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Resumen Estrategias e Implementación
Resumen Estrategias e Implementación
Resumen Estrategias e Implementación
Uno no compara productos por precios o beneficios, uno compara por EXCEDENTES.
¿Cómo se si mi marca tiene valor? (P-C). Si me hablan de fidelizar, tengo que fijarme en cuanto más voy a vender. Si me
hablan de valor de marca, pienso en cuanto voy a cobrar.
Creación de valor= B-C
Captura de valor= P-C
- ¿A quien no le genera valor? ¿A quien si le genera valor? ¿Cómo propone crear valor? ¿Al usuario le gusta esta
tecnología? ¿Hay problema de free rider?
VENTAJA COMPETITIVA
DEFINIENDO LA VENTAJA COMPETITIVA
Habilidad de ser consistentemente más rentable que la competencia en el mismo mercado o industria. Debe ser sostenible
en el tiempo y difícil de imitar.
Me pueden copiar algunas acciones aisladas de la estrategia, pero copiar la estrategia completa es difícil.
UTILIDADES DE LA INDUSTRIA (MACRO): Las industrias difieren en su utilidad promedio. Algunas diferencias de
utilidades en industrias provienen del riesgo o de fluctuaciones del ciclo del negocio.
Una porción importante de la variación viene de las diferencias de las características económicas de una industria
Ambiente Externo Ambiente Interno
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
PEST AAV
5 fuerzas de porter Cadena de valor
Oportunidades y amenazas Fortalezas y debilidades
}¿Una industria es rentable? Fijarse en Creación de valor, disposición a pagar y analizar la industria
2. ACTIVIDADES: Cosas que elegimos hacer con nuestros recursos y capacidades para entregar y capturar
valor.
Ej: Marketing y publicidad, tecnología e I+D, RRHH, selección de personal, know how, experiencia, poder de
negociación, servicios proporcionados, subcontrataciones, integraciones, diversificación, entretenimiento
Los activos no generan automáticamente ventajas; sino las decisiones que se toman de qué hacer con esos
activos.
3. VENTAJA: La manera en que estas actividades, recursos y capacidades dan forma a una ventaja competitiva.
- Utilidades mayores, consistentemente.
- Mayor Valor en la propuesta al cliente
¿Por qué nos molestamos en pensar en este framework?
Piense en cómo estos recursos y capacidades se alinean entre ellos y se transforman en una ventaja competitiva, para
luego enfocarse en ajustar recursos y capacidades a las actividades que desarrollamos, pensando en cómo esto podría
afectar la ventaja competitiva en el futuro Asegurar que mis acciones no destruyan mi marca o mi VC.
Estrategias genéricas
Industria VS Firma
Industria: Variaciones en P o en C principalmente. Negociación de las 5 fuerzas (como se reparten los beneficios)
Firma: Variaciones en P vía excedente del consumidor (Margen) y Q (volumen); creación de valor que hace que dentro
de la misma Industria haya empresa con utilidades sostenibles por sobre la competencia (decisiones con los activos)
FODA
2. Diferenciación
La diferenciación funciona si el monto en el cual puedes aumentar el precio (por el aumento del beneficio), es más que el
monto aumentado en los costos + Margen y + DAP
Diferenciación a la inversa: Trato de atacar a un grupo que quiere pagar un precio más bajo, sin ser líder en costo.
Drivers para VC en diferenciación
Características físicas del Producto
Rendimiento, duración, calidad, facilidad de usar, estética.
Calidad de Productos complementarios
Post Venta, repuestos, mantenciones, garantías, servicio técnico
• Características relacionadas con las ventas o entrega.
• Zonas de tiempo, conveniencia, créditos, ubicación, competencias del personal de venta.
• Características de los tipos de consumidores en base a sus percepciones o expectativas
• Reputación, externalidades por network.
• Imagen Subjetiva
• Prestigio, estatus, asociaciones: Como cuando tiendas se asocian a famosos
3. Estrategia De Nicho
Grupos dentro de una industria que normalmente tienen mayor disposición a pagar. Deben ser relevantes y desatendidos,
y que no esté saturado de oferta. Diferenciarse en atributos valorados.
**Como atiendo a un nicho, en general el Q es menor. A medida que este va creciendo, paso a hablar de diferenciación
Evaluación Financiera
El valor de un proyecto de inversión es determinado por los flujos de efectivo que genera para los inversionistas
Valor presente (VP): Efectivo recibido en el futuro tienen menor valor (valor del dinero en el tiempo)
Perpetuidad: Uso en los últimos años cuando no sé qué va a pasar o en empresas que ya llegaron al punto de
equilibrio. El valor hoy de una perpetuidad que comienza mañana
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
C
VP hoy de una perpetuidad creciente que comienza mañana:VP=
r−g
VP de una anualidad que paga un monto fijo (C) cada año por un período de T años:
TASA DE DESCUENTO
WACC: Costo de capital promedio ponderado (para inversionistas)
Para valorar una empresa usando DCF, descontamos el flujo de caja libre por la WACC. Esta representa el costo de
oportunidad que enfrentan los inversionistas por invertir sus fondos en un negocio en lugar de otros con un riesgo
similar.
Análisis Dupont
Combina los indicadores financieros más relevantes para determinar la eficiencia en la que la empresa está utilizando sus
activos y capital de trabajo Comparar respecto de estados de salud en empresas y donde se genera valor agregado.
DUPONT indica que ROE se mueve mediante 3 variables, las que son responsables del crecimiento económico de
empresa
1. Margen de ventas: Eficiencia operativa Utilidad neta / ventas
Nos dicen en que área esta la fuerza
2. Rotación de activos: Rotación de activos Ventas / Activos
competitiva de la empresa
3. Apalancamiento financiero Activos / patrimonio
..
Sinergias
Diversificación: ¿En qué negocios debiéramos estar presentes? Pasar de B2B a B2C, o alianzas. La empresa se
diversifica porque tiene una capacidad para agarrar un nuevo negocio, juntarlo con el que se tiene, y sacar más plata.
Diversificación debe crear SINERGIA Ojo que el valor conjunto no va a ser siempre mayor que el por separado.
No quedarme en el “ser más grande” ser el “más reconocido” etc… el bottom line es ganar plata.
EN ESTRATEGIA LA DIVERSIFICACIÓN NUNCA ES POR RIESGO SINO POR CREACIÓN DE VALOR.
Las formas que pueden causar sinergia: Fusiones y adquisiciones, Alianzas Estratégicas, Joint Ventures y El desarrollo
interno: Nuevos productos, Nuevos mercados y Nueva tecnología
Las sinergias aumentan rentabilidad de la empresa mediante el cambio de componentes la función de utilidad: C, P y Q
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
Pueden surgir si las actividades conjuntas reducen costos o aumento de productividad: Participación en los activos
fijos y en las actividades de organización
Pueden surgir si las actividades conjuntas aumentan el valor a los clientes de una manera que se pueden capturar
como ganancias
Las sinergias pueden surgir si las actividades conjuntas cambian la cuota de mercado
Si no logro una disminución de costo, aumento de precio, aumento de beneficio o aumento de cantidad, NO HAY
SINERGIA. La ventas no interesa, lo único que interesa es que AUMENTA LA UTILIDAD.
.
Creando Valor
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: Economías de ámbito, Market Power (+ Poder de negociación e
Integración Vertical)
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: Reestructuraciones de Corporativo (negociación colectivas y
apalancamiento financiero) y Sinergias financieras: Se genera cuando el valor conjunto es mayor al valor individual y
no por riesgo (Portfolio management: Novartis, usa portafolio managment para mejorar sus Key activities uso de sus
activos ($$), bonificaciones y sistemas de evaluación.)
Sinergia no relacionada es mas compleja, porque cuesta ver estas cosas en común. No hay mucha evidencia.
CORE COMPETENCE
Lo que hace que los negocios mantengan la unión, el Motor que da el crecimiento de nuevos negocios.
Aprendizaje Colectivo en la empresa: Como coordinar distintas habilidades de producción, Como integrar el uso de las
tecnologías, Como lanzar al mercado distintos productos y servicios.
Tres criterios que conducen a la creación de valor y la sinergia
1. Valor superior del cliente: Desarrollar fortalezas relativa de los competidores, Construir sobre habilidades e
innovaciones y Apelar a los clientes
2. Negocio Similar: Similares en al menos un aspecto importante relacionado con las Core Competence, que uno o
más elementos en la cadena de valor requieren habilidades esenciales similares.
3. Difícil de imitar o encontrar sustitutos: Conocimientos técnicos especializados adquiridos en la experiencia de
trabajo de empresa.
COMPARTIENDO ACTIVIDADES
Pueden lograr una sinergia mediante el intercambio de actividades tangibles (fabrica) y de creación de valor a través de
sus unidades de negocio o actividades intangibles (gerente general)
Actividades de intercambio proporcionan dos beneficios
1. Ahorro en costos: A través de eliminación de puestos de trabajo o instalaciones duplicados y eliminación de los
gastos relacionados. Los ahorros pueden ser compensados por Mayores costos de la coordinar e integrar las
actividades compartidas o Costos de comprometer el diseño o ejecución de una actividad compartida
2. Mejora de los ingresos: Puede lograr un mayor nivel de crecimiento en las ventas en conjunto que por sí sola
- Canales de distribución combinados pueden escalar las ventas de productos de la compañía (dos canales distintos)
- Mayor eficacia de las estrategias de diferenciación
Puede tener un efecto negativo en la diferenciación de una empresa determinada
Re-uso de recursos estratégicos.
Favorable reputación. Management skills Activos fijos de Producción
Expertice Compras eficientes
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: MARKET POWER
• Poder de negociación agrupado: Fuerte poder de negociación en relación con Proveedores, Clientes y Competidores
• La integración vertical: Backward o forward, es decir, comprar al proveedor o al que le vendes
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
Las regulaciones gubernamentales pueden restringir este poder.
INTEGRACIÓN VERTICAL
* Integración vertical (CMPC - Tissue) vs Integración horizontal (LAN-TAM)
Beneficios
• Fuente segura de abastecimiento de materias primas o canales de distribución seguros
• Protección y control de los bienes y servicios
• El acceso a nuevas oportunidades de negocio y las tecnologías
• Adquisición simplificada y procedimientos administrativos
Riesgos
• Los costos y gastos asociados con el aumento de los gastos generales y los gastos de capital.
• Pérdida de flexibilidad por la incapacidad de responder rápido a los cambios en ambiente externo por + inversiones
• Problemas asociados con las capacidades desequilibradas "o demanda insatisfecha a lo largo de la cadena de valor
• Costos administrativos adicionales asociados con la gestión de un conjunto más complejo de actividades
En la toma de decisiones relacionadas con la integración vertical, cuatro cuestiones deben ser consideradas
1. ¿Estamos satisfechos con la calidad del valor que nuestros actuales proveedores y distribuidores están ofreciendo?
2. ¿Hay actividades en nuestra cadena de valor de la industria que actualmente se externalizan o llevan a cabo de forma
independiente por otros que son una fuente viable de los beneficios futuros?
3. ¿Hay un alto nivel de estabilidad en la demanda de productos de la organización?
4. ¿Qué tan alto es el porcentaje de la capacidad de producción adicional en realidad absorbida por los productos
existentes o por las perspectivas de nuevos productos y similares?
Aspectos a analizar al integrarse
1. Calidad de nuestros actuales proveedores y distribuidores
2. Costos de transaccion/ negociación/ contrato
3. Costos de búsqueda
4. Costos de monitoreo y control
Importancia y especificidad del activo (área forestal)
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Unión de dos o más empresas productoras de un mismo bien, con el objetivo de producirlo en una organización única.
Se diferencia de la integración vertical en que la primera involucra empresas que son directamente competidoras y le
segunda involucra empresas que producen en diferentes etapas de la producción en la misma industria.
Competir Globalmente
¿Cuál es la clave del éxito? Identificar oportunidades de agregar valor vía similitudes o arbitrar diferencias.
6 formas de Separación (Factores que tengo que tener en cuenta porque pueden afectar a mi modelo de negocio)
1. Física: Acá, a 10 kilómetros, 100 kilómetros o así.
2. Política: Buenos productos que no pueden entrar a un país dadas las políticas del país (Corea del norte) PEST
3. Relacional: Buena reputación facilita la entrada a nuevos mercados.
4. Nivel de Desarrollo
5. Cultural: En cierto lugar no se comen ciertos productos, como cerdo entre los judíos, por lo que no va a enganchar.
6. Clima: Productos estacionales de verano que van a lugares que solo tienen inverno no funcionan.
Intensidad del comercio entre países… ¿qué factores afectan?
Disminución de costos de transporte Marítimo/Aéreo/Tierra
Costos de comunicación: Hoy es casi gratis, con zoom, wpp y otros, empujando la globalización.
Disminución de Barreras (Aranceles)
Exportar implica:
Costos Fijos: Investigación de mercado, crear mercado, L&D, redes, modificar producto, estructura, etc
Costos variables: Shipping, seguros, aranceles, packaging, inventario.
Cuando los CF son altos, solo las empresas más productivas exportan y así aprovechan nuevas economías de escala.
Uno es como me voy a expandir (3 grandes) y otra es como lo voy a administrar (4 estrategias).
Firm Clock
Aunque sea la oportunidad perfecta para entrar a un mercado, la organización
debe contar con: Recursos Financieros, Recursos Administrativos y Recursos
Organizacionales
• Empresas con poca experiencia requieren mayores recursos Probable que subestimen los esfuerzos necesarios.
• Organizaciones que siguen un deployment strategy se posicionarán más rápido en otros mercados, ya que su modelo
de negocio es estandarizado y rápido de replicar.
• Cuando el modelo requiere una transferencia de una fuerte cultura corporativa el proceso es más lento.
• Empresas siguiendo developement strategy también se expanden más lento ya que deben identificar, absorber y
distribuir la capacidad en la cual se enfocaron en la expansión.
Competitive clock
Cuando decido entrar a un mercado estoy posponiendo entrar a otro mercado potencial.
¿Conviene ser el primero? Depende de la industria.
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
Estrategias Disruptivas y Plataformas
MODELO DELTA
Centra todas sus actividades al consumidor.
1. System Lock In: Complementos tienen acceso y links
fáciles contigo, pero sistema LockOut: Competidores no
pueden ser free riders, cerrar la plataforma a los
competidores.
Altos costos de cambio, aumenta la disposición a pagar,
aumentando las utilidades.
2. Customer solution: B&S a la medida, para reducirle
costos al consumidor (Costos no precios)
3. Best Product: Productos que destacan por low cost o
diferenciación.
¿QUÉ ES PLATAFORMA?
PLATAFORMA: Una base/ cimiento (físico o virtual) que une diferentes personas u organizaciones para un
propósito común o para compartir un recurso común. Es un concepto de colaboración internacional.
¿Qué es ser digintal?
Ser digital es conectar. EL algoritmo es para conectar de forma rápida la empresa con sus cliente.
Ecommerce Falabella Comparadores online Suscripción Netflix
Publicidad Instagram Solucionan la asimetría de Premium Spotify
Flash sales Cuponatic información. Market place laboral
Modelos P2P Mercado libre LinkedIn
¿Plataforma de productos?
Permite innovaciones dentro de la firma o cadena de valor usando componentes y arquitectura en común
Genera valor desde la venta de productos o servicios y Generan economías de escala.
¿Plataforma de industrias?
Permite innovaciones y transacciones DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA que no ocurrirían de otra manera.
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
Generan valor de efectos de “red/network” que hacen que la plataforma
sea cada vez más usada Facebook, Google.
¿En que son distintas las plataformas de industrias?
1. Unen 2 o + lados del mercado (“puntas”) más allá de los
tradicionales borde de cliente y proveedor
2. Generan efectos de red entre estas o dentro de puntas como resultad
3. Deben resolver el dilema del “huevo o la gallina” para poder
empezar.
4. Deben limitar que los usuarios puedan estar en varias redes a la vez.
Efecto de red
Feedback loops que se auto refuerzan, donde el valor potencial para cada usuario aumenta cuando suben los usuarios
Las mejores plataformas carcteristicas:
“Los ganadores” normalmente tienen mejor platforma, no necesariamente el mejor producto.
1. Acceso abierto o fácil (pero no TAN abierto): Lock in / Lock out
Full abierta: todo el mundo esta bienvenido
Full cerrado es exclusivo y cerrado entre solo los productos (Apple, que cambian el adaptador)
2. Arquitectura Modular (fácil para innovar & ampliar): customer solution
3. Los más atractivos complementos (internos + ecosistema, para posibles competidores)
El ganador se lo lleva casi todo
1) Los efectos red + fuertes entre la plataforma y los complementarios (directos o indirectos)
2) Pocos nichos y poca diferencia entre plataformas (no dejes que la competencia sea muy diferente) Se lleva a los
otros usuarios.
3) Caro de tener varias plataformas
4) Alta barrera de entrada (para posibles competidores)
CONCLUSIONES
No todos los productos o servicios pueden llegar a ser plataformas de industria. Pero muchas empresas/industrias se
podrían plataformizar.
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
Valores claves para la creación y captura/entrega de valor difieren entre las plataformas de industria y las empresas
tradicionales:
– No es necesario hacer TODA la innovación in-house o a través de contratos de proveedores.
– No es necesario ser dueño de todos los activos físicos de la red.
– Es necesario resolver el “huevo o la gallina”
– Más maneras de hacer (O perder) dinero (ij. Muchos frentes)
MITOS VS REALIDAD
1. Mercados de Platforma tienden a resultar en un Winner-Take-All-or-Most. (La mayoría quiebra, pero el ganador es
muy ganador)
2. Empresas de Platforma son todas iguales. (Algunas similitudes básicas, pero de dos tipos)
3. Los que empiezan primero ganan. (La mayoría de los pioneros quebró)
4. Las plataformas son buenas para países, usuarios, proveedores, etc. (Hay un lado oscuro … Facebook 2018?)
¿Qué efectos principales vemos que producen las plataformas en las 5 fuerzas de Porter? Relacione su respuesta con
la industria del texto. (1/2)
Las plataformas pueden tener gran impacto en las fuerzas de Porter, especialmente en Rivalidad Interna, ya que tienden
a que la mejor se lo lleva todo, y logran aumentar las barreras de entrada, por la fidelización del cliente. Para SACI
Falabella y su industria, las usan para mejorar sus procesos, mejorar su relación con el cliente en su oferta omnicanal y
contar con una red que aumenta su beneficio al contar con una mayor cantidad de usuarios (ej. Fidelización con CMR). Si
la empresa logra consolidarse ampliamente por sobre otras plataformas locales, el beneficio a extraer puede ser
enorme.
ANALISIS DE PORTER
1. POTENCIALES ENTRANTES (BARRERAS DE ENTRADA)
- Economías de escala y de ámbito
- Curva de experiencia
- Lealtad a la marca
- Regulaciones de gobierno
- Patente y licencias
- Acceso a los canales de distribución/ tecnologías/ insumos
- Limit y predatory pricing.
2. RIVALIDAD INTERNA
- Tipo de producto: homogéneo o heterogéneo (homogéneo + competencia)
- Número de incumbentes (+ número + competencia)
- Facilidad para cambiarse de estructura de costos (+ fácil + competencia)
- Costos fijos (+ altos + competencia)
- Exceso de capacidad (+ capacidad + competencia)
- Tamaño relativo de la empresa (+ chico + competencia)
- Alta concentración (+ concentrado + competencia)
- Frecuencia de ventas (+ pelotazos + competencia)
- ELASTICIDAD de la demanda
- ¿Crece la industria? En crecimiento se disipa la alta rivalidad.
Apuntes Estrategia e Implementación María Izquierdo
3. SUSTITUTOS
- Disponibilidad de sustitutos cercanos (+ cercano + competencia)
- Grado de similitud (+ similar + competencia)
- Similitud de precios (+ similar + competencia)
- Elasticidad cruzada (+ elasticidad + competencia)
- Costo de cambio (+ bajo + competencia)
- Lealtad a la marca (+ baja + competencia)
4. PROVEEDORES.
- Volumen de compra (- volumen + poder)
- Insumo sustituto (- sustitutos + poder)
- Costo de cambio (+ alto + poder)
- Concentración (+ alta + poder)
- Riesgo de integración vertical (+riesgo + poder)
5. COMPRADORES:
- Volumen de compra (+ volumen + poder)
- Insumo sustituto (+ sustitutos + poder)
- Costo de cambio (+ bajo + poder)
- Concentración (+ alta + poder)
- Riesgo de integración vertical (+riesgo + poder)
- Elasticidad