Estructu

ra
Organiza
cional
¿Qué es la estructura organizacional?
Una estructura organizacional define la manera en que las actividades del puesto de trabajo se
dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes tienen que considerar seis elementos
fundamentales cuando diseñan la estructura de su organización: especialización en el trabajo,
departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y descentralización, y
formalización.

Especialización en el trabajo
Usamos el termino especialización en el trabajo, o división del trabajo, para describir el grado
en que las actividades de la organización se subdividen en puestos de trabajo separados. La esencia de
la especialización en el trabajo consiste en dividir un puesto en una serie de pasos, cada uno de los
cuales es terminado por un individuo distinto. En esencia, los trabajadores se especializan en hacer
parte de una actividad en vez de realizarla por completo.
Con esto, se perdía menos tiempo al no tener que cambiar de tareas, dejar las herramientas y el
equipo de una fase anterior y prepararse para la siguiente. De igual importancia, es más sencillo y
menos costoso encontrar y capacitar a trabajadores para hacer actividades específicas y repetitivas,
sobre todo en operaciones de gran complejidad.
Sin embargo, con el paso del tiempo Empezaron a surgir factores humanos de la especialización
que elevaban los costos y que adoptaban la forma de aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad,
mala calidad, mayor ausentismo y alta rotación, todo lo cual contrarrestaba sus ventajas económicas.
Para aumentar la productividad, los gerentes debían ahora aumentar, en lugar de reducir, el alcance de
las actividades del puesto de trabajo. Al asignar a los empleados una variedad de actividades por
realizar, permitirles que las hicieran como un trabajo completo e integral, y colocarlos en equipos con
habilidades intercambiables, a menudo se obtenían resultados significativamente mejores y con mayor
satisfacción por parte de los trabajadores.

Departamentalización
La base mediante la cual se agrupan los puestos de trabajo se conoce como
departamentalización. Una de las formas más populares de agrupar las actividades es considerando
las Funciones realizadas. Un gerente de producción podría organizar una planta en departamentos de
ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y especialistas en suministros. Un hospital tendría
departamentos dedicados a investigación, cirugía, cuidado intensivo, contabilidad, y así sucesivamente.
La principal ventaja de este tipo de departamentalización funcional es la eficiencia que se obtiene al
agrupar a especialistas similares.
También una empresa puede organizarse por departamentos con base en la geografía o el
territorio, la función de ventas, por ejemplo, tendría regiones en el occidente, el sur, el centro y el
oriente, cada una de las cuales es, en efecto, un departamento organizado en función de la geografía.
Esta forma es valiosa cuando los clientes de una organización se encuentran dispersos en un área
geográfica grande y tienen necesidades similares basadas en su ubicación. De igual forma también
puede haber departamentalización en función a un tipo particular de cliente, o clase de bien o servicio.

Cadena de mando
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte
superior de la organización hasta los niveles inferiores y aclara quien debe reportarse con quien.
No podemos analizar la cadena de mando sin hacer referencia a la autoridad y a la unidad del
mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y
esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinación, a cada puesto gerencial se le asigna un lugar en
la cadena de mando y cada gerente recibe cierto grado de autoridad para cumplir con sus
responsabilidades. El principio de unidad del mando ayuda a conservar el concepto de una línea
continua de autoridad, estableciendo que cada persona debería tener un único superior ante el cual es
directamente responsable. Si se rompe la unidad del mando, un trabajador podría tener que
enfrentarse con exigencias o prioridades incompatibles de varios superiores.

Extensión del control

La extensión del control es importante porque determina en gran medida el número de niveles
y gerentes de una organización. En igualdad de circunstancias, cuanto más amplio o grande sea esa
extensión, más eficiente será la organización.
Las extensiones más amplias resultan más eficientes en cuanto a costos. Sin embargo, su eficacia
disminuye y se deteriora el desempeño de los trabajadores, en el punto donde los supervisores ya no
tienen tiempo para brindar el liderazgo y el apoyo necesarios. Además, las organizaciones tienen que
realizar inversiones considerables en la capacitación de los trabajadores.
Las extensiones reducidas o pequeñas tienen sus defensores. Un gerente puede lograr
supervisión cercana si la extensión del control se mantiene en cinco o seis subalternos. Pero las
extensiones pequeñas tienen tres inconvenientes importantes. Primero, son costosas porque
aumentan los niveles de la gerencia. Segundo, hacen más compleja la comunicación vertical en la
organización. Los niveles jerárquicos adicionales hacen más lenta la toma de decisiones y tienden a
aislar a la alta gerencia. Tercero, las extensiones pequeñas fomentan la supervisión estricta y
desalientan la autonomía de los trabajadores.

Centralización y descentralización
La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto
de la organización. En las organizaciones centralizadas, la alta gerencia toma todas las decisiones cuyas
directrices son llevadas a cabo por los gerentes de nivel inferior. En el otro extremo, de las
organizaciones descentralizadas, la toma de decisiones se transfiere hacia los gerentes más cercanos a
la acción.
La estructura de una organización que se caracteriza por la centralizacion es básicamente
distinta de la de una organización descentralizada. En una organización descentralizada se actúa con
mayor rapidez para resolver problemas, más individuos contribuyen con las decisiones y es menos
probable que los trabajadores se sientan ajenos a quienes toman decisiones que afectan su vida
laboral.

Formalización
La formalización se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo en una
organización. Si un puesto está altamente formalizado, el titular tiene muy poca discrecionalidad
acerca de lo que debe hacer, y de cuándo y cómo hacerlo. Se esperaría que los empleados manejen
siempre la misma contribución exactamente de la misma forma, lo cual genera un resultado coherente
y uniforme.
Las organizaciones con una elevada formalización cuentan con descripciones explicitas del
puesto de trabajo, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad acerca de
los procesos laborales. Donde la formalización es baja, las conductas del puesto están relativamente no
programadas y los individuos cuentan con gran libertad para utilizar su criterio en el trabajo.

Diseños organizacionales comunes

La estructura simple
Se caracteriza por un nivel bajo de división en departamentos, amplias extensiones del control,
centralizacion de la autoridad en un solo individuo y escasa formalización. Se trata de una organización
“plana” que, por lo regular, cuenta solamente con dos o tres niveles verticales, un grupo holgado
(flexible) de trabajadores y una persona en quien se centraliza la autoridad para tomar decisiones.
La estructura simple es la más adoptada en pequeños negocios, donde el gerente y el
propietario son la misma persona. La fortaleza de la estructura simple radica en su sencillez. Su
operación es rápida, flexible y económica, mientras que la responsabilidad es clara. Una debilidad
importante es que resulta cada vez más inadecuada a medida que la organización crece, porque su
escasa formalización y alta centralizacion tienden a crear una sobrecarga de información en la parte
superior. Conforme aumenta el tamaño, la toma de decisiones suele volverse más lenta y a la larga
puede llegar a estancarse mientras el único ejecutivo trata de seguir tomando todas las decisiones.

La burocracia
La burocracia se caracteriza por tareas de operación altamente rutinarias que se logran
mediante especialización, formalización elevada de reglas y directrices, agrupamiento de tareas en
departamentos funcionales, centralizacion de la autoridad, extensiones del control reducidas y toma
de decisiones que sigue la cadena de mando.
La burocracia tiene sus ventajas, siendo la principal su habilidad para realizar actividades
estandarizadas con gran eficacia. Agrupar especialidades similares en departamentos funcionales da
como resultado economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo, así como trabajadores
que pueden hablar “el mismo idioma” entre sus colegas.
La otra debilidad relevante de la burocracia es algo que todos hemos presenciado: la
preocupación obsesiva por el acatamiento de las reglas. Cuando los casos no encajan con precisión en
las reglas, no hay margen para el cambio. La burocracia solo es eficiente en la medida en que los
trabajadores enfrenten problemas conocidos con reglas de decisión programadas.

La estructura matricial
Combina dos formas de departamentalización: funcional y por producto La fortaleza de la
departamentalización funcional consiste en que reúne a especialistas similares, lo cual disminuye el
número necesario de especialistas, a la vez que permite agrupar y compartir recursos especializados
entre productos. Su principal desventaja es la dificultad para coordinar las tareas de diversos
especialistas funcionales a tiempo y dentro del presupuesto. Los beneficios y las desventajas de la
departamentalización por producto son exactamente los opuestos. Ofrece una responsabilidad clara
para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con duplicación de actividades y costos.
La matriz trata de obtener las fortalezas de cada una evitando al mismo tiempo sus debilidades.
La característica estructural más evidente de la matriz es que rompe el concepto de unidad del
mando. En la matriz, los trabajadores tienen dos jefes: los gerentes del departamento funcional y los
gerentes de producto.
La fortaleza de la matriz es su capacidad para facilitar la coordinación cuando la organización
tiene una serie de actividades complejas e interdependientes. Los contactos directos y frecuentes
entre diferentes especialidades en la matriz pueden dejar que la información se difunda por la
organización y llegue más rápidamente a la gente que la necesita.
Las principales desventajas de la matriz estriban en la confusión que crea, su tendencia a
fomentar luchas por el poder y el estrés que causa en los individuos. Sin el concepto de unidad del
mando, aumenta significativamente la ambigüedad acerca de quien se reporta con quien y eso suele
llevar a conflictos. No es inusual que los gerentes de producto luchen por conseguir que los mejores
especialistas se asignen a sus productos.

Nuevas opciones de diseño

La organización virtual
La cual suele ser una organización central pequeña que subcontrata sus principales funciones
empresariales. En términos estructurales, la organización virtual está altamente centralizada con
escasa o nula departamentalización.
El prototipo de la estructura virtual es la organización cinematográfica actual. Estudios como
MGM, Warner Brothers y 20th Century Fox poseían grandes cantidades de salas de cine y contrataban
a miles de especialistas de tiempo completo (diseñadores de escenarios, camarógrafos, editores,
directores e incluso actores). En la actualidad, la mayoría de las películas son realizadas por un grupo
de individuos y pequeñas empresas que se unen para hacerlas, proyecto por proyecto. Una estructura
así permite que en cada proyecto trabaje el personal más adecuado para sus necesidades y no solo la
gente empleada por el estudio. También minimiza los gastos fijos burocráticos porque no hay una
organización permanente que financiar, y disminuye los riesgos de largo plazo y sus costos porque no
es permanente, ya que se forma un equipo durante un periodo finito y luego se desintegra.
La principal ventaja de la organización virtual es su flexibilidad, la cual permite que los
individuos con ideas innovadoras y poco dinero compitan con éxito contra organizaciones más grandes
y establecidas. Las organizaciones virtuales también ahorran mucho dinero al eliminar oficinas
permanentes y roles jerárquicos.
A medida que ha aumentado la popularidad de las organizaciones virtuales también se han
vuelto cada vez más evidentes sus desventajas. Se encuentran en un estado de flujo y reorganización
perpetuo, lo cual significa que hay poca claridad en los roles, las metas y las responsabilidades y, a la
vez, se establecen las condiciones para la conducta política. Los integrantes del equipo que están
geográficamente dispersos y se comunican con poca frecuencia encontrarían difícil compartir
información y conocimiento, lo cual limita la innovación y hace más lento el tiempo de reacción.

La organización sin fronteras

La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones del control
limitadas y sustituir los departamentos con equipos facultados.
Al eliminar los limites verticales, la gerencia aplana la jerarquía y minimiza el estatus y el rango.
Los departamentos funcionales establecen fronteras horizontales que reducen la interacción entre
funciones, líneas de productos y unidades. La manera de hacerlo consiste en remplazar los
departamentos funcionales con equipos interdisciplinarios y en organizar las actividades alrededor de
los procesos.
Cuando se logra un funcionamiento pleno de la organización sin fronteras también se
desvanecen las barreras geográficas. En la actualidad, las empresas estadounidenses más grandes se
ven como corporaciones globales; muchas, como Coca-Cola y McDonald’s, hacen negocios tanto en el
extranjero como en Estados Unidos, y algunas batallan para incorporar regiones geográficas en sus
estructuras. La organización sin fronteras ofrece una solución porque considera que la geografía es
más una cuestión táctica y logística que estructural. En resumen, la meta es acabar con las barreras
culturales.

La organización más eficiente: La restructuración

La finalidad de las nuevas formas organizacionales descritas es aumentar la agilidad mediante la
creación de una organización eficiente, concentrada y flexible. La restructuración es un esfuerzo
sistemático por hacer eficiente a una organización mediante el cierre de ubicaciones, la reducción del
personal o la venta de unidades empresariales que no agreguen valor.
A pesar de las ventajas de ser una organización eficiente, el impacto de la restructuración en el
desempeño organizacional ha sido muy controversial. Reducir el tamaño de la fuerza laboral tiene un
resultado positivo inmediato en la forma de menores costos por salarios. Las empresas que efectúan
restructuraciones para mejorar el enfoque estratégico a menudo ven efectos positivos en los precios
de sus acciones después del anuncio. Por otro lado, las ganancias y el precio de las acciones suelen
disminuir entre las empresas que tan solo despiden trabajadores, pero no se restructuran.
Las reacciones de estrés pueden aumentar las ausencias por enfermedad, a la vez que
disminuyen la creatividad y la concentración en el trabajo. En las empresas que no invierten mucho en
su fuerza laboral, el recorte de personal también origina una mayor rotación voluntaria, por lo que se
perdería un capital humano vital. El resultado serio entonces una compañía más anémica y menos
eficiente.
Las empresas pueden disminuir el impacto negativo mediante una preparación anticipada que
disminuya el estrés de algunos empleados y fortalezca el apoyo para la nueva direccion.26 A
continuación se presentan algunas estrategias eficaces para la restructuración. La mayoría de ellas
tiene una relación estrecha con los principios de justicia organizacional que vimos antes:
 Inversión. Las empresas que recortan personal para enfocarse en las competencias centrales
son más eficaces cuando después invierten en prácticas laborales de alto involucramiento.
 Comunicación. Cuando los empleadores se esfuerzan por discutir de manera oportuna con los
trabajadores el recorte de personal, estos últimos se preocupan menos por los resultados y
sienten que la empresa toma en cuenta su punto de vista.
 Participación. Los trabajadores se preocupan menos si pueden participar de alguna forma en el
proceso. Los programas de jubilación anticipada voluntaria o los paquetes de indemnización
pueden ayudar a alcanzar la eficiencia sin recurrirá los despidos.
 Ayuda. Las indemnizaciones, la prolongación de los beneficios de atención médica y la ayuda
para buscar un nuevo empleo demuestran que la empresa se preocupa por sus trabajadores y
reconoce sus contribuciones.

¿Por qué diferen las estructuras?

Hay dos modelos que
determinan la manera en que se
organización las empresas. Uno es
el denominado modelo
mecanicista que, por lo general, es
sinónimo de burocracia, toda vez
que se caracteriza por procesos
altamente estandarizados para el
trabajo, elevada formalizando y
mayor jerarquía administrativa. El
otro extremo, el modelo orgánico
se parece mucho a la organización
sin fronteras, ya que es plano,
tiene menos procedimientos
formales para la toma de
decisiones, son muchos quienes deciden y favorece las practicas flexibles.

Estrategia organizacional
Dado que la estructura es un medio de alcanzar objetivos y estos se derivan de la estrategia
general de la organización, es apenas lógico que la estructura deba seguir la estrategia. Si la gerencia
realiza cambios significativos en la estrategia de organización, la estructura debe cambiar para
ajustarse. El marco de referencia más común de la estrategia se enfoca en tres de sus dimensiones
(innovación, minimización de costo e imitación), así como en el diseño estructural que funciona mejor
con cada una.
 ¿En qué medida una organización introduce productos y servicios nuevos y fortalecer su
comprensión de los importantes? Una estrategia de innovación se esfuerza por alcanzar innovaciones
significativas y únicas. Las empresas innovadoras utilizaran sueldos y prestaciones competitivas para
atraer a los mejores candidatos y motivar a los trabajadores a correr riesgos. De hecho, cierto grado de
estructura mecanicista puede beneficiar realmente la innovación.
Una organización que busca una estrategia de minimización de costos controla los costos de manera
estricta, se abstiene de incurrir en gastos innecesarios y reduce los precios en la venta de un producto básico.
Esto describe la estrategia seguida por Walmart y los fabricantes de artículos comestibles genéricos o con marca
de la tienda. Las organizaciones enfocadas en la minimización de costos utilizan menos políticas destinadas al
desarrollo del compromiso entre su fuerza laboral.
Las organizaciones que siguen una estrategia de imitación intentan minimizar el riesgo y
maximizar la oportunidad de ganancias, moviendo nuevos productos o ingresando a nuevos mercados,
tan solo después de que los innovadores hayan demostrado su viabilidad. Los fabricantes de ropa de
moda para el mercado masivo que copian estilos de diseñador siguen esa estrategia.
Los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgánica, en tanto que los
minimizadores de costos buscan la eficiencia y estabilidad de una estructura mecanicista. Los
imitadores combinan ambas estructuras. Usan una estructura mecanicista para mantener controles
rígidos y bajos costos en sus actividades actuales, pero crean subunidades orgánicas donde siguen los
nuevos proyectos.

Tamaño de la organización
El tamaño de una organización tiene un efecto significativo en su estructura. Las organizaciones
que emplean a 2,000 personas o más suelen tener más especialización, más departamentalización, más
niveles verticales, y más reglas y directrices que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, el tamaño
se vuelve menos importante a medida que una organización se expande.

Tecnología
La tecnología describe la forma en que una organización convierte inversiones en producción.
Cada organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y
físicos en bienes o servicios.
Diversos estudios han examinado la relación entre tecnología y estructura Lo que distingue a las
tecnologías es su grado de rutina. Las actividades rutinarias se caracterizan por operaciones
automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son personalizadas y requieren de
revisión y actualización frecuentes. Incluyen la restauración del mobiliario, fabricación de zapatos a la
medida, investigación genética, y la redacción y edición de este libro. En general, las organizaciones
comprometidas en actividades no rutinarias suelen preferirlas estructuras orgánicas, mientras que
aquellas que realizan actividades rutinarias prefieren las estructuras mecanicistas.

Ambiente
El ambiente de una organización incluye instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su
desempeño, como proveedores, clientes, competidores, organismos regulatorios gubernamentales y
grupos públicos de presión. Los ambientes dinámicos crean mucha más incertidumbre para los
gerentes que los estáticos. Los gerentes pueden ampliar su estructura para detectar y responder a las
amenazas, como forma de minimizar la incertidumbre.
El ambiente de cualquier empresa tiene tres dimensiones: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad se refiere al nivel en que el ambiente soporta el crecimiento. Los ambientes ricos y en
crecimiento generan un exceso de recursos, lo cual suele proteger a la empresa en tiempos de relativa
escasez.
La volatilidad describe el nivel de inestabilidad del ambiente. Un ambiente dinámico con un
alto nivel de cambios impredecibles hace difícil que la gerencia haga predicciones correctas.
Por último, la complejidad es el nivel de heterogeneidad y concentración entre los elementos
ambientales. Los ambientes sencillos, como la industria del tabaco, son homogéneos y están
concentrados. Los ambientes que se caracterizan por la heterogeneidad y la dispersión (como la
industria de la banda ancha) son complejos y diversos, con numerosos competidores.
En resumen, las organizaciones que operan en ambientes caracterizados como escasos,
dinámicos y complejos enfrentan el mayor grado de incertidumbre porque son sumamente
impredecibles, tienen poco margen para el error y deben supervisar constantemente un conjunto
diverso de elementos en el ambiente. Así que cuanto más escaso, dinámico y complejo sea el
ambiente, más orgánica deberá ser una estructura. Cuanto más abundante, estable y sencillo sea el
ambiente, se preferirá la estructura más mecanicista.

Diseños organizaciones y conducta de los empleados

La estructura de una organización puede tener efectos significativos entre sus miembros.
¿Cuáles serían dichos efectos? En las organizaciones mecanicistas, sumamente formalizadas y
estructuradas, el nivel de justicia en las políticas y los procedimientos formales es un predictor muy
importante de la satisfacción. En las organizaciones orgánicas, más personales y adaptadas al
individuo, los trabajadores valoran más la justicia interpersonal. Algunas personas son más productivas
y se sienten más satisfechas cuando las tareas laborales están estandarizadas y se minimiza la
ambigüedad, es decir, en estructuras mecanicistas. Por lo tanto, cualquier discusión del efecto del
diseño organizacional en la conducta de los empleados tiene que abordar las diferencias individuales.
Para ello, debemos considerar las preferencias de los empleados por la especialización en el trabajo, el
grado de control y la centralización.
Por lo general, la evidencia indica que la especialización en el trabajo contribuye a una mayor
productividad, pero a costa de una menor satisfacción laboral. Sin embargo, la especialización en el
trabajo no es una fuente inagotable de alta productividad.
Todavía hay un segmento de la fuerza laboral que prefiere la rutina y la repetición de los
puestos de trabajo altamente especializados. Algunos individuos quieren una actividad que les exija
pocos desafíos intelectuales y les brinde la seguridad de la rutina; para ellos, la alta especialización en
el trabajo es una fuente de satisfacción laboral.
Tal vez sea seguro afirmar que no hay evidencia que apoye una relación entre la extensión del
control y la satisfacción o el desempeño laborales. Aunque a nivel intuitivo resulta atractivo sostener
que los grados amplios pueden conducir a un mejor desempeño de los trabajadores, ya que dan una
supervisión más distante y más oportunidad de iniciativa personal, la investigación no apoya esta idea.
A algunos individuos les agrada que los dejen solos, en tanto que otros prefieren la seguridad de un
jefe al que tengan acceso rápido en cualquier momento.
Se cuenta con evidencia bastante solida que relaciona la centralización con la satisfacción
laboral. En general, las organizaciones menos centralizadas tienen mayor autonomía y esta parece
relacionarse de manera positiva con la satisfacción laboral. No obstante, una vez más, mientras un
empleado valora la libertad, otro encontraría los ambientes autónomos frustrantemente ambiguos.
En resumen: para maximizar el desempeño y la satisfacción de los trabajadores, los gerentes
deben tomar en cuenta las diferencias individuales, como la experiencia, personalidad y las tareas
laborales.