Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

PROYECTO DE MEJORA DE PROCESOS EN

LA CADENA DE VALOR DEL MOLINO
ARROCERO MONTERRICO E.I.R.L.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Rodrigo Roberto Suarez Castro

Código 20111217

Henry Daniel Torres Dongo

Código 20112402

Asesor

Pedro Arturo Salinas Pedemonte

Lima – Perú

Octubre de 2021
ii
PROCESS IMPROVEMENT IN THE VALUE
CHAIN OF MONTERRICO E.I.R.L. RICE
MILL

iii
 TABLA DE CONTENIDO

PROCESS IMPROVEMENT IN THE VALUE CHAIN OF MONTERRICO E.I.R.L.

RICE MILL .................................................................................................................. III
RESUMEN .................................................................................................................... X
ABSTRACT................................................................................................................ XII
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIÓN ...... 1
1. CAPÍTULO I ......................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes de la empresa .................................................................................. 1
1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica .............................................. 1
1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos .............................................. 2
1.1.3 Descripción del mercado objetivo de la empresa .................................................. 3
1.1.4 Estrategia general de la empresa ........................................................................... 8
1.2 Objetivos de la investigación ................................................................................ 8
1.2.1 Alcance y limitaciones de la investigación ........................................................... 9
1.2.2 Justificación de la investigación .......................................................................... 10
1.2.3 Hipótesis de la investigación ............................................................................... 12
1.2.4 Marco referencial de la investigación ................................................................. 12
1.2.5 Marco conceptual ................................................................................................ 14
CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL
SISTEMA O PROCESO A SER MEJORADO ........................................................... 18
CAPÍTULO II ............................................................................................................. 18
2.1 Análisis Externo de la Empresa........................................................................... 18
2.1.1 Análisis del entorno global .................................................................................. 18
2.1.2 Análisis del entorno competitivo y del mercado. ................................................ 21
2.1.3 Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno. ........ 24
2.2 Análisis Interno de la Empresa ............................................................................ 27
2.2.1 Análisis del direccionamiento estratégico: visión, misión y objetivos
organizacionales. ................................................................................................. 27
2.2.2 Análisis de la organización y estructura organizacional. .................................... 28
2.2.3 Identificación y descripción general de los procesos claves. .............................. 29
2.2.4 Análisis de los indicadores generales de desempeño de los procesos claves. ..... 30
iv
2.2.5 Determinación de posibles oportunidades de mejora .......................................... 31
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O PROCESO DE OBJETIVO DE
ESTUDIO ..................................................................................................................... 36
CAPÍTULO III ........................................................................................................... 36
3.1 Análisis del sistema o proceso objeto de estudio ................................................ 36
3.1.1 Descripción detallada del sistema o proceso objeto de estudio ........................... 36
3.1.2 Análisis de los indicadores específicos de desempeño del sistema o proceso .... 40
3.2 Determinación de las causas raíz de los problemas hallados .............................. 41
CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN .......... 46
CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 46
4.1 Planteamiento de alternativas de solución ........................................................... 46
4.2 Selección de alternativas de solución .................................................................. 48
4.2.1 Determinación y ponderación de criterios evaluación de las alternativas. .......... 48
4.2.2 Evaluación cualitativa y/o cuantitativa de alternativas de solución .................... 50
4.2.3 Priorización de soluciones seleccionadas ............................................................ 68
CAPÍTULO V: DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES ...... 69
CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 69
5.1 Ingeniería de la solución...................................................................................... 69
5.1.1 Salud y Seguridad en el Trabajo.......................................................................... 69
5.1.2 Implementación de Big – Bags ........................................................................... 77
5.1.3 Instalación de Secadora Industrial con horno de biomasa .................................. 78
5.1.4 Cambio de Cangilones......................................................................................... 79
5.1.5 Cambio de Cribas ................................................................................................ 80
5.1.6 Mantenimiento: Preventivo y Correctivo ............................................................ 80
5.1.7 Programa de Orden y Limpieza: 5S .................................................................... 82
5.2 Planificación de la implementación de la solución ............................................. 88
5.2.1 Determinación de objetivos y metas ................................................................... 88
5.2.2 Elaboración del presupuesto general requerido para la ejecución de las
soluciones……………………………………………………………………...89
5.2.3 Cronograma de implementación de la solución . ……………………………….93
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN Y BENEFICIOS
ESPERADO………………………………………………………………………….95
CAPÍTULO VI ........................................................................................................... 95
v
6.1 Evaluación económica financiera de la solución ................................................ 95
6.2 Determinación de escenarios que afectarían la solución ................................... 112
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 114
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 115
REFERENCIAS.......................................................................................................... 116
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 119

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Consumo doméstico de arroz a nivel nacional ............................................ 5

Tabla 1.2 Demanda potencial ...................................................................................... 6
Tabla 1.3 Proyección de demanda de Arroz en Arequipa al 2022 .............................. 6
Tabla 1.4 Demanda Proyectada del arroz en Arequipa al 2022 .................................. 7
Tabla 1.5 Proyección de la Participación de Mercado del Molino al 2022 sin y con
Proyecto ....................................................................................................... 8
Tabla 2.1 Matriz FODA del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. .......................... 27
Tabla 2.2 Análisis del proceso de compra y recepción de materia primas ................ 32
Tabla 2.3 Análisis del proceso de producción ........................................................... 33
Tabla 2.4 Análisis del proceso de ventas y marketing............................................... 34
Tabla 2.5 Resumen de la valoración de los procesos por análisis factorial de Klein 35
Tabla 3.1 Indicadores de almacenamiento de materia prima .................................... 40
Tabla 3.2 Indicadores del proceso de secado............................................................. 40
Tabla 3.3 Indicadores del procesamiento de arroz .................................................... 40
Tabla 3.4 Indicadores del producto terminado .......................................................... 41
Tabla 3.5 Indicadores del procesamiento de arroz .................................................... 41
Tabla 4.1 Ponderación de criterios ............................................................................ 49
Tabla 4.2 Ranking de factores de tipos de secado ..................................................... 52
Tabla 4.3 Ranking de factores de tipos de almacenamiento ...................................... 55
Tabla 4.4 Ranking de factores de cribas .................................................................... 58
Tabla 4.5 Ranking de factores de tipos de cangilones ............................................... 60
Tabla 4.6 Ranking de factores de tipos de mantenimiento ........................................ 64
Tabla 4.7 Ranking de factores de orden y limpieza................................................... 67
Tabla 4.8 Ranking de factores de seguridad industrial .............................................. 68
Tabla 5.1 Cotización de Coyca S.A. .......................................................................... 70
Tabla 5.2 Descripción del diagrama de flujo de almacenamiento de la MP ............. 71
Tabla 5.3 Descripción del diagrama de flujo del proceso productivo ....................... 73
Tabla 5.4 Descripción del diagrama de almacenamiento de producto terminado ..... 74
Tabla 5.5 SST actual del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. ............................... 76
Tabla 5.6 Multas por Infracciones al reglamento ...................................................... 77
vii
Tabla 5.7 Metodología 5S ......................................................................................... 82
Tabla 5.8 Indicadores de Orden y Limpieza .............................................................. 87
Tabla 5.9 Presupuesto de Ampliación almacén, cargador frontal y parihuelas ......... 90
Tabla 5.10 Presupuesto de secadora industrial ............................................................ 90
Tabla 5.11 Presupuesto de cangilones ......................................................................... 91
Tabla 5.12 Presupuesto de cribas ................................................................................ 91
Tabla 5.13 Presupuesto de SST ................................................................................... 92
Tabla 5.14 Presupuesto Preventivo y Correctivo ........................................................ 92
Tabla 5.15 Presupuesto de Orden y Limpieza ............................................................. 93
Tabla 6.1 Inversión Total de las Mejoras propuestas ................................................ 95
Tabla 6.2 Servicio a la deuda ..................................................................................... 96
Tabla 6.3 Presupuesto de Ventas sin considerar las mejoras propuestas .................. 97
Tabla 6.4 Presupuesto de Ventas considerando las mejoras propuestas ................... 99
Tabla 6.5 Ingresos marginales ................................................................................. 100
Tabla 6.6 Presupuesto de Costos de Producción sin considerar las mejoras ........... 101
Tabla 6.7 Presupuesto de Costos de Producción considerando las mejoras ............ 103
Tabla 6.8 Costos marginales .................................................................................... 104
Tabla 6.9 Presupuesto de Depreciación de Activos Tangibles ................................ 106
Tabla 6.10 Presupuesto de Depreciación de Activos Intangibles .............................. 106
Tabla 6.11 Estado de Resultados del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L sin
considerar mejoras ................................................................................... 107
Tabla 6.12 Estado de Resultados del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L
considerando mejoras .............................................................................. 108
Tabla 6.13 Flujo de Fondos Financieros ................................................................... 109
Tabla 6.14 Indicadores de Evaluación Financiera ..................................................... 109
Tabla 6.15 Flujo de Fondos Económicos .................................................................. 110
Tabla 6.16 Indicadores de Evaluación Económica .................................................... 111
Tabla 6.17 Escenario negativo ................................................................................... 112
Tabla 6.18 Escenario positivo ................................................................................... 113

viii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Consumo Per Cápita de Arroz en el Mundo (2007) .................................... 4

Figura 2.1 Organigrama .............................................................................................. 28
Figura 2.2 Proceso de producción de arroz ................................................................. 33
Figura 3.1 Flujograma de recepción y almacenamiento de la materia prima ............. 37
Figura 3.2 Diagrama de operaciones del proceso de pilado de arroz ......................... 38
Figura 3.3 Flujograma de almacenamiento de producto terminado............................ 39
Figura 3.4 Diagrama de Ishikawa del proceso de secado ........................................... 42
Figura 3.5 Diagrama de Ishikawa del almacenamiento de materia prima .................. 43
Figura 3.6 Diagrama de Ishikawa del proceso de pilado ............................................ 44
Figura 3.7 Diagrama de Ishikawa de riesgos de accidentes ........................................ 45
Figura 4.1 Big-Bags .................................................................................................... 54
Figura 4.2 Sacos sobre parihuelas ............................................................................... 55
Figura 4.3 Cribas de acero .......................................................................................... 56
Figura 4.4 Cribas de acero inoxidable ........................................................................ 57
Figura 4.5 Cangilones de acero ................................................................................... 59
Figura 4.6 Cangilones de acero inoxidable ................................................................. 59
Figura 4.7 Cangilones de acero de plástico................................................................. 60
Figura 5.1 Logotipo de la empresa Coyca S.A. .......................................................... 69
Figura 5.2 Traspaleo actual ......................................................................................... 72
Figura 5.3 Instalaciones actuales ................................................................................ 74
Figura 5.4 Carga de sacos ........................................................................................... 75
Figura 5.5 Rendimientos actuales ............................................................................... 79
Figura 5.6 Rendimientos futuros................................................................................. 79
Figura 5.7 Almacén de Materias Primas ..................................................................... 84
Figura 5.8 Sala de Maquinas ....................................................................................... 85
Figura 5.9 Almacén de Productos Terminados ........................................................... 86
Figura 5.10 Patio de Secado .......................................................................................... 87
Figura 5.11 Diagrama de Gantt ..................................................................................... 94

ix
 RESUMEN

El Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L ubicado en la provincia de Camaná, es una

empresa familiar que tiene como principal actividad económica el pilado y la
comercialización de sacos de arroz al sur del país. Actualmente, la empresa busca
incrementar su rentabilidad principalmente a través de la optimización de su proceso
productivo el cual tiene importantes oportunidades de mejora. Por ello, el objetivo
primario de la investigación se centra en evaluar la mejor alternativa para mejorar el
proceso de producción.

Se justifica la inversión de una optimización del proceso productivo debido a que en un

análisis específico de la demanda nacional tiene una tendencia de crecimiento
aproximada de 1,01% por año. Por otro lado, para poder aumentar en rentabilidad la
mejor alternativa es disminuir costos y valorizar más el producto, haciéndolo más
“añejo”.

Con un análisis de Factorial de Klein se identificó que los principales procesos

productivos a ser evaluados serían los siguientes:

• Procesos de Almacenamiento
• Procesos de secado
• Proceso productivo de pilado
• Orden y limpieza
La propuesta de mayor impacto, pero también la de mayor inversión, es la relacionada al
proceso de secado. Esta propuesta consiste en la adquisición de un horno de biomasa
(secadora), con una inversión aproximada de 490 000 soles. Los principales beneficios
relacionados a esta inversión son los siguientes:

• Disminución de tiempo necesario para obtener arroz añejo de 1 año a 1 mes

el tiempo de obtención del producto final.
• Aumento de la productividad.
• Aumento del valor del producto terminado en más de 20%.
• Disminución de mermas en secado de la materia prima pasan de 3% a 1%, en
el proceso de pilado disminuir las mermas de 6% a 3%.

x
Se concluye mediante una evaluación financiera que las sugerencias son viables y que
tendrán los siguientes indicadores:

• Inversión total 1 124 290 soles aproximadamente.

• R B/C Económico= 1,48 y R B/C Financiero= 2,41
• Aumento de Rentabilidad: de 4% a 7,1%
• PR económico= 3,34 años y PR financiero= 2,29 años
• VAN económico: 537 133 soles y VAN financiero: 634 002 soles
• TIR económico= 43% y TIR financiero= 68%

Palabras clave: comercialización de arroz, horno de biomasa, molino arrocero,

optimización de procesos productivos, Camaná.

xi
 ABSTRACT

The rice mill Monterrico E.I.R.L located in the province of Camaná, is a family business
of Peruvian capitals whose main economic activity is the piling and marketing of rice
bags in the south of the country. Currently, the company seeks to increase its profitability
mainly through the optimization of its production process, which has been diagnosed as
having significant opportunities for improvement. Therefore, the primary objective of the
research is to evaluate the best alternative to improve the production process.

The investment is justified because a specific analysis of demand concludes that the
national population has a growth trend of approximately 1,01% per year, in order to
increase profitability the best alternative is to decrease costs and value the product more,
making it more "aged".

With a Klein Factorial analysis, it was identified that the main production processes to be
evaluated would be the following:

• Storage processes
• Drying processes
• Piling production process
• Order and cleanliness
The big proposal with the greatest impact, but also the one with the highest investment,
is the one related to the drying process. This proposal consists of the acquisition of a
biomass oven (dryer), with an investment of approximately 490 000 soles. The main
benefits related to this investment are the following:

• Decrease in the time necessary to obtain aged rice 1 year to 1 month

• Increased yield 63% to 66%.
• Increase in the value of the finished product 20% higher than the market price
of superior rice.
• Decrease in losses: Regarding the losses in the drying of the raw material, go
from 3% to 1%. With respect to the piling process, decrease the losses from
6% to 3%.
Finally, it is concluded through a financial evaluation that the suggestions are viable and
that they will have the following indicators:

xii
 • Total investment 1 124 290 soles approximately.
• Economic R B / C= 1.48 Financial R B / C= 2,41
• Increase in Profitability: 4% to 7,1%
• Economic PR= 3,34 years Financial PR= 2,29 years
• Economic GO: 537 133 soles Financial GO: 634 002 soles
• Economic IRR= 43% Financial IRR= 68%

Keywords: rice commercialization, biomass dryer, rice mill, productive process

optimization, Camana.

xiii
CAPÍTULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DE LA
INVESTIGACIÓN

1. CAPÍTULO I
1.1 Antecedentes de la empresa

1.1.1 Breve descripción de la empresa y reseña histórica

El Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. es una empresa del sector secundario y de

capitales privados, ubicada en la provincia de Camaná, Arequipa y fundada por Antero
Henry Torres Pastrana en el año 2002 y actualmente sigue siendo un negocio familiar.
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Revisión 4 (INEI, 2017)
el Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. pertenece a:

• Sección C: Industrias manufactureras

• División 10: Elaboración de Productos alimenticios
• Grupo 106: Elaboración de productos de molinería, almidones y productos
derivados del almidón
• Clase 1061: Elaboración de productos de molinería

Es decir, su principal actividad es el pilado de arroz y su comercialización en

sacos a distribuidores mayoristas y minoristas en el sur del Perú.

En cuanto a su alcance, el Molino Arrocero Monterrico comercializa

principalmente con distribuidores mayoristas y minoristas del sur del país, abarcando los
departamentos de Arequipa, Moquegua y Tacna.

Con respecto al tamaño de empresa, enfocado desde el punto de vista de ventas,

es una empresa mediana con una facturación anual de aproximadamente 12 000 000
soles, con menos de 20 trabajadores y con una capacidad instalada de 32 760 toneladas
de arroz en cáscara anual.

En relación a la historia del molino, el Sr. Antero Torres, fundador del mismo,
economista y emprendedor, siempre estuvo muy ligado a la agricultura especialmente del
arroz, ya que trabajó desde muy joven junto a sus hermanos y su padre en el Molino
Arrocero La Candelaria E.I.R.L. Gracias a ello pudo adquirir el conocimiento necesario

1
 acerca de los cultivos y de las cosechas; así como de los métodos adecuados para
optimizar la producción de los cereales. Su experiencia previa también le aportó el
conocimiento necesario de la administración y una red de contactos para poder
posicionarse dentro de la industria. Con el pasar del tiempo, reuniendo el capital necesario
logró formar el Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L.

La empresa se fundó en el 2002 con una maquinaria de pilado Suzuki de

capacidad de 1 (una) tonelada, pero progresivamente y con trabajo arduo se fue
ampliando tanto con nuevas maquinarias como en terreno. En la actualidad, el molino
cuenta con más de 10 000 m2 de área en donde se distinguen distintas zonas como: el
almacén de materia prima, las oficinas administrativas, el área de procesamiento, el
almacén de productos terminados y el patio en el cual se realiza el secado del arroz. El
área de procesamiento y molienda cuenta con dos máquinas piladoras con capacidades
de producción de 4 y 3 toneladas/hora respectivamente, con máquinas selectoras que
permiten una correcta selección del grano para poder clasificarlo según sus características
más importantes como su color y tamaño. Sin embargo, a pesar de su desarrollo, sigue
dependiendo en gran parte de mano de obra que no ha sido reemplazada por procesos
automáticos.

La empresa cuenta con una organización administrativa limitada, ya que el Sr.

Antero y su esposa, la Sra. Giuliana Dongo, ocupan las posiciones de dirección y gestión
del Molino, lo que implica organizar y controlar las finanzas de la empresa; es decir, se
centraliza la dirección de las áreas de producción, logística y finanzas en estas dos
personas. Además, se cuenta con dos secretarias las cuales se encargan del apoyo
administrativo, un contador, un operador de montacargas, un jefe de producción y seis
obreros a tiempo completo encargados de las labores manuales de la empresa que se
encargan de la producción.

1.1.2 Descripción de los productos o servicios ofrecidos

El Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. tiene como actividad principal la

comercialización de sacos de arroz de 50 kg a distribuidores, principalmente mayoristas
y ocasionalmente a minoristas. Como actividades secundarias, ofrece:

• Servicios de molienda y ensacado de arroz a terceros

2
 • Pesaje de camiones
• Secado del grano de arroz a terceros
• Comercialización de otros productos como: frejol, alcachofa y cebolla roja.

1.1.3 Descripción del mercado objetivo de la empresa

El mercado objetivo de la empresa corresponde a los distribuidores de alimentos

mayoristas y minoristas del sur del Perú, los cuales abastecen principalmente al canal
tradicional, es decir a bodegas y puestos de mercado, aunque también se tiene
información que abastecen a cadenas de supermercados en el sur del país. En términos
generales, los distribuidores mayoristas representan el 80% de las ventas del Molino
Arrocero, mientras que los minoristas representan el 20% de las ventas A. Torres
Pastrana, (comunicación personal, 15 de abril de 2015). Tanto los mayoristas como los
minoristas se caracterizan por tener una frecuencia de compra semanal con volúmenes
variados que corresponden desde media tonelada hasta las 60 toneladas de arroz
aproximadamente.

Además de describir el mercado objetivo de la empresa, este subcapítulo pretende

hallar una demanda proyectada para el horizonte del proyecto, que ha sido determinada
a 5 años, para que justifique las posibles inversiones que la empresa tenga que realizar a
sugerencia del presente informe. Es decir, si se determina un contexto favorable para el
producto en los próximos años, entonces sería válido invertir en las soluciones
propuestas.

Debido que la mayoría de los distribuidores mayoristas o minoristas son de

carácter informal, es que no se encuentra disponible información relevante sobre ellos en
ninguna fuente de información. Esta falta de información se traduce a una dificultad para
poder hallar la demanda potencial, motivo por el cual se ha optado por determinar la
demanda del proyecto basándose en la demanda de arroz del cliente final del cual si se
cuenta con información. Se justifica esta decisión porque se sabe que los distribuidores
tanto mayoristas como minoristas tienen una alta rotación del producto y una relación
directa y proporcional a la demanda del cliente final. Es decir, a mayor demanda tengan
los intermediarios por parte de los consumidores finales del arroz, mayor demanda tendrá
el Molino Arrocero Monterrico.

3
 Por ello, se procederá a describir al cliente final y determinar su consumo a nivel
nacional, para luego delimitar su demanda a la zona sur del país que representaría la
demanda potencial del Molino Monterrico E.I.R.L. Posteriormente se describirá la
demanda actual del molino y en base al Market Share y a las tendencias del mercado se
podrá proyectar su demanda a 5 años.

El Perú se caracteriza por ser un país de alto consumo de arroz, siendo uno de los
que más lo consumen en América Latina y superando incluso a Brasil en cuanto al
consumo per cápita. Tal como lo menciona el Gerente General de Costeño en una
entrevista realizada Agencia Agraria de Noticias: “…en el país cada persona consume
entre 52 a 54 kilos de arroz al año, en tanto que en Brasil se llega a los 48 kilos.” (Agencia
Agraria de Noticias, 2016). La siguiente tabla detalla la posición del Perú en cuanto al
consumo per cápita anual comparada con otros países.

Figura 1.1
Consumo Per Cápita de Arroz en el Mundo (2007)

Nota. De Observatorio de Commodities Arroz por Minagri, 2010.

4
 Según el Minagri (2019), en el año 2018 se tuvo un consumo interno de arroz de
2 450 miles de toneladas, el cual se constituyó como el segundo consumo más alto en
Sudamérica superado solo por Brasil. Según el INEI (2017), el consumo per cápita se ha
incrementado a 65 kg y a pesar de la creciente tendencia de alimentación baja en
carbohidratos, se estima que el consumo se mantenga constante.

Para la proyección de la demanda de consumo de arroz a nivel nacional se toma

en cuenta los datos históricos del Ministerio de Agricultura (Minagri), el cual establecer
que para el año 2015 se tuve un consumo doméstico de arroz de 2 350 Tn. (Minagri,
2019) lo que nos hace un total de 47 mil sacos de 50 kg.

Tabla 1.1
Consumo doméstico de arroz a nivel nacional
Año Demanda Demanda
(Miles TN) (Miles de
Sacos)
2015 2 350 47,0
2016 2 400 48,0
2017 2 430 48,6
2018 2 450 49,0
Nota. De Observatorio de Commodities Arroz por Minagri, 2019.

Se proyectó la demanda mediante una ecuación logarítmica, debido a que los

datos se aproximaban más a la curva de la ecuación y ésta presentaba el coeficiente de
correlación más alto dentro de las opciones evaluadas. La ecuación queda determinada
de la siguiente manera: y=72,346xLn(x)+2 350 R2=0,9999

Con las aclaraciones brindadas se estima que para el 2022, la demanda nacional
de arroz será aproximadamente de 2 500 miles de toneladas que equivalen a 50,1 miles
de sacos de arroz.

5
Tabla 1.2
Demanda potencial
Año Demanda Demanda
(Miles TN) (Miles de
Sacos)
2015 2 350 47,0
2016 2 400 48,0
2017 2 430 48,6
2018 2 450 49,0
2019 2 466 49,3
2020 2 480 49,6
2021 2 491 49,8
2022 2 500 50,1

Debido a que los distribuidores mayoristas, clientes del Molino Arrocero,

abastecen al sur del País, principalmente el departamento de Arequipa, la proyección de
la demanda se centrará en este departamento. Según información publicada por el (INEI,
2015), la población Arequipeña, tiene un consumo per-cápita promedio de 42 kg, menor
al promedio del país y se estima que se mantendrá en los próximos años. La proyección
de la demanda se observa en la siguiente tabla.

Tabla 1.3
Proyección de demanda de Arroz en Arequipa al 2022
Año Población Crecimiento Consumo Demanda Demanda
(miles) anual per cápita (Tn) (Miles de
(Kg.) Sacos)
2017 1 316 1,09% 42 55 252 1 105
2018 1 330 1,09% 42 55 854 1 117
2019 1 344 1,09% 42 56 463 1 129
2020 1 359 1,09% 42 57 079 1 142
2021 1 374 1,09% 42 57 701 1 154
2022 1 389 1,09% 42 58 330 1 167
Nota. Adaptado de Población y Vivienda, por INEI, 2018.

De la tabla se observa que la demanda de arroz en Arequipa para el año 2022 será
de 1 167 miles de sacos. Esta misma demanda se asume como total para el Sur del País.

Sin embargo, debido a que solo se debe considerar al mercado tradicional, es

decir, a granel, es que es necesario proyectar una demanda partiendo de la participación
de mercado que tiene el arroz a granel, la cual es del 85,5% en el mercado nacional según

6
cifras del estudio de Kantar Worldpanel. Se estima que la participación del arroz a granel
tiene una tendencia de crecimiento debido a la incertidumbre política del país que influye
en que las familias contraigan su decisión de compra en productos de arroz embolsado.
(Huanachin, 2019)

Se proyecta que para el 2022 la demanda del arroz a granel en el Sur del país será
de 1 004 miles de sacos.

Tabla 1.4
Demanda Proyectada del arroz en Arequipa al 2022
Año Demanda % Part. Demanda Demanda
arroz (Tn) Granel granel (Tn) (Miles de
Sacos)
2017 55 252 85,10% 47 020 940
2018 55 854 85,30% 47 644 953
2019 56 463 85,50% 48 276 966
2020 57 079 85,70% 48 916 978
2021 57 701 85,90% 49 565 991
2022 58 330 86,10% 50 222 1 004

Para determinar el “market share” del Molino Arrocero E.I.R.L actual se tomó en
cuenta el volumen de venta promedio mensual del 2017, en el cual la unidad de medida
es un saco de 50 kg. Con la información proporcionada por la Gerencia General del
Molino y con el reto de aumentar en medio punto porcentual por año la participación que
posee, sobre todo con las mejoras que espera implementar en los próximos 5 años, se
preparó la siguiente tabla.

7
Tabla 1.5
Proyección de la Participación de Mercado del Molino al 2022 sin y con Proyecto

Año Demanda Vol. % Año Demanda Vol. %

granel Ventas Participación granel Ventas Participación
(Miles de (Miles de (Miles de (Miles de
Sacos) Sacos) Sacos) Sacos)
2017 940 89 9,50% 2017 940 89 9,50%
2018 953 93 9,75% 2018 953 95 10,00%
2019 966 97 10,00% 2019 966 101 10,50%
2020 978 100 10,25% 2020 978 108 11,00%
2021 991 104 10,50% 2021 991 114 11,50%
2022 1 004 108 10,75% 2022 1 004 121 12,00%

En conclusión, se espera en el presente estudio, con las condiciones favorables de

mercado y con toma de decisiones estratégicas y comerciales acertadas, para el 2022 se
logre pasar de 9.5% al 10,75% de la participación de mercado sin proyecto de mejora.
Pero con las mejoras planteadas se espera un crecimiento doble en la participación del
mercado es decir un crecimiento porcentual de 0,5% pasando de 9,5% al 12% de
participación de mercado con proyecto, esto finalmente se traduciría a lograr una venta
de 121 mil sacos de arroz aproximadamente lo cual representaría un 35% adicional en el
volumen de ventas con el proyecto de mejora.

1.1.4 Estrategia general de la empresa

La empresa pretende mantener una estrategia de liderazgo en costos, pues en la industria

arrocera, lo márgenes no son elevados y la utilidad se consigue mediante el volumen de
venta. Por ello, para el Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L la mejor manera de aumentar
rentabilidad es a través de la optimización de procesos que le permitan obtener una
mejoría en sus costos, los cuales actualmente son elevados principalmente a la gran
cantidad de mano de obra requerida y la cantidad de tiempo que requiere para poder
añejar su producto y por ende aumentar su valor.

1.2 Objetivos de la investigación

El objetivo general de la investigación va alineado al principal objetivo de la empresa,

que es aumentar la rentabilidad. Esto se conseguirá bajo la premisa de que según un

8
análisis preliminar se determinó que existe oportunidad de mejora en los procesos
productivos. Por ende, el objetivo principal de la investigación es ofrecer la mejor
propuesta de valor para la optimización de sus procesos actuales.

Estas mejoras se concentrarán en los procesos de recepción, transformación,

picking y almacenamiento de materia prima y de producto terminado; bajo el marco
conceptual y aplicación de metodologías relacionadas con la disposición de planta,
mejora continua y herramientas de ingeniería.

Entre los objetivos específicos de la investigación se tiene:

• Evaluar métodos alternativos y más automatizados del proceso de secado del

arroz que permitan disminuir el sobrecosto por mano de obra excesiva e
ineficiente. Además, que permitan agregar valor al producto final al
convertirlo en un producto añejo que con el método actual no es posible
obtener en el corto plazo.
• Evaluar la reducción de mermas en el proceso productivo buscando los
factores que las pudieran estar ocasionando y brindando soluciones
alternativas.
• Evaluar propuestas de mejora al proceso de transformación que permitan
obtener una mezcla de producto final con una distribución más rentable.
• Evaluar la opción de reemplazar los actuales sacos o contenedores de materia
prima por otro contenedor que cumpla con las exigencias de resistencia y
practicidad requeridas.
• Realizar una propuesta para optimizar espacios tanto el almacenamiento de
materia prima como de productos terminados, así como implementar un
mecanismo de protección de riesgos de daños por inundación y plagas.
• Disminuir la cantidad de fallas de maquinaria por falta de mantenimiento
aplicando los conceptos del mantenimiento preventivo.
• Mejorar el ambiente laboral mediante métodos que contribuyan al orden y
limpieza del molino, así como aseguren buenas prácticas de trabajo y
condiciones ergonómicas favorables.
1.2.1 Alcance y limitaciones de la investigación

Esta investigación busca construir una serie de propuestas que mejoren el proceso
productivo, desde la recepción de la materia prima hasta su almacenamiento de productos

9
terminados. Además, se pretende otorgar propuestas que mediano plazo tanto como de
largo plazo con toda la información necesaria para que puedan ser posteriormente
implementadas. Sin embargo, se debe tener en cuenta que en el presente proyecto
académico no busca tener impacto otras áreas involucradas en la cadena de valor, como
aspectos comerciales, logísticos y de distribución o de implementación de sistemas;
debido a que no se plantea una mejora integral de la empresa.

Adicional a las propuestas que mejoren el proceso productivo, es necesario

considerar el reglamento de inocuidad para los alimentos por lo que es necesario asegurar
que los alimentos procesados en el Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. se procesen de
una manera segura y limpia para evitar la contaminación del producto; ya que, esta podría
generar daños al consumidor final del alimento. (Minagri, 2013)

La limitante principal estará determinada por la tecnología que se pueda conseguir

en la actualidad y la capacidad financiera de la empresa para poder adquirirla.

1.2.2 Justificación de la investigación

La justificación de la investigación está basada en los tres campos:

Justificación técnica:

• Existe una brecha entre la tecnología que usa el molino y la tecnología

disponible en la industria. Existen materiales y máquinas desarrolladas que
pueden facilitar, reducir u optimizar los principales procesos productivos que
se realizan en el molino. Se afirma que estas tecnologías están disponibles
porque si bien es cierto, en su mayoría no son ofrecidas a nivel local, pueden
ser importables y negociables con facilidades económicas y razonables
plazos de entrega.
• Además, existe en el mercado maquinarias y componentes que favorecen a
tener sistemas de producción más limpios, que a su vez permitirán desarrollar
de manera más eficiente los procesos de traslado y almacenamiento, que son
los de mayor cantidad de contaminación.
• Actualmente, el producto de mayor valor producido por el molino es el arroz
añejo, pero para poder producirlo es necesaria una gran cantidad de tiempo,
aproximadamente siete meses y gran cantidad de mano de obra de alto costo

10
 A. Torres Pastrana, (comunicación personal, 21 de mayo de 2015). Se sabe
que existe en el mercado máquinas de secado que permiten obtener un
producto añejo de la misma o mejor calidad en una fracción de tiempo de lo
que implica el proceso manual y a un menor costo pues no implica mano de
obra.

Justificación económica:

• Se requiere mayor rentabilidad en los procesos para poder competir con

mayor ventaja en el mercado y poder crecer en volumen de ventas y en
participación de mercado. Se estima que es posible obtener entre un 25% y
35% de ahorro en costos de mano y aumentar aproximadamente en un 10%
el ingreso por ventas en promedio, al lograr producir un arroz añejo de mayor
valor y de alta demanda en el mercado.
• Con la adquisición adecuada de maquinaria se pretende aumentar la
productividad de la empresa y también la eficiencia de los procesos, que
finalmente repercuten en ahorros de tiempo, mermas y costos a la vez que se
logra tener una mayor capacidad instalada,
• Actualmente existe la necesidad de optimizar la disposición de los espacios
de almacenamiento y de secado, que ocupan el 80% del terreno, pues debido
a que la distribución del producto terminado se realiza dentro del molino y a
través de la carga de camiones, es que una mayor área de carga y despacho
invitaría a más y nuevos clientes a realizar la compra de arroz. Esto
aumentaría los ingresos por ventas.

Justificación social:

• En cuanto a la parte interna de la empresa, de darse las automatizaciones

sugeridas, se pueden generar mayores puestos de trabajo especializado y
mejor remunerado en los diversos procesos de verificación y control.
• Además, a través de la optimización de la disposición del espacio, métodos
de control de la contaminación, la puesta en práctica de metodologías de
trabajo más limpias, entre otros, se pueden mejorar las condiciones en las que
trabajan los empleados actuales.

11
 • En cuanto a los proveedores, se puede fortalecer el vínculo que tienen con el
Molino al tener una mayor frecuencia y volumen de compra, siempre
respetando el compromiso de pagar los precios más justos. Es decir, generar
una fidelización a través de la recompra, condiciones y plazos de
financiamiento más adecuado que terminen siendo beneficioso para ambas
partes.
• Es posible brindar a los clientes del molino un producto de mayor calidad en
menor tiempo y con mayor frecuencia, a un precio más competitivo, que
permita finalmente darles la posibilidad de atender mejor al mercado de
consumidores finales.

1.2.3 Hipótesis de la investigación

Con las propuestas planteadas se buscará incrementar la rentabilidad de la empresa en

3% en promedio, lo cual es posible con un aumento aproximadamente del ingreso por
ventas del 9% en promedio, aunque se tenga un aumento de los costos en 3% en
promedio. Se pretende aumentar el ingreso por ventas mediante la agregación de valor al
producto final, lo que permite el aumento justificado del precio, y un aumento de 2.5%
de la participación de mercado. El aumento en la participación de mercado se conseguirá
mediante la oferta de un mejor producto que generará mayor cantidad de volumen por
cliente y además la obtención de nuevos clientes.

La reducción de costos se pretende conseguir con la optimización de mejores

procesos y de disposición de espacios, así como la adquisición de mejor tecnología que
dé como resultado mayor eficiencia y menos despilfarro.

También se pretende mejorar el ambiente laboral, mediante propuestas que

brinden un espacio de trabajo más limpio, ordenado y a la vez adecuado para la
producción de los alimentos de manera más segura para en un futuro buscar alcanzar una
certificación de BPM o un plan HACCP que permitan asegurar la inocuidad de los
alimentos procesados.

1.2.4 Marco referencial de la investigación

Se revisaron diversos títulos de investigaciones pasadas relacionadas a nuestro tema en

estudio y se encontraron las siguientes similitudes y diferencias:

12
 “La problemática de la comercialización del arroz: la formación de
consorcios y la propuesta de un sistema de distribución directa como alternativa de
solución”.

Ambos estudios, el presente y el revisado, tienen un objetivo en común: el de

mejorar el ingreso por ventas de la empresa. Sin embargo, el estudio revisado se basa
solo en comercialización del grano de arroz procesado directamente al cliente final para
su consumo, mientras nuestro estudio busca una mejora en los procesos internos de
molino que otorguen mayor eficiencia, productividad y rentabilidad a la empresa que se
dirige al distribuidor intermediario y no al cliente final del producto.

“Estudio de factibilidad para la instalación de un molino de arroz en la selva

Oryza Sativa Ltda.”

Una similitud con el estudio mencionado es el tema central basados en un molino

de arroz; sin embargo, presentamos diversas diferencias por ejemplo que se trata de un
estudio de factibilidad mientras que nuestro estudio es una mejora; además, la ubicación
en la cual se está realizando el estudio de instalación es en la selva mientras que nuestra
empresa en estudio está ubicada en la zona sur del país.

“Evaluación del actual sistema de producción y comercialización del arroz,

años 1980-1982”

Con el estudio revisado tuvimos de similitud que se evalúa el sistema de

producción; ya que, se busca mejorar el sistema de producción y ver la efectiva
comercialización del arroz, la cual en la presente investigación no será evaluada, pero se
tomará como referencia para determinar si la demanda generada por este modelo es
efectiva en un futuro.

De diferencias podemos encontrar que los años de estudio datan de 1980-1982 lo

cual nos sirve como referencia mas no como fuente directa; ya que, la coyuntura de la
demanda de arroz ha variado, así como los métodos de producción y comercialización.

“Mejora en el sistema de almacenamiento y despacho de arroz de la empresa

Costeño Alimentos S.A.C.”

13
 Con el presente estudio encontramos similitudes debido a que se trata de un
proceso de mejora y la empresa cuenta con la producción del cereal en mención, además
se encuentra enfocada en los almacenes la cual es parte de nuestra investigación.

De diferencias encontramos que se trata de una empresa de mayor tamaño la cual

está enfocada en la venta a través del canal moderno o UTT el cual está basado en la
venta a través de autoservicios, mientras que el Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. se
encuentra orientado a la venta a granel de los distintos cereales y productos agrícolas.

1.2.5 Marco conceptual

El arroz es un cereal que se cultiva y procesa de manera industrial desde el siglo XIX en
el Perú, pero realmente su época de crecimiento se dio en el siglo XX ya que entre los
años 1990 y 2000 llegó a crecer en 8,4% en su producción. En el año 2002 llegó a ser el
cultivo con mayor superficie sembrada cubriendo aproximadamente el 13% de la
superficie nacional.

En cuanto al consumo, se estima que representa hasta el 6% del gasto familiar y

como se ha mencionado anteriormente, posee un 99% de penetración en el mercado
peruano (CPI, 2008) y tiene un consumo per cápita superior a los 50 kg (Agencia Agraria
de Noticias, 2016).

En cuanto a la industria molinera, es importante mencionar que el proceso de

producción del arroz es simple comparado a otros procesos productivos, pues
básicamente se realizan secados, pelados, pulidos, tamizados, clasificación y
empaquetados para que puedan ser distribuidos luego al consumidor. En el proceso no se
utilizan agentes químicos ni preservantes, el color blanco del grano es producto del
proceso de pulido y su largo tiempo de vida útil es característico de los granos.

La clasificación y valorización de los granos resultantes se pueden catalogar de la

siguiente manera: súper extra, extra, superior, corriente y popular. Cabe mencionar que
el arroz súper extra es el de mayor calidad debido a que presenta el menor porcentaje de
granos quebrados, dañados, tizosos o rojos, así como el mejor pulido o blanqueado.

En términos generales, de cada 100 kg de arroz en cáscara se obtienen entre 60%

y 70% de arroz pilado, 10% de cáscara y el resto corresponde a subproductos como

14
polvillo, arrocillo y ñelén A. Torres Pastrana, (comunicación personal, 21 de mayo de
2015).

Actualmente, las líneas de producción de los molinos modernos no suelen superar

las 5 toneladas por hora de arroz pilado, sin embargo, para aumentar su producción se
suele adquirir nuevas líneas de producción, pero ya no nuevos molinos como se hacía en
el pasado. En el caso del Perú, en general un molino consta de cuatro silos para el secado
de arroz, sin embargo, en Colombia se encuentran fácilmente molinos de 120 silos. Esto
es un indicio de la poca eficiencia de la industria arrocera peruana.

Principalmente, las limitaciones para el crecimiento de los molinos se han dado

debido a limitaciones para acceder a créditos. Aunque esa situación se encuentra
mejorada actualmente, ya que es factible obtener mejores y mayores créditos a menores
tasas y que en el transcurso de los años se han dado incentivos de ley a la agroindustria,
como la ley 27360 que ofrece incentivos tributarios y laborales desde el año 2000.

En cuanto a su comercialización, el arroz tiene dos modalidades:

• Tradicional: distribuido a mayoristas y minoristas en sacos de 50 kg. Esta es

la manera en la que trabaja actualmente el Molino Arrocero Monterrico
E.I.R.L.
• Moderna: embolsado en distintas presentaciones y categorías para ser
posicionado con la marca correspondiente en tiendas por departamento,
markets y supermercados.

Actualmente, se tiene estimaciones de que existen más de 600 molinos arroceros

en el Perú, 76 de ellos en Arequipa, cifra que podría ser considerablemente mayor pues
muchos de ellos funcionan en la informalidad (Minagri, 2017).

Glosario de términos.

• Molino arrocero: este término es el comúnmente utilizado; sin embargo, un

nombre más apropiado es llamarlo peladora o piladora de arroz; ya que, en
realidad la operación principal que realizan las industrias arroceras es el
pelado del grano de arroz por lo cual deberían ser conocidas como peladoras
o piladoras de arroz.

15
• Cadena de valor: permite identificar las capacidades de una empresa a partir
de la desagregación de sus actividades.
• Cribas: láminas de fierro que se encuentran en las pulidoras y permiten el
blanqueamiento por fricción del grano.
• Cangilones: permiten el transporte del arroz de un equipo a otro a través de
los elevadores.
• Pre-factibilidad: se usa generalmente para decidir sobre proyectos de
mediana y gran envergadura. Se realiza a partir de bases secundarias y
primarias y es rigurosa en el estudio técnico, comercial y económico.
• Factibilidad: permite definir una alternativa óptima dentro de posibles
alternativas excluyentes. El análisis de realiza en función principalmente de
bases de datos primarias. Exige un mayor costo en su desarrollo. Precisa en
detalle los factores comerciales, técnicos, económicos y financieros.
• Polvillo: Polvo obtenido del pulido del grano de arroz. Es usado como
alimento para ganado u otros ovinos.
• Máquina de Pre-limpieza: Poseen columnas de aire, potentes extractores y 5
cribas intercambiables que aseguran su perfecto funcionamiento; evitando
así, la contaminación por fungos, bacterias y la proliferación de insectos.
Presenta una capacidad alrededor de 50 Tn/Día; es decir, 1 000 Sacos/Día.
• Descascarador de arroz: Trabaja mediante rodillos de goma entre los cuales,
al pasar el arroz, se desprende la cascarilla dejando un arroz de tipo integral.
Presenta una capacidad alrededor de 43 Tn/Día; es decir, 860 Sacos/Día.
• Mesa Paddy: Se encarga de separar entre los granos con cascara y los granos
de arroz integral. El proceso de separación es realizado en función de la
geometría de los alveolos con el movimiento y la inclinación de las bandejas
y con el sistema de distribución de carga. Presenta una capacidad de alrededor
40 Tn/Día; es decir, 800 Sacos/Día.
• Pulidora de arroz: Permite obtener un mejor acabado en los granos de arroz.
Compuesto por un núcleo con geometría desarrollada para provocar una
presión suficiente entre los granos en un medio con humedad controlada,
promoviendo la remoción del afrecho sin herir el grano. Presentan una
capacidad alrededor de 30 Tn/Día; es decir, 600 Sacos/Día.

16
• Clasificador Trieur: Permite cumplir con las más exigentes normas de
limpieza e higiene ya que presenta mallas con distintos tamaños para los
alveolos en un sistema modulado, posibilitando una clasificación de diversos
tamaños de granos; además, permite ampliaciones y varias opciones de
montaje para diversas capacidades. Presenta una capacidad alrededor de 40
Tn/Día; es decir, 800 Sacos/Día.
• Selectora de color: Permite seleccionar los granos mediante una cámara CCD
y luz ultravioleta, con lo cual toma fotos cada 0,1 segundos logrando
identificar los granos con imperfecciones o algunas impurezas que puedan
haber traspasado los equipos anteriores brindando un porcentaje de error
menor al 1%. Con esto se consiguen estándares de calidad más elevados. Las
impurezas son retiradas de las bandejas mediante un sistema de aspersión de
aire. Presenta una capacidad de procesamiento de 40 Tn/Día; es decir, 800
Sacos/Día.
• Elevadores: Permiten el transporte del arroz mediante ductos que dentro
presentan palas de acero inoxidable las cuales, mediante la rotación dentro
del ducto, transportan el arroz hacia un ducto direccionado hacia la siguiente
máquina.
• Transportador anti-polución con filtro de mangas: Permite separar la fracción
más pesada. Ésta es separada por efecto del ciclón restando así la fracción
más leve para mangas filtrantes permitiendo cumplir con las más exigentes
normativas reduciendo al mínimo las partículas liberadas a la atmosfera.

17
 CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA
EMPRESA Y SELECCIÓN DEL SISTEMA O PROCESO A
SER MEJORADO

CAPÍTULO II
2.1 Análisis Externo de la Empresa.

2.1.1 Análisis del entorno global

Para el análisis del entorno global de la empresa se realizará el Análisis PEST (político,
económico, social y tecnológico) para poder identificar los posibles factores que pudieran
afectar a la empresa.

• Políticos: en el sector político podemos identificar diversas políticas

sectoriales para tratar de aprovechar las oportunidades, como por ejemplo el
apoyo a la tecnificación del agro para elevar la rentabilidad y la
competitividad de productos eje del sistema producido, la promoción de una
red de mercados mayoristas, la orientación hacia un marco para la
planificación de los cultivos impulsada por el plan operativo institucional
2017 lanzado por el Ministerio de Agricultura y Riego. (Minagri, 2019)
Además, se debe considerar la coyuntura política que atraviesa el país; ya que,
esto juega un factor fundamental ya sea ahuyentando la inversión extranjera o
creando desconfianza en las entidades del estado como también pudiendo
promoverla y salvaguardar la imagen del estado, en la actualidad entre los
principales acontecimientos tenemos el caso de las investigaciones por
malversación de fondos por parte de funcionarios políticos, el caso del
aeropuerto de chincheros, el caso Odebrecht que presenta mayor notoriedad
por el presunto pago de sobornos a partidos políticos de cara a las elecciones
con el fin de cerrar licitaciones millonarias en caso estos llegasen al poder
(Coya, 2017).
Por otro lado, se ven indicios de querer eliminar o al menos reducir
considerablemente la corrupción, en base a decretos legislativos como por
ejemplo el decreto legislativo Nº 1243 de muerte civil para aquellos
funcionarios públicos que cometan delitos de corrupción (Muerte civil por

18
 corrupción es promulgada por el Gobierno de PPK, 2016), la transferencia por
parte del Poder Ejecutivo de 5 millones de soles al Ministerio de Justicia y
Derechos Humanos para fortalecer las procuradurías y así afianzar su trabajo
en la lucha contra la corrupción (Destinan 5 millones de soles para fortalecer
procuradurías, 2017).
En el Perú existe una gran desconfianza sobre la clase política según lo
demuestra un estudio del INEI publicado por el diario El Comercio en el cual
nos dice “…Un análisis regional de la distribución de desafección hacia todas
las instancias de gobierno muestra que diez jurisdicciones superan el
promedio nacional (27,8%). Tres de ellas sobresalen por sus altas
proporciones de desafectos: Tumbes (56,9%), Lambayeque (47,8%) e Ica
(43%). Otras cinco tienen alrededor de un tercio de su población insatisfecha
sistemáticamente con las gestiones de gobierno en sus cuatro niveles: Madre
de Dios (37,2%), Arequipa (36,2%), Puno (35,2%), Piura (32,1%) y Tacna
(30,8%). Salvo Puno, la desafección estatal está enfatizada mayormente en la
costa…”. (Maldonado, 2015).
• Económicos: en este punto podemos observar que se contaba hasta el 2016
con una ventaja con respecto al arroz importado; ya que, este se veía cargado
con un 20% de arancel; debido a que, el arroz por estar dentro de la canasta
básica era considerado un producto sensible; con lo cual, las importaciones
eran muy reducidas. En su mayoría provienen de Uruguay 65% del total de
importaciones (Adex Data Trade, 2016); a la vez, se contaba con la franja de
precios la cual era una salvaguardia unilateral que se activaba cuando los
precios de importación se salían del rango, ya sea por debajo del piso de la
franja o por encima de su techo. (Modificación de franja de precios de
productos agropecuarios cumple con OMC, 2016). Además, se debe tener en
cuenta la situación económica del país y las fluctuaciones del mercado
internacional; ya que, el Perú por ser un país netamente exportador de materias
primas está expuesto a las variaciones del mismo. En la actualidad podemos
afirmar que el Perú se ha encontrado en una etapa de un crecimiento sostenido,
debido a que desde el 2002 hasta el 2013 alcanzamos una tasa de crecimiento
promedio alrededor de 6,1% anual con una inflación alrededor de 2,6% todo
ello gracias a políticas económicas prudentes; sin embargo, a partir del 2014

19
 nuestra economía se vio contraída por factores externos adversos,
desconfianza interna y una reducción en la inversión generando una tasa de
crecimiento del PBI de 2,4% frente a una inflación de 3,2%. Por otra parte,
tenemos una distribución más equitativa de los ingresos ya que los índices de
pobreza del país se han reducido considerablemente. Entre los años 2005 y
2013, los índices de pobreza se redujeron en más de la mitad, desde un 55,6%
hasta un 23,9% de la población según el INEI. (Banco Mundial, 2015).
• Sociales: en el entorno social podemos afirmar que es uno de los motores
económicos del PBI agrícola y agropecuario generando la mayor cantidad de
empleos en el sector agrario, citando: “El Arroz aportó con el 4,5% del PBI
agropecuario y con el 7,7% del PBI agrícola del país en el año 2011; a su vez
genera alrededor de 44,7 millones de jornales los que equivalen a 161 300
empleos anuales permanentes, es por esto que tiene en el medio rural una
fuerte influencia económica y social, estimándose que la inversión en mano
de obra, representa casi el 30% de la producción bruta arrocera nacional. “
(Minagri, 2013).
En el departamento de Arequipa se encuentran en carpeta una serie de
proyectos mineros que se están desarrollando y otros que podrían llegar a
desarrollarse en el mediano, largo plazo entre los principales tenemos: Cerro
Verde, Tía María, Zafranal, Pampas de Pongo y Tambomayo. Sin embargo,
en la actualidad se ha generado incertidumbre, debido al proyecto minero Tía
María, ya que muchos pobladores de la región se encuentran en desacuerdo
con el proyecto y se han generado diversas manifestaciones agresivas en
forma de protesta logrando paralizar a la región en más de una oportunidad a
lo largo del 2015, hasta el grado de declararla en estado de emergencia. Este
tipo de incidentes pueden generar incertidumbre en la formación de nuevos
negocios; así como, afectar la distribución de todos aquellos productos que no
son producidos en la región; ya que, se ven afectados por los bloqueos en
carreteras y huelgas. (Tía María: Pobladores retomarán protestas en contra del
proyecto minero, 2016)
• Tecnológicos: en la actualidad la tecnología se encuentra en constante
desarrollo permitiendo optimizar los tiempos; así como realizar mejoras
considerables en los diversos procesos productivos de las empresas enfocadas

20
 en la eficiencia y eficacia para así poder alcanzar una mayor productividad.
Una de las prioridades en este rubro de empresas es contar con maquinaria de
capacidad adecuada y con tecnología capaz de permitir a la empresa competir
en un mercado cada vez más concentrado y competitivo.

Sin embargo, el Perú es uno de los países con menores índices de innovación y
desarrollo tecnológico. “El Perú está retrasado en cuanto a tecnología. Aún no
aparecemos en la tabla de tecnología e innovación del mundo. Por encima de nosotros
están países como Venezuela, Brasil” (Gestión, 2016).

2.1.2 Análisis del entorno competitivo y del mercado.

El mercado objetivo es el departamento de Arequipa para ser utilizado como un modelo
base para analizar la entrada al mercado nacional. Gracias a los diversos factores que
hacen del departamento de Arequipa un mercado próspero para nuestro producto, se ha
considerado que sería adecuado realizar un análisis mediante las 5 fuerzas de Porter:

• Amenaza de nuevos ingresos: En esta etapa podemos afirmar que la amenaza

de nuevos ingresos es muy baja, ya que el coste de inversión tanto en
maquinaria como en terreno es muy elevado; además, se debe contar con una
cartera de proveedores que lleven el arroz al molino para ser procesado y
vendido bajo la marca del molino. La marca también juega un rol
fundamental; ya que, si la marca es conocida tendrá una mejor llegada a los
compradores y esto influye en la decisión de los agricultores hacia donde
llevar su arroz en cáscara para asegurar la venta. Debido a esto, la amenaza de
nuevos ingresos es baja y no se consideraría como un riesgo potencial.
• Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores son los
agricultores que llevan el arroz en cáscara al molino; sin embargo, podemos
decir que cuentan con un bajo poder de negociación ya que, al llevar el arroz
a un determinado molino, aceptan las políticas y costos por los diferentes
servicios, así como el precio que brinda para el arroz en cáscara. Se pueden
hacer algunas modificaciones en los precios en base a algún descuento, pero
este, generalmente, está dado por el molino a agricultores con cantidades
elevadas de arroz en cáscara. Estos agricultores, organizados en cooperativas,

21
 son los que se consideran como la base del negocio; ya que, brindan una gran
cantidad de arroz de buena calidad y simplifican los procesos, debido que se
requiere negociar con pocas personas. Por ello podemos concluir que el poder
de negociación de los proveedores es bajo. Sin embargo, cada vez cobran más
fuerza los sindicatos, lo cual a un futuro podría implicar un riesgo medio.
• Amenaza de productos sustitutos: Los sustitutos del arroz son todos
aquellos granos y menestras que puedan darle contundencia y
acompañamiento a los platos de comida, entre ellos las lentejas, los garbanzos,
la quinoa, los pallares, el trigo, entre otros. Sin embargo, la tradición peruana
por muchos años ha sido la de combinar el arroz con algún otro cereal de los
antes mencionados para tener por ejemplo un plato de arroz con lentejas. Es
decir, el peruano promedio suele acompañar el arroz con otro cereal o
menestra, en vez de sustituirlo. Esto debido a que tiene una oferta constante
sin estacionalidad, un precio menor al de los demás granos y se encuentra
prácticamente en cualquier bodega o tienda de alimentos. Sin embargo, existe
una tendencia mundial, principalmente en las clases medias y altas, a
disminuir la ingesta de carbohidratos en la dieta, debido a una mayor
consciencia alimenticia, lo que significa en muchos casos reemplazar la
porción de arroz por verduras. Es posible que esta tendencia irradie a los
demás estratos sociales, pero se estima que en el corto o mediano plazo no
afectaría a la demanda del arroz. Por ende, este factor es considerado como
riesgo bajo.
• Poder de negociación de los clientes: El molino vende tanto a personas
naturales como a mayoristas. Estos últimos, poseen un poder de negociación
alto; ya que, al momento de la compra se agrupan con otros mayoristas de la
zona y buscan comprar a un precio por debajo de lo establecido en el mercado.
Esto se da generalmente en las épocas de abundancia del cultivo y, al ver esto,
buscan obtener la oferta más rentable; sin embargo, la figura cambia cuando
hay escasez del grano; ya que, el precio de mercado sube y los mayoristas, por
conseguir este grano, están dispuestos a pagar un precio por encima del precio
de mercado. Es debido a estas variaciones en el precio que se considera
importante ver la forma de restringir el poder de negociación de los
mayoristas. Se puede afirmar que el poder de negociación de los clientes tiene

22
 una importancia alta debido a las variaciones por parte del mercado y a la
cantidad de las órdenes de compra que se manejan.
• Rivalidad entre los competidores: En la provincia de Camaná hay alrededor
de 16 molinos de arroz; sin embargo, solo 5 cuentan con la tecnología
adecuada para poder ser una competencia directa en el medio y ejercer un
poder de competencia alto frente al Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. Uno
de ellos, ya cuenta con su propia marca en el mercado de arroz embolsado
para el departamento de Arequipa haciéndolo el principal competidor.
Además, debemos tener en cuenta las diversas marcas que se encuentran
instaladas a lo largo del territorio nacional como lo son: Arroz Paisana,
Costeño, Hoja Redonda, entre otros. Es por ello que podemos afirmar que la
rivalidad entre los competidores representa una amenaza alta debido a los
competidores directos que se encuentran en el mercado.

Por lo que muestra el análisis, se consideran como principales factores a tener en

consideración el poder de negociación de los clientes, que generalmente está regido por
los mayoristas que modifican el precio y la rivalidad entre competidores, tanto directos
como indirectos, que si bien los competidores directos manejan una cartera de clientes
más elaborada podrían mermar la cantidad de arroz en cáscara que ingresa al molino y
así reducir el correcto aprovisionamiento de la materia prima. Los pequeños y medianos
competidores, pueden afectar el aprovisionamiento de arroz, pero de manera más
reducida debido a las variables que los clientes consideran como esenciales en este
negocio y uno de los principales es la venta del arroz bajo marcas comerciales que
faciliten la misma. También es necesario tener en consideración que, si se llegase a
reducir el poder de negociación mediante un mercado estable al contar con una marca
que se distribuya de manera eficiente sin intermediarios a las principales cadenas o a los
clientes en supermercados o restaurantes, permitiría obtener un mayor margen de
ganancia. Esto tendría que darse mediante la implementación de una adecuada cadena de
distribución y un contacto directo con los clientes a fin de establecer alianzas comerciales
que permitan obtener una mejor rentabilidad a lo largo de toda la cadena productiva.
(2015)

23
2.1.3 Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno.
Para poder identificar y analizar las oportunidades y amenazas del entorno se decidió
utilizar un análisis FODA el cual nos permitirá identificar y combinar las posibles
variables que podrían darse en el tiempo. Para dicho análisis es importante definir cuáles
son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a las cuales está expuesta la
empresa.

Fortalezas:

• El Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. cuenta con maquinaria de capacidad

adecuada y con la mejor tecnología al momento de la selección del grano de
arroz, lo cual es uno de los procesos más críticos del procesamiento de arroz;
ya que, el arroz por ser un alimento de primera necesidad no debe contener
ningún tipo de impurezas y contar con una adecuada presentación. Es así que
una máquina que ofrezca una adecuada selección permitirá una mejora
competitiva frente a las demás marcas competidoras del mercado.
• Cuenta con propios campos de cultivos y con agricultores afiliados los cuales
trabajando juntos procesan los granos de arroz con una determinada semilla y
brindándole al grano un correcto tratamiento para así poder tener un mejor
control de los granos que se venden bajo la marca.
• Otra de las fortalezas que presenta es que brinda el financiamiento a los
agricultores para las campañas asegurándose así una cartera de agricultores
con los cuales trabajar en las próximas cosechas.
• Además, se dispone con acuerdos con empresas de fertilizantes de las cuales
se adquieren fertilizantes para ser proporcionados a los agricultores en forma
de préstamos para así poder asegurar un correcto tratamiento para sus cultivos
con fertilizantes de calidad y a un precio favorable.
• Cuenta con una marca propia la cual se va haciendo conocida en diversas
zonas de la región, pero aún es muy débil la interiorización del concepto
marca.
• A su vez, cuenta con almacenes propios de materia prima y de producto
terminado.

24
Debilidades:

• La principal debilidad del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. es la mala

distribución del espacio con el que cuenta en sus almacenes tanto de materia
prima como de producto terminado; ya que, a pesar de contar con amplios
espacios en épocas de cosecha la cantidad de grano ensacado no se da abasto
debido a la mala distribución y queda expuesto a la intemperie, en los
almacenes de producto terminado la mala distribución afecta el proceso de
picking generando retrasos y traslados innecesarios.
• Otra debilidad importante es la concentración en la dirección de áreas en las
dos personas dirigentes de la organización, ya que, debido a la amplia cantidad
de operaciones, maquinaria, trato con clientes y finanzas no se pueden enfocar
los esfuerzos en todas las áreas; con lo cual se pueden incurrir en errores en
distintas partes de la organización y ser detectados cuando la falla ya es
considerable.
• No contar con gran cantidad de mano de obra requerida para el proceso de
secado del grano.
• La empresa no cuenta con una cadena de distribución propia y por ende
depende de la compra por parte de los mayoristas o del público en general
para vender el producto.
• Las cuentas de la empresa se manejan mediante medios manuales lo cual
dificulta y retrasa las operaciones contables del día a día para llevar de manera
efectiva las cuentas.
• La empresa no cuenta con un plan de mantenimiento de los diversos equipos
con lo cual las fallas que se producen generan retrasos en la producción.
• Debido a la mala gestión de almacenes la empresa se enfrenta continuamente
a plagas como roedores y aves los cuales rompen los sacos y generan mermas
en los productos.

Oportunidades:

• El desarrollo u adquisición de nuevos sistemas de almacenamiento de granos.

• Nuevas tiendas Retail´s ingresan al mercado propuesto siendo clientes
potenciales.

25
• Desarrollo de software especializado en empresas del rubro que permitan
manejar las cuentas de manera más sencilla y efectiva.
• Nuevos centros de logística con políticas más accesibles ingresan al mercado.

Amenazas:

• La principal amenaza que podría ocurrir es la aparición del fenómeno

meteorológico denominado como “El Niño” el cual genera intensas lluvias
afectando a las zonas costeras; ya que, afectaría la producción de manera
considerable debido a que el arroz para poder germinar requiere de una época
de sequía en la cual se restringe el flujo de agua para que el grano pueda
madurar y así lograr una producción adecuada.
• El ingreso al mercado de nuevos competidores que pudieran implementar
estrategias agresivas.
• Las estrategias defensivas que pudieran aplicar las empresas competidoras
actuales para disminuir la capacidad de captación de nuevos clientes.
• El ingreso de arroz importado que reduzca el precio del cereal y al tratarse de
un producto regido por economías de escala pueda perjudicar el mercado
interno.

26
Tabla 2.1
Matriz FODA del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L.
Matriz FODA Debilidades Fortalezas
-Realizar alianzas con las -Ingresar a cadenas de retail al producir en
operadoras logísticas que ingresan un formato más pequeño lo cual es factible
al mercado para lograr una mejor con la adquisición de una máquina
cobertura. empaquetadora.
-Adquirir un software
-Almacenar otro tipo de productos cuando
especializado ERP para mejorar el
Oportunidades se tenga capacidad ociosa de los almacenes
manejo de las actividades de la
y generar ingresos extra.
empresa.
-Generar una diferenciación de marca
-Adquirir nuevos sistemas y
basándose en la sostenibilidad y apoyo a las
modelos de almacenamiento para
comunidades locales para tener un mayor
poder reducir la mano de obra.
market share.

-El ingreso de competidores que -Cuenta con amplios almacenes de materia

cuenten con una distribución prima lo cual permite tener un resguardo en
efectiva del producto. caso se dé el fenómeno natural de “El Niño”.

-Con los acuerdos comerciales con

-Las estrategias defensivas de los
empresas de fertilizantes y con el
competidores sumadas a las
financiamiento que brinda el molino a los
pérdidas por mermas podrían
agricultores se asegura de contar con
llevar nuestros precios al mínimo
disponibilidad de materia a pesar de las
margen de rentabilidad.
Amenazas políticas de las empresas competidoras.
-La aparición del fenómeno del -Con la capacidad de producción que cuenta
Niño sumado a políticas agresivas el Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. se
dadas por nuevos competidores podría aplicar economías de escala
podrían mermar la cantidad de previniendo las posibles medidas adoptadas
arroz a recibir. por los competidores.
-La marca propia con la que se cuenta tiene
ganada una reputación en calidad con lo cual
se podría hacer frente al ingreso del arroz
importado.

2.2 Análisis Interno de la Empresa

2.2.1 Análisis del direccionamiento estratégico: visión, misión y objetivos

organizacionales.
La empresa en la actualidad no cuenta con una visión y misión adecuadas; así mismo, no
se cuenta con una estrategia de organización por lo cual se procederá a proponer las más
adecuadas de acuerdo con el rubro del negocio, así como al mercado esperado y a las
aspiraciones las cuales se plantean alcanzar con el desarrollo de las mejoras.

27
 Visión: ser el molino arrocero líder en el Sur del Perú y ser el mejor socio
estratégico para el desarrollo de los productores, colaboradores y clientes.

Misión: brindar productos y servicios relacionados a la industria alimenticia de la

mejor calidad, siendo sostenibles y responsables en todas nuestras actividades.

En base a la visión, misión y a las actividades comerciales de la empresa por la

baja variedad de productos y la alta capacidad de producción se recomienda realizar una
estrategia de liderazgo en costos mediante las economías de escala; ya que, esta estrategia
nos permitirá reducir al mínimo nuestros costos y trabajar en función de volúmenes de
producción.

2.2.2 Análisis de la organización y estructura organizacional.

La empresa cuenta con una organización administrativa limitada; ya que, Antero Henry
y su esposa Giuliana Dongo son los encargados de dirigir y organizar la producción, así
como de gestionar y verificar las finanzas de la empresa; es decir, se centraliza la
dirección de las áreas tanto de producción, logística y ventas en estas dos personas. A su
vez; cuenta con dos secretarias las cuales se encargan del vaciado de datos; así como de
los despachos, llevar un conteo de la cantidad de arroz que ingresa por cada agricultor
mediante el pesaje de los camiones cargados. (2015)

Figura 2.1
Organigrama

28
2.2.3 Identificación y descripción general de los procesos claves.
El Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. ofrece los servicios de pilado, ensacado y venta
del grano de arroz, pesaje de camiones, secado del grano de arroz, cosecha del cultivo de
arroz; además, brinda otros tipos de productos como el frejol, alcachofas, cebolla, entre
otros. A continuación, se describirá cada uno de los servicios y productos.

Cosecha: se realiza mediante el uso de máquinas cosechadoras o segadoras las

cuales cortan la mata del arroz y separan el grano de la hoja mediante un sistema de
zarandas las cuales cuentan con orificios del tamaño del grano por donde pasa y es
almacenado en una tolva que presenta capacidad para 2 500 kg; la cual, al llenarse vacía
el grano a camiones para ser llevado al molino.

Pesaje de camiones: el molino cuenta con una balanza electrónica la cual permite
verificar el peso de ingreso de los camiones cargados con arroz, así como destarar los
camiones al vaciar. Esta operación también se realiza para la venta de la grancilla o más
conocida como la cascara de arroz.

Secado del grano de arroz: se realiza mediante el traspaleo de los trabajadores

y por acción del sol permitiendo así reducir la humedad del grano hasta una que sea
adecuada para poder ingresar a la máquina de pilado.

Pilado, ensacado, almacenamiento y venta del grano de arroz: el arroz con

cáscara ingresa al pozo de recepción desde donde es trasladado hacia la máquina de pre-
limpieza, en donde se le saca la tierra y objetos extraños, como pajas, pitas, piedras, entre
otros. Luego, el arroz es enviado a la máquina descascaradora, la cual permite extraer la
cascarilla mediante la fricción de dos rodillos de goma entre los cuales pasa el arroz. El
producto obtenido de este proceso es arroz de tipo integral. La cascarilla separada es
eliminada mediante aspiración de aire y es usada como abono o como cama para la
crianza de aves y animales de ganado.

A continuación, el arroz integral ingresa a la mesa Paddy en la cual se separa el

arroz integral de los granos de arroz cáscara que aún puedan quedar en el proceso, dichos
granos son enviados al pozo de recepción. Por su parte, el arroz integral sigue el trayecto
mediante un elevador hacia las pulidoras de fricción de piedra, y después a las pulidoras
de aspersión de agua en donde se le da el brillo y se termina de remover la materia de la
cascarilla que lo envuelve. Al finalizar esta etapa del proceso, el arroz se encuentra sin
rastro de polvillo.

29
 Luego, el arroz pasa por unos clasificadores cilíndricos o mesas rotativas que
poseen mallas para separar el grano de dimensiones pequeñas o polvos. Posteriormente,
pasa a los cilindros clasificadores donde se separa el arroz en función al tamaño, que
pueden ser de ½, ¾ y de grano entero de acuerdo al mercado deseado.

A continuación, el grano entero o intermedio pasa por una selectora de color que
mediante una cámara CCD y luz ultravioleta, toma fotos cada determinado tiempo y que
permite eliminar los granos negros, granos con manchas blancas, piedras pequeñas o
granos con cascarilla que pudieran haber quedado de los procesos selectivos anteriores
mediante presión de aire. Así, el arroz queda completamente limpio de impurezas.

El proceso de ensacado del arroz se da en presentaciones de 50 y 25 kilogramos

y se realiza la verificación del peso mediante el pesaje en balanzas digitales quedando
listo para la comercialización del producto; la cual, se realiza mediante la venta a
mayoristas y al público en general.

2.2.4 Análisis de los indicadores generales de desempeño de los procesos claves.

La empresa en la actualidad no cuenta con un registro ni realiza un seguimiento de los
indicadores; sin embargo, se pueden estimar en base a las aproximaciones que nos brinda
el Gerente General de la empresa con respecto a los procesos clave que se desarrollan a
lo largo de la cadena de valor de la empresa.

Entre estos indicadores tenemos:

• Los días de inventario de materia prima: se llega a tener el arroz hasta 360
días al año
• El % de mermas por saco: de 3% por saco en el secado y el 6% por saco en
promedio
• La relación de conversión entre materia prima y producto terminado: la
relación de materia prima sobre arroz ensacado es de 85/50 kg con lo cual
obtenemos una relación de 1,7.
• La capacidad de procesamiento: es de 87,5 sacos por hora en condiciones
normales.
• Tiempo de secado de la materia prima: 7 días por mil kg.
• La rotación del producto terminado: 3 días en promedio por saco.

30
 • Promedio de sacos por despacho: 30 sacos en promedio por pedido.
• Cantidad de clientes al día: 6 clientes en promedio.
• Tiempo de negociación con el cliente: 15 minutos en promedio.
• Variabilidad del precio de venta: alrededor del 30%.

2.2.5 Determinación de posibles oportunidades de mejora

Para poder identificar cuales con las fallas que requieren una mayor atención se ha
propuesto realizar un análisis bajo la factorial de Klein, el cual es un método para
determinar las principales áreas y procesos en estado crítico en las empresas. (Arguelles
y Pérez 2016).

La aplicación del Análisis de Klein se sustenta en la evaluación de los procesos

por parte de expertos, quienes calificarán cada ítem en base a 3 valores de efectividad.
En el proyecto se consideró la opinión del fundador y del jefe de operaciones de la
empresa, los cuales dieron su apreciación crítica sobre los procesos del área de compra y
recepción de materia prima (logística), del proceso productivo y del proceso de venta y
marketing. Sus valoraciones serán utilizadas para determinar la efectividad de cada área.

El cálculo de la efectividad de cada factor está representado por la letra E, siendo

este la suma de cada uno de los valores encontrados en las siguientes letras:

a= Muy adecuado = 1

b= Adecuado= 0,5

c= Poco adecuado = 0,25

La fórmula del cálculo es la siguiente, donde n es el número de personas

evaluadas.

a+b+c
E= 100
n

31
 Proceso de compra y recepción de mercaderías

El proceso de compra de materia prima se inicia con la selección de los

proveedores (agricultores) de materia prima que aseguren una alta calidad en el producto
de arroz. La materia prima llega a la empresa por medio de camiones, proveniente de los
de campos de cultivo y son descargados por los obreros. Luego se verifica el correcto
pesaje de los camiones y se revisa los niveles de humedad en los productos para luego
ser almacenados en el almacén de materia prima.

Tabla 2.2
Análisis del proceso de compra y recepción de materia primas
Nº Actividades a b c
1 Selección de agricultores 2
2 Correcto pesaje de los camiones 1 1
3 Correcta medición de la humedad 1 1
Adecuada elaboración de guía de
4 1 1
recepción
Registro y actualización de Materia Prima
5 1 1
en el sistema
Resultado 4 4 2

Calculando la efectividad para el proceso de compra y recepción de materia

prima:
4×1+4×0,5+2×0,25
𝐸= = 65%
10

Como resultado del análisis del proceso de compra y recepción de materia prima
se ha determinado que tiene una efectividad del 65%. Esto nos permite establecer que el
área tiene un nivel de efectividad moderada, con lo cual se deben mejorar algunas
actividades del proceso.

Proceso de producción

El proceso pilado de arroz es un proceso donde se obtiene productos y

subproductos, el cual consta de características diferentes, puesto que no tiene un solo
punto de separación, son diferentes puntos de donde se obtienen diferentes subproductos,
y estos subproductos no ingresan a ningún proceso adicional, directamente son envasados
al igual que el producto principal. La empresa tiene una capacidad de planta de 32 760

32
Tn/año, los cuales no se aprovechan de manera óptima, presentando cuellos de botella y
con manejo inadecuado de sus recursos. El principal problema del proceso de pilado del
arroz se encuentra en el proceso de secado de los granos, ya que este conlleva una gran
cantidad de mano de obra y de tiempo, para obtener los niveles de humedad óptimos para
el procesamiento de los granos de arroz.

Figura 2.2
Proceso de producción de arroz

Tabla 2.3
Análisis del proceso de producción
Nº Actividades a b c
1 Capacitación del personal 1 1
2 Adecuada maquinaria y equipos 2
3 Optimo tiempo de producción 1 1
4 Adecuada capacidad instalada 1 1
Adecuados métodos de seguridad
5 2
industrial
Resultado 1 5 4

Calculando la efectividad para el proceso de producción:

12×1+5×0,5+43×0,25
𝐸= = 45%
10

Como resultado del análisis del proceso de producción se ha determinado que

tiene una efectividad del 45%. Esto nos permite establecer que el área de producción tiene
un nivel de efectividad baja, con lo cual se debe realizar modificaciones en el proceso de
producción para solucionar los cuellos de botella en el proceso de pilado.

33
 Proceso de venta y marketing

La empresa comercializa sus productos en toda la zona sur del país, siendo su
mercado principal el departamento de Arequipa, donde se concentra la gran mayoría de
sus clientes. El segmento de mercado al cual se dirige la empresa es el segmento de la
población que consume arroz corriente o arroz a granel, el cual se considera como su
principal producto. Además, también está incursionando en un nicho de mercado muy
especializado, donde comercializa arroz añejo, el cual presenta una mayor calidad de
grano de arroz. El proceso de comercialización de los productos comienza después de
haber iniciado el proceso de compra de materia prima, con lo cual se obtienen una
estimación del inventario para poder ser comercializado.

Tabla 2.4
Análisis del proceso de ventas y marketing
Nº Actividades a b c
1 Gestión de mercado orientada a los clientes 2
Obtención de información sobre la
2 2
competencia
Obtención de información sobre los
3 1 1
clientes potenciales
Conocimiento de la participación en el
4 1 1
mercado
5 Promoción de las ventas 1 1
6 Poder de negociación frente a los clientes 1 1
Implementación de políticas y/o estrategias
7 1 1
de acuerdo a cada sector
Resultado 7 5 2

Calculando la efectividad para el proceso de ventas y marketing:

7×1+5×0,5+2×0,25
𝐸= = 71,4%
14

Como resultado del análisis del proceso de ventas y marketing se ha determinado

que tiene una efectividad del 71,4%. Lo que nos permite establecer que el proceso de
ventas y marketing tiene un nivel de efectividad alto.

En la tabla 2.5 se muestra el resumen de los procesos analizados con el análisis

factorial de Klein, resaltando que el proceso de producción es el que cuenta con un menor
factor de eficiencia (45%), por lo que se constituye como el proceso critico dentro del
funcionamiento de la empresa.

34
Tabla 2.5
Resumen de la valoración de los procesos por análisis factorial de Klein
Nº Proceso Eficiencia
Proceso de compra y recepción de
1 65,0%
mercaderías
2 Proceso de producción 45,0%
3 Proceso de venta y marketing 71,4%

35
 CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA O
PROCESO DE OBJETIVO DE ESTUDIO

CAPÍTULO III
3.1 Análisis del sistema o proceso objeto de estudio

3.1.1 Descripción detallada del sistema o proceso objeto de estudio

El presente estudio está dirigido principalmente a optimizar los procesos de secado,

almacenamiento de materia prima, producción, almacenamiento de producto terminado
y al ordenamiento del espacio.

A continuación, se presentan documentos que detallan los procesos en cuestión.

36
 Figura 3.1
Flujograma de recepción y almacenamiento de la materia prima
37

37
Figura 3.2
Diagrama de operaciones del proceso de pilado de arroz

38
 Figura 3.3
Flujograma de almacenamiento de producto terminado
39

39
3.1.2 Análisis de los indicadores específicos de desempeño del sistema o proceso

El Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. cuenta con indicadores que permiten conocer el
funcionamiento de la empresa, así como plantear metas y realizarles el seguimiento
correspondiente. Entre los indicadores planteados tenemos:

Almacenamiento de materia prima

Tabla 3.1
Indicadores de almacenamiento de materia prima
Indicador Definición Real Objetivo

% de mermas Relación de la merma

Materia Prima obtenida sobre cada 3,0% 1,0%
(MP) 1 000 kg de MP

Proceso de secado

Tabla 3.2
Indicadores del proceso de secado
Indicador Definición Real Objetivo
# de horas hombres Cantidad de horas-
56 H-H 0-10 H-H
traspalando hombres requeridas
Transcurso de tiempo
Tiempo de
requerido para adquirir un 360 días 7-30 días
añejamiento
valor agregado
# de días requeridos Días requeridos para
7 días 1 día
para secado realizar el secado

Proceso de procesamiento de arroz

Tabla 3.3
Indicadores del procesamiento de arroz
Indicador Definición Real Objetivo
Cantidad de pérdidas en el
% de mermas 6,0% 3,0%
proceso por saco (50 kg)
Relación de la cantidad de
% de arroz entero en la
arroz entero obtenido por 59,0% 65,0%
mezcla final
cada kg de materia prima

40
 Almacén de producto terminado

Tabla 3.4
Indicadores del producto terminado
Indicador Definición Real Objetivo
Cantidad de pérdidas en
% de mermas PT 1,0% 0,5%
almacén

Orden y Limpieza del ambiente laboral

Tabla 3.5
Indicadores del procesamiento de arroz
Indicador Definición Real Objetivo
Mg/𝑚3 en el aire Relación de mg de polvo 4 1
por 𝑚3
# accidentes anuales Cantidad de accidentes 0 0
leves o graves al año
# de veces que se Cantidad de veces que se
limpia la planta por limpian los equipos por 2 4
año año

% artículos fuera de Cantidad de artículos se

lugar encuentran fuera de lugar 60% 0-10%

3.2 Determinación de las causas raíz de los problemas hallados

Para el análisis de las causas raíz de los problemas planteados, se ha determinado

utilizar el diagrama de Ishikawa o espina de pescado para poder llegar a las principales
fuentes de los problemas.

41
 Figura 3.4
Diagrama de Ishikawa del proceso de secado
42

42
 Figura 3.5
Diagrama de Ishikawa del almacenamiento de materia prima
43

43
 Figura 3.6
Diagrama de Ishikawa del proceso de pilado

44
44
 Figura 3.7
Diagrama de Ishikawa de riesgos de accidentes

45
45
 CAPÍTULO IV: DETERMINACIÓN DE LA PROPUESTA
DE SOLUCIÓN

CAPÍTULO IV
4.1 Planteamiento de alternativas de solución

De acuerdo con lo desarrollado en la presente investigación se propone realizar mejoras

en las distintas áreas y procesos productivos.

I. Proceso de secado: El problema en la demora en el tiempo de secado

producto de un proceso manual por traspaleo empírico, causando un alto
índice de granos dañados y exposición a accidentes laborales en el proceso
de secado. Se plantean dos soluciones que serán evaluadas de acuerdo a la
estimación del impacto en el producto final que podrían tener; así como, en
el aprovechamiento del espacio y los costos que implicarían. Entre las
alternativas de solución tenemos:

• Brindar capacitaciones a los trabajadores sobre el traspaleo

• Evaluar la compra de equipos de secado y su utilidad

II. Proceso de almacenaje: El problema es el alto índice de merma de materia

prima causado por altos niveles de desgaste de los sacos. Se plantean dos
posibles soluciones las cuales serán evaluadas en base al impacto que
pudiesen generar en el control de mermas, aprovechamiento del espacio y los
costos requeridos. Entre las alternativas tenemos:

• Big Bags de 1,2 Ton c/u.

• Sacos de polietileno colocados sobre parihuelas.

III. Proceso productivo: El problema es el bajo nivel de productividad causado

por falta de modernización en los materiales de los equipos utilizados en el
proceso de pilado. Se evaluarán diversas soluciones entre equipos
específicamente en las cribas y cangilones, usadas en el proceso de pulido y
transporte del grano en elevadores respectivamente, las cuales serán

46
 evaluadas de acuerdo con la estimación sobre su posible impacto en el
porcentaje de mermas, la composición de la mezcla y los costos requeridos
para su implementación.

• Cambiar el material de las cribas

• Cambiar el material de los cangilones

IV. Mantenimiento programado: El problema es la falta de un mantenimiento

programado en las máquinas y equipos de los procesos productivos del
molino causando un gasto excesivo en el mantenimiento reactivo, es decir se
reacciona recién una vez ocurrida la falla y no se toman las precauciones
necesarias para evitarlas. De esta manera, se plantea adoptar un
mantenimiento que permita mantener la maquinaria en un buen estado de
funcionamiento y evitando paradas de producción que cuando suceden son
altamente perjudiciales.

Se tienen las siguientes opciones:

• Mantenimiento Preventivo
• Mantenimiento Predictivo
• Mantenimiento Correctivo
• Mantenimiento que combine más de un tipo de mantenimiento
programado

V. Ambiente de trabajo: El problema es un inadecuado ambiente de trabajo

causado por la exposición a partículas en suspensión, exposición al polvo
contante, exposición prolongada a los rayos del sol y poca señalización. La
propuesta de mejorar el ambiente de trabajo se fundamenta en que es
necesario mejorar la productividad del personal y su motivación al
proporcional un ambiente de trabajo más armonioso y saludable.

47
 VI. Orden y limpieza: El problema es que actualmente el molino no tiene una
política ni cultura basada en el orden y limpieza que se observa a simple vista
en las áreas productivas y que impacta directamente en la comodidad del
ambiente de trabajo, así como en la facilidad de tránsito por el mismo. Se
tienen las siguientes opciones para mejorar:

• Metodología 5S
• Metodología 9S
• Programa único de orden y limpieza

VII. Seguridad Industrial: actualmente el molino no cuenta con una cultura viva
basada en la seguridad industrial que puede impactar en daños a los
colaboradores de la empresa, terceros y puede ocasionar problemas legales.
Además, que ante siniestros no cuenta con los materiales ni planes adecuados
para hacerles frente. Se propone lo siguiente teniendo en cuenta la base legal
peruana, cumplimiento de la Ley N° 29783 y el modelo de gestión de
Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001:2007:

• Realizar un levantamiento de necesidades en el molino (elaboración

propia) y evaluar opciones de asesoría en temas de SST (Seguridad y
Salud en el Trabajo) identificando actividades, entregables y presupuesto
en las cotizaciones recibidas de las siguientes empresas:

o SST Asesores
o AyD Asesores
o AGS Consulting S.A.C
o Coyca

4.2 Selección de alternativas de solución

4.2.1 Determinación y ponderación de criterios evaluación de las alternativas.

Se evaluarán las diversas alternativas de solución en los distintos procesos y áreas

basándonos en los siguientes criterios:

• Tiempo de implementación.

48
 • Costo de implementación.
• Impacto en la reducción de mermas.
• Impacto en la composición de la mezcla final.
• Utilización del espacio.

D’Alessio (2004) en su libro de Administración y Dirección de la Producción,

indicó que: “existen diferentes métodos cuantitativos y cualitativos que ayudan a tomar
la decisión acerca de la ubicación de la alternativa más adecuada, decisión que una vez
tomada y construida puede resultar en el éxito o el fracaso de una organización” (p. 131).

Ponderación cualitativa de los factores (QFR: Qualitative Factor Rating):

Mediante una lista de factores relevantes, se asigna un peso a cada factor según su
importancia relativa, para mediante la asignación de una escala subjetiva de valor para
localización alternativa, se realiza: “la ponderación de los factores relacionados para
totalizar el puntaje de cada alternativa y escoger aquella que obtuvo el máximo puntaje”
(D’Alessio, 2004, p. 132).

La ponderación respectiva entre estos criterios es la siguiente:

Tabla 4.1
Ponderación de criterios
Criterios A B C D E TOTAL Ponderación
A. Tiempo de implementación. 0 0 0 1 1 8,3%
B. Costo de implementación. 1 1 1 1 4 33,3%
C. Impacto en la reducción de mermas. 1 0 1 1 3 25,0%
D. Impacto en la composición de la
1 0 1 1 3 25,0%
mezcla final.
E. Utilización del espacio. 1 0 0 0 1 8,3%
12 100,0%

Gracias al análisis en la ponderación de criterios de evaluación logramos

identificar que los principales criterios a tomar en cuenta en orden de importancia son:

1. Costo de implementación.
2. Impacto en la reducción de mermas e impacto en la composición de la mezcla
final.
3. Tiempo de implementación y utilización del espacio.

49
4.2.2 Evaluación cualitativa y/o cuantitativa de alternativas de solución

Para realizar dicho análisis se procederá a trabajar con el método de ranking de factores;
así como, comentarios cualitativos basados en la experiencia de expertos en los temas en
mención, para poder obtener una ponderación relacionada entre las propuestas basadas
con los criterios de evaluación y con la experiencia de expertos para obtener la mejor
alternativa.

I. Proceso de secado

A. Brindar capacitaciones a los trabajadores sobre el traspaleo: Las

capacitaciones se realizará en un día sobre el correcto uso de los lampones;
así como, el tiempo y movimiento adecuado para traspalar sin generar
maltrato al grano, cabe resaltar que como los trabajadores en el patio de
secado son obreros que trabajan por temporadas y no mediante un acuerdo
fijo la asistencia de los mismos es variable, por lo cual, se da una alta
rotación de personal y la capacitación sería necesaria alrededor de tres
veces por mes. A su vez, se conversó con empresas de Arequipa las cuales
poseen conocimientos sobre el tema e indicaron que podrían capacitar al
personal en grupos de 20 personas para enseñarles el correcto uso de las
palas y movimientos adecuados para evitar malas posturas y lesiones; a su
vez, el costo de la capacitación estaría rondando los 70 soles por operario,
además se debe tener en cuenta los pasajes y la estadía de los
representantes (2), lo cual se cotizaría alrededor de 500 soles netos por
cada visita, siendo 2 meses los cuales se da la mayor rotación se podría
estimar la cantidad de personas gracias a la información brindada por el
gerente general en un total de 100 personas, con lo cual se estimaría un
total de 7 000 soles en capacitación, 2 500 soles en estadía y 6 000 soles
en remuneraciones a los trabajadores por el día de capacitación. Haciendo
un total de 15 500 soles por temporada, en un tiempo de 5-6 días
dependiendo de la rotación del personal permitiría optimizar el tiempo de
secado a 6 días por 1 000 kg de arroz cáscara.
En cuanto al impacto en la reducción de mermas en el secado se reduciría
en alrededor de 3,0% a 2,0% en el proceso productivo; debido a que, al ser

50
 realizado manualmente se encuentra expuesto al manejo del operario y a
las condiciones climáticas. La variación en la mezcla como la utilización
en el espacio varía de forma poco significativa por lo cual no se considera
relevante.

Se debe tener en cuenta que en promedio se tienen a 60 trabajadores al

mes los cuales trabajan seis días a la semana durante los tres meses de
campaña y tienen una remuneración de 60 soles por día de trabajo,
haciendo un total de 259 200 soles.

B. Evaluar la compra de equipos de secado y su utilidad: Entre las

secadoras más recomendadas y que se ajustan a los requerimientos de la
empresa tenemos dos posibles proveedores que poseen equipos con
funcionalidades similares. Estas son las secadoras con horno de biomasa
que utiliza la cascarilla del arroz como combustible y mediante aire
permite el secado a temperaturas adecuadas en un menor tiempo evitando
que el grano se dañe y presente una menor humedad permitiendo que el
grano adquiera el valor agregado del añejamiento sin la necesidad de
encontrarse almacenado durante un año como es lo habitual. Además,
reduce considerablemente el porcentaje de mermas en el proceso de
secado en alrededor de 2% (De 3% a 1%). A su vez logra incrementar el
porcentaje de mezcla de arroz con respecto a otros subproductos de 63%
a 66% aproximadamente debido a la mayor dureza que adquiere el grano
a través del secado. El tiempo de secado se realiza en alrededor de 10 horas
por 30 Toneladas (3 ton/hora) con 1 hora de tiempo de carga y otra
adicional de descarga, se debe dejar reposar el arroz un mes para poder
alimentar directamente al molino con el grano y obtener un mejor
rendimiento.
Cabe resaltar que el precio del arroz añejo comparado con el arroz superior es
superior en alrededor de 20% (cambia de S/ 110 a S/ 130 para nuestro caso) y el espacio
requerido para el secado es mucho menor debido a que se realiza dentro de la torre de
secado que tienen un área promedio de 20m^2. Su tiempo de instalación es de 10 días por
las características de la estructura. El costo de estas máquinas se encuentra alrededor de

51
350 000 soles, además se deben incluir los honorarios de los técnicos que oscilan
alrededor de los 5 000 soles, el costo de mantenimiento requerido anualmente de 4 000
soles y las instalaciones correspondientes.

En la tabla 4.2 se analizará cuál de las dos opciones presentadas previamente es

la más conveniente.

Tabla 4.2
Ranking de factores de tipos de secado
TOTAL TOTAL
Criterios Capacitación Secadores Ponderación
CAPAC SECADORA
A. Tiempo de implementación. 2 6 8,3% 0,16 0,48
B. Costo de implementación. 6 2 33,3% 1,98 0,66
C. Impacto en la reducción de
4 6 25,0% 1,00 1,50
mermas.
D. Impacto en la composición de
2 6 25,0% 0,50 1,50
la mezcla final.
E. Utilización del espacio. 4 6 8,3% 0,32 0,48
3,96 4,62
Nota. Escala: 2 Malo, 4 Adecuado, 6 Excelente

Gracias a este análisis se puede definir que la mejor opción a implementar en el

proceso de secado es la compra de una secadora industrial con horno de biomasa para
aprovechar el sub-producto de la cascarilla del arroz generado del mismo procesamiento
del arroz.

II. Almacén de materia prima

Cabe resaltar que en este caso como el impacto en la composición de la mezcla

no sufre mayores alteraciones, se cambió por la durabilidad; ya que, este factor es el de
gran importancia y tiene un peso ponderado de 25% con respecto a los otros criterios.

A. Big Bags
Las Big Bags son hechas de rafia virgen con tratamiento solar UV,
polietileno pegado y soldado. Se confeccionan a través del urdido y trama
del tejido con costuras de seguridad owerlock; a su vez, cuenta con una
camisa superior de cierre con atador, un cuerpo prismático, una válvula de

52
descarga, cordones anti-fugas en cada arista lateral, cuatro asas una en
cada vértice superior, una porta cartilla en la parte delantera y posee una
capacidad de 1 200 kg. Se muestra una imagen referencial en la figura 4.1.

Cabe resaltar que para la manipulación de las mismas es necesario un

montacargas. Los Big Bags se estiman que tienen una duración
aproximada de 7-10 años y serían requeridas alrededor de 5 millares de
Big Bags. El costo de cada millar estaría cotizado al precio de mercado de
39 000 soles con la compra de un equipo montacargas el cual se encuentra
valorizado en 195 000 soles. Para poder cubrir el área del almacén se
requieren alrededor de 1 200 parihuelas las cuales tienen un costo de 46
soles c/u y su tiempo de implementación sería de 2 días, debido a que son
traídas de la ciudad de Arequipa y el costo de transporte de estas es de
3 500 soles haciendo un costo total de 140 000 soles.

Permiten reducir el porcentaje de mermas en almacenes en alrededor de

1% según expertos, debido a su composición; a su vez, permite una
utilización muy buena del espacio y el tiempo de implementación se
considera alrededor de 1 mes, para cambiar los antiguos sacos por los Big
Bags.

53
Figura 4.1
Big-Bags

Nota. De Big Bags por Norsac, 2016.

B. Sacos de polietileno colocados sobre parihuelas

Los sacos son hechos de polietileno, rafia virgen con tratamiento solar UV,
urdido y tramado del tejido con boca abierta de corte cilíndrico tubular y
fondo cosido. Actualmente la empresa cuenta con 60 millares de sacos los
cuales tienen una duración aproximada de 2-3 años y pueden ser cosidos
en caso de roturas; sin embargo, anualmente se requiere la compra de
aproximadamente el 10% del total por las constantes roturas.
Aproximadamente se compran anualmente 6 millares de sacos los cuales
están valorizados en 1 300 soles por millar generando un costo de 7 800
soles; sin embargo, con la utilización de parihuelas y un espacio de 15 cm
entre las paredes y rumas se lograría reducir las roturas a la mitad, con lo
cual se debería comprar solo el 25% del total de sacos anualmente. Al
reducir el índice de roturas las mermas en el almacén se reducen en 1%.
Su tiempo de implementación sería inmediato gracias a un proveedor
local. También, es necesario la adquisición de 1 200 parihuelas las cuales
tienen un costo de 46 soles c/u con un costo de transporte de estas es de

54
 3 500 soles haciendo un costo de 140 000 soles. Además, esta opción
también necesita la adquisición de un montacargas el cual se encuentra
valorizado en 195 000 soles

Esta opción permite una adecuada utilización del espacio y a la vez la

protección de la materia prima al estar sobre el nivel del suelo. Se muestra un
ejemplo en la figura 4.2.

Figura 4.2
Sacos sobre parihuelas

Nota. De Rack, estanterías plásticas y metálicas por Maderplast, 2017.

Tabla 4.3
Ranking de factores de tipos de almacenamiento
TOTAL TOTAL
Criterios Big Bag Sacos Ponderación
BB SA
A. Tiempo de implementación. 2 6 8,3% 0,16 0,48
B. Costo de implementación. 4 6 33,3% 1,32 1,98
C. Impacto en la reducción de mermas. 6 4 25,0% 1,50 1,00
D. Duración 6 4 25,0% 1,50 1,00
E. Utilización del espacio. 6 2 8,3% 0,48 0,16
4,96 4,62
Nota. Escala: 2 Malo, 4 Adecuado, 6 Excelente

Gracias a la investigación realizada hemos podido determinar que la opción más

viable a implementar es la optimización del sistema de almacenaje mediante las Big-
Bags.

55
 III. Proceso productivo

1. Cambiar el material de las cribas

a) Cribas de acero

Las cribas son placas con rejillas que se encuentran ubicadas dentro de las
pulidoras de la máquina y se encargan de retirar gradualmente parte de la capa
de aleuronas que recubren el grano, brindándole un color blanco brillante y
dejándolo listo para su clasificación de acuerdo con el color y tamaño.

La ventaja comparativa que ofrece el acero con respecto a las cribas de latón
es la mayor duración; ya que, al generarse fricción entre el grano y la rejilla
muchas veces esta se desgasta y tiende a deteriorarse hasta romperse; lo cual,
perjudica tanto el procesamiento del grano como el porcentaje de mermas,
repercutiendo a su vez en la composición de la mezcla. Debido a esto las cribas
de acero permitirían reducir el porcentaje de mermas en el proceso productivo
en alrededor de 0,5% y a su vez incrementar el porcentaje de composición de
la mezcla en alrededor de 1,5% con respecto a las de latón con las que se
cuenta actualmente.

Figura 4.3
Cribas de acero

Nota. De Indistria agrícola por Permetal, 2016.

56
 b) Cribas de acero inoxidable

La ventaja comparativa que ofrece el acero inoxidable con respecto a las

cribas de acero o latón es la mayor duración; ya que, al generarse fricción entre
el grano y la rejilla muchas veces esta se desgasta y tiende a deteriorarse
paulatinamente hasta romperse; lo cual, perjudica tanto el procesamiento
como el porcentaje de mermas, repercutiendo a su vez en la composición de
la mezcla.

Debido a esto, el acero inoxidable ofrece una ventaja comparativa; ya que,

permitiría reducir el porcentaje de mermas en el proceso productivo en
alrededor de 1% y a su vez incrementar el porcentaje de composición de la
mezcla en alrededor de 2,5% según expertos. Su costo es un poco más elevado
que las cribas de latón y acero, cuenta con un lead time igual al de otros
materiales; ya que, son producidas por el mismo proveedor en el mismo
tiempo.

Figura 4.4
Cribas de acero inoxidable

Nota. De Indistria agrícola por Permetal, 2016.

57
Tabla 4.4
Ranking de factores de cribas
Acero TOTAL TOTAL
Criterios Acero Ponderación
Inox. AC INOX
A. Costo de implementación. 6 4 33,0% 1,98 1,32
B. Impacto en la reducción de mermas. 4 6 25,0% 1,00 1,50
C. Impacto en la composición de la
4 6 25,0% 1,00 1,50
mezcla.
D. Duración 4 6 17,0% 0,68 1,02
4,66 5,34
Nota. 2 Malo, 4 Adecuado, 6 Excelente

A través de la investigación realizada y los criterios de ponderación podemos

determinar que las cribas de acero inoxidable permiten reducir el porcentaje de mermas,
incrementar la duración de estas e incrementar la composición de la mezcla; por lo tanto,
esta sería nuestra opción más viable.

2. Cambiar el material de los cangilones

a) Cangilones de acero

Los cangilones son los recipientes que contienen el material, tomándolo en la

parte inferior del equipo y volcándolo en la parte superior, en un sistema de
elevadores para su transporte, los cuales pueden estar diseñados en varios
materiales y colores.

Los cangilones para el transporte del arroz de un equipo a otro a través de los
elevadores hechos del material de acero reduce la rotura del grano generando una
reducción del porcentaje de mermas en 0,5% y aumenta la composición de la
mezcla en 1%, cuentan con un lead time de 2 semanas y un costo de alrededor 13
soles por cangilón requiriéndose 30 por elevador y se cuenta con 9 elevadores con
lo cual incluyendo los gastos de envío los cuales ascienden a 250 soles tenemos
un costo total de 3 760 soles. E. Villachica, (comunicación personal, 20 de febrero
de 2016)

58
Figura 4.5
Cangilones de acero

Nota. De Línea de cangilones y perno capacho por Codiza S.A., 2016.

b) Cangilones de acero inoxidable o al carbono

El cangilón de acero inoxidable presenta una mayor duración y menor índice

de deformaciones por fricción y corrosión del ambiente, con lo cual se obtiene
una mayor reducción del porcentaje de mermas el cual se estima puede llegar
al 1% y a su vez se lograría un aumento en la composición de la mezcla en
alrededor de 2%, cuentan con un lead time de 2 semanas; sin embargo, posee
un costo de alrededor 18 soles más los gastos de envío que ascienden a 300
soles tenemos un costo total de 5 160 soles. E. Villachica, (comunicación
personal, 20 de febrero de 2016)

Figura 4.6
Cangilones de acero inoxidable

Nota. De Línea de cangilones y perno capacho por Codiza S.A., 2016.

c) Cangilones de plástico

Los cangilones de plástico tienen una duración mayor y un menor índice de

deformaciones por abrasión; a su vez, no se corroe con el ambiente, debido a

59
 que se encuentra hecho de polietileno virgen de primera calidad inyectado,
cuenta con paredes gruesas, permite la descarga directa del grano, reduce el
retorno del producto, no produce chispas ni contamina el producto final con
materiales pesados como los metales, lo cual es de vital importancia para la
inocuidad de los alimentos. Gracias a ello se obtiene una mayor reducción del
porcentaje de mermas el cual se estima puede llegar al 2% y a su vez se
lograría un aumento en la composición de la mezcla en alrededor de 3%,
cuentan con un lead time de 1 semana; sin embargo, posee un costo de
alrededor 12 soles más los gastos de envío que ascienden a 200 soles tenemos
un costo total de 3 440 soles. E. Villachica, (comunicación personal, 20 de
febrero de 2016)

Figura 4.7
Cangilones de acero de plástico

Nota. De Línea de cangilones y perno capacho por Codiza S.A., 2016.

Tabla 4.5
Ranking de factores de tipos de cangilones
TOTAL
Acero TOTAL TOTAL
Criterios Acero Plástico Ponderación Acero
Inox. Acero Plástico
Inox
A. Costo de implementación. 4 2 6 33,0% 1,32 0,66 1,98
B. Impacto en la reducción de
2 4 6 25,0% 0,50 1,00 1,50
mermas.
C. Impacto en la composición
2 4 6 25,0% 0,50 1,00 1,50
de la mezcla.
D. Duración 2 6 6 9,0% 0,17 0,51 0,51
E. Tiempo de implementación 4 4 6 8,0% 0,34 0,34 0,51
2,83 3,51 6,00
Nota. Escala: 2 Malo, 4 Adecuado, 6 Excelente

60
 A través del análisis de los criterios de evaluación se pudo determinar que la mejor
opción para implementar es los cangilones de plástico reforzado; ya que, sobresalen en
cada criterio en comparación a las otras opciones.

IV. Mantenimiento

El mantenimiento en una planta se concentra en actividades dirigidas a conservar

el estado teórico de los activos físicos en beneficio del logro de los objetivos
empresariales. Con estado teórico se hace referencia al estado deseado de conservación
que deberían tener los activos y equipos que naturalmente se van desgastando y fallando
a medida que pasa el tiempo, por lo que se encuentran en un estado real.

Como se explicó anteriormente, el mantenimiento realizado en el Molino

Arrocero Monterrico E.I.R.L es principalmente reactivo, pues se toma acción posterior a
la ocurrencia de una falla en algún equipo. Este tipo de mantenimiento tiene la ventaja de
que no requiere una estructura administrativa, ni actividades de inspección previas a la
falla y que se aprovecha toda la vida útil de los activos. Sin embargo, tiene grandes
desventajas como son las paradas de máquina que impactan en la productividad y
acarrean costos altos, además al no tener una planificación entonces no se cuentan con
los repuestos ni personal calificado en el momento de la falla, lo que puede alargar
notablemente las reparaciones. En resumen, las desventajas de este tipo de mantenimiento
superan ampliamente a sus ventajas sobre todo porque impactan negativamente en el
costo de las operaciones.

A continuación, se detallarán los tipos de mantenimiento disponibles en la

actualidad y una descripción de lo que implicaría su implementación:

a) Mantenimiento preventivo: es un tipo de mantenimiento programado que

incluye las actividades de inspección, conservación, sustitución preventiva y
aplica mantenimiento reactivo, ya que por más precauciones que se tomen las
fallas son inminentes y por ende no excluye al mantenimiento reactivo. Este
tipo de mantenimiento considera periodicidad de inspecciones y de
actividades de conservación, que son por ejemplo la lubricación, ajustes y la
limpieza de los equipos. La gran ventaja que ofrece es que aumenta la
disponibilidad de los sistemas productivos y evita grandes reparaciones ya que

61
 pretende sustituir antes de que ocurra una falla. Por ejemplo, una actividad
preventiva es cambiar los fluorescentes poco tiempo antes de la vida útil
estimada por el proveedor o determinada por la experiencia, de tal manera que
no se corre el riesgo de que la planta se quede sin luz durante operaciones en
horario nocturno. Al ser un mantenimiento planificado, requiere de un
responsable y una metodología de trabajo constante, sobre todo para el
seguimiento y las inspecciones. La desventaja de este tipo de mantenimiento
es que desaprovecha una parte de la vida útil de los equipos y demora un
aproximado de entre 2 a 4 meses para poder finalizar su implementación.

b) Mantenimiento predictivo: es otro tipo de mantenimiento planificado que se

centra en el monitoreo constante de los equipos y condiciones con lo cual
puede estimar los tiempos en los cuales puede fallar un equipo. Este monitoreo
se realiza a través de equipos usualmente sofisticados e implica el uso de la
estadística para poder funcionar, es por ello que su implementación resulta
más costosa y compleja. Generalmente se aplica en proceso donde muchas
máquinas intervienen en la producción y donde es crítico mantener todo el
flujo productivo siempre activo. La gran ventaja que otorga es que a la larga
disminuye el costo del mantenimiento y aprovecha casi completamente la vida
útil de los equipos, pero la contraparte que presenta es que requiere de
personal con experiencia y altamente calificado en el tema además que se
depende totalmente de la confiablidad de los diagnósticos.

c) Mantenimiento Correctivo: es un tercer tipo de mantenimiento programado

que se origina a partir de la inspección o el análisis de un problema productivo,
ya que su principal objetivo es corregir defectos antes de que ocurra la falla.
La gran ventaja que ofrece es que no es tan costoso como los dos tipos de
mantenimiento mencionados y que aumenta la disponibilidad de los equipos
de manera general. Un ejemplo de aplicación sería el de la medición
programada de la presión de las llantas de los remolques de los molinos, ya
que si esta actividad se realizara cotidianamente se podría detectar una
disminución de la presión de las llantas, el desgaste de las mismas o hasta
alguna fuga de aire, lo cual al ser corregido en su etapa de defecto estaría
impidiendo la ocurrencia de la falla.

62
 d) Adopción de más de un tipo de mantenimiento: debido a que los
mantenimientos programados no son excluyentes entre sí, todo lo contrario,
se complementan el uno al otro, es que es posible poder proponer la
implementación de más de un tipo de mantenimiento programado para el
molino arrocero. Haciendo uso de la sugerencia de expertos y en reuniones de
coordinación se estableció que una buena combinación de mantenimientos a
implementar sería la de un mantenimiento preventivo y un mantenimiento
correctivo. La ventaja que ofrece esta combinación es que aporta el análisis
estadístico del mantenimiento preventivo para estimar la sustitución de las
partes antes de que ocurra la falla con la oportuna inspección del
mantenimiento correctivo que va solucionando los defectos encontrados antes
de que se conviertan en fallas. La desventaja que presenta este tipo de
implementación es que puede resultar más compleja y tardía en implementar
que si sólo se optara por una de las opciones, lo que conlleva a que sea más
costosa también.

Se realizó una evaluación cuantitativa haciendo uso de un ranking de factores para

determinar cuál es el tipo de mantenimiento apropiado para el molino arrocero en base a
los criterios mencionados en el capítulo anterior. Se muestra lo siguiente:

63
 Tabla 4.6
Ranking de factores de tipos de mantenimiento
Total
Mant.
Total Total Total Mant.
Mant. Mant. Mant. Preventivo
Criterios Ponderación Mant. Mant. Mant. Preventivo
Preventivo Predictivo Correctivo +
Preventivo Predictivo Correctivo +
Correctivo
Correctivo
A. Tiempo de
4 2 4 4 8,5% 0,34 0,17 0,34 0,34
implementación
B. Costo de
6 2 6 4 33,0% 1,98 0,66 1,98 1,32
implementación
C. Impacto en la
4 6 4 6 25,0% 1,00 1,50 1,00 1,50
reducción de mermas
D. Impacto en la
composición de la 2 4 2 4 25,0% 0,50 1,00 0,50 1,00
mezcla
E. Utilización del
2 2 2 2 8,5% 0,17 0,17 0,17 0,17
espacio
3,99 3,50 3,99 4,33
Nota. Escala: 2 Malo, 4 Adecuado, 6 Excelente

La evaluación otorga como resultado la implementación de un mantenimiento preventivo-correctivo debido a que el puntaje obtenido (4.33)
es mayor al de los mantenimientos mencionados de manera individual.
64

64
 V. Ambiente de Trabajo

Un ambiente de trabajo saludable es fundamental para cualquier tipo de empresa

que desea mantenerse activa, productiva y que pretenda contar con personal motivado,
no sólo porque es mejor para el cumplimiento de los objetivos de negocios sino porque
es un deber que parte de la responsabilidad laboral sobre los trabajadores. Es por ello que
para mejorar el ambiente de trabajo del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L. se han
planteado dos amplios temas a tratar:

a) Orden y limpieza
b) Seguridad Industrial

A continuación, se describirán las alternativas de solución por ambos temas:

Orden y limpieza:

Existen diversas metodologías y buenas prácticas orientadas a mejorar el orden y

limpieza del ambiente de trabajo. A continuación, se describen las más adecuadas para
mantener un buen ambiente laboral en el molino arrocero.

• Metodología 5S: es una metodología/ filosofía creada con el fin de organizar

el trabajo de una manera que minimice el desperdicio o la muda, asegurando
que las zonas de trabajo estén sistemáticamente limpias y organizadas,
mejorando así la productividad, la seguridad y asegurando las bases para la
implementación de los procesos esbeltos. Se basa en los pilares de clasificar,
ordenar, limpiar, estandarizar y mantener la disciplina para que de esa manera
se logren los objetivos organizacionales. Requiere de un encargado que esté
constantemente haciéndole seguimiento a las actividades y participando
activamente de las 5S. Además, requiere de una profunda concientización de
todo el personal ya que cada colaborador de la empresa aporta para la
construcción de un ambiente laboral saludable. Es una metodología que tiene
gran aceptación a nivel mundial y que ha demostrado tener efectos a corto
plazo y de bajo presupuesto con buenos resultados.

• Metodología 9S: al igual que la metodología 5s, las 9s de origen japonés, están
avocadas en entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza
en la organización vinculada siempre a obtener mejoras de calidad, seguridad

65
 y medio ambiente. Como ventaja ofrece una mayor satisfacción de los clientes
tanto internos como externos, menores accidentes laborales, menores pérdidas
de tiempo para buscar herramientas, una mayor calidad del producto ofrecido
y una disminución general de los desperdicios. Cuenta con los mismos 5
pilares de las 5S y le añade la coordinación, el compromiso, la constancia y la
estandarización. Por ello se entiende que las 9S en realidad son una ampliación
de las 5S, el énfasis de las nuevas 4S añadidas se encuentra en que éstas se
aplican para una mejor efectividad en el personal que completen todas las
fases requeridas. La desventaja que presenta frente a las 5S es que requiere de
una mayor atención a los detalles pues ya no solo son 5 aspectos los que se
tienen que controlar, sino que se aumentan hasta 9, lo cual puede resultar más
demandante y laborioso.

• Programa único de orden y limpieza: hace referencia a un documento que

materializa la intención de que el molino cuente con ciertas bases que
garanticen el orden y limpieza en la planta, aprobada por la gerencia general
y en el cual se establezca a grandes rasgos los procedimientos, responsables y
el presupuesto destinado al orden y limpieza. Como ventaja que otorga es que
ofrece un lineamiento general que sirve como guía para que la planta se
encuentre siempre en buenas condiciones y no requiere de personal dedicado
a hacerle seguimiento ni proponer mejoras. Sin embargo, a diferencia de las
5S o 9S no es una metodología viva que se enriquezca a través del tiempo y
vaya logrando objetivos paulatinamente. Además, presenta el riesgo de
quedarse en el olvido ya que no existe un responsable que se encargue de
actualizar el documento y adaptarlo a las necesidades cambiantes del ambiente
laboral.

A continuación, se presenta un ranking de factores que establece la solución más

adecuada para el orden y limpieza del molino:

66
Tabla 4.7
Ranking de factores de orden y limpieza
Total
Program Ponderació Total Total
Criterios 5S 9S Programa
a único n 5S 9S
único
A. Tiempo de
4 4 6 8,5% 0,34 0,34 0,51
implementación
B. Costo de
6 4 6 33,0% 1,98 1,32 1,98
implementación
C. Impacto en la reducción
6 6 2 25,0% 1,50 1,50 0,50
de mermas
D. Impacto en la
4 4 2 25,0% 1,00 1,00 0,50
composición de la mezcla
E. Utilización del espacio 6 6 4 8,5% 0,51 0,51 0,34
5,33 4,67 3,83
Nota. Escala: 2 Malo, 4 Adecuado, 6 Excelente

Se concluye entonces que la metodología más adecuada para el molino arrocero

corresponde a la 5S, debido a que es la que obtuvo el mayor puntaje en base a los criterios
de evaluación.

VI. Seguridad Industrial

Se realizó una investigación a nivel local sobre las empresas asesoras en términos
de seguridad industrial que tengan la capacidad y el alcance de poder contribuir a crear
una cultura de seguridad industrial dentro del molino. A continuación, se describen las
propuestas y cotizaciones enviadas por las empresas, basadas principalmente en designar
responsabilidades, elaborar documentos básicos, elaborar documentos específicos,
monitoreo de agentes ocupacionales:

• SST Asesores
• Coyca

67
Tabla 4.8
Ranking de factores de seguridad industrial
Total
Coyca SST Total
Criterios Ponderación SST
S.A Asesores Coyca S.A
Asesores
A. Tiempo de
6 4 8,5% 0,51 0,34
implementación
B. Costo de
2 2 33,0% 0,66 0,66
implementación
C. Impacto en la reducción
4 4 25,0% 1,00 1,00
de mermas
D. Impacto en la
4 4 25,0% 1,00 1,00
composición de la mezcla
E. Utilización del espacio 6 6 8,5% 0,51 0,51
3,68 3,51
Nota. Escala: 2 Malo, 4 Adecuado, 6 Excelente

4.2.3 Priorización de soluciones seleccionadas

De acuerdo a lo conversado con el gerente general de la empresa y de acuerdo al análisis

con la factorial de Klein hemos podido determinar que el orden de implementación de las
soluciones planteadas sería el siguiente:

1. Seguridad industrial.
2. Implementación de Big-Bags.
3. Instalación de secadora industrial.
4. Cambio de cangilones.
5. Cambio de cribas.
6. Mantenimiento preventivo y correctivo.
7. Orden y limpieza.

68
 CAPÍTULO V: DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE
LAS SOLUCIONES

CAPÍTULO IV
5.1 Ingeniería de la solución

En la presente investigación se determinaron las distintas soluciones propuestas para los

distintos procesos productivos; así como, la implementación de un sistema de seguridad
para los trabajadores de la empresa que permita optimizar tiempos y espacios logrando
mejorar el clima laboral. A continuación, se detallarán las soluciones elegidas para
resolver los “issues” principales que han sido evaluados a lo largo del presente estudio.

5.1.1 Salud y Seguridad en el Trabajo

De acuerdo a la priorización de soluciones se determinó implementar con la mayor

prontitud posible las mejoras en el ámbito de la seguridad industrial. Esto debido
principalmente a que de no hacerlo podría ocasionar problemas de carácter legal ya que
actualmente no se cumple con la totalidad de medidas que exige la ley.

Como se mencionó anteriormente, el servicio de asesoría para la implementación

de un plan de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo será tercerizado y según el
análisis cuantitativo realizado la empresa elegida es COYCA SA. En la figura 5.1 se
muestra el logo de la empresa.

Figura 5.1
Logotipo de la empresa Coyca S.A.

Nota. De Coyca: Conocimiento y Capacitación por Coyca, 2016.

69
 Coyca S.A es una empresa dedicada a la capacitación, ingeniería, asesorías
integrales de las áreas de Gestión de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional, Medio
Ambiente, Responsabilidad Social, Derecho Sectorial y Ambiental, que cuenta con sede
principal en la ciudad de Lima.

• Dirección: Av. Cuba 466, Jesús María Lima – Perú

• Teléfono: (511) 424 8821
• Email: contacto@coyca.com

La cotización enviada por la empresa para la implementación de un plan de

gestión de SST y adecuación a las normas peruanas es la siguiente:

Tabla 5.1
Cotización de Coyca S.A.
Costo en Nuevos
Servicio Unidades Operativas Soles ( No incluye
IGV)
Fase I: Planificación
Fase II: Implementación Oficinas Administrativas 15 000 soles
Fase III: Evaluación
Costo Total 15 000 soles
Nota. De Propuesta técnico-económica por Coyca S.A, 2016.

La cotización completa se encuentra en la sección de Anexos.

Para la negociación de una propuesta más detallada se preparó un resumen y

descripción general de la planta que contiene los siguientes aspectos:

• Ubicación del Molino Arrocero

• Tamaño del Molino Arrocero
• Descripción de la Infraestructura y principales ambientes
• Plano General del Molino Arrocero
• Materiales usados en la Infraestructura
• Horarios de Trabajo

Adicionalmente se realizó un análisis de los principales procesos productivos y

los riesgos de salud y riesgos ocupacionales que estos representan. El resultado del
70
análisis se resumió en las siguientes matrices, empezando por la relacionada al proceso
de recepción y almacenamiento de la materia prima.

Tabla 5.2
Descripción del diagrama de flujo de almacenamiento de la MP
Equipo/ Nº
Tareas de los
Nº Operació Descripción Operador Observaciones
Operadores
n es
Ingreso del camión Pesaje a través de
Un operador controla la
Pesaje del balanza electrónica no
1 con carga a la balanza 1 balanza para el pesado
representa riesgo para
Camión del camión
para el pesado operador
Muestreo Se realiza un La medición de humedad
y muestreo simple de la A través de un medidor
y control de la calidad la
de humedad y por el
2 verificació calidad de la MP y 1 realiza el mismo operario
molino en miniatura que
n de la humedad que está de la actividad 1 durante
se posee. Sin riesgo
Calidad ingresando el pesado
Lo realizan los Tras palar el arroz del
Descarga Utilización de palas
traspaladores que se camión hacia el patio por
3 del 1 20 min aproximadamente
metálicas. Trabajo que
encuentran en el patio puede ocasionar fatiga
Camión por cada 5 000 kg
de secado
Pesaje de Salida del camión Programar el destarado de No presenta riesgo, se
4 salida del descargado, se pesa 1 la balanza para pesar el usa la balanza
Camión en la balanza camión electrónica
Riesgo de aspirar el
Se realiza a través de Se utiliza el traspaleo que
polvo que despide el
puede variar de 4 a 7 días
Secado de la abrasión con el arroz al ser tras
5 1–2 dependiendo de la
traspalado, riesgo de
la MP viento gracias al humedad de entrada de la
traspaleo fatiga y dolores de
MP
espalda
Se introduce el arroz Riesgo de aspirar el
Encascad en sacos de 80kg de Se realiza de forma polvo procedente del
6 5 manual con palas y sacos arroz traspaleado y la
o manera manual para
su almacenamiento fatiga
Si se usa el montacargas
Cargar los sacos de 80 kg
se corre el riesgo de
para luego transportarlos
accidentes por el mal uso
una distancia de 20 - 30
de la maquinaria o por la
Colocación de los m aproximadamente y
caída de los sacos mal
sacos uno sobre el armar las rumas del
colocados en la misma.
Armado almacén de MP. El
7 otro para armar rumas 5 cargado puede ser manual
Si se cargan
de Ruma manualmente, entonces
de 4x4 con una altura o haciendo uso del
de 20 camas el riesgo de lesión de
montacargas. En caso de
columna, fatiga y
ser manual, se carga "al
comprensión de manos
hombro" o haciendo uso
y/o pies por estar
de una carreta.
descalzos.
Condiciones Generales:
Ruido: El ruido se disipa al encontrarse en campo abierto.
En verano, de noviembre a abril, la temperatura oscila entre los 25º C a 33º C y en
Temperatura:
invierno, de mayo a septiembre, oscila entre los 10º C a 20ºC.
Falta de Existen pocas zonas señalizadas correctamente. Se anexan imágenes que lo
señalización: comprueban.

En la siguiente imagen se observa la actividad N°5 descrita en la tabla anterior,

en la cual se observa a un operario realizando el traspaleo al aire libre y sin el uso

71
adecuado de algún EPP, es decir no cuenta con uniforme adecuado, botas o botines,
mascarilla para evitar la aspiración del polvillo que se desprende, ni gafas.

Figura 5.2
Traspaleo actual

Se observa que las zonas de trabajo no están correctamente delimitadas y

adicionalmente se informa que no se cuenta con un sistema rotativo del personal, que
debido a que en verano donde las temperaturas pueden ascender alrededor de 30°C por
varias horas, se debería aplicar para evitar problemas de salud.

72
Tabla 5.3
Descripción del diagrama de flujo del proceso productivo
Equipo/ Nº
Nº Descripción Tareas de los Operadores Observaciones
Operación Operadores
Trabajo rutinario de 2 horas
Ingreso de la materia Sacar la costura del saco y
al día. Riesgo de fatiga. No
1 Recepcionar prima al pozo de 3 vaciar el arroz al pozo de
se utilizan EPP's. Riesgo de
recepción recepción
aspiración de polvo.
Se realiza de forma visual.
Eliminación de Verificar el correcto
No se utilizan EPP's.
2 Limpiar impurezas de gran 1 funcionamiento de la
Riesgo de aspiración de
tamaño máquina
polvo y ruido
Se realiza de forma visual.
Verificar el correcto
Retiro de la No se utilizan EPP's.
3 Descargar 1 funcionamiento de la
cascarilla Riesgo de aspiración de
máquina
polvo y ruido
Se realiza de forma visual.
Verificar el correcto
Retirar restos de No se utilizan EPP's.
4 Pulir 1 funcionamiento de la
cascarilla en el grano Riesgo de aspiración de
máquina
polvo y ruido
Verificar el correcto Se realiza de forma visual.
Controlar los
5 Clasificar 1 funcionamiento de la No se utilizan EPP's.
tamaños del grano
máquina Riesgo de ruido
Eliminar granos con Verificar el correcto Se realiza de forma visual.
6 Seleccionar otro color o 1 funcionamiento de la No se utilizan EPP's.
deteriorados máquina Riesgo de ruido
A la salida del El operador saca una
proceso productivo muestra de un puñado
Control de Ningún riesgo. Control de
7 se realiza un control 1 alrededor de cada 50 sacos
Calidad forma visual
de calidad de forma y verifica visualmente el
visual color y tamaño del arroz
Condiciones Generales:
Las temperaturas internas del molino se encuentran alrededor de los 23º C, ya que cuenta con
Temperatura:
techos altos y una correcta ventilación
No se cuenta con una maquinas que producen vibración. Las poleas utilizadas en los elevadores
Vibración: producen movimiento, pero no vibración, se encuentran cubiertas por lo que no representa
riesgo de atrapamiento de dedos.
Los riesgos ergonómicos durante el proceso productivo son muy bajos pues todo se realiza
Ergonómico:
automáticamente. El trabajo manual durante esta etapa es solo el control de las máquinas.
La cantidad de polvillo registrado dentro de las instalaciones es la siguiente: 4Mg/MB de aire.
Agentes químicos: Existen unas mangas extractoras, pero no son lo suficientemente potentes para absorber todo el
polvillo generado.
Falta de
Dentro de las instalaciones productivas no se encontraron señales de seguridad
señalización:

En esta parte del proceso, el factor más crítico relacionado con la seguridad y
salud en el trabajo es la falta de luminosidad y el alto ruido que produce la maquinaria
que puede elevarse hasta 85 DB aproximadamente por 6 horas de manera continua. Las
pulidoras y transportadores son los más ruidosos y son los que se observan en la siguiente
imagen.

73
Figura 5.3
Instalaciones actuales

La siguiente tabla describe la situación de las actividades relacionadas al

almacenamiento del producto terminado y se realizan las observaciones con respecto a lo
que debería mejorarse en cuanto a SST.

Tabla 5.4
Descripción del diagrama de almacenamiento de producto terminado
Equipo/ Nº Tareas de los
Nº Descripción Observaciones
Operación Operadores Operadores
El operario realiza
Trabajo con >25 Kg que no
Ensacado manual el pesaje y
es recomendable, no se
en sacos de 50 Kg ensacado con
utilizan EPP's como fajas.
1 Ensacado y de material 1 balanzas
Riesgo de lesión de
polipropileno de electrónicas y
columna, aplastamiento de
alta densidad cosedoras
dedos, fatiga.
industriales
Entre dos operarios
Esfuerzo físico de 10 - 15 m
Transporte de los levantan el saco y
Traslado de distancia por cada saco de
2 sacos hacia el 1 lo transporta uno
manual 50 Kg. Riesgo de lesión de
almacén de PT solo de forma
espalda y fatiga
manual
Los operarios forman una
Colocación de los escalera con los sacos de tal
Colocar
sacos en camas de manera que les permite
Armado de adecuadamente los
3 4x4 hasta una 1 colocar sacos en los pisos
Rumas sacos para armar la
altura de 20 más altos. Riesgo de caída,
ruma
camas riesgo de lesión de espalda y
fatiga.
(continúa)

74
(continuación)

Una secretaria al
Consiste en
terminar el proceso
contar la cantidad
de pilado realiza el Trabajo es muy monótono,
de sacos por
4 Conteo 1 control de puede causar estrés y
ruma para llevar
inventarios de confusión.
un registro
forma manual para
manual
llevar el registro
Condiciones Generales:
Ruido: Están por encima de los 85 Db en el 80% de la jornada.
Las temperaturas internas del molino se encuentran alrededor de los 23º C, ya que
Temperatura:
cuenta con techos altos y una correcta ventilación
Los sacos de almacenamiento de MP pesan 80 Kg, lo que superan los 25 Kg
permitidos ergonómicamente. Los sacos de PT pesan 50 Kg que deberían ser
Ergonómico:
cargados entre dos operarios, pero luego uno solo operario lo traslada, lo que puede
ocasionar lesiones de columna.
La cantidad de polvillo registrado dentro de las instalaciones es la siguiente:
Agentes
4Mg/MB de aire. Existen unas mangas extractoras, pero no son lo suficientemente
químicos:
potentes para absorber todo el polvillo generado.

En esta fase lo más crítico se encuentra relacionado al trabajo que tiene que
realizarse al cargar, trasladar y luego apilar manualmente los sacos de 50 kg, que son
cargados sin una técnica adecuada, sin la protección adecuada y en espacios no
delimitados.

Figura 5.4
Carga de sacos

Como se aprecia en la imagen, un trabajador carga 50 kg de arroz al hombro (el

doble de lo permitido), sin una faja abdominal que proteja su columna vertebral, sin un
calzado que proteja los dedos del pie en caso de accidentes y caminando sobre una tabla

75
sin mayor seguridad. La figura 3.7, muestra el esquema elaborado luego de una
inspección al molino arrocero que resume los diversos riesgos latentes que pueden
desencadenar un accidente actualmente.

Finalmente, se trabajó una matriz resumen que determina el nivel de desarrollo de

la Salud y Seguridad en el trabajo haciendo uso del formato sugerido por OHSAS.

Tabla 5.5
SST actual del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L.
Aspectos del Seguridad Industrial Seguridad Ocupacional
Item Interés OHSAS Fase Fase Fase Fase Fase Fase
18001:2007 inicial intermedia Avanzada inicial intermedia Avanzada
Política de
1 Seguridad y Salud X X
ocupacional 3 4 5
2 Planificación X X
Implementación y
3 X X
operación
Verificación y
4 X X
acción correctiva
Revisión por parte
5 X X
de la gerencia
Diagnóstico final X X

El diagnóstico final para ambos aspectos evaluados es: Fase Inicial.

El resultado refuerza la necesidad de asesoría de expertos en la materia que

permitan que finalmente el Molino Arrocero E.I.R.L se encuentre entre una fase
intermedia – avanzada que asegure a todo su personal operativo, administrativo,
proveedores, clientes y visitantes la seguridad en el establecimiento y vele por el cuidado
de la salud de sus trabajadores.

De no cumplirse el reglamento de SST, el Ministerio de Trabajo y Promoción del

Empleo (MTPE) está facultado para realizar inspecciones sin previo aviso, las cuales
puedes fácilmente traducirse en multas de acuerdo al tipo de infracción detectada que
puede ascender hasta 20 UITs para faltas muy graves, incluso se tienen registradas multas
de hasta 30 UITs.

76
Tabla 5.6
Multas por Infracciones al reglamento
Base Nº de trabajadores afectados
Infracción
UIT 1 - 10 11 - 20 21 - 50 51 - 80 81 - 110 111 - 140 141- +
Leves 1-5 5 - 10% 11 - 15% 16 - 20% 21 - 40% 41 - 50% 51 - 80% 81 -100%
Graves 6 - 10 5 - 10% 11 - 15% 16 - 20% 21 - 40% 41 - 50% 51 - 80% 81 -100%
Muy graves 11 - 20 5 - 10% 11 - 15% 16 - 20% 21 - 40% 41 - 50% 51 - 80% 81 -100%
Nota: Las multas para las micro y pequeñas empresas se reducen en 50%. De Multas por Infracciones al
Reglamento por Rimac Seguros, 2016.

5.1.2 Implementación de Big – Bags

La implementación de las bolsas Big-Bags permitiría contar con una mayor utilización
del espacio y a su vez brindan una mayor duración; debido a que, cuentan con una funda
exterior que le brinda una mayor protección ante los animales que puedan picotearlas o
corroerlas y la intemperie. Además, se encuentran hechas de rafia virgen con un
tratamiento solar UV, polietileno pegado y soldado; a su vez, se encuentran
confeccionadas por urdido y trama del tejido con costuras de seguridad de tipo owerlock.
Para facilitar el almacenaje cuentan con una camisa superior la cual cuenta con un cierre
con atador, el cuerpo es prismático y cuenta con una válvula de descarga con cordones
anti-fuga en cada arista lateral, para su correcto manipuleo cuenta con cuatro asas en cada
vértice superior y permite una capacidad de almacenamiento de 1 200 kg. Si bien para la
correcta manipulación de estas es necesaria la compra de un montacargas de una
capacidad de carga de 4 Toneladas y una altura de elevación de 4 metros. Se plantea la
compra de un montacargas con las características descritas.

Además, sería necesaria la ampliación de los almacenes para protegerlas de las

variaciones climatológicas que pueden darse en la localidad, los espacios serían
aprovechados del patio de maniobras que actualmente cuenta con 7 618 m2 los cuales al
implementarse el uso de una secadora industrial no serían necesarios en su totalidad.
Actualmente, con el espacio de almacenamiento que contamos (1 124m2) solo se podrían
almacenar 2 660 000 kg en las big-bags; por lo que se considera oportuno implementar
una ampliación del almacén en un 100%, para evitar la utilización del patio de maniobras
como almacén llegando a perjudicar la materia prima y generando mermas innecesarias.
El costo de esta ampliación sería evaluado por constructores locales; con lo cual, se
lograría almacenar adecuadamente bajo techo alrededor de 4 500 Big-Bags; ya que, se
cuentan con 3 camas, al completar la ampliación se lograrían almacenar bajo techo para

77
ayudar a proteger de las lluvias la materia prima, con esta ampliación la superficie techada
sería de alrededor 2 250 m2.

El tiempo de implementación de la ampliación sería de alrededor de un mes para

él envió de las Big- Bags y el armado de las vigas, columnas y el techado se estima que
se encontraría habilitado a los 3 meses de iniciada la operación.

5.1.3 Instalación de Secadora Industrial con horno de biomasa

Las secadoras con horno de biomasa utilizan cascarilla de arroz como combustible
y mediante aire indirecto con compartimientos permite el secado a temperaturas
adecuadas que evitan la quiebra del grano y optimizando el tiempo de secado logrando
secar alrededor de 30 toneladas en tan solo 10 horas con una humedad relativa de ingreso
de 21% y con un tiempo de carga y descarga de una hora; a su vez, se debe tener en cuenta
que el arroz se deberá dejar reposar alrededor de un mes para que adquiera el añejamiento
adecuado sin la necesidad de esperar un año como es habitual y pueda pasar por la
máquina piladora sin ningún inconveniente. Cabe resaltar que el precio del arroz añejo es
20% superior al arroz corriente, el espacio requerido para la instalación del horno de
biomasa y el tanque de secado es de alrededor de 15 m2 y se requiere una altura de 8
metros en el elevador y techos para protegerlo de la intemperie y permitir el
abastecimiento del grano.

Estos equipos de secado utilizan electricidad trifásica con un consumo de 21,6 kw

por hora, poseen un peso aproximado de 15 Toneladas y cuentan con un detector de
anomalías de calor, de llamas, válvulas de alivio de presión, relés térmicos, sensores de
rotación, fusibles, detectores de sismos para llamas, permite la combustión completa de
la cascarilla logrando una relación de secado de 1 tonelada de cascarilla es capaz de secar
3 toneladas de arroz cáscara, cuenta con un sistema automático computarizado de
expulsión de cenizas, la temperatura de aire es controlada en variaciones de ±1º
centígrado; esto se consigue por el sistema computarizado de cascarilla requerida para
generar el aire caliente.

Además, estos secadores son ecológicos con el medio ambiente; ya que, las
emisiones de CO2 son relativamente nulas comparadas con las emisiones convencionales
de los hornos de Diésel que llegan a emitir alrededor de 2,7 kg de CO2 por litro.

78
 Por otro lado, permite reducir los costos de secado a un 25% con lo cual genera
amplios beneficios en términos contables frente a las secadoras convencionales de Diésel.
El equipo sería trasladado por vía marítima con un tiempo de espera aproximado de 90
días desde el momento en que se realiza el depósito.

Figura 5.5
Rendimientos actuales

Figura 5.6
Rendimientos futuros

5.1.4 Cambio de Cangilones

Los cangilones de plástico presentan una alta duración; debido a que, presenta un menor
índice de deformaciones por abrasión; a su vez, no se corroe con el ambiente porque se
encuentran hechas de polietileno virgen de primera calidad inyectado, con paredes
gruesas que permiten la carga y descarga directa del grano, con lo cual se reduce el
retorno del producto y se evita el quiebre del grano. Otra ventaja que presenta es que no
produce chispas ni contamina el producto final con materiales pesados como los metales,
lo cual es de vital importancia para preservar la inocuidad de los alimentos.

79
 Se requerirán en promedio de 30 cangilones por elevador, actualmente el molino
cuenta con 9 elevadores y su lead time de entrega es de 1 semana, cuentan con un coste
de 12 soles por cangilón más los gastos de envío que ascienden a 200 soles por todo el
pedido. Además, se debe considerar la mano de obra requerida y los tornillos para su
instalación. La mano de obra será ocupada por personal del molino y se estima que
tomaría en montar y desmontar todos los elevadores realizando el cambio de capachos o
cangilones en alrededor de tres días entre los tres trabajadores que se encuentran
constantemente en el área de producción.

5.1.5 Cambio de Cribas

Las cribas de acero inoxidable ofrecen una mayor duración de alrededor tres meses
trabajando en condiciones normales, gracias a esta mayor duración se reduce
considerablemente el porcentaje de mermas y a la vez permite incrementar el porcentaje
de arroz en la composición de la mezcla.

Las cribas de acero inoxidable son planchas de agujeros de un grosor y largo

específico para lograr un correcto pulido del arroz. Estas tienen un costo de alrededor de
187 soles y se requieren 16 cribas en total y la implementación de estas se realizaría por
el personal del molino en un tiempo de dos días con los tres operarios del área de
producción, su lead time de entrega es de 1 semana y el transporte de estas cuestan
alrededor de 75 soles por envío.

5.1.6 Mantenimiento: Preventivo y Correctivo

En el capítulo anterior se describieron las principales características del Mantenimiento

Preventivo y del Correctivo, ambos con aportes sustanciales para disminuir los costos de
producción por fallas y aumentar la disponibilidad de las máquinas. El alcance de la
propuesta relacionada al mantenimiento integra en el Molino Arrocero Monterrico
E.I.R.L. al complejo de máquinas fijas en la Sala de Máquinas y a los vehículos que se
utilizan tanto en el campo como dentro del molino y que son básicamente dos tractores y
un cargador frontal.

Para implementar un Mantenimiento Preventivo se requiere designar a un

responsable que se encargue de llevar a cabo el cumplimiento de los planes de

80
mantenimiento, asegurando un máximo de beneficio. En cuanto al Plan de
Mantenimiento Preventivo, que indica las actuaciones necesarias en los equipos para
evitar imprevistos por averías y pérdidas de producción y horas de trabajo asociadas, se
parte por una planificación de engrases, calibraciones, sustituciones periódicas,
limpiezas, chequeos y revisiones de los elementos que aportan datos necesarios para
programar posteriores acciones.

Principalmente un adecuado mantenimiento preventivo aporta lo siguiente:

• Aumento de horas de producción

• Alarga la vida útil de los equipos y máquinas
• Evita riesgos para la integridad y seguridad de las personas

Por otro lado, los principales aportes de un mantenimiento correctivo adecuado

son los siguientes:

• Evitar la aparición de averías y fallas

• Estudio de averías actuales para generar acciones preventivas
• Aumento de la disponibilidad de las máquinas

En resumen, debido a la falta de programación en cuanto al mantenimiento, en el

año 2015 el Molino Arrocero Monterrico incurrió en gastos de 20 000 soles. Se estima,
que el 50% de las fallas pudieron ser previstas con un sistema de mantenimiento
correctivo y preventivo, con lo cual se estima que los costos se hubieron reducido en
50%.

Lo que se plantea es contratar a un asesor experto en mantenimiento que posea la

capacidad de construir los planes de mantenimiento, brindar las capacitaciones adecuadas
y determinar los focos inmediatos de mejora. Los datos del experto en mantenimiento
referido son los siguientes:

• Nombre: Gerardo Ferrer

• Correo electrónico: gferrer@aloe.ulima.edu.pe
• Costo de asesoría: 15 000

81
5.1.7 Programa de Orden y Limpieza: 5S

En este punto se pretende detallar la metodología y el despliegue de la propuesta ya que

la importancia se ha explicado en el capítulo anterior, que en resumen se basa es el
principio que un ambiente más ordenado y limpio es más productivo, más eficiente y
mejora el ambiente laboral de la empresa.

La propuesta de basar el orden y limpieza del molino en la metodología 5S implica

implementar etapas consecutivas que resulten beneficiosas de manera notable y en
relativamente poco tiempo.

Básicamente la metodología se puede resumir a nivel de conceptos en la siguiente

tabla.

Tabla 5.7
Metodología 5S
Denominación
Concepto Objetivo particular
En español En japonés
Seleccionar lo necesario y
Separar
Seleccionar 整理,Seiri eliminar del espacio de
innecesarios
trabajo lo que no sea útil.
Cada cosa en su sitio y un
Situar sitio para cada cosa.
Ordenar 整頓,Seiton
necesarios Organizar el espacio de
trabajo.
Suprimir Esmerarse en la limpieza del
Limpiar 清掃,Seiso
suciedad lugar y de las cosas
Cómo mantener y controlar
Señalizar
Estandarizar 清潔,Seiketsu las tres primeras S. Prevenir
anomalías
la aparición de desorden.
Seguir Convertir las 4S en una
Autodisciplinarse 躾,Shitsuke
mejorando forma natural de actuar.
Nota. De Calidad y Productividad por Gutiérrez, 2014.

En primer lugar, se debe realizar una capacitación a la Gerencia General del

Molino en cuanto al sistema 5S, porque en ellos radica el poder de decisión y porque son
el punto de partida para que a “manera de cascada” la información y concientización vaya
recorriendo los niveles administrativos hasta ser interiorizado por los operarios. En
conclusión, es necesario capacitar y concientizar al máximo a la gerencia general para
que las 5S se conviertan parte del ADN empresarial del molino y en una práctica cotidiana
ejercida principalmente por los líderes de este. Esta capacitación requiere material teórico

82
obtenido del curso “Mejora Continua” de la carrera de Ingeniería Industrial en la
Universidad de Lima impartido en 2 sesiones de 2 horas cada una. En esta etapa se deben
discutir los indicadores más adecuados que permitan medir el avance de la metodología
para poder cumplir los objetivos definidos, los cuales serán detallados posteriormente.

En segundo lugar, se debe obtener la aprobación por parte de la Gerencia General

para poder tener recursos asignados destinados a ser los representantes de la metodología
5S a quienes se les debe impartir la misma capacitación y asignarles la responsabilidad
de ser quienes velen por su cumplimiento durante la implementación de las medidas y
sobre todo su posterior mantenimiento, seguimiento, control y mejora. La capacitación
utilizará el mismo material que la impartida a la Gerencia General en 2 sesiones de 2
horas cada una.

En tercer lugar, se requiere la aprobación y el presupuesto por parte de la Gerencia

General para poder realizar una limpieza general del Molino Arrocero haciendo uso del
mismo personal operario para ciertas labores generales y subcontratando a una empresa
externa que se dedique a labores de limpieza más específico.

En cuarto lugar, se presentan los escenarios más críticos que requieren de

propuestas concretas para mejorar el orden y limpieza.

83
 a) En cuanto a los Almacenes de Materia prima se muestra la situación
actual de los mismos.

Figura 5.7
Almacén de Materias Primas

En la figura 5.1.7.1 se observa claramente que no existen espacios delimitados y

que a su vez no se realiza una limpieza rutinaria. Para este ambiente se utilizaría la
metodología Seiso, de la limpieza. Se propone delimitar los espacios con franjas amarillas
en el suelo, una correcta señalización y aplicar un programa de limpieza mensual.

84
 b) En cuanto a la Sala de Máquinas se muestra la situación actual y las
propuestas

Figura 5.8
Sala de Maquinas

Se propone aumentar la capacidad de las mangas extractoras para disminuir la

cantidad de partículas y cascarilla del arroz que flota en el aire y que finalmente termina
acumulándose sobre las máquinas. Además, instalar un programa de limpieza mensual,
realizar un pintado general de las tuberías y concientizar a los operarios para que sean
más ordenados en su rutina diaria. Se propone también un panel de las 5S, que muestre
los objetivos y metas relacionadas al orden y limpieza, evidencia del antes y después, la
evolución de indicadores, y las actividades pendientes o en proceso.

85
 c) En cuanto al almacén de productos terminados se muestran la situación
actual en la figura 5.1.7.3 y las propuestas

Figura 5.9
Almacén de Productos Terminados

El almacén de productos terminados es el más ordenado y limpio de los

mencionados anteriormente. En esta etapa se propone aplicar una mejor señalización y
colocar franjas amarillas para delimitar los espacios.

86
 d) En cuanto al patio de Maniobras que a su vez se utiliza como patio de
secado del arroz se propone lo siguiente.

Figura 5.10
Patio de Secado

Como se observa en la figura 5.10, los acumulados de arroz no poseen una

ubicación fija dentro del patio de maniobras, lo cual ocasiona problemas de tránsito tanto
de personas como de vehículos. Por ello se propone delimitar con círculos amarillos los
espacios que se destinarán exclusivamente para acumular el arroz para que pueda ser
traspaleado y secado. Finalmente, los indicadores principales de orden y limpieza de
resumen en la siguiente tabla.

Tabla 5.8
Indicadores de Orden y Limpieza
Indicador Descripción
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Cumplimiento de Propuestas
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
Cumplimiento de Horas de 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Limpieza 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
Cantidad de Reportes de Número de Reportes de Inconformidad de Orden
Inconformidad y Limpieza mensuales
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
% Objetos Inservibles
𝑁𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Nro. de Zonas delimitadas en los almacenes,
Delimitación de Espacios
patios y sala de máquinas

87
 En conclusión, para todo lo que implica implementar la metodología 5S en el
Molino se sugiere empezar por concientizar a la Gerencia General, luego al área
administrativa y finalmente a los operarios, para que todos formen parte activa de los
procesos de mejora en el molino y se logren metas a corto y mediano plazo.

5.2 Planificación de la implementación de la solución

5.2.1 Determinación de objetivos y metas

Seguridad y Salud en el Trabajo

El objetivo principal es brindarle el mejor espacio laboral a los trabajadores para

que se sientan seguros y protegidos, en las mejores condiciones. La meta es la de tener 0
accidentes registrados en los próximos años, cumplir con las normas al 100% y mantener
informados y capacitados a todos los colaboradores.

Big-Bags

Estas permiten una reducción de las mermas entre 1,5-2% según los expertos;
gracias a sus materiales más resistentes y a una mejor distribución del espacio de los
almacenes.

Secadora industrial con horno de biomasa

La secadora industrial con horno de biomasa reduciría considerablemente el

número de mano de obra requerida; ya que, se estima se requeriría solo un día de secado
con una sola persona para traspalar, ayudar a la carga y descarga del arroz en la secadora;
además, el tiempo de añejamiento se reduciría de un año a tan solo un mes de reposo
luego de pasar por la secadora, con lo cual, esta variedad añeja de arroz logra alcanzar un
valor de mercado superior en 25% por saco, a la vez, los días requeridos para el secado
se reducirían considerablemente; ya que, este equipo permite secar 30 Toneladas con
humedad relativa de 20% en tan solo 10 - 12 horas logrando alcanzar al finalizar una
humedad relativa de 8 -10%.

Cambio de cangilones

De acuerdo con la investigación realizada, se logró determinar con ayuda de

expertos una reducción del porcentaje de mermas en el proceso productivo de alrededor

88
de 2% y a su vez, se lograría un aumento en la composición de arroz en la mezcla final
en alrededor de 3% del total.

Cambio de cribas:

Las cribas de acero inoxidable ofrecen una ventaja comparativa con respecto a las
de latón que se usan actualmente; ya que, permitirían reducir el porcentaje de mermas en
el proceso productivo en alrededor de 1% y a su vez incrementar el porcentaje de
composición de la mezcla en alrededor de 2,5% según expertos.

Mantenimiento Preventivo y Correctivo

El objetivo principal es mantener en óptimas condiciones el equipo secador

mediante un plan de mantenimiento que se debe aplicar en caso de una eventual falla de
éste, como también tener en cuenta el stock de repuestos críticos necesarios para este
equipo que podrían ser reemplazados, reduciendo en un 50% los costos directos e
indirectos por fallas en el molino.

Orden y Limpieza

El objetivo principal es el de tener un espacio de trabajo más ordenado y amigable

bajo la metodología 5S, que aumente el agrado por trabajar en el molino y asegure
condiciones laborales óptimas.

5.2.2 Elaboración del presupuesto general requerido para la ejecución de las

soluciones

Presupuesto de inversión tangible

Cargador frontal

Asociado a la compra de 5 millares de Big- Bags (envase apropiado y económico

para el transporte y almacenaje de todo tipo de productos a granel) las cuales tienen un
costo por millar de 39 000 soles anuales, se requiere la realización de las siguientes
inversiones:

• Una ampliación del 100% del almacén valorizado en 150 000 soles
• La adquisición de un cargador frontal de 4 toneladas el cual estaría cotizado
en 180 000 soles y la ampliación del almacén con un costo de alrededor

89
 150 000 soles los cuales incluyen calaminas, transportes, mano de obra,
trabajos en vigas y columnas.
• La adquisición de 1 200 parihuelas a un costo de 46 soles cada una con un
costo de transporte de las mismas evaluado en 3 500 soles incurriéndose en
un costo total de 140 000 soles.

Tabla 5.9
Presupuesto de Ampliación almacén, cargador frontal y parihuelas
Requerimientos Inversión (S/)
Parihuelas 140 000
Cargador Frontal 180 000
Ampliación 100% almacén 150 000
TOTAL 470 000

Secadora industrial con horno de biomasa

El costo de la máquina se encuentra alrededor de 350 000 soles, además se deben

incluir los costos de paneles, planos, permisos de autoridades, sensores, instalaciones
eléctricas, plataformas y tanques de almacenaje que oscilan los 100 000 soles; viáticos
de los técnicos que oscilan entre los 7 000 soles y el costo de mantenimiento requerido
anualmente de 1 000 soles c/u.

Tabla 5.10
Presupuesto de secadora industrial
Requerimientos Inversión (S/)
Secadora industrial 350 000
Tanque de almacenaje 50 000
Instalaciones requeridas 50 000
Mantenimientos requeridos 40 000
TOTAL 490 000

Cambio de cangilones

Se requerirán en promedio de 30 cangilones por elevador, actualmente el molino

cuenta con 9 elevadores y su lead time de entrega es de 1 semana, cuentan con un coste
de 12 soles por cangilón más los gastos de envío que ascienden a 200 soles por todo el
pedido. Además, se debe considerar la mano de obra requerida y los tornillos para su

90
instalación. La mano de obra será ocupada por personal del molino y se estima que
tomaría en montar y desmontar todos los elevadores realizando el cambio de capachos o
cangilones en alrededor de tres días entre los tres trabajadores que se encuentran
constantemente en el área de producción. En el siguiente cuadro se muestra el
presupuesto requerido de cangilones en los 5 años de evaluación por un monto total de
19 900 soles.

Tabla 5.11
Presupuesto de cangilones
Requerimientos Inversión (S/)
Cangilones 16 200
Transporte 1 000
Instalaciones requeridas 2 700
TOTAL 19 900

Cambio de cribas

Las cribas tienen un costo de alrededor de 187 soles y se requieren 16 cribas en

total; además, la implementación de estas se realizaría por el personal del molino en un
tiempo de dos días con los tres operarios del área de producción, su lead time de entrega
es de 1 semana y el transporte de estas cuestas alrededor de 75 soles por envío. El cambio
de las cribas debe realizarse de manera trimestral. En el siguiente cuadro se muestra el
presupuesto requerido de cribas en los 5 años de evaluación por un monto total de 68 540
soles.

Tabla 5.12
Presupuesto de cribas
Requerimientos Inversión (S/)
Cribas de acero inoxidable 59 840
Transporte 1 500
Instalaciones requeridas 7 200
TOTAL 68 540

91
 Presupuesto de inversión intangible

SST

La cotización de la empresa COYCA S.A para efectos de brindar sus servicios y

poder implementar un plan de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo y brindar
capacitaciones al personal es de 15 mil soles. Sin embargo, hay otros costos detallados
en la siguiente tabla que deben ser contemplados.

Tabla 5.13
Presupuesto de SST
Rubro Inversión
Servicios de Coyca S.A. S/ 15 000
Pasajes y Acomodación S/ 3 600
Otros Costos de SST S/ 6 400
TOTAL S/ 25 000

Se concluye de la tabla anterior que se tendrá un presupuesto estimado de 25 000

soles para poder contar con el servicio de asesoría de la empresa Coyca S.A.

Mantenimiento Preventivo y Correctivo

Para las mejoras relacionadas con la implementación de mantenimiento

preventivo y correctivo, se tiene un presupuesto estimado de inversión que se detalla en
la siguiente tabla.

Tabla 5.14
Presupuesto Preventivo y Correctivo
Rubro Monto de Inversión
Consultoría en MPV S/ 8 000
Pasajes y Acomodación S/ 2 000
Servicio de Mantenimiento S/ 2 000
Máquina Pulidora S/ 5 000
Máquina Selectora S/ 3 500
Bandas y Fajas S/ 2 500
Cargador Frontal S/ 2 000
Total S/ 25 000

92
 De la tabla anterior se concluye que el presupuesto estimado para la
implementación del Mantenimiento Preventivo será de 25 000 soles.

Orden y Limpieza

Para las mejoras relacionadas con la implementación de orden y limpieza se tiene

un presupuesto estimado de inversión que se detalla en la siguiente tabla.

Tabla 5.15
Presupuesto de Orden y Limpieza
Rubro Monto de Inversión
Panel de 5S S/ 350
Pintado del Molino S/ 8 000
Franjas Amarillas S/ 5 000
Productos de Limpieza S/ 5 000
Mesas de trabajo S/ 5 000
Otros S/ 2 500
Total S/ 25 850

De la tabla anterior se concluye que el presupuesto para el Orden y Limpieza será

de 25 850 nuevos soles.

5.2.3 Cronograma de implementación de la solución

A continuación, se muestra el Diagrama de Gantt con el cronograma de

implementación de la solución propuesta.

93
 Figura 5.11
Diagrama de Gantt
94

94
 CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LA SOLUCIÓN Y
BENEFICIOS ESPERADOS

CAPÍTULO VI
6.1 Evaluación económica financiera de la solución

En el presente capítulo se pretende sustentar la rentabilidad de las mejoras propuestas a

través de un análisis financiero que utilice presupuestos, proyecciones e indicadores
económicos.

En primer lugar, se resume en la siguiente tabla los montos de inversión por cada
propuesta planteada para poder calcular la inversión total de las mejoras.

Tabla 6.1
Inversión Total de las Mejoras propuestas
Mejora Propuesta Monto de Inversión
Activos Fijos Tangibles
Ampliación del Almacén de MP S/ 150 000
Adquisición de un Cargador Frontal S/ 180 000
Adquisición de Parihuelas S/ 140 000
Secadora Industrial S/ 490 000
Adquisición de Lote de Cribas S/ 68 540
Adquisición de Lote de Paletas S/ 19 900
Sub Total S/ 1 048 440

Activos Fijos Intangibles

Consultoría / Capacitación en SST S/ 25 000
Consultoría / Capacitación en
S/ 25 000
Mantenimiento
Mejoras de 5S - Orden y Limpieza S/ 25 850
Sub Total S/ 75 850

Total S/ 1 124 290

Se concluye de la tabla anterior que la inversión total relacionada con las mejoras
planteadas en el presente informe tendrá un total de 1 124 290 nuevos soles.

En segundo lugar, se presenta la tabla de Servicio a la Deuda, ya que se determina

que es mejor trasladar el riesgo a una entidad bancaria en vez de que la empresa lo asuma

95
por completo. De esta manera se determinó que el 40% de la inversión requerida será
asumida por la empresa y el 60% por una entidad financiera. Se realizó una investigación
y el resultado indica que la mejor opción para realizar el financiamiento será COFIDE
que ofrece una TEA de 16,5%.

Tabla 6.2
Servicio a la deuda
2018 2019 2020 2021 2022
Amortización S/ 97 124.57 S/ 113 150.12 S/ 131 819.89 S/ 153 570.17 S/ 178 909.25
Interés S/ 97 026.73 S/ 81 001.18 S/ 62 331.41 S/ 40 581.12 S/ 15 242.05
Cuota de Amortización S/ 194 151.30 S/ 194 151.30 S/ 194 151.30 S/ 194 151.30 S/ 194 151.30

En tercer lugar, se presentarán las tablas relacionados a los Presupuestos de

Ventas para los próximos 5 años (horizonte de las mejoras) que tienen como base los
resultados del año 2017. En la primera tabla se muestran las proyecciones de ventas para
el molino arrocero sin considerar la implementación de las mejoras planteadas, es decir
bajo el escenario normal de que las ventas aumenten debido al aumento de la demanda
según lo expuesto en el capítulo I. En la segunda tabla se muestran las proyecciones de
ventas para el molino arrocero considerando el efecto que las mejoras puedan tener tanto
para aumentar el ingreso por ventas como para disminuir los costos de producción debido
a que se mejora el rendimiento de los procesos productivos.

96
 Tabla 6.3
Presupuesto de Ventas sin considerar las mejoras propuestas
Presupuesto de Ventas 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Venta de Arroz (kg) 4 466 862 4 645 273 4 827 607 5 013 935 5 204 328 5 398 859
Arroz Añejo (30%) 1 340 059 1 393 582 1 448 282 1 504 180 1 561 298 1 619 658
Sacos de Arroz Añejo (50 kg) 26 801 27 871 28 965 30 083 31 225 32 393
Precio de Venta (S/-saco) S/ 130 S/ 130 S/ 130 S/ 130 S/ 130 S/ 130
Ingresos x Venta Arroz Añejo S/ 3 484 130 S/ 3 623 230 S/ 3 765 450 S/ 3 910 790 S/ 4 059 250 S/ 4 211 090
Arroz Corriente (70%) 3 126 804 3 251 691 3 379 325 3 509 754 3 643 029 3 779 201
Sacos de Arroz Corriente (50 kg) 62 536 65 033 67 586 70 195 72 860 75 584
Precio de Venta (S/ - saco) S/ 110 S/ 110 S/ 110 S/ 110 S/ 110 S/ 110
Ingresos x Venta Arroz Corriente S/ 6 878 960 S/ 7 153 630 S/ 7 434 460 S/ 7 721 450 S/ 8 014 600 S/ 8 314 240
Sub Total Ingresos X Ventas Arroz S/ 10 363 090 S/ 10 776 860 S/ 11 199 910 S/ 11 632 240 S/ 12 073 850 S/ 12 525 330
Venta de Granillo (kg) 1 427 609 1 484 629 1 542 903 1 602 453 1 663 303 1 725 475
Sacos de Granillo (50 kg) 28 552 29 692 30 858 32 049 33 266 34 509
Precio de Venta (S/ -saco) S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00
Ingresos x Ventas de Granillo S/ 1 142 080 S/ 1 187 680 S/ 1 234 320 S/ 1 281 960 S/ 1 330 640 S/ 1 380 360
Venta de Polvillo (kg) 499 663 519 620 540 016 560 859 582 156 603 916
Sacos de Polvillo (50 kg) 9 993 10 392 10 800 11 217 11 643 12 078
Precio de Venta (S/ - saco) S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00
Ingresos x Venta de Polvillo S/ 399 720 S/ 415 680 S/ 432 000 S/ 448 680 S/ 465 720 S/ 483 120
Venta de Cascarilla (kg) 1 199 531 1 247 442 1 296 406 1 346 442 1 397 570 1 449 810
Sacos de Cascarilla (50 kg) 23 990 24 948 25 928 26 928 27 951 28 996
Precio de Venta (S/ - saco) S/ 4,00 S/ 4,00 S/ 4,00 S/ 4,00 S/ 4,00 S/ 4,00
Ingresos x Venta de Cascarilla S/ 95 960 S/ 99 792 S/ 103 712 S/ 107 712 S/ 111 804 S/ 115 984

Ingresos x Venta Totales S/ 12 000 850 S/ 12 480 012 S/ 12 969 942 S/ 13 470 592 S/ 13 982 014 S/ 14 504 794
97

97
 De la tabla anterior se puede concluir que se espera un aumento gradual de los
ingresos por ventas debido al aumento de la demanda de arroz en los próximos 5 años.
Además, aproximadamente el 90% de los ingresos por ventas provienen de la venta de
arroz añejo y arroz corriente. Los subproductos granillo y polvillo solo representan el
10% de los ingresos por ventas restantes.

La siguiente tabla corresponde al Presupuesto de Ventas considerando que se

implementan todas las mejoras propuestas.

98
 Tabla 6.4
Presupuesto de Ventas considerando las mejoras propuestas
Presupuesto de Ventas 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Venta de Arroz (kg) 4 466 862 4 764 382 5 068 987 5 380 808 5 699 978 6 026 633
Arroz Añejo (50%) 2 233 431 2 382 191 2 534 494 2 690 404 2 849 989 3 013 317
Sacos de Arroz Añejo (50 kg) 44 668 47 643 50 689 53 808 56 999 60 266
Precio de Venta (S/-saco) S/ 130 S/ 130 S/ 130 S/ 130 S/ 130 S/ 130
Ingresos x Venta Arroz Añejo S/ 5 806 840 S/ 6 193 590 S/ 6 589 570 S/ 6 995 040 S/ 7 409 870 S/ 7 834 580

Arroz Corriente (50%) 2 233 431 2 382 191 2 534 494 2 690 404 2 849 989 3 013 317
Sacos de Arroz Corriente (50 kg) 44 668 47 643 50 689 53 808 56 999 60 266
Precio de Venta (S/ - saco) S/ 110 S/ 110 S/ 110 S/ 110 S/ 110 S/ 110
Ingresos x Venta Arroz Corriente S/ 6 878 960 S/ 5 240 730 S/ 5 575 790 S/ 5 918 880 S/ 6 269 890 S/ 6 629 260
Sub Total Ingresos X Ventas Arroz S/ 10 363 090 S/ 11 434 320 S/ 12 165 360 S/ 12 913 920 S/ 13 679 760 S/ 14 463 840

Venta de Granillo (kg) 1 343 632 1 433 126 1 524 751 1 618 547 1 714 553 1 812 811
Sacos de Granillo (50 kg) 28 552 28 662 30 495 32 370 34 291 36 256
Precio de Venta (S/ -saco) S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00 S/ 40,00
Ingresos x Ventas de Granillo S/ 1 142 080 S/ 1 146 480 S/ 1 219 800 S/ 1 294 800 S/ 1 371 640 S/ 1 450 240

Venta de Polvillo (kg) 470 271 501 594 533 663 566 491 600 094 634 484
Sacos de Polvillo (50 kg) 9 993 10 031 10 673 11 329 12 001 12 689
Precio de Venta (S/ - saco) S/ 40 S/ 40 S/ 40 S/ 40 S/ 40 S/ 40
Ingresos x Venta de Polvillo S/ 399 720 S/ 401 240 S/ 426 920 S/ 453 160 S/ 480 040 S/ 507 560
-
Ingresos x Venta Totales S/ 12 000 850 S/ 12 982 040 S/ 13 812 080 S/ 14 661 880 S/ 15 531 440 S/ 16 421 640
99

99
 Se explica el aumento por ventas debido a que las mejoras propuestas propician
que de la misma fuente de arroz cáscara se obtenga un mejor % de arroz añejo que tiene
un precio de venta por sacos de 20 nuevos soles sobre el precio de venta por sacos del
arroz corriente. Es decir, sin la secadora industrial, se estima que el 30% del arroz que se
compra como materia prima se convierta en arroz añejo y se venda a 110 nuevos soles
por saco; sin embargo, con la secadora industrial se estima que el 50% del arroz cáscara
comprado como materia prima se convierta en arroz añejo y se venta a un precio de 130
nuevos soles por sacos.

Los ingresos por venta marginales se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 6.5
Ingresos marginales
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos S/ - S/502 028 S/ 842 138 S/ 1 191 288 S/ 1 549 426 S/ 1 916 846
Marginales
Incremento Ingreso x
4,02% 6,49% 8,84% 11,08% 13,21%
ventas
Promedio 9%

Se concluye de la tabla anterior que las mejoras propuestas podrían aumentar en

aproximadamente 1,9 millones de soles las ventas del año 2022 con respecto a las
proyecciones de ventas que no consideran las mejoras, representando un incremento del
ingreso promedio del 9% entre el 2018 y el 2022.

Las mejoras también tienen impacto sobre la reducción de costos de los procesos
productivos, principalmente bajo el concepto de implementar las Big-Bags, utilizar
innovadoras cribas y cangilones, así como instalar un sistema de mantenimiento Las
tablas siguientes contienen los Presupuestos de Producción tanto para los escenarios que
no consideran las mejoras como para los que sí las consideran.

100
 Tabla 6.6
Presupuesto de Costos de Producción sin considerar las mejoras
Presupuesto de Costos de Prod. 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Materias Primas e Insumos
Arroz en Cáscara (kg) 7 593 665,7 S/ 7 896 963,9 S/ 8 206 931,6 S/ 8 523 688,8 S/ 8 847 357,1 S/ 9 178 060,3
Costo (S/ - kg) S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4
Costo x Compra de Arroz S/10 631 132,0 S/11 055 749,4 S/ 11 489 704,3 S/ 11 933 164,3 S/12 386 299,9 S/ 12 849 284,4
Sacos de PT (50 kg) Necesarios 127 882,0 S/ 132 988,0 S/ 138 209,0 S/ 143 544,0 S/ 148 994,0 S/ 154 564,0
Sacos de PT (50 Kg) a Comprar 140 000,0 S/ 150 000,0 S/ 160 000,0 S/ 165 000,0 S/ 176 000,0 S/ 181 000,0
Costo Unitario de Sacos S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1
Costo x Compra de Sacos de PT S/ 154 000,0 S/ 165 000,0 S/ 176 000,0 S/ 181 500,0 S/ 193 600,0 S/ 199 100,0
Costo x Materia Prima S/10 785 132,0 S/11 220 749,4 S/ 11 665 704,3 S/ 12 114 664,3 S/12 579 899,9 S/ 13 048 384,4
Energía Eléctrica S/ 103 200,0 S/ 107 321,9 S/ 111 534,5 S/ 115 839,3 S/ 120 238,0 S/ 124 732,4
Cribas S/ 11 250,0 S/ 11 250,0 S/ 11 250,0 S/ 11 250,0 S/ 11 250,0 S/ 11 250,0
Cangilones S/ 4 520,0 S/ 4 520,0 S/ 4 520,0 S/ 4 520,0 S/ 4 520,0 S/ 4 520,0
Sacos para la Materia Prima S/ 29 250,0 S/ 30 225,0 S/ 31 525,0 S/ 32 825,0 S/ 34 125,0 S/ 35 100,0
Otros S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0
Mantenimiento Reactivo S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0
Costo por Insumos S/ 178 220,0 S/ 183 316,9 S/ 188 829,5 S/ 194 434,3 S/ 200 133,0 S/ 205 602,4
Mano de Obra Directa
Costo Operarios - Piladores S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0
Costo Operarios - Traspaladores S/ 259 200,0 S/ 259 200,0 S/ 259 200,0 S/ 259 200,0 S/ 259 200,0 S/ 259 200,0
Mano de Obra Indirecta
Supervisor S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0
Costo de Mano de Obra S/ 331 200,0 S/ 331 200,0 S/ 331 200,0 S/ 331 200,0 S/ 331 200,0 S/ 331 200,0
Orden y Limpieza S/ 1 000,0 S/ 1 000,0 S/ 1 000,0 S/ 1 000,0 S/ 1 000,0 S/ 1 000,0
Costos de Producción S/11 295 552,0 S/11 736 266,3 S/ 12 186 733,7 S/ 12 641 298,6 S/13 112 233,0 S/ 13 586 186,8
101

101
 De la tabla anterior se concluye que aproximadamente el 95% de los costos
proviene del costo de comprar materias primas, es decir el arroz en cáscara.

La siguiente tabla muestra las variaciones en los costos de producción según los
conceptos que se ven afectados por las propuestas planteadas.

102
 Tabla 6.7
Presupuesto de Costos de Producción considerando las mejoras
Presupuesto de Costos de Prod. 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Materias Primas e Insumos
Arroz en Cáscara (kg) 7 593 666 7 896 964 8 110 379 8 609 293 9 119 965 9 642 613
Costo (S/ - kg) S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4 S/ 1,4
Costo x Compra de Arroz S/ 10 631 132,0 S/ 11 055 749,4 S/ 11 354 531,3 S/ 12 053 009,6 S/ 12 767 950,6 S/ 13 499 658,6
Cascarilla (kg) 866 214 923 909 982 978 1 043 446 1 105 340 1 168 685
Sacos de Cascarilla (50 kg) 17 324 S/ 24 183,0 S/ 25 284,0 S/ 25 446,0 S/ 25 579,0 S/ 25 530,0
Costo (S/ - saco) S/ 4,0 S/ 4,0 S/ 4,0 S/ 4,0 S/ 4,0 S/ 4,0
Costo de Cascarilla S/ 69 296,0 S/ 96 732,0 S/ 101 136,0 S/ 101 784,0 S/ 102 316,0 S/ 102 120,0
Sacos de PT (50 kg) Necesarios S/ 127 882,0 S/ 133 979,0 S/ 142 546,0 S/ 151 315,0 S/ 160 290,0 S/ 169 477,0
Sacos de PT (50) a Comprar S/ 140 000,0 S/ 165 000,0 S/ 190 000,0 S/ 210 000,0 S/ 230 000,0 S/ 250 000,0
Costo Unitario de Sacos S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1 S/ 1,1
Costo x Compra de Sacos de PT S/ 154 000,0 S/ 181 500,0 S/ 209 000,0 S/ 231 000,0 S/ 253 000,0 S/ 275 000,0
Costo x Materia Prima S/ 10 854 428,0 S/ 11 333 981,4 S/ 11 664 667,3 S/ 12 385 793,6 S/ 13 123 266,6 S/ 13 876 778,6
Energía Eléctrica S/ 103 200,0 S/ 123 840,0 S/ 128 700,9 S/ 133 668,3 S/ 138 744,0 S/ 143 930,1
Cribas S/ 11 250,0 S/ 13 708,0 S/ 13 708,0 S/ 13 708,0 S/ 13 708,0 S/ 13 708,0
Cangilones S/ 19 900,0
Sacos para la Materia Prima (Big-Bags) S/ 29 250,0 S/ 39 000,0 S/ 39 000,0 S/ 39 000,0 S/ 39 000,0 S/ 39 000,0
Orden y Limpieza S/ 25 850,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0
Otros S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0
Mantenimiento Preventivo S/ 10 000,0 S/ 10 000,0 S/ 10 000,0 S/ 10 000,0 S/ 10 000,0 S/ 10 000,0
Mantenimiento Reactivo S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0 S/ 15 000,0
Costo por Insumos S/ 178 220,0 S/ 221 548,0 S/ 226 408,9 S/ 231 376,3 S/ 236 452,0 S/ 241 638,1
Depreciación Fabril S/ 175 766,0 S/ 175 766,0 S/ 175 766,0 S/ 175 766,0 S/ 175 766,0
Mano de Obra Directa
Costo Operarios - Piladores S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0 S/ 57 600,0
Costo Operarios - Traspaladores S/ 259 200,0 S/ 129 600,0 S/ 129 600,0 S/ 129 600,0 S/ 129 600,0 S/ 129 600,0
(continúa)
103

103
 (continuación)
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Mano de Obra Indirecta S/ 0,0
Supervisor S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0 S/ 14 400,0
Costo de Mano de Obra S/ 331 200,0 S/ 201 600,0 S/ 201 600,0 S/ 201 600,0 S/ 201 600,0 S/ 201 600,0
Orden y Limpieza S/ 1 000,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0 S/ 5 000,0
Costos de Producción S/ 11 295 552,0 S/ 11 937 895,4 S/ 12 273 442,2 S/ 12 999 535,9 S/ 13 742 084,7 S/ 14 500 782,7

De la tabla anterior se concluye que, aunque algunos rubros se han modificado notablemente, en la última línea que resume los costos
totales de producción se observa que no existe mayor diferencia a comparación de los costos totales estimados en el presupuesto que no contiene
las mejoras planteadas. La siguiente tabla resume el Costo Marginal Total.

Tabla 6.8
Costos marginales
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Costos S/ - S/ 201 629 S/ 86 708 S/ 358 237 S/ 629 852 S/ 914 596
Marginales
Reducción de
-1,7% -0,7% -2,8% -4,8% -6,7%
costos
Reducción promedio de costos -3,4%
104

104
 Se concluye que las mejoras propuestas representarán un gasto adicional; sin
embargo, comparados con el incremento de los ingresos proyectados es mínimo de
acuerdo con las tablas propuestas anteriormente (Tabla 6.5 y Tabla 6.8). Además, se
puede apreciar que aproximadamente los costos se incrementan en 3,4% de 2018 al 2022
con el proyecto de mejora.

A continuación, se muestran tanto los presupuestos de Depreciación de Activos

Tangibles y Amortización de Intangibles que son necesarios para posteriormente calcular
los Flujos de fondos.

105
Tabla 6.9
Presupuesto de Depreciación de Activos Tangibles
%
Descripción Importe 2018 2019 2020 2021 2022 Dep Total V. Residual
DEP
Ampliación del Almacén de MP S/ 150 000,0 5% S/ 7 500,0 S/ 7 500,0 S/ 7 500,0 S/ 7 500,0 S/ 7 500,0 S/ 37 500,0 S/ 112 500,0
Cargador frontal S/ 180 000,0 20% S/ 36 000,0 S/ 36 000,0 S/ 36 000,0 S/ 36 000,0 S/ 36 000,0 S/ 180 000,0 S/ 0,0
Secadora Industrial S/ 490 000,0 20% S/ 98 000,0 S/ 98 000,0 S/ 98 000,0 S/ 98 000,0 S/ 98 000,0 S/ 490 000,0 S/ 0,0
Anaqueles S/ 140 000,0 15% S/ 21 000,0 S/ 21 000,0 S/ 21 000,0 S/ 21 000,0 S/ 21 000,0 S/ 105 000,0 S/ 35 000,0
Accesorios Cribas S/ 68 540,0 15% S/ 10 281,0 S/ 10 281,0 S/ 10 281,0 S/ 10 281,0 S/ 10 281,0 S/ 51 405,0 S/ 17 135,0
Accesorios Cangilones S/ 19 900,0 15% S/ 2 985,0 S/ 2 985,0 S/ 2 985,0 S/ 2 985,0 S/ 2 985,0 S/ 14 925,0 S/ 4 975,0
Depreciación Fabril S/ 175 766,0 S/ 175 766,0 S/ 175 766,0 S/ 175 766,0 S/ 175 766,0 S/ 878 830,0 S/ 169 610,0

Tabla 6.10
Presupuesto de Depreciación de Activos Intangibles
%
Descripción Importe 2018 2019 2020 2021 2022 Dep Total V. Residual
DEP
Capacitación - Asesoría de SST S/ 25 000,00 20% S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 25 000,00 S/ 0,00
Capacitación - Asesoría de
Mantenimiento S/ 25 000,00 20% S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 5 000,00 S/ 25 000,00 S/ 0,00
Programa de orden y limpieza S/ 25 850,00 20% S/ 5 170,00 S/ 5 170,00 S/ 5 170,00 S/ 5 170,00 S/ 5 170,00 S/ 25 850,00 S/ 0,00
Amortización de Intangibles S/ 15 170,0 S/ 15 170,0 S/ 15 170,0 S/ 15 170,0 S/ 15 170,0 S/ 75 850,0 S/ 0,0

En cuarto lugar, se muestra los Estados de Resultados proyectados hasta el año 2022 sin considerar las mejoras planteadas, es decir
provienen de las proyecciones realizadas en el planeamiento financiero del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L.
106

106
Tabla 6.11
Estado de Resultados del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L sin considerar mejoras
Descripción 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos por Ventas S/ 12 000 850 S/ 12 480 012 S/ 12 969 942 S/ 13 470 592 S/ 13 982 014 S/ 14 504 794
Costo de Ventas S/ 11 295 552 S/ 11 736 266 S/ 12 186 734 S/ 12 641 299 S/ 13 112 233 S/ 13 586 187
Utilidad Bruta S/ 705 298 S/ 743 746 S/ 783 208 S/ 829 293 S/ 869 781 S/ 918 607
Gastos Administrativos S/ 150 904 S/ 150 904 S/ 150 904 S/ 150 904 S/ 150 904 S/ 150 904
Gastos de Ventas S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000
Utilidad Operativa S/ 549 394 S/ 587 842 S/ 627 304 S/ 673 389 S/ 713 877 S/ 762 703
Gastos Financieros S/ 607 200 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Utilidad Antes de S/ -57 806 S/ 587 842 S/ 627 304 S/ 673 389 S/ 713 877 S/ 762 703
Impuestos
Impuesto a la Renta S/ 176 353 S/ 188 191 S/ 202 017 S/ 214 163 S/ 228 811
Utilidad Neta S/ -57 806 S/ 411 489 S/ 439 113 S/ 471 373 S/ 499 714 S/ 533 892

Rentabilidad 3% 3% 3% 4% 4%

107
 Tabla 6.12
Estado de Resultados del Molino Arrocero Monterrico E.I.R.L considerando mejoras
Descripción 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingresos por Ventas S/ 12 000 850 S/ 12 982 040 S/ 13 812 080 S/ 14 661 880 S/ 15 531 440 S/ 16 421 640
Costo de Ventas S/ 11 295 552 S/ 11 937 895 S/ 12 273 442 S/ 12 999 536 S/ 13 742 085 S/ 14 500 783
Utilidad Bruta S/ 705 298 S/ 1 044 145 S/ 1 538 638 S/ 1 662 344 S/ 1 789 355 S/ 1 920 857
Gastos Administrativos S/ 150 904 S/ 191 074 S/ 169 074 S/ 169 074 S/ 169 074 S/ 229 754
Gastos de Ventas S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000 S/ 5 000
Utilidad Operativa S/ 549 394 S/ 848 071 S/ 1 364 564 S/ 1 488 270 S/ 1 615 281 S/ 1 686 103
Gastos Financieros S/ 607 200 S/ 97 027 S/ 81 001 S/ 62 331 S/ 40 581 S/ 15 242
Utilidad Antes de S/ -57 806 S/ 751 044 S/ 1 283 563 S/ 1 425 939 S/ 1 574 700 S/ 1 670 861
Impuestos
Impuesto a la Renta S/ 225 313 S/ 385 069 S/ 427 782 S/ 472 410 S/ 501 258
Utilidad Neta S/ -57 806 S/ 525 731 S/ 898 494 S/ 998 157 S/ 1 102 290 S/ 1 169 603
Utilidad Marginal S/ - S/ 114 242 S/ 459 381 S/ 526 785 S/ 602 576 S/ 635 711

Rentabilidad 4,0% 6,5% 6,8% 7,1% 7,1%

Incremento Rentabilidad 0,8% 3,1% 3,3% 3,5% 3,4%
Promedio incremento de rentabilidad 2,8%

La última línea de la tabla 6.1.12 muestra la Utilidad Marginal, es decir la utilidad extra que el Molino Arrocero se estima que percibiría
en caso se apliquen las mejoras propuestas en el presente informe. Además, muestra un incremento promedio de la rentabilidad del 2,8% en el
periodo 2018 a 2022

Para culminar el análisis financiero se muestran los Flujos de Fondos Financieros y Económicos y se hace uso del VAN y la TIR para
comprobar su rentabilidad.
108

108
 Tabla 6.13
Flujo de Fondos Financieros
FLUJO DE FONDOS FINANCIERO 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Inversión Total -S/ 1 124 290,00
Deuda S/ 674 574,00
Utilidad Marginal S/ 114 241,52 S/ 459 380,85 S/ 526 784,52 S/ 602 576,20 S/ 635 710,61
(+) Amortización de Intangibles S/ 15 170,00 S/ 15 170,00 S/ 15 170,00 S/ 15 170,00 S/ 15 170,00
(+) Depreciación Fabril S/ 175 766,00 S/ 175 766,00 S/ 175 766,00 S/ 175 766,00 S/ 175 766,00
(+) Depreciación No Fabril S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
(-) Amortización del Préstamo S/ -194 151,30 S/ -194 151,30 S/ -194 151,30 S/ -194 151,30 S/ -194 151,30
(+) Valor Residual S/ 169 610,00
Flujo Neto de Fondos Financiero S/ -449 716,00 S/ 111 026,23 S/ 456 165,56 S/ 523 569,22 S/ 599 360,90 S/ 632 495,31
Factor de actualización 1,000000 0,800000 0,640000 0,512000 0,409600 0,327680
F. de fondos descontados S/ -449 716,00 S/ 88 821 S/ 291 946 S/ 268 067 S/ 245 498 S/ 207 256
F. de fondos descontados acumulados S/ 88 821 S/ 380 767 S/ 648 834 S/ 894 333 S/ 1 101 589
Valor Actual neto S/ -360 895,02 S/ -68 949,06 S/ 199 118,38 S/ 444 616,60 S/ 651 872,67

Tabla 6.14
Indicadores de Evaluación Financiera
COK 25%
VAN S/ 651 873
TIR 69%
R B/C 2,45
Periodo de Recupero 2,26
109

109
 Se concluye que la inversión es rentable debido a que el VAN es superior a 0 y debido a que la TIR es superior al COK que representa el
costo de oportunidad. Además, se concluye que la relación B/C es de 2,45 y que el período de recupero de la inversión se realiza en menos de tres
años. Son indicadores excepcionales para cualquier análisis financiero.

Por otro lado, se realizó un análisis de Flujo de Fondos Económico, para el escenario en el cual el accionista decida aportar todo el monto
de inversión.

Tabla 6.15
Flujo de Fondos Económicos
FLUJO DE FONDOS ECONÓMICO 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Inversión Total S/ -1 124 290,00
Utilidad Marginal S/ 114 241,52 S/ 459 380,85 S/ 526 784,52 S/ 602 576,20 S/ 635 710,61
(+) Amortización de Intangibles S/ 15 170,00 S/ 15 170,00 S/ 15 170,00 S/ 15 170,00 S/ 15 170,00
(+) Depreciación Fabril S/ 175 766,00 S/ 175 766,00 S/ 175 766,00 S/ 175 766,00 S/ 175 766,00
(+) Depreciación No Fabril S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
(+) Valor Residual S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 169 610,00
(+)Capital de Trabajo S/ -
Flujo Neto de Fondos Económico S/ -1 124 290,00 S/ 305 177,52 S/ 650 316,85 S/ 717 720,52 S/ 793 512,20 S/ 996 256,61
Factor de actualización 1,000000 0,800000 0,640000 0,512000 0,409600 0,327680
F. de fondos descontados S/ -1 124 290,00 S/ 244 142 S/ 416 203 S/ 367 473 S/ 325 023 S/ 326 453
F. de fondos descontados acumulados S/ 244 142 S/ 660 345 S/ 1 027 818 S/ 1 352 840 S/ 1 679 294
Valor Actual neto S/ -880 147,98 S/ -463 945,20 S/ -96 472,29 S/ 228 550,31 S/ 555 003,67
110

110
 Tabla 6.16
Indicadores de Evaluación Económica
COK 25%
VAN S/ 555 003,67
TIR 43%
R B/C 1,49
Periodo de
3,30
Recupero

Se concluye que los indicadores obtenidos de VAN y TIR son superiores en el caso de los Flujos de Fondos Financieros a comparación de
los obtenidos en los Flujos de Fondos Económicos, por lo que se sustenta que parte de la inversión debe ser financiada por un tercero.
111

111
6.2 Determinación de escenarios que afectarían la solución

Entre las posibles variables que podrían afectar la producción, el abastecimiento de

materia prima, variaciones económicas del precio en el mercado; entre otras hemos
considerado prudente obtener varios escenarios posibles con ayuda de la gerencia; la cual,
nos ha brindado las probabilidades de ocurrencia como los principales factores de riesgo.

Tabla 6.17
Escenario negativo
Utilidad
VAN TIR R B/C
Riesgo Probabilidad Marginal 2020
Financiero Financiero Financiero
Estimada
Precio del Mercado del Arroz
10% S/ 495 020 S/ 79 419 31% 1,18
Añejo disminuye 10%
Participación de Mercado se
mantiene constante 9.5% (no 30% S/ 737 818 S/ 98 687 32% 1,22
aumenta según esperado)
Plagas afectan en 25% la
20% S/ 527 848 S/ 191 395 39% 1,43
cosecha de arroz

Con las posibles variables negativas que podrían ocurrir, tenemos variaciones en
nuestro análisis Van y TIR considerables; siendo la más sensible el precio del arroz añejo
en el mercado. De ocurrir que el precio del arroz disminuyera en un 10%, la utilidad
marginal se reduciría en 49% (1-495620/979768) del proyectado original y la relación
Beneficio/Costo se reduciría a 1,18, siendo el proyectado original 2,45. Sin embargo,
cabe mencionar que la probabilidad de que esto ocurra es muy baja pues en los últimos 5
años el precio del arroz añejo se ha mantenido según el Gerente General del Molino
Arrocero. Otro factor analizado, corresponde a la participación del mercado, la cual se
podría mantener constante en un escenario negativo (pues en el original considera un
crecimiento de un 1% aproximadamente por año). En este caso, el impacto es mucho
menor por lo que se puede concluir que los resultados son poco sensibles con respecto a
la variación de la participación de mercado. En un tercer supuesto, se consideró que las
plagas y hongos con una probabilidad del 25%, porque si bien es cierto se cuentan con
varias técnicas para disminuir el riesgo de plagas; una vez que una plaga u hongo afecta
el área de cosecha, entonces puede dañar significativamente el cultivo. En este caso, los
tres indicadores financieros se ven afectados con severidad, aunque teniendo valores
positivos.

112
Tabla 6.18
Escenario positivo
Utilidad
Van TIR R B/C
Riesgo Probabilidad Marginal 2020
Financiero Financiero Financiero
Estimada
Precio del saco de arroz sube
en 5% tanto para el Añejo 20% S/ 1 427 228 S/ 741 176 75% 2,65
como para el Corriente
Participación del Molino
Monterrico aumenta en 1% 10% S/ 1 456 859 S/ 1 051 138 88% 3,34
más de lo esperado cada año.
Demanda de Arroz es 10%
más de lo esperado en los 10% S/ 1 160 559 S/ 832 804 81% 2,85
próximos años

Con las posibles variables positivas que podrían ocurrir, tenemos variaciones en
nuestro análisis Van y TIR considerables; siendo la más sensible el precio del arroz añejo
en el mercado. De ocurrir que el precio del arroz añejo aumentara en un 5%, la utilidad
marginal se incrementaría en 43% del proyectado original y la relación Beneficio/Costo
sería de 2,65. Sin embargo, cabe mencionar que la probabilidad de que esto ocurra es
muy baja pues en los últimos 5 años el precio del arroz añejo se ha mantenido según el
Gerente General del Molino Arrocero. Otro factor analizado, corresponde a la
participación del mercado, la cual se podría incrementarse en un escenario positivo 1 %
por encima de lo estimado. En este caso, el impacto es mucho mayor por lo que se puede
concluir que los resultados son sensibles con respecto a la variación de la participación
de mercado. En un tercer supuesto, se consideró que la demanda de arroz se incrementa
en 10% por lo que el precio del arroz corriente se incrementa en un 5% con una
probabilidad del 20%, por el incremento de compradores de distintos puntos del país que
se encuentran llegando a Camaná por el arroz, los tres indicadores financieros se ven
afectados con severidad siendo el que mayor impacto puede generar el del incremento en
el precio del arroz añejo.

113
 CONCLUSIONES

• Se concluye que los paquetes de propuestas explayadas en el presente trabajo tendrán

impacto directo sobre la eficiencia de los procesos y generarán ahorros para el molino
en el mediano-largo plazo.

• Se concluye que es indispensable realizar las mejoras propuesta; debido, a que la

empresa no cuenta con los lineamientos requeridos de acuerdo con lo establecido en
los SST vigentes; con lo cual, se estaría expuestos a multas o accidentes que podrían
mermar o interrumpir el correcto funcionamiento de la planta.

• Se concluye que la implementación de la secadora, interviene de forma directa en el

flujo financiero de la empresa; ya que, el arroz añejo al contar con un mayor valor
agregado representa un aumento aproximado de 10% de ganancias por saco.

• Se concluye desde un punto de vista financiero que las inversiones estimadas para las
mejoras propuestas tendrán un alto impacto positivo, lo que se ve reflejado en los
indicadores financieros. Además, que se comprobó que los ingresos por ventas son
bastante sensibles a dos factores principalmente, el efecto del precio del saco de arroz
y el rendimiento del proceso, ya que un punto porcentual más de arroz procesado
obtenido en la composición final de los outputs impacta enormemente a los ingresos
de las ventas.

• Se concluye que a pesar de que las cantidades estimadas de procesamiento de materia

prima sean mayores con las mejoras propuestas, se proyecta que los costos de
producción no se verán afectados principalmente debido a que el funcionamiento de
la secadora industrial es más económico que la mano de obra que realiza actualmente
la actividad del traspaleo para el secado de la materia prima.

• Se concluye que si bien a partir de los escenarios tanto positivos como negativos los
indicadores financieros son favorables el precio del arroz añejo juega un papel
fundamental en las hipótesis propuestas en el presente trabajo.

114
 RECOMENDACIONES

• Se recomienda tomar acción inmediatamente con respecto a los temas de Seguridad

y Salud Ocupacional para evitar incurrir en infracciones graves.

• Se recomienda realizar un análisis adicional que permita un manejo automático de

todos los procesos realizados en el molino, ya que a medida que el negocio vaya
desarrollándose y madurando, los registros manuales comenzarán a ser
contraproducentes e ineficientes, en niveles mayores a los que son actualmente.

• Se estima que para el año 2022 la participación del molino arrocero Monterrico
E.I.R.L será de 12%, sin embargo, en el presente informe no se han detallado
propuestas comerciales que busquen incrementar la cantidad de clientes ni el
incremento en las ventas. Por ello se recomienda realizar otro informe relacionado a
la promoción de la marca, la consolidación de los canales de venta, aumento del
portafolio de productos, entre otros temas comerciales que se centren en el desarrollo
comercial.

• Se recomienda la utilización de algún software de finanzas que permita optimizar los

procesos financieros de la empresa.

115
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