Tarea 5 - Planificación

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA
CONSTRUCCIÓN
TAREA 5
CURSO:
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
DOCENTE:
MONICA GONZALES DEL VALLE MORALES
ALUMNOS - GRUPO N° 2:
1. RAMIREZ YANA HEYDY MARIZA

2. ACOSTA PUICAN CECILIA ALEXANDRA
3. BUSTAMANTE QUISPE MANUEL
4. DEDIOS ALVARADO UBALDO ROGGER
5. MAYORGA CACERE CHARLY RUBEN
6. TIRADO GUTIERREZ GABRIEL GUSTAVO
PERÚ 2022
Trabajar en equipo, evaluando y proponiendo recomendaciones para los resultados que
vienen obteniendo en el informe de producción utilizando el análisis de brechas y las
velocidades reales en la línea balance.
El Proyecto de construcción, tiene una duración de 14 meses, se realiza el análisis del valor
ganado a los 4 meses de haber empezado el proyecto.
PV EV AC
Tiempo línea Base Valor ganado Costo Real
mes 1 40,795.78 40,795.78 40,795.78
mes 2 368,112.62 250,067.81 227,831.26
mes 3 633,946.41 478,057.56 519,598.72
mes 4 857,483.06 650,519.36 707,920.66
TOTAL 1,900,337.87 1,419,440.51 1,496,146.42
Tabla 1: Datos para la realización del método valor ganado
Presupuesto total (S/.) = 3,254,173,96 = BAC Haciendo uso de las
formulas tenemos:
ANALISIS DE VALOR GANADO
Abreviatura Nombre Casos de EAC Fórmula Valor

EV Valor Ganado 650,519.36
PV Valor Planeado 857,483.06
AC Costo Actual 707,920.66
BAC Presupuesto 3254173.96
CV Variación del Costo EV-AC -57401.3
SV Variación del Cronograma EV-PV -206963.7
VAC Variación a la Conclusión CPI igual para el resto del proyecto BAC-EAC 0.918915631
CPI Índice del desempeño del Costo EV/AC 0.92
SPI Índice del desempeño del Cronograma EV/PV 0.76
EAC Estimación a la Conclusión Si CPI y SPI tienen influencia sobre trabajo restante AC+((BAC-EV)/(CPIxSPI)) 4442769.715
ETC Estimación hasta la Conclusión Si CPI y SPI tienen influencia sobre trabajo restante EAC-AC 3,734,849.05
TCPI Índice del Desempeño del Trabajo a Calcul aEficiencia para cumplir el plan (BAC-EV)/(BAC-AC) 1.02
Tabla 2: Cálculo de indicadores mediante el método valor ganado
Realizamos nuestro Análisis de Valor Ganado y evaluamos nuestros indicadores,
 Nuestro CPI (Índice del Desempeño del Costo) es menor a 1, por lo que indica que el
valor del trabajo completado es menor al de los recursos gastados. Algunas de las causas
de estos sobre gastos pudieron ser el desperdicio del concreto para las columnas al
momento del mezclado, incremento en los precios de los materiales inicialmente
presupuestados, incremento en costo de fletes, deficiente manejo de los recursos,
deficiente gestión de las adquisiciones, retrabajos, etc,
 Nuestro SPI (Índice del Desempeño del Cronograma) es menor a 1, indica que el
proyecto está retrasado. Algunas de las causas podrían ser el deficiente manejo de los
recursos, la falta de control de las actividades, retrabajos, etc.
 Tenemos además un TCPI (Índice de Desempeño del Trabajo por completar) que nos
representa la eficiencia que es necesaria mantener para cumplir el plan, y es de 1.02 por
lo se necesita tener un 2% más de trabajo para cumplir el plan.
Recomendaciones:
Algunas de las recomendaciones que se pueden aplicar para tratar de frenar el sobre-costo y
volver al presupuesto original seria:
 Se puede intercambiar los recursos inexpertos y menos productivos por otros más
productivos y con más experiencia.
 Verificar si hay recursos menos costosos que se puedan asignar a las actividades en lugar
de recursos más caros.
 De ser posible tratar de utilizar materiales, suministros o servicios menos costosos de lo
que originalmente se habían presupuestado.
 Tolerancia cero a los cambios, asegurarse de que ningún trabajo no planificado sea
solicitado o trabajado, incluso si es de sólo una hora. Toda la energía debe ir a la
reducción de costos y completando sólo el trabajo principal que se acordó.
 Utilizar el Buffer de Contingencia, esta es una buena opción si tiene suerte de que su
presupuesto inicial haya incluido una contingencia para dar cuenta de la incertidumbre
y el riesgo asociado a su estimación.
 Horas extras no pagadas, esta opción se utiliza en la situación en la que al personal
empleado no se le paga por horas extras, por su rango o políticas de la compañía.
 Revisar el alcance y negociar con el cliente la eliminación de parte del proyecto en caso
se pudiera.
 Mantener una buena comunicación con todo el equipo del proyecto.
Algunas de las acciones que podemos tomar para recuperar el Cronograma atrasado, seria:
 Fast Tracking, significa simplemente que tendremos que fijamos en las actividades que
se realizan normalmente en forma secuencial y tratar de ejecutarlas, aunque sea
parcialmente, en paralelo. Una regla general es que las actividades secuenciales podrían
ser aceleradas hasta en un 33%. En otras palabras, si se utilizaría Fast Tracking, significa
que se puede iniciar la segunda de las dos actividades secuenciales cuando la primera
actividad esté al 66% de avance. Esto es asumir un nivel de riesgo que normalmente se
considera como aceptable.
 Hacer “Crashing» del cronograma significa simplemente agregar recursos adicionales a

las actividades de la ruta crítica, sin necesidad de obtener el máximo nivel de eficiencia.
Esto es, el recurso no puede tener todos los conocimientos adecuados, pero igualmente
es seguro que se podría reducir el tiempo total, aunque sea solo dos días menos.
 Trabajar horas extras, pueden ser la mejor opción si se está cerca del final del proyecto
y sólo se necesita un empujón final para tenerlo todo listo a tiempo. Si todavía está al
principio del proyecto, es probable que haya opciones más efectivas.
 Al igual que en el costo, se puede aplicar la tolerancia cero a los cambios. La energía debe
concentrarse en completar la labor básica que se acordó y todo el trabajo adicional
deberá ser financiado de forma incremental.
 Reasignación de recursos, analizándola ruta crítica podría analizarse para ver si los
recursos se pueden mover de otras actividades para ayudar a resolver el problema.
 Mejora de los procesos, puede encontrarse que algunos de los procesos internos de
trabajo son factibles de ser mejorados. Se puede tratar de mejorarlos o cambiarlos al
menos temporalmente.
 Al igual que en el costo, se puede mirar el trabajo restante y negociar con el cliente la
eliminación de parte del alcance del proyecto.
 Control diario de la producción, haciendo un nuevo control del Plan de Recuperación, al

menos hasta el SPI vuelva a 1.

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1. RAMIREZ YANA HEYDY MARIZA

Abreviatura Nombre Casos de EAC Fórmula Valor

PV Valor Planeado 857,483.06

AC Costo Actual 707,920.66

BAC Presupuesto 3254173.96

CV Variación del Costo EV-AC -57401.3

SV Variación del Cronograma EV-PV -206963.7

SPI Índice del desempeño del Cronograma EV/PV 0.76

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