiento

Foco en el producto % de productos que equivalen a 80% de las ventas

Tiempo de llegada al Introducción de nuevos productos versus

mercado competencia
BSC - Perspectiva Financiera

 ¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

 Estos indicadores miden si la estrategia de la empresa, la implementación
y la ejecución están contribuyendo a mejorar la última línea de resultados.
 Las metas financieras típicas se relacionan con la rentabilidad, el
crecimiento y el valor para el accionista.

PERSPECTIVA FINANCIERA
METAS INDICADORES

Sobrevivir Flujo de Caja

Crecer Crecimiento trimestral de las ventas e ingreso

operacional por división

Prosperar Mayor participación de mercado y ROE

BSC - Relación Causa-Efecto

El mapa estratégico es un conjunto de indicadores, que conforman el

CMI, los cuales deben de estar vinculados bajo una relación de
causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia
con los inductores que los harán posibles .

El mapa estratégico de un CMI es una arquitectura que sirve para

describir una estrategia.
BSC – Sistema de medición

El sistema de medición debe

establecer en forma explícita
la relación entre los objetivos
de las cuatro perspectivas
Cuadro de mando integral
KPIs – Indicadores

Fuente: https://diegonoriega.co/kpi-vs-okr-diferencias-entre-kpi-y-okr/
CMI – Sistema de medición: Indicadores

 Ventas, incremento de ventas, por producto, mercado, canales

y clientes.

 Cuota del mercado, participación global, relativa, comparación

con el mayor competidor.

 Cuota de compras del cliente.

 Costos principales por unidad.

 Ciclo de caja.

 Niveles de activo fijo.

28
CMI – Sistema
C.M.I. Sistema de medición: Indicadores
de medición-

 % de nivel de satisfacción.

 % de nivel de fidelización.

 % de nuevos clientes.

 % de ingresos de nuevos clientes.

 % de ingresos de nuevas zonas geográficas.

 % de quejas de clientes.

 % de nivel de respuesta a las quejas.

29
CMI – Sistema
C.M.I. Sistema de medición: Indicadores
de medición-

 Número de nuevos productos.

 % de ventas y rentabilidad de nuevos productos.

 Costos de desarrollo / beneficios operativos.

 % de productos nuevos en relación con la competencia.

 Ritmo de lanzamiento de nuevos productos.

 Ratios de defectos.

30
CMI – Sistema de medición: Indicadores

 Tasa de utilización de activos.

 Niveles de flujo de caja.

 Rentabilidad de productos y/o servicios.

 Rentabilidad de zonas regionales.

 Rentabilidad de clientes.

 Rentabilidad por canales de distribución.

 Rentabilidad económica, financiera, de inversiones.

31
CMI – Sistema
C.M.I. Sistema de medición: Indicadores
de medición-

 Grado de satisfacción de los empleados.

 % de rotación de personal.

 Importe de incentivos sobre gastos de personal.

 Ritmo de crecimiento anual salarial.

 Número de horas de capacitación interna y externa.

 % de personas con acceso a intenet.

 Nivel de inversión en tecnología.

32
CMI – Sistema
C.M.I. Sistema de medición: Indicadores
de medición-

INDICADOR AREA % COLOR

Ciclo de caja Finanzas 84%
Costo Financiero Finanzas 90%
Incrementos de volumen de ventas Marketing 105
Participación de mercado Marketing 65%
Nivel de fidelización Marketing 100%
Número de quejas de clientes Marketing 76%
Nivel de satisfacción del cliente Marketing 85%
Número de nuevos productos Marketing 103%
Rentabilidad de productos Marketing 72%
Ratio de productos defectuosos Operaciones 81%
Utilización de activos Operaciones 94%
Nivel de inversión en tecnología Operaciones 79%
Número de horas de capacitación anual Rec. Humanos 92%
Rotación de Personal Rec. Humanos 110%
33
BSC & Unidades de Negocio (UN)

-Un BSC corporativo debe reflejar la estrategia de su nivel, articular las otras
estrategias y servir de marco.

-El BSC trata:

-Temas corporativos
-Valores – creencias – identidad – … que deben ser compartidos por
todas las Unidades de Negocio.
-Rol de la corporación
-Acciones obligatorias que crean sinergias ( relación causa-efecto)
BSC -Porque implementar un Marco Estratégico

-OBTENER CLARIDAD Y CONSENSO ACERCA DE LA ESTRATEGIA

-DESARROLLAR LIDERAZGO

-INTERVENCIÓN ESTRATÉGICA

-EDUCAR LA ORGANIZACIÓN

-FIJAR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

-ALINEAR PROGRAMAS E INVERSIONES

-CONSTRUIR SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

BSC - Creando un Mapa Estratégico

INICIATIVAS Incrementar Rentabilidad Mejorar Utilización de Activos

FINANZAS Rentabilidad del capital Incrementar Productividad

CLIENTE Fidelidad del Cliente

– Retención Clientes

Entrega Oportuna
de Pedidos - EOP

PROCESOS
INTERNOS Calidad del Proceso Incrementar eficiencia
- # reprocesos en producción Tercerizar productos
Tiempo ciclo
bajo margen
manufactura - TCM

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Renovar infraestructura
Entrenamiento
tecnológica
empleados
Próxima Clase: Métricas del Marketing

Para la próxima sesión leer el artículo

• “Métricas del marketing: Un error necesario” (en Unidad 1/ Semana 3)

• Importante leerlo antes de la clase, para no perder tiempo luego durante el desarrollo
de las actividades de evaluación.
 DIRECCIÓN COMERCIAL Y
DE MARKETING
Clase 4: a) Plan de Marketing
b) Artículo : “Métricas de Marketing : Un error
necesario”
Competencias del Curso

Pensamiento Crítico (nivel 3)

Diseña planes que responden a problemas de
marketing concretos; estas propuestas tienen:
originalidad, flexibilidad, fluidez y elaboración.
Son planes que consideran diversos escenarios y
poseen un análisis de sensibilidad para adaptarse
ante cambios en las variables del entorno.
Próxima Clase: Plan de Marketing

Para la próxima sesión leer el artículo “Métricas de Marketing : un error necesario? Y

contestar las siguientes preguntas:

1. Cuáles son las limitaciones que existen al aplicar métricas numéricas a aspectos
cualitativos en la practica del marketing?

2. El ROI de Marketing, cómo puede ser evaluado desde una perspectiva cualitativa?

3. Mencione por lo menos 03 métricas cualitativas en el Marketing que no estén

asociadas a la parte digital?

4. Reflexione acerca de la interpretación de subjetiva que se hace de las métricas en

el campo de Marketing? Adopte una posición
Instrucciones para la presentación

Cada grupo de trabajo deberá seguir las siguientes instrucciones:

El trabajo se realiza de manera grupal
Se entrega la tarea en el siguiente formato:
PPT (convertir a PDF al subir al aula virtual:
Máximo 5 diapositivas (incluida carátula)
A mayor investigación, mayor nota
Tiempo: 20 minutos (exposición 10 y preguntas 10) por cada grupo
Fecha de entrega: Durante la Cuarta clase, subir al aula virtual en la siguiente ruta: Unidad 1 –
Actividad en Clase-Subir aquí, en el Blackboard.
De encontrar copia entre grupos de un mismo salón, los integrantes de ambos grupos tienen
“CERO” en este factor de la nota total. Pasada la hora de publicación límite, no se revisará el
trabajo.
Todos los grupos participaran en la exposición.
 Cuando nos referimos al Plan de
Marketing es lo mismo que hablar del
Plan Comercial?
Plan de Marketing

https://www.youtube.com/watch?v=1nwftwpLCbo
Definiciones

“Documento de trabajo escrito, ordenado y definido, anual y periódico que combine con
precisión los elementos del Marketing mix y que permita saber cuando y cómo se han
alcanzado los objetivos, tanto los de Marketing, como los prefijados en el Plan Estratégico,
estableciendo responsabilidades y poniendo a disposición de la empresa controles flexibles y
adaptables a los cambios de mercado”.
Beneficios del Plan de Marketing

Establece los pasos por

seguir para el desarrollo de
la estrategia de Marketing

Prevé los cambios que Motiva el adecuado uso

pueden ocurrir y las de los recursos de la
acciones por tomar empresa

Favorece el
establecimiento del
compromiso del personal
de la empresa
Esquema Básico del Plan de Marketing
Control del Plan de Marketing

El proceso de control

Establecimiento Acciones
Medición Diagnóstico
De Objetivos Correctivas

¿Qué queremos ¿Qué está ¿Por qué ¿Qué deberíamos

conseguir? sucediendo? sucede? hacer?
 Análisis Estratégico

Todos los análisis que se desarrollan en el Plan de Marketing los podemos indicar que son
parte del “Análisis Estratégico

Análisis del
Macroentorno

Análisis Análisis Análisis de

Interno Cartera
Estratégico

Análisis del
Microentorno
Análisis del Macroentorno

¿Cómo afecta el entorno

general o macroentorno en el
desarrollo del Plan de
Marketing?
 Análisis del Entorno

El efecto del entorno general sobre el desarrollo del Plan podemos identificarlo en:

• Grado de Obsolescencia de mi negocio en la industria como causa de estas

variables
(Cabinas de Internet vs. masificación del servicio de internet)

• Tendencia de estas variables

(Alimentación saludable)

• Impacto sobre los clientes

(Ley de octógonos, busca generar consciencia en el consumidor)

• Oportunidades y Amenazas
(Pandemia => Aumento del E-commerce / Crecimiento del E-commerce amenaza
tiendas físicas)
Análisis del Microentorno
Análisis del Microentorno

Dónde Compito?
Sector

Industria

Actividad
Análisis del Microentorno

Al finalizar el análisis del microentorno debemos estar en capacidad de:

“Identificar en que sector e industria competimos, quienes y cómo actúan

los competidores actuales y potenciales, clientes, proveedores y productos
sustitutos, todo esto para reconocer cuáles son las condiciones de la
industria y de esa manera saber como podríamos competir en ella”.
Análisis del Microentorno

Por ejemplo; Si deseamos analizar el sector de hotelería deberíamos incluir a los

Airbnb, debemos considerarlos como competencia?
Análisis Interno

¿Qué incluye este análisis y que

información me suministra?
¿Resulta importante?
Análisis Interno

Comprende una revisión completa de

todos los aspectos internos de la
empresa, que van desde la visión y
Análisis misión de la empresa hasta la
Interno identificación de la ventaja competitiva.

Permitirá a la compañía al momento de

elaborar el Plan de Marketing, saber
con qué recursos y capacidades cuenta,
qué ventaja competitiva ostenta y de
esa manera saber qué objetivos pueda
plantearse y así qué estrategias aplicar.
 Análisis de Cartera

Es importante tener en cuenta que cuando una empresa no es “monoproducto” y por el

contrario, cuenta con una cantidad de productos de la misma o diferentes categorías, es

necesario que realice lo que se denomina un “Análisis de Cartera o Portafolio de Productos”

Análisis de Cartera

Participación • Baja
de Mercado
• Alta

Demanda
• Alta
• Baja

Rentablidad
• Alto
• Bajo
 Análisis de Cartera – Matriz BCG

Herramienta de análisis de portafolio de productos que a través de

dos variables (la participación del mercado de la compañía con el
producto en particular y la tasa de crecimiento que viene teniendo
el mercado) logra determinar cuál es la situación del producto en el
mercado y definir qué estrategias podría aplicar según el caso.
Diagnóstico

Cómo esta el macroentorno, ofrece condiciones favorables para lanzar el plan?

En qué situación se encuentra el sector y la industria en la que competimos?

Cuento con los recursos y capacidades necesarios para ejecutar el plan o al

menos puedo acceder a esos recursos?

Cuál es la posición de mis productos en el mercado, pueden contribuir a que el

plan tenga éxito o me brindan alguna ventaja?
Acciones

Ejecutarlo o no Ejecutarlo?
Dónde? Cuando? Cómo?
Identificación del Mercado Objetivo
Definición de Objetivos sobre Target
Previo a la segmentación……

Es importante reconocer que a pesar de que todos los consumidores compran

o contratan un mismo producto o servicio, todos no lo hacen por las mismas
razones.

Esas razones que son las que establecen las diferencias entre los
consumidores, son materia de estudio y análisis por parte de la empresa para
desarrollar innovaciones de producto o lanzar nuevos productos
Variables de Segmentación

Relacionadas
Socio -
con el Psicográficas Geográficas
Económicas
Producto
Proceso de Segmentación

Segmentación de Definición del público Posicionamiento del

mercado objetivo producto

1. Identificar 3. Valoración del 5. Identificar conceptos

variables o atractivo de de posicionamiento
criterios de cada segmento para cada segmento
segmentación y
4. Selección del 6. Seleccionar,
segmentar el
público objetivo desarrollar y
mercado
comunicar el concepto
2. Desarrollar de posicionamiento
perfiles de los escogido
segmentos
Estrategias de Segmentación
Estrategia de Posicionamiento

Esta estrategia supone en un sentido global, cómo quiero que me perciban el o los
segmentos estratégicos elegidos, es decir con que atributos de imagen quiero que
me identifiquen en su mente los consumidores del segmento.

Relevancia

Posicionamiento

Exclusividad Credibilidad
Estrategia de Marketing Mix

Producto Precio Plaza Promoción

• Marca • Valor • Canal/es • ATL / BTL
• Envase • Margen • Off / On • Marketing
• Empaque • Multicanal Directo /
• Servicios • Omnicanal Digital
• Redes
Evaluación del Plan

Dependiendo de los objetivos que se le fijen al plan estableceremos las “Métricas” a

utilizar, ya que están pueden estar orientadas a las ventas, contribución, entre otras,
pero si nos interesa en resumen conocer cuál será el retorno del plan, el indicador
ideal es el ROI de Marketing.
Conclusiones

• El plan de marketing es un documento que nos permite guiar nuestros esfuerzos

Y acciones de marketing en función a los objetivos de marketing fijados.

• El plan de marketing se conformo de tres etapas; Análisis, Estrategias y Decisiones

Operativas.

• La etapa de las estrategias y decisiones operativas esta sujeta a los resultados del
análisis.

• Todo plan de marketing requiere de un control y monitoreo, de manera de

asegurarnos el logro de los objetivos de parte del plan.

• Los indicadores que le fijamos al Plan de Marketing están directamente asociados a

los objetivos del mismo.
Próxima Clase: Caso “Popular Bookstore:
Evolving into an omnichannel retailer”
Ficha deClase:
Próxima trabajo
Caso Popular Bookstore
• Presentar “grupalmente” un PPT (5 diapositivas máximo, 1 x punto) de
acuerdo con el caso
• Puntos a desarrollar (1 x diapositiva):
 Antecedentes
 Problema
 Alternativas de Solución
 Criterios de Decisión
 Plan de Acción
• Colgar en el aula virtual del curso la fecha establecida por el docente
Próxima Clase:
Trabajo en Clase

Para nuestra próxima clase tendremos un control de lectura (50 minutos);

leer lo siguiente:

• Caso : “Popular Bookstore: Evolving into an omnichannel retailer”

• Link lo encuentran en la siguiente ruta: Unidad 1 – Semana 5