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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso:

Kumar, Vijay.
101 métodos de diseño: un enfoque estructurado para impulsar la innovación en
su organización / Vijay Kumar.
pags. cm.
Incluye índice.
ISBN 978-1-118-08346-8 (paq.); 978-1-118-33024-1 (ebk);
978-1-118-33088-3 (ebk); 978-1-118-33306-8 (ebk); 978-1-118-39218-8
(ebk); 978-1-118-39219-5 (ebk)
1. Innovaciones tecnológicas. 2. Cambio organizacional. I. Título. II. Título:
Ciento un métodos de diseño. tercero Título: Ciento un métodos de diseño.

HD45.K827 2012
658.4'063—dc23
2012009778
 CONTENIDO

PRÓLOGO por JAMES P. HACKETT

EXPRESIONES DE GRATITUD

INTRODUCCIÓN

Cuatro principios básicos de la innovación exitosa

Principio 1: Construir innovaciones en torno a experiencias

Principio 2: Pensar en las innovaciones como sistemas
Principio 3: Cultivar una cultura de innovación Principio 4:
Adoptar un proceso de innovación disciplinado

Un modelo del proceso de innovación del diseño

El proceso de innovación de
diseño es no lineal
El proceso es iterativo

Siete modos del proceso de innovación de diseño

Modo 1: Detectar la intención

Modo 2: Conocer el contexto Modo
3: Conocer a las personas Modo 4:
Enmarcar perspectivas Modo 5:
Explorar conceptos Modo 6:
Enmarcar soluciones Modo 7:
Realizar ofertas

Comprender los métodos

Modo 1: INTENCIÓN DE SENTIDO

Sentido de intención: mentalidades

Detección de condiciones cambiantes Ver

descripciones generales
Previsión de tendencias
Problemas de reformulación
Formación de una intención

Intención de detección: métodos

1.1 Informes de rumores

1.2 Escaneo de medios populares
1.3 Datos clave
1.4 Libro de consulta sobre innovación
1.5 Entrevista con un experto en tendencias

1.6 Bibliometría de palabras clave

1.7 Diez tipos de marco de innovación
1.8 Panorama de la innovación
1.9 Matriz de tendencias
1.10 Mapa de convergencia
1.11 Desde Hasta Exploración
1.12 Mapa de Oportunidad Inicial
1.13 Mapa Oferta-Actividad-Cultura
1.14 Declaración de Intención

Modo 2: CONOCER EL CONTEXTO

Conocer el contexto: mentalidades

Conocer la historia del contexto

Comprender las fronteras Ver
descripciones generales del sistema
Comprender a las partes interesadas
 Usando modelos mentales

Conocer el contexto: métodos

2.1 Plan de Investigación Contextual

2.2 Búsqueda de medios populares
2.3 Investigación de publicaciones
2.4 Mapa de Eras
2.5 Mapa de Evolución de la Innovación
2.6 Perfil Financiero
2.7 Modelos Análogos
2.8 Mapa de competidores-complementadores
2.9 Diez tipos de diagnósticos de innovación
2.10 Diagnóstico de la Industria
2.11 Análisis FODA
2.12 Entrevista con expertos en la materia
2.13 Discusión de grupos de interés

Modo 3: CONOCE GENTE

Conocer gente: mentalidades

observando todo
Construyendo empatía
Sumergirse en la vida diaria
Escuchar abiertamente
Buscando problemas y necesidades

Conocer gente: métodos

3.1 Mapa de participantes de la investigación

3.2 Encuesta de planificación de la investigación

3.3 Plan de investigación de usuarios

3.4 Cinco factores humanos
3.5 POEMAS
 3.6 Visita de campo
3.7 Video Etnografía
3.8 Entrevista etnográfica
3.9 Entrevista de imágenes de usuario
3.10 Artefactos Culturales
3.11 Clasificación de imágenes

3.12 Simulación de experiencia

3.13 Actividad de campo
3.14 Investigación remota
3.15 Base de datos de observaciones de usuarios

Modo 4: PERSPECTIVAS DEL MARCO

Perspectivas de marcos: mentalidades

Explorando Sistemas
Buscando patrones
Construcción de vistas generales
Identificación de oportunidades
Desarrollo de principios rectores

Perspectivas de fotogramas: métodos

4.1 Observaciones a Insights

4.2 Clasificación de información

4.3 Consultas de la base de datos de observación del usuario

4.4 Análisis de la respuesta del usuario
4.5 Diagrama de sistemas ERAF
4.6 Web de valores descriptivos
4.7 Mapa de Posición de Entidades
4.8 Diagramación de Venn
4.9 Diagramación de árbol/semi-celosía
4.10 Matriz de agrupamiento simétrico
4.11 Matriz de agrupamiento asimétrico
4.12 Red de actividades
 4.13 Matriz de agrupación de información
4.14 Perfil semántico
4.15 Definición de grupos de usuarios
4.16 Mapa de experiencia convincente
4.17 Mapa de viaje del usuario
4.18 Marco resumido
4.19 Generación de principios de diseño
4.20 Taller de Análisis

Modo 5: EXPLORA CONCEPTOS

Explorar conceptos: mentalidades

Supuestos desafiantes Estando en el

futuro Explorando conceptos en los
márgenes Buscando claramente valor
agregado Narrando historias sobre el
futuro

Explorar conceptos: métodos

5.1 Principios de Oportunidades

5.2 Mapa mental de oportunidades
5.3 Hipótesis de valor
5.4 Definición de persona
5.5 Sesión de Ideación
5.6 Matriz generadora de conceptos
5.7 Concepto Metáforas y Analogías
5.8 Ideación del juego de roles
5.9 Juego de ideas
5.10 Escenario de marionetas
5.11 Prototipo de comportamiento
5.12 Prototipo conceptual
5.13 Bosquejo del concepto
5.14 Escenarios conceptuales
 5.15 Clasificación de conceptos
5.16 Matriz de agrupación de conceptos
5.17 Catálogo de conceptos

Modo 6: SOLUCIONES DE MARCO

Soluciones de marco: mentalidades

Concebir soluciones holísticas

Concebir opciones
Hacer juicios de valor
Visualización de escenarios
Soluciones Estructurantes

Soluciones de marco: Métodos

6.1 Síntesis morfológica

6.2 Evaluación del concepto
6.3 Red de valores prescriptivos
6.4 Mapa de Vinculación de Conceptos
6.5 Escenario prospectivo
6.6 Diagramación de la solución
6.7 Guión gráfico de la solución
6.8 Promulgación de la solución
6.9 Prototipo de solución
6.10 Evaluación de la solución
6.11 Hoja de ruta de la solución
6.12 Base de datos de soluciones
6.13 Taller de Síntesis

Modalidad 7: REALIZAR OFERTAS

Realizar ofertas: mentalidades

 Prototipos reiterativos
Evaluando en la Realidad
Definición de estrategias
Implementando en la Realidad
Comunicando la Visión

Realizar Ofrendas: Métodos

7.1 Hoja de ruta de la estrategia

7.2 Plano de la plataforma
7.3 Taller de Plan Estratégico
7.4 Desarrollo y pruebas piloto
7.5 Plan de implementación
7.6 Plan de Competencias
7.7 Plan de formación del equipo
7.8 Declaración de visión
7.9 Informe de innovación

CRÉDITOS PARA PROYECTOS DE EJEMPLO

ÍNDICE
 PREFACIO

La empresa que tengo el honor de dirigir cumple 100 años este año. En los mismos
100 años, muchas empresas habían ido y venido. Mientras nos preparábamos para
embarcarnos en un año de celebración; empezamos a pensar: ¿por qué prosperaron
tan pocas empresas y por qué tantas se desvanecieron? La verdad es que no son las
empresas las que sobreviven contra viento y marea, sino sus ideas e innovación. Las
ideas y el proceso iterativo no lineal de innovación han hecho del mundo un lugar
mejor, y eso es algo para celebrar.
Lo que podemos observar al mirar hacia atrás es que momentos muy reflexivos en
la historia de la compañía jugaron un papel vital en el éxito de las próximas
décadas. Y con esta introducción quiero describir cómo el profesor Vijay Kumar
catalizó en mí y en nuestra empresa el poder de resolver problemas muy
complejos.
Primero, permítanme enfatizar que estoy feliz de llamar al profesor Kumar un gran amigo, y
segundo que estoy emocionado de que ahora haya publicado el trabajo de su vida en101
Método de diseños. Vijay es un maestro muy respetado, autor y verdadero líder de
pensamiento sobre el "diseño de la innovación". Lo tengo en especial reverencia porque ha
dejado su huella en un campo muy específico de construcción de marcos para impulsar el
pensamiento y la influencia innovadores. Piense en estos marcos como un conjunto de
herramientas para el pensamiento profundo que se necesita para resolver los problemas más
molestos dentro de una empresa.

Aprecio la tesis del trabajo del profesor Kumar y veo muchos paralelismos
entre lo que ha pasado toda su vida estudiando y lo que ha escrito en este
libro. También veo paralelismos con lo que aprendí de él durante mi década
de servicio en la Junta de Asesores del Instituto de Diseño IIT.

Mi carrera en Steelcase es de más de 30 años y he estado en el puesto de director

general durante 18 de esos años. En ese lapso, Steelcase se ha transformado de un
fabricante tradicional y el más grande en su industria a nivel mundial, a un innovador
de la industria en todo el mundo. Creemos que somos conocidos tanto
tanto por las ideas detrás de nuestros muebles como por los productos en sí.
Muchas empresas aspiran a ser innovadoras. Es la variable clave en el crecimiento
rentable de la mayoría de las empresas y una necesidad para aquellas en arenas muy
competitivas.
En mis primeros años en el puesto de director ejecutivo, se me permitió asistir a una serie
de conferencias del profesor Kumar ante nuestra junta de asesores en el Instituto de
Diseño IIT. Recuerdo haber sugerido después de una de estas conferencias que si
pudiéramos traducir su pensamiento a la alta gerencia de las organizaciones, acudirían en
masa a su perspectiva y estas herramientas sobre cómo resolver problemas muy complejos
en sus negocios. De hecho, esto me llevó a desarrollar un curso interno en Steelcase
llamado "Modelo de pensamiento crítico" que se utilizó como una herramienta para que
nuestros empleados tuvieran un "pensamiento profundo" con mayor reverencia y luego se
detalló en un artículo de Harvard Business Review en abril de 2007. Es una plataforma
común y compartida que usamos para vincular a personas y equipos de todo el mundo en
un lenguaje y un proceso comunes para el pensamiento crítico. Desde esta perspectiva,
vimos que nos estábamos convirtiendo en algo más que buenos empresarios, nos
estábamos volviendo impulsados por el diseño. Con la perspectiva de Vijay, entre otras,
puedo decir que fue un paso clave como parte de nuestra misión de cultivar una cultura de
innovación. Cuando se hace el vínculo entre el mundo cuantitativo tradicional del MBA y el
pensamiento de diseño, estoy seguro de que estamos haciendo un progreso único en el
mundo de la innovación. Podría ser mi momento de mayor orgullo en este papel.

Estos pasos se analizan ampliamente y se centran en gran medida en las

páginas restantes de este libro.
Estamos en un momento de angustia muy publicitada acerca de si el futuro será
tan prometedor como lo que el mundo tuvo en su pasado. libros como 101
métodos de diseñoconvertirse en elementos esenciales para que los
mecanismos de innovación funcionen.
Sospecho que los métodos te sorprenderán y deleitarán tal como lo hicieron
conmigo. Y no se le puede dar mayor aval a un amigo que más que llevarme a
pescar, me enseñó a pescar.
JAMES P. HACKETT
Presidente y Director Ejecutivo,
Steelcase Inc.
 EXPRESIONES DE GRATITUD

Tuve un maravilloso grupo de personas que me ayudaron con este libro y les
agradezco a todos por su sincero apoyo.
hugh musick(Decano asociado del Instituto de Diseño IIT) ha sido un socio para mí
durante todo el proceso de publicación del libro. Sabiendo que este libro con
contenido como este será de gran ayuda para la comunidad de diseño, Hugh
tomó las primeras iniciativas para brindarme el sistema de apoyo más útil en el
Instituto de Diseño que me permitió comenzar el camino del progreso rápido.
Estoy agradecido por la orientación de Hugh en todos los aspectos del proceso:
administración, coordinación con los editores, investigación para afinar los
diversos métodos que se tratan en este libro y ayuda con la redacción.

Estoy profundamente agradecido a dos de mis estudiantes en el Instituto de Diseño,

Leticia BaiaoyYouna Choi, quienes estuvieron conmigo en todos los desafíos de este
proyecto de libro. Fueron increíbles en sus esfuerzos por coordinar todas las actividades
clave que condujeron a la implementación exitosa del libro. Estoy profundamente
agradecido por su ayuda en la investigación, la revisión de los borradores iniciales de
todos los capítulos, la retroalimentación constante, la selección de proyectos de
ejemplo, la creación de todas las imágenes e ilustraciones de apoyo y la gestión de todo
el proceso. Sus sólidas competencias en pensamiento estructurado, análisis cuidadoso y
comunicación visual orientaron el contenido y el diseño del libro en la mejor dirección
posible.

Traci Thomas, Reena Patel, yDerek Tarnówfueron muy útiles para revisar
cuidadosamente todos los proyectos de ejemplo utilizados en las páginas de métodos
y redactar descripciones breves sobre cómo los equipos aplicaron efectivamente los
métodos de diseño en sus proyectos. En particular, aprecio las iniciativas de Traci
para liderar este esfuerzo al hablar con varios equipos de proyectos, revisar los
informes del proyecto, redactar descripciones y coordinar con todos los miembros
del equipo del libro.
Estoy muy agradecido por el maravilloso apoyo que recibí de un equipo de
estudiantes muy dedicado—Diba Salimi, Gretchen Kelly, Chia-ling Yu, Hyunjoo Lee,
yfrancesca passoni—quien contribuyó enormemente a la revisión de varios
capítulos, la visualización de imágenes, la obtención de permisos y la gestión de
los detalles operativos de la recopilación de información de diversas fuentes.
Expreso mi más sincero agradecimiento aGraham Tuttle, Farid Talhame, yluis
eduardo dejopor proporcionar comentarios y por crear y probar páginas prototipo
con lectores potenciales, especialmente en las etapas iniciales del libro.

También estoy agradecido por la ayuda que recibí de los estudiantes de doctorado del
Instituto de Diseño.Yadira Ornelas, yamanda geppert, y nuestros amigos delEscuela
Danesa de Diseñopor sus contribuciones en la definición de algunos de los métodos y
proyectos específicos incluidos en este libro.
agradezcovince laconte(ex Director de Marketing y Comunicaciones, Instituto de
Diseño IIT) por su apoyo en la coordinación de los esfuerzos iniciales para
impulsar la propuesta del libro, coordinar con el editor y escribir los borradores
de los prototipos del libro. también estoy agradecido aBrandon Schauerpor
ayudarme a definir el esquema del libro a través de muchas conversaciones que
tuvimos y por ayudarme a preparar una sólida propuesta de libro.

Estoy tremendamente agradecido con elestudiantesdelInstituto de Diseño. Me

han brindado las mejores experiencias sobre cómo aplicar los procesos y
métodos de diseño para concebir innovaciones de gran valor. Me enseñaron
mucho sobre cómo trabajan los equipos en los desafíos de innovación y cómo las
actividades ocurren de manera armoniosa mientras se enfrentan a situaciones
complejas y ambiguas. Tales esfuerzos finalmente producen soluciones
sinérgicas. Agradezco a los estudiantes cuyos proyectos de equipo hacen un
trabajo tan maravilloso al ilustrar la aplicación de muchos de los métodos
discutidos en este libro.
También estoy muy agradecido por el apoyo continuo que recibí de la facultaden
elInstituto de Diseñodurante todo mi tiempo en la escuela. Estoy particularmente
agradecido a aquellos que contribuyeron con sus proyectos como ejemplos para
ser incluidos en el libro. También estoy muy agradecido por el apoyo y el aliento
que recibí de laPersonal del Instituto de Diseñopor hacer que el proceso de
preparación del libro sea fácil y cómodo.
patricio whitney, el profesor Robert C Pew y decano del Instituto de Diseño
IIT, ha sido un amigo, co-pensador y asesor para mí durante más de dos
décadas. Estoy muy agradecido por su aliento y guía durante todos esos
años mientras elaboraba el contenido del libro. estoy en deuda conProfesor
Charles Oweny difunto profesorjay doblinpor enseñarme la importancia de
los enfoques estructurados para hacer que el proceso de diseño sea creíble,
formalizado y colaborativo.

Aprendí mucho sobre el poder de los métodos estructurados de planificación de la

innovación, mientras era el metodólogo jefe endoblin inc. (ahora miembro de Monitor
Group), trabajando conLarry Keeley, John Pipino, y un brillante equipo de personas que
fueron pioneros en muchas de las prácticas líderes en innovación de diseño. Mis
experiencias trabajando con mis colegas de Doblin y las organizaciones de clientes me
dieron un alto nivel de confianza en que los procesos estructurados y los métodos
rigurosos pueden marcar una gran diferencia en el mundo real.

Mi trabajo como consultor y asesor declienteyorganizaciones patrocinadorasy

trabajar con líderes en innovación me enseñó mucho sobre las prácticas de
innovación a lo largo de los años. La experiencia me mostró cómo abordaron
con éxito los grandes desafíos que enfrentaban las organizaciones y los
mercados. Aprendí mucho sobre cómo administrar de manera efectiva procesos
desafiantes y complejos del mundo real y estoy agradecido por estas
oportunidades.
Fue un gran placer trabajar con mi editor en John Wiley & Sons, margaret
cummins, y su equipo editorial, quienes hicieron de este libro una realidad.
también estoy agradecido aamy yatespor su asesoramiento legal y apoyo para
que el proceso de publicación funcionara.
Finalmente, fue mi familia la que me brindó continuamente la atención y el apoyo
que necesitaba para pensar en ideas desafiantes todos los días de mi vida.
Agradezco a mis padres y a mi
hermanos y hermanas diseñador/arquitecto/ingeniero/planificador/
educador por tener una gran influencia en mi vida desde el principio.
Tengo la suerte de tener el cuidado y el apoyo todos los días de mi
esposa.Aisha, mi hija darshana, mi hijoGautam, y mi nueraSruthi.
VIJAY KUMAR
 Innovación (n): una oferta viable que es nueva en
un contexto y tiempo específicos, creando valor
para el usuario y el proveedor

Mientras firmas como Apple y Google encabezan los titulares y

captan la atención de los ejecutivos de todo el mundo, casi todas
las revistas profesionales, diarios, conferencias y salas de
reuniones de hoy en día están inundadas con el término
"innovación". La innovación ha llegado y ha causado un gran
revuelo en el mundo de los negocios. Excepto que no lo ha hecho.
A pesar de que se presta tanta atención al valor estratégico de la
innovación, muy pocas organizaciones saben cómo convertirla en
una práctica fiable y repetible. La historia empresarial habla por sí
sola. La investigación muestra que menos del 4 por ciento de los
proyectos de innovación emprendidos por las empresas tienen
éxito según una fuente de Doblin Inc. El 96 por ciento restante de
los proyectos fracasan.

Si la innovación es tan importante, ¿por qué no hay más organizaciones

que lo hagan mejor? ¿Por qué las tasas de fracaso de la innovación
siguen siendo tan altas? Para empezar, hay cuatro suposiciones
principales que hacen las organizaciones que les impiden lograr una
innovación sistémica. Examinemos cada uno de estos supuestos uno por
uno y descubramos por qué son incorrectos y por qué podría haber una
mejor manera de lograr una gran innovación de manera confiable.

Supuesto: La innovación, tal como se practica actualmente, es suficientemente buena.

 Realidad: Las prácticas de innovación actuales no brindan avances de
manera confiable. Falta un conjunto de herramientas y métodos confiables
para crear avances reales en lugar de mejoras incrementales o aleatorias.

Cuando se le pide a un equipo de innovación que haga más que desarrollar mejoras
incrementales para una oferta, sino desarrollar innovaciones disruptivas o de salto, muchas
de sus prácticas y herramientas existentes simplemente ya no se aplican. Es probable que
darse cuenta de la necesidad de nuevas formas de trabajar haga que los equipos se sientan
sin dirección. Por ejemplo, una matriz de posición simple de 2 × 2 es una herramienta muy
utilizada para trazar un mercado o un espacio de oportunidad; pero, ¿cómo debe usar un
equipo esta herramienta cuando la innovación buscada es tan radical que los competidores
aún no han surgido, los problemas no se comprenden completamente y las oportunidades
aún no están definidas?

Supuesto: La innovación es para los ejecutivos.

Realidad: Los profesionales "sobre el terreno" suelen ser la fuente de ideas
innovadoras, pero necesitan estructuras y procesos que les ayuden a
planificar y definir la innovación.

La mayor parte del pensamiento actual sobre la innovación sirve como un recordatorio
para los ejecutivos de negocios de que la innovación es una parte necesaria de la
estrategia, incitándolos a seguir innovando con ejemplos inspiradores conocidos como
el iPod de Apple. Si bien las teorías generales, las estrategias y los enfoques de mercado
pueden verse como pasos críticos hacia la innovación, no son los únicos pasos. Una vez
que se define una iniciativa de innovación, los equipos de gerentes, diseñadores,
investigadores, especialistas en marketing e ingenieros deben descubrir cómo actuar en
consecuencia. El equipo debe crear un plan para llevar al mercado algo que nadie haya
hecho antes. ¿Qué camino nuevo y diferente debería seguir? ¿Qué etapas, actividades y
habilidades se necesitarán? La innovación debe dominarse al nivel de "¿cómo lo
hacemos?" así como el nivel de “¿qué hacemos?”

Suposición: La innovación es para los profesionales.

Realidad: La innovación no es solo para los profesionales. Los profesionales deben
trabajar con los ejecutivos para poder integrar las tácticas de innovación en una
estrategia más amplia.
La innovación requiere un alcance de comprensión mucho más amplio
que otras prácticas comerciales. Los diseñadores y tecnólogos que
desarrollan nuevas ofertas no solo deben saber cómo innovar a nivel
táctico, sino que también deben comprender los objetivos estratégicos y
las implicaciones más amplias de su trabajo. En el antiguo modelo de
innovación incremental, la estrategia se transmitía a los profesionales en
forma de requisitos, objetivos y especificaciones empresariales. Los
documentos delinearon claramente los límites de la solución,
describieron el resultado final y establecieron criterios para el éxito.
Pero, en el mundo emergente de la innovación disruptiva y de saltos, los
profesionales deben estar facultados para cuestionar suposiciones
previas, invertir y trascender los principios de sus disciplinas y explorar
las necesidades y oportunidades del mercado no abordadas.

Ningún enfoque existente establece conexiones entre lo que hacen los

profesionales y cómo sus acciones afectan la estrategia. Esta desconexión da
como resultado una situación en la que los profesionales cambian los límites y
revierten los supuestos sin tener en cuenta o sin comprender si sus ideas encajan
con una estrategia racional y rentable. Los practicantes necesitan una enciclopedia
de herramientas y actividades; también necesitan una guía que integre estas
herramientas y actividades en la teoría y la estrategia de innovación.

Supuesto: “Planificación de la innovación” es un oxímoron.

Realidad: Existen enfoques medidos y científicos para la innovación, y pueden
convertirla en un proceso sistemático.

Cuando las organizaciones piensan en gestión, piensan en control, en procesos que

pueden pronosticarse, planificarse, sistematizarse y guiarse para producir resultados
predecibles. Sin embargo, cuando piensan en innovación, es probable que estos
atributos no les vengan a la mente. Es una creencia común que la innovación se trata
simplemente de "hacer las cosas de manera diferente" o "pensar fuera de la caja"
donde no se aplican las reglas normales de gestión. Sin embargo, pocas
organizaciones pueden permitirse invertir en una práctica que desafía el control y
produce avances valiosos de forma aleatoria, no lineal y
moda a menudo inoportuna. La innovación representa una capacidad nueva e
importante, demasiado importante para que los gerentes no entiendan cómo se
puede sistematizar y estructurar. Las prácticas comerciales esquivas y complejas se
pueden reinventar cuando se abordan como una ciencia. Para que la innovación
tenga un mayor éxito, las organizaciones requieren un nuevo enfoque para
practicarla.
La práctica de la innovación debe ser dominada por las organizaciones que
intentan aprovechar su poder. La innovación es una disciplina. No es magia. Es
algo que las organizaciones pueden optar por practicar, mejorar y sobresalir.
Este libro trata sobre cómo participar en esa práctica.

Cuatro principios básicos de la innovación exitosa

Al analizar algunas de las empresas más innovadoras del mundo y estudiar
cientos de innovaciones exitosas, surgen cuatro principios que los innovadores
exitosos tienden a seguir. Con estos principios como base, las organizaciones
pueden comenzar a desarrollar el dominio de una práctica de innovación nueva y
efectiva.

PRINCIPIO 1: Construir innovaciones en torno a experiencias

La experiencia se puede definir como “el acto de vivir los acontecimientos”.
Aunque el término "experiencia del usuario" (o UX) se ha asociado con las
industrias de software y tecnología de la información, la experiencia del usuario es
un factor clave en el éxito de cualquier tipo de oferta. Cada empresa y
organización en alguna medida crea o afecta las experiencias de las personas.
Centrarse en la naturaleza de esas experiencias proporciona el punto de partida
perfecto para la innovación.
Imagínese como un empleado de una empresa de calzado encargado de crear nuevas
innovaciones exitosas en calzado para correr. Normalmente comenzaría estudiando los
zapatos y pensando en cómo mejorar su rendimiento, comodidad y estilo para producir
un mejor producto. Dado que las empresas de la competencia hacen exactamente lo
mismo, sus mejoras coinciden más o menos con las suyas. Sin embargo, al observar el
contexto más amplio de "zapatillas para correr", la gama más amplia de actividades en
las que participan sus clientes relacionadas con la carrera, las oportunidades de
innovación son
mayores que a su vez ofrecen nuevas formas de competir.

El gigante del calzado deportivo Nike mantiene una posición competitiva líder en el
mercado no al centrarse en crear un mejor calzado, sino al diseñar una mejor experiencia
deportiva. Más allá de las innovaciones en materiales, estética y rendimiento, la empresa ha
desarrollado innovaciones que amplían la experiencia del corredor. Los sensores
incorporados en los zapatos permiten a los corredores capturar, monitorear y cargar datos
sobre su carrera para medir su progreso a lo largo del tiempo. De manera similar, Nike
proporciona herramientas en línea para ayudar a los corredores a planificar carreras y
elegir rutas. El resultado de este tipo de innovaciones ha ayudado a Nike a seguir siendo
líder del mercado frente a la intensa competencia. En resumen, las innovaciones de Nike se
han extendido más allá de un mejor calzado para respaldar las actividades de las personas,
ya sea en carreras, deportes o uso regular, brindando a las personas una experiencia
atractiva al usar zapatos.
En la mayoría de las organizaciones, la innovación no funciona de esta manera. En cambio,
comienza con un enfoque en sus ofertas. Las organizaciones intentan entender por qué
los consumidores compran su producto actual y cómo lo usan. Los métodos típicos
utilizados para encontrar esta información son encuestas, grupos focales, entrevistas,
visitas domiciliarias y pruebas de usabilidad. Los investigadores del consumidor buscan
responder a una serie de preguntas que son principalmente sobre el producto. ¿Qué
mejoras se le pueden hacer? ¿Por qué la gente compró este producto sobre otro? ¿Qué
características adicionales les harían pagar más por él? Como resultado, las
innovaciones se centran en el producto mismo.
La innovación centrada en la experiencia utiliza un enfoque
diferente. El énfasis no está en el producto, sino en sus usuarios. El
enfoque cambia de las cosas que las personas usan a lo que hacen:
sus comportamientos, actividades, necesidades y motivaciones. Las
innovaciones más exitosas se basan no solo en el conocimiento
detallado de un producto o tecnología, sino también en lo que la
organización aprende al estudiar la experiencia general de las
personas. Al estudiar las experiencias de las personas, los
innovadores deben centrarse no solo en la experiencia obvia de
"usar el producto", sino también en la multitud de actividades que
rodean el contexto en el que se usa, incluidas: reconocer una
necesidad, descubrir un producto o servicio para satisfacer esa
necesidad, aprendiendo sobre ella, usándola y extendiendo su uso
(p. ej., compartir, personalizar, dar servicio, actualizar).

Pensar y comprender la experiencia extendida del usuario puede conducir a grandes

innovaciones; pero está lejos de ser fácil. La innovación en el diseño emplea la ciencia
social de la etnografía, la recopilación de datos sobre las personas a través de la
observación directa y la interacción con ellas, para desarrollar una comprensión más
profunda de las personas. Si bien la innovación no debe ignorar los métodos
tradicionales de investigación de mercado, como los grupos focales y las encuestas, la
observación etnográfica valora los conocimientos valiosos y, a menudo, inesperados
sobre las personas que resultan de observarlas directamente en el contexto en el que se
ofrece la organización (producto, servicio, mensaje). se utilizará. Este enfoque cambia el
enfoque de lo que la gente dice a lo que realmente hace.
PRINCIPIO 2: Piense en las innovaciones como sistemas

Una oferta, ya sea un producto, un servicio o un medio/mensaje, pertenece

naturalmente a un sistema más amplio de ofertas, organizaciones y mercados. Un
“sistema” puede definirse como cualquier conjunto de entidades que interactúan o
son interdependientes y que forman un todo integrado que es mayor que la suma
de sus partes. Los innovadores que entienden cómo funciona este sistema más
grande pueden crear y entregar mejor ofertas de alto valor.
Un enfoque tradicional para diseñar un producto relacionado con el cuidado de la salud
sería centrarse en el rendimiento del producto. Al colocar el producto en el contexto del
sistema de atención médica general, podemos desarrollar una mayor comprensión del
valor del producto en relación con todos los componentes del sistema, como el paciente,
el médico, el hospital, el hogar, la farmacia, el fabricante de dispositivos médicos,
proveedor médico, compañía de seguros, compañía farmacéutica, gobierno, etc.
También se pueden describir los atributos que definen a estos componentes; por
ejemplo, el estado de salud del paciente, el plan de tratamiento y otra información
similar a la que se encuentra en la historia clínica electrónica del paciente. Además,
también podemos pensar en los flujos que ocurren entre los componentes, como los
pagos de un paciente a la compañía de seguros o la información que intercambian
pacientes y médicos. Pensar en su producto en relación con el sistema de atención
médica no solo ayuda a comprender las implicaciones a nivel del sistema para el diseño
del producto, sino que también revela nuevas oportunidades de innovación que, de otro
modo, no habría considerado.

Yendo aún más lejos, las organizaciones pueden buscar la innovación simultánea
en varias partes del sistema. Es probable que las ofertas basadas en la innovación
integrada de múltiples partes de un sistema tengan un mayor valor y tiendan a
conferir una enorme ventaja competitiva a la empresa que las crea. El ejemplo
clásico de este principio es Apple. El iPod e iTunes, el iPhone, la App Store y más
tarde el iPad, todos reflejan las innovaciones de sistemas intencionales de Apple.
Al abordar la innovación a nivel de sistemas, la empresa reinventó el negocio de la
música, el sector de los dispositivos móviles y la industria de las tabletas.
PRINCIPIO 3: Cultivar una Cultura de Innovación
La historia de los éxitos de Apple a través de la innovación en el diseño es bien conocida y
no muy sorprendente. Apple es una empresa relativamente joven, fundada y construida
sobre la idea del diseño tecnológico centrado en el usuario. Aunque ahora es una empresa
consolidada de Fortune 500 con 60 000 empleados en todo el mundo, ha heredado y
mantenido gran parte de su cultura organizacional desde sus días como empresa
emergente de Silicon Valley. Su fundador y director ejecutivo, Steve Jobs, era un innovador
natural y un showman que sabía que el diseño es uno de los principales diferenciadores de
la empresa. En resumen, una empresa como Apple tiene muchas ventajas organizativas y
culturales integradas que le permiten seguir una estrategia de innovación en el diseño.

Menos conocidas que Apple, pero igualmente importantes, son las historias de grandes
empresas establecidas desde hace mucho tiempo que históricamente no han dependido
de una estrategia de innovación en el diseño, pero se encuentran en la necesidad de
adoptar una. La transformación de la estrategia de innovación de Procter & Gamble bajo
el liderazgo de AG Lafley es un excelente ejemplo. En 2000, el hogar
Las acciones del gigante de productos se estaban derrumbando al enfrentar alarmantes
caídas en el crecimiento y amenazas de una plétora de marcas privadas con un acceso cada
vez mayor a las mismas tecnologías de producción y mercados. Al enfrentarse a la decisión
de reducir los costos para competir cara a cara con las marcas privadas o invertir recursos
adicionales en I+D y marketing para reconstruir los márgenes, Lafley optó audazmente por
hacer ambas cosas. Una de sus estrategias clave fue inyectar innovación de diseño
centrada en el usuario en el "ADN" organizacional de P&G.

Este principio se trata de cultivar una mentalidad entre las personas de una
organización de que todos participan activamente en la innovación a diario y
que las acciones de todos pueden sumarse al comportamiento cultural general
de la organización.
La práctica de la innovación es un proceso colaborativo y las personas con
competencias en diferentes campos deben unirse para que el proceso sea completo,
inclusivo y valioso. Ingenieros, expertos técnicos, etnógrafos, gerentes, diseñadores,
planificadores de negocios, investigadores de mercado y planificadores financieros,
todos deben unirse en un espacio mental compartido. Más recientemente, incluso los
usuarios finales y los miembros de la comunidad también participan en el proceso de
innovación. Aunque lograr este nivel de colaboración es un gran desafío, las
organizaciones pueden dar pequeños pasos que eventualmente pueden conducir a
grandes cambios positivos en la cultura de innovación de las organizaciones. Uno de
esos pasos es realizar sesiones de trabajo interactivas frecuentes y actividades de lluvia
de ideas entre personas con experiencia diversa.
PRINCIPIO 4: Adoptar un proceso de innovación disciplinado
Para reiterar: la "planificación de la innovación" no es un oxímoron. La
innovación exitosa puede y debe planificarse y administrarse como cualquier
otra función organizacional. Es posible crear innovaciones utilizando procesos
bien desarrollados y métodos repetibles, todo al servicio de apoyar y extender
los otros tres principios de la innovación exitosa: comprender las experiencias,
pensar en términos de sistemas y fomentar una cultura de innovación. Se
necesita un alto grado de disciplina para que estos procesos y métodos
funcionen, pero cuando lo hacen, la probabilidad de crear innovaciones exitosas
puede aumentar dramáticamente. Simplemente reconocer y comprender que la
innovación puede y debe planificarse es el primer paso crítico.

Es importante señalar que el proceso de innovación existe en paralelo con muchos

otros procesos igualmente importantes en una organización y necesita integrarse bien
con ellos. Los innovadores necesitan sintetizar procesos de diseño, tecnología, negocios
y otras áreas. Por ejemplo, las innovaciones típicas impulsadas por la tecnología y el
negocio comienzan con la identificación de una oportunidad de negocio o una
posibilidad tecnológica seguida por el concepto.
desarrollo y luego ofrecerlos a los usuarios. Las innovaciones impulsadas por el diseño
comienzan por comprender a las personas, desarrollar conceptos y luego concebir
negocios en torno a esos conceptos. Saber cuándo y dónde todos estos procesos tocan
e interactúan es clave para una colaboración exitosa en las organizaciones.

Las empresas deben comprender métodos de diseño efectivos y compatibles para practicar la
innovación en el diseño de manera colaborativa, confiable y repetida. Las innovaciones
concebidas mediante la integración cuidadosa de los procesos de diseño con el negocio y la
tecnología tienen una mejor oportunidad de lograr un alto valor para el usuario y un valor
económico, lo que lleva a una mayor adopción y liderazgo en el mercado.

Un modelo del proceso de innovación del diseño

Las razones por las que las organizaciones necesitan un proceso de innovación
confiable y algunos de los principios generales que subyacen a la innovación exitosa se
discutieron anteriormente. En el resto de este libro, se presenta un proceso de
innovación de diseño modelo con una discusión de 101 métodos de diseño que los
innovadores pueden aplicar a lo largo de ese proceso. Estos métodos de diseño
evolucionaron a partir de muchos años de estudio de casos de proyectos de innovación
y la aplicación exitosa de los cuatro principios básicos discutidos anteriormente:
construir innovaciones en torno a experiencias, pensar en sistemas, cultivar una cultura
de innovación y adoptar un proceso disciplinado.

El proceso de innovación del diseño

El proceso de innovación del diseño comienza con lo real: observamos y aprendemos de
los factores tangibles de situaciones del mundo real. Luego tratamos de obtener una
comprensión completa del mundo real mediante la creación de abstracciones y modelos
conceptuales para replantear el problema de nuevas maneras. Solo entonces
exploramos nuevos conceptos en términos abstractos antes de evaluarlos e
implementarlos para su aceptación en el mundo real. Esto requiere fluidez en nuestro
pensamiento entre lo real y lo abstracto.
Al igual que con casi cualquier proceso creativo o exploratorio, el proceso de
innovación del diseño avanza y retrocede a través de los modos de actividad,
oscilando entre los polos de lo real frente a lo abstracto y la comprensión
frente a la creación. Un mapa de 2 × 2 ilustra el proceso de innovación del
diseño. El cuadrante inferior izquierdo representa la "investigación", sobre el
conocimiento de la realidad. El cuadrante superior izquierdo significa
"análisis", ya que aquí es donde procesamos la información sobre la realidad
en términos abstractos y tratamos de generar buenos modelos mentales
para impulsar la innovación. El cuadrante superior derecho trata sobre la
"síntesis", durante la cual los modelos abstractos desarrollados durante el
análisis se toman como base para generar nuevos conceptos. Y, por último,
el cuadrante inferior derecho define la "realización" de nuestros conceptos
en ofertas implementables. Todos estos cuatro cuadrantes: investigación,
análisis, síntesis,
Dentro de este marco residen siete modos distintos de actividad para la innovación en el
diseño: Sentir intención, Conocer contexto, Conocer personas, Enmarcar percepciones,
Explorar conceptos, Enmarcar soluciones y Realizar ofertas. (Dicho sea de paso, estos siete
modos forman la estructura no solo del proceso de innovación, sino también del resto de
este libro). Comprender las líneas generales del proceso de innovación puede ser de gran
ayuda para los innovadores, al brindarles una estructura y una secuencia de guía para
cualquier proyecto dado. y garantizar que el equipo tenga la información y los
conocimientos correctos en el momento adecuado.

El proceso es no lineal
Aunque la idea de un proceso implica una secuencia lineal de eventos, esto puede ser
engañoso. Muchos proyectos son en realidad no lineales. Por ejemplo, un proyecto
puede comenzar con una lluvia de ideas repentina (Explorar conceptos) y luego
proceder "hacia atrás" a la investigación y el análisis para validar y
mejorar la idea, seguido de una mayor exploración e iteración.
El proceso es iterativo
El proceso también es iterativo, requiere muchos ciclos a través del proceso y, a
menudo, a través de uno o más modos (ciclos dentro de ciclos), en lugar de ser un
impulso secuencial directo. Un proyecto puede comenzar con una intención y algo de
investigación contextual; luego siga varias rondas consecutivas de investigación y
análisis de usuarios, con información inicial que se retroalimenta a los usuarios para su
validación; luego varias rondas de exploración de conceptos, usuario
retroalimentación a través de pruebas de prototipos, refinamiento del análisis y luego
más exploración, más prototipos, etc. La cantidad de repeticiones y bucles en cualquier
proyecto de innovación dado depende en gran medida del presupuesto y el alcance del
proyecto. En algunos casos, pueden ser necesarios bucles múltiples, en otros
simplemente deseables y en otros totalmente inviables. Hacer más iteraciones
generalmente conduce a innovaciones de mayor valor y más exitosas, aunque no si se
persiguen durante demasiado tiempo o sin disciplina.

Siete modos del proceso de innovación de diseño

Como se discutió anteriormente, hay siete modos distintos del proceso de innovación
de diseño, cada uno con sus propios objetivos y actividades. Cada modo será
presentado y luego cubierto en detalle en su propio capítulo separado.

Modo 1: intención de detección

Al principio del proceso, estamos en este modo de averiguar por dónde empezar. Antes de
saltar directamente a un proyecto, hacemos una pausa y consideramos el mundo cambiante
que nos rodea. Observamos todos los cambios que ocurren en los negocios, la tecnología, la
sociedad, la cultura, la política y similares. Recopilamos los últimos acontecimientos,
desarrollos de vanguardia y las últimas noticias. Estudiamos las tendencias que pueden afectar
a nuestra área temática. Analizamos los efectos generales de estos cambios. Todo esto nos
ofrece una forma de replantear nuestro problema inicial y buscar nuevas oportunidades de
innovación. Nos ayuda a pensar en una intención inicial sobre hacia dónde deberíamos
movernos.

Recopilación de lo último: búsqueda de los últimos acontecimientos,

desarrollos de vanguardia y las últimas ideas en el campo
Mapeo de descripciones generales: dar un paso atrás en los detalles y crear vistas de alto
nivel de los cambios que se están produciendo en el área temática

Mapeo de tendencias: obtener una visión general de alto nivel de las tendencias relevantes en
los negocios, la tecnología, la sociedad, la cultura y las políticas

Reencuadrar problemas: enmarcar los desafíos de manera diferente en función

de las tendencias y condiciones asociadas y encontrar oportunidades en las que la
organización pueda crear innovación de alto valor.

Indicar la intención inicial: esbozar hipótesis de cómo la organización

podría aprovechar las oportunidades de innovación

Modo 2: conocer el contexto

En Know Context estudiamos el contexto: las circunstancias o eventos que afectan el
entorno en el que existen o podrían existir nuestras ofertas de innovación (productos,
servicios, experiencias, marcas, etc.). Estudiamos cómo se comportan nuestras ofertas en el
mercado. Nos enfocamos en ofertas que son similares a las nuestras y vemos cómo
funcionan. Estudiamos nuestra organización. Observamos a todos los competidores y sus
estrategias en evolución. Aprendemos sobre la relación de nuestra organización con
nuestros complementarios en la industria. Descubrimos si las políticas y regulaciones
gubernamentales tienen un efecto en nuestro tema de innovación. En términos generales,
en este modo, prestamos atención a lo que está transformando nuestro contexto de
innovación, incluida la sociedad, el medio ambiente, la industria, la tecnología, los negocios,
la cultura, la política y la economía.

Planificación de la investigación: creación de un plan de trabajo para comprender el

contexto en función del tiempo disponible, los recursos, los métodos y los resultados
esperados
 Búsqueda en la base de conocimientos: búsqueda en grandes cantidades de
datos de fuentes existentes para encontrar patrones emergentes

Mapeo de la evolución: creación de descripciones generales de

desarrollos, eras, cronogramas y futuros probables clave de la industria

Hacer comparaciones: crear descripciones generales que muestren las organizaciones en

relación con las redes de la industria, los competidores y las organizaciones análogas

Diagnóstico de condiciones: Obtener una perspectiva sobre las capacidades de la

organización, su desempeño y los patrones de innovación de la industria

Preguntar a expertos: comunicarse con expertos en el campo y

comprender sus análisis, opiniones y recomendaciones

Modo 3: conocer gente

En este modo, nuestro objetivo es comprender a las personas (usuarios finales y otros
partes interesadas) y sus interacciones con todo durante su vida diaria. En este modo, las
técnicas tradicionales de investigación de mercado son más útiles cuando ya se ha definido
una nueva oferta. Pero para explorar las necesidades no satisfechas o no expresadas de
una persona, debemos tener métodos y herramientas más poderosos. Utilizamos métodos
de investigación etnográficos y de observación para aprender sobre las personas de
maneras diferentes a las entrevistas o los estudios de grupos focales. Un objetivo clave en
este modo es extraer los conocimientos más valiosos de nuestras observaciones. Una
“percepción” aquí se define como una interesante revelación o aprendizaje que surge de la
observación del comportamiento real de las personas. Insight es una interpretación de lo
que se observa y, a menudo, es el resultado de hacer la pregunta "¿por qué?"

Planificación de la investigación: decidir sobre los objetivos de la investigación, los usuarios objetivo, los

protocolos de trabajo de campo, los presupuestos y los plazos.

Observar personas: reclutar participantes, hacer trabajo de campo,

documentar personas, sus actividades e interacciones con los objetos y el
entorno.
Preguntar a la gente: Realización de encuestas, discusión de hallazgos con los usuarios y
recopilación de comentarios y validación.

Involucrar a las personas: hacer que los usuarios participen en

actividades, conversaciones e interacciones con los investigadores

Organización de hallazgos: recopilación de observaciones y datos de investigación,

etiquetado con palabras clave e identificación de lagunas en la investigación

Modo 4: Perspectivas de fotogramas

 Después de realizar la investigación, el próximo desafío es llevar la estructura a lo que
se ha encontrado y aprendido de los modos anteriores. Clasificamos, lustramos y
organizamos los datos recopilados en los tres modos anteriores y comenzamos a
encontrar patrones importantes. Analizamos datos contextuales y vemos patrones
que apuntan a nichos o oportunidades de mercado sin explotar. Es beneficioso
encontrar ideas y patrones que surgen repetidamente de múltiples análisis de datos.
Por lo tanto, en este modo usamos una combinación de diferentes tipos de métodos
para obtener múltiples perspectivas del contexto para una comprensión más
completa. Lineamientos o principios que se generan en este
oda ayúdanos a pasar al siguiente modo para explorar conceptos y enmarcar
soluciones.

Encontrar ideas: identificar patrones en los resultados de la investigación sobre las

personas y el contexto y buscar ideas

Modelado de sistemas: diagramación del contexto como un sistema que

muestra sus componentes, relaciones, atributos y flujo de valor
Búsqueda de conglomerados: clasificación de datos de diferentes formas, búsqueda de agrupaciones,
 y revelando insights de alto nivel
Encontrar patrones: visualizar los resultados de la investigación como diagramas y
revelar puntos calientes, brechas y superposiciones

Elaboración de perfiles: definición de atributos de las partes interesadas clave y otras

partes del sistema

Mapeo de flujos: visualización de cómo fluye el valor en las redes de

productores, consumidores, proveedores y otras partes interesadas

Experiencias de mapeo: diagramación de los viajes de los usuarios en el espacio y el tiempo,

descubrimiento de puntos débiles y visualización de oportunidades

Crear marcos: resumir conocimientos y traducirlos en marcos

y pautas para impulsar la generación de conceptos

oda 5: Explora conceptos

En esta modalidad hacemos lluvia de ideas estructurada para identificar oportunidades y

para explorar nuevos conceptos. Utilizamos las percepciones y los principios enmarcados
anteriormente como puntos de partida para generar conceptos. Nos aseguramos de que se
generen ideas frescas y audaces a través de sesiones colaborativas. Los miembros del equipo
se basan en los conceptos de los demás mientras posponen cuidadosamente la evaluación
crítica. Además, al basar nuestros conceptos en los resultados de los modos anteriores, nos
aseguramos de que los conceptos sean defendibles y estén basados en la realidad. Los
conceptos de productos, servicios, comunicaciones, entornos, marcas y modelos comerciales y
otros se exploran típicamente en este modo. Incluso en esta etapa inicial de exploración,
construimos prototipos aproximados, ya sea para centrar las discusiones del equipo o para
obtener comentarios iniciales de los usuarios o clientes.

Enmarcar el espacio conceptual: convertir ideas en principios de diseño,

reformular suposiciones y formular hipótesis para la generación de conceptos

Definición de conceptos: Lluvia de ideas de conceptos dentro del espacio de

solución más amplio permitido por los principios de diseño, inspirándose en
metáforas y visualizando conceptos

Organizar conceptos: ordenar, recombinar y dividir conceptos en

sistemas lógicos y grupos; recopilar y archivar conceptos para
referencia futura
Comunicar conceptos: esbozar, diagramar, crear prototipos,
visualizar y narrar conceptos para comprender, validar y
transmitir su valor

Modo 6: Soluciones de marco

En este modo, nos basamos en el gran conjunto de conceptos que se han desarrollado
anteriormente combinándolos para formar sistemas de conceptos, llamados
"Soluciones". Evaluamos conceptos e identificamos aquellos que aportan más valor a los
stakeholders (principalmente usuarios y empresas). Los conceptos más valiosos se
combinan en sistemas de conceptos que funcionan bien juntos y refuerzan el valor de
cada uno. También evaluamos conceptos en función de sus compatibilidades para
ayudar a formar soluciones holísticas. Nos aseguramos de que los conceptos y
soluciones estén organizados en categorías y jerarquías útiles. Creamos prototipos
iterativos de soluciones y las probamos en entornos del mundo real. En este modo, las
descripciones de las soluciones se convierten en representaciones para dar al equipo,
los usuarios y los clientes un sentido visceral de "lo que podría ser".

Generación de opciones: combinación de muchos conceptos de puntos explorados en el

modo Explorar conceptos en un conjunto de opciones de solución para una mayor selección
 Sistematizar conceptos: agrupar y sintetizar conceptos en sistemas
coherentes, planificar ciclos de vida de ofertas y crear hojas de ruta

Evaluación de conceptos: puntuación, votación y clasificación de conceptos frente a

principios de diseño, costo/beneficio, viabilidad y factibilidad

Comunicar soluciones: refinar bocetos, diagramas, prototipos,

visualizaciones y narraciones de soluciones propuestas
Soluciones de organización: soluciones de clasificación, recopilación y archivo para
facilitar el acceso, incluido el uso por parte de otros equipos y proyectos

oda 7: Realizar Ofrendas

Una vez que se enmarcan las soluciones potenciales y se prueban los prototipos, es necesario
evaluarlos para pasar a la implementación. De esta manera, nos aseguramos de que las
soluciones se construyan a propósito en torno a las experiencias de las personas y puedan
brindar un valor real. También es importante asegurarse de que estas soluciones agreguen
valor económico para las organizaciones que los producen. Una vez que establecemos
soluciones de alto valor, siguen los planes de implementación. Para ello, innovadores
de diseño y negocios colaboran para definir direcciones estratégicas viables. Creamos
hojas de ruta para mostrar la progresión especulada de soluciones en distintas fases.
Estas hojas de ruta se comparten con los interesados y muestran a todos los
involucrados los pasos necesarios para implementar la solución. Se prepara un caso de
negocios para impulsar acciones adicionales con iniciativas específicas y claramente
definidas que la organización
seguiré para facilitar la implementación.
Construcción de prototipos: desarrollo de prototipos para probar detalles, factibilidad,
viabilidad y especificaciones técnicas

Definición de estrategias: determinación del posicionamiento en el mercado,

plataformas, socios y planes comerciales clave para el éxito de la innovación

Definición de tácticas: identificación de las capacidades necesarias para lograr

estrategias y planificar la trayectoria de desarrollo

Desarrollo de iniciativas: recopilación de recursos, construcción de presupuestos y

cronogramas, contratación de equipos y creación de planes para pilotos y
lanzamientos.

Métodos de comprensión
Comprender todo el proceso de innovación del diseño y el ciclo de vida es un requisito
inicial para lograr una innovación confiable. Sin embargo, una organización también debe
comprender las actividades y métodos específicos que implementa en diferentes puntos
a lo largo del proceso. Esto puede incluir cosas tan simples como un mapa de posición
de 2 × 2, como las imágenes que se muestran en esta introducción, o tan complejas como
un sistema de software patentado para analizar y compartir información y protocolos de
innovación. Así como un maestro carpintero seleccionará hábilmente un conjunto
diferente de herramientas dependiendo de si está construyendo una casa o una silla, el
maestro innovador debe familiarizarse con una variedad de métodos para elegirlos de
manera efectiva para un proyecto determinado.

Los siete modos del proceso de innovación del diseño forman la estructura
del resto de este libro. Los capítulos 1 a 7 elaboran las actividades clave en
cada modo y describen en detalle más de 100 actividades simples,
métodos poderosos y altamente flexibles que los innovadores pueden usar para
progresar a través del proceso de innovación. Cada descripción de método incluye un
ejemplo que ilustra cómo se utilizó ese método en ese proyecto durante el proceso.
Estas ilustraciones de ejemplo van desde proyectos de clase exploratoria hasta casos
corporativos bien conocidos, destacando la amplia aplicabilidad de este proceso a
muchos tipos diferentes de proyectos de innovación.
modo 1

INTENCIÓN DEL SENTIDO

¿DÓNDE JUGAR? ¿QUÉ OFRECER? ¿CÓMO GANAR?Estas tres preguntas
están en el corazón de la estrategia organizacional. Responderles es
uno de los principales objetivos de la innovación. Si bien la mayor parte del proceso de
innovación de este libro pretende ayudarnos a responder las dos últimas preguntas
— el qué y el cómo—el concepto de “Sense Intent” es más sobre el primero—el dónde.
¿Hacia dónde se mueve el mundo? ¿En qué sector, industria y mercado pretende innovar
nuestra organización? ¿En qué áreas de los cambiantes patrones de vida de las personas
encajará nuestra innovación? Estar en este modo nos ayuda a hacer una pausa antes de
lanzarnos a un proyecto y considerar el mundo cambiante que nos rodea. Estudiamos las
tendencias que provocan cambios en la tecnología, los negocios, la cultura, las personas,
los mercados y la economía. Enmarcamos el espacio del problema a través de un
diagnóstico rápido de la situación, tanto dentro como fuera de la organización.
Repensamos las convenciones y buscamos nuevas áreas de oportunidad para la
innovación. Esto nos lleva a establecer una dirección inicial y preguntarnos hacia dónde
debe moverse nuestra organización.
INTENCIÓN DEL SENTIDO
mentalidades

La mentalidad de Sense Intent se trata de detectar continuamente elLos últimos cambios que
están ocurriendo en el mundo de hoy.y formando especulaciones sobre qué nuevas
situaciones pueden estar acechando en el horizonte. Se trata de reconocer lo que es nuevo o
en proceso de cambio, e identificar puntos críticos de crecimiento potencial. Esta mentalidad
nos ayuda a identificar oportunidades potenciales para la innovación y formar nuestras
hipótesis iniciales. Si bien estas hipótesis se explorarán y probarán en los modos que siguen,
el objetivo de este modo es proporcionar una dirección inicial suficiente para la investigación
y la exploración.

Mentalidades
• Cambio de detección
Condiciones
• Ver resúmenes
• Previsión de tendencias
• Problemas de reformulación
• Formación de una intención
Mentalidad: sentir las condiciones cambiantes
Como creadores de lo nuevo, los innovadores deben tener la mentalidad de mantenerse
continuamente al día con el ritmo del cambio, ya sea político, económico, social, cultural,
científico o tecnológico. Los cambios, especialmente en áreas donde otros aún no han
explorado completamente, a menudo indican un terreno fértil para la innovación. Pero,
en nuestro mundo intensivo en información, el desafío de encontrar oportunidades
nuevas e inexploradas es enorme. El torrente de noticias y datos puede ser abrumador,
y debemos pensar dónde recopilar información, cómo categorizarla y cómo relacionarla
con las metas y estrategias de la organización. Debemos monitorear activamente varias
fuentes de información (periódicos, sitios web, libros, transmisiones, podcasts) y las
opiniones de los principales expertos y líderes de opinión. Deberíamos informar
regularmente sobre lo que dicen estas fuentes y expertos, y discutir qué tendencias
vemos emerger. Es importante no solo detectar cambios en las tendencias, sino también
comprender cómo se han producido esos cambios a lo largo del tiempo, de modo que
podamos prever cómo podrían ocurrir los cambios en el futuro y decirnos algo sobre
cómo encajarán nuestras innovaciones.
Los desarrolladores de motores de búsqueda como Google han estado detectando
patrones de cambio y creando poderosas herramientas para buscar a través de
millones de fuentes y producir resultados deseables en fracciones de segundos.
Equipado con tales herramientas, es más fácil tener la mentalidad de detectar
continuamente las condiciones cambiantes.
Mentalidad: ver descripciones generales

Mientras estamos en un lugar desconocido, observar el entorno y obtener información sobre el

terreno nos ayuda a navegar en ese lugar. Las señales en el entorno, los puntos de referencia y los
letreros de las calles son fuentes útiles de información para orientarse. También son valiosas las
"descripciones generales", como los mapas de calles, los sistemas de navegación que muestran la
ubicación del GPS y las transmisiones de radio sobre el tráfico y los patrones climáticos. Estas
imágenes grandes ayudan a proporcionar una comprensión más amplia del lugar en comparación
con las perspectivas detalladas sobre el terreno. Los innovadores que buscan oportunidades
también se benefician enormemente de tales descripciones generales. Las partes, las relaciones,
los patrones y las dinámicas que se visualizan como vistas generales nos ayudan a comprender
mejor el contexto cambiante en el que pretendemos innovar.

Los conocimientos que obtenemos de las observaciones de cerca y a nivel del suelo sobre
las personas y el contexto son una buena fuente para las innovaciones incrementales. A
menudo, las innovaciones radicalmente nuevas y disruptivas surgen de nuestra mentalidad
general, la capacidad de ver imágenes grandes.
 Cortesía del fotógrafo Stefan Nilsson y
www.gapminder.org.
Gapminder es un sistema de visualización que muestra vistas generales del contexto como
diagramas dinámicos e interactivos. Los datos sobre el contexto se trazan como diagramas
de dispersión para mostrar sus patrones de distribución. A través de animaciones
interactivas, Gapminder muestra patrones cambiantes en términos poderosos y fáciles de
entender.
Mentalidad: previsión de tendencias

Las tendencias nos muestran direcciones generales en las que algo se está
desarrollando o cambiando. Surgen en nuestra vida diaria todo el tiempo.
Para detectar oportunidades de innovación, las tendencias más comunes que
rastreamos se relacionan con la tecnología, los negocios, la cultura, las
personas, los mercados y la economía. Algunas tendencias son de corta
duración, como los préstamos hipotecarios de alto riesgo, mientras que otras
indican cambios duraderos en nuestra vida diaria. Debemos identificar y
comprender las tendencias desde el principio para estar en una mejor
posición para responder rápida y positivamente a su impacto en el futuro.
Reconocer tendencias es una habilidad que puede cultivarse aprendiendo
cuidadosamente a discernir patrones de actividades que tienen lugar a
nuestro alrededor. El simple hecho de poder reconocer qué sectores de la
economía están creciendo y cuáles están en declive puede ayudarnos a
desarrollar un sentido provisional de la oportunidad económica.

También deberíamos cultivar una mentalidad para reconocer las “megatendencias” (por
ejemplo, el envejecimiento de la población en los Estados Unidos y Europa) y pensar en las
implicaciones que estos grandes cambios tendrán en las oportunidades de innovación.
El dispositivo de lectura de libros electrónicos Kindle de Amazon fue el resultado de
prever tendencias significativas en el campo y responder a ellas de manera rápida y
efectiva. Las mejoras drásticas en las tecnologías de tinta digital, el declive en la
publicación tradicional, las preocupaciones ambientales sobre la impresión tradicional
y la creciente comodidad y familiaridad de los lectores con los dispositivos móviles
llevaron al desarrollo de Kindle en 2007.
Mentalidad: problemas de reformulación

Ser capaz de reconocer y comprender las "convenciones" que operan en una

organización puede ayudarnos a pensar en cómo se podrían abordar las cosas de
manera diferente. Por ejemplo, en las industrias que se rigen por las prácticas de Six
Sigma, minimizar la variabilidad en la fabricación se convierte en el principal impulsor
de las decisiones comerciales. Esta práctica tiene sentido para los procesos establecidos,
pero puede no ser la mentalidad adecuada cuando se persiguen negocios nuevos en el
mundo. A medida que cambian las condiciones, lo que una vez fue cierto puede que ya
no lo sea. Para ser verdaderamente innovador, los nuevos problemas y oportunidades
deben analizarse de manera diferente. Desafiar la sabiduría convencional requiere una
comprensión de cómo llegó a ser en primer lugar y pensar en la mejor manera de
reformularla para que sea apropiada para una posibilidad futura. Así como es
importante cuestionar las convenciones vigentes, es igualmente importante cuestionar
cómo se enmarcan los desafíos de la innovación. ¿El desafío de la innovación es hacer
un mejor teléfono móvil, un mejor dispositivo de comunicación móvil o crear una
experiencia de comunicación remota convincente? Además, las mentalidades para
reformular los problemas amplían las posibilidades y nos ayudan a llegar a soluciones
no obvias.
En 2001, Proctor & Gamble presentó sus Crest Whitestrips, un producto que reflejaba
la reformulación de la idea del cuidado bucal por parte de P&G. En lugar de limitar el
significado del cuidado bucal a la prevención de caries, amplió su significado para
incluir el cuidado personal y verse bien. Crest Whitestrips llevó la marca de la
prevención de caries a sonrisas más blancas y, en el proceso, introdujo una línea de
productos con márgenes significativamente más altos que la categoría de pasta de
dientes estándar.
Mentalidad: formando una intención

Después de desarrollar una buena comprensión de las últimas noticias, desarrollos, tendencias
y convenciones, cambiamos a una mentalidad de formar conscientemente una intención
temprana de innovación. Al establecer conscientemente las condiciones predominantes y
emergentes, se vuelve más fácil definir el tipo de innovación que se debe concebir. Por
ejemplo, si una tendencia a largo plazo indica una población que envejece y se espera que viva
más que cualquier generación anterior, entonces nuestra intención de innovación tendrá en
cuenta de manera destacada las necesidades de las personas con movilidad potencialmente
limitada.

Mantenernos continuamente al día con los últimos eventos y tendencias nos ayuda a
desarrollar corazonadas sobre hacia dónde se dirige el mundo y sentimientos sobre los
tipos de innovaciones que se pueden construir sobre esas tendencias. Muchas empresas
operan de acuerdo con tales corazonadas. Pero un enfoque tan intuitivo puede estar
completamente fuera de lugar y puede conducir a gastos innecesarios y productos fallidos.
Más que afirmar una intención basada en las mejores conjeturas, fundamentar una
declaración de intención inicial en un contexto basado en hechos la hace confiable y
creíble. Está bien comenzar con una corazonada, pero luego calificarla con evidencia de
respaldo para que las metas emergentes sean razonables y lógicas. La declaración de
intención se vuelve aún más fuerte si puede hacer referencia a precedentes históricos.
En 2006, cuando Nintendo presentó la Wii, la convención de la industria de los juegos
era que el éxito de las nuevas consolas dependía principalmente de más "potencia".
Nintendo, en lugar de seguir este modelo para competir con Sony y Microsoft, centró
su intención en cuántas personas más pueden conseguir que jueguen. Fue sobre la
base de esta intención, respaldada por un profundo conocimiento de las tendencias
tecnológicas, que los innovadores de Nintendo pudieron simplificar la interfaz del
juego, eliminar el controlador de botones múltiples y desarrollar el control remoto
inalámbrico de Wii que cualquiera podía usar con gestos y movimientos espaciales.
movimienot. Habitantes de condominios urbanos, rancheros, padres con hijos e
incluso abuelos comenzaron a disfrutar de la Wii.
 INTENCIÓN DEL SENTIDO
métodos

1.1 Informes de rumores

1.2 Escaneo de medios populares

1.3 Datos clave

1.4 Libro de consulta sobre innovación

1.5 Entrevista con un experto en tendencias

1.6 Bibliometría de palabras clave

1.7 Diez tipos de marco de innovación
1.8 Panorama de la innovación
 1.9 Matriz de tendencias

1.10 Mapa de convergencia

1.11 Desde Hasta Exploración
1.12 Mapa de Oportunidad Inicial
1.13 Mapa Oferta-Actividad-Cultura
1.14 Declaración de Intención
1.1 Informes de rumores
Recopilar y compartir información sobre el último "zumbido" de
una amplia gama de fuentes

QUE HACE
La comprensión de los patrones de cambio y los nuevos desarrollos en nuestra vida diaria
que pueden impulsar la innovación a menudo proviene no solo de la investigación central
realizada para un proyecto, sino también de fuentes tangenciales, periféricas o
inesperadas. El “zumbido” que sucede en todo el mundo y que capta la atención de todos
hoy en día, aunque parezca no estar relacionado con un proyecto, es una buena fuente de
inspiración para encontrar oportunidades de innovación. Buzz Reports es una forma de
recopilar dicha información sobre cambios de forma regular y compartirla entre los
miembros del equipo para tener una comprensión amplia de lo que es significativo
actualmente. Buzz Reports funciona como un servicio de agregación de noticias
autogenerado. Fomentan la curiosidad sobre los últimos desarrollos e inspiran nuevas
direcciones para la innovación.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Asigne tiempo regular para explorar lo último en varias

fuentes.
Regularmente programe tiempo para buscar el zumbido de cualquier fuente posible. Esto
puede incluir transmisiones de noticias, sitios web destacados, transmisiones de televisión,
búsquedas en bibliotecas, revisiones de tecnología, conferencias publicadas en sitios como
Ted.com, reseñas de libros o cualquier otra cosa que parezca nueva y digna de mención.
Una visión valiosa para la innovación puede provenir de cualquier lugar cuando está
constantemente en busca de direcciones inspiradoras para el proyecto. Lanza una red
amplia.

PASO 2: Navega a través de las fuentes de información para el zumbido

actual.
Mantenga una mente abierta y navegue a través de una variedad de fuentes de información.
Busque rumores relacionados directa o indirectamente con el proyecto:
cualquier cosa que cubra las dinámicas del mundo, ya sean tecnológicas, culturales,
políticas o económicas. Trate de evitar buscar únicamente información estrechamente
relacionada con el proyecto. Una perspectiva amplia al comienzo del proyecto puede
ayudar a identificar patrones más grandes en juego, revelar conexiones no obvias e
informar una posible dirección a seguir.

PASO 3: Agregar y compartir hallazgos.

Agregue los hallazgos en una colección de documentos compartidos (Buzz Reports) a los
que todos los miembros del equipo puedan acceder fácilmente. Un título convincente y una
breve sinopsis de cada presentación permiten un rápido escaneo de la información.
Establezca fechas de presentación para garantizar que esto se convierta en una parte
formal de las actividades de innovación. Etiquete estos envíos con palabras clave que todos
los miembros del equipo entiendan fácilmente. De esta manera, el documento compartido
se convierte en un compendio de información que los diferentes miembros del equipo
pueden buscar por fecha o palabras etiquetadas en un momento posterior. Es muy útil
agregar comentarios sobre cómo las ideas discutidas en las presentaciones pueden afectar
su proyecto.

PASO 4: Tener discusiones en sesiones de grupo.

Organice debates sobre Buzz Reports entre los miembros de su equipo.
Comparta sus pensamientos sobre cómo estos últimos desarrollos tendrían un
impacto en su proyecto. Use estas discusiones para la comprensión e inspiración
compartidas.
PROYECTO DE EJEMPLO:Aplicaciones de aprendizaje—Peapod Labs (2010)
Un equipo de tres graduados del Instituto de Diseño IIT, que eran ex
ingenieros, fundó Peapod Labs para crear aplicaciones educativas y lúdicas
para niños. Aplicaron rigurosamente el proceso descrito en este libro para
desarrollar aplicaciones de aprendizaje innovadoras. Su filosofía se basaba
en la creencia de que el aprendizaje debe ser colaborativo entre padres e
hijos y, sobre todo, divertido. Los niños comparten lo que aprenden en sus
aplicaciones, lo que facilita que los padres también contribuyan al proceso
de aprendizaje.
Siguiendo el mismo enfoque colaborativo, los fundadores de Peapod Labs
utilizaronInformes de rumoresconstruir una cultura interna en torno a compartir
y discusión activa. Los Buzz Reports, que comprenden libros electrónicos,
artículos y revistas, se compartieron informalmente entre todos los
miembros del equipo. Cuando un miembro del equipo difundió información,
también se incluyó un comentario sobre la relevancia del artículo para los
objetivos del equipo. Esto ayudó a mantener a todos en sintonía y dio
estructura a las reuniones donde se discutieron los informes y los temas.
Este método les ayudó a mantenerse al tanto de las tendencias y noticias
actuales en sus industrias relevantes, como la educación, la tecnología y los
dispositivos móviles.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Captura lo último

Organiza la información para facilitar el acceso

Promueve la comprensión compartida.

Inspira posibilidades

APORTE

Información más reciente (noticias y opiniones) de fuentes formales e

informales

PRODUCCIÓN
Repositorio central en evolución de la información más reciente
1.2 Escaneo de medios populares
Comprender los fenómenos culturales clave a través de una mirada
amplia a lo que se publica y transmite en los medios populares

QUE HACE
Los escaneos de los medios populares actúan como una especie de barómetro cultural que
registra lo que está sucediendo o está surgiendo en el panorama cultural. El método escanea
medios populares como noticias, revistas y programación de televisión para encontrar cualquier
cosa que parezca una actividad cultural digna de mención. Así como las imágenes satelitales
muestran patrones climáticos cambiantes, se puede usar una encuesta de los medios populares
para identificar corrientes culturales que podrían indicar puntos calientes de actividad notable.
Los escaneos de medios populares brindan una comprensión de alto nivel de las últimas
tendencias, lo que está en la mente de las personas y lo que los rastreadores culturales
encuentran nuevo y digno de mención. Ayudan a los equipos de innovación a articular las
corrientes culturales que pueden influir en la formación de una intención inicial para el
proyecto.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar temas generales relacionados con el proyecto.

Ya sea que se indique en el informe de diseño de un cliente o lo determine usted mismo, lleve a cabo
una sesión de mapeo mental para exponer temas generales relacionados con el proyecto. Use los
temas identificados, y quizás los subtemas, como una guía para explorar más a fondo.
 PASO 2: Buscar información relacionada con los temas.
Busque lo que se escribe en blogs y sitios web, y en revistas. Utilice capturas de pantalla,
escaneos, fotocopias o páginas para crear una biblioteca de hallazgos. Escanee la
programación de televisión, los anuncios, las ventilaciones y las películas en busca de
contenido que pueda estar relacionado directa o indirectamente con el tema. Recopile
estas referencias como notas o muestras que se pueden vincular a la biblioteca de
hallazgos.
 CONSEJO 3: Busque patrones.

Examine la información acumulada en los documentos recopilados para revelar

patrones de actividad. Estos patrones proporcionan un sentido general de las
tendencias culturales actuales y emergentes.

CONSEJO 4: Mire los temas adyacentes también.

A veces, las tendencias emergentes en un tema diferente pueden influir en lo que

puede ocurrir en su área de interés principal. Por ejemplo, la evolución del mercado
de aplicaciones para teléfonos móviles ha dado lugar a una serie de ofertas de salud y
bienestar que permiten a las personas controlar más fácilmente su consumo de
alimentos, lo que influye en cómo comen las personas.

PASO 5: Resuma los hallazgos y discuta las oportunidades.

Da tu punto de vista sobre lo que está pasando en la cultura y lo que es posible.
Discutir y articular cómo los patrones de las corrientes culturales señalan áreas de
oportunidad para la innovación e influyen en la declaración inicial de intenciones.
Use estas discusiones para guiar sus actividades para una exploración más
profunda.

PROYECTO DE EJEMPLO:HeartSense: abordar la agenda de

salud de Obama (2009)
El año 2009 marcó un año importante para la reforma del cuidado de la salud bajo la
administración de Obama porque tenía como objetivo cambiar el cuidado de la
salud en los EE. UU. brindando cobertura a las personas sin seguro, reduciendo los
costos de atención médica, mejorando la seguridad del paciente y la calidad de la
atención, responsabilizando a las compañías de seguros por los servicios que
brindan, e invertir en prevención y bienestar. El profesor Larry Keeley pidió a sus
alumnos del Instituto de Diseño IIT que crearan una plataforma que aborde la
agenda nacional de salud de Obama utilizando métodos de innovación en el diseño.

Para comprender mejor los problemas, el equipo realizó unaEscaneo de

medios popularespara aprender sobre el panorama de la atención médica
actual y en evolución al leer libros y artículos de los principales
autores como Clayton ChristensenLa receta del innovador. También visitaron
sitios web de medios populares como el New York Times, The Economist,y Fast
Company y blogs comoholasalud.com. Estas fuentes revelaron diferentes
perspectivas de la crisis de la atención médica, las innovaciones en curso y las
posibilidades futuras. Encontraron tendencias clave en telemedicina, plataformas
de código abierto y medicina social y cultural. El equipo diseñó HeartSense, una
plataforma que ayuda a reducir las enfermedades cardíacas en mujeres
afroamericanas de bajos ingresos utilizando programas de extensión
culturalmente sensibles, subsidios específicos para alimentos saludables y
etiquetas de reclamo fácilmente identificables respaldadas por tecnología móvil
que ayudan a los consumidores a elegir mejor en la tienda de comestibles.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Muestra el contexto cultural

Revela patrones

Proporciona dirección

APORTE

tema del proyecto

Fuentes en medios populares

PRODUCCIÓN

Áreas para futuras investigaciones

Áreas de oportunidad para la innovación

 . 3 datos clave
Recopilación de información clave para fundamentar la justificación de una
declaración de intenciones

QUÉ HACE
Los hechos son piezas concisas de información de fuentes confiables que indican el estado
de un tema determinado. Por ejemplo, si el proyecto es sobre “educación secundaria”, un
hecho clave podría ser que el 40 por ciento de los estudiantes de secundaria en los Estados
Unidos no completan su programa. Los hechos clave pueden ser de naturaleza estadística u
opiniones de expertos resumidas en declaraciones breves, organizadas en documentos
compartidos para su discusión. La agregación de diferentes bits de información como
hechos clave ayuda a los equipos a crear una buena justificación basada en hechos para su
intención inicial de innovación. También son puntos de partida, que indican dónde ir para
encontrar información adicional.

COMO FUNCIONA

TEP 1: Definir el tema general.

el suyo puede provenir de un resumen del cliente o puede ser autodeterminado. establecer
límites dentro de los cuales se encuentran los aspectos más importantes del tema. Sin
embargo, sea flexible para ampliar estos límites a medida que surjan nuevos hallazgos de
investigación.

PASO 2: Identifique fuentes de información creíble sobre el tema.

Al comenzar su búsqueda de información, identifique expertos en el dominio,
organizaciones de investigación, agencias gubernamentales y privadas que recopilan y
compilan datos estadísticos y otros lugares donde se puede encontrar información
relevante.

PASO 3: Eche una red amplia y realice investigaciones.

Realice una investigación como si fuera un trabajo de detective para recopilar información
confiable sobre el tema. Las búsquedas en bibliotecas y en línea son formas efectivas de
obtener una idea inicial de información pertinente sobre un tema. articular lo que
los convierte en hechos clave, cómo son relevantes, relacionados o tangenciales al
tema.

PASO 4: Organice la información por tipo.

Una vez que los hechos clave se clasifican como relevantes, relacionados o tangenciales, se
pueden categorizar aún más por tipo, como estadística, opinión o resumen. Facilite a los
miembros del equipo que coloquen sus datos clave individuales en una única estructura
organizativa. Esto ayuda a construir una comprensión compartida del tema.

PASO 5: Resuma los hechos clave en una justificación coherente.

Utilice esto como punto de partida para moldear el objetivo principal de la innovación. Deje
que los datos clave también señalen la necesidad de investigación adicional.
PROYECTO DE EJEMPLO:Nuevas opciones para jóvenes fuera de la escuela
(2008)
Una fundación sin fines de lucro y una organización filantrópica dedicaron
recursos para abordar la falta de oportunidades para los jóvenes que no asisten a
la escuela. Un equipo de planificadores de diseño del Instituto de Diseño IIT
trabajó con la fundación para proponer una solución que conectaría a los jóvenes
fuera de la escuela con carreras sostenibles y satisfactorias. La tasa de deserción
escolar en la escuela secundaria se conoce comúnmente como la "epidemia
silenciosa" y llevó al equipo a descubrir las causas detrás de la epidemia y su
impacto general en el individuo y la sociedad.

El equipo investigó libros blancos y sitios educativos para encontrar Hechos clave
sobre los impulsores detrás de la elevada tasa de deserción escolar en la escuela
secundaria de la nación. Descubrieron que si bien esta epidemia atraviesa
antecedentes económicos y étnicos, la situación es más grave en las poblaciones
minoritarias con casi el 50 por ciento de los jóvenes afroamericanos, hispanos y
nativos americanos que abandonan la escuela secundaria sin un diploma.
También encontraron que muchos de estos jóvenes fuera de la escuela eran
inteligentes, pero estaban abandonando debido al aburrimiento, la falta de
motivación y los intereses desalineados en relación con el plan de estudios. La
comprensión de estos hechos clave permitió al equipo construir una plataforma
de apoyo que conectaría las habilidades de los jóvenes fuera de la escuela con
empresas y comunidades en las que todos se beneficiarían.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye una base creíble

Facilita el descubrimiento rápido y temprano

Admite la definición de intención

APORTE

tema del proyecto

Fuentes confiables de información fáctica

PRODUCCIÓN

Lista de hechos clave relevantes para el proyecto

Áreas para futuras investigaciones
1.4 Libro de consulta sobre innovación
Encontrar inspiración en el estudio de ofertas, empresas y
personas innovadoras

QUE HACE
El Innovation Sourcebook es un enfoque estructurado para reunir las mejores prácticas
incorporadas en una amplia gama de éxitos de innovación. El método ayuda a
encontrar y organizar ejemplos exitosos de ofertas (productos y servicios),
organizaciones y personas. Compararlos y contrastarlos ayuda a comprender las
razones detrás de sus éxitos como plataformas. Profundizar más para comprender las
estrategias empleadas por estas innovaciones es aún más valioso para los equipos. El
Innovation Sourcebook se convierte en una fuente de inspiración para los equipos que
se enfrentan a difíciles desafíos de innovación. Las estrategias de plataforma genéricas
en el Libro de consulta pueden servir como referencia durante todo el proceso de
innovación y los equipos pueden desarrollar sus propias soluciones de plataforma.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Establecer una definición acordada de innovación.

Discutir y llegar a una alineación del equipo sobre lo que consideran innovación.
Por ejemplo, el equipo podría considerar la definición algo nuevo hecho realidad
en un mercado que proporciona valor tanto al cliente como al proveedor.
Asegúrese de que haya alineación y un buen entendimiento compartido.

PASO 2: Buscar ejemplos de innovaciones exitosas.

Escanee los medios populares y otras fuentes para ver ejemplos de nuevas
ofertas notables (productos, servicios, experiencias, etc.), organizaciones y
personas. En general, los ejemplos deben seguir la definición acordada de
innovaciones. Siéntase libre de buscar ejemplos no solo del presente, sino
también del pasado cercano.

PASO 3: Cree una tabla de Innovation Sourcebook.

 Cada innovación de ejemplo se ingresa como una fila en una de las categorías
Ofertas, Organizaciones y Personas. Las tres columnas de la tabla tienen títulos
para el nombre de la innovación, la descripción de la innovación y la ventaja
estratégica creada por la innovación. Complete las celdas de la tabla o cada
ejemplo de innovación.

PASO 4: Revise los muchos ejemplos en la tabla del Libro de consulta.

Comparar las innovaciones entre sí. ¿Qué tienen los ejemplos en ommon?
¿Cómo se comparan en términos de ventaja estratégica? Mira o
estrategias de innovación comunes que atraviesan muchos ejemplos.

CONSEJO 5: Utilice el Libro de consulta para inspirarse.

Piense en cómo se podrían adoptar las estrategias comunes que se encuentran en los
ejemplos. Consulte el Innovation Sourcebook a lo largo del proceso de diseño para
obtener inspiración para las oportunidades de innovación.
PROYECTO DE EJEMPLO:Plataforma Estratégica Hogar-Vida (2010)
Un grupo de empresas de productos para el hogar de consumo trabajó con el Instituto
de Diseño IIT para buscar innovaciones en el área de la vida en el hogar utilizando
estrategias de plataforma. Las tendencias recientes muestran que las industrias
relacionadas con la vida en el hogar, al igual que la mayoría de las demás industrias,
están convergiendo y cada vez más conectadas. El valor ya no lo crean entidades
individuales, sino a través de la colaboración de múltiples jugadores.

El equipo comenzó a explorar la evolución de las plataformas desde plataformas

de productos modulares hasta plataformas más recientes abiertas y
colaborativas de intercambio de conocimientos. Estudiaron ejemplos de
plataformas exitosas como Facebook, eBay, Yelp, Groupon, LinkedIn y
 Wikipedia. Luego, todos los ejemplos se agregaron a una base de datos que sirvió como
Libro de consulta de innovación, con el nombre de la organización, la descripción de
cómo funciona la plataforma, los atributos de la plataforma y las partes interesadas. La
base de datos sirvió como un recurso valioso para que el equipo realizara un
seguimiento de una serie de ejemplos de plataformas innovadoras. Discutidos,
comparados y contrastados activamente, los ejemplos permitieron comprender bien las
estrategias de las plataformas e incluso los marcos para los tipos de plataformas. Esto
formó la base para que el equipo diseñara plataformas en cuatro áreas de la vida en el
hogar: trabajo en el hogar, comer/cocinar, planificación de la jubilación y presupuesto
doméstico.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Muestra las mejores prácticas

Organiza la información para facilitar el acceso

Facilita la comparación

Inspira posibilidades

APORTE

Alcance definido de las innovaciones a estudiar

PRODUCCIÓN

Evolución de la base de datos central interactiva de innovaciones

 . Entrevista a un experto en 5 tendencias

Hablar con expertos en tendencias para conocer los

últimos desarrollos y posibles futuros

QUÉ HACE
La entrevista de experto en tendencias ayuda a aprender rápidamente sobre las
tendencias relacionadas con un tema. Hablar con expertos como futuristas,
economistas, profesores, autores e investigadores, que se mantienen al tanto de lo
que sucede en un área temática específica, puede revelar muy rápidamente ideas
valiosas. Hablar con ellos también brinda orientación sobre dónde buscar
información adicional. Es muy útil usar marcos durante las entrevistas para guiar la
conversación y cubrir el tema de manera integral. Por ejemplo, las conversaciones
pueden desarrollarse de manera estructurada centrándose en varios tipos de
tendencias: tecnología, negocios, personas, cultura, política u otros.

COMO FUNCIONA

TEP 1: Determinar los temas a comprender.

él pide que esto a menudo provenga del resumen del proyecto. Sin embargo,
revisa los temas y tipos de tendencias sobre las que te interesa aprender más.
¿En qué temas debemos centrarnos: tecnología, negocios, personas, cultura,
política u otros temas específicos del proyecto?

PASO 2: Identificar expertos.

a través de una combinación de búsquedas en Internet, conversaciones con

colegas, búsquedas bibliográficas u otros medios, reunir una lista de personas que
son expertos reconocidos en los temas identificados. Pregunte a las personas que
trabajan en esos temas por sus recomendaciones de expertos. Busque realizar
entrevistas con más de un experto en cada tema.

PASO 3: Haga los preparativos para la entrevista.

Lea artículos, libros o cualquier cosa que el experto pueda haber escrito para
comprender su punto de vista. Prepare un conjunto de preguntas para ayudar a
guiar la sesión de la entrevista. Por ejemplo, puede usar una "planta"
la metáfora como una forma de hacer preguntas durante la entrevista y estructurar
la conversación: (1) Semillas: ¿Cuáles son las primeras tendencias emergentes y las
innovaciones? (2) Suelo: ¿Cómo afectan los fundamentos al crecimiento? (3)
tmosphere—¿Cómo afectan las condiciones ambientales al crecimiento? (4) lant:
¿Cómo crecen las innovaciones para volverse sólidas? (5) Agua: ¿Cómo afectan los
catalizadores al crecimiento?

PASO 4: Realice la entrevista.

Las entrevistas bien pensadas aprovechan al máximo el tiempo limitado
disponible con el experto. Use preguntas preparadas para guiar el
conversación y tal vez no preguntarles directamente. De las referencias durante la
conversación, recuerde enumerar los recursos que puede aprovechar para entrevistas
adicionales.

TEP 5: Escuche, capture y haga un seguimiento.

La entrevista requiere una escucha activa. Si está permitido, use un dispositivo de grabación para
capturar la conversación. A medida que se desarrolle la conversación, tome abundantes notas y haga
un seguimiento de las preguntas aclaratorias que tal vez quiera hacer más adelante.

TEP 6: Transcribir y resumir.

Haga que la conversación grabada se transcriba para que se puedan extraer
frases clave o ideas interesantes. Resuma los hallazgos y agréguelos a los
documentos para compartirlos con el resto del equipo.

PROYECTO DE EJEMPLO:Plataforma de comida convivencial (2010)

Un grupo de empresas de productos de consumo trabajó con el Instituto de Diseño
IIT sobre el tema de la vida en el hogar. Uno de los proyectos fue innovar en torno al
tema de la alimentación, especialmente utilizando estrategias de plataforma. El
equipo de estudiantes que trabaja en este proyecto desarrolló Convivial, una
plataforma de alimentos y bienestar, que adopta un enfoque integral e integrado
sobre cómo las personas interactúan con los alimentos, con quién comen y cómo
construir un camino hacia una vida saludable.

El equipo pensó que había una gran cantidad de información en este espacio de
oportunidad. Sin embargo, encontraron que era mejor llevar a caboEntrevistas a
expertos en tendenciaseso podría darles rápidamente una imagen más amplia de lo
que estaba sucediendo en el hogar y nuevos enfoques para la administración de
alimentos/comidas. Identificaron expertos que eran consultores de empresas de
fabricación de alimentos, que se asociaron con organizaciones de atención médica y
que participaron en la creación de programas de bienestar. El equipo involucró a
estos expertos con preguntas sobre tendencias de bienestar y dinámicas de vida en
el hogar. Las entrevistas se realizaron al comienzo de la fase de investigación de
usuarios y los hallazgos ayudaron al equipo a planificar la investigación de familias
individuales.
Además, incluso después de las entrevistas, los equipos continuaron manteniendo un
diálogo de seguimiento con los expertos para probar las suposiciones y realizar
investigaciones adicionales.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Facilita el descubrimiento rápido y temprano

Aporta nuevas perspectivas

Captura el conocimiento

APORTE

tema del proyecto

Grupo de expertos en tendencias

PRODUCCIÓN

Comprensión de las tendencias y los factores de crecimiento.

Áreas para futuras investigaciones

 . 6 Bibliometría de palabras clave
Uso de palabras clave para investigar la difusión de ideas entre
publicaciones y bases de datos.

QUÉ HACE
La palabra clave Bibliometría es un método adaptado de las ciencias bibliotecarias y de la
información que se utiliza para investigar la difusión de ideas entre publicaciones y bases de
datos en campos como la ciencia, la medicina, la economía y la tecnología. La bibliometría de
palabras clave funciona como un motor de búsqueda. Utiliza palabras clave para buscar a
través de enormes bases de datos para encontrar artículos y ritos relevantes. La lista de
documentos generados a través de una búsqueda se analiza para comprender la naturaleza
de lo que se está escribiendo sobre el tema o descubrir relaciones emergentes no obvias. Las
búsquedas bibliométricas se realizan generalmente en bases de datos especializadas para
que los resultados se relacionen directamente con un interés específico. Estas bases de datos
especializadas se pueden encontrar a través de búsquedas en la Web o en bibliotecas o
mediante consultas con una biblioteca académica o un servicio de investigación.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Determine las palabras clave que se buscarán.

Estas palabras deben ser lo más específicas posible del contexto. Los términos amplios arrojarán
información no diferenciada, pero las palabras específicas del contexto y estrictamente
definidas arrojarán resultados que probablemente sean más valiosos para su área de interés.

TEP 2: Considere el período de tiempo que se buscará.

Un estudio de los escritos de los últimos 50 años puede ayudar a construir un análisis
de la era histórica, pero uno que analice las publicaciones de los últimos 24 meses será
más pertinente para comprender qué es lo que preocupa a los líderes de opinión en la
actualidad.

PASO 3: combine palabras clave para encontrar coincidencias.

Es valioso combinar palabras usando la lógica “y, o no” para averiguar si las
cosas que suceden en un área tienen influencia en otras o no. Por ejemplo, la
combinación de las palabras clave "nanotecnología" e "ingeniería biomédica"
podría arrojar artículos sobre cómo se utiliza la nanotecnología en la
ingeniería biomédica.

PASO 4: Revise los resultados devueltos y reitere si es necesario.

Busque patrones de publicación. Rastrear la influencia de una idea. ¿Cuál es el artículo en el

que apareció por primera vez? ¿En qué publicaciones se ha referenciado desde entonces?
¿Cómo se han transformado las ideas a medida que se incorporan a otras publicaciones?
Además, esté preparado para reiterar las búsquedas si es necesario. Si las publicaciones en el
resultado de la búsqueda parecen ser demasiado generales o no están directamente
relacionadas, modifique sus palabras clave y busque nuevamente.

PASO 5: Resuma los hallazgos.

Comparta los resúmenes con los miembros del equipo y participe en conversaciones
para encontrar ideas sobre el tema. La visualización de los resultados de la bibliometría
basada en las ocurrencias de palabras clave mediante diagramas puede revelar patrones
para comprender mejor sobre qué se está escribiendo en el tema.
PROYECTO DE EJEMPLO:Innovaciones para una empresa de
dispositivos médicos (2007)
Una empresa de dispositivos médicos trabajó con Doblin (miembro de Monitor
Group) para identificar oportunidades de innovación más allá de las
oportunidades clínicas enfocadas que suelen surgir en su proceso tradicional
de I+D.

Doblin usadoBibliometría de palabras clavecomo el método principal para

descubrir oportunidades de innovación para esta empresa cliente.
 Combinando términos de búsqueda para el contexto de la atención médica,
como condiciones de salud, tecnologías médicas, regulaciones y políticas, el
equipo realizó búsquedas en bases de datos de revistas y periódicos específicos
de salud, así como populares, para encontrar instancias de conceptos, productos,
servicios, eventos y negocios Miles de extractos de artículos surgieron de esta
amplia gama de literatura publicada que el equipo analizó en busca de temas
emergentes en la salud y la vida cotidiana. Por ejemplo, un tema fue “atención
primaria centrada en el paciente/hogar médico centrado en el paciente (PCMH)/
hogar médico”. Las conversaciones sobre estos temas ayudaron al equipo a
revelar oportunidades de innovación. Con base en tales oportunidades, el cliente
continuó explorándolas más y creando agendas de innovación, dirigiendo
iniciativas e inversiones plurianuales.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Procesa grandes conjuntos de datos

Revela patrones

Fomenta la exhaustividad

APORTE

Conjunto de palabras clave relacionadas con temas específicos

Base de datos especializada identificada

PRODUCCIÓN

Información y patrones revelados por la búsqueda sobre temas específicos

 . 7 Diez tipos de marco de
innovación
Comprender la naturaleza de los diferentes tipos de innovaciones en
las industrias

QUÉ HACE
El Marco de Diez Tipos de Innovación, desarrollado por Doblin, es un método
para estudiar una industria (o, a veces, un sector económico o una organización
individual) para comprender y trazar diferentes tipos de innovaciones. El método
también nos ayuda con qué mirar más de cerca,
aquí están las tendencias de innovación en la industria y hacia dónde dirigir los
próximos esfuerzos de investigación.

El marco propone que, independientemente de la industria, las innovaciones ocurran en

una de cuatro áreas: finanzas, proceso, oferta y entrega. Entre nuestras áreas se pueden
encontrar diez tipos distintos de innovaciones. En el área de las finanzas, hay innovaciones
en el modelo de negocios y la creación de redes. Las innovaciones de procesos incluyen
tanto procesos centrales como procesos habilitadores: las nuevas formas de una
organización para desarrollar sus ofertas. Las innovaciones en el área de oferta son el
rendimiento del producto, los sistemas del producto y el servicio. La entrega incluye tipos
de innovación como canal, marca o experiencia del cliente.

COMO FUNCIONA

Paso 1: Reúna información sobre la industria.

Realice búsquedas en bibliotecas o bases de datos, revise informes publicados y
póngase en contacto con expertos de la industria para tener una idea de los actores
clave en la industria y el panorama empresarial.

Paso 2: Buscar innovaciones en la industria y organizarlas.

ocumente las innovaciones de la industria de acuerdo con los diez tipos de
innovaciones organizadas en cuatro categorías: financiación, proceso, oferta y
entrega.
 1.Finanzas: ¿Cómo generan ingresos las organizaciones más
exitosas a través demodelo de negocioinnovaciones? ¿Cómo
son efectivamenteredescon socios?
2.Proceso:cuales son los exitososprocesos centralespara
hacer ofertas con ventaja competitiva? ¿Cómo innovan las
empresas enprocesos habilitadoresque brindan apoyo a
los empleados y las operaciones?
3.Ofrecimiento: ¿Cuáles son las innovaciones enrendimiento del
producto que ofrecen distinción? ¿Cómo vinculan con éxito las
empresas sus ofertas comosistemas de productos? ¿Cuáles son los
Servicioinnovaciones que brindan asistencia a clientes potenciales y
clientes?
4.Entrega: ¿Cuáles son las innovaciones de la industria en la gestión
canalesde distribución y de poner las ofertas en manos de los
usuarios finales? ¿Cuáles son los notables de la industria?marca
innovaciones? cuales son los mas distintivosexperiencias de clientes
¿en la industria?

Paso 3: Haz un diagrama visual de las innovaciones.

Reúna todos sus hallazgos del Paso 2 y escriba descripciones breves que se puedan
ingresar en el Marco de Diez Tipos de Innovación. Asegúrese de que la investigación
cubra un amplio espectro de la industria. Haga un diagrama (gráfico de barras o gráfico
de líneas) que muestre las actividades de innovación altas y bajas para cada uno de los
diez tipos.

Paso 4: Encuentre ideas, comparta y discuta oportunidades.

Repase los diez tipos de innovación. ¿Son obvias las razones de las innovaciones
abundantes o escasas? Documente sus ideas, compártalas con el equipo y
analice la búsqueda de oportunidades de innovación y exploraciones
adicionales.
PROYECTO DE EJEMPLO:Innovaciones para una empresa de alquiler de coches
(2000)
En 2000, Doblin (miembro de Monitor Group) trabajó con una empresa de alquiler de
automóviles para proporcionar innovación centrada en el cliente para su negocio. Como
innovador líder, la empresa había construido una sólida posición competitiva en la
industria de alquiler de automóviles. Pero comenzó a perder terreno debido a cambios
como el aumento de las tasas aeroportuarias y la disminución de las sociedades con los
fabricantes de automóviles que los dejó como una marca de bajo costo con una
estructura de alto costo.

Utilizando elDiez tipos de marco de innovación,Doblin trazó un mapa de las

innovaciones dentro de la industria de alquiler de automóviles y reveló que la
industria estaba atrapada en una "guerra de funciones". La mayor parte de las
actividades de los competidores se concentraron en el tipo de innovación “ofertas”;
por ejemplo, garantizar la disponibilidad de modelos de automóviles específicos,
selección rápida y devolución rápida, y un sistema de servicio
 asegurando la pronta devolución de los teléfonos celulares perdidos. El
marco también indicó áreas débiles en innovación como "marca" y
"experiencia del cliente". Con base en los conocimientos del marco y la
investigación de clientes, Doblin recomendó que la empresa se reposicione
para satisfacer las necesidades únicas de los viajeros de placer. Como
resultado, podrían eliminar su condición de producto básico y bajo precio al
diferenciarse a través de su marca y la experiencia del cliente, y
proporcionar una posición superior para sus ofertas, algo que no podían
hacer antes.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Fomenta la exhaustividad

Muestra las mejores prácticas

Facilita la comparación

Proporciona estructura organizativa.

APORTE

Industrias identificadas, organizaciones y sus innovaciones relevantes para el

tema del proyecto.

PRODUCCIÓN

Comprensión de cómo los diferentes tipos de innovación están jugando un

papel en las industrias estudiadas
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

1.8 Panorama de la innovación

Mapeo de la gama de innovaciones de una industria a medida que crece con
el tiempo

QUE HACE
El Panorama de la Innovación es un método de diagnóstico que aplica el Marco de Diez
Tipos de Innovación de Doblin para comprender los patrones más amplios de
innovaciones en las industrias a lo largo del tiempo. El método crea un mapa de
terreno tridimensional trazando el tipo de innovación en elX-eje, tiempo en elY-eje, y
número de ocurrencias de actividades de innovación como la dimensión de altura. Los
diez tipos de innovaciones trazadas se encuentran en finanzas (modelos comerciales,
redes), procesos (habilitación, núcleo), oferta (desempeño del producto, sistema del
producto, servicio) y entrega (canal, marca, experiencia del cliente). El paisaje muestra
la intensidad de las actividades de innovación por la altura de los picos, la diversidad
por el número de picos y el ritmo de cambio por cuántos nuevos picos se forman y por
el cambio de sus pendientes. Estos patrones son útiles para facilitar los debates sobre
dónde están ocurriendo la mayoría de las innovaciones y para llamar la atención sobre
áreas donde se pueden encontrar oportunidades para crear innovaciones. El cambio
en los patrones a lo largo del tiempo también ayuda a detectar tendencias que pueden
señalar oportunidades de innovación.

CÓMO FUNCIONA
 PASO 1: Seleccione la industria e identifique las bases de datos a
buscar.
Asegúrese de que las bases de datos seleccionadas (p. ej., ProQuest y EBSCO) se
refieran a las últimas noticias y actividades de innovación que ocurren en el sector,
incluida la industria que ha seleccionado para el mapeo.

PASO 2: Especifique las palabras clave y el período de tiempo que se buscará.

Elija palabras clave que estén relacionadas con los diez tipos de innovación y que se
utilicen comúnmente en revistas y publicaciones reconocidas de la industria. decidir
el período de tiempo a buscar; un período de diez años es el más utilizado.

PASO 3: Buscar en las bases de datos y recopilar resultados. palabras clave

finales sobre tipos y períodos de tiempo como consultas a la

atabase Al enviar consultas, especifique que los resultados de la búsqueda deben
proporcionar el número de ocurrencias de actividades de innovación para cada uno de los
tipos de entrada para cada año en un período de diez años. Compile estos números en una
hoja de cálculo.

PASO 4: Visualiza los resultados como un mapa del terreno.

Crear un mapa de terreno tridimensional con tipos de innovación comoX-

xis y período de tiempo como elY-eje. Trace el número de ocurrencias de
actividades de innovación como altura en el paisaje del terreno. Hay picos y
valles distribuidos por el terreno donde se produce la innovación y donde
no.

CONSEJO 5: Discuta los patrones y explore las oportunidades.

Discuta la naturaleza del terreno. ¿Son los picos áreas sobresaturadas para la
innovación en la industria? ¿Los valles ofrecen oportunidades para la innovación? ¿Los
nuevos picos ascendentes indican tendencias y ofrecen oportunidades de innovación?
Estas preguntas y otras ofrecen direcciones valiosas para una mayor exploración.

PROYECTO DE EJEMPLO:Innovaciones en la Industria de la Salud

(2006)
En 2005, una fundación de atención médica privada buscó comprender
mejor las razones detrás de la paradoja del sistema de atención médica: a
pesar de muchos avances tecnológicos, la industria de la atención médica
todavía operaba con modelos comerciales y de servicios anticuados. La
fundación encargó a Doblin (miembro de Monitor Group) un análisis
detallado de la innovación en el sector sanitario.
Investigadores de Doblin crearonPaisajes de innovaciónpara ocho industrias clave
del cuidado de la salud (productos farmacéuticos, seguros de salud, sistemas
hospitalarios, etc.) y para explorar dónde podrían estar las oportunidades para
una innovación exitosa. Lo que revelaron los paisajes fue que la mayoría de estas
industrias, excepto la industria farmacéutica, permanecieron planas con poca
evidencia de actividades de innovación. Los patrones bidimensionales de estos
paisajes se superpusieron uno encima de otro.
 otro para ver colectivamente todos los picos y valles de las innovaciones.
Observar los valles en esta vista combinada ayudó al equipo a identificar
oportunidades de innovación en las áreas de modelos comerciales,
sistemas de productos y experiencias del cliente.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Crea una descripción general

Facilita la comparación

Los mapas cambian con el tiempo

Revela oportunidades

APORTE

Industrias identificadas relevantes para el tema del proyecto

PRODUCCIÓN

Representaciones visuales de las actividades de innovación en las industrias a lo largo del

tiempo

Indicaciones de dónde existen oportunidades de innovación

 . 9 Matriz de Tendencias
Resumir los cambios que suceden hoy que conducen a una
dirección futura

QUÉ HACE
La matriz de tendencias presenta un resumen de alto nivel de cómo las tendencias y las fuerzas de
cambio afectan la tecnología, los negocios, las personas, la cultura y las políticas.
La matriz ofrece una comprensión de un vistazo de cómo las tendencias impactan nuestro
proyecto. Para un proyecto sobre viajes culturales, uno podría estudiar herramientas de viaje,
servicios relacionados con viajes, experiencias de viaje, información de viaje y otros aspectos
similares. A veces, los aspectos que estudiamos están relacionados con el tiempo y están
estructurados: dónde hemos estado (anteriormente), dónde estamos (actualmente) y hacia
dónde nos dirigimos (emergentes). La matriz de tendencias también puede mostrar cómo los
cambios que ocurren en un área, por ejemplo, la tecnología, pueden haber influido en otras,
por ejemplo, la cultura o los negocios.

COMO FUNCIONA
PASO 1: Configure las dimensiones para la Matriz de Tendencias.

El eje vertical generalmente se muestra como tecnología, negocios,

personas, cultura y política. La dimensión horizontal muestra los aspectos
del proyecto que le interesa rastrear, por ejemplo, tipos de usuarios,
temas y componentes de un sistema que está considerando.
A veces es valioso definir la dimensión horizontal como
anteriormente”, “actualmente” y “emergente”.

PASO 2: Llene la matriz con tendencias relevantes.

Llevar a cabo investigaciones para identificar tendencias en tecnología, negocios, personas,

cultura y política que tendrá un efecto en el proyecto. Describa estas declaraciones de
tendencias en las celdas de la matriz. Una declaración de tendencia suele ser una
oración corta que describe cómo algo está cambiando significativamente. Un ejemplo
de una declaración de tendencia es “los viajeros tienen un mayor interés en destinos
de viaje inusuales y experiencias culturales de viaje”.

PASO 3: Dé un paso atrás y discuta la matriz como una descripción general.

Recuerde que el propósito de la Matriz de Tendencias es ofrecer una visión de alto

nivel de los cambios. Compare las tendencias con otras para ver cómo están eufóricas.
Reconocer patrones de tendencias similares que se desarrollan juntas. Estas
Puede ayudarlo a especular sobre direcciones futuras y ver cómo ciertas tendencias
pueden afectar su proyecto.

PASO 4: Capture información como superposiciones en la matriz.

Discuta y documente las ideas de su equipo sobre los patrones de tendencias, cómo las
tendencias actuales están afectando los cambios importantes y las especulaciones sobre cómo
podrían desarrollarse las cosas. Resalte estas ideas como superposiciones en la matriz o fácil
lectura y uso compartido.

PROYECTO DE EJEMPLO:Turismo Cultural—CityFriends (2007)

amigos de la ciudades un concepto para una empresa desarrollado por un equipo
de estudiantes del Instituto de Diseño IIT. Brinda a los viajeros culturales
experiencias de viaje únicas y locales mediante el uso de guías locales y una
presencia en línea convincente.

La investigación del equipo a través de unMatriz de tendenciasindicó que los

cambios dentro de la industria de viajes están dando lugar a un nuevo grupo
emergente de viajeros llamados "Venturers", que exigen experiencias de viaje
más auténticas y fuera de lo común. El equipo vio la oportunidad de brindar
servicios personalizados a este grupo de viajeros. Trends Matrix reforzó la
comprensión del equipo sobre cómo evolucionaban los viajes en las áreas de
tecnología, mercado, personas, cultura y negocios. También ayudó a aislar las
tendencias emergentes que serían importantes en el desarrollo del concepto. Las
tendencias emergentes destacaron la dependencia de tecnología como la
telefonía móvil.
 Las aplicaciones web y las guías turísticas virtuales y la creación de experiencias
culturales memorables se están convirtiendo en un diferenciador cada vez más
importante para las empresas de viajes. En la etapa de concepto, el equipo creó un
amigos de la ciudadsistema que brindó a los viajeros una experiencia convincente
al conectarlos directamente con guías locales o proveedores de servicios a través
de un sitio en línea amigable.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Crea una descripción general

Los mapas cambian con el tiempo

Fomenta la exhaustividad

Revela oportunidades

Define la dirección

APORTE

Aspectos del proyecto a estudiar

PRODUCCIÓN

Matriz con un conjunto organizado de tendencias

Información sobre patrones de tendencia y posibles direcciones

 . 10 Mapa de convergencia
Visualizar campos convergentes y ver oportunidades de
innovación en las superposiciones

QUÉ HACE
El Mapa de Convergencia hace visible cómo las áreas de la vida diaria (trabajo-vida,
hogar-vida, comunicaciones móviles, etc.) o industrias están comenzando a
superponerse más y cómo están surgiendo nuevos comportamientos debido a esta
dinámica. Usando visualizaciones que muestran estas áreas superpuestas, podemos
tener conversaciones enfocadas sobre cómo las actividades de las personas están
colgando en estas áreas y las consideramos como un terreno fértil para las
oportunidades de innovación.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar temas para crear el Mapa de Convergencia.

Basándose en su investigación sobre los últimos desarrollos, discuta e identifique los
temas que más se superponen con el tema de su proyecto. Por ejemplo, si el tema del
proyecto es “diabetes”, su investigación podría sugerir que “alimentos” y “bienestar”
son los temas que más se superponen.

PASO 2: Identificar tendencias e innovaciones en estos temas.

Si ya ha escrito declaraciones de tendencia en cualquiera de los otros métodos, utilícelas para
ayudar a construir el Mapa de Convergencia aquí. De lo contrario, busque tendencias en su
tema que se relacionen con la tecnología, los negocios, las personas, la cultura y el mercado.
Resuma las tendencias en declaraciones breves, por ejemplo, los pacientes diabéticos
utilizan cada vez más la tecnología móvil para monitorear sus hábitos alimenticios”. Usando
esta comprensión de las tendencias, identifique las innovaciones clave (y los actores clave) en
estos temas.
 PASO 3: Cree un diagrama de Venn que muestre regiones superpuestas.

Cada círculo en este diagrama de Venn representa un tema. Muestre estos círculos
superpuestos en función de las tendencias comunes y las innovaciones clave. Agregue
descripciones sobre cómo están surgiendo nuevos comportamientos o actividades en estas
regiones superpuestas.

PASO 4: Discutir e identificar oportunidades.

Especule sobre posibles innovaciones que podrían respaldar las tendencias o los
comportamientos emergentes en estas superposiciones. Describa las oportunidades
de innovación que surgen de estas convergencias.

PROYECTO DE EJEMPLO:CONVERGENCIA ALIMENTACIÓN-

BIENESTAR-DIABETES (2008)
Las industrias no solo se están transformando a un ritmo acelerado, sino que
también están convergiendo y brindando áreas únicas para que las empresas
innoven. El profesor Larry Keeley, estratega de innovación y cofundador de Doblin
(miembro de Monitor Group), utilizó el Mapa de convergenciapara ilustrar la
convergencia de la asistencia sanitaria. El mapa demostró cómo la producción de
alimentos, el bienestar y la diabetes se han superpuesto cada vez más con el tiempo.
Algunas de las innovaciones que se produjeron en la intersección de la alimentación,
el bienestar y la diabetes provinieron de Mayo Clinic y el Joslin Diabetes Center, que
brindaban soluciones integradas para una alimentación y cocina saludables, guías
alimentarias y herramientas para brindar a las personas un mayor control sobre su
salud.

Los estudiantes del profesor Keeley en el Instituto de Diseño IIT utilizaron esta
comprensión de alto nivel sobre la convergencia para construir una estrategia de
plataforma que aborde la epidemia de diabetes en los Estados Unidos. Partiendo
de la premisa de que la atención médica no es igual para todos, el equipo creó una
estrategia basada en la comunidad local integrando ideas de los tres campos
convergentes: alimentación, bienestar y diabetes.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Visualiza datos

Revela oportunidades

Revela relaciones

Promueve la comprensión compartida.

APORTE

Datos de investigaciones sobre tendencias e innovaciones en temas

seleccionados

PRODUCCIÓN

Mapa visual que muestra dónde convergen los temas y las tendencias
relacionadas que los afectan
 . 11 De A Exploración
Pasar de una perspectiva actual basada en convenciones a una nueva
perspectiva basada en tendencias

QUÉ HACE
ROM . a la exploraciónes un método que ayuda a convertir una perspectiva actual en
una nueva perspectiva para la resolución de problemas. Se trata de desafiar las
ortodoxias, cuestionar por qué las cosas son como son, explorar posibilidades y hacer
sugerencias. Basado en una buena comprensión de las últimas tendencias, el método
propone cómo se puede cambiar para mejor el contexto actual. El método ayuda a
los participantes a pensar en los objetivos del proyecto. También sugiere direcciones
para futuras investigaciones.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere los aspectos clave del proyecto.

especular sobre qué aspectos del proyecto tienen más necesidad de

innovación. Por ejemplo, los aspectos de un proyecto sobre innovaciones
educativas pueden ser “ambientes de aprendizaje”, “currículos”, y programas
de investigación”, entre otros.

PASO 2: Identificar tendencias relacionadas con aspectos del proyecto.

Identificar las últimas tendencias que afectan a los distintos aspectos del proyecto. Por
ejemplo, para un proyecto sobre innovaciones educativas, una tendencia relacionada
con el entorno de aprendizaje podría ser "los entornos de aprendizaje se están
distribuyendo debido a los avances en las tecnologías de la comunicación".
TEP 3: Describir las perspectivas actuales basadas en convenciones.
escribe las convenciones actuales sobre cada aspecto del proyecto. Por
ejemplo, una convención para un “ambiente de aprendizaje” es un salón
de clases físico. Describa esta perspectiva actual en la sección "Desde".

TEP 4: Describir nuevas perspectivas basadas en tendencias.

Basándose en su comprensión acerca de las tendencias del Paso 2, podría ser posible
especular sobre qué. Piense en cómo se pueden enmarcar las convenciones actuales.
Para el ejemplo del entorno de aprendizaje, ¿pueden reformularse las aulas físicas
como entornos de aprendizaje virtuales? Describa la nueva perspectiva en la sección
"Para".

PASO 5: Discuta las oportunidades de innovación.

Discuta cómo estas nuevas perspectivas pueden conducir a posibles innovaciones.

Piense en cómo se podría enmarcar la intención de innovación en función de estas
nuevas perspectivas. Piense en cuál de estas nuevas perspectivas su organización
tiene el mayor potencial para ofrecer.
PROYECTO DE EJEMPLO:Replanteamiento de la educación: Politécnico
de Singapur (2009)
En 2003, Singapur se propuso orientar su economía hacia el diseño para incubar
nuevos niveles de creatividad, innovación e ideas. Alimentando este sentimiento
estaba el aumento de la competencia en los mercados globales de países como el
Reino Unido, China y Taiwán, que estaban creando políticas nacionales de diseño
como una forma de impulsar el crecimiento económico. Esto significaba que
Singapur necesitaba llevar el diseño a la vanguardia nacional. La educación fue un
área enfocada para fomentar y nutrir el enfoque de diseño. Una de sus
principales instituciones educativas buscó recomendaciones sobre cómo
transformar su educación para promover el enfoque de diseño con la ayuda del
profesor Vijay Kumar.

Para facilitar la transformación,De A Exploraciónse hizo para ayudar a la

institución a pensar en cómo replantear su nueva dirección. Por ejemplo, de ver
la educación como un enfoque socrático de arriba hacia abajo, la institución
pasará a brindar educación a través de una cultura de conversaciones,
colaboraciones y co-creaciones. Asimismo, la institución pasará de ver los planes
de estudio como un mero conjunto de clases a una plataforma de ofertas con
aprendizaje impulsado por proyectos, grupos de discusión y redes sociales. Como
paso inicial para implementar esta nueva perspectiva, la institución ha puesto en
marcha iniciativas como sesiones de capacitación para crear competencias para
este nuevo enfoque y creación de prototipos de laboratorios de innovación
impulsados por el diseño con proyectos de colaboración en curso.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Supuestos de desafíos

Identifica oportunidades

Da foco al proceso.

APORTE

Lista de aspectos clave del proyecto

Comprensión de las tendencias clave relacionadas con el proyecto.

PRODUCCIÓN

Tabla con convenciones, tendencias y posibilidades

Oportunidades de innovación
 . 12 Mapa de Oportunidad Inicial
Especular sobre un espacio de oportunidad al que mudarse en relación
con la posición actual

QUÉ HACE
El Mapa de Oportunidades Iniciales lo ayuda a explorar posibles oportunidades para las
innovaciones de nuestra organización en un mapa de 2 × 2. El mapa utiliza dos
dimensiones clave que se consideran estratégicamente significativas para el proyecto
basadas en una comprensión profunda de las tendencias y otros cambios que se están
produciendo. Trazados en el mapa hay varios participantes que operan a ese ritmo. El
mapa muestra su organización en relación con otras y puede respaldar especulaciones
sobre dónde existen oportunidades para que su organización se mueva. Durante la
etapa inicial de un proyecto de innovación, este método ayuda a explorar la cuestión
fundamental de la estrategia: ¿Dónde jugar?

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar las dimensiones clave.

ist tendencias que pueden influir potencialmente en la dirección de la industria que

está considerando. Identifique algunas dimensiones estratégicamente importantes
impulsadas por estas tendencias. Por ejemplo, si una tendencia en la industria de
seguros es que las compañías de seguros brinden cada vez más apoyo financiero a sus
clientes, la dimensión clave a considerar es "servicios financieros versus servicios no
financieros".

PASO 2: Cree un mapa y grafique a los participantes de la industria.

Cree un mapa de 2 × 2 utilizando las dos dimensiones clave identificadas. Trace

los participantes de la industria en el mapa. Decida como equipo qué se puede
incluir bajo “participantes” para el análisis más útil: ¿practicantes (personas),
organizaciones, ofertas o servicios?

PASO 3: Discutir el mapa e identificar espacios de oportunidad. Identificar espacios de

oportunidad donde actualmente ningún participante juega un papel importante.

role. Evaluar si estos espacios son de hecho oportunidades basadas en las tendencias y
otras dinámicas de la industria. Evaluar la proximidad de los participantes existentes a
estos espacios de oportunidad también para la toma de decisiones.

PASO 4: Especular sobre oportunidades de innovación.

Analice las posibilidades de que su innovación (u organización) avance hacia el
espacio de oportunidad identificado. Considere cómo su innovación encajará con
éxito en ese espacio. ¿Puede ser esa una posición que pueda tomar como intención
de innovación inicial?
PROYECTO DE EJEMPLO:Planificación heredada: oportunidad para una
compañía de seguros de vida (2007)
En 2007, una compañía de seguros de vida buscaba recomendaciones
estratégicas para innovar su negocio. El seguro de vida es una industria de
economías de escala que ofrece varios productos y servicios relacionados con las
finanzas, pero estas ofertas carecen de un fuerte valor emocional. El equipo del
proyecto identificó que la planificación heredada es un
 área emergente en la que esta empresa podría ampliar su
oferta y fortalecer la conexión emocional con sus clientes.
La planificación del legado consiste principalmente en transmitir cuatro
tipos de posesiones: valores y lecciones de vida, deseos por cumplir,
posesiones personales de valor emocional y activos financieros o bienes
raíces. Este entendimiento llevó al equipo a determinar dos dimensiones
clave que formaron elMapa de oportunidad inicial—tangible versus
intangible y financiero versus no financiero. Las personas y los proveedores
de servicios que practicaban en ese espacio se trazaron en este mapa de 2 ×
2. Esto indicó una posible oportunidad en la que la empresa podría innovar,
particularmente en la que la empresa podría proporcionar valor emocional a
sus clientes. Por ejemplo, en lugar de simplemente recibir un cheque
impersonal después de la muerte de un ser querido, sus clientes recibirían
un paquete personalizado de recuerdos, lecciones y valores que el difunto
acumuló y guardó a lo largo de su vida.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Visualiza información

Facilita la comparación

Revela oportunidades

Define la dirección

APORTE

Tendencias relevantes para la industria a considerar

PRODUCCIÓN

Mapa visual de los participantes de la industria y posibles espacios de

oportunidad para la innovación
1.13 Mapa Oferta-Actividad-Cultura
Explorar oportunidades de innovación cambiando el enfoque
en ofertas, actividades y cultura

QUE HACE
El Mapa de Oferta-Actividad-Cultura utiliza tres formas de ver las oportunidades
de innovación: las "ofertas" (productos, servicios) con sus funciones y
características, las "actividades" que las personas realizan con esas ofertas y el
"contexto cultural" en el que las personas usar esas ofrendas. Al pensar en las
oportunidades de esta manera, el método proporciona una visión de alto nivel
que amplía las exploraciones. Además, este método nos ayuda a pensar en una
innovación no solo como una oferta con funciones y características mejoradas,
sino como algo que conecta con las personas, lo que hacen y cómo viven. Al
expandir el pensamiento de las ofertas a las actividades al contexto cultural, abre
el espacio de oportunidades al inicio de un proyecto.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Describa la ofrenda y sus atributos.

Haz un diagrama que muestre la ofrenda en un círculo central. Describa sus
funciones, características y otros atributos.

PASO 2: Describa las actividades relacionadas con la oferta.

En un círculo alrededor de la ofrenda en el diagrama, describa las actividades de las

personas impulsadas por las normas individuales y sociales. Si la oferta es un “libro”, un
ejemplo de una actividad impulsada por normas individuales sería “escribir notas
mientras lee un libro”. Una actividad impulsada por las normas sociales será “discutir el
contenido del libro en grupo” o “regalar el libro”.

PASO 3: Describa el contexto cultural.

Describa los factores culturales que influyen en las actividades de las personas en el círculo
exterior del diagrama. ¿Cómo usan los diferentes grupos la ofrenda?
diferentemente? ¿Cuáles son las creencias compartidas sobre la ofrenda? ¿Cuáles son
las normas, costumbres y prácticas aceptadas? ¿Cuáles son las tendencias culturales
predominantes? ¿Qué significados y valores se atribuyen a la ofrenda?

TEP 4: Discutir y especular sobre oportunidades de innovación.

Use este diagrama para discutir los pensamientos generales de su equipo acerca
de las ofertas, las actividades y el contexto cultural. Especule sobre oportunidades
de innovación que tocan muchas partes del diagrama. ¿Cómo se pueden traducir en
la intención de innovación del proyecto?
PROYECTO DE EJEMPLO:Mantenimiento de la ropa (2011)
El mantenimiento de la ropa por parte de las personas fue un tema seleccionado por un
equipo de análisis de diseño del Instituto de Diseño IIT. Su investigación inicial indicó
que el mantenimiento de la ropa se consideraba en gran medida como una tarea. La
persona promedio pasa seis horas a la semana lavando la ropa y, por lo general, las
personas usan solo el 20 por ciento de la ropa que tienen. Estos datos indicaron al
equipo que, para la innovación, una mayor
se necesita comprender el contexto, yendo más allá de simplemente “ropa”
o “ropa”.
Utilizando elOferta-Actividad-Cultura Mapa,el equipo rápidamente fue más allá
del simple estudio de la ropa. Trazaron actividades como ir de compras,
organizar, limpiar, socializar, reciclar y trabajar. Analizaron cómo las normas
individuales y sociales habían influido en estas actividades. Las actividades sobre
hábitos de compra personales y preferencias de estilo fueron impulsadas por
normas individuales, mientras que las normas sociales influyeron en actividades
como comprar juntos y regalar, en familias y comunidades. Estudiaron más a
fondo el contexto cultural que incluía aspectos como la edad, la imagen, los roles
de género y ciertas etiquetas de vestimenta establecidas. A través de esta
exploración holística, el equipo pudo identificar un conjunto de conocimientos
valiosos que los ayudaron a pasar a respaldar las necesidades de un tipo de
usuario específico.
— profesional soltero.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Identifica oportunidades

Visualiza información

APORTE

Ofrendas para estudiar y sus atributos

Comprensión del contexto cultural en torno a la oferta elegida

PRODUCCIÓN

Un conjunto mapeado de actividades y factores culturales influyentes relevantes

al producto

Especulaciones sobre oportunidades de innovación

 . 14 Declaración de Intención
Indicar una intención de innovación inicial basada en una oportunidad
identificada

QUÉ HACE
Obtener una buena idea de cuáles son las oportunidades para crear algo nuevo es el
enfoque principal durante el modo Sense Intent. Estas oportunidades se identifican
mediante la comprensión de los últimos desarrollos, la visualización de imágenes en vivo,
el reconocimiento de las tendencias actuales y la reformulación de los problemas. él
Declaración de intenciónEl método se basa en esta comprensión para especular en un
punto de vista inicial para guiar los esfuerzos de innovación. Por lo general, la declaración
toma la forma de unas pocas oraciones que capturan los aspectos clave de la innovación
deseada. La declaración de intención es solo preliminar y, por lo tanto, debe estar listo
para reformularla a medida que avanza en el proceso. Una Declaración de Intención bien
pensada presenta una buena justificación o el trabajo a seguir. Es un medio importante
para generar apoyo para las iniciativas de innovación en su organización.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Revisar las oportunidades de innovación identificadas por otros

métodos.

o a través de los hallazgos de otros métodos que lo ayudaron a comprender los

desarrollos de una prueba, reconocer tendencias, ver patrones generales y
problemas de eframe. Revise las oportunidades de innovación identificadas y
concéntrese en aquellas con alto potencial.

PASO 2: Definir y enunciar oportunidades de innovación.

Defina mejor las oportunidades, ya que pueden ser ilimitadas en sus primeras
exploraciones. Defina las oportunidades basándose en el siguiente marco para
mayor claridad:

Limitaciones—¿Cuáles son las restricciones?

Intenciones—¿Cuáles deberían ser las metas?
 Aspiraciones: ¿Qué sería bueno tener?

PASO 3: Tener un punto de vista.

Discuta las posibilidades entre los miembros de su equipo. ¿Qué oportunidades se
pueden construir como una posición inicial sólida para hacer avanzar sus esfuerzos de
innovación? Toma una postura inicial. Cree un punto de vista compartido con el que
empezar.

PASO 4: Enmarcar la intención de innovación inicial.

Utilice un marco estructurado para establecer la intención de innovación. Esto debería ayudar a las
partes interesadas del proyecto a tener una comprensión compartida de los objetivos y deseos.

¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son sus

necesidades? ¿Cuáles son las
oportunidades? ¿Qué nuevos valores se
pueden crear? ¿Cuáles son los riesgos?

PASO 5: Indique la intención de innovación.

Redacta una declaración que describa los aspectos antes mencionados de forma
clara, fácil de entender y compartible. Crear una declaración concisa de un
párrafo (o unas pocas oraciones) es una práctica común. Alternativamente, puede
expresarlo como viñetas o una historia, o escribir una declaración detallada en
dos o tres páginas.
PROYECTO DE EJEMPLO:Reducción de la violencia: alto el fuego en
Chicago (2009)
La violencia armada en los Estados Unidos es una epidemia, especialmente en las
grandes ciudades urbanas como Chicago, donde muchos jóvenes son asesinados a
tiros antes de cumplir los 25 años. Un equipo del Instituto de Diseño trabajó con
CeaseFire Chicago, un programa de prevención de la violencia, para desarrollar una
estrategia de comunicación.
Definición de unDeclaración de intenciónque guiaría el proyecto en el futuro
requería más que comprender el modelo organizacional, las competencias
básicas, las fortalezas y las debilidades de CeaseFire. También requería abordar
el pensamiento que subyace a los comportamientos que perpetúan la
transmisión de la violencia a nivel individual y comunitario. A través de muchas
sesiones colaborativas y observaciones, el equipo reconoció que la fortaleza de
CeaseFire está en trabajar con personas de alto riesgo, que pueden disparar o es
probable que reciban un disparo, pero no con personas de bajo riesgo, aquellas
cuyas vidas se han visto afectadas directa o indirectamente por la violencia. . Al
ver la violencia como un problema de comportamiento, el equipo definió su
intención como cerrar la brecha de comunicación entre los grupos de bajo y alto
riesgo, y crear un sentido compartido de construcción comunitaria y diálogo
para el cambio.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Define la dirección

Admite la transición

Da estructura al proceso.

Promueve la comprensión compartida.

APORTE

Hallazgos de investigación, declaraciones de tendencias y mapas producidos en

métodos anteriores

PRODUCCIÓN

Una declaración clara y concisa de la intención de innovación para el

proyecto
modo 2

CONOCER CONTEXTO
En el modo "Sense Intent", nos enfocamos en las tendencias y los cambios que ocurren
a nuestro alrededor para que podamos sentir una dirección inicial para nuestro
innovación.En el modo Know Context, nos movemos para obtener una comprensión
completa de las condiciones circundantes en las que ocurren esos cambios.Esto es lo
que llamamos el contexto. Es en este contexto cambiante que nuestras ofertas de
innovación (productos, servicios, experiencias) deben funcionar para tener éxito. La
pregunta es: ¿Cómo entendemos este contexto lo suficientemente bien como para tener
confianza en nuestras innovaciones? ¿Cómo estudiamos los componentes en el contexto
tales como productos, servicios, organizaciones, competidores, mercados, industrias,
gobiernos, políticas, entornos, y tecnologías? ¿Cómo estudiamos sus relaciones? ¿Cómo
entendemos el desempeño de nuestra oferta actual en el mercado en relación con la
competencia? ¿Cómo percibimos la evolución de las estrategias de nuestro competidor?
¿Cómo diagnosticamos las condiciones de nuestra propia organización? ¿Qué tan sólidas
son nuestras relaciones con nuestros socios de la industria? ¿Cómo averiguamos qué
efectos tienen las políticas y regulaciones gubernamentales en nuestra innovación?
Todas estas y otras preguntas similares son buenas para hacer cuando estamos en este
modo. En general, el objetivo es obtener la mayor cantidad de información posible sobre
el contexto, prepararse para explorar oportunidades con confianza y comenzar a ver
direcciones para el futuro.
CONOCER CONTEXTO
mentalidades

En el modo Sense Intent, teníamos la mentalidad de escanear amplia y ampliamente,

buscando lugares prometedores a los que ir con nuestras ideas.Ahora es el momento de
cambiar la mentalidad a una de enfoque y profundidad, preparada para una comprensión
completa del contexto.En este modo, parte de nuestro enfoque es comprender lo que en el
pasado nos ha llevado a donde estamos ahora. La mentalidad también se trata de estar
constantemente al tanto del estado del arte y los desarrollos de vanguardia. Visualizamos
los componentes interconectados del contexto en proceso de cambio, incluidas las partes
interesadas, como amplias vistas generales para una comprensión completa. Además,
tratamos constantemente de entender este flujo que va y viene, de lo local a lo global y de
lo estrecho a lo amplio, siempre buscando una perspectiva diferente. Los modelos y
marcos mentales claros son útiles para comprender la complejidad del contexto que
estamos estudiando.

Mentalidades
• Conocer la historia del contexto
• Comprender las fronteras
• Ver descripciones generales del sistema
• Comprensión de las partes interesadas
• Uso de modelos mentales
 Mentalidad:
Conocimiento
Contexto
Historia
Cualquier persona que

alguna vez has

empezado
siguiendo un
televisión
serie que
ha sido
ya
corriendo por un
pocas temporadas
conoce el
experiencia de
tratando de
comprender
la historia que
se está desarrollando

Antes que ellos.

Espectadores que
han estado viendo desde el comienzo de la serie tienen una ventaja sobre los recién
llegados: contexto histórico: conocimiento de lo que ya sucedió y por qué las cosas
están sucediendo ahora de la manera en que están sucediendo.
Aprender el contexto histórico amplía nuestra comprensión del cambio,
explica por qué las cosas son como son y, a veces, indica lo que podría
ser.
Por ejemplo, la historia de las innovaciones en la industria del automóvil
refleja mucho más que cambios de estilo. En la década de 1950 en los Estados
Unidos, el petróleo y el gas estaban subvencionados y eran abundantes. Esta
condición dio lugar al desarrollo de un sistema de carreteras interestatales. El
aumento de la prosperidad económica produjo más propietarios de
automóviles. Los fabricantes de automóviles respondieron produciendo más
modelos. Los diseños de automóviles tendían a ser grandes y amplios.
Durante los siguientes 50 años las condiciones cambiaron. Hoy en día, la
disminución de las reservas mundiales de petróleo ha hecho subir el precio de
la gasolina. Al mismo tiempo, la mayor preocupación por el medio ambiente
está modificando los comportamientos sociales. Como resultado, los
fabricantes de automóviles de hoy en día se centran en la eficiencia del
combustible. Los consumidores de gasolina están siendo sacados del contexto
actual.
Mentalidad: comprender las fronteras
Así como mirar al pasado ayuda a comprender el presente, aprender acerca de lo
último ofrece vislumbres de un posible futuro. Continuamente buscamos las últimas
noticias e historias sobre el desarrollo, la técnica o el nivel de conocimiento más
avanzado alcanzado en el tema. Buscamos trabajos de vanguardia. Buscamos
innovaciones que estén en las fronteras. Probamos para identificar las fuerzas y
condiciones subyacentes que causan la formación de estas fronteras. Aprendemos de
los líderes intelectuales cuyas ideas más recientes impulsan esas innovaciones. Todo
esto es una excelente manera de prever lo que podría suceder a continuación y las
oportunidades prometedoras que se avecinan.
Comprender los últimos desarrollos en las fronteras nos ayuda a ver el contexto del
futuro cercano en el que deberían funcionar nuestras innovaciones.
En 2008, los organizadores de la campaña presidencial del Senador Barack Obama
aprovecharon su conocimiento de las tecnologías más avanzadas para crear una
oleada de apoyo nacional. Usaron herramientas en las fronteras de las aplicaciones
basadas en la web en ese momento, como Twitter, Facebook y Google Maps, para
construir una comunidad de apoyo y comunicarse con los votantes de formas que
nunca antes habían sido posibles. La implementación de estas tecnologías para
interactuar con los votantes en tiempo real le dio a la campaña una ventaja
significativa sobre los candidatos de la oposición, y resonó especialmente entre los
votantes jóvenes que comenzaban a adoptar la idea de las redes sociales.
Mentalidad: ver descripciones generales del sistema

En un momento u otro, todo el mundo se ha centrado tanto en los detalles de un problema

que han perdido de vista el "panorama general". Dar un paso atrás para tener algo de
perspectiva puede ser enormemente beneficioso. Así es como revelamos algunas de las
cosas que se nos pueden haber pasado por alto cuando estábamos profundamente
inmersos en todos los detalles.
El contexto, las circunstancias y los eventos en una situación en la que sucede
algo, tiene numerosos componentes que debemos comprender. Por ejemplo, las
cosas que usan las personas, los servicios a los que se suscriben, las marcas que
los rodean, los mercados de los que forman parte, las políticas que rigen sus
transacciones y una serie de otros componentes se relacionan entre sí de alguna
manera como un sistema. Además, necesitamos comprender cómo todo esto
cambia con el tiempo debido a fuerzas como las tendencias, las preferencias
cambiantes de las personas, la disponibilidad de recursos, etc. En resumen, el
contexto que necesitamos entender es complejo y dinámico.

El objetivo es cambiar nuestro enfoque a veces para visualizar el contexto como una
visión general para que entendamos holísticamente sus componentes, relaciones y
dinámicas.
Imagen de SimCity Societies utilizada con permiso de Electronic Arts
Cía
Imagen de SimCity Societies utilizada con permiso de Electronic Arts
Cía
SimCity es un juego de simulación que desafía a los jugadores a tomar decisiones en todos
los niveles, ya sea sobre la construcción de una estructura local o el mantenimiento de los
recursos de la ciudad en su conjunto. A medida que construye estructuras, puede observar
el comportamiento general de la ciudad a lo largo del tiempo con la ayuda de
superposiciones de diagramas como la población, la densidad del tráfico o la tasa de
criminalidad. Cambiar fácilmente entre las vistas local y del sistema del contexto es lo que
le ayuda a tener éxito en la construcción de una ciudad próspera.
Mentalidad: comprensión de las partes interesadas

Los contextos tienen partes interesadas (individuos u organizaciones) que tienen una
inversión, ya sea personal, financiera o de otro tipo. Entre ellos se encuentran
empresas, socios, competidores, agencias reguladoras, asociaciones comerciales y
entidades similares. Es valioso mapear a todos los actores involucrados en el contexto
para que sus relaciones puedan entenderse mejor. También es útil comprender cómo
las partes interesadas obtienen valor del contexto. Esto ayuda a explicar sus
motivaciones e interacciones. También nos ayuda a pensar en cómo las partes
interesadas pueden verse afectadas cuando ocurren cambios en el contexto cuando se
introducen nuevas innovaciones.
El negocio de la música, con todos sus stakeholders, en los años 90 pasó por una
transformación interesante. En ese momento, el negocio de la música incluía partes
interesadas principales, como músicos, compañías discográficas, distribuidores,
minoristas y consumidores, pero también una serie de personas menos obvias, como
artistas gráficos, empresas de impresión, empresas de embalaje, promotores
musicales y otros. Toda la industria se estructuró en torno a la venta de grabaciones
de álbumes vendidos como CD. En 1999, Napster entró en la mezcla, un servicio de
intercambio de archivos entre pares que permitía a las personas compartir música
libremente entre sí, bien respaldado por la aparición de las redes sociales. Las partes
interesadas de la industria discográfica en peligro reaccionaron con fuerza a este
cambio. pero graba
las empresas en sus esfuerzos por recuperar su posición, en cierto sentido, no
lograron aceptar la necesidad de cambio y capitalizarlo. Cuando Apple dio un paso
adelante con su tienda iPod e iTunes, el contexto se transformó nuevamente; un
mundo en el que los roles de las partes interesadas se volvieron muy diferentes.
Mentalidad: uso de modelos mentales

Una de las formas en que podemos sentirnos cómodos con la complejidad del contexto
que estamos tratando de comprender es mediante el uso de modelos mentales claros.
Fundamentalmente, un modelo mental es una representación interna que usamos
para comprender una realidad externa, y es particularmente útil para comprender la
complejidad.
Mantener una colección de modelos mentales como depósito nos ayuda a recuperar los
más apropiados para comprender contextos específicos según sea necesario.

Un marco (un conjunto de ideas o principios que se utilizan como base para
comprender una realidad externa) es otro buen modelo mental. Por ejemplo,
un marco basado en las ciencias sociales como “Cues, Signals,
y Mensajes” es una buena herramienta para diseñar la comunicación en un espacio. Las
señales indican pasivamente el estado actual, por ejemplo, una cocina visible en un
restaurante que proporciona una sensación de actividades de preparación de alimentos.
Las señales, a diferencia de las señales, son indicadores activos que muestran
explícitamente que algo ha cambiado; por ejemplo, un dispositivo con una luz intermitente
programada para indicar que el pedido está listo. Los mensajes son comunicaciones
explícitas destinadas a dirigir una actividad, por ejemplo, un tablero de menú visual.
 CONOCER CONTEXTO
métodos

2.1 Plan de Investigación Contextual

2.2 Búsqueda de medios populares

2.3 Investigación de publicaciones

2.4 Mapa de Eras
2.5 Mapa de Evolución de la Innovación

2.6 Perfil Financiero

2.7 Modelos Análogos
2.8 Mapa de competidores-complementadores
2.9 Diez tipos de diagnósticos de innovación
. 10 Diagnósticos de la Industria
. 11 Análisis FODA
. 12 Expertos en la materia Entrevista
. 13 Grupos de interés Discusión
 . 1 Plan de Investigación Contextual
Hacer un cronograma y un plan para investigar el contexto de la
innovación

QUÉ HACE
El Plan de Investigación Contextual es un método para desarrollar un plan
general y un cronograma de lo que queremos investigar sobre el contexto y
cómo se logrará. Aporta un grado de rigor y claridad a las actividades
exploratorias al comienzo de los proyectos. ¿Qué métodos debería usar?
¿Deberíamos hablar con expertos de la industria? ¿Publicaciones de encuestas?
onrealizar una encuesta en línea? ¿Cómo se dividirán las actividades de
investigación entre el equipo? ¿Qué recursos se necesitan? ¿Cuál será el marco
de tiempo para recopilar y revisar la información? ¿Cómo se pueden resumir los
hallazgos para compartirlos? Trabajar con estas preguntas desde el principio
como equipo crea una comprensión compartida sobre el contexto que se
estudiará y ayuda a administrar el tiempo y los recursos de manera efectiva. El
proceso de elaboración del plan en equipos también permite la alineación del
equipo. Los componentes clave a ser discutidos son equipos de investigación,
actividades,

COMO FUNCIONA

PASO 1: Definir áreas de investigación.

Dado que el tiempo y los recursos son limitados, concéntrese en las áreas más
relevantes relacionadas con su contexto de estudio. Discuta la selección de estas
áreas generales y articule por qué son relevantes para el proyecto. Discuta lo que
se sabe, se supone y lo que se desconoce y defina áreas para futuras
investigaciones.

PASO 2: Definir fuentes.

Identifique los tipos de información que necesita recopilar. ¿Hablará con expertos de la
industria? ¿Estudio de la literatura disponible? ¿Visita organizaciones clave involucradas
en el contexto? Identificar dónde se puede obtener la información. Si
no está fácilmente disponible, ¿cómo podría acceder a la información clave:
personas, publicaciones, medios, bases de datos? Haga una evaluación inicial de la
cantidad de esfuerzo necesario para recopilar la información que busca.

PASO 3: Definir métodos.

Decide los métodos de investigación específicos que deseas utilizar. Consulte los
métodos de este capítulo para determinar cuáles se alinean con los tipos de
información que espera recopilar.

PASO 4: Cree un cronograma del plan de investigación.

Defina claramente las fechas de inicio y finalización. Determine cómo se realizará el

trabajo durante este período de tiempo. Establezca cuándo se recopilarán las piezas
clave de información. Incluya fechas de entrada intermedias para el
equipo se reúna para revisar los datos recopilados y discutir.

PASO 5: Cree un diagrama general del plan de investigación.

Prepare una descripción visual del Plan de investigación contextual y revíselo en
equipo. Use esta descripción general como base para la discusión sobre roles y
responsabilidades. Aborde cualquier inquietud que los miembros del equipo
puedan tener sobre lo que harán y cuándo se debe completar el trabajo.

PROYECTO DE EJEMPLO:Automóviles en India Research (2008)

Un grupo de fabricantes de automóviles japoneses se acercó a Daishinsha, una
empresa de consultoría japonesa, para obtener información sobre el mercado del
automóvil en la India y obtener recomendaciones estratégicas sobre cómo penetrar
en ese mercado. Para ejecutar la investigación, Daishinsha trabajó con la firma de
consultoría de innovación del profesor Vijay Kumar en los Estados Unidos.

El equipo de EE. UU. realizó una investigación inicial de antecedentes sobre

el mercado de automóviles indio para obtener una idea general del alcance
del proyecto. El equipo volvió a reunirse para compartir y discutir su
aprendizaje, suposiciones y preguntas que ayudarían a dar forma a laPlan
de investigación contextual, como fuentes de información a las que podrían
acceder, métodos apropiados para usar, calendarios de reuniones, plazos
principales y entregables específicos. El equipo tuvo seis meses para
trabajar en los cuatro modos: detectar la intención, conocer a las personas,
conocer el contexto y enmarcar las ideas. Debido al ajustado marco de
tiempo, eligieron métodos que requerían menos tiempo, por ejemplo,
investigación de publicaciones, entrevistas a expertos, visitas de campo y
entrevistas etnográficas. El plan de investigación resultante organizó fechas,
actividades, recursos, métodos, hitos y resultados en un formato de hoja de
cálculo y se compartió con todos los miembros del equipo y el cliente.
Tomarse el tiempo para buscar aportes y alineación desde el principio ayudó
a los miembros del equipo a tener claridad sobre sus tareas y plazos, lo que
minimizó múltiples puntos de control y ayudó a la gestión general del
tiempo durante todo el proceso.
 estaban alineados con sus expectativas.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Define la dirección

Administra los recursos

Promueve entendimientos compartidos.

APORTE

Objetivos del proyecto

Fuentes potenciales de información

PRODUCCIÓN

Plan de investigación con cronograma, equipos y elección de métodos a utilizar

2.2 Búsqueda de medios populares
Buscar comentarios sobre el contexto en los medios de comunicación
populares.

QUE HACE
Popular Media Search es un método para descubrir cualquier cosa nueva que se diga
sobre el contexto en el panorama de los medios. Durante esta búsqueda, examinamos una
amplia gama de fuentes de medios, como periódicos, medios de difusión, contenido web,
librerías, revistas populares y películas, para encontrar referencias a nuevos desarrollos
relacionados con el contexto en el que estamos interesados. Recopilamos diferentes tipos
de información a través de exploración, búsquedas en la Web o escaneos de bibliotecas.
Tratamos de comprender las empresas, las industrias, las tendencias, los competidores, el
estado del arte u otros aspectos similares del contexto. El objetivo es buscar resultados
que sean particularmente esclarecedores y reveladores sobre desarrollos interesantes que
se están produciendo. Cuando se toman como un todo, los resultados de una búsqueda de
medios populares resumen la gama de opiniones, ideas e influencias vinculadas al
contexto.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar los temas más relevantes para el proyecto.

Segmente su tema para enfocarse en las áreas de mayor interés para usted. Por ejemplo, si
analiza la industria de alimentos orgánicos, los temas de investigación podrían ser
"escalabilidad en la agricultura orgánica", "respuesta de la agroindustria a la agricultura
orgánica" o "gestión de la cadena de suministro con productores locales de alimentos
orgánicos".

PASO 2: Identifique las fuentes de información perspicaz.

¿Quiénes son los expertos de la industria o las personas dentro de una organización que pueden
proporcionar información informada y reflexiva sobre lo que está sucediendo? ¿Quiénes son los
bloggers que escriben sobre el contexto de una manera perspicaz y oportuna? ¿Cuáles son las
publicaciones que cubren aspectos específicos del contexto?
PASO 3: Realizar búsquedas.
Realice una búsqueda basada en la Web, una búsqueda en la biblioteca, o busque
información que pueda estar disponible en cualquier lugar. Recopile resultados de búsqueda
como artículos, entrevistas, notas, fotografías, etc. en un único espacio compartible para que
todos los miembros del equipo trabajen juntos.

PASO 4: Revisar, extraer y documentar las observaciones.

A medida que acumule información, escriba notas que resuman los puntos clave,
registre sus distintos puntos de vista y capture cualquier otra información que pueda
generar conocimientos. Discuta, extraiga y documente sus observaciones en un espacio
compartible para que participen todos los miembros del equipo.

PASO 5: Citar fuentes.

Cada observación que llegue a un informe o presentación final debe
incluir una cita de dónde proviene, quién la escribió y las credenciales
del autor. Citar fuentes es una forma de anclar un punto de vista y
demostrar rigor y credibilidad.
PROYECTO DE EJEMPLO:Plataforma SHIFT (2010)
Las estrategias de innovación exitosas construyen plataformas que integran
múltiples ofertas beneficiosas para todas las partes interesadas involucradas. Un
equipo de diseñadores que trabajaba con Larry Keeley (presidente de Doblin) en
2010 eligió el tema del reciclaje y diseñó una plataforma llamada SHIFT (el
nombre sugiere una combinación de COMPARTIR y REGALO). El concepto
enfatizó la conciencia ambiental y la construcción de comunidades a través de
actividades de intercambio de objetos, encontrando nuevos hogares para
artículos que ya no tienen valor para sus dueños actuales.

losBúsqueda de medios popularesEl método informó al equipo sobre las

formas en que estaban evolucionando las actividades de reciclaje. Un área
emergente de interés fue el intercambio local. Para ser más versado en el
tema, el equipo buscó y recopiló información sobre el consumo
colaborativo y la economía colaborativa en línea.
fuentes como Fast Company y BusinessWeek. También buscaron identificar
empresas que promovieran una cultura de intercambio local para reducir los
desechos y encontraron ejemplos comofreecycle.org, bookcrossing.com, ypass-the-
baton.com. Este proceso no solo involucró al equipo en una discusión activa, sino
que también les permitió desarrollar un conocimiento más profundo del tema que
ayudó a descubrir espacios de oportunidad. Como concepto final, SHIFT utiliza
Waste Management Company y Greenopolis como sus principales patrocinadores y
conecta a los donantes con los donatarios para artículos específicos. Las
recompensas también están integradas en la plataforma que proporciona a los
donantes puntos canjeables para comprar productos en las tiendas locales.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Captura el conocimiento

Revela patrones culturales.

Promueve la comprensión compartida.

APORTE

Temas relevantes para el proyecto.

Fuentes populares de información sobre esos temas

PRODUCCIÓN

Conjunto de observaciones documentadas sobre el contexto del proyecto

 . 3 Publicaciones Investigación
Averiguar lo que se está escribiendo y publicando sobre
aspectos del contexto.

QUÉ HACE
Publicaciones La investigación es un método para comprender lo que se escribe sobre
un tema de interés relacionado con un proyecto. Muchas veces este tema de interés
viene directamente de la definición de la intención de innovación que establecemos al
inicio del proyecto. Al buscar en publicaciones clave, tenemos una buena idea de cómo
los líderes de opinión y los profesionales de la industria piensan sobre el tema.
También analizamos los resultados de búsqueda para encontrar patrones destacados
sobre tendencias y nuevos desarrollos en el contexto. Además, Publications Research
crea una lista completa de lecturas relevantes que pueden incluirse en nuestra
creciente biblioteca de referencia.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Definir el tema de interés.

ublicaciones La investigación es más eficaz cuando se dirige y se aborda de forma limitada. Use
su resumen del proyecto y los objetivos del proyecto para ayudarlo a definir los temas que
necesita comprender profundamente.

TEP 2: Búsqueda de publicaciones.

Realice una búsqueda de publicaciones relacionadas con su tema de interés en colecciones
de bibliotecas públicas y universitarias; la mayoría de ellos ahora están disponibles en línea.
Busque a través de informes de noticias, revistas académicas, informes de empresas, libros,
publicaciones comerciales, publicaciones de conferencias, publicaciones gubernamentales y
enciclopedias. Utilice palabras clave y términos de búsqueda relacionados con su tema.

PASO 3: Estudie publicaciones relevantes y extraiga ideas.

Revise los títulos y resúmenes devueltos por sus búsquedas. Intente ordenar de
varias maneras (por título, tema y autor) para tener una idea general.
categorías Identifique y seleccione un número manejable de publicaciones para su
posterior revisión y estudio. Extraiga información de lo que está escrito, incluya nuestras
calificaciones en función de su relevancia para el proyecto y agregue sus comentarios.

PASO 4: Crear y gestionar un repositorio.

Crear un repositorio de resultados de investigación de publicaciones. El repositorio
debe tener una estructura básica que organice los hallazgos en forma de una hoja de
presentación con columnas básicas como títulos, calificaciones y resúmenes. Este
repositorio básico debe tratarse como un documento extensible en el que se pueden
agregar detalles como autores, extractos y puntos de vista a medida que se necesiten y
se pueden comentar a lo largo del curso de un proyecto.
PROYECTO DE EJEMPLO:Puntos de llegada en mercados emergentes
(2005)
Una empresa de sistemas de información que ofrece una gama de herramientas de
productividad e inteligencia de negocio a negocio para la industria de la
arquitectura y la construcción se encontró luchando contra los rápidos avances en la
tecnología de la información en medio de una grave recesión económica. Con un
acceso más fácil a la información a través de la Web, los clientes ya no tenían que
depender de esta empresa como principal proveedor de información y datos sobre
la industria de la construcción. El equipo del proyecto vio un potencial viable en el
sector de los mercados emergentes, particularmente en India debido a su creciente
población de clase media, mayor migración a centros urbanos, inversiones de
capital extranjero y cambios de política que estaban aumentando la demanda de
construcción residencial y comercial.

el equipo lo hizoPublicaciones Investigaciónpara comprender la demografía y la

industria de la construcción de la India. Iniciaron la investigación utilizando una
encuesta de investigación de publicaciones para encontrar las fuentes más
relevantes y confiables de sitios web de construcción, revistas y publicaciones
gubernamentales. Estas fuentes se estudiaron y luego se anotaron en una tabla con
la información que captura los puntos clave relacionados con las personas, la
cultura, los mercados, el gobierno y la tecnología: cómo están estructuradas las
cosas actualmente y cualquier cambio que esté ocurriendo. Esto sirvió como un
documento de referencia en evolución para el resto del proyecto. Se agregaron a
este documento todos los recursos nuevos que fueron esenciales para comprender
los aspectos relevantes de la industria de la construcción en la India. Esto se
convirtió en una base sólida para que el equipo construyera conceptos y estrategias
para la empresa.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Construye una base creíble

Promueve la comprensión compartida.

Organiza la información para facilitar el acceso

Revela patrones

APORTE

Temas relevantes para el proyecto.

Fuentes de publicaciones autorizadas

PRODUCCIÓN

Conjunto de observaciones documentadas sobre temas relevantes para el

proyecto
2.4 Mapa de Eras
Mapear eras distintas en el contexto y describirlas a través
de temas de interés

QUE HACE
El Mapa de las Eras proporciona una perspectiva histórica al contexto que se está
estudiando. Comprender cómo cambian las cosas con el tiempo ofrece una imagen
más completa del contexto y ayuda a los equipos a pensar hacia dónde se dirigirán las
cosas en el futuro y dónde podrían existir oportunidades. El Mapa de Eras resalta las
características clave de cada período relevante, muestra cómo cada era es diferente e
indica cuánto han cambiado con el tiempo. Construir esto como un mapa general nos
ayuda a ver los patrones más grandes de cambio en el contexto que se está
estudiando.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Defina los atributos y los períodos de tiempo para rastrear.

Defina qué atributos del tema de su proyecto desea capturar en el Mapa de Eras.
Los cambios de comportamiento a lo largo del tiempo, los desarrollos
tecnológicos y las personas influyentes clave que desempeñaron papeles
importantes en varios momentos son algunos ejemplos de atributos que son
útiles para rastrear y segmentar en eras. Determine el período de tiempo que se
capturará en el mapa. Decide cuántos años atrás quieres reconocer eras
claramente distinguibles.

PASO 2: Investigue el contexto histórico.

Encuentre información histórica sobre los eventos que han ocurrido durante el período de
tiempo seleccionado. Estudie cómo los atributos seleccionados han cambiado con el
tiempo. Busque expertos de la industria, historiadores, profesores y otras personas que
puedan contribuir con información sobre el contexto histórico. Sin embargo, tenga en
cuenta que un mapa de eras es un mapa general que se utiliza para comparar eras y, por lo
tanto, buscar el nivel correcto de información, ni demasiado detallada ni demasiado
general.
PASO 3: Visualiza el mapa.
Mapee la información recopilada de la investigación en una línea de tiempo horizontal.
Considere cuál es una división apropiada del tiempo. Por ejemplo, dividir el tiempo por
años en lugar de décadas puede ser apropiado para áreas que experimentan cambios
rápidos, como las redes sociales. Diseñe los diferentes atributos identificados en el Paso 1
como bandas horizontales para incluir descripciones de los cambios a lo largo del tiempo.
Busque patrones que puedan usarse de manera confiable para segmentar la línea de
tiempo en eras.

PASO 4: Definir y etiquetar eras.

Identifique distintas épocas en la línea de tiempo y muéstrelas como segmentos
verticales claramente marcados. Describa y etiquete cada segmento con definiciones
características de esa época en particular. Por ejemplo, un proyecto sobre
comunicaciones podría resumir eras como “la era de la telegrafía”, “la era de la
telefonía” y “la era de Internet”.

PASO 5: Busque ideas.

da un paso atrás y estudia el mapa general en equipo. Discute y extrae ideas
interesantes sobre las eras identificadas. ¿Qué se puede aprender acerca de la clara
distinción entre épocas? ¿Cuáles son las características de alto nivel de cada era que
pueden señalar posibilidades futuras? resumir todos los conocimientos como una
capa de información adicional en la aplicación Eras.

PROYECTO DE EJEMPLO:Propiedad de perros (2007)

Un equipo del Instituto de Diseño del IIT que realizó un proyecto sobre la
propiedad de perros en los Estados Unidos aplicó métodos de análisis de diseño
para descubrir oportunidades de innovación. Para estudiar el contexto, los temas
clave que cubrieron incluyeron comprender la industria canina y los eventos que
impulsaron el crecimiento de la industria, identificar los diferentes tipos de dueños
de mascotas y sus valores, evaluar la dinámica del mercado al observar las
innovaciones actuales de productos y servicios y, por último, profundizar en la
experiencia general de tener un perro según diferentes dueños de mascotas.

El equipo usó Eras Map para analizar el crecimiento de la industria en cuatro

eras distintas, desde la década de 1920 hasta la actualidad: el período "En la
casa del perro", cuando las mascotas se mantenían principalmente afuera hasta
el día de hoy "Vivir la buena vida". ”, donde se cuidan mascotas desde niños. Una
de las ideas clave que surgieron del Eras Map fue que las vidas de los perros
ahora son paralelas a las de sus dueños. Ahora pueden viajar, socializar y hacer
ejercicio en el regazo del lujo. Otra perspectiva destacó el cambio de la
propiedad de perros de los entornos suburbanos a los urbanos, un fenómeno
llamado urbananimalización, que resultó en nuevos estándares para el cuidado
de los perros. El análisis de Eras Map ayudó al equipo a identificar la naturaleza
humana de la relación perro/propietario como un área para explorar
conceptos de diseño, particularmente entre dueños de perros afectuosos
que esperan los mismos estándares, productos y servicios para sus perros
que para ellos mismos.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Los mapas cambian con el tiempo

Crea una descripción general

Organiza la información para facilitar el acceso

APORTE

Atributos del tema del proyecto

Plazo de interés

PRODUCCIÓN

Eras distintas que muestran cómo los diferentes atributos del tema del proyecto
han evolucionado con el tiempo
 . 5 Mapa de Evolución de la Innovación
Mapeo de cómo las innovaciones de la organización y la industria han
evolucionado con el tiempo

QUÉ HACE
El Mapa de Evolución de la Innovación muestra cómo las innovaciones en la empresa y
en la industria en su conjunto han evolucionado con el tiempo. Los altibajos de la
evolución de la innovación de la organización se comparan con otras capas de la
industria. Es una ayuda visual que facilita las comparaciones lado a lado para obtener
información. El mapa también se puede superponer con otra información, por ejemplo,
precio de las acciones, ingresos, capital de mercado o
cuota de mercado Estos atributos analizados junto con la evolución de la innovación
pueden revelar interesantes percepciones de correlación. En general, el mapa sirve
como una descripción histórica completa de las innovaciones en la industria del vino.

COMO FUNCIONA

Paso 1: Determine el período de tiempo para estudiar.

Considere el período más relevante para comprender el texto de su proyecto. El

seguimiento de largos períodos, digamos los últimos 30 años, probablemente arrojará
patrones históricos seguros. Un período más corto, digamos los últimos 3 años, puede ser
más significativo para comprender lo que está sucediendo actualmente en el texto.

PASO 2: Compilar el historial de innovación de la organización y

la industria.
Realice una auditoría de las innovaciones de su organización, así como de las innovaciones a
nivel de la industria. Preste especial atención a los superéxitos: aquellas innovaciones que han
resultado en aumentos marcados y significativos en los ingresos, la participación en el mercado
o el liderazgo en la industria.

PASO 3: Reúna datos para comparar medidas

cuantitativas clave.
Identificar medidas cuantitativas clave que se puedan comparar con la evolución de las
innovaciones por parte de la organización y la industria. Por ejemplo, el aumento (o
disminución) de los ingresos, la participación de mercado, el retorno de la inversión, la
rentabilidad y el precio de las acciones. Reúna datos para estas medidas clave durante el
período de tiempo seleccionado.

PASO 4: Crea un mapa visual.

Enumere los años en los encabezados de las columnas. Enumere sus bases para la
comparación como encabezados de fila, como innovaciones, superéxitos, ingresos o
participación de mercado. Trace las innovaciones de la organización y la industria para cada
una de las dos filas tituladas Innovaciones y Superéxitos. Distinguir entre la información de la
organización y la industria utilizando códigos de colores. Utilice gráficos de líneas para mostrar
los ingresos o la cuota de mercado.

PASO 5: Busque ideas.

Discutan el mapa en equipo y busquen ideas. ¿Qué impacto tienen las innovaciones y
los superéxitos de su organización en la industria? ¿Cuál es la correlación entre los
patrones de innovación de su organización y los precios de las acciones o la
participación de mercado? Haga preguntas como estas para encontrar información y
describirlas en una capa adicional del mapa.

PROYECTO DE EJEMPLO:El futuro del juego (2006)

Un importante fabricante estadounidense de juguetes tradicionales se enfrentó a un
dilema de innovación como resultado de un cambio en las preferencias de los niños de
los juguetes y juegos tradicionales a los centrados en la tecnología. El equipo del
proyecto del Instituto de Diseño IIT identificó nuevas oportunidades de innovación para
que la empresa se alejara de su enfoque principal en el segmento de juguetes
tradicionales para niños de hasta ocho años y aprovechara las nuevas tendencias en
juguetes centrados en la tecnología. El equipo también vio oportunidades en la creación
de contenido y la creación de comunidades debido a su importancia para los niños de
hoy. La inmersión en la actividad física también fue una posible oportunidad debido a su
potencial para fomentar el juego y el bienestar en el futuro.

Para generar conceptos, el equipo primero necesitaba comprender las

innovaciones de la empresa y su impacto en la industria. El Mapa de evolución de
la innovación proporcionó la estructura para visualizar la evolución de las
innovaciones de productos destacados en períodos de tiempo clave. El equipo
también prestó atención a las indicaciones que podrían conducir a futuras
posibilidades. Del análisis surgieron áreas de altibajos que indicaban dónde lo
hizo bien y dónde no lo hizo la empresa. El equipo también rastreó el precio de
sus acciones en paralelo. A principios de los '90 la
 empresa disfrutó de aumentos en el precio de las acciones debido a sus
adquisiciones. Luego sufrieron un declive significativo a finales de los 90 debido a
la creciente popularidad de los videojuegos y los juegos en línea, una de las áreas
en las que el equipo pensó que tenían oportunidades prometedoras.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Los mapas cambian con el tiempo

Ayuda a comprender las mejores prácticas

Facilita la comparación

Revela relaciones

APORTE

Período de tiempo relevante para el estudio

Datos históricos sobre innovaciones en su empresa e industria

PRODUCCIÓN

Mapa visual de innovaciones a lo largo del tiempo

Observaciones sobre las relaciones entre innovaciones y

medidas cuantitativas
 . 6 Perfil Financiero
Perfilar y comparar el desempeño financiero de
organizaciones e industrias.

QUÉ HACE
Este es un método para mapear los atributos financieros de una organización para leer
su perfil. Comprender el perfil financiero completo de una organización y compararlo
con otros en la industria a menudo revela nuevas oportunidades. Las medidas
financieras comunes utilizadas para perfilar el capital de mercado, los ingresos, las
ganancias/pérdidas, la cuota de mercado, el rendimiento de las acciones, el capital, la
deuda y el gasto en I+D. La información financiera sobre organizaciones, industrias e
incluso economías se combinan en mapas detallados para obtener una visión más
amplia.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar información financiera relevante y encontrar fuentes.

Identifique el tipo de información financiera más pertinente para entender

nuestra organización y otras organizaciones de la industria que desee comparar.
Por ejemplo, si el alcance de su proyecto es amplio y está buscando información
de nivel meta, entonces es apropiado buscar indicadores económicos amplios.
Evalúe si la información financiera que está buscando está disponible o no. Si
observa industrias dominadas por empresas de propiedad privada, es posible
que los estados financieros no estén disponibles fácilmente y es posible que
deba usar los datos de mercado disponibles para estimar un perfil.

TEP 2: Búsqueda de información financiera.

Realice búsquedas en fuentes como informes anuales, informes gubernamentales, publicaciones
periódicas, sitios web de empresas y otras bases de datos disponibles públicamente. Algunos de los
datos clave para buscar son el capital de mercado, los ingresos, las ganancias/pérdidas, la
participación de mercado, el rendimiento de las acciones, el capital, la deuda y el gasto de &D.
PASO 3: Organice los perfiles para las comparaciones.

Cree una tabla o diagrama general en el que pueda ingresar los datos financieros
que haya encontrado para su empresa, otras empresas y la industria en general.
Expóngalos para facilitar las comparaciones; compare con otros perfiles de
empresas, compare con el perfil de la industria y compare con indicadores
financieros más amplios como el Dow Jones Industrial Average, S&P 500 y
similares. Crea repositorios compartibles con esta información.

PASO 4: Busque ideas.

Discuta los perfiles en equipo y busque ideas. ¿Cuáles son los patrones de
crecimiento financiero de su empresa en relación con la competencia? ¿Cuál es
el impacto financiero de su organización en la industria, en comparación con
otros jugadores? Muestre sus ideas en el diagrama de perfil.
PROYECTO DE EJEMPLO:e-Wallet—Creación de un servicio móvil para
la gestión financiera (2010)
Dar forma a las innovaciones de nuevos productos y servicios es un proceso que
requiere una buena comprensión del negocio de la empresa y el espacio potencial
de oportunidades en la industria en el que puede participar. El proyecto e-Wallet
analizó las innovaciones de nuevos productos para una empresa de motores de
búsqueda de Internet en la industria de las finanzas personales. e-Wallet se
posicionó como un producto que hace que las compras en línea y fuera de línea
sean rápidas, fáciles y sin problemas a través de un dispositivo móvil.

Mediante el uso de un perfil financiero, el equipo obtuvo una

buena comprensión del entorno comercial actual de esta empresa.
incluyendo el enfoque estratégico de la empresa, las competencias básicas, las líneas
de negocio, las fortalezas y debilidades y la dinámica de la industria, incluida la
competencia. Después de construir una imagen del negocio de la empresa, el equipo
comenzó a definir su espacio de oportunidad dentro de los mercados de comercio
electrónico, teléfonos inteligentes y Android debido a su crecimiento exponencial y
su alineación complementaria con el negocio de los motores de búsqueda. e-Wallet,
dirigido a clientes con un estilo de vida frugal y acelerado, fue una de las ideas
concebidas desde el espacio de oportunidades. Además de proporcionar compras
rápidas y sencillas, también ofrecía programas de recompensas para clientes,
gestión de finanzas personales y seguridad mejorada, lo que proporcionaba a los
clientes tranquilidad frente a infracciones y robos de identidad.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Facilita la comparación

Construye una base creíble

Revela patrones

APORTE

Fuentes de datos financieros para su organización, otras organizaciones y

la industria

PRODUCCIÓN

Perfiles financieros de empresas e industrias

Insights sobre las condiciones financieras de empresas e industrias

 . 7 modelos análogos
Perfilar y comparar el desempeño financiero de
organizaciones e industrias.

QUÉ HACE
A veces, salir del espacio del proyecto actual para ver cómo funcionan ontexts
similares en otros lugares puede generar nuevos conocimientos. Los Modelos
Análogos se refieren a comportamientos, estructuras o procesos presentes en otros
dominios que guardan alguna similitud con el contexto que se examina. El método
también es eficaz para estudiar qué contribuye al éxito o al fracaso y comprender
cómo se pueden adoptar o evitar. Para aplicar el método, primero identificamos
aspectos clave de nuestro proyecto que luego se modelan como abstracciones de
comportamientos, estructuras y procesos. estos abstractos
Luego, los modelos se utilizan para buscar modelos similares que funcionen en industrias
adyacentes o incluso remotamente relacionadas. Luego buscamos inspiración estudiando y
comparando estos Modelos Análogos e incluso usándolos para guiar nuestro pensamiento
sobre nuestro propio contexto.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar aspectos del proyecto para el pensamiento análogo.

Identifique aspectos importantes de su proyecto que pueden beneficiarse de un

pensamiento análogo. Por ejemplo, si se está haciendo un proyecto sobre “lealtad a la
marca”, la idea de afiliación será importante y se podrá seleccionar por encontrar
textos análogos en los que se aplique con éxito la idea de afiliación.

TEP 2: Encuentra Modelos Análogos.

Los modelos análogos pueden relacionarse con organizaciones, productos, servicios
o incluso individuos. Mire varios tipos de Modelos Análogos. Por ejemplo, si trata de
entender la "afiliación", mire organizaciones formales como sociedades profesionales,
grupos menos formales como asociaciones de ex alumnos, o grupos sociales poco
afiliados como patinadores.

PASO 3: Crear descripciones y diagramas de los Análogos

 modelos.

Escribe una breve descripción de cómo estos Modelos Análogos pueden ser relevantes
para tu proyecto. Cree diagramas que muestren cómo el Análogo seleccionado
Los modelos funcionan. Incluya participantes, relaciones y procesos en estos
diagramas.

PASO 4: Compare los modelos análogos para obtener información.

Discuta estos diagramas en equipo y compárelos para saber qué tan bien
funcionan. Compare el contexto de su proyecto con estos modelos análogos y
discuta qué implicaciones tienen en su propio proyecto. Aproveche estos
pensamientos como una forma de guiar su búsqueda de oportunidades.
PROYECTO DE EJEMPLO:Nuevas opciones para fuera de la escuela
Jóvenes (2008)
Un problema importante que afecta a la juventud actual es la epidemia de
deserción escolar en la escuela secundaria. Se estima que en los Estados Unidos
hasta 4 millones de jóvenes de 16 a 24 años no poseen un diploma de escuela
secundaria y no están tomando medidas para lograrlo. El Instituto de Diseño IIT
trabajó con una de las fundaciones privadas más grandes del mundo en un
proyecto que se centró específicamente en conectar a los jóvenes que no asisten
a la escuela con carreras sostenibles y satisfactorias. La solución propuesta fue un
sistema que reunió a jóvenes no escolarizados, empresas, la comunidad y
voluntarios individuales con el objetivo subyacente de brindarles a estos jóvenes
nuevas opciones para desarrollar sus habilidades y encontrar carreras
prometedoras.
Para comprender mejor el espacio del problema, el equipo del proyecto
investigóModelos Análogosa través de diferentes aspectos del proyecto,
incluida la certificación/acreditación: cómo New Options podría brindar
credibilidad a estos jóvenes; sistemas de valores alternativos
— cómo mitigar el riesgo para las empresas que contratan a jóvenes que no
asisten a la escuela; y dinámicas de grupo: cómo estos jóvenes pueden
desarrollar redes profesionales y sociales. Estos Modelos Análogos inspiraron
muchas de las soluciones, incluyendo elAsociación de nivel de entradaque
proporcionó a los jóvenes trabajos de nivel de entrada que sirvieron como punto
de partida para una carrera profesional; laEspacio de interacción, que ofreció a
los posibles empleadores un lugar seguro y acogedor para interactuar con estos
jóvenes; y elRed de valor alternativo, que ofrecía alternativas a la moneda
monetaria como programas de fidelización y puntos.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Revela oportunidades

Ayuda a comprender las mejores prácticas

Facilita la comparación

Supuestos de desafíos

APORTE

Aspectos de su proyecto para comparar con Modelos Análogos

PRODUCCIÓN

Conjunto de Modelos Análogos y descripciones de cómo son

relevante para el tema del proyecto

Nuevas formas de pensar en las oportunidades para el proyecto.

2.8 Mapa de competidores-complementadores
Mapeo de la organización y sus competidores y
complementadores

QUE HACE
Una vista superior de un mapa de la industria puede mostrar efectivamente cómo las
diversas organizaciones en esa industria compiten o se complementan entre sí. Este
método asigna una organización y sus competidores a las dimensiones clave del negocio,
como el precio, la calidad, los ingresos, la participación en el mercado o el tipo de
audiencia. La imagen del mapa resultante muestra cómo se sitúa el rendimiento de cada
empresa en relación con otras. Una vista más amplia del mapa permite la inclusión de
complementadores también, empresas que benefician a la organización, dándoles una
ventaja estratégica sobre la competencia.
Un mapa de competidor-complemento puede tomar varias formas: un mapa de 2 × 2,
un diagrama de dispersión o una red. Este tipo de visualizaciones traducen datos
numéricos en formas gráficas que se pueden entender de un vistazo sin necesidad de
análisis que consumen mucho tiempo.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar competidores y complementadores en la industria.

Los competidores son organizaciones que persiguen a los mismos clientes que su
organización. Los complementarios son organizaciones que se apoyan mutuamente en
la misma industria pero pueden competir en otra, o pueden ser organizaciones en una
industria complementaria. Por ejemplo, la industria del neumático es complementaria a
la industria automotriz en el sentido de que las ventas en esta última tienen un impacto
directo en lo que sucede en la primera.

PASO 2: Establecer dimensiones para la comparación.

Estos pueden ser cuota de mercado, rentabilidad, tipos de clientes o cualquier otra
dimensión que le interese para realizar comparaciones. Asegúrese de que las
dimensiones sean lo suficientemente amplias para que puedan aplicarse a todas las
organizaciones que identificó en el paso anterior.
TEP 3: Mapear competidores y complementadores.
se las dimensiones para crear la visualización; un mapa de 2 × 2 es el más
utilizado. Traza todos los competidores y complementadores en este ap
colocándolos según su posición en las dimensiones y según sus
posiciones relativas.
PASO 4: Revisa el mapa, reflexiona y busca ideas.
Discuta el mapa en equipo. ¿Cuáles son las relaciones entre los
competidores? ¿Cómo define o caracteriza la configuración existente
 ¿Qué está pasando? ¿El mapa apunta a oportunidades potenciales que no
han sido exploradas? ¿Qué tipo de cambios que suceden en la tecnología, la
economía u otros sectores podrían afectar la situación actual?
ap? Documente estas ideas en el mapa.

PROYECTO DE EJEMPLO:Constructor de viviendas: abordar las necesidades de

los mercados desatendidos (2006)
La posición de liderazgo de uno de los constructores de viviendas más grandes del
país se vio amenazada debido a un mal clima económico que provocó que sus
competidores más fuertes lo siguieran de cerca. El equipo del Instituto de Diseño
del IIT descubrió que la empresa tenía grandes oportunidades para innovar en el
mercado latino, ya que le daría a la empresa la ventaja de ser pioneros en un
mercado desatendido y de rápido crecimiento de 40 millones de personas.

Desarrollar una nueva estrategia significaba primero estudiar las

competencias básicas de la empresa y sus competidores.
Utilizando elMapa de Competidores-Complementadoresmétodo, el
equipo formó una buena comprensión inicial mediante el mapeo
de la competencia en un mapa de posición de 2 × 2 con dos escalas
definidas: empresas con ofertas únicas frente a integradas y
empresas que tienen un objetivo de cliente latino frente a un
objetivo de cliente no específico. Los cuadrantes del mapa 2 × 2
revelaron que los competidores tenían atributos similares y existía
una brecha significativa en la que no había ofertas integradas
actuales adaptadas a los latinos. Identificar esta brecha brindó la
oportunidad de posicionar de manera única a la compañía para
responder a las necesidades del creciente y desatendido mercado
latino. El resultado fueron dos planes estratégicos: Estrategia
Verde y Estrategia Rojo. La Estrategia Verde se basa en un posible
bajo crecimiento de la población latina en el futuro y la Estrategia
Rojo en un posible crecimiento acelerado.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Visualiza información

Facilita la comparación

Revela oportunidades

Revela relaciones

APORTE

Lista de competidores y complementadores

PRODUCCIÓN

Visualización del panorama competidor-complementador

Áreas de oportunidad para una mayor exploración
 . 9 Diez tipos de diagnósticos de
innovación
Mapeo de las carteras de innovación de organizaciones e
industrias

QUÉ HACE
Este es un método de diagnóstico que utiliza el marco de trabajo de los Diez tipos de
innovación de Doblin para comprender las innovaciones de la organización e identificar
nuevas oportunidades. Los diez tipos incluyen modelos de negocios e innovaciones de
trabajo en red en finanzas; procesos habilitadores y centrales en proceso; rendimiento
del producto, sistemas de productos y servicio en la oferta; segundo canal, marca y
experiencia del cliente en la entrega. El marco de Diez tipos de innovación proporciona
una estructura para evaluar las innovaciones que la organización ha desarrollado en
cada tipo. A medida que las descripciones de las innovaciones se colocan en el marco,
lo que emerge es un perfil de innovación que es útil para identificar las innovaciones
más sólidas, así como los puntos débiles. El método también ayuda a comparar las
innovaciones de la organización con las de otras organizaciones.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar organizaciones para estudiar y encontrar expertos.

Haga una lista de organizaciones cuyas innovaciones desee comparar con las
suyas. Encuentre expertos dentro y fuera de su organización que evalúen
diferentes tipos de innovaciones.

TEP 2: Comprender las innovaciones de las organizaciones.

Estudie las innovaciones de su organización y de otras en los siguientes tipos:

modelo de negocio, redes, procesos centrales, procesos habilitadores,
rendimiento del producto, sistema del producto, servicio, canal, rango y
experiencia del cliente.

PASO 3: Evaluar la cantidad y calidad de las innovaciones.

 onsultar con los expertos y calificar las innovaciones identificadas en base a un flujo y
una escala alta, considerando medidas de éxito cuantitativas (ingresos generados o
aumento en la participación de mercado) y cualitativas (atención brindada en medios/
publicaciones o reconocimiento).

PASO 4: Compara y busca ideas.

Discuta el mapa y sus patrones y extraiga ideas. ¿Cuáles son las grandes
diferencias entre el perfil de su organización y otras graficadas? ¿Qué se puede
hacer con los puntos bajos del mapa? ¿Qué oportunidades existen para
promover cierto tipo de innovaciones en su organización? Documente sus vistas
en el mapa.
PROYECTO DE EJEMPLO:Estrategia a largo plazo para una organización
profesional (2008)
Design Management Institute (DMI), una organización sin fines de lucro fundada
en 1975, acreditada por ser la primera organización profesional en abordar el
diseño como una parte esencial de la estrategia empresarial, luego se encontró
en una industria saturada con varios servicios similares que se ofrecían. A la luz
de este cambio, sumado al aumento de la competencia, el objetivo del proyecto
era evaluar cómo la organización podría aprovechar sus fortalezas actuales para
convertirse en una
servicio relevante e innovador para la comunidad del diseño.
El equipo del proyecto del Instituto de Diseño del IIT revisó las principales
innovaciones de la organización utilizando el método de Doblin.Diez tipos de
innovaciónmétodo para diagnosticar cuáles tuvieron mayor impacto para la
organización. El equipo encontró que las iniciativas innovadoras más destacadas
fueron la asociación de la organización con HBR (Revisión de negocios de Harvard
), alcance de diseño interdisciplinario y marca sólida como experto en liderazgo
de diseño para profesionales senior. El equipo también mapeó sus innovaciones
en relación con las de sus competidores y las clasificó en una escala alta-baja.
Descubrieron que la organización obtuvo una calificación considerablemente más
baja tanto en sus ofertas como en los sistemas de prestación de servicios en
comparación con TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño), una empresa que ha
creado una comunidad en línea global a través de transmisión en vivo y videos, y
AIGA (Instituto Estadounidense de Artes Gráficas). una organización que ha
organizado capítulos locales. El análisis también destacó los desafíos clave que
deben abordarse, como la dependencia de la organización de un enfoque único y
centrado en los EE. UU., que no se adapta rápidamente a los cambios y
tendencias del mercado y que tiene un público objetivo limitado en la alta
dirección.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Ayuda a comprender las mejores prácticas

Ayuda a entender el contexto

Revela oportunidades

Amplía la mentalidad

APORTE

Lista de innovaciones relevantes de su organización e industria

PRODUCCIÓN

Comprensión de los diferentes tipos de innovación en su organización

en comparación con otros

Oportunidades de innovación para una mayor exploración

 . 10 Diagnósticos de la Industria
Llevar a cabo evaluaciones multidimensionales de las innovaciones de
una industria.

QUÉ HACE
Industry Diagnostics emplea marcos para identificar aspectos clave de una industria y
aclarar su estado actual de salud. Un marco que es articularmente efectivo para
comprender la intensidad competitiva de una industria son las Cinco Fuerzas de
Michael Porter. Las cinco fuerzas incluyen: la amenaza de posibles participantes en el
mercado, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de
los clientes/compradores, el poder de negociación de los proveedores y la intensidad
de la rivalidad entre competidores. Una extensión del marco de Porter, llamado Six
Forces, agregó el concepto de "complementadores", que se alinean estratégicamente
con la organización. Este método es útil para ver oportunidades tempranas para las
innovaciones y el posicionamiento estratégico de la organización en la industria.

COMO FUNCIONA
PASO 1: Reúna información sobre la industria.
prepárese para evaluar el impacto de las Cinco Fuerzas en su industria: participantes
potenciales, sustitutos, compradores, proveedores y competidores. Revise la
información que ya haya reunido y que se relacione con cualquiera de estas cinco
fuerzas y prepárese para realizar investigaciones adicionales si es necesario.

PASO 2: Evaluar el impacto de las Cinco Fuerzas en la industria.

1.Participantes potenciales:Usando información de la industria, pregunte quiénes

podrían ser nuevos participantes en el mercado. ¿Qué tan altos son los
 barreras a su entrada? ¿Qué tan vulnerable es la industria a las
amenazas de estos nuevos participantes?
2.Ofrendas sustitutas:Pregunte con qué facilidad los clientes pueden
cambiar a ofertas alternativas o sustitutas. ¿Qué tan vulnerable es la
industria a las amenazas de tales ofertas sustitutas?
3.Clientes/compradores:Pregunte cuánto control tienen los
clientes al dictar los tipos de productos y servicios disponibles
en la industria. ¿Cuánta influencia tienen los clientes en el
precio u otros atributos de la oferta?
4.Proveedores:Pregunte cómo los proveedores ejercen sus demandas. ¿Qué
tan dependiente es la industria de los proveedores? ¿Cuánto control
tienen los proveedores para determinar los tipos de productos y servicios
que produce la industria?
5.Competidores:Comprender la naturaleza de la rivalidad entre
competidores. ¿Está impulsado por la tecnología, el precio o el
servicio? ¿Es la rivalidad consistente entre competidores o variable?

PASO 3: Identificar los mecanismos de respuesta de la organización.

Los mecanismos son las actividades de la organización que pueden responder a estas
Cinco fuerzas. Los ejemplos incluyen políticas, procedimientos, planes, presupuestos,
controles y protocolos. ¿Qué mecanismos existen para monitorear los bloqueos y hacer
las correcciones necesarias?

PASO 4: Discutir los hallazgos y buscar puntos de vista.

Reúna todos los hallazgos de los pasos anteriores en forma de presentación. Discuta
esto en equipo. ¿Cuáles son las oportunidades para que su organización desempeñe
un nuevo papel en la industria?

PROYECTO DE EJEMPLO:Club V: una empresa estratégica (2006)

Club V es una empresa estratégica para una organización de capital de riesgo de
marca líder que combina entretenimiento, aprendizaje y ejercicio en una experiencia
única para niños. El equipo del Instituto de Diseño del IIT que trabaja en este
proyecto de diseño estratégico realizó una investigación de fondo para
comprender el espacio de oportunidad para que la organización ingrese al mercado
estadounidense con un enfoque en centros de actividades para niños. Un problema
clave que impulsó el espacio de oportunidades fue la necesidad de un cuidado
infantil atractivo, conveniente y de alta calidad para los padres profesionales
modernos debido al número creciente de ambos padres en la fuerza laboral.

Para evaluar su viabilidad en la industria del fitness infantil, el equipo realizó

Diagnósticos de la Industriausando el marco de las Cinco Fuerzas de Michael
Porter. El análisis mostró que el grado relativo de amenazas provenientes de
posibles participantes en el mercado y el poder de negociación de los
proveedores era de bajo a medio. En contraste, la amenaza de sustitutos y
rivalidad entre competidores era bastante alta. Examinar las fortalezas y
debilidades de los sustitutos del cuidado infantil, como deportes organizados,
campamentos e instalaciones de parques públicos, les ayudó a identificar
soluciones para los gimnasios infantiles como un área de necesidades
insatisfechas y en la que la competencia era baja. Los conceptos de solución
incorporaron principios de diseño para la diferenciación de la marca mediante la
creación de una cultura "genial" en torno a diversos programas; promoción de un
estilo de vida saludable, tecnología y conectividad para facilitar la multitarea;
entorno enriquecedor con mentores; y comodidad en el acceso a las ubicaciones.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Revela oportunidades

Captura las condiciones actuales

Identifica desafíos

APORTE

Información de la industria de la investigación contextual

PRODUCCIÓN

Comprensión de las fuerzas en juego en una industria

2.11 Análisis FODA
Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de una organización

QUE HACE
El análisis FODA, un método muy popular durante décadas, se utiliza para evaluar
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización. El
análisis comienza con el estudio de la organización y sus innovaciones y busca
comprender cómo se desempeña la organización en relación con los
competidores en el mercado. Se realiza una evaluación de alto nivel de las
fortalezas y debilidades de la organización, las oportunidades disponibles y las
amenazas competitivas. Examina factores dentro y fuera de la organización para
determinar si los objetivos comerciales definidos son alcanzables o no. Debido a
su naturaleza general, un análisis FODA se puede realizar con relativa facilidad y
rapidez en la primera parte de conocer el contexto.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Describa la intención de innovación inicial.

Defina el objetivo básico que está considerando para su innovación y aclare
las razones para seguir esa dirección. Piense en los beneficios de hacerlo.

PASO 2: Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas de la organización.
Fortalezas:¿Qué pasa con su organización que le da a su innovación una ventaja
sobre los competidores en su industria? ¿Cuáles son las capacidades de la
organización en tecnología, operaciones, personas, marca, experiencia del
usuario y otras áreas?
Debilidades:¿Qué aspectos de su organización actual dificultarán la realización
de la intención de innovación? Los ejemplos pueden incluir: restricciones
financieras, tecnologías no probadas o un sistema poco confiable.
 cadena de suministro. ¿De qué manera tus debilidades te ponen en desventaja con
respecto a tu competencia?
Oportunidades:¿Qué está sucediendo en el mercado que indica la probabilidad
de que su intento de innovación tenga éxito? ¿Dónde están los vacíos en las
ofertas que puede llenar? ¿Por qué no se cumplen actualmente?

Amenazas:¿Cuáles son las amenazas externas para realizar su intención de

innovación? ¿Qué elementos existen en el entorno actual que serán barreras?
¿Cuál es la naturaleza de la rivalidad en la industria?

PASO 3: Organice los hallazgos en un diagrama FODA de 2 × 2.

Resuma los hallazgos en declaraciones breves que se puedan enumerar en cada uno de
los cuatro cuadrantes, no más de siete u ocho declaraciones por cuadrante.

PASO 4: Revise, discuta y analice el diagrama FODA.

Involucrar a los miembros clave del equipo para discutir los hallazgos. ¿Qué sugiere la
presentación unificada de los diferentes elementos sobre el espacio de oportunidad?
¿Vale la pena perseguir la intención de innovación? ¿El nivel de riesgo es aceptable para
usted? ¿Tus fortalezas superan tus debilidades? ¿Las oportunidades superan las
amenazas? Discuta estas preguntas y resúmalas para compartirlas. Involucrar a los
tomadores de decisiones clave para determinar las direcciones a seguir para el
proyecto.
PROYECTO DE EJEMPLO:El futuro de los medios de comunicación (2007)

El panorama cambiante de los medios impresos ha impulsado a las organizaciones

de noticias, como un gran conglomerado de medios del Medio Oeste, a pensar en
cómo avanzar en un entorno donde la nueva tecnología y el comportamiento de los
lectores están cambiando la forma en que las noticias encajan en la vida de las
personas. Un equipo del Instituto de Diseño IIT vio una oportunidad para esta
organización al profundizar en los comportamientos de sus lectores y traducir esos
conocimientos en soluciones y planes estratégicos procesables.

Una de las herramientas que utilizó el equipo fue FODA (fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas) para definir la posición de la
organización dentro de una industria altamente competitiva. Una clara
fortaleza de la organización era su dominio en la región del Medio Oeste y
su empresa matriz diversificada con múltiples canales de medios. Estas
fortalezas señalaron oportunidades para aprovechar estos canales
diversificados y convertirse en una voz "local" autorizada a través de los
medios digitales. Las debilidades fueron impulsadas por los cambios
organizativos internos, la dependencia de su negocio de impresión, el bajo
tráfico del sitio web y una falta general de presencia internacional en
comparación con sus competidores. Debido a que los lectores están
creando e interactuando activamente con el contenido en línea, la nueva
competencia está creciendo en el espacio en línea, lo que hace que los
anunciantes abandonen los medios impresos por los medios en línea,
donde el costo de entrada es bajo.Noticias crudas, que ofrece contenido de
noticias en formato crudo y personalizable a través de diferentes medios; (2)
Tribazón, que ofrece tecnología de recomendación y etiquetado de
contenido; (3)Mapa de brechas, que visualiza dónde existen lagunas en la
cobertura de noticias; y (4) El lugar de las noticias, donde la organización
puede acoger y conseguir el apoyo del público.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea una descripción general

Proporciona dirección

Identifica desafíos

Revela oportunidades

APORTE

Declaración formal del objetivo del proyecto y comprensión de su

contexto.

PRODUCCIÓN
 Diagrama que muestra las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del proyecto
 . 12 Entrevista a expertos en la materia
Hable con expertos en la materia para comprender los
desarrollos más avanzados y potenciales.

QUÉ HACE
La entrevista a expertos en la materia es un método para ponerse al día
rápidamente en su área de interés. Hablar con expertos en un campo
determinado acelera la comprensión general al respecto, ofrece información
sobre los desarrollos más avanzados y brinda orientación sobre dónde buscar o
información adicional. El uso de marcos como referencia es útil para aprovechar
al máximo las conversaciones con expertos, por ejemplo, un marco organizado
en torno al tiempo: el pasado (¿cómo llegamos aquí?), el resentimiento (¿qué está
pasando hoy?) y el futuro (¿dónde?). van las cosas?). Es beneficioso entender el
tema desde el punto de vista específico del experto. La entrevista funciona como
una conversación guiada durante la cual se recopila y comparte una
combinación de información esencial, hechos, opiniones de expertos y puntos
de vista interesantes.

COMO FUNCIONA

Paso 1: Defina el tema a tratar.

El tipo de información que busca le guiará para encontrar los
expertos apropiados. Si el tema es amplio como la economía, defina
la rama apropiada que desea comprender: micro, macro, conductual,
etc.

Paso 2: Identificar expertos.

A través de una combinación de búsquedas en Internet, conversaciones con colegas,

búsquedas bibliográficas u otros medios, se reúnen listas de personas reconocidas como
expertas en un tema determinado. Encuesta a personas que trabajan en campos
relacionados para obtener recomendaciones sobre el tema.
expertos en materia. Busque realizar entrevistas con más de un experto en cada área.
Compare las opiniones de varios expertos sobre un tema determinado para obtener una
imagen completa del contexto. Resalte los puntos de alineamientos y diferencias que
pueden merecer una mayor exploración.

Paso 3: Ven preparado.

Lea artículos o libros escritos por expertos para familiarizarse con sus
puntos de vista. Prepare preguntas que espera haber respondido durante el
transcurso de la entrevista.

Paso 4: Realice la entrevista.

Las entrevistas consisten en aprovechar al máximo el tiempo limitado de alguien y
construir una red de recursos que, con suerte, pueda aprovechar en el futuro. Se
prepararon preguntas para guiar la conversación. La conversación debe centrarse en la
información esencial, los hechos o las opiniones de los expertos, según sea necesario.

Paso 5: Escuche, capture y haga un seguimiento.

La entrevista requiere una escucha activa. Si está permitido, use un dispositivo de grabación
o capturar la conversación. A medida que se desarrolla la conversación, tome muchas notas y haga
un seguimiento de las preguntas aclaratorias que quizás quiera hacer más adelante.

Paso 6: Transcriba y resuma.

Haga que la conversación grabada se transcriba para que se puedan extraer frases
clave o ideas interesantes, escritas como documentos de resumen para compartir con
el equipo.

PROYECTO DE EJEMPLO:Escuelas en la era digital (2007)

El sistema escolar de los EE. UU. se ha mantenido prácticamente sin cambios desde
el modelo de Henry Ford de la era industrial. A pesar de los cambios revolucionarios
de la era digital en la forma en que vivimos y trabajamos, las escuelas no han
respondido de la misma manera. Un nuevo modelo de aprendizaje requiere un
cambio transformador, uno que tenga en cuenta las nuevas capacidades
tecnológicas y el contexto socioeconómico. Mediante el patrocinio de una de las
fundaciones independientes más grandes del país, un equipo de proyecto del
Instituto de Diseño del IIT asumió el desafío de identificar cómo las escuelas pueden
responder a los efectos disruptivos de los medios digitales.

Para reformular los problemas que enfrenta un sistema escolar en crisis, el

equipo llevó a caboEntrevistas con expertos en la materiay revisó la literatura en
las áreas de transformación organizacional, tecnología disruptiva y educación. Los
entrevistados eran ejecutivos profesionales, conferencistas y pioneros en sus
campos. El resultado fue una larga lista de ideas relacionadas con cuatro amplias
categorías de problemas: la incapacidad de las escuelas para responder al cambio
en los contextos sociales y económicos, el cambio en la cultura y la experiencia de
la audiencia de las escuelas, el cambio en el entorno de conocimiento y
aprendizaje, y la crecimiento de las estructuras burocráticas de las escuelas. Se
realizaron talleres con algunos de los expertos entrevistados para generar una
lista de ideas de investigación que luego se desarrollaron en conceptos. Muchos
de los nuevos conceptos se centraron en áreas más flexibles de las redes sociales
y la tecnología digital, como sugirieron los expertos. Los conceptos también se
relacionan con los gastos de capital y otros elementos a más largo plazo de
escuelas, incluidas las instalaciones físicas y las redes informáticas.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Define la dirección

Captura lo último

Aporta nuevas perspectivas

APORTE

Áreas temáticas relevantes para el proyecto.

Grupo de expertos en áreas temáticas

PRODUCCIÓN

Comprensión de la información esencial, los últimos desarrollos y

diferentes opiniones en un área temática
 . 13 Discusión de grupos de interés
Sumérgete con grupos de interés para aprender sobre lo que se está
discutiendo en un tema

QUÉ HACE
Los grupos a menudo se forman alrededor de intereses compartidos en temas
particulares. Ya sea que los grupos estén afiliados a una organización profesional o
se reúnan en una estructura informal, sus intereses compartidos alimentan un diálogo
activo sobre lo que sucede en un contexto dado. Pasar tiempo en foros en línea o en
reuniones planificadas y participar en discusiones es una forma de conocer los últimos
desarrollos. La clave para sacar provecho de las discusiones de los grupos de interés
es ser un oyente activo de las conversaciones o, si está en línea, un seguidor activo de
los foros. Al seguir lo que se está discutiendo entre los miembros interesados,
podemos aprender mucho sobre temas, puntos de vista, noticias, próximos cambios,
comportamientos extremos de los usuarios y otro contenido que se puede capturar
fácilmente y compartir con los miembros del equipo.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Busque foros de grupos de interés.

Realice búsquedas en línea, visite sitios web de asociaciones profesionales
y cree redes sociales para grupos de interés organizados en torno al tema
de su interés. Averigüe cuándo y dónde se reúnen los grupos, cómo se
organizan los foros y qué temas se abordarán próximamente.

PASO 2: Averigüe qué se está discutiendo en los foros de interés.

Puede interesar directorios de foros para los temas que se tratan. Esto le dará
una visión de alto nivel de lo que le importa a las personas organizadas en
torno al tema.

PASO 3: Sumérgete.

Si está ingresando a un foro en línea, lea publicaciones recientes para tener una idea de
 sombrero la gente está discutiendo. Lea más atrás para comprender cómo ha
cambiado la conversación con el tiempo. Participa y publica preguntas y
comentarios.

PASO 4: Capture sus hallazgos.

 Escriba declaraciones breves que capturen lo que se discute en estos foros. Registre
lo que ve como los diversos puntos de vista sobre el tema, los últimos desarrollos que
se discuten, las tendencias mencionadas, los contextos extremos y los
comportamientos que surgen, y tipos similares de información que es valiosa para
usted. Recopile estos hallazgos en un formulario que se pueda compartir con otros.

PASO 5: Revisar y resumir.

Revise sus hallazgos para buscar temas o patrones más amplios que puedan estar
fusionándose. Trate de identificar lo que está impulsando estos temas. Esto puede sugerir
oportunidades para investigaciones adicionales. Resumir.

PASO 6: Compartir y discutir.

Comparta su resumen con las partes interesadas y/o expertos en la materia para conocer
sus opiniones sobre los hallazgos.

PROYECTO DE EJEMPLO:Laboratorios Peapod (2010)

Fundada en 2010 por tres estudiantes del Instituto de Diseño del IIT que también
eran exingenieros, Peapod Labs es una empresa nueva con sede en Chicago que
crea aplicaciones de aprendizaje lúdico para niños y se ha convertido rápidamente
en líder en alfabetización mediática para niños en edad preescolar. La misión detrás
de las aplicaciones de Peapod Labs es crear un proceso de aprendizaje participativo
y colaborativo entre padres e hijos. A medida que los niños comparten lo que
aprenden, los padres pueden contribuir.

Con su mercado objetivo centrado en niños y padres, Peapod Labs recurrió a las
opiniones, pensamientos e impresiones de grupos como Mom with Apps como
parte de suDiscusión de grupos de interés investigar. Mom with Apps es un foro
en línea de desarrolladores aptos para familias que buscan promover
aplicaciones de calidad para niños y familias. Es un foro para conocer los
enfoques de otros desarrolladores y también obtener información sobre las
mejores prácticas, como derechos subsidiarios, acuerdos de licencia y estrategias
para el lanzamiento de productos. También sirve como un lugar para que el
equipo gane visibilidad y tracción al poder cargar su aplicación en el foro para
recibir comentarios. Aprovechando la información compartida en los foros de
discusión, Peapod Labs está
capaz de construir una mayor agencia en sus aplicaciones y empresa. Aunque es una
empresa joven, los éxitos de Peapod Labs rivalizan con los de empresas más grandes y
maduras. Actualmente tienen siete aplicaciones en la tienda de aplicaciones de iTunes
y tres canales principales de productos:Serie ABCpara la entrega de contenido,Boxeo
para el aprendizaje basado en el currículo, y Aventuras en la estación de bomberospor
"educar".
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Aporta nuevas perspectivas

Captura lo último

Facilita el descubrimiento rápido y temprano

Revela patrones

APORTE

Lista de grupos de interés en torno a temas de interés para tu proyecto y

formas de acceder a ellos

PRODUCCIÓN
 Comprensión de los últimos desarrollos, variedad de puntos de vista y
tendencias en un área temática
modo 3

CONOCER GENTE
El concepto de diseño “centrado en el usuario” o “centrado en el ser humano” no es
exactamente nuevo. De hecho, la mayoría de las definiciones de diseño incluyen alguna
referencia a la elaboración de cosas que la gente usa. Sin embargo, como antídoto contra la
era de producción en masa de talla única del diseño de los siglos XIX y XX, se ha vuelto
importante volver a enfatizar la centralidad de los usuarios en el proceso.El diseño que es
sensible a las necesidades y patrones de comportamiento de las personas y se basa en ellos
será un buen diseño.Como tal, el modo Know People, con su enfoque en la empatía, la
observación, el compromiso personal y la resolución de problemas, es una fase
indispensable del proceso de diseño.
CONOCER GENTE
mentalidades

Conocer a las personas se trata de obtener una comprensión empática de

los pensamientos, sentimientos y necesidades de las personas escuchando,
observando, interactuando y analizando. Sumergirse en la vida cotidiana de
las personas y escuchar atentamente sus historias puede revelar ideas muy
valiosas, a veces bastante sorprendentes y no obvias. Para obtener
información tan valiosa, debemos centrarnos en todo lo que la gente hace,
dice y piensa; debemos tener la mentalidad de comprender profundamente
las actividades, necesidades, motivaciones y experiencias generales de las
personas, del mismo modo que estudiamos nuestros productos cuando
hacemos un proyecto de desarrollo de productos. Deberíamos estar
atentos para comprender los problemas que enfrentan, las soluciones que
hacen, los desafíos que superan y las necesidades que expresan y las que
no expresan. Conocer bien a las personas puede llevarnos a categorías de
productos completamente nuevas,

Mentalidades
• Observando Todo
• Fomento de la empatía
• Inmersión en la vida diaria
• Escuchar abiertamente
• Buscando Problemas y
Necesidades
 Mentalidad: Observar
Todo
Observe todo en el contexto de estudio, no solo las personas o los productos en
uso. Observe lugares, observe a otras personas, observe inconsistencias entre lo
que la gente dice y lo que hace. Esté preparado para considerar innovaciones que
aborden estos factores aparentemente externos. Aún más importante, mira quién
y qué no está en el campo de estudio. ¿Quiénes y dónde están los no usuarios o
no participantes, y por qué faltan? Los buenos innovadores notan no solo lo que
está ahí, sino también lo que no está ahí.
 Foto de Shin Sano.
Un estudio del mercado de automóviles en India reveló inesperadamente que, a
diferencia de los estadounidenses, solo el 10 por ciento de los indios comen o beben en
el automóvil. Por otro lado, el 80 por ciento muestra símbolos religiosos cerca del
tablero, y en India, los automóviles son un regalo de boda común. Todas estas
observaciones estaban en la periferia del estudio central (¿cómo compran automóviles
los indios?), pero fueron invaluables para diseñar mejores automóviles para el mercado.
Mentalidad: construir empatía
¿Es posible ir más allá de conocer las experiencias y sentimientos de las personas, hasta el
punto de compartirlos realmente? Pase un día con una mamá ocupada mientras se
esfuerza por organizar el día de la familia, comparta e identifíquese con sus experiencias,
frustraciones y desafíos diarios. Si establecemos una conexión emocional profunda y
directa con las necesidades de los usuarios finales, estaremos en una posición mucho
mejor para desarrollar nuevas ideas en sintonía con el cliente.

Un equipo de innovación de Jump Associates asignó a los ejecutivos de

Mercedes-Benz una tarea: sentarse y conversar con un grupo de conductores
jóvenes con movilidad ascendente para quienes estaban tratando de innovar,
y luego salir y comprarles un regalo. ¿Cuál sería un regalo que valorarían? Las
mejores innovaciones deben sentirse como un regalo de un amigo conocedor,
según Jump.
Mentalidad: sumergirse en la vida diaria

Pasar tiempo con personas en su vida cotidiana puede ser

revelador. Utilice el enfoque del etnógrafo para vivir y aprender
acerca de los comportamientos, prácticas y motivaciones que
forman el contexto en el que las personas utilizarán las
herramientas, los artefactos, los mensajes y los servicios que
pretende crear. Pasar un día en la vida de las personas para las que
estás diseñando será revelador. Podemos aprender mucho
comprando junto con las personas para saber cómo toman
decisiones a dónde ir y qué comprar, cómo lo planifican, cómo
coordinan sus otras actividades de la vida simultáneamente y cómo
superan los desafíos de transporte y acarreo. Sumergirse en estos
contextos producirá información inmensamente valiosa sobre las
personas y sus necesidades, incluso sobre las necesidades que
nuestros sistemas actuales aún no satisfacen. con inmersión,
La investigación etnográfica inmersiva es utilizada con frecuencia por
empresas como las empresas de productos de consumo que intentan crear
nuevos productos y servicios. Solo al sumergirse en la vida cotidiana de sus
nuevos clientes pueden esperar comprender los comportamientos y valores
muy diferentes. Margaret Mead, una antropóloga cultural estadounidense,
fue pionera en la idea de la investigación etnográfica inmersiva. En un estudio
que realizó entre un pequeño grupo de samoanos, conoció, convivió, observó
y entrevistó a 68 mujeres jóvenes entre las edades de 9 y 20 años para
enmarcar ideas reveladoras clásicas sobre los comportamientos durante el
paso de la niñez a la edad adulta. .
Mentalidad: escuchar abiertamente

No debemos limitarnos a preparar y seguir un guión para nuestra interacción con los
participantes de la investigación. Deberíamos dejar que guíen la discusión hacia lo que es
importante para ellos; tenemos que ser estudiantes, no maestros. Asimismo, no es buena
idea ir al campo a probar una hipótesis o probar una idea preexistente, y evitar juzgar los
comportamientos o motivaciones de las personas. Debemos pensar en preguntas abiertas,
sugerir soluciones alternativas generales y estar preparados para escuchar cosas que nos
ayuden a replantear nuestro enfoque del problema de una manera que nuestros
competidores no puedan.
— porque en realidad no estaban escuchando.
Fiat Brasil desarrolló el diseño de su automóvil, Fiat Mio FCC III, adoptando un
enfoque de código abierto a través de un sitio web dedicado, escuchando
alrededor de 10,000 ideas y sugerencias provenientes de alrededor de 17,000
miembros de la comunidad vistos por 2 millones de personas de 160 países.
Este enfoque, basado en “escuchar” a gran escala, fue un desafío para la
empresa, pero lograron establecer entornos colaborativos tanto físicos como
virtuales entre la comunidad en línea y los distintos departamentos de la
empresa.
Mentalidad: buscando problemas y necesidades
¿Qué no funciona bien en la situación actual y por qué? ¿Cómo enfrentan las personas
los desafíos en su vida diaria? ¿Cómo están solucionando los problemas? ¿O
simplemente se dan por vencidos porque no hay nada que pueda satisfacer sus
necesidades? Estas son excelentes preguntas que debemos hacernos para revelar
oportunidades para nuevos productos o servicios. Pero, no preguntemos a las
personas qué es lo que está mal y esperemos que sepan cómo decírnoslo. Como se
supone que dijo Henry Ford, si le hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían
dicho: “Caballos más rápidos”. ¿Podemos extender nuestro pensamiento no solo para
buscar problemas sino también para detectar necesidades no declaradas?
¿Cuántas personas habrían pedido intencionalmente un servicio de microblogging que
limitara sus publicaciones a 140 caracteres? Probablemente ninguno, pero a partir de 2011,
Twitter tenía más de 300 millones de usuarios y contando. El servicio de microblogging
satisfizo una necesidad completamente no declarada de una forma para que amigos y
extraños intercambiaran actualizaciones rápidas de 140 caracteres. A pesar de la falta de
una necesidad declarada, Twitter ahora maneja más de 1600 millones de consultas de
búsqueda por día.
 CONOCER GENTE
métodos

3.1 Mapa de participantes de la investigación

3.2 Encuesta de planificación de la investigación

3.3 Plan de investigación de usuarios

3.4 Cinco factores humanos

3.5 POEMAS
3.6 Visita de campo

3.7 Video Etnografía

3.8 Entrevista etnográfica
 3.9 Entrevista de imágenes de usuario

3.10 Artefactos Culturales

3.11 Clasificación de imágenes

3.12 Simulación de experiencia

3.13 Actividad de campo

3.14 Investigación remota

3.15 Base de datos de observaciones de usuarios
3.1 Mapa de participantes de la investigación

Mapeo de personas en relación con el tema del proyecto y

selección de candidatos para la investigación.

QUE HACE
Los mapas de participantes de investigación nos ayudan a ver una descripción
general de todas las personas involucradas en el tema del proyecto, en función de
sus roles y actividades, para garantizar que se investigue a las personas
adecuadas para una intención de proyecto determinada. Un mapa de
participantes en la investigación comienza con una consideración de los tipos de
personas que queremos estudiar y los aspectos de sus vidas o actividades diarias
que queremos comprender. Esto nos permitirá pensar en al menos dos atributos
del tema del proyecto que son importantes para comprender la gama completa de
personas involucradas. Un mapa simple de 2 × 2 permite graficar una variedad de
personas a lo largo de estos dos atributos. El mapa resultante proporciona una
descripción general de los tipos de participantes que se incluirán en el estudio y
cómo difieren entre sí.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar a los participantes objetivo.

Haga una lluvia de ideas sobre una lista amplia y no estructurada de los tipos de personas que podrían
seleccionarse como participantes en un estudio de investigación para adquirir conocimientos sobre un
tema bien definido para la innovación (desarrollado durante Sense Intent).

PASO 2: Crear un mapa que defina el tema del proyecto.

Identifique uno o más atributos, según la intención de innovación, que sean
importantes para el proyecto; estos se convertirán en escalas definitorias para un
mapa de 2 × 2. Crea el mapa que define el espacio participante de tu
investigación.

PASO 3: Coloque a los participantes en el mapa 2 × 2.

Como grupo, llene el mapa con la lista de personas del Paso 1. Uno
una buena manera de comenzar es identificar qué personas se encuentran en los extremos
del mapa: ¿Quién está en cada esquina? Luego se pueden graficar otras personas en
relación con estos "anclas".

PASO 4: Analice el mapa trazado.

Identifique a las personas en el mapa que se acercan más a su rango ideal de
participantes. Evalúe la facilidad con la que puede acceder a ellos e involucrarlos en
su estudio. Con frecuencia, se selecciona al menos un participante representativo de
cada uno de los cuadrantes del mapa para garantizar la cobertura basada en el tema
del proyecto.

PASO 5: Comparta sus hallazgos y discuta.

Escriba un breve resumen que se pueda compartir con el equipo para explicar
por qué ha elegido a participantes específicos sobre otros y cómo su selección
contribuirá al proyecto.
PROYECTO DE EJEMPLO:
Informática móvil—Doblin (1995)
Como parte de un proyecto de investigación sobre computación móvil, la
consultora de innovación Doblin quería analizar las diversas oportunidades
y los requisitos de los dispositivos móviles en diferentes profesiones. Uno de
los primeros pasos que tomó el equipo fue usar un Mapa de participantes de
la investigación.

El equipo de Doblin comenzó con una lluvia de ideas sobre una amplia gama de
ocupaciones que interactuaban con dispositivos móviles, desde abogados hasta
trabajadores ganaderos. Luego trazaron estas ocupaciones en un mapa con dos
atributos considerados importantes para el proyecto. El primer atributo fue el
nivel de protocolo; límites entre vivir, aprender, trabajar y jugar. El segundo fue la
uniformidad y el número de ambientes que cada ocupación encontró
típicamente. Luego, el equipo seleccionó al menos una ocupación de cada
cuadrante para explorar más, brindando así una imagen más completa de las
diferentes necesidades de los trabajadores. Seleccionar una ocupación de cada
cuadrante fue importante para garantizar la cobertura de un amplio conjunto de
perspectivas y puntos de vista. Luego, el equipo pasó varios meses realizando una
investigación etnográfica exhaustiva (como entrevistas y observación) sobre las
personas en las ocupaciones elegidas. Al crear un Mapa de participantes de la
investigación al principio, Doblin redujo rápidamente quiénes se incluirían en la
investigación (abogados, médicos, enfermeros, estudiantes y paisajistas) al
tiempo que garantizaba la cobertura de todas las ocupaciones y minimizaba la
redundancia. Sirvió como una herramienta invaluable para poner en marcha la
investigación del equipo.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Fomenta la exhaustividad

Facilita la comparación

Facilita la discusión

Ayuda a seleccionar opciones

Estructura el conocimiento existente

APORTE

Área de estudio del proyecto

Lista de personas como posibles participantes en el proyecto

PRODUCCIÓN

Selección de participantes que cubre toda la gama del espacio del

proyecto
3.2 Encuesta de planificación de la investigación

Realización de encuestas preliminares para seleccionar candidatos e

identificar áreas para futuras investigaciones.

QUE HACE
A diferencia de las encuestas de investigación de mercado tradicionales, las Encuestas de planificación
de la investigación son cuestionarios breves, rápidos y poco elaborados que se utilizan en la fase inicial
de un proyecto de investigación para comprender las actividades, los comportamientos y las actitudes
de las personas sobre un tema de interés particular. Proporcionan una descripción general rápida de
un tema, identifican patrones de tendencias interesantes y ayudan al equipo a decidir dónde enfocar
su investigación detallada. Simultáneamente, las encuestas de planificación de la investigación se
pueden utilizar para filtrar y seleccionar a los participantes para una investigación etnográfica
posterior. Los resultados iniciales de la encuesta también pueden provocar una modificación de los
planes de investigación, si los resultados difieren mucho de lo esperado.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Desarrollar preguntas de la encuesta.

Con base en la intención de innovación, desarrolle preguntas que busquen patrones

amplios de comportamiento, valores o necesidades. Por ejemplo, si la intención es
innovar en el área del comercio minorista, haga preguntas como: "¿Qué recursos utiliza
cuando compra?" o “¿Compra más en las tiendas o en línea?”

PASO 2: Crear encuesta.

En estos días, es muy rápido y fácil configurar encuestas en línea utilizando herramientas
como Google Docs oSurveyMonkey.com. Sin embargo, en proyectos particularmente
complejos, se puede utilizar una empresa de investigación de mercado.

PASO 3: Distribuya la encuesta.

Identifique un grupo de personas, ya sea a través de los contactos personales del equipo oa través de una
empresa de investigación de mercado. Envíeles la encuesta a través de canales como correo electrónico,
tablón de anuncios o publicaciones en la Web. Asegúrese de establecer una fecha de cierre para
la encuesta.

PASO 4: Identifique patrones.

Analice los resultados para ver patrones comunes de comportamiento o, igual de importante,
extremos de comportamiento o comportamiento "marginal". Por ejemplo, observe que la
mayoría de las personas utilizan una amplia variedad de diferentes recursos y herramientas de
toma de decisiones cuando compran, o que una minoría de personas está comenzando a usar
teléfonos móviles para comparar precios en línea mientras están en una tienda física.

PASO 5: Seleccionar candidatos y planificar investigaciones adicionales.

Planifique qué investigación más profunda realizar en personas representativas de los

patrones interesantes identificados por la encuesta. Determine una buena combinación de
representantes de los patrones para futuras investigaciones, como la mayoría de usuarios
principales, algunos usuarios extremos y algunos no usuarios.

PROYECTO DE EJEMPLO:
Gen Y y el futuro del comercio minorista (2007)
El futuro de las compras es un tema de interés para muchas corporaciones. En
2007, un equipo de diseño trabajó con una gran cadena minorista de descuento
para explorar la relación entre la Generación Y y el futuro del comercio minorista. El
equipo buscó responder a las preguntas: ¿Cómo se relacionará la Generación Y con
la empresa a lo largo del tiempo? ¿Qué debe hacer la empresa para mantenerse
relevante?

Con base en estas preguntas generales, el equipo desarrolló y distribuyó un informe

inicialEncuesta de planificación de la investigacióncompuesto por 32 preguntas
cerradas y abiertas. Enviada a más de 50 participantes de la Generación Y mediante
Survey Monkey, la encuesta brindó información sobre la demografía y las
preferencias de compra, los comportamientos y las tendencias de los compradores.
Se pidió a los participantes que proporcionaran información específica sobre
aspectos como su edad, ubicación, preferencias de compra y gastos promedio.
Después de analizar las respuestas, el equipo identificó un grupo de usuarios
principal y dos grupos de usuarios extremos. Estos tres grupos de usuarios
representaban la combinación adecuada de participantes en los que el equipo podía
centrarse para una investigación más profunda. La Encuesta de planificación de la
investigación sirvió como un método valioso, ya que permitió al equipo elegir a 12
participantes principales de la investigación en función de sus respuestas a la
encuesta y su encaje en uno de los tres grupos de usuarios.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Facilita el descubrimiento rápido y temprano

 Proporciona evidencia

Revela patrones

Apoya la toma de decisiones

APORTE

El área temática del proyecto y la intención de innovación.

PRODUCCIÓN

Comprensión de los comportamientos de los participantes y patrones interesantes para

guiar futuras investigaciones.

Participantes identificados que pueden ser contactados para futuras investigaciones.

3.3 Plan de investigación de usuarios

Detallar el tipo de personas que se investigarán, y cuándo y

cómo se llevará a cabo la investigación.

QUE HACE
Un plan de investigación del usuario es un método para organizar la parte de investigación de
un proyecto. El método es un enfoque disciplinado para definir todos los aspectos del trabajo a
realizar. Establece los objetivos declarados de la investigación, incluidos los tipos de personas
que se estudiarán, la cantidad deseada de participantes requeridos, lo que se espera aprender,
un protocolo para interactuar con los participantes, una declaración sobre los métodos
utilizados para recopilar información del usuario, el resultado posible en varias etapas,
sesiones de trabajo, un cronograma y un presupuesto.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Elige los tipos de personas a estudiar.

Dependiendo de la naturaleza de su proyecto, centre el estudio en diferentes tipos de
usuarios, como usuarios principales, usuarios extremos, expertos, no usuarios o
algún otro tipo. Además de la mayoría de los usuarios principales para estudiar,
asegúrese de incluir usuarios extremos y no usuarios, ya que pueden proporcionar
información no convencional y no obvia.

PASO 2: Elija a los participantes según los criterios de selección.

Indique los criterios que utilizará para seleccionar a los participantes de la
investigación. ¿Cuáles son los atributos que buscará en los tipos de participantes? ¿Qué
tipo de participantes pueden proporcionar la información más valiosa que busca?

PASO 3: Decidir sobre los métodos de investigación.

Según el tiempo y los recursos disponibles, elija los métodos de investigación que
mejor se adapten a su objetivo. Por ejemplo, Video Etnografía produce grandes
cantidades de datos ricos pero requiere mucho tiempo y recursos;
Las visitas de campo rápidas con un cuaderno se pueden hacer de forma mucho más
rápida y abundante, aunque con la correspondiente reducción en la riqueza de los datos.
Los métodos a utilizar dependen no solo del presupuesto y el tiempo, sino también de
las personas que se observan, su contexto, disponibilidad, deseo de privacidad y otros
factores. Describir los protocolos para interactuar con los participantes.

PASO 4: Crear un presupuesto.

Con base en el plan, determine cuánto costará realizar las diversas actividades.
Desarrolle un presupuesto para compartirlo con su cliente o dentro de su
organización que pueda usarse para justificar los gastos anticipados.

PASO 5: Cree una línea de tiempo y muestre actividades.

Se pueden usar gráficos de hormigas, hojas de cálculo u otras herramientas comunes de

planificación de proyectos para mostrar las actividades y estimar la cantidad de tiempo necesario
para completar las tareas y para ordenarlas en una secuencia que cumpla con los objetivos
establecidos.

CONSEJO 6: Comparta el plan y discuta otras acciones.

Comparta el plan de investigación con su equipo y otras partes interesadas relevantes, como
clientes o contratistas de investigación, para discutir los próximos pasos para iniciar el
proceso de investigación.
PROYECTO DE EJEMPLO:
Renovaciones Residenciales y Comerciales (2010)
Un equipo de diseño que trabajó junto con innovadores de una empresa de
software de entretenimiento, ingeniería y diseño 3D, desarrolló un marco
centrado en el usuario para experiencias de participación del cliente para el
descubrimiento, selección y recomendación de productos y servicios durante
proyectos de renovación residencial y comercial. Este marco fue el resultado de
una variedad de métodos de diseño, pero lo que es más importante, el producto
de una etapa inicial cuidadosamente elaborada. Plan de investigación de
usuarios.
El Plan de investigación de usuarios describió los tres tipos de usuarios que
se estudiarían: diseñadores profesionales como arquitectos,
consumidores y fabricantes. Tres subequipos realizaron la
investigación sobre estos tres tipos de usuarios simultáneamente
debido a limitaciones de tiempo y recursos. El cronograma de
investigación (parte del Plan de investigación del usuario) detallaba
los tipos y la cantidad de personas que se estudiarían, las
actividades del equipo, las herramientas que se usarían, los
resultados producidos y las sesiones de colaboración como bandas
paralelas de información junto con una línea de tiempo. Las
actividades incluyeron tanto observaciones como entrevistas para
generar conocimientos de los usuarios, así como investigaciones de
tendencias para obtener conocimientos del contexto.
Paralelamente se describieron las herramientas a utilizar como
video/foto etnografía y entrevista etnográfica. Los resultados
producidos en varias etapas del proceso, como informes, así como
sesiones de colaboración con el cliente, también se planificaron en
paralelo con otras actividades.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Define la dirección

Administra los recursos

Promueve la comprensión compartida.

Admite la transición

APORTE

Tema del proyecto e intención de innovación

Limitaciones de tiempo y recursos

PRODUCCIÓN
Plan detallado que define el cronograma, los métodos y los participantes para la
investigación.
 . 4 Cinco factores humanos
Estudiar los factores físicos, cognitivos, sociales, culturales y
emocionales que impulsan la experiencia general del usuario

QUÉ HACE
os Cinco Factores Humanos es un método para apoyar la observación en el campo,
incitando a los investigadores a buscar los elementos físicos, cognitivos, sociales,
culturales y emocionales presentes en cualquier situación para comprender cómo afectan
las experiencias generales de las personas. Comprender cinco factores de una persona
de una manera estructurada y pensar en todos estos factores juntos nos dará una
comprensión rica y más profunda de la experiencia de esa persona. La evaluación holística
resultante puede centrar la atención en los diversos elementos que deben tenerse en
cuenta al desarrollar conceptos y soluciones. De esta manera, este método de
investigación descompone la experiencia de una persona en sus partes constituyentes
para comprender cada una en detalle y luego vuelve a ensamblar nuestros hallazgos para
comprender cómo forman una experiencia general.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Prepárese para salir al campo.

Cree una plantilla para tomar notas donde pueda registrar y categorizar sus
observaciones de acuerdo con los Cinco Factores Humanos. Llevar herramientas
(cuadernos, cámaras, bolígrafos, grabadoras, etc.) que sirvan de apoyo a la observación o
entrevista del usuario.

TEP 2: Ir al campo.
Observar o involucrar a las personas en una conversación. Observa o pregunta
sobre las actividades de las personas, los objetos que utilizan, sus entornos, la
información con la que interactúan y aspectos similares. Tome notas basadas en
sus observaciones o las respuestas de las personas.

PASO 3: Mire a través de la lente de los Cinco Factores Humanos.

Físico:¿Cómo experimentan las personas su interacción física con las cosas y otras
personas? ¿Qué tocan, empujan, tiran, abren, cierran, levantan, transportan,
controlan, etc.?
Cognitivo:¿Cómo asocian las personas significados a las cosas con las que
interactúan? ¿Cuáles son las diversas interacciones que requieren que las
personas piensen? ¿Qué leen, investigan, procesan, evalúan y deciden?
Social:¿Cómo se comportan las personas en equipos o en entornos sociales?
¿Cómo interactúan formal e informalmente, toman decisiones, coordinan
acciones, hacen horarios y trabajan juntos?
Cultural:¿Cómo experimentan las personas las normas, los hábitos y los valores compartidos?
¿Qué valores compartidos, si los hay, parecen estar presentes? ¿Cómo se manifiestan?

Emocional:¿Cómo experimentan las personas sus sentimientos y pensamientos?

¿Qué en el entorno está desencadenando estas emociones? ¿La gente está
triste, irritada, frustrada o feliz?

PASO 4: Describa la experiencia general de las personas.

Busque problemas y observaciones sorprendentemente positivas sobre cada

uno de los cinco factores. Describa su sentido de alto nivel de las experiencias
de las personas en la situación que ha observado. Discutir y documentar.
PROYECTO DE EJEMPLO:Entretenimiento en casa (2005)
Una de las principales empresas de productos para el hogar trabajó con un equipo
de diseño para obtener más información sobre cómo integrar el proceso de
pensamiento de diseño en sus actividades comerciales principales. El alcance de la
investigación abordó el entretenimiento en el hogar, un área indirectamente
relacionada con el negocio principal de la empresa. Se decidió deliberadamente
desviar el foco de la investigación de un área dirigida a uno de los productos de la
empresa a una actividad análoga como una forma de dirigir mejor la atención de la
empresa al proceso de diseño que al contenido durante el proceso.
proyecto.

Para la investigación primaria, el equipo de diseño reclutó a cinco familias

participantes y les pidió a cada una de ellas que organizara una fiesta y tomara
fotografías antes, durante y después de que terminara la fiesta. Luego, el equipo
organizó las fotos en un cuaderno de campo para realizar una entrevista de
seguimiento con cada participante. Para garantizar que las observaciones se
capturaran de manera completa y organizada, el cuaderno incluía un espacio de
anotación para elCinco factores humanosestructura. La plantilla del marco ayudó
al equipo a buscar problemas particulares en los cinco factores (físicos, cognitivos,
sociales, culturales y emocionales) y a buscar ideas ocultas durante la entrevista.
Algunas observaciones que se sacaron a la luz fueron las frustraciones
emocionales al tratar de encontrar espacio para las sobras en el refrigerador, los
aspectos sociales que destacaron la diversión de los participantes con la
preparación de alimentos en un entorno social y su preferencia por hacer la
limpieza individualmente. Todas las observaciones obtenidas de la investigación
se cargaron en la base de datos de observaciones del usuario, donde se
etiquetaron las fotos y se organizaron y agruparon los datos para su posterior
análisis.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Fomenta la exhaustividad

Se enfoca en los detalles

Se centra en la experiencia

Da foco al proceso.

APORTE

Área de estudio del proyecto

Situaciones identificadas para la observación del usuario

PRODUCCIÓN

Observaciones organizadas sobre cada uno de los cinco factores que impulsan el
comportamiento del usuario
 . 5 POEMAS
Estudiar personas, objetos, entornos, mensajes y
servicios en un contexto.

QUÉ HACE
El marco POEMS es un marco de investigación observacional utilizado para dar
sentido a los elementos presentes en un contexto. Los cinco elementos son:
personas, objetos, entornos, mensajes y servicios. La aplicación del marco
POEMS alienta a los investigadores a examinar estos elementos de forma
independiente, así como un sistema interrelacionado. Por ejemplo, un equipo
que investiga un producto específico utilizando el marco OEMS miraría más allá
del objeto (el producto) a los servicios, mensajes, entornos y personas que
tienen una relación con el contexto del roader en el que se utiliza ese producto.
Al ampliar la perspectiva, el marco ayuda a los equipos a pensar en los contextos
como sistemas de elementos relacionados.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Prepárese para salir al campo.

Cree una plantilla para tomar notas donde pueda registrar y categorizar sus
observaciones de acuerdo con el marco POEMS. Llevar herramientas (cuadernos,
cámaras, bolígrafos, grabadoras, etc.) que sirvan de apoyo a la observación o
entrevista del usuario.

TEP 2: Ir al campo.
Observar o involucrar a las personas en una conversación. Observa o pregunta
sobre las actividades de las personas, los objetos que utilizan, sus entornos, la
información con la que interactúan y aspectos similares. Tome notas basadas en
sus observaciones o las respuestas de las personas.

TEP 3: Comprender el contexto a través de POEMAS.

gente:¿Quiénes son los diferentes tipos de personas en el contexto? ¿Madre?
 reparador? ¿Cliente? ¿Cuáles parecen ser sus razones para estar aquí? Trate de
capturar la gama completa de tipos de personas presentes. Registre el dobladillo
en su plantilla para tomar notas.

Objetos:¿Cuáles son los diversos objetos que pueblan el contexto?

¿hones? ¿Comedor? ¿Periódico? ¿Cuáles son las categorías más amplias de
objetos? ¿Cuál es su relación entre ellos? Grábalos.
ambientes:¿Cuáles son los diferentes escenarios donde se llevan a cabo las
actividades? ¿Cocina? ¿Tienda? ¿Sala de Reuniones? Determinar los distintos
ambientes dentro del contexto. Grábalos.

mensajes:¿Qué mensajes se comunican en el contexto y cómo

se transmiten? ¿Conversaciones? ¿Etiquetas de paquetes?
señales? Grabe los mensajes.
servicios:¿Cuáles son los distintos servicios ofrecidos en el contexto? ¿propensión?
¿Entrega? ¿Medios de comunicación? Anote los tipos de servicios disponibles y
regístrelos.

PASO 4: Describa sus observaciones generales.

escribe el contexto general que has entendido a través de POEMAS a partir de
nuestras observaciones o respuestas de entrevistas. Recopile todas sus notas y
comparta sus observaciones con los miembros del equipo para su discusión.
PROYECTO DE EJEMPLO:Actividades de cocina (2005)
El diseño de la cocina es un proceso complejo con muchos aspectos diferentes a
considerar. Un gran fabricante de sistemas de audio se asoció con un equipo de
diseño para obtener una mejor comprensión de las consideraciones estéticas y de
diseño físico en las que se involucra la gente al comprar cocinas existentes,
remodelar o construir casas nuevas.

El equipo de diseño llevó a cabo una investigación sobre las actividades que
lugar en la cocina, enfocándose principalmente en familias de clase media a alta
que viven en Chicago y que han vivido en sus hogares durante al menos cinco
años. Cada familia se encontraba en diferentes fases del proceso de rediseño de
la cocina, desde la planificación, la ejecución y el acabado hasta la finalización. Se
utilizó una variedad de métodos etnográficos para realizar la investigación,
incluida la etnografía fotográfica en la que se pidió a los participantes que
tomaran fotos tanto dentro como fuera del hogar cada vez que tomaban una
decisión de rediseñar la cocina. Luego, el equipo realizó entrevistas de
seguimiento después de la etnografía fotográfica.
Todos los datos se ingresaron en libros de campo estándar que incluían el
POEMASFramework, que les ayudó a estructurar los datos relacionados no
solo con las personas, sino también con lo que estaban usando y haciendo
en el entorno de la cocina. Además de brindar estructura, el marco POEMS
ayudó a generar datos sobre las motivaciones y necesidades de los
participantes, las cosas que los insatisfacían, su deseo de personalizar su
espacio para satisfacer sus preferencias personales y la importancia de
validar el tiempo y las inversiones monetarias. Al concluir este estudio, el
equipo recomendó que la empresa se centre en familias numerosas,
personas que realizan actividades extremas en la cocina, como recibir visitas
varias veces a la semana, y cocineros con habilidades culinarias
profesionales.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Fomenta la exhaustividad

Da foco al proceso.

Ayuda a entender el contexto

Se enfoca en los detalles

APORTE

tema del proyecto

Situaciones identificadas para la observación del usuario

PRODUCCIÓN

Observaciones organizadas sobre aspectos de un contexto.

3.6 Visita de campo
Poner a los investigadores en contacto directo con personas,
lugares y cosas que están estudiando.

QUE HACE
La visita de campo es el medio más directo para generar empatía con las personas. Pasar
tiempo con personas involucradas en actividades del mundo real ayuda a los
investigadores de innovación a comprender de primera mano los comportamientos
relevantes. A diferencia de las encuestas o los grupos focales, donde las preguntas de los
investigadores dictan la conversación, una visita de campo enfatiza la observación y la
indagación sobre lo que se observa. Los investigadores piden a los participantes que
hablen sobre actividades específicas y cosas que usan. Las conversaciones se guían por
simples preguntas abiertas como "¿Puedes contarme qué estás haciendo?" y “¿Puedes
decirme más?” El método es una forma de familiarizarse con los usuarios de una manera
imparcial y, con frecuencia, brinda vislumbres de comportamientos no obvios o
sorprendentes e información sobre necesidades no satisfechas.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Planificar el protocolo de campo.

Un protocolo de campo es un plan detallado de dónde visitará el equipo, a

quién observará e interactuará, cuánto tiempo estará allí, qué planea
explorar (temas generales y/o preguntas específicas) y cómo funcionará el
equipo. —por ejemplo, quién tomará notas, quién guiará la conversación
con las personas y quién tomará fotos/video o grabará audio.

PASO 2: Reúna los recursos.

Prepare un kit de visita de campo, que puede contener cosas como cuadernos,
cámaras, cuadernos de bocetos, grabadoras de audio, bolsas o contenedores para los
artefactos que se lleven del campo. Prepara cualquierpro formadocumentos como
permisos o acuerdos de divulgación.
 TEP 3: Ir al campo.
Al llegar al sitio, establecer relaciones y comenzar a generar confianza con la gente de
allí. Antes de iniciar la investigación, haga que las personas firmen cualquier papeleo
necesario, hágalos sentir cómodos, explíqueles el proceso y déjelos hacer preguntas al
respecto. Es fundamental tener conversaciones, no entrevistas orales, y dejar que los
sujetos guíen la discusión tanto como sea posible. Recuerde preguntar, "¿Me puede
mostrar?", para repetir lo que está escuchando y confirmar que sus observaciones son
válidas. Sea siempre respetuoso con el tiempo de las personas y, cuando corresponda,
proporcione una compensación.

TEP 4: Capturar observaciones.

Durante una visita de campo, algunos miembros del equipo deben ser
documentadores dedicados, tomando notas, dibujando, tomando fotos y grabando
audio o video para capturar conversaciones, recopilando artefactos (siempre con
permiso) y, en la medida de lo posible, manteniendo estos datos. análisis organizado
o posterior.

PASO 5: Informe con el equipo.

Tan pronto como sea posible después de la visita, compare notas, decida qué
se ganó, qué fue importante, qué investigación adicional se necesita y cómo
se debe hacer.
PROYECTO DE EJEMPLO:Aprender a través del juego (2009)
El proyecto “Aprender a través del juego” en asociación con un museo para niños
ofreció a un equipo de diseño la oportunidad de diseñar una exhibición en torno al
tema del aprendizaje y el juego dentro de un espacio de exhibición de 1,500 pies
cuadrados.

Para sumergirse en las áreas de aprender, hacer y jugar en el contexto de

los niños, el equipo hizoVisitas sobre el terrenoen el museo de los niños y
otros museos frecuentados por padres e hijos. Proporcionar una
combinación de diferentes museos le dio al equipo la oportunidad de
explorar diferentes entornos, personas y comportamientos en lugar de
centrarse en un solo lugar. Redactaron planes de investigación para
identificar el área o áreas de la visita que
más valiosos para ellos y preguntas para hacer cuando hablaran con el personal
del museo y/o los visitantes. El plan de investigación brindó orientación y
estructura de alto nivel, pero el equipo adoptó un verdadero enfoque
exploratorio tomando muchas fotografías de cosas que eran interesantes, ya
fueran artefactos físicos o un niño realizando una actividad por sí mismo, con
otros o con sus padres Se tomaron fotos y notas para una mayor discusión.
Posteriormente, las visitas de campo ayudaron a definir los principios de diseño
para los cinco conceptos de diseño que identificaron, algunos de los cuales se
enfocaban en el comportamiento del escondite y las luces para evocar una
sensación de apertura, brillo novedoso y misterio.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Se enfoca en los detalles

Se centra en la experiencia

Proporciona evidencia

Promueve el aprendizaje en contexto.

APORTE

tema del proyecto

Lista de lugares importantes/relevantes para comprender el tema

PRODUCCIÓN

Amplias observaciones sobre las actividades y el comportamiento de los usuarios en contexto

 . 7 Video Etnografía
Video que documenta a las personas y sus actividades en su
contexto para revelar ideas

QUÉ HACE
La ideoetnografía es un método adoptado del campo de la antropología visual. El
objetivo es capturar las actividades de las personas y lo que sucede en una situación
en forma de video que pueda analizarse para reconocer patrones de comportamiento
y puntos de vista. El método es similar a la fotonografía, pero tiene la capacidad de
capturar períodos de tiempo completos, así como grabaciones de audio. Es bueno
para grabar procesos o situaciones dinámicas como espacios públicos o grupales, y
para conversaciones o xperiencias en las que el sonido es importante. En el lado
negativo, el video requiere mucho más tiempo para analizar que las fotografías. Es
más eficaz para comprender las actividades limitadas en el tiempo, especialmente en
los casos en los que pueden haber muchas otras actividades adyacentes ocurriendo
simultáneamente o en segundo plano. La videoetnografía puede ser realizada por
investigadores o por participantes con fines de autodocumentación. Una vez que se
establecen las pautas para la captura y se obtiene el permiso, se graba el video y se
recopila para su posterior análisis.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Determinar qué se filmará.

Según el proyecto, puede optar por realizar entrevistas de "cabeza parlante",
documentar actividades, registrar cambios en los entornos o los niveles de
actividad durante un período de tiempo, o algún otro enfoque. Decide si tu
Instalaré una cámara estacionaria y la dejaré filmar, o pediré a un investigador que
filme cámaras de mano. Hay ventajas de cada uno. El primero es efectivo para
entrevistas u observación de un entorno a lo largo del tiempo, mientras que el
segundo funciona bien en entornos donde pueden estar sucediendo muchas cosas que
involucran a más de una o dos personas.

PASO 2: Determine quién filmará.

 Según el proyecto, decida si desea que los investigadores documenten a los usuarios,
que los participantes se autodocumenten o que utilicen una combinación de ambos.

PASO 3: Obtenga los permisos necesarios.

Repare los formularios de permiso y liberación que le permitirán filmar o utilizar
secuencias de vídeo de los participantes que se están documentando a sí mismos. El
formulario de permiso debe indicar el uso previsto de las imágenes y debe indicar quién
no podré verlo.

PASO 4: Grabe un video.

brinde a los investigadores y participantes cámaras fáciles de usar. Deben tener

una comprensión clara de cómo usar las cámaras antes de salir a filmar. Luego,
haga que los investigadores o participantes filmen sus actividades y los
elementos relacionados del contexto. Proporcione un cronograma para indicar
cuándo necesitará recopilar imágenes.

TEP 5: recopilar y analizar material de archivo.

Dedique tiempo a que los participantes revisen las imágenes y capturen sus efectos mientras
las ven. Si se trata de imágenes filmadas por su equipo, revísenlas juntos, analizando
pequeños incrementos a la vez. Una regla general es permitir tres horas de análisis por cada
hora de metraje. Mantenga un registro para capturar las observaciones y, si es posible,
indique en qué parte del material de archivo se encontró la información. Un registro bien
organizado ayudará como una herramienta de referencia útil más adelante en el proceso de
diseño.
PROYECTO DE EJEMPLO:Experiencia de viaje aéreo (1996)
Hace varios años, una compañía aérea buscaba oportunidades para mejorar la
experiencia de los pasajeros de las líneas aéreas a lo largo de su viaje, no solo a
bordo. Obtener suficiente información sobre la experiencia de viajar en avión de
principio a fin requería estudiar a las personas desde sus hogares hasta sus
automóviles, aeropuertos, aviones, agencias de alquiler de automóviles y todos los
puntos intermedios. Ellos y sus socios en Doblin Inc. se dieron cuenta de que la única
forma de capturar todos estos datos experimentales sería una serie deVideo
Etnografíaestudios. Entonces, el equipo instaló cámaras de posición fija en áreas
públicas de aviones y salas de espera de aeropuertos; grabaron en video a personas
en su camino hacia y desde el aeropuerto en transporte terrestre; organizaron
decenas de visitas y entrevistas grabadas en casas, hoteles y otras áreas privadas.
Toda esta investigación alimentó este proceso de innovación que dio como resultado
un plan que abarca mejores soluciones para todo, desde reservas hasta check-in,
áreas de embarque y reclamo de equipaje, lo que convierte a esta aerolínea en una
de las que más clientes tiene.
aerolíneas amigas de la industria.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Captura información a lo largo del tiempo.

Facilita la narración

Se centra en la experiencia

Proporciona evidencia

Revela lo inesperado

APORTE

tema del proyecto

Lista de ubicaciones para Video Etnografía

PRODUCCIÓN

Secuencias de video que muestran los procesos y el comportamiento del usuario a lo largo del tiempo

Observaciones sobre los procesos y el comportamiento del usuario.

 . 8 Entrevista etnográfica
Tener conversaciones con las personas sobre su vida cotidiana y sus
contextos.

QUÉ HACE
compañero cercano de la investigación observacional de visitas de campo, la entrevista
etnográfica se preocupa por comprender las actividades y experiencias de las personas
desde sus propias perspectivas y en sus propios lugares. Le permite al investigador
aprender sobre las personas a través de sus historias y en su propia
palabras, de manera abierta y exploratoria, con menos riesgo de sesgo que las
entrevistas basadas en preguntas con guión. Por lo general, las entrevistas
etnográficas se llevan a cabo en el lugar o contexto real donde ocurren las actividades
que se discuten. Esto hace que la conversación sea mucho más directa y menos
abstracta. Permite a los sujetos demostrar actividades y compartir sus experiencias
con los investigadores. Hablar de experiencias en su contexto real a menudo puede
ayudar a la memoria de las personas. Finalmente, las personas suelen sentirse más
cómodas y comunicativas en su propio entorno que en un entorno artificial o
desconocido como un grupo focal.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Planificar el protocolo de entrevista.

Un protocolo de entrevista es un plan detallado de a quién visitará, con

quién hablará, cuánto tiempo estará allí, qué planea preguntar a los
participantes y cómo funcionará; por ejemplo, quién tomará
instantáneas, quién tomará notas y quién hablará con los participantes.

PASO 2: Reunir recursos.

Prepare un kit de entrevista, que puede contener cosas como cuadernos, ameras,
cuadernos de bocetos y grabadoras de audio. Prepara cualquierpro forma
documentos como permisos o acuerdos de divulgación.

PASO 3: Realizar visita.

 Al llegar al sitio, establecer relaciones y comenzar a generar confianza con los
participantes allí. Antes de comenzar la entrevista, haga que las personas firmen
cualquier papeleo necesario, hágalos sentir cómodos, explíqueles el proceso y déjelos
hacer preguntas al respecto. Es esencial tratar a los participantes como iguales, tener
conversaciones y dejar que los participantes dirijan la discusión tanto como sea
posible. Recuerde preguntar "¿Me puede decir ore?", para repetir lo que está
escuchando y confirmar que sus observaciones son válidas. Sea siempre respetuoso
con el tiempo de las personas y, cuando corresponda, proporcione una compensación.

TEP 4: Captura conversaciones.

Algunos miembros del equipo deben ser documentalistas dedicados, tomando notas,
dibujando, tomando fotos o videos cortos, grabando conversaciones y, en la medida de lo
posible, manteniendo estos datos organizados para su posterior análisis.

PASO 5: Informe con el equipo.

Tan pronto como sea posible después de la entrevista, el equipo debe tener una
discusión al respecto para comparar notas, decidir qué se aprendió, qué es
importante, qué lagunas en su conocimiento aún deben llenarse, qué
investigación adicional se necesita y cómo se debe hacer.
PROYECTO DE EJEMPLO:
Automóviles en India (2008)
Para entender cómo las personas en la India eligen, usan y valoran sus
automóviles, Daishinsha, una firma consultora japonesa, colaboró con el equipo
de diseño del autor para obtener información y recomendaciones estratégicas
sobre cómo penetrar en ese mercado. Los participantes fueron seleccionados a
partir de una encuesta de preselección ya través de redes de familiares y amigos,
lo que produjo un grupo diverso por edad, sexo, estado civil y antecedentes
profesionales.

Durante un período de dos semanas, dos miembros del equipo de diseño viajaron
a seis lugares diferentes en la India, incluidas las principales ciudades de Nueva
Delhi, Mumbai y Bangalore, para realizar una investigación. Esto incluyó ir a los
hogares de nueve participantes para llevar a cabo Entrevistas etnográficas. El
protocolo de entrevista utilizado fue diseñado para ser suelto y flexible y consistía
en unos pocos temas y
preguntas para fomentar conversaciones interesantes. Además de las entrevistas
en el hogar, los investigadores también realizaron entrevistas alrededor de sus
automóviles y, en algunos casos, pudieron viajar con los participantes en sus
automóviles. Esto les dio una visión más íntima de los comportamientos, valores y
preferencias que los participantes tenían sobre sus automóviles.

Las observaciones capturadas a través de estas experiencias llevaron al equipo a

ideas interesantes que luego respaldaron el resultado final.
recomendaciones al cliente. Una de las recomendaciones presentadas fue crear
experiencias de automóviles que enfaticen la participación y el uso de la familia.
La idea de apoyo demostró que las experiencias con los automóviles están
centradas en la familia, donde la compra de un automóvil nuevo es un evento
memorable y significativo para todos en la familia.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye empatía

Se centra en la experiencia

Promueve el aprendizaje en contexto.

APORTE

tema del proyecto

Lista de posibles preguntas para iniciar la conversación con los

participantes

PRODUCCIÓN

Observaciones sobre la experiencia de los usuarios contada desde su punto de vista

 . Entrevista con 9 fotos de usuarios
Tener conversaciones con la gente sobre las fotografías que
han tomado de sus actividades.

QUÉ HACE
La entrevista con imágenes de usuarios es un método que combina aspectos de
la fototnografía y la entrevista etnográfica. La entrevista sigue a un período en el
que se les pide a los sujetos que utilicen fotografías para documentar su
participación en actividades o experiencias específicas. Se programa una
entrevista y un investigador se sienta con el participante para revisar las
fotografías. El método recopila información, a través de preguntas abiertas,
sobre los participantes haciéndoles hablar en detalle sobre las fotografías que
han tomado. Las narrativas que surgen de las entrevistas son fuentes de
información rica y perspectivas potenciales sobre las experiencias del usuario y
las posibles necesidades no satisfechas.

COMO FUNCIONA

TEP 1: Plan de protocolo de investigación.

ecida a quién se le pedirá que tome fotos, dónde y cuándo,

aproximadamente cómo se desean las fotos, y elija cualquier marco,
como OEMS, que deben usar para guiarlos.

PASO 2: Reunir recursos.

crear plantillas de diarios (impresos o electrónicos) y hojas de instrucciones;
Adquiera cámaras desechables, si las usa, o configure servicios de intercambio de
fotografías digitales.

PASO 3: Informar a los participantes.

explique cómo tomar fotos: rápido, liberalmente, no se preocupe por la calidad

artística; qué fotografiar (por ejemplo, POEMAS, todas y cada una de las
personas, objetos, entornos, mensajes y servicios relacionados con una
actividad); Cuántos días continuará el estudio; y detalles logísticos (dónde
extremo trasero de cámaras desechables o donde subir fotos digitales); proporcione
cámaras desechables, si las usa; proporcionar las plantillas de diario.

PASO 4: Brinde retroalimentación a mitad del curso.

De hecho, haga un registro rápido con los participantes después de que hayan compartido un
conjunto inicial de fotos. Aproveche esta oportunidad para brindarles comentarios, corregir
cualquier malentendido, responder sus preguntas, solucionar problemas técnicos y posiblemente
pedirles que se vuelvan a enfocar en cosas nuevas o diferentes.

PASO 5: Entrevistar a los participantes.

en el mismo lugar donde se tomaron las fotos, haga que los participantes
Habla con el equipo a través del diario. Haga preguntas, obtenga
aclaraciones, tome notas adicionales y no olvide capturar todo sobre la
entrevista.

PASO 6: Informe.
Inmediatamente después de la entrevista, informe al equipo sobre lo que se ganó y, si es
necesario, planifique un seguimiento con los participantes para aclaraciones adicionales.
PROYECTO DE EJEMPLO:
Comer y beber sobre la marcha (2010)
En el ajetreado estilo de vida actual, muchas personas buscan comodidad y
velocidad, especialmente en el hogar. Tres grandes empresas de bienes de
consumo estaban interesadas en aprender sobre comer y beber sobre la marcha
desde el punto de vista del usuario. Un equipo de diseño que trabajó en este
proyecto pudo comprender qué, cómo y por qué las personas comen y beben
sobre la marcha a través de una investigación etnográfica estructurada que
involucró a ocho participantes extremos.

losEntrevista de imágenes de usuariofue uno de los métodos utilizados en la

investigación etnográfica.

Los participantes recibieron instrucciones con ejemplos de los tipos de

fotografías que debían tomar para documentar sus hábitos de alimentación y
bebida durante una o dos semanas. Utilizando el marco POEMS como guía, el
objetivo era capturar a las personas, los objetos, los entornos, los mensajes y los
servicios que formaban parte de los hábitos de alimentación y bebida de los
participantes. Esto incluía, entre otros, comer o beber en el automóvil, en el tren,
caminar por la calle, jugar con sus hijos e ir de compras. Usando una aplicación
de iPad para capturar las respuestas de los participantes, el equipo pidió a los
participantes que recordaran los detalles de los eventos en cada fotografía
durante una entrevista cara a cara de dos horas.

El método ayudó a los participantes a contar historias personales y le dio al

equipo información valiosa de la que surgieron los temas de conveniencia, limpio
y verde, saludable, a mi manera, eficiencia, socialización y placer. Estos temas
dieron lugar a principios de diseño que abordaron opciones rápidas y saludables,
espacios personales personalizados según la forma en que comen las personas y
crearon oportunidades para interacciones personales al comprar o consumir
alimentos. Como resultado, este análisis guió los próximos pasos del equipo y
definió posibles áreas de oportunidad para la generación de conceptos dentro
del ámbito de comer y beber sobre la marcha.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye empatía

Captura los puntos de vista de los usuarios.

Conversación de motivos con artefactos

Promueve el aprendizaje en contexto.

Revela lo inesperado

APORTE

tema del proyecto

Lista de actividades relevantes para su estudio, especialmente las que son

 espontáneo y difícil de observar

PRODUCCIÓN

Fotos y observaciones de situaciones que son importantes para los

participantes.
3.10 Artefactos Culturales
Descubrir las percepciones de las personas que usan artefactos que son
culturalmente relevantes para los grupos socioculturales

QUE HACE
Este método aprovecha la carga emocional y el significado cultural que tienen los
artefactos en las personas. La connotación de “cultura” aquí no se limita solo a la
nacionalidad o la etnia. Los grupos socioculturales tienen costumbres, comportamientos,
tradiciones, pensamientos y prácticas particulares de la vida cotidiana. En otras palabras,
cada grupo tiene su propia cultura. El método de los artefactos culturales se reapropia de
un elemento específico de esa cultura, ya sea tangible como un objeto físico o intangible
como una creencia específica que tiene el grupo, en un artefacto relevante para ese
grupo y utiliza ese artefacto para descubrir las percepciones de las personas
tradicionalmente pasadas por alto por otros. Métodos de búsqueda.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Desarrolle un kit con artefactos culturales y tareas.

Tomando en consideración los matices culturales sobre el grupo de personas
particulares del proyecto, desarrolle un kit de investigación que contenga una cámara
desechable, un diario para registrar pensamientos, grabadoras de voz o video y
artefactos culturales. Los artefactos son reapropiaciones de elementos específicos de
esa cultura/grupo. Los artefactos están destinados a desencadenar las respuestas más
emocionales, lo que permite a los investigadores entablar una conversación más
profunda con los participantes que no sería posible con una entrevista etnográfica
tradicional. El kit también incluye algunas tareas que desea que realicen los
participantes. Podría ser un conjunto de preguntas o solicitudes para crear algo para
lo que desea la respuesta de los participantes en forma de historias o interpretación
de los artefactos en el kit.

PASO 2: Informar a los participantes.

Explique los artefactos y las tareas incluidas en el kit a los participantes. Todos
 Los materiales deben incluir instrucciones impresas e información de contacto en caso de que
los participantes necesiten comentarios.

PASO 3: Proporcione tiempo para que los participantes respondan.

Permita suficiente tiempo para que los participantes respondan. El objetivo es

permitirles hacer esto en su tiempo libre en un ambiente libre de estrés.

PASO 4: Recoge kits.

Recoja los kits en persona o retírelos por correo a través de un franqueo
prepago incluido en el paquete.

TEP 5: Analizar la información.

Una vez recopilados los kits, analice la información proporcionada y
prepárese para una entrevista informativa con los participantes.

PASO 6: Entrevistar a los participantes.

Debido a que las tareas del método están destinadas a ser inspiradoras, se lleva a cabo
una entrevista semiestructurada de seguimiento con los participantes para revisar y
profundizar en sus respuestas.

TEP 7: Inspiraciones de cuadros.

Transformar las inspiraciones de los participantes en ideas ayuda al equipo de diseño

a generar personajes y escenarios.
PROYECTO DE EJEMPLO:
Comunidad Diabetes (2009)
Comunidad Diabetes es un proyecto que exploró la comunidad y el bienestar a
través de una lente cultural. El proyecto se enfocó en la diabetes en los
vecindarios latinos de Chicago que sufren altas tasas de prevalencia. El objetivo
era repensar los modelos de salud comunitaria para promover el bienestar
sostenible y construir una solución para prevenir la enfermedad y apoyar a
quienes son diagnosticados.Artefactos Culturales fue uno de los métodos de
investigación utilizados por el equipo del proyecto para
comprender las percepciones de la comunidad latina sobre la salud en torno a la
comida y la comunidad.

Se utilizaron cartas de lotería, un juego de mesa tradicional mexicano, para

establecer una fuerte conexión cultural y emocional con los participantes de la
investigación. Se desarrollaron nueve preguntas en un kit que contenía estas tarjetas
y se entregaron a cada participante para que las completara durante un período de
dos semanas en su hogar y en su tiempo libre. La idea era hacer que la actividad
fuera divertida, exploratoria y libre de estrés. Cada pregunta podría responderse
escribiendo o usando una imagen de una de las tarjetas de Lotería para ilustrar cómo
se sintió el participante con respecto a la pregunta. Después del período de dos
semanas, los kits se recopilaron y analizaron para obtener un significado más
profundo y conocimientos basados en las respuestas de los participantes. Luego, el
equipo realizó una entrevista de seguimiento para comprender mejor la narrativa
detrás de las respuestas.

Los datos de investigación del método Cultural Artifacts y otras herramientas de

investigación se compilaron luego para su análisis y síntesis en la Etapa II del
proyecto, donde el equipo comenzó a concentrarse más en cómo podrían
contribuir a reducir la diabetes y la obesidad en vecindarios específicos de
Chicago a medida que modelos de demostración para el cambio social
transformador.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye empatía

Captura los puntos de vista de los usuarios.

Conversación de motivos con artefactos

Promueve la alegría

Revela lo inesperado

APORTE

tema del proyecto

Un artefacto relevante significativo para el grupo de usuarios que se está estudiando

PRODUCCIÓN

Conocimiento profundo de las actividades y procesos de pensamiento de los usuarios.

Kits y actividades realizadas por los usuarios

 . 11 Clasificación de imágenes

Hacer que las personas clasifiquen imágenes simbólicas para averiguar sus
pensamientos y actitudes sobre un tema.

QUÉ HACE
La clasificación de imágenes es un método utilizado para descubrir las asociaciones y
percepciones de las personas sobre temas particulares. Participar en actividades en las
que las personas opinan, discuten y crean historias usando imágenes preparadas es una
forma poderosa de revelar las emociones, las relaciones y los valores que las personas
asocian con otras personas, lugares y objetos en una situación. Por ejemplo, en el
contexto de la búsqueda de empleo, una imagen de dinero puede responder a
sentimientos de éxito o progreso, mientras que en el contexto de la delincuencia, el
dinero puede representar vulnerabilidad o corrupción. Este ejercicio genera una
conversación sobre ideas y sentimientos abstractos que, de lo contrario, pueden pasar
desapercibidos en una entrevista etnográfica tradicional.

La clasificación de imágenes funciona al presentar a los participantes imágenes de

objetos, personas o lugares comunes y hacer que las clasifiquen de acuerdo con temas o
criterios particulares. Por ejemplo, puede pedir a los participantes que clasifiquen los
magos de acuerdo con las actividades comunitarias frente a las solitarias para tener una
idea de cómo se sienten acerca de la responsabilidad social frente a la ambición
individual. Esto se puede hacer uno a uno o con un grupo de participantes. Por lo
general, se requieren varias sesiones con diferentes participantes individuales para que
surjan patrones y se hagan generalizaciones. El ejercicio de clasificación de imágenes con
un grupo de participantes es efectivo para
Comprender las creencias compartidas y/o dónde las personas divergen sobre un tema
determinado.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Determina qué temas quieres explorar.

Basándose en la intención de su proyecto, decida qué actitudes quiere explorar que le
ayudarán a comprender cómo piensa la gente sobre un tema determinado. Para
Por ejemplo, si trabaja en una iniciativa de diseño de servicios, es posible que desee
comprender las actitudes y percepciones de las personas acerca de lo que constituye
buenas y malas experiencias de servicio.

PASO 2: seleccione un método de clasificación de imágenes.

Dependiendo de lo que desee explorar, emplee un método de clasificación adecuado.

Utilizar unaagrupamientométodo para agrupar imágenes basado en un criterio particular.
Por ejemplo, para comprender las actitudes sobre los entornos, puede pedirles a los
participantes que clasifiquen las imágenes de acuerdo con las nociones de "acogedor"
frente a "no acogedor". Utilizar eldiez mejores método y pídales a los participantes que
expresen sus valores personales clasificando las imágenes de favoritas a menos favoritas.
Utilizar elNarrativométodo para hacer que los participantes utilicen imágenes para contar
historias que reflejen sus percepciones o actitudes.

PASO 3: Seleccionar imágenes.

Busque imágenes que puedan usarse para actividades de clasificación. Al

buscar imágenes, es útil utilizar el marco POEMAS (personas, objetos,
entornos, mensajes y servicios) para crear un conjunto integral que permitirá
a los participantes expresar sus valores y actitudes de varias maneras.

PASO 4: Invite a los participantes.

Invite a las personas a participar en la actividad de clasificación. Explique lo que van a

hacer y la razón por la que se está haciendo. Indique dónde y cuándo se llevará a
cabo la actividad y cuánto tiempo pueden esperar estar allí. En la mayoría de los
casos, se proporciona una compensación a los participantes por su tiempo.

PASO 5: Realice ejercicios de clasificación de imágenes.

Proporcione instrucciones a los participantes al comienzo de cada ejercicio.

Deles tiempo para que hagan el ejercicio solos o en grupos. Al finalizar cada
ejercicio, fotografíe el género resultante.

PASO 6: Participe en conversaciones.

 Pida a los participantes que expliquen por qué ordenaron las imágenes de esa manera. Pida
a los miembros del equipo que tomen notas para capturar las respuestas o, si los
participantes lo permiten, utilicen grabaciones de audio o video. A menudo, se puede obtener
información útil pidiendo a los participantes que elaboren sus respuestas y hablen más
ampliamente sobre lo que informó su pensamiento, qué asociaciones les trajeron a la mente
las imágenes y cómo las relacionan con su vida diaria.

TEP 7: Documente fotos y respuestas.

Transforme las fotografías de los tipos de imágenes y las respuestas
correspondientes en documentos que su equipo pueda revisar y analizar. Discuta
las actitudes y percepciones que los participantes han mostrado a través de la
actividad y obtenga ideas.
PROYECTO DE EJEMPLO:Reducción de la violencia: alto el fuego
chicago (2009)
CeaseFire Chicago, un programa de prevención de la violencia, trabajó con un
equipo de diseño para encontrar soluciones para frenar la violencia en el vecindario
mediante la transformación de comportamientos. Antes de diseñar cualquier
solución a los problemas que enfrentan los barrios inundados por la violencia, el
equipo buscó comprender los detalles de la situación actual. Dado que el tema de la
violencia tiene una carga emocional y al equipo le preocupaba que las diferencias
culturales fueran una barrera durante las entrevistas, diseñaron una plataforma de
Clasificación de imágenestarjetas para ayudar a obtener las narrativas personales de
los residentes sobre la violencia en el vecindario.

Cada carta del mazo presentaba una imagen de un objeto o ubicación

que podría ayudar a construir historias sobre el vecindario. Luego, un
miembro del equipo le haría preguntas al participante basadas en cinco
cartas extraídas al azar, tales como: “¿Qué par de ellos tiene más que
ver entre sí? ¿Cuál es su relación? Usadas como iniciadores de
conversación, estas tarjetas apoyaron una serie de discusiones
perspicaces sobre los tipos de creencias y conexiones emocionales y
sociales que prevalecen dentro de la cultura. Por ejemplo, a las
personas de bajo riesgo en la comunidad les gusta mantenerse al
margen, pero les gusta formar protección para familiares y amigos. En
un esfuerzo por evitar que estas imágenes jueguen con los
estereotipos raciales, fueron seleccionadas con la ayuda de los
trabajadores comunitarios de CeaseFire para formar un conjunto de
símbolos que cubrían la amplitud de la experiencia dentro y fuera del
vecindario.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Captura los puntos de vista de los usuarios.

Conversación de motivos con artefactos

Proporciona evidencia

Revela relaciones

APORTE

tema del proyecto

Un completo conjunto de imágenes para ayudar a los usuarios a comunicar

ideas abstractas
PRODUCCIÓN

Observaciones sobre los valores y actitudes de los usuarios hacia un tema.

3.12 Simulación de experiencia
Involucrar a las personas en experiencias simuladas para comprender lo
que les importa

QUE HACE
La simulación de experiencias es un método de investigación que se
utiliza para ayudar a los investigadores a comprender cómo las personas
pueden comportarse o interactuar en una situación determinada. El
método es útil para estudiar ofertas experienciales como nuevos
servicios, entornos o interacciones. Por ejemplo, los investigadores
pueden instalar un puesto de comida que brinde a los consumidores
información nutricional detallada entregada en una variedad de formas,
como etiquetado, señalización o capacitación en persona para observar
cómo los diferentes métodos afectan las elecciones de alimentos y las
decisiones de compra. El método nos permite explorar lo que más
importa a los usuarios en una experiencia. Se construye un entorno y se
invita a los participantes a pasar el tiempo participando en una actividad
o actividades.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar la pregunta de investigación.

Decida qué comportamientos o actividades le interesa estudiar al equipo. ¿Cómo

la gente elige comprar alimentos orgánicos en los supermercados? ¿Cómo los
padres enseñan física a los niños jugando con bloques?

PASO 2: Seleccione una experiencia específica para simular.

Determine qué aspectos de la experiencia deben ser realistas y cuáles

se pueden “simular”. ¿El “supermercado” debe ser realista o puede
construirse en una sala de conferencias?

PASO 3: Diseñar la simulación.

Construya el entorno, cree los objetos, desarrolle los mensajes y servicios, encuentre
a las personas para ejecutar la simulación y reclute a los participantes (esto puede
hacerse de antemano o, en el caso de simulaciones públicas, las personas pueden ser
reclutadas en el sitio o pasando por).

PASO 4: Ejecute la simulación.

las simulaciones pueden durar desde unas pocas horas hasta unas pocas semanas; en
algunos casos pueden ser semipermanentes, como en una tienda de prueba.
Obviamente, diferentes escalas y duraciones de simulación requerirán diferentes
niveles de planificación, dotación de personal y recursos.

PASO 5: Capture comportamientos e ideas.

Asignar observadores designados para tomar notas, capturar video/audio/fotos y
posiblemente identificar brechas o fallas en la simulación o proceso que se puedan
corregir. Información del documento. Discútalos con su equipo y con los participantes
para obtener más comentarios.
PROYECTO DE EJEMPLO:Autobús de tránsito rápido (2008)
En 2008, una importante autoridad de tránsito urbano planeó lanzar un servicio de autobuses
de alta velocidad para reducir el tráfico de vehículos y aumentar el número de pasajeros. El
nuevo servicio de autobuses se basa en 60 pies de autobuses articulados recién configurados.
Las características clave del sistema incluyen manejo mejorado de tarifas a través de
múltiples puntos de entrada, servicio de estación selecta,
 y electrónica de priorización de señales de derecho de paso.

MedianteSimulación de experiencia, el equipo del proyecto brindó a los tomadores de

decisiones clave la oportunidad de aprender sobre los comportamientos de los
pasajeros para cambiar el diseño del interior del vehículo. A través de la simulación, el
equipo pudo estudiar la mejora de los flujos de pasajeros al reducir los cuellos de
botella, mejorar la experiencia de los pasajeros y mejorar las operaciones de los
autobuses. La simulación de autobús a gran escala y de baja fidelidad tardó
aproximadamente un día y medio en construirse, utilizando 61 sillas apilables, 2 rollos
de cinta, 6 tableros de partículas, 9 láminas de núcleo de espuma e impresiones
gráficas. La experiencia simulada promovió un enfoque de "aprender haciendo",
fomentando la comunicación entre los miembros de la autoridad de tránsito y el
equipo del proyecto, permitiéndoles tomar decisiones rápidas e informadas sobre una
mejor experiencia para los pasajeros.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Captura información a lo largo del tiempo.

Facilita la comparación

Se centra en la experiencia

Conversación de motivos con artefactos

APORTE

Preguntas de investigación sobre comportamientos o actividades.

Experiencias seleccionadas para simular

PRODUCCIÓN

Observaciones de cómo los usuarios pueden comportarse o interactuar en una situación.

 . 13 Actividad de campo
Involucrar a las personas en actividades contextuales, observarlas y
luego entrevistarlas

QUÉ HACE
Las actividades de campo son un método diseñado para comprender cómo las personas
pueden responder a una situación real al hacer que se comprometan con ella. El método
implica llevar a los usuarios objetivo al campo e involucrarlos en actividades elegidas en
una situación específica para observar sus comportamientos. Se realizan entrevistas de
seguimiento con los participantes para recopilar declaraciones sobre sus experiencias.
Estas declaraciones se revisan con el fin de evaluar nuestras suposiciones sobre el
comportamiento de los usuarios, identificar las necesidades no satisfechas de los usuarios
y realizar investigaciones adicionales.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar los comportamientos de los usuarios a estudiar.

Basándose en la intención de innovación, identifique comportamientos específicos de los usuarios que desee
estudiar en una situación real. Los principales objetivos son probar suposiciones tempranas sobre los
comportamientos de los usuarios y/o encontrar necesidades de los usuarios no satisfechas.

PASO 2: Identificar a los participantes de la investigación.

elige e invita a los usuarios que quieras llevar al campo. Una vez
invitados, escríbeles lo que esperas aprender llevándolos al campo.

PASO 3: Establecer las actividades para los participantes.

hacer arreglos para involucrar a los usuarios en actividades seleccionadas. Por

ejemplo, involucre a los usuarios en situaciones de trabajo de oficina donde los
jóvenes participan en actividades continuas para estudiar su respuesta a las
situaciones laborales. ¿Determine si buscará actividades específicas o toda la
experiencia?
 PASO 4: Lleve a los participantes al campo.

Proporcione documentos de orientación a los participantes que les informen sobre lo que
pueden esperar mientras están en el campo. Cuando traiga sujetos al campo, determine
qué tan preparado estará el ambiente para acomodar sus actividades. Proporcionar
orientación a los participantes mientras se realizan las actividades.

PASO 5: Observar a los usuarios involucrados en Actividades de Campo.

Decide cómo capturar las observaciones: video, fotografías o notas de campo.

Asegúrese de que todos en el campo sepan que están siendo observados y
documentados con fines de investigación.

PASO 6: Realizar entrevistas con los participantes.

Después de que terminen las actividades de campo, involucre a los participantes en una
conversación para conocer sus respuestas, opiniones y puntos de vista. Haga preguntas
o aclare lo que ha aprendido de las observaciones. Transcribir entrevistas.

PASO 7: Resuma los hallazgos y discuta.

Cree un resumen de los hallazgos, tanto de las observaciones como de las entrevistas.
compártalas con los miembros del equipo y otras partes interesadas y utilícelas o realice un
análisis posterior.
PROYECTO DE EJEMPLO:
Nuevas opciones para jóvenes fuera de la escuela (2008)
Hasta 4 millones de jóvenes de 16 a 24 años en los Estados Unidos no tienen un
diploma de escuela secundaria y no están tomando medidas activamente para
lograr uno Estos jóvenes sin escolarizar (OSY) luchan por encontrar un empleo
significativo y, a menudo, sufren una peor calidad de vida. Un equipo de diseño
trabajó con una gran organización filantrópica sin fines de lucro en una
iniciativa que conectaría a estos jóvenes con carreras sostenibles y
satisfactorias. Los conocimientos de su investigación principal mostraron que la
iniciativa debería permitir el autodescubrimiento y la reflexión, conectarse con
las fortalezas e intereses de los participantes e involucrar una experiencia
tangible del mundo real.

Como parte de su investigación, el equipo de diseño utilizóActividad de

campocomo un método que conectaría y expondría a OSY a diferentes
negocios y profesiones laborales. La actividad de campo se llevó a cabo
durante dos días e involucró a cuatro empresas y seis jóvenes y se llevó
a cabo en diferentes lugares como una agencia de publicidad, la oficina
de un agente de bienes raíces, un estudio de fotografía profesional y un
teatro de espectáculos, todos ubicados en Chicago. La actividad de
campo se utilizó para comprender cómo la exposición en la vida real
desencadena el interés de los OSY y para probar la suposición de que
aprovechar el interés enfoca las fortalezas clave. La actividad también
probó la suposición de que los OSY responderían positivamente a tener
responsabilidades dada la exposición a ellas. Después de informar a los
OSY ya los empleadores, el equipo se enteró de que estos jóvenes
sentían que podían relacionarse y veían posibilidades futuras en el
trabajo al que estaban expuestos.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS
 Construye empatía

Se centra en la experiencia

Conversación de motivos con artefactos

Promueve el aprendizaje en contexto.

APORTE

Comportamientos y actividades a estudiar

PRODUCCIÓN

Observaciones de cómo los usuarios se involucran en situaciones existentes

 . 14 Investigación remota
Uso de herramientas de investigación en línea para los estudios de autodocumentación de los

usuarios

QUÉ HACE
emote Research es un método de autodocumentación del usuario que emplea herramientas
basadas en eb. El método aprovecha la conectividad a Internet para que los estudios se
puedan realizar simultáneamente en múltiples ubicaciones en cualquier parte del mundo sin
necesidad de que los investigadores estén en el campo.
los participantes reciben invitaciones para acceder a herramientas en línea donde pueden
iniciar sesión y recibir instrucciones sobre el estudio y lo que se requiere de ellos. Entonces,
pueden comenzar a documentar sus actividades, cargar fotos e videos y comunicarse
directamente con los investigadores en línea. La información cargada por los usuarios se
convierte en documentos de investigación que se pueden revisar y analizar de forma
continua. Esta característica de monitoreo continuo permite a los investigadores rastrear los
hallazgos en tiempo real y comunicarse con los usuarios en caso de que surjan nuevas
preguntas de investigación.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identifica las actividades que quieres estudiar.

Basándose en la intención de innovación, identifique las actividades específicas de los

usuarios que desea estudiar en Investigación remota. Determinar el alcance de su
estudio. ¿Está buscando actividades e interacciones específicas o toda la experiencia
del ser?

TEP 2: Identificar usuarios para Investigación Remota.

Al preparar un grupo de estudio, registre por qué se eligió este grupo y qué
espera aprender al estudiarlos. Determine cómo puede obtener acceso a
ellos y cómo los invitará a participar en el estudio.

PASO 3: Escriba un protocolo de investigación y cárguelo en línea. Informar a los

participantes qué se espera de ellos, cuánto durará el estudio

último, y cómo serán compensados. Proporcione un cronograma detallado que indique
cuándo los participantes cargarán materiales, participarán en entrevistas en línea o
asistirán a foros de participantes en línea.

PASO 4: Seleccione las herramientas en línea que utilizará.

Estudie las herramientas de investigación en línea disponibles y seleccione las más

apropiadas para su uso. La investigación remota se puede realizar utilizando sitios
para compartir fotos o videos. Al utilizar dichos sitios, es importante crear colecciones
protegidas con contraseña a las que no pueda acceder nadie más que los
participantes de la investigación y el equipo de investigación.

PASO 5: Lanzar el estudio y monitorearlo.

Pida a los participantes que suban fotos y descripciones de sus actividades. Pídales que
expresen sus actitudes, motivaciones, procesos de pensamiento e historias
contextuales. Revise la información que cargan los participantes. Si la información está
incompleta o requiere aclaración, comuníquese a través de herramientas en línea para
asegurarse de que se realicen los ajustes o se aborden las preguntas que surjan.

PASO 6: Compile los hallazgos y compártalos con el equipo.

Si usa plataformas en línea, los datos pueden agregarse en informes para su
análisis. Describa las actitudes, motivaciones, procesos de pensamiento e
historias contextuales de los usuarios que ha aprendido del proceso. Recoger
información en documentos que faciliten el análisis comparativo.
PROYECTO DE EJEMPLO:Automóviles en India (2008)
Para entender cómo las personas en la India eligen, usan y valoran sus
automóviles, Daishinsha, una firma consultora japonesa, colaboró con el equipo
de diseño del autor en los Estados Unidos para obtener información y
recomendaciones estratégicas sobre cómo penetrar en ese mercado.

Como parte de la investigación cualitativa, el equipo de diseño realizó Investigación

remotacon usuarios de la India sobre sus actividades en la selección, compra,
financiación, uso, mantenimiento y disposición de sus automóviles. Esta parte se
realizó para complementar la investigación etnográfica que se había realizado
durante una semana con familias preseleccionadas en varias partes de la India. Los
participantes seleccionados para la Investigación Remota tomaron fotografías de su
vida diaria en el contexto del uso de sus automóviles. Se enviaron docenas de fotos
con una breve descripción de la actividad en una cuenta de Flickr, configurada y vista
solo por los investigadores. Utilizando Skype, los investigadores tuvieron
 entrevistas de seguimiento para discutir por qué tomaron fotografías específicas y
los significados detrás de ellas.

La investigación remota no solo produjo información adicional, sino que también

ayudó a validar algunas de las observaciones existentes y se agregó a otras. Se
clasificaron varias ideas en tres temas principales: búsqueda de automóviles y
compra, detalles específicos del automóvil y uso y actividades del automóvil. Las
ideas incluyeron la naturaleza familiar de las experiencias con los automóviles, la
incorporación de las opiniones de las mujeres en una actividad dominada por los
hombres y la necesidad de personalización y ergonomía debido a factores culturales.
La revelación de estos conocimientos también generó criterios de diseño
procesables para ayudar a diseñar para este mercado.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Accede a grupos de usuarios difíciles de alcanzar

Construye empatía

Captura información a lo largo del tiempo.

Captura los puntos de vista de los usuarios.

Organiza la información para facilitar el acceso

APORTE

Tema que se beneficiaría de las respuestas reflexivas de los

participantes

PRODUCCIÓN

Documentación de los usuarios sobre actitudes, motivaciones, procesos

de pensamiento e historias contextuales sobre un tema
 . 15 Base de datos de observaciones de usuarios
Organizar y compartir datos de observación e ideas de
diferentes proyectos.

QUÉ HACE
La base de datos de observaciones del usuario es un método para organizar los datos
registrados durante la observación del usuario. Contiene datos en muchos formularios, fotos,
notas de campo, diagramas y otros, capturados durante un proyecto de investigación. Cada
pieza de datos se etiqueta utilizando marcos como OEMS y Five Human Factors para que los
datos se puedan buscar cantando estas palabras clave. La base de datos se vuelve más útil
con el tiempo a medida que se completa con más datos a medida que se completan nuevos
proyectos. Además, la base de datos no solo es útil para buscar conjuntos específicos de
observaciones, sino también para encontrar patrones de agrupamiento en las observaciones.
A pesar del esfuerzo inicial adicional necesario para ingresar datos, el análisis que podemos
hacer utilizando una gran colección de observaciones provenientes de cualquier proyecto es
valioso.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identifique los datos a ingresar.

Busque observaciones de varios métodos de investigación y escriba cada observación

como una descripción uniforme para ingresar a la base de datos. Las observaciones que
se ingresarán pueden estar en forma de videos, fotos, notas de campo, diagramas,
transcripciones, grabaciones de audio u otros medios similares. Cargue todas las
observaciones en la base de datos.

TEP 2: Inventario de datos subidos.

o cada unidad de observación cargada en la base de datos, proporcione el nombre del
proyecto, el nombre del investigador, la fecha, la ubicación, el título de la observación, la
descripción, las citas relevantes, las notas/comentarios y cualquier otra información
relevante.
 TEP 3: Etiquetar datos con marcos.
Agréguese a cada observación con uno o más marcos, como POEMAS, cinco
factores humanos u otro marco. Utilice etiquetas enéricas predeterminadas
(p. ej., cocina, madre, libro de cocina, televisión), así como etiquetas
específicas del proyecto (Chicago, madre joven, Martha Stewart).

TEP 4: Realizar búsquedas.

Utilice la función de búsqueda de palabras clave para comparar los resultados de su
investigación con los de proyectos anteriores. Busque patrones entre los hallazgos y anote
nuevos puntos de vista sobre el proyecto.

TEP 5: Resumen de resultados de búsqueda.

preparar un resumen de los resultados de la búsqueda. Describe las ideas que obtuviste
al observar los patrones que encontraste a través de tus búsquedas. ¿Revelan
comportamientos más amplios a los que debe prestar atención para generar conceptos?
Asimismo, observe las diferencias entre sus hallazgos y los de proyectos anteriores.
Comparta su resumen con los miembros del equipo y analice la investigación de
seguimiento o el análisis adicional.
PROYECTO DE EJEMPLO:
Entretenimiento en casa (2005)
Una gran empresa de productos para el hogar trabajó con un equipo del Instituto de
Diseño del IIT para comprender el tema del entretenimiento en el hogar.
La investigación principal se llevó a cabo con cinco familias de Chicago a las
que se les solicitó organizar una fiesta en sus hogares y tomar fotografías
durante todo el proceso, incluida la planificación. Después del evento, los
participantes fueron entrevistados en torno a las fotos que habían tomado. Los
marcos descriptivos como POEMS y Five Human Factors proporcionaron una
estructura para hacer preguntas durante la entrevista.

Todas las observaciones de los usuarios, incluidas notas y fotografías, se transfirieron al

Base de datos de observaciones de usuarios, una herramienta de recopilación de
investigaciones basada en Excel que gestiona grandes cantidades de datos de
investigación. El equipo ingresó una foto en cada celda de la primera columna, y las
columnas subsiguientes se llenaron con su respectiva información correspondiente a los
campos de la plantilla de notas de campo. Las características básicas de la hoja de cálculo
les permitieron ordenar, agrupar y examinar las observaciones de diferentes maneras y
obtener rápidamente información valiosa; desde las múltiples etapas que utilizan los
participantes para gestionar el largo proceso de cocción hasta el uso polivalente de los
utensilios de cocina. La base de datos también sirvió como una valiosa herramienta y
recurso para otros proyectos relacionados con la vida en el hogar.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye una base de conocimiento

Permite el análisis sistemático

Maneja grandes conjuntos de datos

Organiza la información para facilitar el acceso

Revela patrones

Admite la transición

APORTE

Todos los datos de investigación de usuarios generados previamente (observaciones,

 fotos, videos, etc)

PRODUCCIÓN

Archivo organizado y consultable de observaciones de usuarios

modo 4

PERSPECTIVAS DEL MARCO

En los modos Know Context y Know People, discutimos cómo entender
el contexto de un proyecto de innovación y cómo descubrir
experiencias y necesidades de las personas.Pasamos de obtener dicho conocimiento
a comprenderlo claramente en Frame Insights. Pasamos de investigar y recopilar
datos a aplicar varios marcos analíticos a los datos para que podamos organizar
nuestro pensamiento y obtener una perspectiva clara. Los métodos y herramientas
en este modo nos ayudan a destilar montones de investigaciones en un puñado de
conocimientos clave y luego convertir esos conocimientos en principios concisos y
prácticos para la innovación.
PERSPECTIVAS DEL MARCO
mentalidades

A medida que nuestro modo cambia de conocer el contexto y las personas a

revelar ideas y enmarcarlas, en realidad estamos pasando del mundo muy real
que hemos investigado al mundo muy abstracto de ideas, principios, sistemas e
ideas. En este modo, comenzamos a dar sentido a todo lo que hemos aprendido
del mundo real y comenzamos a extraer información clave de grandes conjuntos
de datos confusos. Es como “cortar cubos de la niebla”, en palabras de Jay Doblin.

Las personas para las que innovamos tienen comportamientos y características diversas. El
contexto en el que deben funcionar nuestras innovaciones es complejo; es una densa red
de partes interconectadas. Buscamos activamente explorar este complejo sistema,
procesamos los datos de la investigación con rigor y observamos los hallazgos de la
investigación desde muchas perspectivas y ángulos diferentes. Nos enfrentamos a las
muchas incertidumbres que presentan nuestros hallazgos y pensamos en la ambigüedad.
Externalizamos nuestros pensamientos como visualizaciones o diagramas para aportar
claridad a nuestro propio pensamiento individual, trabajar en colaboración con nuestros
colegas y comunicarnos de manera efectiva con nuestras partes interesadas. Con un cierto
nivel de claridad alcanzado, estamos en posición de identificar nuevas oportunidades para
la innovación. También nos aseguramos de que nuestras exploraciones generen pautas y
principios confiables que podamos seguir para generar innovaciones. En resumen, la
mentalidad en este modo debería establecernos con una base sólida para la síntesis
posterior de conceptos de innovación valiosos.
Mentalidades
• Explorando
Sistemas
• Buscando
Patrones
• Construcción
Resúmenes
• Identificar
Oportunidades
• Desarrollando
Estrella de guía

Principios
Mentalidad: Explorando Sistemas

Como discutimos anteriormente, uno de los principios básicos de casi todos los esfuerzos
de innovación exitosos es pensar en términos de sistemas. Aunque este principio se aplica
a todos los modos de un proceso de innovación, tal vez en ninguna parte sea más evidente
que durante Frame Insights. Este es el modo en el que tratamos de comprender la
complejidad de nuestros desafíos de innovación. Aquí es cuando creamos nuestras propias
vistas del sistema propietario de esta complejidad. Aquí es cuando nos aseguramos de que
los conceptos que crearemos tengan una mejor oportunidad de encajar bien con los
complejos sistemas del mundo real. Además, pensar en términos de sistemas ayuda a
evitar el clásico escollo de centrarse demasiado pronto y de manera demasiado limitada
en solo las ofertas.
Los sistemas son colecciones de entidades. Algunos ejemplos de entidades que usamos
más comúnmente en nuestros proyectos son personas, ofertas, organizaciones y
mercados. Las entidades tienen relaciones entre ellas, por ejemplo, similitud,
pertenencia o complementariedad. Las entidades y relaciones tienen atributos como
datos demográficos, precio o marca. Hay flujos como la transferencia de dinero, bienes
e información entre entidades. Los sistemas también tienen jerarquía, los muchos
niveles en los que se organizan las entidades del sistema. También reconocemos que
los sistemas tienen su propia dinámica, los cambios ocurren con el tiempo. Aunque esta
forma de definir los sistemas es simplista, es un gran comienzo para comprender
completamente nuestro desafío de innovación.

En este modo, visualizamos los sistemas como diagramas de red, diagramas de Venn,
diagramas de árbol jerárquico, mapas de posición 2 × 2, una serie de bocetos de
escenarios y otros. Examinamos el sistema desde varias perspectivas diferentes para
que podamos identificar los patrones más significativos y obtener los conocimientos
más valiosos.
El sistema operativo móvil Android de Google, Honeycomb, es una plataforma móvil
abierta con un conjunto intrincadamente interconectado de entidades relacionadas de
manera crítica que hacen que el sistema operativo funcione bien para un amplio
espectro de usuarios. Entidades como interfaces de usuario, sistemas operativos,
aplicaciones, mercados de aplicaciones, música, libros, VoIP, teléfonos inteligentes,
tabletas, tecnologías inalámbricas, operadores y políticas están todos interconectados
en un sistema jerárquico complejo, trabajando en armonía para brindar una experiencia
móvil atractiva . Además, la naturaleza abierta del sistema es lo que está ayudando a que
Android crezca rápidamente.
Mentalidad: buscando patrones
Cuando se trata de conjuntos grandes, complejos y confusos de datos cualitativos
sobre personas y contextos, como suele ser el caso de la investigación centrada
en el ser humano, generalmente es imposible comprender y representar
completamente cada detalle de la situación. Hay demasiadas páginas de notas,
demasiadas horas de video, demasiados matices de significados para saber todo
sobre todos. Afortunadamente, una comprensión perfecta y completa de todo el
panorama no es necesaria para una innovación exitosa. Lo importante es
comprender los patrones más relevantes en los datos, para revelar los principios
generales que deben enfocar la ideación.
Una forma de encontrar patrones es catalogar palabras o frases de entrevistas que se repiten
con frecuencia. Otra forma es trazar puntos de datos en un diagrama de dispersión y estudiar
la distribución. Las observaciones relacionadas con la puntuación, la clasificación y el
agrupamiento también podrían revelar patrones. Los patrones resultantes representados
visualmente son una poderosa herramienta de análisis y comunicación, tanto al enmarcar
ideas como más tarde durante la exploración de conceptos.

Independientemente de cómo se encuentren o representen, la ventaja clave de encontrar

patrones es que nos ayudan a pasar de datos detallados y "desordenados" a modelos
generales, abstractos y fáciles de entender de cómo funciona un contexto. A partir de estos
modelos, podemos formar fácilmente un punto de vista, generar ideas o desarrollar
principios de innovación.
Los desarrollos en bases de datos compartibles y tecnologías de visualización están
permitiendo a las ciudades abrir al público datos sobre los servicios, las instalaciones y el
rendimiento de la ciudad. La ciudad de Nueva York, San Francisco y Chicago en los Estados
Unidos tienen portales que brindan una variedad de herramientas para la visualización de
información y la búsqueda de patrones sobre los contextos de las ciudades, como el
presupuesto, el crimen, la vivienda, el transporte y el empleo. Ver patrones en fuentes
abiertas de datos sistémicos como este respaldará cada vez más la mentalidad de los
innovadores para visualizar patrones y generar conocimientos rápidamente.
Mentalidad: construcción de visiones generales

Así como ver patrones en datos confusos y complejos es útil para obtener información, la
construcción de resúmenes también es beneficiosa para obtener una comprensión más
completa del contexto. Los proyectos de innovación desafiantes producen grandes
cantidades de datos a partir de métodos de investigación. Los rigores de estos métodos
nos permiten revelar sistemáticamente información de datos complejos en numerosos
niveles de granularidad y en abundancia. Además, al estar inmerso en el proceso, está claro
que un enfoque intenso es esencial para descubrir ideas valiosas. Sin embargo, el desafío
es elevar la mentalidad a un nivel integral más alto en el que las descripciones generales de
los patrones identificados y los conocimientos generados sean claramente visibles y
comprensibles.
Los buenos resúmenes funcionan como un mapa patentado: contienen menos detalles
que el territorio real que representan, pero brindan a su audiencia, al equipo de
innovación y a las partes interesadas, la información suficiente para generar debate,
ideas y decisiones. Los buenos resúmenes también cuentan historias sobre personas
reales y sus experiencias, a menudo ilustrando un proceso, un viaje o una situación de
una manera que ayuda al equipo a comprender ampliamente y empatizar con los
usuarios potenciales de una nueva oferta.
Los resúmenes deben ser exhaustivos y representar tanto los aspectos centrales del
contexto como sus márgenes. Una descripción general del contexto de la propiedad de
mascotas no solo debe contener información sobre cómo las personas adquieren mascotas
o compran suministros para mascotas, sino también sobre cómo deciden tener una
mascota en primer lugar, cómo interactúan con su mascota en situaciones extremas como
viajar en avión. , y el proceso de recordar a una mascota muy querida que ha fallecido.
Obtener información en los "bordes" de un contexto es de gran ayuda en los modos
posteriores, cuando el equipo busca nuevas oportunidades para desarrollar conceptos que
otros han perdido.
En los primeros días del comercio en línea,amazon.comEl marco de innovación de se
basó en una buena comprensión del comercio minorista en línea, la interacción con el
cliente y el negocio de venta de libros. Proporcionar una interfaz de cliente sólida
para buscar libros, una gran cantidad de opciones, leer reseñas, información sobre
libros similares que otros compraron y hacer pedidos con un solo clic, todo era parte
deamazon.commarco de venta de libros. Pero el marco general más amplio que
construyeron fue una imagen de que sus innovaciones en la venta de libros se
pueden extender fácilmente a una huella minorista más grande al proporcionar otros
productos y servicios (DVD, CD, descargas de MP3, software, videojuegos, productos
electrónicos,
ropa, muebles, alimentos y juguetes) para convertirse en el minorista en línea más grande del
mundo.
Mentalidad: identificar oportunidades
Así como los empresarios exitosos buscan de forma continua y activa oportunidades
para nuevos negocios, los innovadores también buscan formas de definir ofertas que
creen nuevo valor para las personas y las organizaciones. Un estado de ánimo clave
durante este modo es estar atento a las oportunidades más prometedoras que se basan
en las necesidades de las personas y el contexto. Al igual que con algunas de las otras
mentalidades que hemos discutido, como buscar patrones y construir visiones
generales, analizar un contexto como un sistema holístico es un enfoque excelente para
encontrar oportunidades para la innovación.

Un innovador en la industria de la salud de EE. UU., por ejemplo, debe pensar no solo en
términos de ofertas valiosas para pacientes o médicos, sino también en las
oportunidades de crear valor para otras partes interesadas en el sistema, como
hospitales, farmacias, compañías de seguros y otros. fabricantes de drogas
— todos los jugadores con una gran participación financiera en el sistema. Incluso un
modelo mental simple para imaginar cómo fluye el valor entre todas las partes interesadas
en el sistema puede ser una buena herramienta de diagnóstico para descubrir dónde
podrían estar las oportunidades más valiosas para la innovación.

La mayoría de las veces, las oportunidades de innovación que otros podrían haber pasado
por alto no están en el centro de su tema. Existen oportunidades inexploradas en los
márgenes, áreas adyacentes y periferias. Los innovadores deberían prestar atención a
estas áreas en busca de inspiración.
Los innovadores de uno de los conglomerados más grandes de la India, Godrej
Group, en su búsqueda continua de la excelencia, buscaron nuevas
oportunidades en las "innovaciones disruptivas", como sugirió el profesor
Clayton Christensen. Identificaron enormes oportunidades al ofrecer un
refrigerador doméstico asequible y de fácil mantenimiento para la gran
población de personas en la India rural. El equipo de Godrej buscó activamente
esta oportunidad, se dispuso conscientemente a crear una innovación
disruptiva, un refrigerador llamado "Chotukool", y dedicó toda su atención a
realizar esta exitosa innovación.
Mentalidad: desarrollo de principios rectores
La abundancia de ideas obtenidas de las muchas actividades que
hacemos en este modo tendrá que ser procesable de alguna manera
para que los conceptos puedan explorarse sobre una base sólida.
Aquí es donde pensar en pautas y principios nos ayudará a pensar
qué crear. A lo largo del proceso de innovación debemos estar
atentos a extraer tales principios de nuestro aprendizaje sobre las
personas y el contexto. Deberíamos usar herramientas mentales
para "burbujear" ideas y observaciones en un puñado de grupos
clave y significativos que luego pueden traducirse como nuestros
principios rectores para impulsar los esfuerzos de generación de
innovación.
Mahatma Gandhi fue un hombre que convirtió todo lo que vio a su alrededor en la
vida de la gente común en poderosos principios rectores para afectar a las personas
a su alrededor y crear innovaciones en la reforma social. Por ejemplo, la no violencia
como principio, muy diferente de la sabiduría convencional de cualquier
revolucionario que lucha por la libertad, tuvo un impacto poderoso en la reforma
social. Con tales principios rectores, pudo concentrar su energía en iniciativas
innovadoras para aliviar la pobreza, extender los derechos de las mujeres, construir
la unidad religiosa y étnica y mejorar la autosuficiencia económica y, en última
instancia, ayudar a India a lograr la independencia del dominio extranjero.
 PERSPECTIVAS DEL MARCO
métodos

4.1 Observaciones a Insights

4.2 Clasificación de información

4.3 Consultas de la base de datos de observación del usuario

4.4 Análisis de la respuesta del usuario

4.5 Diagrama de sistemas ERAF

4.6 Web de valores descriptivos
4.7 Mapa de Posición de Entidades
 4.8 Diagramación de Venn
4.9 Diagramación de árbol/semi-celosía
4.10 Matriz de agrupamiento simétrico
4.11 Matriz de agrupamiento asimétrico
4.12 Red de actividades
4.13 Matriz de agrupación de información

4.14 Perfil semántico

4.15 Definición de grupos de usuarios

4.16 Mapa de experiencia convincente

4.17 Mapa de viaje del usuario
4.18 Marco resumido
4.19 Generación de principios de diseño
4.20 Taller de Análisis
4.1 Observaciones a Insights
Aprender de lo que se observa en la investigación al revelar
significados internos no obvios

QUE HACE
La investigación produce una serie de observaciones sobre las personas y el contexto.
En este método, analizamos sistemáticamente todas estas observaciones y extraemos
información valiosa. Un insight, según la definición común, es el acto de “ver dentro” de
una situación o comprender la “naturaleza interna” de lo que observamos. Es nuestro
aprendizaje de una observación a través de nuestra interpretación al hacer la pregunta
por qué. Encapsula un punto de vista, una interpretación generalmente aceptable que
podemos racionalizar de alguna manera objetiva. Las percepciones más útiles no son
obvias y son sorprendentes.

Un ejemplo de descripción de una observación es: "La gente suele mover una silla unos
centímetros de un lado a otro antes de sentarse en ella". Un ejemplo de descripción de
insight para lo anterior es: “Antes de tomar posesión de las cosas, las personas
demuestran su control sobre ellas como una declaración de autonomía para ellos
mismos”.

CÓMO FUNCIONA

Paso 1: Reúna las observaciones y descríbalas.

Las observaciones provienen de notas de campo, fotos, grabaciones de video/audio,
hechos y los resultados de otros métodos. Para cada observación, escriba una
pequeña descripción como una declaración objetiva de lo que está sucediendo. No se
deben hacer interpretaciones o juicios en este punto mientras se describen las
observaciones.

PASO 2: Pregunte por qué y encuentre una justificación acordada.

Como grupo, pregúntense por qué están ocurriendo estas observaciones. Averigüe el
razonamiento de las personas detrás de sus acciones y comportamientos. Tome un punto de
vista o haga una interpretación bien alineada. Documentar todas las "percepciones" y
elegir los más agradables.

PASO 3: Describa las Percepciones.

Escriba una declaración concisa y objetiva para cada idea. Las ideas deben escribirse
como una declaración general, ya que representan un aprendizaje de nivel superior a
partir de una observación específica. La declaración, “La gente mueve las sillas antes de
sentarse en ellas como una demostración de su control sobre ellas” es una buena
interpretación pero aún demasiado específica. Esto se debe a que este comportamiento
no se trata solo de mover sillas, sino también de otras cosas que las personas toman
posesión, por ejemplo, mover artículos en bolsas hacia ellos en el mostrador de pago
incluso antes de terminar el proceso de pago y salir de la estación. “Antes de tomar
posesión de las cosas, las personas demuestran su control sobre ellas como una
declaración de autonomía para ellos mismos” es una declaración de percepción más
general.

PASO 4: Organice las ideas.

Organice todas las declaraciones de observación y las declaraciones de percepción
correspondientes en una hoja de cálculo. Tenga en cuenta que muchas observaciones
pueden conducir a una idea o muchas ideas pueden surgir de una observación.

PASO 5: Discutir y refinar.

Como grupo, discuta las ideas como aprendizaje general de la investigación. ¿Qué tan
sorprendentes o no obvias son estas ideas? ¿La colección de ideas es lo suficientemente
extensa como para cubrir todo el tema? ¿Se necesita más investigación o validación?
PROYECTO DE EJEMPLO:Cuenta de transacciones del futuro
(2011)
Las regulaciones recientes que limitan las tarifas por deslizar tarjetas de débito y las
tarifas más altas que los grandes bancos imponen a las cuentas de transacciones han
creado oportunidades para que los bancos pequeños y las cooperativas de crédito
ofrezcan nuevos productos y servicios a sus clientes. Baker Tilly, una firma de
contabilidad y asesoría, colaboró con una organización propiedad de una cooperativa
de ahorro y crédito y el Instituto de Diseño IIT para explorar la cuenta de transacciones
de próxima generación. Un equipo compuesto por un gerente de proyecto, un consultor
y un analista de diseño investigó para comprender la competencia, las soluciones
actuales de la industria y las tendencias. El equipo encuestó a 89 clientes de bancos y
cooperativas de crédito en línea. A través de evaluaciones previas y 21 entrevistas
telefónicas, identificaron 7 clientes extremos, de 18 a 65 años, cuyas transacciones con
tarjeta de débito fueron extremadamente altas o extremadamente bajas. el equipo
entonces
realizó entrevistas en profundidad con estos clientes extremos para
estudiar su relación con sus bancos, cómo usan la tecnología, cómo
ahorran y cómo usan los programas de incentivos y recompensas.

Las observaciones en forma de notas de campo y grabaciones de audio y video se

organizaron y exhibieron en una pared blanca de la sala de proyectos. Al
comparar y analizar las respuestas de todos los participantes, el equipo generó
seis ideas clave. Los conocimientos se extrajeron de los comportamientos y
motivaciones de los clientes. Las ideas fueron sobre el papel de la familia en los
hábitos bancarios y de gasto, el conocimiento como factor clave para utilizar más
productos y servicios, la adaptación a las rutinas y comportamientos de los
clientes y los clientes que desean una experiencia uniforme. Más importante aún,
el equipo pudo mapear estos conocimientos en un marco que mide la evitación,
el miedo, la ansiedad, la confianza, la responsabilidad, el conocimiento y la
resolución.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Admite la transición

Construye una base de conocimiento

Fomenta la exhaustividad

Hace que el proceso sea transparente

Promueve la comprensión compartida.

APORTE

Todas las observaciones capturadas durante los modos Conocer personas y

Conocer contexto

PRODUCCIÓN

Una colección de declaraciones de información estructuradas que se pueden rastrear

volver a las observaciones correspondientes
 . 2 Clasificación de información

Ordenar manualmente los conocimientos de la investigación para encontrar

grupos y jerarquías

QUÉ HACE
El método comienza con la recopilación de todos los conocimientos que hemos generado a partir
de la investigación. Escribimos declaraciones de perspicacia en notas adhesivas y comenzamos a
ordenarlas para encontrar una lógica de agrupación acordada. Una vez que el equipo está de
acuerdo con esta lógica de agrupación, recurrimos a todos los conocimientos para revelar
patrones de agrupación interesantes. El análisis de estos patrones de agrupación no solo nos
brinda una mejor comprensión del tema, sino que también proporciona una base sólida para
generar conceptos. Para obtener el máximo valor de su método, debemos utilizar una cantidad
manejable de conocimientos, no más de 100 conocimientos para un proyecto pequeño. Este
método es una versión analógica rápida y aproximada de la clasificación matricial basada en hojas
de cálculo digitales.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Recopile declaraciones de perspicacia.

Lea todas las afirmaciones de perspicacia que ha generado a partir de la

investigación. Si aún no ha generado conocimientos, revise sus observaciones y
otros hallazgos de la investigación y generelos. Las ideas son interpretaciones
de lo que ha observado en su investigación sobre las personas y el contexto que
revelan algo no obvio, sorprendente y valioso para su proyecto. Escriba
declaraciones de perspicacia como una o dos frases u oraciones.

PASO 2: Realice una clasificación de muestra y alcance la alineación en la lógica de

agrupación.

rito declaraciones de perspicacia en notas adhesivas. Como equipo, comiencen a agrupar

estas declaraciones de perspicacia en una pared o en la superficie de una mesa. Analice la
lógica que está utilizando para agruparlos. Una lógica común que se usa con frecuencia es
cómo una idea es "similar" a otra en términos de significados que comparten.
 cada alineación sobre esta lógica de agrupamiento.

TEP 3: Declaraciones de información sobre clústeres y reagrupadores.

Completar la actividad de agrupamiento en base a la lógica de agrupamiento acordada.

Discutir y obtener una comprensión compartida sobre por qué todas las declaraciones de
conocimiento en un grupo se agrupan. Agrupe y vuelva a agrupar si es necesario hasta que
alcance un patrón de agrupamiento estable.

PASO 4: Definir los clústeres.

Analice los grupos de conocimientos y reconozca por qué están agrupados de esa
manera. Defina cada grupo y describa sus características generales. Dé a cada
lustre un título corto.

CONSEJO 5: Analice los próximos pasos.

documentar los patrones. Discuta entre los miembros de su equipo cómo estos patrones
brillantes pueden ser valiosos para las etapas posteriores del proyecto. ¿Los grupos de
conocimientos son lo suficientemente completos como para abordar el proyecto de manera
holística? ¿Hay vacíos aparentes que necesitan ser llenados? ¿Están los grupos lo
suficientemente bien definidos para generar principios de diseño? ¿Se pueden utilizar los
lustres como criterio para evaluar y refinar conceptos?
PROYECTO DE EJEMPLO:Renovación Residencial y
Comercial (2010)
En 2010, una empresa de software de diseño, ingeniería y entretenimiento en
3D trabajó con el equipo del Instituto de Diseño IIT para comprender cómo los
clientes seleccionan productos para proyectos de renovación y construcción
residencial y comercial. A partir de la investigación, el equipo generó 40
declaraciones de perspicacia. Uno de ellos, por
ejemplo, era sobre el acceso y decía: "El acceso rápido a ejemplos del mundo real
del uso del producto y expertos confiables del producto puede ser fundamental
para validar la selección del producto". Otro punto de vista fue sobre la experiencia:
"Proporcionar a los clientes una forma de experimentar la apariencia del concepto
de diseño final es importante para convencerlos de seguir una dirección de diseño".
Al final de la fase de investigación, el equipo del Instituto de Diseño del IIT invitó a
los representantes de la empresa a participar en una sesión de trabajo para
presentar los resultados de su investigación en etapa inicial y participar en un
análisis conjunto de los conocimientos recopilados.

Uno de los principales ejercicios de este taller fue la clasificación de ideas en

las que el equipo y los representantes de la empresa identificaron las
relaciones entre las ideas y las agruparon para encontrar patrones útiles.
Algunos de los grupos iniciales se ocuparon del conocimiento de los clientes
sobre la renovación, sus expectativas de valor, la vida del proyecto de
renovación, la propiedad y la confianza, entre otros. Después de muchas
iteraciones de clasificación, el equipo redujo sus grupos de conocimientos
en seis temas: creación de valor, roles y experiencia, contexto común,
relaciones personales, transparencia del proyecto y hacerlo realidad. El
tema de Making It Real, por ejemplo, mostró que los clientes son reacios a
arriesgarse con nuevos productos, y esto se puede superar con una
experiencia tangible. Posteriormente, se crearon principios de diseño para
estos temas. Uno de los principios de diseño que surgió del tema Making It
Real fue: "Ayudar a los propietarios a comprender las relaciones espaciales y
el contexto general de uso". Cada tema condujo a varios de estos principios
de diseño que proporcionarían una dirección sólida para la generación de
conceptos, servirían como un criterio de evaluación para refinar los
conceptos e informarían aún más el plan estratégico de la empresa.
 Ámbar Lindholm, fotógrafa.

CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Revela patrones

Revela relaciones

Estructura el conocimiento existente

Facilita la discusión

APORTE

Todos los conocimientos capturados durante los modos Conocer contexto y Conocer
personas

PRODUCCIÓN
Grupos de ideas que muestran patrones y relaciones
4.3 Consultas de la base de datos de observación del usuario

Realizar solicitudes a bases de datos que contienen observaciones

y obtener respuestas.

QUE HACE
Consultas de observación es un método que utiliza una base de datos como la Base de
datos de observaciones de usuarios, una colección continuamente actualizada de
observaciones de usuarios y conocimientos recopilados de proyectos de investigación
de todo el mundo que se pueden buscar por palabras clave. En esta base de datos, las
observaciones de los usuarios se organizan con sus fotos/videos/notas de campo,
descripciones, citas, actividades y puntos de vista relacionados. Las observaciones
también se etiquetan con palabras clave de marcos como POEMS (personas, objetos,
entornos, mensajes y servicios). Enviamos consultas a la base de datos en base a
nuestras conjeturas sobre posibles comportamientos. Por ejemplo, si tenemos una
conjetura de que la presencia de televisores en la cocina afecta los comportamientos de
cocina, podríamos ingresar una consulta de palabras clave para buscar todas las
observaciones con "miembros de la familia en las cocinas viendo televisores y
cocinando" y ver los resultados. Podemos revisar las observaciones encontradas en
detalle, buscar patrones en estas observaciones, probar la validez de nuestras
conjeturas y obtener información valiosa.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Capturar conjeturas.

Consulte los resultados de la investigación de los modos Conocer personas y Conocer
contexto del proyecto para formular afirmaciones sobre sus conjeturas y
comportamientos que cree que podrían ocurrir.

PASO 2: Haz una lista de palabras clave que se relacionen con tus conjeturas.

Por ejemplo, si los resultados de su investigación anterior lo llevan a conjeturar que el

desayuno se come principalmente de camino a la escuela o al trabajo, su consulta podría
incluir palabras clave como "desayuno", "comer sobre la marcha", "mañana", "viajes al
trabajo". ” y otras palabras similares.
 TEP 3: Enviar consultas.
Escriba la base de datos de observaciones del usuario y envíe sus combinaciones de pedidos
como consultas para la búsqueda.

PASO 4: Revise los resultados de la consulta.

Revise los resultados de la búsqueda como una hoja de cálculo que organiza todas
las observaciones encontradas en filas junto con sus fotos, videos, notas de campo,
escripciones, citas, actividades, ideas y etiquetas relacionadas. Busque patrones que
crucen las observaciones encontradas. Vea si estos patrones coinciden con sus
inyecciones. Capture sus ideas.

TEP 5: Modificar consultas y repetir la búsqueda.

Modifique su conjetura con un conjunto diferente de palabras clave y repita el proceso
para obtener información adicional. Pruebe una nueva consulta basada en otra hipótesis.

PASO 6: Resuma los hallazgos y discuta.

Preparar un documento resumen que muestre los resultados de todas las consultas y los
puntos de vista. Compártalos con los miembros del equipo y discuta sus ganancias. ¿Se
verificaron sus conjeturas? ¿Qué patrones de comportamiento se fusionaron? ¿La base de
datos tiene suficientes datos de investigación para revelar de manera confiable nuevos
conocimientos? ¿Se necesita alguna investigación adicional?
PROYECTO DE EJEMPLO:Plataforma mundial de cocina (2007)
Con toda la diversidad cultural en todo el mundo, algunas actividades
básicas, como cocinar, son un hilo común entre todos nosotros. Un equipo
del IIT Institute of Design inició un proyecto con el objetivo de concebir una
plataforma global de cocina, enfocada en la
puntos en común en las actividades culinarias entre culturas, al mismo tiempo que
tiene la flexibilidad de personalizarse para adaptarse a los matices locales. Con solo
cuatro meses para completar el proyecto con un alcance tan amplio, el equipo del
proyecto decidió obtener información de la base de datos de observaciones de
usuarios propiedad del Instituto de Diseño IIT, que tenía datos de una serie de
proyectos de investigación completados. De esta completa base de datos, el equipo
seleccionó seis estudios discretos que abarcaron 2 años, 3 países y 38 hogares que
cubrieron diferentes áreas de actividades de la vida en el hogar, incluida la
alimentación saludable, actividades centradas en la cocina, diseño/renovación de
cocinas
procesos y entretenimiento. La muestra final para el análisis
comprendió datos de investigación de 12 hogares diferentes en
Chicago; 20 en Johannesburgo y Ciudad del Cabo, Sudáfrica; y 6 en
Nueva Delhi y Mumbai, India.
El equipo buscó en este segmento de la base de datos con varias
consultas. Algunas de las consultas tenían como objetivo revelar
puntos en común o diferencias entre las actividades culinarias en
diferentes culturas. El equipo seleccionó y compiló las ideas más
relevantes para crear una plataforma de cocina global. Una de las
ideas que encontraron común a todas las culturas fue la cocina como
un entorno flexible y social y un espacio que se adapta a diferentes
tareas. También descubrieron ideas sobre las diferencias en estas
culturas. Por ejemplo, la necesidad de almacenamiento dedicado y
temporal era común a todos. Pero la necesidad de fuentes de energía
variaba drásticamente según los procesos de cocción únicos y
diferentes y las limitaciones socioeconómicas únicas de las familias en
estas culturas. El equipo derivó además principios de diseño, tanto
comunes como exclusivos de las culturas,
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Permite el análisis sistemático

Fomenta la exhaustividad

Maneja grandes conjuntos de datos

Revela patrones

APORTE

Base de datos de observaciones de usuarios con una masa crítica de datos de investigación

Conjeturas sobre el comportamiento de los usuarios

PRODUCCIÓN

Información sobre los patrones de comportamiento de los usuarios

Comprensión de la amplitud de los datos recopilados

4.4 Análisis de la respuesta del usuario
Analizar las respuestas de los participantes de la investigación para comprender
patrones y obtener información

QUE HACE
El análisis de la respuesta del usuario es un método que utiliza técnicas de visualización de
datos, como el color y el tamaño, para analizar grandes cantidades de datos cualitativos
recopilados a partir de encuestas, cuestionarios, entrevistas y otros métodos de investigación
etnográfica. Este método toma todos los datos cualitativos basados en texto de la
investigación etnográfica (lo que han dicho los usuarios) y los ingresa en una hoja de cálculo
para la manipulación de datos mediante filtros de palabras clave, la organización de datos al
organizar la información en columnas y filas específicas y la codificación visual mediante
colores. para identificar patrones. El enfoque visual ayuda a descubrir patrones a partir de los
datos y a encontrar información sobre lo que más les importa a los usuarios.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Reúna los datos de investigación de los usuarios en una hoja de cálculo.

Recopile investigaciones de usuarios a partir de cuestionarios, transcripciones de

entrevistas, encuestas y otros e introdúzcalos en una hoja de cálculo.

PASO 2: Reducir y organizar los datos.

Determina qué quieres analizar, como un grupo completo, un segmento de un
grupo (según tipo de actividad, edad, género, frecuencia de uso), o simplemente
respuestas individuales. Elige temas para comparar. Estas pueden ser preguntas
específicas formuladas en cuestionarios, temas que surgieron en entrevistas o
alguna otra dimensión. Cree una tabla para organizar los datos con categorías de
usuario como encabezados de fila y temas de comparación como encabezados de
columna.

PASO 3: Determinar los tipos de búsquedas a realizar. Determine si desea

realizar una búsqueda de palabra clave amplia o enfocada.
Por ejemplo, una búsqueda de palabras clave con la palabra "compras" puede arrojar
resultados muy generales para su análisis. Las palabras clave adicionales, como
"supermercado" o "minorista de alta gama", pueden arrojar resultados más adecuados
para su objetivo.

PASO 4: Codifique visualmente los resultados consultados.

Use técnicas visuales como el color, las formas y el tamaño para resaltar los patrones
encontrados en sus resultados. Por ejemplo, las respuestas de los usuarios se pueden codificar
por colores según la edad, el sexo o el tipo de respuestas de los usuarios. La codificación visual
crea una macrovista que muestra grupos visuales a partir de los cuales se pueden comprender
nuevas relaciones.

PASO 5: Analice la visualización en busca de patrones e información.

Analice el mapa visual en busca de similitudes y diferencias, como un número

desproporcionado de entradas entre dos conjuntos de datos. Por ejemplo, una
visualización que compara cómo los diferentes grupos de edad de las mujeres pasan el
tiempo en línea muestra que más mujeres de 40 años pasan tiempo en sitios de banca
en línea que mujeres de 20 o 30 años. Obtenga información explorando las similitudes
y diferencias en los grupos de datos visuales y haciendo preguntas de sondeo sobre lo
que podría estar influenciándolos.

PASO 6: Documente las percepciones.

Resuma su análisis y conocimientos y compártalos entre los miembros del

equipo. Incluya información que indique la necesidad de un análisis
adicional.
PROYECTO DE EJEMPLO:Compras de mujeres en línea (2010)
La aparición de plataformas de investigación de usuarios en línea ha creado un
acceso rápido a más datos, lo que se ha traducido en una mayor complejidad de los
datos. Un taller de diseño de comunicación en el Instituto de Diseño IIT exploró
diferentes métodos analíticos para la gestión eficiente y eficaz de estos grandes
conjuntos de datos, así como los principios de diseño de información para
comunicar los resultados de la investigación. Los estudiantes trabajaron
individualmente utilizando Revelation, una plataforma de investigación en línea que
recopiló un gran conjunto de datos cualitativos sobre cómo las mujeres
trabajadoras usan Internet para cuidar a sus familias.

El equipo descargó los datos sin procesar de la base de datos en línea en

una hoja de cálculo de Excel para hacer el análisis de respuesta del usuario. Cada
estudiante también comenzó tomando un punto de vista de lo que quería
entender de los datos. Un estudiante decidió comenzar por comprender quién
compra fuera de línea y en línea, y qué y para quién estaban comprando. Estas
tres preguntas formaron los primeros filtros de datos en la hoja de cálculo.
Mientras analizaba las respuestas para las cuales estas mujeres estaban
comprando, comenzó a codificarlas con colores en categorías de "yo" en verde, si
las mujeres estaban comprando para ellas mismas, y "nosotros" en azul, si
estaban comprando para la familia. Comenzaron a surgir conocimientos sobre
las mujeres en diferentes etapas de la vida que muestran que las esposas jóvenes
pasan la misma cantidad de tiempo comprando para ellas y sus esposos, las
madres con hijos prefieren la flexibilidad de las compras en línea, y las abuelas
preferían comprar y tratar a los demás que comprar para ellas mismas. La
codificación por colores de las respuestas amplificó la imagen visual de los
comportamientos de compra "yo" versus "nosotros". Esto apoyó sus conceptos
de diseño para compradores "yo" desarrollados para un minorista de lujo medio.
Estos conceptos tenían como objetivo ayudar a los compradores "yo" a
conectarse con sus familiares y amigos, obtener la mejor calidad para la mejor
oferta y sentirse más en control al ser un comprador eficiente y organizado.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Permite el análisis sistemático

Maneja grandes conjuntos de datos

Se mantiene basado en la investigación.

Organiza la información para facilitar el acceso

Revela patrones

APORTE

Grandes conjuntos de datos de respuesta del usuario

PRODUCCIÓN
Información sobre patrones en las respuestas de los usuarios
 . 5 Diagrama de sistemas ERAF
Diagrama y analiza entidades, relaciones, atributos y
flujos

QUÉ HACE
El diagrama de sistemas ERAF es un método para crear vistas de sistemas de alto
nivel del contexto que se está explorando. Nos ayuda a pensar en todos los
elementos de un sistema y sus interacciones entre sí. independientemente del
proyecto, cualquier sistema puede entenderse básicamente estudiándolo como un
conjunto de entidades, relaciones, atributos y flujos.

Entidadesson las partes definibles del sistema. Pueden verse como los
"sustantivos" presentes en el sistema, como personas, lugares y cosas.
Ejemplos de entidades físicas pueden ser estudiantes, escuelas o libros. Las
entidades conceptuales pueden incluir abstracciones como proyectos,
problemas u objetivos.
Relacionesdescribir cómo las entidades se conectan entre sí. Las relaciones pueden
considerarse como los "verbos" que describen la naturaleza de la conexión. Un
diagrama de la industria minorista podría indicar la relación entre los diseñadores de
moda y los compradores minoristas, con la relación definida como “los diseñadores de
moda inspiran a los compradores”. Las relaciones se pueden medir porque se les puede
asignar un valor.
Atributosson características definitorias de cualquier entidad o relación. Debido
a que son descriptivos, funcionan como los "adjetivos" en el sistema. Los
atributos cualitativos incluyen nombres, marcas o percepciones como favorable
o desfavorable. Los atributos cuantitativos son edad, tamaño, costo, duración u
otras dimensiones que se pueden medir como cantidades.

Flujosson las relaciones direccionales entre entidades. Son como "preposiciones" en

el sentido de que indican "hacia y desde", "antes y después" o "dentro y fuera". Los
flujos toman dos formas: flujos temporales, que indican secuencia y están
vinculados al tiempo, y flujos de proceso, que muestran entradas y salidas, bucles de
retroalimentación o procesos paralelos que indican cómo se mueven las cosas a
través del sistema.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

El diagrama de sistemas ERAF funciona en dos niveles: es sintético en el sentido de que la

información recopilada a través de la investigación se reúne en un solo diagrama de
sistemas, y es analítico en el sentido de que el estudio del diagrama apunta a problemas
existentes, emergentes o potenciales, desequilibrios. , entidades faltantes y otras lagunas.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar las entidades del sistema.

Incluya solo aquellas entidades que tengan un impacto significativo en su proyecto.

Al identificar entidades, tenga en cuenta la analogía de que son los miembros del
sistema. Haga una lista de personas, lugares, cosas, organizaciones y similares que
cubran de manera integral el contexto que desea analizar. Dibuja círculos para
representar estas entidades y etiquétalas.

TEP 2: Definir relaciones y flujos entre entidades.

líneas sin procesar para mostrar relaciones y flechas para flujos en el diagrama. Agregue
etiquetas de extensión para describir estas relaciones y flujos.

TEP 3: Definir atributos de entidades.

Identifique los atributos que es importante conocer para el proyecto. Representa el
dobladillo como círculos más pequeños y agrega etiquetas. Para un análisis detallado,
introduzca también los valores de los atributos; por ejemplo, ingresos, edad, etc.

TEP 4: Refinar el diagrama de red.

El diagrama general resultante le mostrará el contexto como un conjunto de
entidades, relaciones, atributos y flujos. Revise el diagrama como equipo para
asegurarse de que todos estos elementos se capturen y describan de manera integral
en su diagrama de sistemas.

PASO 5: Analizar el diagrama.

Estudie el diagrama de sistemas ERAF para diagnosticar el estado actual del texto.
Mientras revisa el diagrama del sistema, busque brechas, desconexiones,
entidades existentes, relaciones faltantes u otros aspectos del sistema que
son un problema o tienen potencial para convertirse en uno. Genere una lista de estas
deficiencias.

PASO 6: Discutir el diagrama y extraer ideas.

¿Hay grandes desconexiones? ¿Existen oportunidades para la creación de nuevas
entidades? ¿Se pueden establecer nuevas relaciones para crear valor adicional? ¿Hay
entidades débiles que necesitan atención? Comparta estas visualizaciones e ideas con
los miembros de su equipo y desarrolle un plan de acción para los próximos pasos.
PROYECTO DE EJEMPLO:Hockey de la NHL (2008)
¿Qué hace que un aficionado a los deportes sea un aficionado a los deportes? Lo que motiva a una persona
para participar en los deportes profesionales? Al hacer estas preguntas, un equipo de
estudiantes del Instituto de Diseño IIT identificó áreas de oportunidad para el hockey
que aumentarían la base de fanáticos de este deporte.

Después de un examen inicial del contexto que rodea a la Liga Nacional de

Hockey (NHL), el equipo reconoció el impacto de los medios y la publicidad
en el nivel de participación de los fanáticos y, utilizando el Diagrama de
sistemas ERAFmétodo, evaluó la relación entre la NHL y sus fanáticos a
través de los medios y canales publicitarios. El diagrama de sistemas ERAF
destacó el complejo sistema de interacciones entre los fanáticos del hockey,
la liga, el entorno físico, la publicidad, los medios y la comercialización.
Aunque era evidente que cada una de las entidades jugó un papel
importante en todas las partes del recorrido de los fanáticos de la NHL, el
Diagrama de sistemas ERAF ayudó al equipo a desarrollar conocimientos
tales como la desconexión entre la NHL y sus fanáticos como resultado de
sus interacciones indirectas y mediadas. Las ideas sobre esta desconexión
llevaron al equipo a desarrollar dos principios de diseño clave: adoctrinar a
los fanáticos lo antes posible en sus vidas y resaltar los elementos positivos
de la exclusividad del hockey y disipar los conceptos erróneos culturales.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Captura las condiciones actuales

Crea una descripción general

Promueve la comprensión compartida.

Revela relaciones

Estructura el conocimiento existente

Visualiza información

APORTE

Contexto y datos de investigación de usuarios

PRODUCCIÓN

Visualización esquemática del contexto en estudio

 . 6 Web de valor descriptivo
Construir un diagrama de red que muestre cómo se crea
e intercambia valor en el contexto

QUÉ HACE
Value Web descriptivo visualiza el conjunto existente de relaciones entre las partes
interesadas en un contexto dado, mostrando cómo se intercambia y fluye el valor a
través del sistema. Con mayor frecuencia, se representa como un diagrama de red en
el que las partes interesadas se presentan como nodos conectados por enlaces con
descripciones de qué valor fluye de un nodo a otro. Los flujos de valor comunes
incluyen: dinero, información, materiales y servicios. Las redes de valor descriptivo
deben verse como instantáneas de un sistema dinámico y, por lo tanto, deben
revisarse y construirse a medida que la nueva información esté disponible. A
descriptivovalue web se utiliza en el modo de análisis para comprender el estado de las
condiciones actuales, mientras que
preceptivoLa red de valor se crea en el modo de síntesis para describir
posibles estados futuros.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere todas las partes interesadas relevantes en el contexto dado.

Las partes interesadas deben incluir organizaciones competidoras, organizaciones

complementarias, proveedores, distribuidores, clientes, agencias gubernamentales
importantes y otras entidades que obtengan valor de las condiciones actuales.

TEP 2: Determinar los flujos de valor relevantes.

Tenga en cuenta que el dinero no siempre es un flujo de valor dado. Considere niveles
mínimos de información, materiales, servicios y otros valores intangibles como la
reputación. Por ejemplo, los proyectos diseñados para el bien social tienen diferentes
valores, como oportunidad, acceso a servicios sociales o influencias socialmente
beneficiosas.

TEP 3: Dibujar una red de valor inicial.

 Combine la información de los pasos 1 y 2 en un diagrama de red preliminar que
represente su comprensión de las condiciones actuales. su red inicial debería servir como
boceto para una discusión y análisis posteriores. Asegúrese de que todos los nodos y
enlaces estén claramente etiquetados para que cualquiera que vea la web por primera vez
pueda comprender rápidamente la naturaleza de los valores que se intercambian.

TEP 4: Analizar la red de valor.

Haga preguntas para comprender completamente la dinámica de la red de valor.
¿Dónde se crea fundamentalmente el valor? ¿Qué partes interesadas tienen
ominancia? ¿Qué interfaz de control del cliente? ¿Cuáles controlan la propiedad
intelectual? ¿Dónde están las ineficiencias en el sistema? ¿Dónde están los huecos?
¿Existen desequilibrios en la forma en que fluye el valor? Discuta estas y otras
preguntas en equipo y documente sus ideas.

PASO 5: Revisar y refinar la red de valor.

A través de discusiones entre los miembros del equipo y expertos externos,
refine la red de valor hasta llegar a un consenso de que refleja el estado actual.
Asegúrese de guardar todas las iteraciones para que cualquier persona que entre en la
discusión sobre un punto posterior pueda seguir la lógica que subyace a su descripción.
Dado que las condiciones actuales cambian todo el tiempo, planee revisar el valor eb
regularmente a lo largo del proyecto, a medida que tenga conocimiento de información
adicional.
PROYECTO DE EJEMPLO:Salvaguardia de sitios del patrimonio
cultural en peligro (2008)
Una organización sin fines de lucro con sede en California que busca proteger los sitios
del patrimonio cultural en peligro en el mundo en desarrollo encargó a un equipo del
Instituto de Diseño del IIT que prescribiera nuevas oportunidades estratégicas para
extender su misión e involucrar a nuevos visitantes.

Al investigar a las muchas partes interesadas con las que la organización

trabajaba regularmente, el equipo creó unWeb de valor descriptivopara
comprender mejor cómo se conectó la organización sin fines de lucro con los
diversos actores y qué valores se compartieron o intercambiaron entre ellos.
Estos intercambios incluyeron la transferencia de fondos, diferentes ofertas,
conocimientos y recursos físicos. La red de valor ayudó a mostrar entidades que
permanecieron bien alineadas, al tiempo que expuso las motivaciones subyacentes
de las partes interesadas. Además, la red de valor ayudó al equipo a explorar nuevas
partes interesadas potenciales, como editores de libros, y a visualizar cómo fluirían
los nuevos valores hacia y desde las entidades existentes. Al hacerlo, el equipo
también promovió el debate interno sobre estas partes interesadas potenciales
recién identificadas. El equipo también utilizó Descriptive Value Web como
herramienta central durante su presentación al cliente; tanto para mostrar las
conexiones de valor de los stakeholders como para visualizar la solución propuesta
con las nuevas entidades. Esto permitió al equipo transmitir rápidamente todas las
conexiones complejas entre las partes interesadas de una manera significativa y
digerible.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Captura las condiciones actuales

Da foco al proceso.

Promueve la comprensión compartida.

Revela relaciones

Visualiza información

APORTE

Contexto y datos de investigación de usuarios

Lista de partes interesadas clave en el contexto actual

PRODUCCIÓN

Un diagrama de red que visualiza a las partes interesadas relevantes y los

intercambios de valor existentes entre ellos.
4.7 Mapa de Posición de Entidades
Trazar entidades en un mapa de posición para analizar sus
patrones de distribución y agrupación

QUE HACE
El mapa de posición de entidades es un método para analizar cómo se agrupan las
entidades en relación con dos escalas de atributos que se cruzan. Cada entidad se traza
dentro de los límites del mapa de posición. El método ayuda a iluminar no solo dónde se
encuentran las entidades dentro de este espacio definido, sino también su posición
relativa entre sí. Una vez que se han trazado las entidades, se pueden realizar
principalmente cinco tipos de análisis.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar entidades para comparar.

Las entidades más comúnmente analizadas son productos, servicios, tecnologías,
usuarios, actividades, lugares, casos de innovación, marcas y organizaciones.

PASO 2: Determinar los atributos para la comparación.

Seleccione dos atributos relacionados con las entidades que crea que serían más útiles
para el análisis. Por ejemplo, para un estudio sobre automóviles, puede elegir
"tamaño" y "uso" como atributos. Convierta estos atributos en escalas, por ejemplo,
"pequeño versus grande" y "utilidad versus indulgencia". Cree un mapa de posición
usando estas dos escalas.

PASO 3: Crear un mapa de posición y trazar entidades.

Primero encuentre aquellas entidades que probablemente ocupen las esquinas más
extremas del mapa de posición y trácelas. Estas entidades, por lo tanto, establecen las
condiciones de contorno para el contexto. Coloque las entidades restantes en el mapa
de posición. La constelación resultante se convierte en la base del análisis.

PASO 4: Analizar el mapa de posición.

 análisis extremo:Estudie las entidades ubicadas en los bordes extremos y
las esquinas del mapa. Busque cualquier patrón y busque ideas.
análisis de enrutamiento: Las agrupaciones serán concentraciones de entidades
en la aplicación que sugieran similitudes o afinidades entre ellas. Representar los
roupings dibujando un círculo alrededor de ellos y escribir ideas.
análisis ap:Es igualmente importante analizar dónde las entidades no brillan. ¿Las
brechas representan necesidades insatisfechas o áreas de oportunidad potencial?
¿Qué pasa si algo acerca de las condiciones existentes las hace inhóspitas para las
entidades?
análisis de migración:Identifique aquellas entidades que pueden ocupar una posición
diferente en el mapa a lo largo del tiempo. Use flechas para indicar esta migración en el
mapa. ¿Cómo afectan estas migraciones a otras entidades y al contexto general?

análisis de uadrante:¿Cuáles son las características comunes de las entidades que

caen dentro de cada cuadrante? ¿En qué se diferencian de las entidades de los otros
cuadrantes? ¿Las entidades posicionadas en un cuadrante apuntan a alguna
característica única de ese cuadrante, además de lo que se conoce de las escalas de
atributos?

PASO 5: Comparta ideas y discuta.

Leer ideas y hallazgos y preparar documentos resumidos. Comparta con los
miembros del equipo y discuta.
PROYECTO DE EJEMPLO:Compra de automóviles en India (2008)

En 2008, un equipo del Instituto de Diseño IIT trabajó en un proyecto para comprender
las motivaciones de compra de automóviles de las personas en la India que compran su
automóvil principal e identificar formas de facilitar y mejorar el proceso de compra de
automóviles.
Un aspecto que examinó el equipo fue la disponibilidad de automóviles en el
mercado indio. Para evaluar las posibles oportunidades de innovación, el equipo
utilizó unMapa de posición de las entidadescon ejes que representaban el
tamaño del automóvil (grande versus pequeño) y el tipo de automóvil (utilitario
versus lujo). Al colocar cada automóvil dentro de estos extremos, el equipo vio
cómo se relacionaban entre sí.

Luego relacionaron los patrones de distribución y agrupación con el modelo de

grupos de clientes de McKinsey basado en los ingresos familiares en el mercado
indio que incluía grupos de compradores como ricos, escaladores, luchadores y
buscadores. El equipo descubrió información para cada uno de estos cuatro grupos
de compradores. Por ejemplo, el análisis de agrupación mostró que los esforzados
tenían una selección limitada en el tamaño y tipo de automóvil, dejándolos solo con
la opción de automóviles compactos. Esto reveló un área de oportunidad en el
mercado de los sedanes utilitarios más grandes y centrados en los luchadores. Otra
idea fue la falta de una presencia destacada de los pactos indulgentes. Si se
introducen de manera generalizada, estos autos podrían encontrar compradores
potenciales en los luchadores, los escaladores y los ricos. El equipo se centró mejor a
partir de estos conocimientos y realizó más investigaciones para identificar las
motivaciones de los compradores de automóviles, las fallas del proceso de compra,
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea una descripción general

Facilita la comparación

Identifica oportunidades

Mejora la comunicación

Visualiza información

APORTE

Lista de entidades a comparar

PRODUCCIÓN
 Mapa de entidades posicionadas según dos escalas de atributos que
revelan perspectivas y áreas de oportunidad
 . 8 Diagramación de Venn
Diagramación para analizar grupos de entidades que se superponen

QUÉ HACE
enn La diagramación es un método efectivo para analizar las superposiciones entre
dos o más grupos de entidades. El contexto más común en el que se utiliza el método
es para el análisis a nivel de industria. Por ejemplo, si se examinan las innovaciones en
la industria de los videojuegos, sería beneficioso comprender las coincidencias entre
los desarrollos en las industrias de la electrónica, el entretenimiento y la informática.
Los diagramas de Venn utilizan isualizaciones con círculos superpuestos. El interior de
un círculo representa las entidades de ese grupo, mientras que el exterior representa
las entidades que no son miembros de ese grupo. Los diagramas de Venn
normalmente no admiten más de tres o cuatro grupos superpuestos; más allá de esto,
el iagrama se vuelve difícil de leer y complicado de entender.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar entidades para agrupar y superponer.

Aunque el tipo de entidades que desea agrupar y superponer depende del proyecto,
las entidades que generalmente se benefician de ver superposiciones son productos,
servicios, tecnologías, usuarios, lugares, marcas y organizaciones.

TEP 2: Entidades de clúster y clústeres superpuestos.

Mientras comienza a agrupar entidades una por una, coloque las entidades
relacionadas juntas como grupos y dibuje círculos alrededor de ellas. Si encuentra que
algunas entidades son comunes a dos o más grupos, colóquelas en la intersección de
esos grupos dibujando círculos superpuestos. Cuando agregue una nueva entidad al
conjunto, decida si deben colocarse fuera de los círculos, dentro de los círculos o
dentro de las intersecciones entre círculos, según su relación. Construya todo el
diagrama de Venn de esta manera para que surjan patrones de agrupaciones y
superposiciones.
PASO 3: Analice los conglomerados y las superposiciones.

Analizar clústeres:Comprender las entidades en los grupos y

etiquetarlos.
Analizar superposiciones:Concéntrese en las entidades en las superposiciones y
comprenda su significado.

Analizar valores atípicos:Comprender el significado de las entidades inconexas que están

fuera de los clústeres.

PASO 4: Comparta ideas y discuta.

Recopile información y prepare documentos de resumen. Comparta con los miembros
del equipo y discuta. ¿Cuán críticamente significativas son las entidades en las
superposiciones ya que afectan a múltiples grupos? ¿Existen oportunidades para
aumentar o reducir las superposiciones?
PROYECTO DE EJEMPLO:Red de rehabilitación (2001)
Un equipo de estudiantes en un proyecto de Análisis de Diseño en el
Instituto de Diseño IIT buscó analizar una alianza del Medio Oeste de
organizaciones de desarrollo basadas en la comunidad que proporciona
viviendas seguras y asequibles. El objetivo de este proyecto fue analizar y
comprender las interacciones, estructuras y motivaciones de estas
organizaciones de servicio social. El equipo quería concluir el
proyecto con algunas áreas de oportunidad definidas e ideas sobre las
técnicas para lograrlas.
Realizaron un análisis de membresía de la alianza para comprender mejor
los tipos de organizaciones que la componían. El análisis reveló cuatro
grupos de organizaciones iniciales: Corporaciones de Desarrollo de
Vivienda, Organizaciones Basadas en la Fe, Grupos de Interés Especial y
Afiliaciones Distantes. Utilizando estos grupos, el equipo creó unDiagrama
de Vennen torno a las organizaciones de la alianza. Mientras se desarrollaba
el diagrama, las discusiones del equipo llevaron a la identificación de un
grupo adicional, las Asociaciones de Vecinos. El equipo determinó que las
Asociaciones de Vecinos estaban más enfocadas en la audiencia, mientras
que las Corporaciones de Desarrollo de Vivienda estaban más enfocadas en
la vivienda. Los puntos focales de vivienda y audiencia se convirtieron en los
principales círculos superpuestos en el diagrama de Venn con los Grupos de
Interés Especial cayendo en la superposición entre ellos. Las afiliaciones
distantes y las organizaciones basadas en la fe quedaron fuera de estos
círculos, pero dentro de la categoría general que cubre los intereses
sociales. El equipo no simplemente ajustó los grupos a los círculos del
diagrama de Venn, sino que formó el diagrama de abajo hacia arriba
alrededor de los grupos. El método de Diagramación de Venn proporcionó
al equipo un método simple y
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Facilita la comparación

Identifica oportunidades

Mejora la comunicación

Revela relaciones

Visualiza información

APORTE

Conjuntos de entidades basadas en resultados de investigación

PRODUCCIÓN
Un diagrama que muestra grupos superpuestos de entidades
 . 9 Diagramación de árbol/semi-celosía
Diagramación para analizar entidades relacionadas en jerarquías

QUÉ HACE
Los diagramas de árbol y semirretículo son buenos para analizar la naturaleza
jerárquica de las relaciones entre entidades. En un diagrama de árbol, ninguna
entidad secundaria puede tener solo una entidad principal y, por lo tanto, los
ranchos están claramente separados. En un diagrama de semi-celosía, un hijo
puede tener más de un padre y, por lo tanto, las ramas pueden cruzar ver. Por
ejemplo, el “organigrama” de una empresa normalmente se representa como
un diagrama de árbol que presenta las estructuras de funciones de las
personas, desde el director ejecutivo hasta la alta dirección, los directores, los
mandos intermedios, etc. Pero, si los mandos intermedios individuales
reportan a más de un director, entonces la representación es un diagrama de
semi-celosía. En un Diagrama ree/Semi-Lattice, los puntos o círculos
representan entidades y líneas como conexiones entre ellos. Para facilitar la
lectura,

El método de diagrama de árbol/semi-celosía es más útil para datos en los que las
entidades tienen jerarquías, y comprender las diferencias de nivel es importante para
obtener información sobre el contexto.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar entidades en varios niveles.

ist todas las entidades de nivel inferior. Estos son los componentes más
fundamentales del sistema. Por ejemplo, si se diagraman los comportamientos de
salto de las personas, sus tareas específicas (p. ej., hacer una lista de compras)
estarán en el nivel más bajo, sus actividades (p. ej., realizar pagos) a continuación y
sus modos (p. ej., comprar) en el nivel más alto.

PASO 2: Construya el diagrama de árbol.

construya el diagrama de árbol de abajo hacia arriba comenzando con el nivel más bajo
f entidades o de arriba hacia abajo comenzando con el nivel más alto de entidades.
Representar entidades como puntos o círculos y conectar las entidades secundarias a
entidades distintas con líneas.

PASO 3: Analizar el diagrama.

¿Qué podemos aprender de la forma del árbol/semi-retícula con sus patrones
de ganadería? ¿Hay ramas que son claramente más densas o más delgadas
que otras? ¿O está equilibrado el árbol/semi-celosía? ¿Hay alguna
entidades emisoras o relaciones? ¿Son las entidades lo suficientemente distintas para
estar en esos niveles? Si hay muchos enlaces cruzados en la semired, ¿qué significan?
ean? ¿El árbol/semi-retícula refleja su comprensión del ontexto?
Captura estas ideas y muéstralas en relación con el diagrama
ree/semi-latice.

PASO 4: Comparta ideas y discuta.

reparar documentos que resuman las ideas aprendidas a través del análisis. Hable
con los miembros del equipo y discuta cómo la jerarquía existente afecta el
contexto y dónde se pueden encontrar oportunidades para los conceptos.
PROYECTO DE EJEMPLO:Futuro de la vida (2009)
La convergencia de tendencias en el crecimiento de la población, el cambio climático
y el agotamiento de los recursos, sin duda, tendrá un impacto en nuestros hábitos
de vida. Usando principios de planificación estructurada, los estudiantes del Instituto
de Diseño IIT desarrollaron viviendas autosuficientes para el futuro que integran el
apoyo a las aspiraciones humanas.

En la primera fase del proyecto, los equipos de estudiantes trabajaron en cinco

segmentos (provisión de recursos, gestión ambiental, apoyo biológico, desarrollo
personal y desarrollo social) que debería abordar el nuevo sistema de vivienda. A
través de la investigación contextual, cada equipo que trabajaba en un segmento
identificó los problemas críticos de su segmento y estableció los diferentes
usuarios, actividades y funciones que ocurren en ese segmento. El análisis de
todas las actividades resultó en una estructura de funciones que comprende
diferentes modos bajo los cuales diferentes actividades y funciones fueron
representado.

Cada equipo usó unDiagrama de semi-celosíapara construir su estructura

funcional. Por ejemplo, el equipo de desarrollo social construyó el suyo
mostrando el apoyo familiar, la participación comunitaria y la participación
cívica como tres modos principales en los que el desarrollo social será
crucial para el sistema de vivienda. Luego, el equipo determinó las
actividades críticas que ocurren en cada modo. Para el modo de apoyo
familiar, las actividades clave de desarrollo social fueron nutrir, ayudar y
entretener bajo las cuales definieron las funciones específicas que
desempeñarían las personas. Identificaron que aquellos involucrados en la
actividad de crianza necesitarían realizar funciones específicas tales como
apoyo a la crianza de los hijos, familia
las comunicaciones y el cuidado de los ancianos, así como fomentar la
expresión personal.

Las estructuras de funciones para los cinco segmentos sirvieron como entrada para
la fase dos del proyecto que utilizó dos programas informáticos propietarios para
establecer los vínculos entre las diferentes actividades y elementos para las
soluciones propuestas.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea una descripción general

Mejora la comunicación

Revela relaciones

Visualiza información

APORTE

Conjunto de entidades y una comprensión de sus relaciones basadas en los resultados

de la investigación.

PRODUCCIÓN
Un diagrama que visualiza entidades relacionadas entre sí en jerarquías
4.10 Matriz de agrupamiento simétrico
Agrupación de entidades en un conjunto en función de las relaciones entre ellas

QUE HACE
Este método nos permite tomar un conjunto de entidades recopiladas durante la
investigación y ver cómo se agrupan en función de sus relaciones. Ver estos patrones de
agrupación de listas de entidades no estructuradas es útil porque revelan un orden de
alto nivel y nos ayudan a desarrollar marcos para impulsar la exploración de conceptos.

Por ejemplo, un proyecto sobre “finanzas personales” podría comenzar analizando las
actividades de las personas relacionadas con el dinero. A través de la investigación, es
posible que hayamos identificado que las personas establecen diferentes objetivos
financieros, por ejemplo, "invertir en un programa de jubilación" o "comprar una casa".
La pregunta es qué relación tienen estos objetivos entre sí y ¿existen patrones de nivel
superior que nos digan algo útil? Para comprender esto, debemos comparar cada
objetivo con otros y ver grupos. Aquí es donde ayuda la matriz de agrupamiento
simétrico. Usando la matriz, los objetivos se pueden comparar para evaluar su similitud.
Se pueden agrupar y clasificar para aclarar en qué se parecen. Los grupos de objetivos
indicarán un marco más amplio para las "finanzas personales", revelando ideas,
brindando claridad y ayudándonos a encontrar oportunidades de innovación.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere las entidades para la agrupación.

Enumere el tipo de entidades que desea comparar entre sí para encontrar

patrones de agrupación. Ejemplos de posibles listados son: (1) Actividades,
experiencias, roles, necesidades, problemas, desafíos, metas, motivaciones de
las personas u otras listas similares del modo Conocer personas; (2) Elementos
de contexto como productos, servicios, lugares, funciones, características,
problemas, desafíos y otras listas similares del modo Conocer contexto.

Enumere las entidades de los resultados de la investigación, por ejemplo, una lista de "personas"
Oals en finanzas personales.” Asegúrese de que todos los elementos de su lista
pertenezcan al mismo nivel. Por ejemplo, "invertir en un plan de jubilación" y "comprar
hogar” están en el mismo nivel, pero “emitir cheques para comprar libros” puede ser
demasiado detallado para incluirlo en este nivel. Normalice todo el proceso de esta
manera, trabajando en equipo. Confirme que la lista también es exhaustiva y
representativa de todo el contexto.

TEP 2: Determinar la relación entre entidades.

La relación más comúnmente utilizada es la similitud que mide cómo una
entidad en la lista es similar a otra. Otros ejemplos de relaciones con los onsider
son complementarios (cómo una entidad complementa a otra), apoyo (cómo
una entidad apoya a otra) y frecuencia (con qué frecuencia ocurre una entidad
con otra).

PASO 3: Determinar una escala de puntuación para medir las relaciones entre
entidades.

La escala más utilizada tiene cuatro pasos: 0 significa que no hay relación entre
entidades, 1 significa relación mínima, 2 significa relación media y 3 significa relación
máxima. Dependiendo de la sensibilidad de puntuación necesaria, la escala puede
variar desde una escala binaria (0 o 1) hasta una con pasos finos (−4, −3, −2, −1, 0, + 1,
+ 2, + 3, + 4). Es una buena idea codificar por olor las celdas de la matriz de acuerdo
con las puntuaciones correspondientes. Por ejemplo, grises más claros para puntajes
más bajos y grises más oscuros para núcleos más altos.

PASO 4: Crear una matriz simétrica.

Cree una hoja de cálculo con una matriz simétrica cuadrada. Para esto, ingrese la
misma lista de entidades como encabezados de fila y columna. Cada celda en su
matriz representa una relación entre dos entidades correspondientes.

TEP 5: Puntúa las relaciones.

Introduzca una puntuación de relación en cada celda de la matriz. La puntuación se realiza mejor en
grupo para reducir los sesgos y obtener una puntuación lo más objetiva posible. en un
mínimo, pasen la primera hora como grupo para hacer una prueba de puntuación para que todos
Los miembros del equipo obtienen una comprensión compartida de la lógica y el ángulo de
puntuación. Después de esta prueba, reinicie y realice la puntuación real. La actividad de
puntuación puede llevar mucho tiempo y es posible que deba dividirse a medida que aumenta el
tamaño de la matriz.

TEP 6: Ordenar la matriz.

o matrices pequeñas (hasta 30 × 30), puede hacer una ordenación manual de la
matriz cambiando la posición de las columnas y filas en la matriz para que dos filas o
columnas con puntajes similares se mantengan una al lado de la otra.
Después de algunos cambios de columnas y filas de esta manera, puede ver que las
entidades se reordenan para revelar grupos. Para matrices más grandes (más de 0 × 30)
es mejor usar los algoritmos estadísticos disponibles para ordenar la matriz por
eficiencia.

PASO 7: Identificar clústeres.

Después de clasificar la matriz, dé un paso atrás y mire toda la matriz y vea

cuántos grupos de entidades se pueden identificar visualmente. En una matriz
imétrica, recuerde que la matriz es simétrica a lo largo de la iagonal de la matriz.
Por lo tanto, se van a formar grupos a lo largo de la diagonal de la matriz.
Identifique un número manejable y significativo de brillos. Para una matriz de
100 × 100, es una buena idea definir de 10 a 15 lustres. Si es necesario, también
podría reconocer de 3 a 6 clústeres de nivel superior.

PASO 8: Definir y nombrar clústeres.

Haga preguntas como: ¿Qué hace que las entidades de este grupo pertenezcan
juntas como grupo? ¿Por qué este clúster es diferente de otros clústeres?
Discuta como grupo y defina cada grupo en función de la similitud entre
las entidades. Etiquete apropiadamente cada grupo.

TEP 9: Capture ideas y cree marcos.

extraer información de los patrones de agrupamiento. ¿Son los cúmulos del mismo
tamaño y densidad? Si su densidad y tamaño varía mucho, ¿qué significa sombrero?
¿Qué se puede aprender de los diferentes niveles de clústeres? Si aquí hay grandes
superposiciones entre grupos, ¿qué significa eso? Conversar
los patrones de agrupamiento y refinarlos como marcos útiles para la
generación de conceptos.

PASO 10: Comparta ideas y discuta.

Resuma los hallazgos y compártalos con los miembros del equipo y otras
partes interesadas. Analice los marcos y utilice los comentarios para revisar su
análisis. Documente su proceso y resultados.
PROYECTO DE EJEMPLO:Análisis de tiendas de barrio (2009) En este proyecto,
un equipo de estudiantes se dispuso a analizar tiendas de barrio
definidas como tiendas de conveniencia pequeñas, de propiedad y operación
independientes en entornos urbanos. Sus objetivos eran comprender las
motivaciones de la elección de los clientes al elegir tiendas específicas y ayudar a un
grupo de propietarios independientes de tiendas de barrio a aumentar los ingresos
al alinearse con las necesidades de los clientes y aumentar la lealtad entre los
compradores.

Para comprender las motivaciones de los compradores, el

equipo encuestó a 100 compradores de tiendas de
conveniencia y extrajo 23 motivaciones clave que los llevaron a
diferentes tiendas. Para comprender cómo estas diferentes
motivaciones se relacionan entre sí y los impulsores de alto
nivel detrás de ellas, el equipo analizó la lista a través de un
Matriz de agrupamiento simétrica, puntuando cada relación
entre motivaciones en una escala de 0 a 3, siendo 0 la relación
más débil y 3 la más fuerte. Por ejemplo, "Sentido de lealtad" y
"Calidad de los productos y la tienda" se calificaron como 3, ya
que la calidad de los productos y la tienda cultivaron una mayor
lealtad entre los compradores. Por otro lado, “Precio” y
“Personalización” se calificaron con 0, ya que estas dos
motivaciones generalmente no estaban relacionadas entre sí
en la elección de un cliente. Después de puntuar cada relación,
se ordenó la matriz, haciendo visibles los clusters de
motivación. Luego, el equipo discutió estos grupos, los definió
y los nombró de acuerdo con los puntos en común entre ellos.
Los grupos de motivación resultantes fueron: Calidad
(percepciones de la condición de la tienda y ofertas de
productos), Artículos especiales (la naturaleza de la oferta y la
experiencia del personal),
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Permite el análisis sistemático

Fomenta la exhaustividad

Da foco al proceso.

Maneja grandes conjuntos de datos

Hace que el proceso sea transparente

Revela patrones

Revela relaciones

APORTE
 Conjunto de entidades basadas en resultados de investigación

Una herramienta de matriz para puntuar y ordenar

PRODUCCIÓN

Grupos de entidades basados en las fortalezas de las relaciones individuales

Información sobre patrones entre entidades

 . 11 Matriz de agrupamiento asimétrico
Agrupación de dos listas de entidades en función de las relaciones entre las
entidades de una lista a la otra

QUÉ HACE
La Matriz de agrupamiento asimétrico funciona como la Matriz de brillo simétrico,
pero en lugar de analizar un solo conjunto de entidades, compara dos entidades. Este
método nos permite tomar dos conjuntos de entidades observadas durante la
investigación y ver cómo cada conjunto se descompone en brillos según su relación
con el otro conjunto. Por ejemplo, este método podría usarse para comprender mejor
la relación entre las actividades de las personas y los lugares donde ocurren. En los
resultados podemos ver que las actividades se agrupan en función de lugares
similares donde ocurren las actividades.
También podemos ver que los lugares están agrupados debido a actividades similares
que apoyan.

Ver estos patrones de agrupamiento de listas no estructuradas de entidades es útil

porque revelan un orden de alto nivel y nos ayudan a desarrollar estructuras para
impulsar la exploración de conceptos.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere las entidades para la agrupación.

son los dostipos de entidadesdesea comparar entre sí para encontrar patrones

de agrupación. Por ejemplo, comparar una lista de actividades con una lista de
lugares revela grupos de actividades comunes que suceden en lugares
comunes. Ejemplos de otras listas que pueden usarse para formar
combinaciones interesantes son experiencias, roles, necesidades, problemas,
desafíos, metas, motivaciones, productos, servicios, lugares, funciones y
características.

TEP 2: Determinar la relación entre entidades.

Defina una relación que desee medir entre los elementos de una lista y
los elementos de otra. Por ejemplo, si sus listas son actividades y
cordones, entonces una posible relación con la medida seráfrecuencia—¿Con qué
frecuencia ocurre esa actividad en ese lugar? Otro ejemplo es si nuestras listas son
ofrendasy los pueblosmotivaciones, la relación podría ser apoyo— ¿Qué tan bien
apoyan las ofrendas las motivaciones de las personas para cantarlas?

PASO 3: Determinar una escala de puntuación para medir las relaciones entre
entidades.

La escala más utilizada tiene cuatro pasos: 0 significa que no hay relación entre
entidades, 1 significa relación mínima, 2 significa relación media y 3 significa relación
máxima. Es una buena idea codificar por colores los ells de la matriz de acuerdo con las
puntuaciones correspondientes. Por ejemplo, grises más claros o puntuaciones más bajas
y grises más oscuros para puntuaciones más altas.

TEP 4: Crea una matriz asimétrica.

Cree una hoja de cálculo con una matriz rectangular o asimétrica. Para ello, introduzca
las entidades de la primera lista como encabezados de fila y las de la segunda como
encabezados de columna. Cada celda de esta matriz representa una relación entre dos
entidades correspondientes.

TEP 5: Puntúa las relaciones.

Introduzca una puntuación de relación en cada celda de la matriz. La puntuación se realiza mejor
como un equipo para reducir los sesgos y obtener una puntuación lo más objetiva posible.

TEP 6: Ordenar la matriz.

o matrices pequeñas, puede hacer una ordenación manual de la matriz cambiando la
posición de las columnas y filas en la matriz para que dos filas o columnas con puntajes
similares se mantengan una al lado de la otra. Después de algunos cambios de
columnas y filas de esta manera, puede ver que las entidades están ordenadas para
revelar grupos. Para matrices más grandes, es mejor usar algoritmos estadísticos
disponibles para clasificar la matriz por eficiencia.

PASO 7: Identificar clústeres.

Después de ordenar la matriz, dé un paso atrás y mire toda la matriz.

y vea cuántos grupos se pueden identificar visualmente. Ambas listas serán
lustradas en el caso de esta matriz asimétrica. Identifique un número
manejable y significativo de grupos para cada lista.

Paso 8: Defina y etiquete los clústeres.

Haga preguntas como: ¿Qué hace que las entidades de este grupo pertenezcan
juntas como grupo? ¿Por qué este clúster es diferente de otros clústeres?
Discuta como grupo y defina cada grupo en función de la similitud entre
las entidades. Etiquete apropiadamente cada grupo.

TEP 9: Capture ideas y cree marcos.

Obtenga información de los patrones de agrupamiento que se muestran en la matriz.
¿Son cúmulos del mismo tamaño y densidad? Si su densidad y tamaño varía
mucho, que significa eso? ¿Qué se puede aprender de los diferentes niveles de los
clústeres? Si hay grandes superposiciones entre los clústeres, ¿qué significa
sombrero? Discutir los patrones de agrupación y refinarlos como marcos útiles para la
generación de conceptos.

PASO 10: Comparta ideas y discuta.

Resuma los hallazgos y compártalos con los miembros del equipo y otras
partes interesadas. Analice las ideas y los marcos, y utilice la retroalimentación
para revisar su análisis. Documente su proceso y resultados.
PROYECTO DE EJEMPLO:Viajes aéreos: análisis de diseño (2007) Como parte de
un proyecto de Análisis de Diseño en el Instituto de Diseño IIT, un
El equipo de estudiantes exploró la experiencia actual de los viajes aéreos,
analizando las ofertas de las aerolíneas y las necesidades de varios viajeros. El
equipo comenzó realizando investigaciones primarias y secundarias sobre los
viajeros aéreos y la industria de las aerolíneas. A partir de esta investigación,
derivaron una lista de ofertas de aerolíneas, como precios competitivos, programa
de millaje y check-in automático; y los valores de los pasajeros como conveniencia,
puntualidad y comodidad.

Para comprender las relaciones entre las ofertas de las aerolíneas y

los valores de los pasajeros, el equipo creó unMatriz de
agrupamiento asimétrica, donde compararon los elementos de una
lista con la otra. Después de clasificar la matriz, el equipo analizó el
resultado y llegó a siete grupos. A través de un análisis más
detallado, surgieron tres grupos de nivel superior que se
equiparaban con la forma en que los pasajeros valoraban las
ofertas de las aerolíneas: sentirse como en casa, valor monetario y
eficiencia. Al dar un paso atrás, observar los patrones en la matriz
asimétrica y discutirlos, el equipo también pudo identificar muchas
ideas relacionadas con los grupos que encontraron. Por ejemplo,
una idea relacionada con el grupo de sentirse como en casa fue:
“Volar se considera más lujoso cuanto más se parece a los
conceptos de hogar, comedor y cine”. Otra idea fue: “Los pasajeros
de las aerolíneas valoran la capacidad de personalizar sus
experiencias de viaje.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Permite el análisis sistemático

Fomenta la exhaustividad

Facilita la comparación

Maneja grandes conjuntos de datos

Hace que el proceso sea transparente

Revela patrones

Revela relaciones

Visualiza información
APORTE

Dos conjuntos de entidades basadas en los resultados de la investigación

Una herramienta de matriz para puntuar y ordenar

PRODUCCIÓN

Grupos de entidades basados en la fuerza de las relaciones entre ellos

Información sobre las relaciones entre dos conjuntos de entidades

 . Red de 12 actividades
Estructurar las actividades de las partes interesadas y mostrar cómo se
relacionan entre sí.

QUÉ HACE
Este método nos permite tomar una lista de actividades recopiladas durante la
investigación y ver cómo se agrupan en función de sus relaciones. El método utiliza una
matriz de agrupamiento simétrico para relacionar las actividades de todos los
interesados (usuarios, proveedores, mantenedores, etc.) en el contexto que estamos
estudiando y los agrupa. Los resultados de la agrupación se convierten luego en un
diagrama de red que visualiza todas las actividades juntas, mostrando sus
interrelaciones generales. El diagrama muestra cómo las actividades constituyen
grupos más grandes de actividades y cómo, a su vez, estos grupos se conectan con los
de nivel superior en un patrón jerárquico. los
El método es particularmente efectivo para construir un panorama general de las actividades de
las personas y sus necesidades que, a su vez, puede ayudar a revelar oportunidades para la
innovación.

encontrar una definición amplia para cualquier grupo es una parte clave del método. Por
ejemplo, una matriz de agrupamiento simétrico sobre actividades en una organización
Puede agrupar las actividades “reunir a las personas”, “coordinar solicitudes”,
“dirigir debates”, “brindar apoyo” y “supervisar proyectos”. Este grupo puede
denominarse “personas coordinadoras”. Podemos repetir este proceso para
formar grupos de niveles aún más altos en la jerarquía. “Coordinación de
personas” podría ser solo uno de los grupos bajo el grupo de nivel superior,
“gestión de personas”.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Listar actividades para estructurar.

es de la genteactividadesque desea comparar y estructurar. Esto se puede

extraer de su investigación previa sobre personas. Las actividades podrían incluir
las de todos los interesados en el estudio: usuarios, proveedores,
atainers, y así sucesivamente.
 TEP 2: Determinar la relación entre actividades.
La relación más utilizada essemejanza, que mide en qué medida una
actividad es similar a otra.

PASO 3: Determinar una escala de puntuación para medir las relaciones entre
entidades.

La escala más utilizada tiene cuatro pasos: 0 significa que no hay relación entre
entidades, 1 significa relación mínima, 2 significa relación media y 3 significa relación
máxima. Es una buena idea codificar por colores los ells de la matriz de acuerdo con las
puntuaciones correspondientes. Por ejemplo, grises más claros o puntuaciones más bajas
y grises más oscuros para puntuaciones más altas.

PASO 4: Crear una matriz simétrica.

Cree una hoja de cálculo con una matriz simétrica cuadrada. Para esto, ingrese
actividadescomo encabezados de fila y columna. Cada celda de esta matriz
representa una relación entre dos actividades correspondientes.

TEP 5: Puntúa las relaciones.

Introduzca una puntuación de relación en cada celda de la matriz. La puntuación se realiza mejor
como un equipo para reducir los sesgos y obtener una puntuación lo más objetiva posible.

TEP 6: Ordenar la matriz.

o matrices pequeñas (hasta 30 × 30), puede hacer una ordenación manual de la
matriz cambiando la posición de las columnas y filas en la matriz para que dos filas o
columnas con puntajes similares se mantengan una al lado de la otra.
espués de algunos cambios de columnas y filas de esta manera, puede ver las
entidades reordenadas para revelar grupos. Para matrices más grandes (más de 30
30), es mejor usar algoritmos estadísticos disponibles para ordenar la matriz
o eficiencia.

PASO 7: Identificar clústeres.

Después de clasificar la matriz, dé un paso atrás y mire toda la matriz y vea

cuántos grupos de actividades se pueden identificar visualmente y
definido. Para una matriz de 100 × 100, es una buena idea definir de 10 a 15 grupos. Si es
necesario, también podría reconocer de 3 a 6 clústeres de nivel superior.

PASO 8: Defina y etiquete los conglomerados.

Haga preguntas como: ¿Qué hace que las actividades de este grupo se unan
como grupo? ¿Por qué este clúster es diferente de otros clústeres? Discutan en
grupo y definan cada grupo en función de la similitud entre las actividades.
Etiquete apropiadamente cada grupo.

PASO 9: Cree un diagrama de red.

Cree un diagrama de red de actividad con cada nodo que represente un grupo de
actividad definido. Dibuja líneas que conectan nodos relacionados. Reorganice los
nodos en el diagrama para longitudes de línea más cortas y cruces de línea mínimos.
Organice los nodos de tal manera que los grupos de nodos de nivel superior, si los hay,
sean claramente visibles. El resultado es una representación esquemática de todas las
actividades que indican sus relaciones y jerarquías.

PASO 10: Capture ideas y cree marcos.

Obtenga información de los patrones de agrupamiento que se muestran en la
matriz y los diagramas de red. ¿Son los cúmulos del mismo tamaño y densidad? Si
su densidad y tamaño varían mucho, ¿qué significa eso? ¿Qué se puede aprender
de los diferentes niveles de clústeres? Si hay grandes superposiciones entre los
clústeres, ¿qué significa eso? Discutir los patrones de agrupación y refinarlos
como marcos útiles para la generación de conceptos.

PASO 11: Comparta ideas y discuta.

Resuma los hallazgos y compártalos con los miembros del equipo y otras
partes interesadas. Analice las ideas y los marcos y use los comentarios
para revisar su análisis. Documente su proceso y resultados.
PROYECTO DE EJEMPLO:Informática móvil (1995)
Doblin, la firma consultora de estrategia de innovación, realizó una investigación
sobre computación móvil para explorar el uso de dispositivos móviles en
diferentes ocupaciones. Utilizando el Mapeo de participantes de investigación
(un método para mapear personas en un mapa de 2 × 2 y seleccionar candidatos
para la investigación), el equipo identificó cuatro ocupaciones para una
investigación en profundidad: médico, abogado, estudiante y paisajista. El
equipo realizó una investigación etnográfica sobre una serie de personas de
estas ocupaciones.

Para comprender las actividades informáticas móviles, el

equipo utilizó el Red de actividadmétodo. Recopilaron una lista
de actividades en las que cada ocupación participaba
regularmente, desde escribir hasta generar ideas y facturar. El
equipo combinó estas listas específicas de ocupación en una
sola lista maestra de más de cien actividades. Agruparon estas
actividades en veintitrés grupos de actividades abstractas. Los
colocaron en un diagrama de Red de Actividad. Para cada una
de las cuatro ocupaciones, el equipo destacó las actividades en
la red que ocurrieron con mayor frecuencia para los usuarios
de esa ocupación. Esto ayudó al equipo a comparar las
actividades específicas de diferentes ocupaciones. El equipo
detectó muy rápidamente patrones de similitudes y diferencias
entre ocupaciones.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Permite el análisis sistemático

Fomenta la exhaustividad

Facilita la comparación

Maneja grandes conjuntos de datos

Hace que el proceso sea transparente

Revela patrones

Revela relaciones

Visualiza información
APORTE

Lista completa de actividades que suceden en el contexto de estudio

PRODUCCIÓN

Un mapa de red central que representa cómo se interconectan las

actividades

Información sobre patrones entre actividades

 . 13 Matriz de agrupamiento de perspectivas
Agrupación de conocimientos y visualización de sus relaciones y jerarquías

QUÉ HACE
Este método nos permite tomar una lista de ideas generadas a partir de la investigación
sobre las personas y el contexto y ver cómo se agrupan en función de sus relaciones. El
método utiliza una matriz de agrupamiento simétrico para relacionar estos conocimientos.
Los resultados del agrupamiento luego se convierten en un diagrama de agrupamiento que
muestra todos los conocimientos juntos, mostrando sus patrones de agrupamiento e
interrelaciones generales. El diagrama muestra cómo los conocimientos constituyen grupos
más grandes de conocimientos y cómo, en general, estos grupos se conectan a los de nivel
superior en un patrón jerárquico. El método es particularmente efectivo para construir un
panorama general de los conocimientos de la investigación que, a su vez, pueden ayudarnos
a desarrollar marcos o impulsar la exploración de conceptos.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere las entidades para la agrupación.

es elperspectivascapturados de los resultados de la investigación que desea

comparar entre sí para encontrar patrones de agrupación.

Paso 2: Determinar la relación entre entidades.

La relación más utilizada essemejanza, que mide en qué medida una
perspectiva de la lista es similar a otra.

Paso 3: Determine una escala de puntuación para medir las relaciones entre
entidades.

La escala más utilizada tiene cuatro pasos: 0 significa que no hay relación entre
entidades, 1 significa relación mínima, 2 significa relación media y 3 significa relación
máxima. Es una buena idea codificar por colores los ells de la matriz de acuerdo con las
puntuaciones correspondientes. Por ejemplo, grises más claros o puntuaciones más bajas
y grises más oscuros para puntuaciones más altas.
 PASO 4: Crear una matriz simétrica.
Cree una hoja de cálculo con una matriz simétrica cuadrada. Para esto, ingrese
nsightscomo encabezados de fila y columna. Cada celda de esta matriz representa
una relación entre dos percepciones correspondientes.

TEP 5: Puntúa las relaciones.

Introduzca una puntuación de relación en cada celda de la matriz. La puntuación se realiza mejor
como un equipo para reducir los sesgos y obtener una puntuación lo más objetiva posible.

TEP 6: Ordenar la matriz.

o matrices pequeñas (hasta 30 × 30), puede hacer una ordenación manual de la
matriz cambiando la posición de las columnas y filas en la matriz para que dos filas o
columnas con puntajes similares se mantengan una al lado de la otra.
espués de algunos cambios de columnas y filas de esta manera, puede ver las
entidades reordenadas para revelar grupos. Para matrices más grandes (más de 30
30), es mejor usar algoritmos estadísticos disponibles para ordenar la matriz
o eficiencia.

PASO 7: Identificar clústeres.

Después de ordenar la matriz, dé un paso atrás y mire toda la matriz y vea cuántos
grupos de conocimientos se pueden identificar y definir visualmente. Para una matriz
de 100 × 100, es una buena idea definir de 10 a 15 lustres. Si es necesario, también
podría reconocer de 3 a 6 clústeres de nivel superior.

TEP 8: Defina y etiquete los conglomerados.

Haga preguntas como: ¿Qué hace que las entidades de este grupo pertenezcan
juntas como grupo? ¿Por qué este clúster es diferente de otros clústeres?
Discuta como grupo y defina cada grupo en función de la similitud entre
las entidades. Etiquete apropiadamente cada grupo.

TEP 9: Capture ideas y cree marcos.

Obtenga información de los patrones de agrupamiento que se muestran en la matriz.
¿Son cúmulos del mismo tamaño y densidad? Si su densidad y tamaño varían un
¿Qué significa eso? ¿Qué se puede aprender de los diferentes niveles de
grupos? Si hay grandes superposiciones entre los clústeres, ¿qué significa eso?
ean? Discutir los patrones de agrupación y refinarlos como marcos
útiles para la generación de conceptos.

PASO 10: Comparta ideas y discuta.

Resuma los hallazgos y compártalos con los miembros del equipo y otras
partes interesadas. Analice las ideas y los marcos y utilice la retroalimentación
para revisar su análisis. Documente su proceso y resultados.
PROYECTO DE EJEMPLO:Cocinar en casa (2006)
Uno de los principales fabricantes de alimentos del mundo buscó definir
áreas de oportunidad para futuras innovaciones. Aprovechando el proceso de
innovación de diseño y los principios descritos en este trabajo, la empresa cambió
su enfoque de productos a actividades. Esto representó una desviación
significativa de la forma en que la empresa normalmente abordaba sus iniciativas
estratégicas. Ampliar el alcance de las actividades dio más amplitud y
profundidad a las posibilidades de soluciones innovadoras. Un análisis del
portafolio de productos de la empresa llevó al equipo a enfocarse en cocinar en
casa, ya que era una actividad que incluía una gran cantidad de sus productos.

Después de realizar una investigación primaria a través de un estudio de

imágenes de usuarios, el equipo del proyecto recopiló todas las fotos tomadas
por los participantes y anotó las observaciones en una base de datos llamada
Base de datos de observaciones de usuarios. Luego generaron una lista
exhaustiva de 99 ideas sobre la vida y los comportamientos de los participantes
en torno a la cocina en casa. Ellos usaron elMatriz de agrupación de
conocimientospara analizar estos conocimientos y encontrar patrones. Para ello,
los insights se ingresaron en una matriz donde, uno a uno, se puntuó de 0 a 3
cada relación entre insights según su similitud. Puntuar el grado de similitud
entre dos ideas fue muy valioso, porque permitió al equipo centrarse en las
conexiones de nivel más bajo que, cuando se juntaron, revelaron patrones de alto
nivel.

Luego, la matriz de conocimientos se clasificó para revelar grupos y patrones que

antes eran imperceptibles. Se identificaron nueve grupos de conocimientos
relacionados, y los grupos más grandes apuntaban al apoyo social, la creación de
experiencias compartidas y la gestión de la salud. La comprensión de estos
grupos y patrones le dio al equipo una base sólida para comenzar a desarrollar
declaraciones prescriptivas para sugerir objetivos para la generación de
conceptos.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Permite el análisis sistemático

Fomenta la exhaustividad

Facilita la comparación

Maneja grandes conjuntos de datos

Hace que el proceso sea transparente

Revela patrones

Revela relaciones

APORTE
 Lista de ideas generadas a partir de los resultados de la investigación

PRODUCCIÓN

Un diagrama central que representa cómo se interconectan y agrupan los

conocimientos
 . 14 Perfil semántico
Hacer perfiles de entidades basados en un conjunto de escalas
semánticas y comparar esos perfiles

QUÉ HACE
Perfil emántico es un método basado en el Diferencial Semántico de Osgood sed
en ciencias sociales que mide las actitudes de las personas sobre productos,
servicios, experiencias, conceptos y entidades similares. El método utiliza un
conjunto de escalas semánticas para la medición definidas por dos adjetivos
opuestos, como "simple" y "complicado", "débil" y "fuerte" o "importante" y "no
importante". Las entidades, como los productos, se basan en un conjunto de
tales escalas y cada entidad obtiene su propio perfil en función de sus puntajes.
Luego, estos perfiles se comparan y los patrones de grupos y brechas se analizan
para obtener información y oportunidades de innovación.
Con mayor frecuencia, se pide a los participantes de la investigación que califiquen sus actitudes
en escalas. A veces, los equipos de diseño hacen la puntuación en función de las perspectivas de sus
usuarios.

Con frecuencia, los perfiles semánticos se utilizan para comparar cómo piensan y sienten los
diferentes grupos de usuarios acerca de las entidades. Por ejemplo, actitudes de jóvenes y
mayores hacia los dispositivos móviles.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Seleccionar entidades para comparar.

Las entidades más utilizadas son productos, servicios, actividades, rangos y grupos
de usuarios. Limite la lista a las diez entidades más relevantes para realizar
comparaciones fáciles.

PASO 2: Definir escalas de atributos clave.

Determinar los atributos más relevantes que puedan definir de manera integral el
perfil de las entidades seleccionadas. Lo habitual es menos de diez escalas de
atributos.
 PASO 3: Crear un diagrama de perfil semántico.

Cree escalas de atributos con pares de adjetivos como etiquetas finales, por
ejemplo, "barato" y "caro". Configure las escalas en orden aleatorio para evitar una
prioridad implícita. Invertir la polaridad de las escalas a la aleatoriedad; evite
reordenar o alinear etiquetas negativas y positivas.

TEP 4: Crear perfiles de entidad.

centralizar cada entidad colocando marcadores en las escalas semánticas. Conecte los marcadores
verticalmente para formar un perfil de línea en zig-zag para cada entidad. Utilice la codificación por
olores para diferenciar visualmente los perfiles.

TEP 5: Analizar patrones.

Comparar perfiles de entidades y reconocer si existen similares formando
lustres. ¿Existen perfiles que sean diametralmente opuestos entre sí en términos
de sus puntajes en las escalas? ¿Existen brechas entre los grupos de perfiles?
¿Qué significan estos patrones?
Ordene la polaridad de las escalas para que las etiquetas de los extremos estén alineadas,
en función de los significados negativos y positivos, si corresponde. En este diagrama, si los
perfiles se inclinan hacia un lado de la balanza, ¿qué significa eso? Busque nsights.

PASO 6: Capture ideas y compártalas.

Documente todos los conocimientos adquiridos para el análisis y muéstrelos junto a sus
respectivos lugares en el diagrama de perfil semántico para facilitar la lectura y el
intercambio entre los miembros del equipo. Discutir patrones y puntos de vista.
PROYECTO DE EJEMPLO:Análisis de tiendas de barrio (2009)
Al analizar las tiendas de la esquina (pequeñas tiendas de conveniencia de propiedad
y operación independientes en un entorno urbano), un equipo del Instituto de Diseño
del IIT hizo la pregunta: "¿Qué hace que las personas sean leales a sus tiendas de la
esquina?" Su misión principal era ayudar a un grupo de propietarios independientes
de tiendas de barrio a aumentar los ingresos alineándose con las necesidades de los
clientes y aumentando la lealtad entre los compradores. Después de segmentar los
cuatro tipos principales de clientes como vecinos, buscadores de especialidades,
casualidad y compradores desesperados, aislaron a los buscadores de especialidades
y los vecinos como los más prometedores para construir una clientela sólida y
fidelizada.
Para comprender qué diferencia a los clientes leales de los desleales, el
equipo utilizó unPerfil semánticomapear los diversos atributos
responsables de las diferencias. Construyeron el mapa utilizando ocho
escalas semánticas distintas: precio, proximidad, consistencia, carácter,
oferta, calidad, experiencia y servicios adicionales. Usando datos de
investigación, trazaron las actitudes de los clientes leales (vecindario y
buscador especial) frente al cliente desleal (casualidad y comprador
desesperado) a lo largo de las escalas de importante a no importante.
Empezaron a surgir ideas. Una de las ideas fue que los clientes leales se
preocupaban por el carácter de la tienda, la experiencia (el ambiente y las
interacciones con las personas), y también valoraban los servicios
exclusivos adicionales. En general, el equipo descubrió que para que las
tiendas de barrio mantuvieran y construyeran una clientela leal,
necesitaban crear una experiencia que combinara un fuerte ambiente local,
conveniencia, productos especiales y puntos de contacto integrados.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Facilita la comparación

Facilita la discusión

Identifica oportunidades

Visualiza información

APORTE

Entidades o grupos de entidades a comparar

Escalas de atributos de interés

PRODUCCIÓN
 Una comparación visual de un conjunto de entidades contra múltiples escalas de
atributos

Una comparación visual de diferentes usuarios o grupos de usuarios frente a

múltiples escalas de atributos
 . 15 Definición de grupos de usuarios
Definición de los diferentes tipos de usuarios presentes en un contexto

QUÉ HACE
Ser Groups Definition es un método que asigna diferentes tipos de usuarios de acuerdo
con un conjunto de atributos clave relacionados con el tema del proyecto. Crea un mapa
de 2 × 2 basado en dos escalas de atributos importantes y representa a los servidores en
relación entre sí en ese mapa. Esto nos ayuda a ver los diferentes tipos de usuarios en
cada cuadrante del mapa y definirlos como un grupo de ser. Luego, determinamos las
características comunes de estos grupos de ser, definimos nombres de grupos de
usuarios descriptivos concisos y escribimos descripciones detalladas para cada grupo.
Esto produce un retrato más matizado del panorama del usuario.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere las actividades de los usuarios y los tipos de usuarios.

Revise los hallazgos de los investigadores de usuarios. Destila los hallazgos en una lista de tipos de
usuarios con actividades y comportamientos similares. Por ejemplo, en un estudio de investigación
sobre los hábitos de lectura de las personas, los tipos de usuarios varían desde lectores casuales hasta
estudiantes de tesis y críticos de idiomas.

PASO 2: Identificar escalas de atributos.

Genere una lista de atributos que se aplican a todos los tipos de usuarios.
Ordene la lista para determinar qué atributos son más relevantes para su tema.
Por ejemplo, el estudio de los hábitos de lectura de las personas podría conducir
a la generalización de que los lectores difieren según dos atributos importantes:
el propósito de lo que leen y la frecuencia con la que leen. Los dos atributos cales
pueden serrecreativoversusútilyperiódicoversusdiariamente.
Tenga en cuenta que varios atributos pueden ser igualmente importantes y, si este es
el caso, puede crear varios mapas de definición de usuario.

PASO 3: Cree un mapa de 2 × 2 y grafique los tipos de usuarios.

 Use las dos escalas de atributos identificadas para crear el mapa de 2 × 2. Trace los tipos de
ser identificados anteriormente en este mapa. Refine el mapa trabajando con los miembros
del equipo.

TEP 4: Definir grupos de usuarios.

Estudie los tipos de usuario en cada cuadrante. Identificar los puntos en común entre sus
actividades y sus características. Defina cada cuadrante del mapa como grupo de usuarios
y asígnele un nombre descriptivo. En el ejemplo del estudio de los hábitos de lectura de
las personas, los nombres de los grupos de usuarios podrían ser Avanzadores
profesionales, buscadores espirituales, autoeducadores,yEscapistas activos.

PASO 5: Describa las características comunes de los grupos de usuarios.

Estudia los usuarios representados en cada grupo de usuarios.

Describe las omonalidades entre sus características.

TEP 6: Discutir y ampliar.

¿Este mapa ayuda a describir las necesidades principales del usuario para la exploración de
conceptos? ¿Serán estos grupos de usuarios la audiencia principal para el desarrollo del
concepto? ¿Es posible centrarse en uno o dos grupos de usuarios para un mayor desarrollo del
concepto?
PROYECTO DE EJEMPLO:Propiedad de perros (2007)
La relación entre las mascotas y sus dueños ha cambiado drásticamente desde
principios del siglo pasado. Las mascotas ya no están relegadas a la perrera al
aire libre o a los accesorios de los suburbios. Se han convertido en una parte
integral de los entornos urbanos y la relación con los dueños de mascotas se ha
vuelto más familiar; los perros son ahora
considerados como compañeros, socios y miembros de la familia.

Con más hogares en los Estados Unidos que poseen un perro mascota, el equipo
del proyecto del Instituto de Diseño IIT que lideró la investigación utilizó el
Definición de grupos de usuariosmétodo para comprender mejor los tipos de
dueños de perros y las características que existen entre ellos debido a las
tendencias emergentes. El equipo identificó una lista de tipos de dueños de
perros que se organizó en un mapa de 2 × 2. El primer eje del mapa midió
recreativo versus ocupacional, refiriéndose al papel principal del perro en la vida
del propietario. El segundo midió animal versus humano, refiriéndose a cómo los
dueños perciben y tratan a sus perros. Después de trazar todos los tipos de
propietarios (p. ej., propietarios primerizos, nidos vacíos), el equipo definió cada
uno de los cuatro cuadrantes en grupos de usuarios: exploradores activos,
entusiastas cariñosos, comandantes caninos y dependientes. Por ejemplo, los
Entusiastas Cariñosos comprendían los tipos de usuarios que tienen el nido vacío,
novatos, saboteadores y amantes de la moda. Este grupo compartía, como
características comunes, un arraigado amor por los animales, la voluntad de
hacer una inversión significativa para mimar y cuidar a sus mascotas, y el deseo
de tener una relación lúdica y sin estrés. El equipo también optó por centrarse en
este grupo en particular porque constituyen la mayoría del mercado y
representan a aquellos que están dispuestos a gastar dinero en nuevos
productos, servicios y experiencias que mejoran su relación con su perro.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye sistemas de nivel superior

Facilita la comparación

Se mantiene basado en la investigación.

Estructura el conocimiento existente

APORTE

Listas de actividades, comportamientos y declaraciones de los usuarios de la investigación

PRODUCCIÓN

Cuatro grupos de usuarios distintos fuertemente arraigados en la investigación

 . 16 Mapa de experiencia convincente
Mapeo de toda la experiencia del usuario con cinco etapas:
atracción, entrada, participación, salida y extensión

QUÉ HACE
l Compelling Experience Map es un marco desarrollado en Doblin que
tiene una visión integral de cualquier experiencia que va más allá de la
Un enfoque de la experiencia para comprender lo que sucede antes, durante y
después. El marco divide cualquier experiencia en cinco etapas: atracción, entrada,
compromiso, salida y extensión. Las experiencias se aplican de forma lineal,
comenzando con las interacciones previas a la experiencia que atraen a los usuarios,
lo que sucede cuando llegan a la experiencia, el compromiso con la oferta principal,
cómo incluye la experiencia y qué se hace, si es que se hace algo, para extenderla. Esta
visión más amplia amplía la cantidad de puntos de contacto que pueden influir en las
percepciones generales de los usuarios sobre una experiencia y, por lo tanto, pueden
diseñarse para obtener los mejores resultados posibles.

El mapa de experiencias convincentes también tiene seis atributos, según oblin, que
hacen que cualquier experiencia sea convincente:

definido-¿Puedes describirlo? ¿Está delimitado? Nuevo—¿Es novela?

¿Sorprendes, diviertes, sorprendes? inmersivo-¿Puedes sentirlo? ¿Puedes
perderte en él? Accesible—¿Puedes intentarlo? ¿Puedes conseguir que
haga lo que quieres?
Importante-¿Tiene sentido? ¿Te hace recordar, conectar,
pensar, crecer?
Transformador—¿Te sientes diferente? ¿Tienes algo que mostrar
por ello?
Cada una de las etapas del marco puede medirse contra cada uno de estos
atributos para evaluar qué tan convincente es una experiencia.

COMO FUNCIONA
 PASO 1: Seleccione una experiencia para analizar y cree una hoja de trabajo
o análisis.

Cree una hoja de trabajo de cinco columnas con Atraer, Entrar, Comprometer, Salir
y ampliar como encabezados de columna. Identifique una experiencia que desee
analizar y discútala con su equipo.

PASO 2: Describe la etapa de Atracción.

piensa en todas las interacciones previas a una experiencia que generan interés en ella.
Los avances de las próximas películas, los anuncios impresos, las vallas publicitarias, los
debates en línea, los blogs y otros modos de comunicación pueden ser mecanismos para
atraer usuarios a una oferta. Registre todas las actividades que se están realizando
actualmente en la columna de la hoja de trabajo.

PASO 3: Describa la etapa Entrar.

Considere lo que sucede cuando el usuario llega a la experiencia. ¿Qué pasa si no se
hace nada para dar la bienvenida al usuario a la experiencia? Una entrada caótica en
un evento puede afectar el sentido general de la experiencia del usuario.

PASO 4: Describa la etapa de participación.

la suya es la oferta principal. En un entorno de banca personal, es la

interacción que se produce entre empleados y clientes, la facilidad
con las que se realizan las transacciones y la información que se proporciona.

PASO 5: Describa la etapa de Salida.

Esta etapa se corresponde con la etapa Entrar, pero se refiere a lo que sucede cuando
el usuario se prepara para salir de la experiencia. Es la caja registradora en una tienda
de comestibles. Es el proceso de pago establecido en un salto en línea.

PASO 6: Describa la etapa Extend.

Esta etapa es similar a la etapa de atracción, pero se refiere a todo lo que sucede
después de la experiencia que mantiene al usuario comprometido. El sistema de
recomendación en línea de Amazon emplea una estrategia de etapa extendida al
sugerir otros títulos de libros o productos que tengan alguna conexión con
sus compras.

PASO 7: Califique los seis atributos en las etapas.

Cada una de las etapas de la experiencia se mide con los seis atributos
(definido, fresco, inmersivo, accesible, significativo y transformador). Con
frecuencia, los atributos se muestran como líneas horizontales que
atraviesan las cinco etapas y se miden cambiando el grosor de la línea (o
cambiando el color) en cualquier atributo de etapa que sea relevante.

PASO 8: Analizar el mapa de experiencia.

Revise el mapa y considere por qué cada etapa está estructurada como está.
¿Qué pasa con las condiciones existentes que hacen que sean de esta manera?
¿La experiencia es atractiva en todas las etapas? ¿Qué atributos son más fuertes
dónde? ¿Dónde están las oportunidades para mejorar la experiencia? Escriba su
análisis y compártalo con los miembros del equipo.
PROYECTO DE EJEMPLO:El futuro de los juegos (2007)
La industria del juego ha experimentado una rápida innovación en los últimos 50
años. Un equipo de diseño planteó preguntas sobre cómo la industria
El crecimiento ha cambiado tanto a los juegos como a los jugadores y las
implicaciones para el futuro de los juegos. El proyecto se centró en comprender
esta industria explorando aspectos como los diferentes tipos de jugadores, sus
actividades y consolas de juegos, computadoras, tableros, Internet y juegos de
cartas.

El equipo comenzó realizando un análisis de era para comprender

la evolución de los juegos y cómo se habían desarrollado las
tendencias actuales de la industria a lo largo del tiempo. Luego, el
equipo creó un mapa de posición de los tipos de jugadores y,
después de dividirlos en cuatro perfiles de jugador, asignó un
juego prototípico a cada perfil: jugador social a CatchPhrase,
jugador de inmersión a World of Warcraft, Time Passer a Sudoku y
Game Friki del simulador de vuelo. Luego, el equipo creó unMapa
de experiencia convincentetrazando los cuatro juegos
representativos a lo largo de un rango en el mapa de experiencia
de Atracción-Entrada-Compromiso-Salida-Extensión. Esto se hizo
en los seis atributos: definido, fresco, inmersivo, accesible,
significativo y transformador. Esta representación visual
proporcionó una visión general clara de los cuatro tipos de juegos,
lo que hizo que las disparidades y similitudes fueran más evidentes
de inmediato. El Compelling Experience Map ayudó a descubrir
información valiosa como: Los juegos más complejos, los que
suelen jugar los Game Geeks, tienen niveles más altos de
inmersión durante toda la experiencia, mientras que los juegos
más simples (favoritos de los Social Gamers) son más accesibles en
todo momento. El mapa de experiencia convincente proporcionó
pistas sobre las oportunidades de cada tipo de jugador,
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Se centra en la experiencia

Identifica oportunidades

Crea una descripción general

Fomenta la exhaustividad

Inspira la ideación

APORTE

Datos del contexto y la investigación del usuario

PRODUCCIÓN

Comprensión de las fortalezas y debilidades de la experiencia del

usuario en diferentes etapas de interacción con una oferta
 . 17 Mapa de viaje del usuario
Mapeo del viaje del usuario a través del contexto

QUÉ HACE
El User Journey Map es un mapa de flujo que rastrea los pasos de los usuarios a lo largo de una
experiencia completa. Este método desglosa el viaje de los usuarios en partes componentes para
obtener información sobre los problemas que pueden estar presentes o las oportunidades para las
innovaciones.

Las actividades que realizan los usuarios (enjuagar, mezclar, calentar, servir) se muestran
como nodos en su mapa. Estas actividades también se muestran en grupos como actividades
de nivel superior (preparación, cocción, acabado). Los problemas y las ideas se enumeran en
este mapa para resaltar las áreas donde se necesita atención y donde existen oportunidades.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Generar una lista de todas las actividades.

Identificar todas las actividades específicas que ocurren a lo largo de una experiencia
(por ejemplo, enjuagar, picar y desechar para la experiencia de cocinar).

TEP 2: Actividades del Clúster.

convertir actividades específicas relacionadas con el brillo en actividades de nivel

superior (por ejemplo, enjuagar, picar y desechar formando la actividad de nivel
superior precocinar).

PASO 3: Muestre los grupos de actividades como nodos en una línea de tiempo.

Representar actividades de alto nivel como nodos y colocarlas en una línea de tiempo como
diagrama de flujo. Enumere las actividades específicas relacionadas en cada uno de estos nodos.
cómo flechas que conectan los nodos para mostrar la dirección del flujo. Si es necesario, incluya
flechas que muestren ciclos de retroalimentación.

CONSEJO 4: Mencione problemas y puntos débiles.

Identifique los puntos débiles mientras se realizan actividades durante el proceso.
Resalte estos problemas o puntos débiles como llamadas adjuntas a los nodos
o flechas correspondientes.

TEP 5: Ampliar el mapa con información extra.

Amplíe el mapa de viaje con capas adicionales de información, como clips de video de las
actividades de los usuarios, citas de estudios de usuarios que comentan las etapas del
proceso o diagramas de diseño que muestran dónde se llevan a cabo las actividades.

CONSEJO 6: Busque ideas.

Estudie todo el User Journey Map en equipo, consulte los hallazgos de
su investigación, discútalos y busque ideas. Por ejemplo, una intuición
podría expresarse como: “Mientras que enjuagar y picar los ingredientes durante la
cocción es agradable, deshacerse de los desechos se percibe universalmente como
desagradable”.

PASO 7: Resuma los hallazgos y compártalos.

resalte estas ideas como descripciones superpuestas en la aplicación User Journey.
Discuta las mayores oportunidades para hacer que el viaje del usuario sea
convincente y agradable para los usuarios.
PROYECTO DE EJEMPLO:Cocina social (2010)
Con más de la mitad de las comidas que se sirven en los Estados Unidos hoy en día
fuera del hogar, una tendencia que no muestra señales de revertirse debido a la
falta de tiempo, un equipo de diseño en un estudio de investigación etnográfica se
propuso comprender y definir las claves motivadores y limitaciones para las
experiencias culinarias de los trabajadores jóvenes y adultos urbanos actuales en
sus entornos de cocina.
Después de realizar observaciones en el hogar, el equipo de investigación agrupó
las actividades de cocina observadas de cada participante por tiempo y espacio.
Comenzaron a buscar patrones, de los cuales surgieron cuatro macroetapas del
viaje, aplicables a todos los participantes: Preparación, Cocinar, Recompensar y
Terminar. Luego, el equipo llenó elMapa de viaje del usuariocronológicamente
con el proceso de cocina casera de cada participante, utilizando como
dimensiones el espacio y el tiempo. Las llamadas en ciertas etapas del viaje
indicaron puntos débiles para los participantes. Uno de esos puntos débiles fue
que los usuarios no saben exactamente lo que tienen o lo que deben comprar
antes de comenzar el proceso de cocción.

El equipo usó este User Journey Map para delinear los pasos de cada participante y
ayudó a generar información sobre la experiencia culinaria en su conjunto. También
proporcionó una forma de identificar problemas y áreas de oportunidad que
condujeron a soluciones de diseño centradas en la naturaleza social de las cocinas.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Se centra en la experiencia

Revela relaciones

Estructura el conocimiento existente

Visualiza información

APORTE

Lista de todas las actividades del usuario que ocurren en el contexto del estudio

PRODUCCIÓN

Visualización de grupos de actividad a lo largo del tiempo que representan la

viaje que atraviesan los usuarios en un proceso/experiencia en particular

Puntos débiles, ideas y oportunidades a lo largo del recorrido del usuario

 . 18 Resumen del marco
Crear un marco que resuma las ideas clave del
análisis

QUÉ HACE
El marco de resumen es un método estructurado que se utiliza al final del análisis para
reunir hallazgos clave, ideas y principios de diseño en un todo integrado. El marco
proporciona un resumen conciso de las actividades que se llevaron a cabo, las ideas
obtenidas de cada una y lo que indican estos hallazgos sobre las oportunidades para el
futuro. Además, el marco resumido muestra cómo las percepciones del usuario/
contexto conducen a principios de diseño que luego se pueden usar para guiar el
desarrollo de conceptos de innovación. El Marco de Resumen es una transición crítica
para el análisis o la síntesis, desde una comprensión completa de las personas y el
contexto hasta la exploración
esas ofrendas pueden apoyarlos. De alguna manera, el marco Resumen
presenta la justificación del punto de vista de un equipo de diseño.
Cualquier marco se puede definir para tener características como:

Es una representación completa y completa de un tema.

Es una descripción general que muestra solo la información de alto nivel; los detalles están
ocultos.

Muestra una estructura, las relaciones entre las partes de un tema.

Es una sola representación, generalmente con diagramas que representan

el marco.

Es una representación compartible utilizada para apoyar conversaciones.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Revise los hallazgos clave de la investigación y el análisis. Revise los

resultados de los muchos métodos que ha utilizado durante el

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

proyecto Escriba una declaración breve que resuma sus principales hallazgos
como nuestro punto de vista inicial. La declaración debe describir sus
suposiciones al comienzo del proyecto y cómo lo llevaron a enmarcar la
investigación y el análisis.

PASO 2: Cree una tabla de referencia.

Cree una tabla de cuatro columnas para resumir su trabajo hasta el momento.
Comenzando con la columna de la izquierda, use los siguientes encabezados:
"Métodos", "Hallazgos", Perspectivas y "Principios de diseño". Para cada método que
utilizó, escriba una breve descripción del mismo, una breve declaración de por qué
eligió usarlo, los hallazgos clave y las ideas derivadas de él, y los principios de diseño
resultantes. Revise la tabla de resumen. El resumen debe ser exhaustivo, pero conciso.
Esto significa que debe incluir toda la investigación relevante, pero en la menor
cantidad de palabras posible para que pueda escanearse fácilmente para tener una
idea de lo que se hizo y aprendió, y cuál debería ser el siguiente.

PASO 3: Crear un Marco de Resumen.

A menudo, los grupos de información o los grupos de principios de diseño se utilizan para
construir el marco de resumen. Como equipo, revisen los grupos de ideas o principios de
diseño y comiencen a construir su marco de resumen como diagramas: un diagrama de red
que muestre las relaciones entre los grupos, un diagrama de árbol con los grupos en
jerarquía o un diagrama de mapa de posiciones que muestre la distribución de los grupos.
Alinéelos con el punto de vista de su equipo. Haga coincidir el dobladillo con su intención de
innovación.

PASO 4: Describa el Marco Resumen.

Escriba breves declaraciones, descripciones o historias que reúnan las
principales ideas que desea que los demás se lleven del marco del resumen.

PASO 5: Comparta los resultados con el equipo y discuta posibles

extensiones.
Revise el marco con los miembros del equipo y las partes interesadas clave.
 discutir cómo desarrollar aún más el marco. ¿Es lo suficientemente completo
como para guiar las actividades de exploración de conceptos? ¿Capta el punto
de vista del equipo? ¿Replantea suficientemente la situación actual?
¿Qué tan prometedor es el marco para desarrollar innovaciones exitosas?
PROYECTO DE EJEMPLO:Cambiando la Experiencia del Cliente en la
Industria de Seguros (2009)
Las percepciones de valor que las personas atribuyen a las posesiones
intangibles están cambiando drásticamente, y ¿cómo podrían responder las
compañías de seguros a estas percepciones emergentes? Esta fue la pregunta
planteada por un equipo de diseño que buscaba sugerir cambios en la posición
de un gran proveedor de seguros en la industria de seguros. El equipo exploró
cómo este proveedor podría cambiar las expectativas de la industria y mejorar
toda la experiencia del cliente.

Después de realizar la investigación, el equipo obtuvo unaMarco

resumidoa partir de sus hallazgos clave, ideas y principios de
diseño que encajan en cinco pilares de enfoque: revelar valor,
apoyar el crecimiento, celebrar el valor, compartir el riesgo y guiar
a través de la pérdida. Este marco resumido abarcaba toda la vida
útil de un bien asegurado, desde antes de que se comprara hasta
después de que se perdiera. Al observar la experiencia de principio
a fin utilizando este marco de resumen, el equipo identificó áreas
de oportunidad para una mayor exploración. Sintetizaron
conceptos dentro de cada área de oportunidad con el objetivo de
mejorar la experiencia del cliente. Por ejemplo, en el área de
oportunidades de riesgo compartido, el equipo recomendó
implementar un guardián de identidad, destinado a proteger los
registros privados al requerir dos conjuntos de "claves" virtuales,
una en poder del usuario y otra en poder del proveedor de
seguros. Con estos diversos conceptos,
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Mejora la comunicación

Se mantiene basado en la investigación.

Hace que el proceso sea transparente

Admite la transición

APORTE

Todos los datos de investigación y análisis generados

PRODUCCIÓN

Una tabla que organiza los principales hallazgos, ideas y principios.

Marco resumido con las ideas principales que se llevarán adelante
 . 19 Principios de Diseño Generación
Transformar los conocimientos de la investigación en declaraciones
procesables y prospectivas para guiar la ideación

QUÉ HACE
Los principios de diseño llenan la "brecha de intuición" que existe en la mayoría de los proyectos
de innovación entre comprender las necesidades y tener un salto "mágico" de intuición sobre las
soluciones que satisfacen esas necesidades. Este método es una forma de hacer una transición
intencionada desde los conocimientos que hemos enmarcado para comenzar a explorar
conceptos de manera disciplinada, de modo que los conceptos que desarrollamos se basen
completamente en datos de investigación objetivos en lugar de estar sesgados por suposiciones
subjetivas. Este método nos ayuda a convertir nuestras ideas descriptivas en declaraciones
prescriptivas procesables y prospectivas. Diseño
Los principios también ayudan a generar alineación entre el equipo, ya que se
convierten en peldaños para pasar al proceso de ideación.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Reúna todos los grupos de conocimientos generados a partir de muchos

métodos.

Revise los métodos que ha utilizado anteriormente, especialmente en este modo

general de Perspectivas, y recopile todas las percepciones, incluso las detalladas
relacionadas con observaciones particulares.

PASO 2: Normalícelos en una lista finita de conocimientos.

Revise la lista de ideas. Eliminar duplicados. Combinar similares. redundancia nula. Si las
percepciones suenan demasiado detalladas, considérelas como parte de percepciones
de nivel superior. Escriba descripciones breves para cada idea para establecer un
entendimiento compartido entre los miembros del equipo.

TEP 3: Generar principios de diseño.

Use los conocimientos como referencia para generar ideas entre los miembros de su equipo
y generar principios de diseño. Los principios de diseño son accionables,
declaraciones prescriptivas prospectivas. Usa una frase verbal para escribir un
principio de esign. Por ejemplo, “Levanta el ánimo desintoxicando el ambiente
emocional y avanza hacia un vecindario saludable”. Los principios de diseño deben
ser declaraciones que puedan respaldar una fácil exploración de conceptos.

PASO 4: Encuentre de tres a diez principios de diseño de alto nivel.

Con un enfoque de abajo hacia arriba, su equipo podría generar una gran cantidad de
principios de diseño específicos a partir de una gran cantidad de conocimientos. Si ese es el
caso, es una buena idea agruparlos y reducirlos a tres para establecer principios de diseño
de alto nivel para impulsar la generación de conceptos.

TEP 5: Resumir los principios de diseño.

Como grupo, analice todos los principios de diseño y discuta cómo perfeccionarlos
para que sea un punto de partida integral para explorar conceptos.
escribe cada principio de diseño y enumera las ideas relacionadas debajo de ellos.
Ayudará al equipo a rastrear y comprender qué necesidad de usuario está
respaldando cada principio de diseño.
PROYECTO DE EJEMPLO:Reducción de la violencia: alto el fuego en
Chicago (2009)
CeaseFire Chicago, un programa contra la violencia, trabajó con un equipo de
diseño para crear una campaña de comunicación para reducir la epidemia de
violencia armada en Chicago que ha afectado a los vecindarios más
desfavorecidos de la ciudad. Para la investigación primaria, CeaseFire ayudó al
equipo a negociar conversaciones y entrevistas con los residentes del vecindario
para comprender sus creencias, valores y
comportamientos Su objetivo era comprender la división emocional entre los de
bajo riesgo en la comunidad, aquellos que se sentían asediados por la violencia, y
los de alto riesgo que estaban involucrados en el juego de perpetuar la violencia.
A partir de estas conversaciones, el equipo produjo una extensa lista de ideas que
se agruparon en temas de mayor nivel que definieron los objetivos principales de
la campaña.

Pasando de las percepciones aGeneración de Principios de Diseño

fue una parte crucial y lenta del proceso. Requirió muchas horas y
discusiones activas entre todos los miembros del equipo, algunos
de ellos haciendo de abogado del diablo para desafiar los
pensamientos detrás de cada una de las ideas generadas. El
objetivo era garantizar que estos conocimientos se examinaran,
entendieran y agruparan minuciosamente en principios de diseño
procesables. El equipo definió cuatro principios de diseño que
apoyaron su marco de "palancas para el cambio": (1) Levantar el
ánimo al desintoxicar el ambiente emocional y avanzar hacia un
vecindario saludable. (2) Disipar mitos cambiando las reglas del
juego para el alto riesgo y rompiendo el cerco impuesto al bajo
riesgo. (3) Guiar al riesgo más alto estableciendo credibilidad para
ganar su confianza y celebrando el progreso hacia la legitimidad.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Mejora la comunicación

Se mantiene basado en la investigación.

Hace que el proceso sea transparente

Admite la transición

APORTE

Todos los datos de investigación y análisis generados

PRODUCCIÓN

Una tabla que organiza los principales hallazgos, ideas y principios.

Declaraciones resumidas de las ideas principales que se llevarán adelante
 . 20 Taller de Análisis
Llevar a cabo una sesión de trabajo para comprender ideas,
encontrar patrones y crear marcos para la ideación

QUÉ HACE
El taller de análisis es un método utilizado para obtener una comprensión
compartida de lo que sucede en un contexto y para construir marcos analíticos útiles
para la generación de conceptos. El método reúne a un equipo de personas con el
propósito de utilizar las observaciones y los conocimientos ya desarrollados por el
equipo de diseño para alinearse en torno a los patrones emergentes. Luego se
pueden convertir en un conjunto de marcos de resumen que luego se pueden usar
para la generación de conceptos. El taller también proporciona un foro para generar
nuevos conocimientos que surgen como resultado de la discusión entre los
participantes.
El Taller de Análisis es análogo y complementario a cualquiera de las matrices de
lustrado utilizadas en esta modalidad. Pero, en lugar de usar una matriz o
Para identificar patrones en los conocimientos, este método requiere que un grupo de
personas los encuentre a través de la discusión y la participación en actividades de clasificación
y esclarecimiento. Las conversaciones entre los miembros del equipo que tienen diferentes
perspectivas sobre los conocimientos pueden convertirse en fuentes de conocimiento, oo. La
interacción y el libre intercambio de ideas y diferentes puntos de vista pueden conducir a
conocimientos de mayor nivel que agregan profundidad a un análisis. En algunos casos, los
equipos pueden optar por ir más allá y usar sus conocimientos para desarrollar principios de
diseño que puedan usarse más tarde para guiar las sesiones de ideación.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Plan para el taller.

Cree una declaración y un bosquejo de la meta del taller. El objetivo es obtener una
comprensión compartida de lo que está sucediendo en un contexto y construir marcos
analíticos que puedan ser útiles para la generación de conceptos más adelante.
Hacer un cronograma que divida el taller en una asimilación inicial
Tiene que comprender los insights definidos y una fase de análisis posterior para
encontrar patrones en los insights. Crear pautas que describan las reglas de
compromiso. Elija participantes con una variedad de conocimientos.

TEP 2: Reúne insights ya definidos.

Revise sus documentos de investigación y recopile todos los conocimientos que ha
desarrollado, utilizando muchos métodos en este modo. Cree un documento que
escriba cada idea. Compártalo con los participantes para que lo utilicen como base para
la sesión del taller.

PASO 3: Facilite el taller.

establecer un entorno que sea propicio para compartir abiertamente ideas y tener
conversaciones. Proporcione un espacio donde muchos equipos de tres o cuatro
puedan trabajar cómodamente. Asegúrese de cubrir los aspectos básicos, como notas
adhesivas, bolígrafos, papel e incluso bocadillos. Incluya organizadores gráficos u
hojas de trabajo que permitan a los equipos capturar sus ideas y organizar su trabajo.
Proporcione espacios horizontales y verticales adecuados para que los equipos
trabajen y realicen actividades de clasificación y agrupación. Proporcione pautas que
describan las reglas de compromiso y cómo los equipos deben interactuar, estructurar
el tiempo y completar las solicitudes asignadas.

PASO 4: Revise los conocimientos y genere más si es necesario.

Use la primera parte del taller para revisar todos los nsights generados anteriormente.
Obtener un entendimiento compartido entre todos los participantes del taller.
Designe un período corto para que los participantes reflexionen sobre las ideas y generen
más ideas o revisen las existentes. Las limitaciones de tiempo pueden mejorar la eficiencia.
Registre todas las ideas nuevas. Revise las ideas con un sí crítico. Clasifíquelos de acuerdo con
qué tan bien representan las necesidades del usuario y del contexto.

TEP 5: Perspectivas del clúster.

Identifique ideas complementarias y combínelas para formar grupos.

Escriba breves descripciones que destaquen las características clave de estos grupos.
 Prepare escritos breves para explicar por qué los considera un grupo de ideas o qué los
convierte en un grupo. Use hojas de trabajo para completar la información: títulos
evocadores para grupos de información, descripciones breves, diagramas que explican los
grupos, soporte para las necesidades del usuario, soporte para las necesidades del contexto
u otras etiquetas útiles.

PASO 6: Organice los grupos de conocimientos en marcos analíticos.

Un equipo revisa los grupos de conocimientos y los organiza en relación unos con
otros. Los grupos de conocimientos pueden organizarse como un diagrama de red o en
diferentes niveles jerárquicos como un diagrama de árbol, o posicionarlos de manera
elativa en un diagrama de mapa de posición.

PASO 7: Informe a los participantes y resuma los resultados del

taller.
ebrief al finalizar el taller. Haga que diferentes equipos compartan sus hallazgos
entre sí. Permita tiempo para la discusión y para la posibilidad de ideas de mayor
nivel que puedan surgir como resultado del diálogo. ompile las reseñas en
documentos de salida que se pueden compartir con las partes interesadas.
Discuta cómo estos grupos se refinarán y evaluarán aún más. Discuta cómo se
pueden desarrollar los principios y conceptos de diseño utilizando estos marcos.
PROYECTO DE EJEMPLO:Mejorando la experiencia ambulatoria
(2011)
Un centro de tratamiento del cáncer estaba en proceso de desarrollar una
nueva instalación que aceleraría la recuperación del paciente y mejoraría la
experiencia del paciente. Trabajaron con un equipo de diseño para concebir un
entorno que mejorara la experiencia de los pacientes de trasplante de médula
ósea posquirúrgicos.

La investigación primaria y secundaria sentó las bases para comprender la

industria y la experiencia de múltiples partes interesadas, incluidos médicos,
pacientes, familias de pacientes y cuidadores no clínicos. Después de cuatro
semanas de investigación de inmersión profunda, el equipo del proyecto armó un
Taller de análisisp para analizar los datos y las historias recopiladas de los
participantes de la investigación. El taller se organizó en tres grupos separados
con representantes del centro y el equipo de diseño. Cada grupo observó una
serie de videos de entrevistas antes de examinar pedestales de partes interesadas
individuales que proporcionaron citas directas de cada participante de la
investigación. Luego, los grupos colaboraron para identificar patrones y puntos
de vista de la investigación. Para ayudar a generar ideas, se utilizó un formato de
declaración (por ejemplo, necesito, deseo) para permitir que los miembros del
taller enmarquen sus observaciones en torno a la experiencia del usuario.

Después de desarrollar los conocimientos iniciales, cada grupo creó un mapa de

experiencia y perfeccionó sus conocimientos iniciales en tres fases básicas de la
experiencia de rehabilitación: antes, durante y después del alta del centro. Por
ejemplo, las ideas incluyeron preparación y capacitación en la etapa Antes,
personalización del espacio en la fase Durante y apoyo del paciente y del
terapeuta después de la experiencia de rehabilitación.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Aporta nuevas perspectivas

Construye sistemas de nivel superior

Facilita la discusión

Identifica oportunidades

Promueve la colaboración

Revela patrones

APORTE

Hallazgos e ideas clave de la investigación

Lista de participantes potenciales

PRODUCCIÓN
Identificación de conocimientos clave y grupos de conocimientos de alto nivel

Comprensión de lo que indican sobre el contexto.

modo 5

EXPLORA CONCEPTOS
Energizado por ideas poderosas sobre las personas y el contexto,es hora de saltar
del mundo de las indagaciones al mundo de las posibilidadesPara el
futuro. ¿Cuáles son las formas de entrar en ese mundo, imaginar ese futuro y visualizar
posibilidades que enriquezcan a todos los participantes? ¿Cómo se pueden cuestionar
y reformular los supuestos de hoy para mañana? ¿Dónde están los caminos que
conducen a una variedad de ideas que ayudarán a construir el futuro?
Al aventurarse en un nuevo territorio y explorarlo, la mentalidad abierta, el sentido de
la aventura y el espíritu creativo son naturalmente importantes. Sin embargo, los
equipos también necesitan mantener el enfoque y el sentido de dirección para no
perder el rumbo. Los procesos rigurosos y los métodos estructurados también son
esenciales.
Las actividades iniciales en este modo se basan en los patrones y conocimientos
adquiridos en los modos anteriores. Adoptamos un punto de vista sólido sobre cómo
deben construirse las innovaciones para las necesidades del usuario y del contexto.
Explorar nuevos conceptos inherentemente implica "imaginar el futuro" a través de
lluvia de ideas, bocetos, creación de prototipos de ideas y narración de historias. Las
exploraciones ocurren en ciclos no lineales, continuos e iterativos hasta que se generan
soluciones y estrategias nuevas y valiosas.
EXPLORA CONCEPTOS
mentalidades

La mentalidad de Explore Concepts es ser creativo y estar abierto a ideas y formas de

pensar nuevas, tal vez radicales; pero al mismo tiempo, teniendo en cuenta los
principios para el éxito centrados en el ser humano e impulsados por el contexto que
se identificaron en modos anteriores. El explorador de conceptos se ocupa
principalmente de desafiar las suposiciones predominantes sobre dónde se
encontrarán los conceptos de solución; luego, con la reformulación de los límites a un
nuevo espacio de solución; explorar las ideas más relevantes para las percepciones de
modos anteriores, pero prestando atención a la periferia y los márgenes; generar
conceptos de claro valor en ese espacio; y comunicar continuamente esas exploraciones
tanto interna como externamente a través de una narración efectiva.

Mentalidades
• Supuestos desafiantes
• De pie en el futuro
• Exploración de conceptos en los márgenes
• Buscando un Valor Agregado Claramente
• Narrar historias sobre el futuro
 Mentalidad:

Suposiciones desafiantes
Los equipos de innovación están ansiosos por pasar rápidamente a la construcción de
conceptos basados en hallazgos perspicaces de modos anteriores. Al ingresar al modo
Explorar conceptos, los equipos naturalmente siguen sus instintos para saltar de
inmediato y comenzar a generar ideas. Lo que podrían pasar por alto es descubrir las
suposiciones y ortodoxias ocultas de la organización o de la industria que perjudican al
proyecto en una dirección determinada. El “marco” actual en torno al área donde
podrían estar las soluciones bien puede tener que ser replanteado. Los innovadores
primero deben preguntarse: "¿Estamos dando con las soluciones correctas?"

Es normal que las organizaciones sigan las normas que su industria ha

establecido durante años. Pero, ¿es posible reconocer esas normas como
suposiciones y descubrir si siguen siendo relevantes en estos tiempos que cambian
rápidamente? ¿Hay otras formas, nuevas formas, de proporcionar algo nuevo, incluso si
significan alterar los comportamientos de la industria? ¿Y es posible hacerlo sin perder
de vista los objetivos fundamentales centrales de satisfacer las necesidades de las
personas y adaptarse bien al contexto?

Las organizaciones que crean innovaciones disruptivas y tienen éxito suelen

ser líderes en el ejercicio de esta mentalidad: abandonan los modelos
convencionales y adoptan nuevas formas de pensar. La tabla muestra algunos
ejemplos de organizaciones que desafiaron los supuestos de manera
oportuna y reformularon su espacio de soluciones, abriendo drásticamente
nuevas oportunidades para productos y servicios.
Mentalidad: De pie en el futuro
Cuando estás planificando la próxima fase de tu carrera, un enfoque común es
preguntarte: “¿En qué soy bueno ahora? ¿Y qué puedo hacer ahora? Pero a
menudo, un mejor enfoque es preguntar: “¿Dónde quiero estar dentro de diez
años? ¿Y qué se necesitaría para llegar allí?
Hay dos formas de pensar en el futuro: en una, nos paramos en el presente,
mirando hacia un futuro deseado, y planificamos los pasos que nos llevarán a él.
Esta forma de pensar en el futuro es bastante común y generalmente conduce a
una innovación incremental. Otra forma es imaginarnos a nosotros mismos
parados en el futuro, después de que nuestras innovaciones ya hayan echado
raíces, y mirar hacia atrás para ver cómo debemos haber llegado allí. Esta forma
de pensar es algo similar al enfoque de los autores de ciencia ficción, que crean
fantasías del futuro que nos inspiran en el presente, y es más probable que nos
ayuden a crear innovaciones revolucionarias y disruptivas.

Cortesía de Steelcase Inc.

“100 Dreams, 100 Minds, 100 Years” es el proyecto de celebración del 100
aniversario de Steelcase que explorará cómo será el mundo dentro de 100
años. En este extraordinario proyecto de colaboración, los sueños de las
personas sobre ese futuro se recopilan, se analizan en busca de patrones y se
comparten. El proyecto se basa en la idea de estar en el futuro,
imaginando un mundo, y luego usando esas visiones como una forma de guiarnos.
También está inspirado en la noción de que los niños instintivamente imaginan el
futuro de esa manera.
Mentalidad: exploración de conceptos en los márgenes

Incluso cuando buscamos ideas radicales en el futuro, nunca debemos olvidarnos de

explorar ideas adyacentes, pero fuera de nuestro dominio normal. Estas áreas al
margen del negocio pueden contener oportunidades para nuevas ofertas que en
realidad fortalecen conceptos, sistemas y posiciones de mercado centrales, que a
menudo se pasan por alto. Los márgenes del espacio conceptual de una industria,
por su naturaleza, contienen oportunidades inexploradas y, a menudo, sin desarrollar
que pueden conducir a innovaciones disruptivas y ventajas competitivas.

Un ejemplo bien conocido de exploración de los márgenes es IBM, que cambió

toda su estrategia bajo Lou Gerstner [principios de 2000] de vender productos
de tecnología a vender servicios de mucho mayor valor y soporte de
tecnología comercial, moviendo a IBM de la computadora cada vez más
competitiva. sector de “fabricación”, donde empresas como Dell y HP estaban
jugando, en el sector de “servicio” de alto margen,
donde la escala y el alcance de la experiencia de IBM les dio una ventaja. Este
tipo de pensamiento periférico sobre lo que puede implicar la innovación,
posiblemente incluso un salto de un sector a otro, es una mentalidad audaz
para explorar nuevas fronteras.
Mentalidad: Buscando un Valor Agregado Claramente

Cualquiera que haya sido parte de un ejercicio de lluvia de ideas probablemente recuerde
lo difícil que es hacer que alguien deje de lado una idea favorita y defectuosa. La discusión
a menudo se convierte en una prueba de voluntades en lugar de una prueba de conceptos.
En particular, cuando los equipos multidisciplinarios intercambian ideas, el resultado puede
verse fuertemente influenciado por los sesgos y preferencias de las diferentes disciplinas.
Los tecnólogos preferirán ideas basadas en el último artilugio; los especialistas en
marketing querrán buscar ideas que sean fáciles de explicar y vender. Pero a menudo, este
tipo de conceptos “mascotas” crean valor solo para un conjunto de partes interesadas: las
personas que los idearon.

Al explorar nuevos conceptos, los innovadores siempre deben buscar ideas que
creen o agreguen valor, ya sea para el usuario, el negocio, la economía, la
sociedad, el medio ambiente o cualquier combinación de estos. Esta mentalidad
se trata de estar siempre alerta para identificar y explorar objetivamente los
conceptos que brindan valor de manera más integral que otros. Esto conduce a
una mayor proporción de conceptos enfocados y sensibles al contexto en lugar de
una lluvia de ideas dispersa.
Se puede reconocer cuán valioso es un concepto para las partes interesadas si
las organizaciones promueven frecuentes sesiones de exploración en equipo con
miembros del equipo de diversas disciplinas. Aportan diferentes perspectivas
sobre el valor de los conceptos y, en conjunto, pueden ayudar a reconocer los
más importantes a seguir.
En el mundo de la lluvia de ideas, probablemente ninguna empresa sea tan conocida
como la firma de diseño IDEO, con sede en Palo Alto. Los métodos de creación de ideas
de la compañía han aparecido en los titulares de BusinessWeek y Fast Company hasta
Nightline de ABC, y ayudaron a lanzar una gran cantidad de productos icónicos. Lo más
importante son famosos por trabajar en equipos multidisciplinarios que, al contar con
expertos de diferentes áreas, son capaces de generar y reconocer qué conceptos son
los más valiosos para todos los interesados en un proyecto.
Mentalidad: narrar historias sobre el futuro
Si bien podemos tener muchas ideas geniales en la cabeza, solo son útiles si las
comunicamos de manera efectiva y en todas las etapas y modos del proceso de
innovación, no solo al final, cuando a menudo se requiere una presentación o
informe final. La narración es una forma efectiva de expresar ideas que no existían
previamente o ideas que son abstractas. Contar historias sobre el futuro,
particularmente mientras se exploran los conceptos, puede desencadenar más
conceptos y ayudar a especular sobre cómo serán valiosos en escenarios futuros.
Si bien la narración de historias es útil para generar nuevas ideas, la mentalidad
debe centrarse en contar historias que importen. Las historias deben construirse
sobre lo que ya hemos analizado y entendido sobre las personas y el contexto.
Además, los conceptos deben ser claros y convincentes para nosotros mismos,
para los miembros de nuestro equipo, para nuestros usuarios,

Tidytilt™ de TT Design Labs, LLC.

Kickstarter es una organización de servicios basada en la Web que crea una plataforma
por ayudar a las personas con proyectos creativos en mente a obtener financiación. Los
proyectos seleccionados se publican en Kickstarter para que las personas (como inversionistas)
aporten dinero y ayuden a que el proyecto sea financiado. Uno de los criterios clave para el éxito
de la financiación es cuál es la mejor forma en que los creadores del proyecto pueden contar
historias sobre sus innovaciones a través de un vídeo breve.
 EXPLORA CONCEPTOS
métodos

5.1 Principios de Oportunidades

5.2 Mapa mental de oportunidades

5.3 Hipótesis de valor

5.4 Definición de persona
5.5 Sesión de Ideación
5.6 Matriz generadora de conceptos
5.7 Concepto Metáforas y Analogías
5.8 Ideación del juego de roles
 5.9 Juego de ideas
5.10 Escenario de marionetas

5.11 Prototipo de comportamiento

5.12 Prototipo conceptual

5.13 Bosquejo del concepto
5.14 Escenarios conceptuales
5.15 Clasificación de conceptos

5.16 Matriz de agrupación de conceptos

5.17 Catálogo de conceptos

5.1 Principios de Oportunidades
Transición del análisis a la síntesis: exploración de
oportunidades basadas en principios de diseño definidos

QUE HACE
Los principios de diseño llenan el "vacío de la intuición", brindándonos una buena
estructura para pasar de comprender las necesidades a definir principios, explorar
oportunidades y generar conceptos. Este método es una forma de hacer una transición
deliberada del modo Frame Insights al modo Explore Concepts de manera disciplinada,
de modo que los conceptos se basen completamente en datos de investigación
objetivos en lugar de estar sesgados por suposiciones subjetivas. Explorar
oportunidades antes de lanzarse a generar conceptos es un paso importante que nos
ayuda a identificar primero áreas que pueden ser más fértiles que otras. Los principios
de diseño también ayudan a generar alineación entre el equipo. Usarlos en equipos
como peldaños ayuda a enfocar el proceso y evitar malentendidos y debates
improductivos.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Cree una tabla para explorar oportunidades.

Recoge todas las ideas y principios desarrollados en los modos anteriores. Cree una
tabla con sus conocimientos en la primera columna y los principios de diseño
correspondientes en la segunda columna. Cree columnas adicionales para explorar
oportunidades: oportunidades de oferta única, oportunidades de sistema y
oportunidades de estrategia.

PASO 2: Generar oportunidades de oferta única.

Concéntrese en cada principio de diseño y piense en posibles ofertas individuales e
introdúzcalas en la columna adecuada. Dependiendo de la naturaleza del proyecto, la
oferta única puede ser un producto, servicio, proceso, mensaje o similar. Ingrese tantas
oportunidades de oferta única como sea posible para cada principio de diseño. Agregue
bocetos si es necesario para mejorar
Expresar las oportunidades. En este nivel, las oportunidades pueden sentirse muy
similares a los "conceptos"; la diferencia clave es el nivel de detalle que debe brindarles:
las oportunidades son menos detalladas y concretas, solo indican posibilidades como
espacio conceptual.

PASO 3: Generar oportunidades del sistema.

De la misma manera que generó oportunidades de ofertas únicas, tome cada uno de los
principios de diseño y piense en las oportunidades del sistema en la siguiente columna.
Las oportunidades a nivel de sistema indican posibilidades para un conjunto de
componentes como personas, cosas y entornos, todos trabajando juntos para un
propósito común.

PASO 4: Generar oportunidades estratégicas.

Piense también en las oportunidades estratégicas e introdúzcalas en la columna
correspondiente a los principios de diseño. Pensar en oportunidades estratégicas al
principio del proceso, y no al final, es una buena manera de asegurar conversaciones
más amplias entre los miembros del equipo.

PASO 5: Vea todas las oportunidades juntas y obtenga información.

Piensa en todas las celdas de tu tabla. Estudie la tabla como una descripción
general y discuta todas las oportunidades en relación entre sí: ofertas, sistemas y
estrategias individuales. Discuta cómo aprovechar estas oportunidades. ¿Cuáles
son las posibilidades de desarrollar aún más algunas de estas ofertas, sistemas y
estrategias individuales juntos? ¿Hay alguna oportunidad prominentemente
preferible visible?
PROYECTO DE EJEMPLO:Renovación Residencial y
Comercial (2010)
Una de las principales empresas de software de arquitectura y diseño 3D
del mundo colaboró con un equipo de diseño para comprender mejor la
selección de productos en el contexto de proyectos de renovación y
construcción residencial y comercial entre propietarios de viviendas,
profesionales y fabricantes. Después de realizar una investigación
etnográfica y secundaria, el equipo descubrió ideas clave de sus
observaciones que se agruparon en cuatro categorías: influencias
externas, mentalidades, interacciones y procesos.
A partir de estos conocimientos y comprendiendo las necesidades y los desafíos
de las partes interesadas clave, el equipo formuló principios de diseño para
guiar el desarrollo del concepto. Usar elPrincipios a Oportunidadesmétodo, el
equipo primero agrupó los principios de diseño revelando seis principios de
nivel superior. por ejemplo, uno
 de los principios de diseño bajo el principio de nivel superior Making It Real fue
"apoyar el descubrimiento y la toma de decisiones con herramientas que
reflejan situaciones del mundo real". A través de discusiones, bocetos y
descripciones escritas, el equipo exploró qué oportunidades subyacentes
podrían existir para abordar cada principio de diseño. Por ejemplo, para
principios como Making It Real y Project Transparency, una oportunidad
identificada fue crear un café, una sala física que serviría como un "laboratorio
de experimentación" y una "plataforma de discusión" para que los arquitectos y
sus clientes se comuniquen, dibujen y discutir proyectos de renovación.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Identifica oportunidades

Ideación de estructuras

Admite la transición

APORTE

Perspectivas y principios de diseño de la investigación y el análisis.

PRODUCCIÓN

Lista de oportunidades potenciales en la oferta individual, el sistema y los niveles

estratégicos
5.2 Mapa mental de oportunidades
Organizar aspectos del proyecto y mapear áreas de
oportunidades para la innovación.

QUE HACE
Este método se utiliza al comienzo de la exploración de conceptos. Usando marcos de
métodos anteriores, como el marco de resumen o la generación de principios de diseño,
los equipos comienzan a crear representaciones visuales de dónde pueden residir las
oportunidades de innovación. Estas representaciones visuales comienzan con el tema
central en el centro, y las posibles oportunidades se exploran desde este centro hacia la
periferia. Las oportunidades se muestran en relación con los diversos aspectos del
proyecto representados en el mapa. El mapa, que muestra relaciones y jerarquías, se
convierte en una herramienta para que los equipos tengan conversaciones tempranas
sobre dónde es más interesante desarrollar soluciones potenciales. El método ayuda a
guiar una mayor exploración y desarrollo de conceptos.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Definir el tema central y los aspectos relacionados.

Observando las perspectivas y los marcos desarrollados durante el modo Frame Insights,
defina el tema central que es más interesante para explorar oportunidades. Identificar a
partir de investigaciones previas los aspectos clave relacionados con este tema. Por
ejemplo, para un tema central "vida saludable", los aspectos relacionados podrían ser
"productos/servicios de salud", "opciones de alimentos" y "educación".

PASO 2: Mapear el tema central y los aspectos relacionados.

Construya la estructura básica para el mapa mental: coloque el tema central como el
centro, defina una escala representada por círculos concéntricos para determinar los
diferentes niveles de relación con el tema central y, por último, divida el área alrededor
del tema y muéstrelos como el aspectos clave que desea explorar. Si el proyecto incluyó
una investigación y un análisis sólidos, utilice las categorías
de un marco para representarlos en torno al tema central.

PASO 3: Explore oportunidades en torno al tema central y sus

aspectos.
Con base en las ideas y los principios desarrollados en el modo Frame Insights,
explore posibles oportunidades para cada uno de los aspectos mapeados.
Captúralos en el mapa, posicionándolos según los aspectos con los que se
relacionan y cómo se relacionan. Discutir ideas en equipos y construir sobre las
ideas de los demás.

PASO 4: Refinar el mapa según los atributos.

Discuta los atributos que son importantes para rastrear en las primeras etapas de
exploración. Por ejemplo, un atributo común útil es la "relevancia para el tema
central". Representa las oportunidades más relevantes más cerca del centro del
mapa de oportunidades radial y coloca las menos relevantes hacia la periferia.

PASO 5: Analice el mapa y reconozca áreas para una mayor

exploración.
Analizar y evaluar el potencial de las oportunidades mapeadas. Discuta y
determine qué áreas del mapa son más interesantes para un mayor
desarrollo.
PROYECTO DE EJEMPLO:Sistema de Parques Nacionales (2005)
El Sistema de Parques Nacionales (NPS) de los Estados Unidos es un tesoro,
experimentando una gran cantidad de problemas, desde un aumento en la
popularidad hasta parques con poco personal, ecosistemas estresados y
recortes de fondos. Se encargó a un equipo de diseño que descubriera
oportunidades y formas de mejorar el NPS.

Al comienzo de su exploración de conceptos, el equipo desarrolló un

OportunidadMapa mentalpara observar las experiencias que las personas
tienen con el NPS. La investigación del equipo definió cuatro aspectos: la
experiencia dentro del parque, los productos creados por el parque para los
usuarios, las actividades realizadas en el parque y las funciones administrativas
del NPS. Estos cuatro aspectos clave se representaron en el mapa
radialmente alrededor del núcleo. Al relacionar ideas y principios previamente
determinados con los cuatro aspectos clave, el equipo generó conceptos en el
mapa. Por ejemplo, las oportunidades para el aspecto de actividades incluyeron
inodoros de compostaje en ubicaciones remotas, estaciones de carga eléctrica
rápida y áreas de capacitación para principiantes. Las oportunidades basadas en
productos para los clientes incluyeron un sistema de lotería para acceder a NPS,
excursiones para plantar árboles, permisos para mascotas y premios del Buen
Samaritano. Todas las oportunidades relacionadas con los cuatro aspectos clave
se distribuyeron dentro del mapa mental de oportunidades al mismo nivel para
mostrar que tenían la misma relevancia. El mapa mental de oportunidades
permitió al equipo concentrar sus esfuerzos en mejorar y proteger el NPS al hacer
dos preguntas clave: ¿Cómo se pueden combinar estos conceptos para generar
sistemas de ideas complementarias? ¿Qué sistemas conceptuales mayores
pueden existir que no sean fácilmente obvios?
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea una descripción general

Identifica oportunidades

Revela relaciones

Estructura el conocimiento existente

APORTE

Atributos para el tema de interés

PRODUCCIÓN
Colección de conceptos/oportunidades organizadas en torno a un atributo
común
 . 3 Hipótesis de valor
Definir claramente qué valor creará la solución prevista
para los usuarios y proveedores

QUÉ HACE
Más bien como un "discurso de ascensor", que describe sucintamente el valor de una
nueva oferta después de que se haya desarrollado, una hipótesis de valor es una
definición del valor previsto para una posible nueva oferta y se utiliza al comienzo del
desarrollo para enmarcar la exploración. área. Un valor
La hipótesis se crea después de una investigación exhaustiva del tema, basada en
un sólido análisis de los hallazgos y conocimientos de modos anteriores y en los
principios de diseño generados. La hipótesis debe ser una síntesis bien redactada de
esos principios y una representación clara del punto de vista del equipo sobre la
oportunidad que se presenta.
Puede haber formas ilimitadas de enunciar una hipótesis de valor, al igual que hay
formas de elaborar cualquier discurso. Una estructura de uso común, muy similar a la
Declaración de propuesta de valor de Geoffrey Moore, tiene cinco partes:

1. Quiénes son el objetivousuarios?

2. ¿Cuáles son sus necesidades no satisfechas o desatendidas?necesidades?

3. ¿Cuáles son las nuevas propuestasofrendas?

4. ¿Cuáles son susbeneficiosa los usuarios?
5. ¿Por qué los usuarios elegirán estas ofertas sobre las del
competencia?

Después de crear una hipótesis de valor inicial, siga volviendo a ella a lo largo del proyecto para
asegurarse de que los desarrollos estén alineados con los valores fundamentales. Siempre
siéntase libre de modificar y actualizar la Hipótesis de valor a medida que el equipo identifica y
explora nuevas oportunidades.

COMO FUNCIONA

TEP 1: Estudie los hallazgos de los modos anteriores. centrarse

articularmente en las percepciones, oportunidades y principios

desarrollado. Discuta esto en equipos, defina las prioridades para su proyecto e intente
llegar a un punto de vista compartido para elaborar una hipótesis.

PASO 2: Alinear en una estructura para su Hipótesis de Valor.

Hay innumerables formas en que se puede estructurar una hipótesis de valor.
El modelo de cinco partes descrito anteriormente es una estructura común y
completa. Piense en el contexto de su proyecto e identifique los elementos
clave que deben definirse para enfocar el desarrollo del concepto.

PASO 3: Lista de opciones e iteración.

Con base en su investigación y conocimientos, enumere tantas opciones como

sea posible para cada una de las partes de su hipótesis. Repita entre posibles
combinaciones entre esas partes y cree una lista de posibles hipótesis de valor
a seguir.

PASO 4: Evalúe las opciones y defina su hipótesis de valor.

Analice estas combinaciones con su equipo y evalúe cuál puede ofrecer el mayor
valor tanto para el cliente como para los usuarios. Seleccione una combinación y
elabore una declaración cohesiva y clara para comunicar el valor que su equipo
intentará ofrecer. Comparta esta declaración con las partes interesadas
importantes en el proyecto.
PROYECTO DE EJEMPLO:Planificación para la jubilación (2010)
Un equipo de diseño desarrolló conceptos para una organización sin
fines de lucro estadounidense líder en defensa de las personas de 50
años o más. Al explorar la jubilación y enmarcarla como un proceso, y
no como un punto específico en el tiempo, el equipo se basó en la
fortaleza estratégica clave de la organización, su sitio web, para afectar
la percepción cambiante de la jubilación. El equipo generó conceptos
basados en el potencial del sitio web para tener un mayor impacto en
los miembros de la organización. Además, los conceptos se basaron en
conocimientos y principios de diseño que se desarrollaron mediante la
exploración de plataformas de productos y servicios existentes y la
comprensión de la jubilación a través de investigaciones primarias y
secundarias. Sus hallazgos clave mostraron que la generación que
envejece quiere mantenerse activa, muchos de ellos aún no han
pensado a fondo en su jubilación.

Con base en estos hallazgos, el equipo desarrolló unHipótesis de valor que

describía el valor previsto de una nueva oferta, denominada Peer, para
la organización. Peer's Value Hypothesis se enfocó en personas prejubiladas y
jubiladas que necesitan ayuda para hacer la transición a la jubilación con el
objetivo de ayudarlos a llevar una vida activa y significativa. Peer los ayudaría a
adquirir nuevas habilidades o pasatiempos y compartir las habilidades que ya
tienen dentro de una comunidad colaborativa virtual y real bien conectada. La
hipótesis del valor fue crucial en la fase de exploración del concepto, ya que
ayudó a guiar las características y los atributos de los conceptos propuestos y
aseguró la alineación con la intención de innovación del proyecto.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Define los valores fundamentales

Define la dirección

Promueve la comprensión compartida.

Admite la transición

APORTE

Perspectivas, oportunidades y principios de la investigación y el análisis

PRODUCCIÓN
Una declaración de "discurso de ascensor" sobre hacia dónde se dirige el proyecto.
 . Definición de 4 personas
Definición de personalidades de usuario para explorar conceptos a su
alrededor.

QUÉ HACE
En este método, las personalidades de los usuarios (personas relacionadas con la
innovación prevista) se definen y documentan primero. Analizando los tipos de usuarios
potenciales y organizándolos según conjuntos de atributos compartidos, se definen las
personas. Es útil pensar en una persona como un tipo de personalidad. Se crea un
número finito de dichas personas y se considera que representan a los usuarios objetivo
del proyecto. Esta gama de personajes elegidos enmarca el espacio de oportunidades
para que los equipos de innovación puedan centrarse en ellos para crear conceptos. Los
conceptos se construyen para abordar las necesidades de estas personas y encajar con su
contexto.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Genere una lista de usuarios potenciales.

Genere una lista de usuarios potenciales para su innovación. Esto debe basarse
en sus conocimientos, principios de diseño, hipótesis de valor, hallazgos de la
investigación etnográfica o resultados de otros métodos como el perfil emántico y
la definición de grupos de usuarios.

PASO 2: Genere una lista de atributos de usuario.

Genere una lista completa de atributos de usuario relevantes para su proyecto.

Estos atributos pueden ser demográficos (edad, sexo, empleo o propiedad de un
hogar), psicográficos (valores, actitudes, intereses o estilos de vida) o
conductuales (motivaciones, inteligencia o emociones).

PASO 3: Defina un número finito (de tres a diez) de tipos de usuarios.

usuarios de lustre en función de los atributos comunes que tienen. Si aún no tiene
una idea de qué atributos comparten los diferentes tipos de servidores, puede usar
una Matriz de agrupamiento asimétrico para encontrar agrupaciones.
abel estos grupos; representan tipos de usuarios. Trate de tener un número
manejable de tipos de usuarios (de tres a diez) para generar un enfoque y una
comunicación más efectiva.

TEP 4: Cree personajes en torno a los tipos de usuarios.

o cada tipo de usuario, crea una persona específica, un personaje específico. Cree
esta persona como una combinación de atributos definidos anteriormente. Las
ersonas deben ser fieles a los hallazgos de la investigación y fáciles de empatizar,
darles títulos descriptivos y memorables. Por ejemplo: ane, la jardinera de la ciudad,
28 años, abogada, aficionada al arte, etc. Complemente los perfiles de persona con
citas y anécdotas cuando sea posible.

PASO 5: Cree un perfil visual para cada persona.

Cree visualizaciones para las personas y defina un formato estándar para
organizar los atributos, citas y anécdotas para cada una de ellas. Los documentos
resultantes deben ser muy visuales, bien comunicados y fáciles de leer.
Compártalos entre los miembros del equipo para impulsar la exploración de
conceptos.
PROYECTO DE EJEMPLO:PERNO (2011)
Como consumidor, una conversación con el servicio de atención al cliente suele ser
la interacción más influyente que determina una experiencia positiva o negativa
con un producto o servicio. Sin embargo, los agentes de atención al cliente (CSA) se
enfrentan constantemente a un conjunto complejo de problemas como parte de su
trabajo diario que afecta las interacciones con los clientes. Un equipo de diseño
trabajó con un equipo de fabricación, reparación,
y empresa de operaciones para evaluar el papel de los CSA y comprender los
problemas que enfrentan. El equipo comenzó su investigación realizando
entrevistas en contexto con gerentes y CSA telefónicos, observaciones de
comportamiento durante las llamadas de atención al cliente y entrevistas de
intercepción en la tienda con los clientes. Con base en sus conocimientos, el equipo
desarrolló atributos (solucionador de problemas natural, solucionador de
problemas aprendido, CSA nuevo y CSA veterano) para ayudar a agrupar
características comunes y definir una cantidad manejable de personas que
representan los CSA telefónicos de la empresa.

Luego, el equipo usó elDefinición de personay desarrolló cuatro personas diferentes

para los tipos de CSA de teléfono etiquetados: la estrella en ascenso, el novato, el
profesional y el clippy. Cada persona se definió con base en los atributos de
experiencia, personalidad, actitud, necesidades y estilo de aprendizaje. La definición
de persona se describió con más detalle con el nombre, la edad, la cita directa y una
breve descripción de un representante individual de la persona. El equipo seleccionó
estratégicamente dos personas que se beneficiarían más de las soluciones que
abordarían los puntos débiles más comunes que sufren los CSA. Al centrarse en la
estrella en ascenso y el novato, el equipo desarrolló una aplicación llamada BOLT,
una herramienta de diagnóstico de problemas que fortalece la atención al cliente al
permitir que el personal de soporte maneje de manera experta las necesidades de
los clientes.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Construye empatía

Define la dirección

Facilita la narración

Inspira la ideación

Estructura el conocimiento existente

APORTE

Hallazgos de la investigación etnográfica

Lista de usuarios potenciales y atributos de usuario

PRODUCCIÓN
 Conjunto de personas basadas en diferentes atributos de usuario para informar la
exploración de conceptos
5.5 Sesión de Ideación
Realización de sesiones estructuradas para generar conceptos
basados en conocimientos y principios definidos.

QUE HACE
En comparación con la lluvia de ideas tradicional de forma libre, una sesión de
ideación está más estructurada. Los conceptos se generan utilizando conjuntos
preorganizados de ideas, principios y marcos que los equipos ya han desarrollado.
El método fomenta la generación de tantos conceptos como sea posible sin emitir
juicios y se realiza en un corto período de tiempo. La sesión reúne a personas con
antecedentes multidisciplinarios y fomenta la construcción de las ideas de los
demás.
Los equipos acuerdan una serie de protocolos que hacen que estas sesiones de ideación
sean productivas. Sea proactivo en la generación de ideas “audaces”. Genera muchos de
ellos. Construir sobre las ideas de los demás utilizando el enfoque "Sí y", en el que un
miembro construye sobre la idea de otro al
reconocerlo y luego agregarle más valor. Manténgase siempre enfocado en el
tema de la ideación y participe durante toda la sesión. Ninguna idea es una mala
idea en esta sesión; por lo tanto, captura cada idea que surja. Evalúa las ideas
más tarde.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Plan para la sesión de ideación.

Defina lo que espera lograr a través de la sesión de ideación, cuántos conceptos
espera recopilar y qué tan bien se pueden organizar y refinar en el período de
tiempo dado. Prepare pautas que describan las reglas de compromiso, cómo
deben interactuar los equipos, estructurar su tiempo y completar las tareas
asignadas. Cree un plan con una declaración de objetivos, un cronograma
compacto, un espacio inspirador y participantes multidisciplinarios.

PASO 2: Seleccione participantes con una variedad de conocimientos.

Involucre a la combinación adecuada de personas para la sesión. Por ejemplo, incluya
personas con diferentes funciones laborales y niveles de antigüedad, con diferentes
puntos de vista, diferentes experiencias y edades, y aquellos que no tengan voluntad
de seguir el juego.

PASO 3: Organice ideas, principios y marcos para guiar la acción.

Conoce todos los conocimientos, principios y marcos que tu equipo ha producido

durante los modos anteriores. Defina cómo presentarlos y cómo se utilizarán durante
las actividades de generación de conceptos. Organice los dobladillos como materiales
de referencia para la sesión de ideación. Muchas veces se utiliza una lista organizada
de principios de diseño para generar conceptos directamente. En tal caso, decida si
desea o no que los participantes aborden todos ellos o solo un subconjunto.

TEP 4: Cree un ambiente cómodo para la sesión.

Crear un ambiente propicio para la creatividad. Proporcione un espacio aquí para que
muchos equipos de tres o cuatro puedan trabajar cómodamente. Asegúrese de que se
cubran los conceptos básicos, como notas adhesivas, bolígrafos, papel e incluso alimentos
naturales. Preparar los materiales de apoyo necesarios. Incluya organizadores gráficos u
hojas de trabajo que permitan a los equipos capturar fácilmente sus proyectos.

TEP 5: Iniciar la sesión y facilitar las actividades.

Los facilitadores juegan un papel importante en el éxito de estas sesiones. Su rol
debe incluir: involucrar a todo el grupo en todo momento, mantener a los
participantes enfocados en la ideación, alentar conversaciones claras, estimular y
mantener un buen nivel de energía, alentar la contribución de los participantes
tímidos, promover el disfrute y el humor, hacer preguntas evocadoras e
introducir estimuladores de ideas. cuando las actividades se ralentizan.

TEP 6: Generar conceptos.

El enfoque debe estar en producir tantos conceptos como sea posible. Tiempo
Las restricciones pueden fomentar la eficiencia. Limite la ideación a 45 minutos a 2
minutos. Deje tiempo tanto para la generación de ideas individuales como para
discusiones grupales en las que los miembros del equipo puedan construir a partir de
la idea de otra persona. Use formas abiertas de pensar, como: "¿Cómo podríamos?" y
¿Qué pasa si?” Tenga plantillas u hojas de trabajo para capturar conceptos. Cuando
esté bajando, tómese un descanso en la habitación. Evitar: filtrar o editar, discutir
demasiado las ideas, comentarios que limiten, emitir juicios, criticar o incluso felicitar
ideas, y la valoración de expertos.

PASO 7: Capture y resuma el resultado de la ideación.

Asegúrese de capturar o resumir cada concepto en una plantilla de una página, con
una descripción del concepto, bocetos y otros aspectos relevantes, como los valores
del usuario, los valores del proveedor, la estrategia del concepto, las capacidades, los
socios y los riesgos. Compile todos los conceptos en documentos de salida que se
puedan compartir con los miembros del equipo y las partes interesadas que no
estuvieron en la sesión. Discuta cómo estos conceptos se refinarán y evaluarán más, y
cuál de ellos debería desarrollarse más para el rototipado.
PROYECTO DE EJEMPLO:Servicio de coche compartido (2010)
En la planificación del diseño, las sesiones de ideación brindan formas de crear experiencias
para que los participantes los ayuden a obtener lo que sienten, piensan,
y hacer. Un equipo de diseño realizó unaSesión de Ideacióncon un grupo de
usuarios para generar ideas sobre cómo un popular servicio de uso
compartido de automóviles podría fortalecer sus relaciones con los clientes
utilizando un marco de relación con el cliente de cinco etapas. El marco
encapsuló la progresión desde el cliente inconsciente, que no ha
considerado el servicio de coche compartido como una opción alternativa,
hasta el evangelista, que habla públicamente sobre el servicio y es visto
como una gran influencia. Las etapas intermedias comprendían el cliente
potencial, actual y leal.
A partir de los resultados de su investigación, el equipo compartió con los
participantes las motivaciones clave que impulsarían a un cliente a pasar de una
etapa a otra, así como las barreras que evitarían que un cliente pasara a la
siguiente etapa. Estas motivaciones iban desde razones prácticas (p. ej.,
necesitar transporte) hasta razones emocionales (p. ej., conducir un automóvil
atractivo), y algunas de las barreras incluían el alto costo y la falta de comodidad.

Se desarrollaron casi cien conceptos para abordar barreras específicas. Algunos de

estos incluían un servicio de intercambio de automóviles que brindaba a los clientes la
capacidad de intercambiar un automóvil alquilado con otros clientes que lo necesitaban
sin tener que devolverlo primero al estacionamiento de automóviles compartidos, y un
servicio de alquiler de mi automóvil que permitiría a las personas alquilar sus propios
coches por una tarifa nominal. La sesión y las ideas generadas permitieron a los
participantes darse cuenta de que las organizaciones tienen diferentes tipos de
relaciones con sus constituyentes y deben buscar comprender y apoyar la naturaleza
única de cada etapa.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Aporta nuevas perspectivas

Promueve la colaboración

Ideación de estructuras

APORTE

Perspectivas, principios de diseño y/o marcos de oportunidad

PRODUCCIÓN

Numerosos conceptos (en torno a los resultados de la investigación del proyecto)

5.6 Matriz generadora de conceptos
Generar un conjunto completo y bien fundamentado de conceptos
basados en conocimientos de investigación.

QUE HACE
Una matriz de conceptos toma dos conjuntos de factores importantes del análisis y crea
una matriz bidimensional para ayudar a explorar los conceptos en sus intersecciones. La
clave de este método es determinar qué conjunto de factores utilizar. Cada conjunto
debe ser integral y complementario al otro para que las intersecciones sean coherentes
con los objetivos del proyecto. A menudo, una lista de actividades o necesidades
descubiertas en la investigación es un conjunto importante de factores que se pueden
utilizar como un eje de la matriz. Un segundo conjunto de factores puede provenir de
otro método, por ejemplo, las etapas del Mapa de experiencia convincente.

Este método le da una estructura simple a la ideación mientras la mantiene

fuertemente fundamentada en la investigación. También es útil para alinear y enfocar
las discusiones del equipo, ya que define marcos concretos para explorar conceptos.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Seleccione dos conjuntos de factores para construir la matriz

Revise las ideas y los marcos que resultaron del trabajo en el modo Frame
Insights. Discútalos en equipos, especule sobre cómo pueden conducir a
conceptos valiosos y elija dos conjuntos de factores para la interacción. Estos
deben ser complementarios entre sí y crear marcos interesantes para la
exploración de conceptos. Por ejemplo, una combinación de conjuntos de uso
común son los tipos de usuario y el marco de experiencia convincente. Cree
una tabla con un conjunto como encabezados de columna y el otro como
encabezados de fila.

PASO 2: Rellene las celdas de la matriz con conceptos.

Lluvia de ideas sobre la intersección de pares de factores. Algunas células pueden
e más fructífero que otros; esto está bien, pero asegúrese de que cada celda esté
considerada al este. Dale a cada concepto un nombre convincente y memorable.
Escribe una breve descripción sobre el concepto. Opcionalmente, cree bocetos o
diagramas de miniaturas de cada concepto. Visualizar conceptos para apoyar la
descripción es útil para facilitar la comunicación y el intercambio.

PASO 3: Utilice el método para explorar más a fondo los conceptos.

Use la matriz como una descripción general para reconocer y llenar los vacíos, reconocer
áreas críticas en la matriz para hacer una lluvia de ideas más profunda, comparar
conceptos o hacer una evaluación inicial de conceptos en equipo. hacer otro
atrices con otros conjuntos de factores de la investigación como una forma de
explorar más conceptos.

PROYECTO DE EJEMPLO:Aportando relevancia a la empresa de

periódicos (2011)
Dado que el declive de los medios impresos no muestra signos de desaceleración, un
periódico local de Ohio encargó a un equipo de diseño que identificara nuevas formas de
atraer e involucrar a sus lectores. El periódico quería recomendaciones para
acciones a corto, mediano y largo plazo que podría emprender para seguir
siendo relevante en la industria que cambia rápidamente.

El equipo comenzó realizando entrevistas etnográficas con suscriptores actuales,

suscriptores anteriores, no suscriptores y expertos en la materia. Identificaron
seis espacios de oportunidad para explorar más a fondo: periodismo emergente,
conexión de comunidades, personalización, ajuste de canales, publicidad y
redefinición de "local". A partir de aquí, el equipo comenzó a formar ideas con un
Matriz generadora de conceptosutilizando los seis espacios de oportunidad frente
a los tipos de usuarios más relevantes (p. ej., nidos vacíos, familias jóvenes,
anunciantes) que surgieron de la investigación. Luego, el equipo realizó una lluvia
de ideas sobre conceptos específicos que abordaron cada uno de los tipos de
usuarios en los seis espacios de oportunidades. Estos conceptos llenaron las
intersecciones de la matriz. Por ejemplo, un concepto para el joven profesional
que abordó el ajuste del canal fue una versión de audio del periódico para usar
durante los viajes diarios. Algunas intersecciones produjeron pocos o ningún
concepto, mientras que otras tuvieron múltiples. Luego, el equipo organizó un
taller de evaluación de conceptos con el cliente, donde estas ideas recién
generadas se refinaron y crearon prototipos.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Revela oportunidades

Fomenta la exhaustividad

Identifica oportunidades

Se mantiene basado en la investigación.

Ideación de estructuras

APORTE

Dos conjuntos de factores o marcos de investigación y análisis

PRODUCCIÓN

Colección de conceptos específicos/relevantes

 . 7 metáforas conceptuales y analogías
Generar conceptos de nuevas maneras pensando en ellos
como algo más que es familiar

QUÉ HACE
La ramificación de conceptos en términos de metáforas o analogías familiares puede ser una
forma poderosa de inspirar la creatividad durante la lluvia de ideas. En este método, se usa
una metáfora para generar un concepto por medio de una comparación vívida pero no se
entiende literalmente. Por ejemplo, un teléfono móvil es una billetera; una computadora
capaz es una libreta de papel. Las analogías son más directas cuando
haciendo comparación; los conceptos se conciben como algo similar en algunos
aspectos a otra cosa. Por ejemplo, considerar el presupuesto personal como controlar la
pérdida de peso. Las analogías requieren razonamiento para comprenderlas y son
evidentes por sí mismas, mientras que las metáforas requieren alguna interpretación. En
última instancia, este método, por la propia naturaleza de su definición, conduce a
conceptos que replantean el pensamiento convencional.
Es fácil pensar en una idea en torno a algo que es familiar. Haz preguntas como:
¿Cómo puede mi concepto ser como____ [algo familiar]? Elija metáforas/
analogías que puedan unir todo como una idea central y memorable para guiar
la generación de conceptos. Además, utilice etaphors/analogías como una forma
de proporcionar enfoque y energía para el equipo de lluvia.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Determinar un punto de partida para el uso de metáforas y

analogías.

Cualquier conocimiento sobre una oportunidad de innovación identificada en las odas

anteriores es un buen punto de partida para explorar conceptos usando este método.
Tal vez una Declaración de Hipótesis de Valor, con sus primeras definiciones de "nuevas
ofertas" potenciales, pueda usarse como base para crear conceptos. Los principios de
diseño generados en el modo Frame Insights son otro punto de partida.
 TEP 2: Identifica metáforas y analogías interesantes.
Como equipo, retome los principios de diseño (u otros hallazgos que apunten a
oportunidades de innovación) y use metáforas/analogías para concebir las deas de
maneras interesantes, inspiradoras e inesperadas. Piense en los valores que pretende
ofrecer y busque ejemplos de cómo se ofrecen actualmente valores similares. Una
forma simple pero poderosa es usar comparaciones como "actúa, se parece o
funciona". Por ejemplo, haga preguntas como: ¿Podría un dispositivo informático
portátil actuar como un secretario? ¿El servicio de alquiler de coches podría funcionar
como el sistema de alquiler de bicicletas?

El enfoque común para pensar acerca de las analogías se llama sinéctica. Osta
cuatro tipos de analogía:

analogía directa:Compare el concepto con algo que ya existe en el

mundo real, por ejemplo, un teléfono móvil que es como una
billetera.
analogía de la fantasía:Compare el concepto con algo que no existe en
el mundo real, pero que es imaginable, por ejemplo, una cocina que
cocina.
Analogía simbólica:Compare algún aspecto o cualidad del concepto con un
aspecto o cualidad de otra cosa, por ejemplo, un proyecto es como una
sinfonía.
Analogía personal:El innovador se imagina a sí mismo personificando el
concepto, por ejemplo, “Si yo fuera [mi concepto], ¿cómo sería?”

TEP 3: Generar conceptos.

o cada metáfora y analogía descubiertas en el paso anterior, generan conceptos en
torno a las posibilidades que provocan. Estos conceptos deberían apuntar a explorar
las preguntas de "cómo" o "qué pasaría si". Construya sobre los conceptos iniciales
considerando aún más las ideas de los modos Conocer personas y Conocer contexto.

TEP 4: Documentar, discutir y refinar conceptos.

Documenta todos los conceptos generados, añade descripciones, compártelos con
El equipo y discuta cómo podrían evaluarse y
desarrollarse más.
PROYECTO DE EJEMPLO:Mejor presupuesto (2010)
Un equipo de diseño buscó explorar el presupuesto del hogar para jóvenes. El
equipo se encargó de desarrollar una plataforma para ayudar a los jóvenes a
mejorar sus vidas a través del presupuesto doméstico. mientras exista
soluciones enfocadas principalmente en la mecánica de la administración del
dinero, esta plataforma necesitaba brindar apoyo y motivación continuos a los
jóvenes para ayudarlos a convertirse en adultos saludables que manejan un
presupuesto. El equipo realizó una investigación etnográfica sobre nueve
participantes que incluían adultos jóvenes, expertos en presupuestos y un
experto financiero. Obtuvieron ideas de estas entrevistas que se dividieron en
cinco grupos: motivación, monitoreo, ahorros creativos, administración del
dinero y orientación. Para generar conceptos que abordaran estos grupos de
conocimientos, el equipo utilizó el Concepto Metáforas y Analogíasmétodo en un
taller de ideación con jóvenes.

Los participantes se dividieron en grupos y se les entregaron hojas de trabajo y

tarjetas de analogías. Las tarjetas contenían marcas y servicios que tenían
cualidades similares a las que deberían tener las soluciones. El uso de estas
marcas, como Weight Watchers, como analogías ayudó a los participantes a hacer
conexiones rápidamente con el significado subyacente de las ideas. Como
ejemplo, una de las tarjetas decía: “Weight Watchers motiva a las personas a
perder peso contando puntos para la comida. ¿Cómo podemos mantener a los
jóvenes conectados con sus objetivos presupuestarios a diario?”. Los grupos
generaron conceptos en la misma línea que las tarjetas de analogías, lo que llevó
a ideas para cada uno de los cinco grupos de ideas. Al enmarcar la generación de
conceptos en torno a estas ofertas análogas familiares, el equipo pudo inspirar a
los participantes del taller a generar conceptos con enfoque, sin comprometer el
alcance.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Supuestos de desafíos

Mejora la comunicación

Inspira la ideación

APORTE

Percepciones, hipótesis de valor o principios de diseño de la investigación y el

análisis

PRODUCCIÓN

Colecciones de conceptos interrelacionados que rodean cada metáfora o

analogía.
5.8 Ideación del juego de roles
Generar conceptos desde el punto de vista de otra persona

QUE HACE
El juego de roles es un enfoque para la lluvia de ideas en el que cada
miembro del equipo desempeña el papel de una parte interesada
diferente en el área conceptual. Las partes interesadas incluyen usuarios
finales, diseñadores, ingenieros, ejecutivos, comercializadores,
proveedores, socios y otros. La lluvia de ideas con este método puede
sacar a los miembros individuales del equipo de sus mentalidades y
suposiciones habituales, y enriquecer enormemente la calidad y
cantidad de ideas y generar debates útiles. El método promueve el
pensamiento centrado en el usuario y debates sobre la empatía, ya que
el enfoque está en generar conceptos que tienen un valor potencial para
otra persona. Este puede ser un ejercicio preparatorio particularmente
útil para los miembros del equipo que no están familiarizados con la
innovación centrada en el usuario. También puede ser una buena
técnica para la ideación individual en ausencia de un equipo.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identifique temas importantes o áreas conceptuales para la

lluvia de ideas.

Estos temas pueden basarse en las oportunidades de innovación sugeridas por los
marcos de análisis, los principios de diseño, el mapa mental de oportunidades, la
hipótesis de valor u otras fuentes.

PASO 2: Identificar a las partes interesadas.

Haga una lista de todas las partes interesadas en el área conceptual que está
considerando. Identifique a las partes interesadas más importantes con el fin de generar
ideas, si el tiempo es limitado.
 TEP 3: Generar conceptos a través del juego de roles.
Asigne a cada miembro del equipo un papel de parte interesada para que lo desempeñe durante la
lluvia de ideas sobre el tema durante un período de tiempo. Usar el esbozo de conceptos como
parte del juego de roles puede ser muy poderoso. Varíe el juego de roles periódicamente para
mantener la energía creativa, de una de estas tres maneras:

Ronda de roles:Reasigne a los miembros del equipo a diferentes roles en un "todo el

mundo" y repita la ideación del juego de roles.
Concepto Round Robin:Pida a los miembros del equipo que dibujen ideas en papel
sobre el carácter de su función y luego pasen el boceto al siguiente jugador, para
que lo añadan o lo perfeccionen en función de su propia función.
Mejora conceptual:Representar conceptos en grupo.

PASO 4: Discutir y compartir los conceptos entre las partes interesadas.

Se documentan los conceptos generados durante la sesión, incluyendo bocetos y

descripciones. Compártalos con las partes interesadas reales para obtener
retroalimentación y conversaciones sobre posibles refinamientos y desarrollos.
PROYECTO DE EJEMPLO:Constructor de viviendas: abordar las necesidades
del mercado desatendido (2006)
En 2005, uno de los constructores de viviendas más grandes del país luchó por
mantenerse competitivo en una industria que experimentaba un declive significativo,
tasas de interés hipotecarias más altas y menos inicios de viviendas nuevas.
La empresa fue objeto de un equipo de diseño para explorar nuevas oportunidades
de mercado y asegurar su posición en la industria de la construcción de viviendas. Al
emplear métodos de planificación de la innovación, el equipo llegó a una
recomendación para dirigirse a la comunidad latina relativamente poco explotada, lo
que le dio a la empresa la ventaja de ser el primero en moverse para aumentar su
base de clientes.

El equipo llevó a cabo un taller de generación de conceptos para generar

ideas para dirigirse a este mercado desatendido. Una ronda de esta sesión
involucróIdeación de juegos de roles, donde a cada individuo se le asignó el
rol de uno de los posibles interesados (Papá, Mamá, un Contratista y un
Conserje). El equipo distribuyó tarjetas a cada participante que brindaban
detalles de antecedentes sobre su parte interesada, como su estado, lugar
de trabajo, dónde viven, qué idiomas hablan, qué esperan lograr y sus
preocupaciones. Por ejemplo, mamá se mudó a los Estados Unidos cuando
tenía 20 años, trabaja como líder de turno en una planta de lavado en seco,
vive en un vecindario mayoritariamente latino, habla algo de inglés, espera
tener una familia numerosa, pero le preocupa tener suficiente dinero. A
partir de estos personajes de partes interesadas, cada participante
desarrolló conceptos desde la perspectiva de su función asignada que
reflejaba las complejidades contextuales de cada parte interesada. Luego, el
equipo calificó y agrupó los conceptos, clasificándolos según la probabilidad
de proporcionar un retorno de la inversión y el éxito con el que cada uno
abordó los requisitos de diseño. Este método ayudó a los participantes a
desafiar sus suposiciones y superar los bloqueos mentales que pudieran
haber tenido para generar conceptos. Este ejercicio también permitió al
equipo desarrollar mejor una estrategia integral que abordó las necesidades
de las diversas partes interesadas.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Construye empatía

Supuestos de desafíos

Facilita la discusión

Inspira la ideación

APORTE

Oportunidades de innovación a partir del análisis

PRODUCCIÓN

Colección de conceptos arraigados en la empatía y la comprensión de las necesidades de las

partes interesadas
 . 9 Juego de ideas
Involucrar a las partes interesadas en actividades similares a juegos para generar
conceptos

QUÉ HACE
Los juegos clásicos como Monopoly® y el ajedrez no solo involucran a los jugadores de
manera divertida, sino que también los ayudan a aprender sobre temas como transacciones,
estrategia, crecimiento y éxito. Estos juegos mejoran las habilidades del jugador en la
resolución de problemas, la toma de decisiones, el pensamiento estratégico, las acciones
tácticas, el pensamiento reactivo y similares. Las interacciones informales, divertidas,
atractivas, de desarrollo de habilidades y educativas que ofrecen los juegos se utilizan en
este método como una oportunidad para generar nuevos conceptos. Diseñar y tocar la llama
eleva a los participantes a un nuevo nivel de pensamiento no convencional. Tales
mentalidades de creación y juego de juegos permiten a los participantes superar las
barreras de la creatividad y pensar más abiertamente sobre el futuro.
Además, involucrar a los participantes de manera informal, divertida y relajada
hace que el proceso de exploración de conceptos sea más valioso que los
métodos directos.
El equipo primero desarrolla un juego que un grupo puede jugar en el que los
desafíos de ideación están cuidadosamente integrados. Estos desafíos se crean en
base a conocimientos, principios y marcos centrados en el usuario definidos en
modos anteriores.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Defina la intención del juego y recopile los datos de entrada

necesarios.
La intención es construir conceptos para su proyecto a través del juego.
Los conceptos se generan en función de entradas como principios de
diseño, ideas y marcos que su equipo ha generado en el anterior
odas. Recopile estos datos de entrada para integrarlos en el juego.

TEP 2: Comprender a los jugadores.

 Comprender a la audiencia para que el juego pueda diseñarse para su
interacción. Considere la cantidad de jugadores, sus antecedentes y cómo
van a participar.

TEP 3: DEFINE EL TIPO DE JUEGO A CONSTRUIR Y

MONTAR.
Decidir sobre las opciones de juego adecuadas para la generación de conceptos. Elige un
tipo de juego que sea familiar para la mayoría de la gente. Decide si debe ser un juego de
mesa, un juego de memoria, un juego de cartas, un juego de construcción, un juego de rol
o algún otro tipo. Considere cuánto tiempo se necesitará.

TEP 4: Determinar los elementos clave y construir el juego.

tormenta para diseñar el juego. Primero, es necesario definir los elementos clave
(objetivo, competencia, reglas, intervenciones, tareas, recompensas y piezas del juego) del
juego. El objetivo de jugar el juego es generar tantos conceptos como sea posible.
Proporcione un nivel adecuado de competencia para que el juego sea emocionante y
atractivo. Determinar y describir las reglas o todos los jugadores a entender. Incorpore
intervenciones que puedan ayudar o perjudicar a los jugadores cuando se encuentren con
ellos. Determine las tareas o actividades que los jugadores deben realizar a medida que
avanza el juego. Incorpora recompensas y penalizaciones para que el juego sea
interesante. Haga artefactos físicos e inusuales como piezas de juego, agregando a la
experiencia.

TEP 5: Juega el juego y recopila la salida.

nvolved la combinación correcta de jugadores para el juego. Organice un espacio
cómodo para que los grupos participen en el juego y generen conceptos. Establecer
límites de tiempo. Informe a todos los participantes antes de que comience el juego
sobre las reglas, tareas, recompensas y otros detalles. Facilite la sesión de juego y
recompense a los participantes. Capture todos los conceptos generados durante el
juego y organícelos en documentos.

PASO 6: Comparta los conceptos y discuta los refinamientos y la

priorización.
 ama todos los conceptos generados durante la sesión de juego, incluidos
bocetos y descripciones. Revisar conceptos y eliminar los no sustantivos e
irrelevantes. Comparta los conceptos restantes con los miembros del equipo
y discuta la priorización, los refinamientos y la acumulación.
PROYECTO DE EJEMPLO:Plataforma de comida convivencial (2010)
Convivial es una plataforma completa e integrada de alimentación y
bienestar conceptualizada por un equipo de diseño asesorado por el
autor. Durante su exploración inmersiva para comprender el concepto
de plataformas y demostrar su aplicación en un proyecto de vida
hogareña, el equipo seleccionó el tema de conectar a familiares y amigos
en torno a la comida.
Como plataforma, Convivial necesitaba ser atractiva para una amplia gama de
personas en diferentes etapas de la vida. Por esta razón, el equipo eligió un Juego
de ideasdiseñado en torno al Juego de la vida® de Milton Bradley que simula la
progresión de una persona a través de diferentes etapas de la vida. El tablero de
juego se organizó utilizando el marco de preparación de alimentos que habían
desarrollado a partir de los conocimientos obtenidos de su investigación y que
combinaba cuatro pasos distintos: planificación, compras, preparación y
colaboración. Organizar la junta en este arreglo permitió al equipo ver cómo las
transiciones de la vida estimularían el crecimiento de la plataforma con el tiempo.

Además del juego de mesa, el equipo también incorporó un ejercicio de análisis

para ayudar a organizar los conceptos. Se utilizó un diagrama de estrella como
lienzo para que cada equipo de cuatro personas agrupara sus ideas. Una vez que
cada grupo se reunió, los equipos trabajarían para desarrollar temas. También se
alentó a los equipos a establecer conexiones o relaciones en todos los ámbitos
para demostrar cómo se podría unir una plataforma. Después de este ejercicio,
los equipos completaron la hoja de trabajo de la propuesta de valor y también se
les pidió que crearan un anuncio que mostraría cómo vender la plataforma a la
audiencia potencial. Al final del taller, los participantes generaron más de 75
conceptos iniciales que se utilizaron como insumo en la etapa de desarrollo de
conceptos.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Aporta nuevas perspectivas

Amplía la mentalidad

Inspira la ideación

Promueve la alegría

APORTE

Perspectivas, principios de diseño y/o marcos de oportunidad

PRODUCCIÓN

Numerosos conceptos (en torno a los resultados de la investigación del proyecto)

5.10 Escenario de marionetas
Crear colaborativamente escenarios actuales y futuros y
representarlos con títeres como actores.

QUE HACE
The Puppet Scenario es un juego de generación de ideas que se utiliza para
fomentar la participación y colaboración entre diferentes partes interesadas.
Tiene tres elementos: exploración colectiva, diseño y juegos. El elemento
exploratorio reúne a participantes con diversos antecedentes, experiencia y
competencias para idear posibles escenarios futuros. El elemento de diseño ayuda
a los participantes a hacer tangibles sus ideas de acuerdo con sus necesidades e
intereses y brinda opciones para el diseño futuro. El elemento del juego presenta
un protocolo para involucrar a los participantes en un entorno mutuamente
desafiante, divertido y colaborativo más allá de los límites de la vida cotidiana del
participante.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Prepare las tarjetas de diseño, las tarjetas hipotéticas y el kit de

construcción antes del taller.

Prepare unas diez tarjetas de diseño que contengan vislumbres de encuentros

etnográficos presentados como imágenes, ilustraciones, declaraciones breves o
preguntas. El contenido de las tarjetas debe ser evocador y relacionarse con situaciones
específicas que los participantes puedan reconocer de su propia vida cotidiana. Prepare
tarjetas hipotéticas con una ilustración y una pregunta que comience con “qué pasaría si”
que evoque una nueva idea, servicio o producto. Prepare un kit de construcción separado
que se usará para la puesta en escena del escenario. El equipo debe contener una base
de espuma para el escenario, tablas de espuma para el fondo del escenario, imágenes
para usar como fondo, marcadores de colores, papel, fieltro, tijeras, pegamento y de
cuatro a seis marionetas pequeñas de madera.

PASO 2: Comparte historias cotidianas usando tarjetas de diseño.

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

los participantes en este método son usuarios potenciales elegidos a través de otros
métodos. Forman grupos de cuatro a seis y cada grupo debe tener una baraja
idéntica de cartas de diseño. Cada participante elige una o dos cartas y explica al resto
del grupo por qué ha elegido esa carta en concreto y por qué es interesante. Colocan
las tarjetas seleccionadas en la pizarra para construir un espacio compartido de
historias. Cuando se coloca una tarjeta en la pizarra, se explican las relaciones con las
tarjetas adyacentes en la pizarra. A medida que comienzan a surgir grupos de
historias, los participantes priorizan temas y temas que son importantes para ellos.

PASO 3: Evoque posibles direcciones para su proyecto usando ards

hipotéticos.

En el tablero de historias compartidas, pida a los participantes que identifiquen (con

marcadores verdes y rojos, por ejemplo) áreas de mejores posibilidades de diseño y
problemas más desafiantes. Presente tarjetas hipotéticas, pídales a los participantes que las
coloquen en la pizarra y fomente las discusiones sobre las posibilidades futuras de su
proyecto. Permita que los participantes compartan sus sentimientos y pensamientos acerca
de las tarjetas hipotéticas y continúe capturándolos en el pizarrón. Las tarjetas de diseño y los
marcadores en el tablero enmarcan lo que podría ser el Escenario superior. Las tarjetas
hipotéticas evocan direcciones conceptuales para su proyecto.

TEP 4: Producir y poner en escena un Escenario de Títeres.

Después de pensar tanto en las historias actuales como en las hipotéticas, permita que
cada grupo elija elementos de la pizarra para construir una historia cohesiva. Usando el
kit de construcción, deben producir un escenario de títeres vistiendo a los títeres como
actores con personajes específicos, preferiblemente ellos mismos. Deben abarcar tres
escenarios principales: el estado actual, la introducción de un nuevo elemento o acción y
el futuro próximo (25 años). Los grupos deben negociar su camino hacia una historia
coherente basada en sus debates previos.

TEP 5: Promulgue el escenario, documente y discuta. Ensayar y

representar escenarios para otros grupos. como son los grupos

nacting sus escenarios finales, designe a un miembro de su equipo para tomar
videos y fotos. Capture video una escena a la vez y grabe solo lo que se representa
frente al telón de fondo. Comparta los escenarios de video con los miembros del
equipo, los participantes y otras partes interesadas para discutir.
PROYECTO DE EJEMPLO:Interacción Senior, Apoyando a los
Mayores (2009)
Los estudiantes de la Danish Design School junto con socios del sector público y
privado colaboraron en un proyecto de codiseño destinado a abordar los desafíos
que enfrenta el envejecimiento de la población. El objetivo era diseñar nuevos
servicios y tecnología para apoyar y fortalecer sus interacciones y redes sociales
diarias en el entorno urbano. Facilitado a través de una serie de talleres, el
proyecto comenzó explorando el significado de la vida cotidiana para las
personas mayores. Separados en varios grupos pequeños, primero se les pidió a
los adultos mayores que representaran "un buen día" en un collage con material
que se les dio para inspirarse, y sus historias se compartieron frente al grupo
más grande. A partir de esta visión actual de la vida diaria, se pidió a los grupos
que imaginaran un nuevo futuro utilizando tarjetas hipotéticas como puntos de
partida, tales como: ¿Qué pasa si los viejos y los jóvenes se encuentran en una
gira? Se pidió a los adultos mayores que imaginaran estos estados futuros y a
ellos mismos como participantes activos. Luego, los grupos fusionaron las
historias de los estados actuales y futuros para crear un nuevo escenario
utilizando muñecos de títeres.

losEscenarios de títeresfueron elaborados como una historia en tres etapas: el

estado actual, un nuevo cambio y una perspectiva del futuro cercano (25 años).
Debido a que estos escenarios requerían que los adultos mayores vistieran a las
muñecas usando materiales preparados en un kit, pudieron encarnar a los
actores elegidos. El taller terminó con cada grupo representando sus nuevos
escenarios, tales como “Un viaje de compras y cine compartido” y “Un buen viaje
al parque”. Estos escenarios representados constituyeron un buen punto de
partida para abrir un espacio de posibles conceptos de servicio para el futuro.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Aporta nuevas perspectivas

Facilita la narración

Inspira la ideación

Promueve la colaboración

Promueve la alegría

APORTE

Hallazgos de la vida cotidiana y puntos de vista de la investigación etnográfica

PRODUCCIÓN

Una colección de escenarios futuros y conceptos relacionados.

5.11 Prototipo de comportamiento
Simulación de situaciones de actividad del usuario para comprender los comportamientos

de los usuarios y construir conceptos tempranos

QUE HACE
Un prototipo de comportamiento es un método utilizado en el modo de exploración de
conceptos (antes de que se realicen los prototipos físicos) en el que, basándose en conceptos
iniciales, los equipos planifican una situación con artefactos, entornos, información o procesos
simulados e involucran a los usuarios en ella. A través de la observación y la conversación, los
comportamientos de los usuarios ayudan al equipo a desarrollar aún más los conceptos. En
particular, este método se utiliza para comprender los cinco factores humanos (físicos,
cognitivos, sociales, culturales o emocionales) en torno a los comportamientos y crear nuevos
conceptos de valor agregado para apoyar y mejorar esos comportamientos. La información se
recopila mientras se observan las interacciones y se graba con video o toma de notas, y las
observaciones se analizan para evaluar si estos nuevos conceptos pueden respaldar nuevos
conocimientos.

El prototipo de comportamiento, a diferencia del prototipo de concepto o solución, se

centra principalmente en simular y comprender los comportamientos de las personas y no
se centra en la función del concepto en sí.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar la situación a simular.

Revise sus conceptos para identificar una situación específica en la que una mejor
comprensión de los comportamientos de los usuarios será valiosa para desarrollar
conceptos. Determine qué comportamientos clave desea estudiar. Planifica una
situación simulada. Incluya los elementos necesarios: actores, artefactos, accesorios,
etc. en la situación simulada.

PASO 2: Preparar el entorno para la simulación.

Encuentre o construya un entorno físico o virtual donde los participantes puedan
participar libremente en la actividad y exhibir los comportamientos clave que busca
comprender. Use accesorios para representar sus conceptos y para apoyar
interacciones de los participantes con ellos.

PASO 3: Involucrar a los usuarios en la situación simulada.

Invite a los participantes a la simulación, determine si desea que participen

individualmente o en grupos, y guíelos a través de la interacción con el
entorno.

PASO 4: Observar, documentar y consultar.

Observe a los participantes involucrados en la actividad. Tenga en cuenta los factores físicos,
cognitivos, sociales, culturales y emocionales que afectan la participación de los participantes.
Registre sus comportamientos con video y toma de notas. Realice una entrevista posterior a la
actividad con los participantes para aclarar las preguntas que pueda tener sobre por qué
eligieron actuar de cierta manera o cómo se sintieron acerca de ciertos aspectos de la
situación.

PASO 5: Analizar e iterar.

Recopile observaciones de videos o notas y analícelas en busca de patrones de
comportamiento. Revise los hallazgos a la luz de su concepto. Considere ajustes a sus
conceptos que fomenten o apoyen ciertos tipos de comportamientos. Luego, repita los
pasos anteriores hasta que sus conceptos respalden bien los comportamientos clave
de los usuarios.
PROYECTO DE EJEMPLO:Espacios de pensamiento (2006)
ThinkeringSpaces son entornos interactivos que alientan a los niños en edad
escolar a jugar con las cosas en espacios físicos y virtuales, reflexionar sobre lo
que descubren y compartir sus ideas con los demás. Usando las bibliotecas como
su principal canal de distribución, ThinkeringSpaces tiene como objetivo nutrir y
apoyar las habilidades de los niños en el pensamiento creativo, la comprensión
de sistemas, la resolución innovadora de problemas, la gestión de la información
y el trabajo en equipo interdisciplinario. ThinkeringSpaces se concibió a partir de
ideas extraídas de investigaciones primarias y secundarias en teoría del
aprendizaje educativo, mejor
ejemplos de entornos de aprendizaje, nuevas tecnologías, estructuras flexibles y
tendencias sociales. Estos, a su vez, se convirtieron en la base para definir los
ocho principios de diseño del proyecto.

El diseño exitoso de ThinkeringSpaces dependió en gran medida de tener una

comprensión clara de los comportamientos exploratorios e informales de los
niños y de cómo perciben, interpretan, usan y amplían la oportunidad de
retoques abiertos.El prototipo conductualEl enfoque proporcionó una forma
efectiva de presenciar sus estilos de aprendizaje y experiencia con objetos,
información, herramientas y el entorno. Un equipo de diseño desarrolló tres
prototipos de comportamiento que apuntaban a diferentes modalidades
sensoriales, incluidos los modos sensoriales visuales, auditivos y motores. El
primer prototipo, Materials and Mind Sets, fue diseñado para apoyar la expresión
reflexiva y la exploración de los niños utilizando objetos inspiradores, asociativos
y funcionales en una superficie en la que podían colocar los materiales. El
prototipo yuxtapuso objetos muy abstractos con otros muy detallados para
analizar la comprensión del niño sobre los materiales, incluida la forma, el color,
el patrón, el grosor, la textura y similares. El equipo desarrolló cuatro iteraciones
del prototipo, cada una de las cuales hizo modificaciones a medida que
observaba comportamientos clave en la forma en que los niños interpretaban los
materiales según sus intereses personales. El aprendizaje clave de este prototipo
ayudó a informar los próximos pasos del equipo, que incluyeron explorar más
formas de lograr un atractivo táctil en las aplicaciones digitales.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye empatía

Fomenta las iteraciones

Hace ideas abstractas concretas

Promueve la colaboración

APORTE

Comportamientos clave y conceptos relacionados a estudiar

PRODUCCIÓN
Conceptos refinados ajustados a los comportamientos de los usuarios
 . Prototipo de 12 conceptos
Incorporar conceptos en formas tangibles para obtener comentarios de los
usuarios.

QUÉ HACE
El prototipo de concepto se utiliza para evaluar la adaptabilidad de un concepto
temprano entre los equipos y los usuarios potenciales al darle una forma física que se
pueda experimentar. Los prototipos de conceptos encarnan el principio de construir para
aprender” en el sentido de que el proceso de dar forma física a un concepto facilita
descubrimientos sobre él que a menudo no se pueden prever hasta que se hace tangible.
Al darle a la gente algo tangible a lo que reaccionar,
Los prototipos de oncept pueden desencadenar el pensamiento sobre alternativas o
revisiones necesarias de los conceptos iniciales o pueden ayudar a inspirar conceptos
alternativos. También proporcionan un terreno fértil para conversaciones sobre
posibilidades futuras. Los prototipos conceptuales abordan tanto la apariencia (cómo se
ve) como el rendimiento (cómo funciona) de la oferta.
Lo que surge del método es una especie de “verificación de la realidad” que ayuda a los
equipos a tomar decisiones bien informadas sobre la dirección en la que debe evolucionar un
concepto”.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar conceptos a ser prototipados.

Revise los conceptos para identificar aquellos que se beneficiarán más de las pruebas en
formato angular. Determine los tipos de materiales fácilmente disponibles que
Necesidad de crear una encarnación aproximada del concepto. Determine qué
tipo de prototipo (prototipo de apariencia, prototipo de desempeño o una
combinación de ambos) será más útil en esa etapa del proceso.

TEP 2: Cree un espacio de creación de prototipos y construya para aprender.

Es una buena idea identificar o crear un espacio donde su equipo pueda

construir y probar prototipos de concepto. Reúna los tipos de materiales y
herramientas que usará para construir, modificar y probar prototipos.
 PASO 3: Revisar prototipos, probar y discutir.
Envíe Prototipos de concepto a su equipo en una sesión de revisión y a un grupo de
usuarios. Pruebe estos prototipos y analice cada uno a la luz de los principios de
diseño establecidos, las necesidades del usuario, los factores de forma, los factores
humanos y otras dimensiones. ¿Cómo se siente sostener el prototipo? ¿Es intuitivo?
¿Cómodo? ¿Tiene sentido?
Generar ideas sobre los refinamientos del concepto central. La revisión también es una
oportunidad para explorar conceptos alternativos, considerar combinaciones de
características de diferentes prototipos y obtener orientación para la teración.

TEP 4: Modificar prototipos e iterar.

aproveche los prototipos existentes, modifíquelos o cree otros nuevos para reflejar
los aportes recopilados a través del proceso de revisión. Iterar y continuar
incorporando comentarios en el prototipo.

PASO 5: Resumir el aprendizaje clave.

Utilice la conclusión de las sesiones de revisión para registrar el aprendizaje clave y los
resultados de las pruebas. Resuma cómo evolucionó el prototipo desde una manifestación
inicial hasta un estado final deseado. Comparta esta información entre los miembros del
equipo y las partes interesadas para reforzar las decisiones sobre el desarrollo futuro.
PROYECTO DE EJEMPLO:Emergencias médicas de aerolíneas (2009)
Responder a emergencias médicas en el aire es un problema serio para las
aerolíneas con importantes implicaciones de diseño para los fabricantes de
aerolíneas. Las emergencias médicas en los vuelos provocan desvíos hasta 35 veces
al día, lo que suma millones de dólares en pérdidas al año. Un equipo de
diseñadores desarrolló conceptos que abordaban cinco principios básicos:
transporte de pacientes, tratamiento de ayuda, gestión de herramientas, aclaración
de procesos y comunicación con el personal de tierra.

El equipo examinó la frecuencia de incidentes médicos comunes

a bordo y sus respectivos niveles de peligro, herramientas de tratamiento requeridas y
posiciones corporales óptimas para el tratamiento. También realizaron una auditoría
espacial de las herramientas de tratamiento que normalmente estaban esparcidas por
todo el avión, lo que dificultaba que la tripulación de la aerolínea llevara todo el equipo
necesario al paciente de forma rápida y sencilla. Las entrevistas con asistentes de vuelo,
voluntarios y técnicos de emergencias médicas descubrieron un proceso complicado para
tratar emergencias médicas.

Los cinco principios básicos sirvieron como base para el desarrollo del concepto. El
equipo exploró muchos conceptos pero determinó que un carro de ambulancia era la
mejor opción. Se trata de una unidad independiente que encaja en los compartimentos
estándar de los carritos de comida de las aerolíneas, el carrito se puede rodar hasta el
asiento del paciente para transportarlo fácilmente a un área de cocina y luego se puede
plegar en una camilla para el tratamiento. Todos los suministros médicos se
encuentran en la base del carro. El equipo construyó muchosPrototipos conceptuales
utilizando materiales como núcleo de espuma para prototipos de apariencia y madera
contrachapada para prototipos de rendimiento. Los prototipos ayudaron al equipo a
evaluar la viabilidad de su concepto y realizar una exploración rápida de diferentes
aspectos y características. También proporcionaron al equipo revelaciones que no se
habían previsto hasta que el concepto se materializó en forma física.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Fomenta las iteraciones

Hace ideas abstractas concretas

Promueve la colaboración

APORTE

Conceptos que pueden beneficiarse de las pruebas en forma tangible

PRODUCCIÓN

Conceptos refinados ajustados en torno a cómo los usuarios potenciales interactúan

con los prototipos
 . 13 Bosquejo del concepto
Visualizar conceptos como bocetos para mostrar cómo funcionan en
términos abstractos.

QUÉ HACE
Oncept Sketches convierte las ideas en formas concretas que son más fáciles de
entender, discutir, evaluar y comunicar que las ideas abstractas que se describen con
palabras. Los bocetos aumentan poderosamente las descripciones escritas y ayudan a
que las ideas se comuniquen de manera más rápida y efectiva. Dado que dibujar
consiste en hacer concreta una idea abstracta, es
Nos hace pensar en los problemas de plasmar la idea en la realidad y nos acerca a
conceptos refinados. Además, al hacerlo, a menudo genera ideas minerales para una
mayor exploración. Los bocetos se realizan con mayor frecuencia en sesiones de lluvia de
equipos para comunicar claramente, discutir y guiar a los participantes en direcciones
prometedoras. Repetir y reaccionar ante el boceto de un compañero a menudo conduce a
muchos más conceptos nuevos, subconceptos o mejoras de conceptos que solo la ideación
basada solo en el pensamiento abstracto.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Asigne tareas de dibujo a los miembros del equipo.

o asegurar un proceso de trabajo fluido, asignar a algunos miembros del equipo como
dibujantes designados, mientras que otros se centran en la ideación verbal y la
comunicación.

PASO 2: Reunir descripciones tempranas de conceptos ya generados.

Recopile la descripción de los conceptos sugeridos por los marcos de análisis, los
principios de diseño, el mapa mental de oportunidades, la hipótesis de valor, la sesión
de acción y otros métodos. Los bocetos pueden prepararse de antemano y distribuirse
como apoyo para la discusión o dibujarse en vivo como complemento a la discusión. A
menudo se utilizan ambos enfoques.
 PASO 3: Haz un bosquejo de la idea central.

ne idea, un boceto. Oblígate a plasmar la idea en una única imagen

representativa. Comunique solo la idea central bajo discusión a través de este
bosquejo. Es necesario un alto grado de arte o realismo. Los bocetos pueden ser
muy toscos en esta etapa y cualquiera puede hacerlos en bruto; no se necesitan
habilidades de dibujo. De hecho, si los bocetos tienen demasiadas
características o detalles presentes, puede dificultar la comunicación en su etapa
inicial.

TEP 4: Pase de bocetos figurativos en bruto a nes más

detallados.
Inicialmente haga bocetos figurativos aproximados que sean buenos para una
rápida isualización ("¿Y si hiciéramos algo como esto?"). Más adelante, puede pasar
a bocetos figurativos detallados que son buenos para ver el concepto como más
real ("¿Cómo se vería/sentiría realmente esa idea?").

CONSEJO 5: Capture cada boceto y discútalo.

Capture cada boceto, en papel o en la pizarra. Documento muy boceto con
pequeñas descripciones. Un esbozo de concepto que puede parecer sin importancia
en esta etapa puede tener más valor más adelante en el proceso, cuando los
conceptos se combinan en soluciones. Revise todos los bocetos en equipo, discuta
sus cualidades, identifique problemas, repita los conceptos y tenga una idea inicial de
dónde se necesita más atención.
PROYECTO DE EJEMPLO:Reciclaje en los mercados de agricultores (2011)
Muchas ciudades de los Estados Unidos están adoptando el reciclaje como una iniciativa
importante para promover prácticas ecológicas y sostenibles para sus residentes. Un
equipo de diseño determinó que los programas de reciclaje exitosos son aquellos que
convierten a los no recicladores en recicladores, construyen una comunidad y crean una
experiencia agradable y sencilla. También reconocieron un área de oportunidad valiosa
en los mercados de agricultores como una forma de conectar a las personas y construir
una comunidad en torno al reciclaje.

Después de realizar una investigación primaria sobre los recicladores actuales, el

equipo los mapeó en un espacio de 2 × 2, midiendo sus motivaciones de
altruistas a egocéntricas, y sus hábitos de reciclaje de altos a bajos. Definieron su
espacio de oportunidad como compuesto por aquellos con motivaciones
altruistas que van desde los no recicladores hasta los ávidos recicladores. Su
objetivo era dar salida a los apasionados, involucrar aún más a los que ya están
reciclando y motivar a los que no lo están.
Los principios de diseño que cubren las áreas de compromiso, conciencia y
comunidad guiaron elBosquejo del conceptométodo. El equipo esbozó muchas
ideas que incluyeron una feria de reciclaje en el vecindario con juguetes para
niños que crean un juego del proceso de reciclaje y donde los residentes
compran artículos reciclados, una tienda de reciclaje pop, un banco hecho con
artículos reciclados y muebles reciclables modulares. La naturaleza exploratoria
de forma libre de Concept Sketching empujó al equipo a considerar ideas más
allá de lo que existe actualmente.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Facilita la discusión

Ayuda a refinar ideas.

Hace ideas abstractas concretas

Revela relaciones

APORTE

Conceptos que se pueden explicar con bocetos

PRODUCCIÓN

Visualizaciones que muestran cómo se ven los conceptos y cómo funcionan

 . 14 escenarios conceptuales
Ilustrar conceptos como historias de la vida real con usuarios y
contexto

QUÉ HACE
Mientras se exploran los conceptos, es útil visualizarlos trabajando en el mundo real.
Una forma de hacerlo es visualizando escenarios o historias de la vida real. Los equipos
generan escenarios breves como una serie de bocetos, ilustraciones o collages de fotos
para expresar cómo los usuarios potenciales utilizarán ese concepto en las situaciones
propuestas. Estos bocetos de escenarios son buenos lugares para tener discusiones entre
los miembros del equipo. Ver un concepto como un escenario ayuda a los equipos a
identificar problemas que no habrían sido obvios en las etapas iniciales de concebir esa
idea. Los escenarios conceptuales funcionan como una prueba de campo temprana para
el concepto. Además, los escenarios comunican bien las ideas y favorecen las buenas
conversaciones.

COMO FUNCIONA

TEP 1: Seleccionar conceptos para la creación de escenarios.

o a través de un conjunto de conceptos ya generados e identifique aquellos que cree que

obtendrán una mayor claridad al "imaginarlos" en situaciones de la vida real.

TEP 2: Imagina un escenario para mostrar cómo funciona un concepto.

Tome su concepto, entiéndalo bien y luego piense en posibles situaciones en

las que ese concepto funcionará. Imagine a las personas involucradas y el
contexto. Imagine las interacciones o instancias clave que desea mostrar como
una fuerte demostración del concepto seleccionado. Averiguar
Qué sucede en el medio. Une todos los casos en una historia.

TEP 3: Repensar el concepto durante la creación de escenarios.

Mientras imagina a los usuarios y el contexto, puede darse cuenta de que los
conceptos originales deben repensarse. Modificar o mejorar los conceptos.
 TEP 4: Ilustrar los escenarios.
Realice una serie de ilustraciones para mostrar las situaciones imaginadas. Incluya a
los sers y otras personas relacionadas con el concepto en estas ilustraciones.
Asegúrese de que las ilustraciones solo toquen los aspectos principales del concepto.
Evite los detalles superfluos que podrían confundir o quitar el flujo principal de la
historia.

PASO 5: Discuta los escenarios y desarrolle los conceptos.

Expresar los escenarios conceptuales entre sí en sesiones de equipo, así como a
otras partes interesadas. Discuta cómo el concepto agrega valor a las
situaciones imaginadas: sus usuarios y el contexto. Piense en formas de mejorar
ese valor y avance hacia una mayor creación de conceptos.
PROYECTO DE EJEMPLO:Mejorando la experiencia de la
cafetería (2011)
¿Cómo podría una importante cadena de cafeterías mantener su ventaja
competitiva frente a la feroz competencia que ofrece un cliente similar?
¿experiencia? Un equipo de diseñadores buscó explorar innovaciones que
pudieran ofrecer a la empresa nuevas formas de atraer y mantener clientes
leales.
Después de investigar a los clientes existentes y potenciales, el equipo desarrolló
un mapa de experiencia de cinco etapas que describe el viaje de los clientes
desde que entran hasta que salen de la cafetería. Dentro de cada etapa del viaje,
los diseñadores completaron las actividades de los clientes de la cadena de café.
Por ejemplo, los clientes evalúan la longitud de la fila cuando ingresan, utilizan
Wi-Fi mientras trabajan y verifican el saldo de sus puntos de recompensa en el
sitio web de la empresa después de irse. Las actividades revelaron una serie de
necesidades de los clientes, como poder reconocer fácilmente su bebida en el
mostrador del barista y simplificar los pedidos repetidos de bebidas.

Agruparon estas necesidades y actividades en mapas de 2 × 2 y generaron

una extensa lista de conceptos alineados con los hallazgos de la
investigación. Seleccionaron cinco de los conceptos más fuertes en torno a
los cuales esbozaronEscenarios conceptualessobre cómo funcionarían en la
vida real. Un concepto fue la integración de una aplicación móvil con
reconocimiento de ubicación con un mostrador de recogida rápida. En el
escenario, un hombre que llega tarde al trabajo pide su café por adelantado
a través de una aplicación que rastrea su ubicación. Antes de llegar a la
cafetería, su pedido ya está preparado. Se salta la larga fila y camina hacia el
mostrador expreso, le da su nombre al barista que le entrega su café. Llega
al trabajo justo a tiempo sin renunciar a su café de la mañana. Estos
escenarios comunicaron la esencia de sus conceptos a otros y ayudaron al
equipo a identificar obstáculos y prototipos para un mayor refinamiento.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Facilita la discusión

Facilita la narración

Ayuda a refinar la idea.

Mejora la comunicación

Inspira la ideación

APORTE

Conceptos generados en las Sesiones de Ideación

PRODUCCIÓN

Un conjunto de escenarios que ilustran cómo existirán los conceptos en situaciones de la

vida real.
 . 15 Clasificación de conceptos
Combinar, normalizar y organizar conceptos en grupos
relacionados

QUÉ HACE
La clasificación de conceptos es un esfuerzo disciplinado para revisar una colección de
conceptos, organizarlos racionalmente y categorizarlos en grupos. Los conceptos se
generan con mayor frecuencia durante las sesiones de ideación enfocada. Pero, los
conceptos también pueden originarse durante cualquier punto del proceso de innovación,
durante Frame Insights, Know People, Know Context, r Sense Intent. Cuando llegamos a la
exploración de conceptos, probablemente ya hemos comenzado a construir una colección
de conceptos. Todos estos conceptos, no solo los conceptos generados durante las
sesiones de ideación enfocada, deben ser parte del ejercicio de clasificación de conceptos.

COMO FUNCIONA

TEP 1: Recoger los conceptos generados.

Recopile todos los conceptos, originados a partir de sesiones de ideación y todos los
demás métodos y modos en un solo lugar.

TEP 2: Normalizar los conceptos.

Dado que los conceptos provienen de muchos métodos y modos, serán
concebidos y expresados de manera diferente. Algunos conceptos pueden ser
sobre un detalle fino y otros sobre un sistema complejo.
normalizar diferentes tipos de conceptos reformulándolos para que estén al mismo nivel de
complejidad o abstracción. Combina conceptos que parecen similares pero que se expresan
de forma ligeramente diferente. Tome su mejor juicio sobre cuáles se incluirán en un
conjunto para clasificar. Reformular los títulos y las descripciones de los conceptos de
manera gramaticalmente uniforme; por ejemplo, indíquelos todos como sintagmas
nominales. Si es necesario, exprese cada concepto con una breve descripción, un diagrama
o un boceto para una fácil referencia durante la ortografía.
 TEP 3: Ordenar los conceptos.

Decide si quieres hacer una lista y ordenarlas usando un software o si quieres usar
notas adhesivas y ordenarlas en la superficie de una pared. Ordenar los conceptos en
base a una lógica acordada por el equipo. La similitud entre conceptos es la razón más
común. Comience clasificando los conceptos en una gran cantidad de grupos más
pequeños. Luego, combine estos grupos más pequeños en grupos más grandes que
formen el siguiente nivel en la jerarquía.

TEP 4: Refinar conceptos y/o generar nuevos conceptos.

Como las discusiones tienen lugar durante la clasificación, surgen nuevos conceptos.
capturar estos nuevos conceptos, describirlos como otros e incluirlos en el género.
Refine los conceptos existentes también como sugieren las discusiones.

PASO 5: Revisar los grupos de conceptos y discutir.

Nombre los grupos de tal manera que el nombre refleje la verdadera esencia de
los conceptos agrupados. Use palabras sin jerga para que todos los miembros
del equipo entiendan fácilmente los nombres. Discuta los grupos resultantes y
piense en formas de refinar los grupos moviendo conceptos o agregando otros
nuevos. ¿Son los grupos independientes o codependientes? ¿Cuáles son los
hemos que emergen de los grupos? ¿Faltan temas obvios?
PROYECTO DE EJEMPLO:Medios para niños (2006)
Los preadolescentes, un grupo demográfico que incluye niños entre las edades de
diez y doce años, tienen necesidades sociales únicas que a menudo son apoyadas a
través de interacciones con medios y dispositivos de medios. Un equipo de diseño
concibió soluciones que satisficieron las necesidades de los preadolescentes de
experiencias divertidas, inmersivas y conectadas, así como los deseos de los padres
de experiencias activas, educativas y creativas para sus hijos. Usando ideas y
principios desarrollados durante su análisis,
el equipo creó pautas sobre cómo los sistemas conceptuales podrían
construirse en torno a las tres áreas principales de enfoque del proyecto: co-
creación, trabajo en red y volverse físico.

Después de generar más de 75 conceptos, el equipo utilizóClasificación de

conceptospara organizar los conceptos en grupos de primer nivel, dando a
cada grupo un título. Algunos ejemplos de grupos incluyen objetos físicos
que responden a los medios, capturan la vida digitalmente, actividades
físicas en red, comunidades de ejercicio y apoyo, y desarrollo grupal. Estos
primeros niveles de agrupaciones se ordenaron aún más por afinidad. El
resultado tuvo conceptos organizados en grupos de nivel superior que
incluían aumento de la realidad de los medios, actividad física en red y
apoyo comunitario para la actividad física. La clasificación de conceptos no
solo permitió al equipo organizar y administrar todos los conceptos
generados, sino que también llevó al equipo a desarrollar sistemas de
conceptos que se extendieron a todos los grupos de conceptos. Estos
sistemas conceptuales proporcionarían a los preadolescentes conceptos
físicos, virtuales y atractivos integrados que los inspiran a aprender, crear,
compartir,
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye sistemas de nivel superior

Fomenta la exhaustividad

Facilita la discusión

Da foco al proceso.

Revela relaciones

Estructura el conocimiento existente

APORTE
 Todos los conceptos generados hasta este punto

PRODUCCIÓN

Agrupaciones de conceptos organizados en torno a puntos en común.

 . 16 Matriz de agrupación de conceptos
Relaciones de puntuación entre conceptos y grupos de conceptos
reveladores

QUÉ HACE
La matriz de agrupación de conceptos es un método para calificar las relaciones
entre conceptos y clasificarlos en grupos según la fuerza colectiva de las
relaciones uno a uno. Es una Matriz Simétrica con la misma lista de conceptos
trazados en ambos ejes. Las celdas en la matriz representan la interacción entre
dos conceptos correspondientes. Los equipos asignan núcleos en estas celdas
que representan la fuerza de la relación entre los dos conceptos. La relación que
se usa con más frecuencia para agrupar conceptos es la “similitud”: qué tan
similar es un concepto a otro. La matriz de agujeros se ordena en función de la
fuerza colectiva de estas relaciones o revela patrones de agrupación. Los
grupos de conceptos resultantes representan conceptos que son similares entre
sí.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Compile una lista de conceptos.

Junte todos los conceptos generados a partir de varias actividades y compílelos

en una sola lista. Deben nombrarse de manera estandarizada y deben tener
aproximadamente el mismo nivel de escala y alcance.

TEP 2: Montar la matriz y puntuar relaciones entre conceptos.

Cree una matriz de interacción con la misma lista de conceptos en ambos ejes. coteje
cada concepto con todos los demás en la matriz ingresando un valor de fuerza de
relación en la celda correspondiente. Esto implica dar a cada par de conceptos un
puntaje bajo (no similar) o un núcleo alto (muy similar). La granularidad de la escala de
puntuación es importante. Si se desea un “punto neutral”, use una escala de números
impares (por ejemplo, 1 a 3), por lo que aquí hay una opción intermedia neutral. Si se
desean más matices, utilice una escala de puntos pares; de lo contrario, tres puntos o
incluso dos puntos (sí/no)
cale es probablemente suficiente.

PASO 3: Ordenar la matriz e identificar grupos de conceptos.

o matrices pequeñas (hasta 30 × 30), puede hacer una ordenación manual de la
matriz cambiando la posición de las columnas y filas en la matriz para que dos filas o
columnas con puntajes similares se mantengan una al lado de la otra.
Después de algunos cambios de columnas y filas de esta manera, puede ver que las
entidades se reordenan para revelar grupos. Para matrices más grandes (más de 0 ×
30), es mejor usar los algoritmos estadísticos disponibles para ordenar la matriz por
eficiencia.

PASO 4: Definir y etiquetar los grupos de conceptos.

Discuta la lógica detrás de los grupos visibles en la matriz. Defina y escriba estos
grupos como un equipo. ¿Hay superposiciones? ¿Hay lagunas? ¿Son completos?
Piense en buenos títulos para cada uno de los grupos conceptuales. Documéntelos
con descripciones y bocetos para compartir entre las partes interesadas para
obtener comentarios y un mayor desarrollo.
PROYECTO DE EJEMPLO:Propiedad de perros (2007)
Mucha gente considera al perro como “el mejor amigo del hombre”, un
miembro de la familia y un compañero para actividades recreativas. Sin
embargo, la relación entre el dueño y el perro puede sufrir a medida que los
dueños tienen cada vez menos tiempo.

Al examinar esta relación, un equipo de diseño reconoció que los propietarios

tienen sentimientos de culpa cuando no pueden pasar tiempo con sus perros. La
culpa a menudo se alivia cuando los dueños pueden vincularse con sus perros,
especialmente en entornos sociales y recreativos. Con estos conocimientos, el
equipo desarrolló conceptos que exploraron
sistemas de productos, información y servicios que dan forma a nuevas experiencias
para los propietarios y sus perros. Conceptos tales como agencias de viajes de
vacaciones para perros, recorridos por la ciudad a pie de perros y sistemas de
propietarios virtuales crearon nuevas experiencias que brindarían recreación social y
activa y oportunidades convenientes para que los dueños de perros incluyan a sus
perros en las actividades diarias.

Uso de herramientas de software para laMatriz de agrupación de conceptos, el

equipo calificó la relación de similitud de más de 20 conceptos utilizando una
escala de puntuación de 0 a 3. Una puntuación de 0 no reflejaba ninguna similitud
entre los conceptos, mientras que una puntuación de 3 reflejaba una similitud
muy alta. Cada concepto se puntuó frente a todos los demás conceptos, un par a
la vez. Después de la puntuación, el algoritmo estadístico ordenó la matriz y
reveló patrones de agrupación. El equipo identificó y nombró grupos
conceptuales de nivel superior e inferior, como la compañía del propietario, hacer
la vida más fácil y actividades inspiradas en perros. Los grupos de conceptos
resultantes luego se usaron para formular soluciones que dinamizarían y
mantendrían la relación entre los dueños y sus perros.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Permite el análisis sistemático

Fomenta la exhaustividad

Maneja grandes conjuntos de datos

Revela patrones

Revela lo inesperado

APORTE

Una lista de todos los conceptos generados previamente.

 Una herramienta de matriz para puntuar y ordenar

PRODUCCIÓN

Grupos de conceptos basados en las fortalezas de las relaciones individuales

 . 17 Catálogo Concepto
Organice información clave sobre conceptos en una ubicación
central para buscar y navegar

QUÉ HACE
El Catálogo de conceptos es un depósito central que recopila y organiza toda la
información relevante de los conceptos generados durante un proyecto en una sola
ubicación. Para proyectos pequeños, el catálogo podría pensarse como una simple
hoja de cálculo en la que los conceptos y la información clave se organizan en filas y
columnas, respectivamente. Para proyectos más complejos y de gran escala que
requieren aportes de equipos de innovación en
En múltiples ubicaciones, el catálogo sería una base de datos relacional sofisticada
basada en la web. Este repositorio se convierte en un recurso importante en las fases
posteriores del proyecto y también se puede utilizar como referencia para otros proyectos.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Establecer una base para crear un catálogo.

Establezca una base para registrar información clave sobre conceptos, según el tamaño y
el alcance del proyecto; por ejemplo, una hoja de cálculo para proyectos de centros
comerciales y una base de datos relacional para proyectos más complejos.

PASO 2: Reúna e ingrese información básica.

Conoce todos los conceptos generados a partir de las sesiones de ideación y otras actividades.
Ingrese toda la información básica sobre los conceptos, incluido el nombre, la descripción, la
fuente, las ilustraciones, las anotaciones, los enlaces y cualquier otro detalle táctico importante.

TEP 3: Seleccionar y aplicar etiquetas para cada concepto.

Por lo general, es mejor seleccionar etiquetas de una lista predeterminada que sea relevante para el
proyecto, el equipo o la organización, de modo que las etiquetas sean coherentes.
dentro y entre proyectos. Las etiquetas pueden ser específicas del proyecto, como
Se respaldan los principios de diseño, el valor para el usuario, el valor comercial o las actividades
del usuario. Las etiquetas también pueden ser genéricas, como los Diez tipos de innovación.

TEP 4: Buscar y recordar conceptos durante el proyecto.

Use el catálogo a lo largo del proyecto para buscar y recordar detalles sobre conceptos
específicos, o para grupos de conceptos relacionados con una tarea específica del proyecto
o ejercicio en equipo (por ejemplo, "Muéstrenos todos los conceptos relacionados con la
actividad del usuario 'Buscando información sobre el Parques'”). Utilice el catálogo como
referencia para otros proyectos también.
PROYECTO DE EJEMPLO:Salvaguardia de sitios del patrimonio
cultural en peligro (2008)
Proteger, preservar y mantener los sitios culturales en peligro de extinción
en todo el mundo a través de la educación y la participación de la comunidad es una
misión que requiere amplio apoyo, colaboración y conciencia. Para cumplir con esta
misión, una organización sin fines de lucro con sede en California trabajó con un
equipo de diseño para planificar y diseñar un conjunto estratégico de conceptos
para la organización.

Se utilizó como base para el desarrollo de conceptos una red de valor descriptiva
que detalla las interacciones entre la organización y las partes interesadas
existentes, así como entre la organización y las nuevas partes interesadas
potenciales. Estos conceptos se basaron en fomentar y fortalecer estas
interacciones para aumentar el apoyo, fomentar la colaboración y difundir la
conciencia de la organización. Luego, los conceptos se agruparon en siete
grupos, cubriendo categorías como posibles asociaciones, formas de salvar el
sitio y el patrimonio como inspiración. Los conceptos generados y los clústeres
nombrados se anotaron en unCatálogo de conceptosen forma de libro. El libro de
conceptos contenía una tabla de contenido, una guía de conceptos que detallaba
el formato estándar para cada página, una descripción de cada grupo de
conceptos y páginas de conceptos individuales. Cada concepto se etiquetó con un
icono, un nombre de concepto, un número de concepto y un nombre de grupo.
Además, los atributos específicos del concepto, incluido el usuario del concepto,
el valor creado por el concepto, el proveedor o facilitador que hizo posible el
concepto, el beneficio del concepto para la organización y cómo la organización
puede hacer que el concepto sea procesable. también se detalló en cada página.
El Catálogo de conceptos proporcionó un medio para que los miembros de la
organización accedieran fácilmente a los conceptos generados o para influir en la
dirección de otros proyectos en el futuro. También se convirtió en un artefacto de
conocimiento a partir del cual se podían enmarcar los sistemas de solución.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye una base de conocimiento

Compilaciones para futuras referencias

Maneja grandes conjuntos de datos

Organiza la información para facilitar el acceso

Promueve la comprensión compartida.

Admite la transición

APORTE
 Conjunto de conceptos refinados (generados en métodos anteriores)

PRODUCCIÓN

Archivo de conceptos organizado y consultable

modo 6

SOLUCIONES DE MARCO
Las exploraciones de conceptos producen un rico conjunto de conceptos.El siguiente
desafío es combinar conceptos compatibles y valiosos en conceptos confiables y
soluciones sistémicas que son procesables para una futura implementación
exitosa. Está claro que es poco probable que un solo concepto generado durante
el modo de exploración satisfaga todos los principios o criterios de diseño. Los
conceptos potencialmente valiosos deben integrarse entre sí para llegar a
soluciones sinérgicas. La evaluación cuidadosa es fundamental para descubrir qué
conceptos son prometedores y vale la pena seguir. Las fortalezas y debilidades de
cada concepto deben sopesarse frente a un conjunto de criterios definidos que
son importantes para el proyecto. Además, la naturaleza sinérgica de las
soluciones seleccionadas debe racionalizarse y comunicarse bien para avanzar en
su realización. En resumen, el modo de soluciones de marco se trata de evaluar
conceptos, combinarlos y construir fundamentos e historias de por qué deben
perseguirse.
SOLUCIONES DE MARCO
mentalidades

La mentalidad de Frame Solutions se basa en los conceptos creados en el modo

Explorar conceptos, conectándolos entre sí para crear soluciones a nivel de
sistemas que cumplan con los criterios o principios de diseño deseados. En este
modo, la mentalidad también se trata de integrar conceptos en soluciones
sinérgicas, en comparación con Explorar conceptos en los que la mentalidad se
trata de crear nuevos conceptos independientes entre sí. El enfoque también está
en hacer juicios sobre qué conceptos y combinaciones de conceptos aportan más
valor a las ideas y principios generados en los modos anteriores.

Mentalidades
• Concepción de soluciones holísticas
• Opciones de concepción
• Hacer juicios de valor
• Visualización de escenarios
• Soluciones Estructurantes
 Mentalidad:

Concebir soluciones holísticas

Así como un pintor que trabaja en un detalle de un lienzo da un paso atrás para medir
su efecto en el conjunto, los equipos de innovación a menudo dan un paso atrás en los
conceptos individuales y comienzan a buscar soluciones holísticas a nivel de sistemas.
En esta mentalidad, el enfoque del equipo cambia de las partes al todo. Mirando
holísticamente el grupo de conceptos individuales generados durante los modos
anteriores, el equipo comienza a pensar en cómo algunos de esos conceptos
individuales podrían combinarse para formar sistemas o constelaciones de ofertas
complementarias. La mentalidad es ver el valor de todo el sistema sinérgico en
oposición a lo que implican los conceptos individuales. Los equipos hablan sobre
diferentes configuraciones posibles de conceptos y evalúan qué sistemas de conceptos
son óptimos para el contexto dado. Es como
experimentar la pintura completa como una obra de arte, una expresión completa, en
comparación con ver lo que han hecho las pinceladas individuales en el lienzo.

© Boeing
Boeing Company, uno de los mayores fabricantes de aeronaves del mundo, se
destaca por practicar el trabajo en equipo sinérgico y coordinado en la construcción
de sus aeronaves. Investigadores, ingenieros, diseñadores, tecnólogos de la
información, psicólogos, arquitectos de interiores, tecnólogos de combustibles,
economistas, ingenieros de instrumentación y meteorólogos se unen para construir
aviones Boeing como soluciones holísticas. Si bien la atención al detalle es crucial
para el funcionamiento seguro de las aeronaves, la sinergia con la que encajan
todas las piezas es igualmente crucial. Boeing emplea prácticas bien pensadas para
reunir a un equipo multidisciplinario para diseñar, construir, probar y mantener un
producto tan complejo como un avión.
Mentalidad: concebir opciones
En el modo Explore Concepts, los equipos de innovación se centran principalmente en
generar conceptos, mientras que en el modo Frame Solutions, los equipos comienzan a
prestar atención al espacio entre los conceptos, las relaciones o las conexiones que los
unen. La mentalidad se trata de detectar afinidades entre conceptos y pensar en esos
conceptos conectados como un grupo cohesivo. Se crea un número manejable de estos
grupos cohesivos, y cada uno de ellos cumple con la intención de innovación definida
de una manera diferente. Tales grupos cohesivos, cuando se combinan, se convierten
en un conjunto de opciones para elegir para un mayor refinamiento. El objetivo es
formar un conjunto rico de opciones, siendo cada opción una combinación sinérgica
específica basada en relaciones complementarias. También se trata de reconocer el
conjunto correcto de opciones que se ajuste bien al contexto y satisfaga las
necesidades de las personas.

Las expectativas de viaje y vacaciones de las personas ya no se basan en el lugar. Los

comportamientos de viaje están cambiando, como lo demuestra el rápido crecimiento de los
recorridos personalizados, los recorridos culturales en áreas locales, las vacaciones basadas en
actividades como esquiar, los recorridos basados en intereses como la cocina y las experiencias
extremas. La industria de viajes ha estado respondiendo a estos
cambiando bien los comportamientos proporcionando una variedad de paquetes de
opciones para sus clientes adaptados a sus preferencias.
Mentalidad: hacer juicios de valor
Pensar en medidas importantes para la evaluación está íntimamente relacionado
con concebir opciones. Al mismo tiempo que los conceptos individuales se
combinan en soluciones, es natural considerar sus ventajas y desventajas a la luz
de varios criterios. La clave es identificar los criterios que tienen más relación con
la situación dada y juzgar cómo las diferentes soluciones se alinean con esos
criterios. Por ejemplo, alguien que trabaje en conceptos para un restaurante de
comida rápida podría desarrollar soluciones que optimicen la velocidad del
servicio a expensas del ambiente. Una solución diferente para un restaurante
íntimo podría reflejar una inversión de tales criterios, con énfasis en el ambiente
sobre la velocidad de la oferta. Por lo tanto, calibrar y analizar los beneficios
relativos de las soluciones a la luz de criterios importantes puede ayudar a
concebir soluciones optimizadas.

Cortesía de IDEO.
OpenIDEO es una plataforma construida sobre la idea de la innovación abierta y
asume los desafíos de la reforma social y los abre ampliamente a las ideas y la
participación. Cualquiera puede publicar sus inspiraciones, ideas y opiniones sobre
cómo resolver estos desafíos. Las personas pueden aprovechar las ideas de los
demás y desarrollar sus propias soluciones y publicarlas.
La emisión de juicios sobre el valor de estas soluciones también se realiza de manera
abierta en la que las personas califican y comentan las soluciones que creen que
resuelven mejor el problema de acuerdo con los criterios dados. Los juicios de valor
provienen de las personas y, colectivamente, se convierten en una medida confiable
para seleccionar y desarrollar soluciones prometedoras.
Mentalidad: imaginando escenarios
Al tratar de encontrar las mejores soluciones posibles, una gran parte de la mentalidad
en este modo se trata de imaginar cómo sería una solución general o cómo podría
funcionar en el mundo. Crear historias sobre el futuro también se trata de traducir
soluciones a nivel de sistemas en narrativas que puedan ayudar a otros a comprender
cómo los diferentes componentes funcionarán juntos. Para hacer esto, los innovadores
siempre están tratando de mejorar su capacidad para narrar posibles escenarios
futuros de manera convincente. Visualizar el futuro a menudo se imagina de manera
más efectiva a través de visualizaciones expresadas en diagramas, tiras cómicas,
animaciones, videos, pilas de diapositivas y medios similares. Incluso pensar en cómo
promulgar posibles escenarios futuros ayuda aquí. Las historias que conciben los
innovadores deben ser diferentes para diferentes audiencias como clientes, expertos
externos, usuarios finales e inversores. Pensar en qué enfatizar en las historias para
diferentes audiencias es útil para que las soluciones realmente funcionen para ellos.
La creación de videos de visión es una forma en que las organizaciones visualizan
escenarios futuros. Kinect es un dispositivo de juego que funciona con Xbox 360® de
Microsoft y utiliza sensores para convertir la voz y el movimiento de las personas en
acciones en la pantalla. El equipo fue más allá de perfeccionar la solución de juego, para
conocer cómo las personas usan el dispositivo de manera creativa.
— ayudar a los niños con autismo, apoyar a los médicos en sus quirófanos,
ayudar a las personas a tocar música sin instrumentos y otras formas
inesperadas. Llamando a esto "Efecto Kinect", el equipo creó videos de visión
basados en dicha evidencia para mostrar escenarios futuros, ayudar a los
equipos a concebir nuevas posibilidades y comunicar el potencial de Kinect al
mundo.
Mentalidad: soluciones estructurantes

En los modos Explore Concepts y Frame Solutions, los equipos generan una serie de
ideas en diferentes niveles de organización, desde conceptos granulares hasta
soluciones sistémicas. Esta mentalidad se trata de reunir todas estas ideas y crear
estructuras organizativas, la mayoría de las veces, dispuestas en jerarquías. Otra forma
de imaginar esta estructura organizadora es usar el pensamiento matricial en el que las
soluciones sistémicas seleccionadas están en una dimensión y varios de sus atributos
están en la otra. Los ejemplos de atributos incluyen los usuarios previstos, las
necesidades del usuario, los principios relacionados, el valor del usuario, el valor del
proveedor y la importancia estratégica, entre otros. Al observar las interacciones en la
matriz, podemos comenzar a ver cómo los atributos similares hacen que las soluciones
se agrupen. La estructura organizadora para imaginar el sistema de soluciones también
podría ser en forma de catálogos, en el que las soluciones se clasifican en categorías al
igual que los libros se organizan en las bibliotecas. Una tercera forma es imaginar
soluciones organizadas en bases de datos relacionales, donde es posible navegar,
buscar, clasificar y otras sesiones interactivas. Dar una estructura integrada a todas las
soluciones es el núcleo de esta mentalidad y se convierte en una buena base para
futuras acciones en el proceso de innovación, como la creación de prototipos, los
detalles, la elaboración de estrategias, la narración y la implementación.
Al comprender que es difícil para los innovadores, los aficionados al bricolaje, los artistas,
los inventores y los diseñadores obtener materiales, Inventables creó una tienda en línea
innovadora para satisfacer sus necesidades. Inventables hace esto vendiendo una amplia
variedad de materiales en pequeñas cantidades en canales minoristas bien organizados.
Los sistemas de etiquetado y codificación por colores han permitido a la organización
estructurar sus ofertas de manera atractiva y convincente.
 SOLUCIONES DE MARCO
métodos

6.1 Síntesis morfológica

6.2 Evaluación del concepto
6.3 Red de valores prescriptivos
6.4 Mapa de Vinculación de Conceptos

6.5 Escenario prospectivo

6.6 Diagramación de la solución
6.7 Guión gráfico de la solución
 6.8 Promulgación de la solución

6.9 Prototipo de solución

6.10 Evaluación de la solución
6.11 Hoja de ruta de la solución

6.12 Base de datos de soluciones

6.13 Taller de Síntesis

6.1 Síntesis morfológica
Organizar conceptos en categorías centradas en el usuario y
combinar conceptos para formar soluciones

QUE HACE
La Síntesis Morfológica es un método para la generación de soluciones que proviene de la
disciplina de la ingeniería. Como método de diseño, comienza con un conjunto de
categorías bajo las cuales se organizan los conceptos. Puede utilizar este método para
organizar conceptos ya generados o generar nuevos. Normalmente, las categorías
seleccionadas para organizar los conceptos son un conjunto de actividades, necesidades
del usuario, funciones del producto o incluso principios de diseño. Todos los conceptos
juntos forman un menú de opciones de concepto. Muchos conceptos complementarios de
este menú de opciones se combinan para formar soluciones. Una solución es un conjunto
de conceptos que funcionan juntos como un sistema completo.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Seleccione categorías centradas en el usuario para organizar conceptos.

Haga una lista de categorías centradas en el usuario que desea organizar sus conceptos. Estas
categorías podrían ser una lista de las necesidades del usuario, las actividades del usuario, las
funciones del producto o incluso una lista de principios de diseño.
PASO 2: Crea un cuadro morfológico con los conceptos completados.
Enumere las categorías en la primera fila. Muestre los conceptos relacionados debajo de
cada categoría.

PASO 3: Combinar conceptos complementarios en soluciones.

Seleccione conceptos de cada categoría o columna y combínelos con conceptos
complementarios de otras columnas para formar conceptos combinados, llamados
soluciones. Escriba una breve descripción de cómo las soluciones son de naturaleza
sistémica.

PASO 4: Compare y evalúe las diferentes soluciones.

Clasifique y ordene sus soluciones según su capacidad para cumplir con la mayor cantidad
posible de sus criterios centrados en el usuario.

PASO 5: Pasar a la evaluación y perfeccionamiento de las soluciones.

Documente las soluciones y discútalas. ¿Cómo se pueden evaluar estas

soluciones para un mayor desarrollo? ¿Cómo se pueden refinar como una
solución completa?

PROYECTO DE EJEMPLO:Citas urbanas (2003)

En los últimos años, las citas en línea se han convertido en un canal cada vez más
popular para iniciar una relación y encontrar pareja, especialmente dada la vida
ocupada de las personas. Aunque las citas en línea han mostrado un crecimiento
significativo, un equipo de estudiantes del Instituto de Diseño del IIT reconoció
una oportunidad de innovación en el área de las citas urbanas. Después del
análisis inicial, el equipo identificó las cuatro actividades principales del proceso
de datación como preparación, búsqueda, conexión y seguimiento a partir de las
cuales exploraron, generaron y categorizaron conceptos individuales, tanto físicos
como virtuales, utilizando varios métodos de diseño. Para fortalecer aún más
estos conceptos, el equipo utilizóSíntesis morfológicacombinar estos conceptos
individuales para trabajar juntos como un sistema de soluciones.

Las cuatro actividades de datación sirvieron como categorías principales en el cuadro

morfológico donde se organizaron los conceptos individuales. Luego, el equipo combinó
conceptos complementarios en las cuatro categorías o columnas, lo que dio como
resultado soluciones holísticas que mostraban cómo las ideas del equipo se
relacionaban con diferentes personas que se citan urbanas y sus estilos de vida. Por
ejemplo, el equipo diseñó un sistema de soluciones que combinaba los conceptos
Flirting Coach, Matchmaker, Dinner for Eight y Relationship Guarantee para las
personas tímidas y cautelosas que se citan en la ciudad, aquellas que requieren
orientación y seguridad durante todo el proceso de citas. El equipo generó soluciones
holísticas similares para los otros tipos de personas que se citan en zonas urbanas,
como ancianos, padres solteros y aquellos que llevan un estilo de vida ajetreado.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye sistemas de nivel superior

Crea opciones

Fomenta la exhaustividad

Estructura el conocimiento existente

APORTE

Categorías centradas en el usuario para organizar conceptos

Conceptos generados previamente

PRODUCCIÓN
Soluciones holísticas compuestas por conceptos complementarios
6.2 Evaluación del concepto
Calificar conceptos de acuerdo con su valor para los usuarios,
proveedores y otras partes interesadas

QUE HACE
La evaluación de conceptos es un método para evaluar conceptos según el valor que
aportan a los usuarios y proveedores. Los conceptos se evalúan con un valor de usuario
y una puntuación de valor de proveedor. Los dos puntajes se traducen en coordenadas
para que los conceptos se puedan trazar en un diagrama de dispersión. Esto
proporciona una base para comparar conceptos y tomar decisiones sobre qué
conceptos desarrollar y cuáles podrían combinarse con conceptos complementarios
para formar combinaciones equilibradas.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Armar una lista de conceptos a evaluar.

No es raro generar cientos de conceptos a través de la ideación. A través de
discusiones, consideraciones cuidadosas, combinación y recombinación de
conceptos, es posible definir un número finito de conceptos para evaluación.

PASO 2: Cree sus criterios de valor de usuario y valor de proveedor.

Consulte los conocimientos y principios de la investigación de usuarios para determinar qué

beneficios son más importantes para sus usuarios objetivo. Los ejemplos de valor para el
usuario incluyen declaraciones como fácil de usar, reduce la huella de carbono o promueve
la comunidad. Consulte los hallazgos de la investigación de contexto para determinar qué
beneficios son más importantes para el proveedor. Ejemplos de criterios de valor del
proveedor incluyen rentabilidad, valor de marca, ventaja competitiva y crecimiento
estratégico.

PASO 3: Crear una matriz de evaluación de conceptos.

Cree una hoja de cálculo con sus conceptos enumerados en la primera columna y
sus criterios de valor de usuario y valor de proveedor enumerados en columnas a la derecha
como dos secciones separadas. Agregue una columna de valor total para cada sección de valor de
usuario y valor de proveedor.

PASO 4: Calificar conceptos.

Seleccione una escala para puntuar cada concepto frente a los dos criterios diferentes, el
valor del usuario y el valor del proveedor. En la mayoría de los casos, una escala de 5
puntos será suficiente. Sume las puntuaciones de cada concepto y regístrelas en las
columnas "Total" al final de cada criterio.

PASO 5: Trazar conceptos en un mapa.

Cree un mapa con el valor del usuario y el valor del proveedor como los ejes vertical y
horizontal. Trace los conceptos en este mapa en función de las puntuaciones totales de
valor de usuario y valor de proveedor de cada concepto.

PASO 6: Analizar las distribuciones de conceptos.

Dibuja una línea diagonal que conecte los puntos extremos superiores de las dos
escalas. Esta diagonal divide el mapa en dos áreas triangulares. Los conceptos en el
área triangular de alto valor para el usuario y alto valor para el proveedor deben
considerarse de alta prioridad. Estos son conceptos que necesitan más atención para un
mayor desarrollo.

PASO 7: Comparta estos hallazgos y discuta los próximos pasos.

Discuta los próximos pasos basados en estas evaluaciones. Aunque el
enfoque inmediato para un mayor desarrollo debe estar en los conceptos de
alto valor, los conceptos en el triángulo de bajo valor en combinación con los
conceptos de alto valor también serán deseables para un mayor desarrollo.
PROYECTO DE EJEMPLO:Turismo médico (2007)
El turismo médico, definido como el acto de viajar fuera del país de uno para
obtener atención médica, representa una alternativa viable a la atención médica de
los EE. UU. Un equipo de diseñadores de un curso de planificación estratégica en el
Instituto de Diseño IIT exploró la floreciente industria del turismo médico como un
área de oportunidad para una importante empresa de viajes en línea. El turismo
médico representaba un nuevo mercado potencial para la empresa que le daría la
ventaja de ser el primero en moverse en este segmento.

El equipo comenzó investigando la industria de viajes y el turismo médico.

Analizaron las ofertas, los competidores y las competencias principales de la
compañía de viajes, luego realizaron una investigación de usuarios rastreando
el viaje de tres tipos de turistas médicos (práctico, de bienestar y cosmético) a
través de todas las etapas de su experiencia. El equipo tradujo los
conocimientos de la investigación en principios de diseño y realizó un taller con
múltiples grupos de participantes para generar conceptos. Pusieron cada
concepto metódicamente por sus valores de usuario y proveedor en un
Evaluación del conceptomapa.
 Los conceptos que abordaban los principios de diseño de manera más positiva
recibieron más valor. Luego, el equipo trazó estos conceptos como puntos
individuales en un diagrama de dispersión, con el valor del proveedor en el eje Y
y el valor del usuario en el eje X. El equipo notó que los conceptos de mayor
rango involucraban el aspecto emocional de la experiencia que se enfocaba en
aumentar la confianza, la comunicación y la conciencia cultural y formaban el
pilar de su estrategia.
recomendación. Una de las recomendaciones que desarrolló el equipo fue una
plataforma basada en la web llamada MedTripAdvisor que ayuda a las personas
a recibir tratamiento médico en el extranjero.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Equilibra las necesidades del usuario y del negocio

Permite el análisis sistemático

Facilita la comparación

Da foco al proceso.

Se mantiene basado en la investigación

Apoya la toma de decisiones

APORTE

Lista de conceptos más relevantes

Criterios de usuario y negocio

PRODUCCIÓN
Mapa de conceptos basado en la valoración del valor de usuario y proveedor
 . 3 Web de valor prescriptivo
Mostrar cómo fluirá el valor entre las partes interesadas a medida que se
introduzcan nuevos conceptos en un sistema

QUÉ HACE
Prescriptive Value Web es un diagrama de red que muestra a todos los interesados
en el sistema como nodos. Los valores que se intercambian a través del sistema se
muestran como enlaces que conectan los nodos. Muestra nuevas relaciones entre las
partes interesadas si se va a implementar un posible concepto. A diferencia de las
redes de valor descriptivas, las redes de valor prescriptivas muestran cómo fluirá el
valor cuando se introduzcan nuevos nodos o enlaces o se modifiquen o desvinculen
nodos o enlaces existentes. El valor prescriptivo
eb es una herramienta generativa que nos ayuda a pensar en posibles estados
futuros del sistema. Similar a Redes de Valor Descriptivo, Valor Prescriptivo
ebs usa dinero, información, materiales y servicios como flujos de valores comunes.
También se pueden usar para rastrear otros valores intangibles, como la buena
voluntad, la lealtad del cliente y las conexiones emocionales.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere las partes interesadas y los conceptos clave.

Enumere todas las partes interesadas que se verían afectadas por la implementación de
los conceptos clave que desea visualizar. Las partes interesadas incluyen clientes, su
organización, organizaciones asociadas, organizaciones competidoras, proveedores,
distribuidores, minoristas, agencias gubernamentales relevantes y cualquier otra
entidad que pueda ser introducida por el nuevo concepto que está considerando.

PASO 2: Describa los flujos de valor relevantes.

Considere la gama completa de valores que se intercambiarán como resultado de

nuestros conceptos. Más allá de los valores comunes como el dinero, la información,
materiales y servicios, tenga en cuenta otros valores de los que desee realizar un seguimiento,
como la buena voluntad y la lealtad del cliente.
 PASO 3: Cree un borrador de red de valor prescriptivo.

sin procesar un diagrama de red con nodos que representan a las partes interesadas
y tintas (flechas) que representan flujos de valor. Si se introducen nuevos nodos como
arte de sus conceptos clave, muéstrelos también. Si se elimina un enlace actual de la
web de valor, indíquelo en el diagrama. Muestre variaciones de grosor de línea para
que los enlaces muestren la intensidad del flujo de valor. Si se conocen cantidades del
flujo de valor, por ejemplo dinero, escriba esos números al lado del enlace. Esta red
inicial debe servir como base para futuras discusiones y cambios.

PASO 4: Comparar Redes de Valor Prescriptivas y Descriptivas.

Consulte su red de valor descriptivo creada en el modo Know Context y
yuxtapóngala con esta red de valor prescriptivo para ver cómo sus conceptos
alterarán el sistema existente agregando nuevo valor.

PASO 5: Revisar y refinar la red de valor.

Discuta la red de valor con miembros del equipo y expertos para probar y
desafiar las suposiciones subyacentes. ¿Refleja Prescriptive Value Web
correctamente el impacto de sus conceptos en el sistema? ¿Cuáles son los
desafíos de implementación para lograr los nuevos flujos de valor en el sistema?
PROYECTO DE EJEMPLO:El futuro de las
comunicaciones móviles (2008)
¿Cuál es el futuro del servicio de voz, especialmente al acceder simultáneamente
a datos? ¿Cómo y cuándo las personas eligen ciertos métodos de comunicación
con sus dispositivos móviles? Responder a estas preguntas era el principal
objetivo del equipo del Instituto de Diseño del IIT. El equipo del proyecto diseñó
una plataforma de comunicación basada en la Web denominada Concourse para
un proveedor de servicios de comunicaciones inalámbricas de voz y datos.
Concourse permite a los usuarios de dispositivos móviles jóvenes y sociales
comunicar sus intenciones y reconocer las intenciones de los demás.

Al mapear primero el intercambio de valor dentro del proveedor

modelo comercial existente, el equipo entendió mejor su papel como guardián de
los dispositivos y servicios de comunicación donde el contenido de los
dispositivos móviles solo está disponible a través de canales seleccionados. los
Web de valor prescriptivovisualizó las nuevas formas en que Concourse ayudaría
al proveedor a conectarse con los clientes aprovechando el poder de las redes
sociales a través de las comunidades de clientes y el contenido generado por los
usuarios. La introducción de Concourse en Prescriptive Value Web mostró el
efecto de dos nuevos enlaces. Uno fue entre la empresa y las comunidades de
usuarios, donde se concibió el concepto de Concourse para desempeñar un papel
importante. El concepto de Concourse también jugó un papel en la conexión de
los proveedores de contenido con los usuarios finales.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Facilita la discusión

Hace ideas abstractas concretas

Promueve la comprensión compartida.

Revela relaciones

APORTE

Conceptos y lista de todos los interesados en el sistema

PRODUCCIÓN

Visualizaciones de nuevos intercambios de valor causados por conceptos

6.4 Mapa de Vinculación de Conceptos

Vincular y combinar ideas complementarias para formar un

sistema conceptual o una solución

QUE HACE
Los conceptos generados a través de la ideación abordan aspectos específicos de un
tema, pero rara vez un concepto cumple con todos los requisitos. Además, los
conceptos explorados aportan diferentes niveles de valor al proyecto. Los conceptos
complementarios y de alto valor deben combinarse para formar soluciones sistémicas
deseables. El Mapa de Vinculación de Conceptos es un método para identificar
conceptos de alto valor y combinar aquellos que se complementan entre sí. Las
soluciones resultantes satisfacen un conjunto más amplio de necesidades y principios
de manera holística. Este método utiliza conceptos puntuados como base para
sistematizarlos en soluciones holísticas. Por lo tanto, los pasos iniciales de este método
son similares a los de construir un Mapa de Evaluación de Concepto.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Califique los valores de usuario y proveedor de los conceptos.

Con base en los resultados de los usuarios y la investigación del contexto, determine una lista
de criterios importantes de valor para el usuario y el proveedor que deben tener sus
conceptos. Cree una hoja de cálculo con los conceptos enumerados en la primera columna y
los criterios de valor de usuario y valor de proveedor enumerados en las columnas a la
derecha como dos secciones separadas. Agregue una columna de valor total para cada
sección de valor de usuario y valor de proveedor. Califique cada concepto contra todos los
criterios e ingrese los puntajes totales.

PASO 2: Trazar conceptos en un mapa.

Cree un mapa con valores de usuario y valores de proveedor como ejes vertical y
horizontal. Trace los conceptos en este mapa en función de las puntuaciones totales de
valor de usuario y proveedor de cada concepto.

PASO 3: Observa patrones en el mapa.

 Comparar las posiciones relativas de los conceptos. Para ello, dibuje una línea
diagonal que conecte los puntos extremos superiores de las dos escalas. Esta línea
diagonal divide el mapa en dos áreas triangulares. Los conceptos en el área triangular
de alto valor de usuario y alto valor de proveedor deben considerarse de alta
prioridad. Estos son conceptos que tienen alta prioridad y necesitan más atención.

TEP 4: Combinar conceptos en soluciones.

comenzar con los conceptos de alto valor. Elija cada concepto y vea si se
puede combinar con otros conceptos complementarios. Aunque es lógico
centrarse en los conceptos de alto valor, elija incluso los conceptos en el lado
de bajo valor del mapa porque pueden ser más valiosos en combinación con
otros.

PASO 5: Describa cada solución, comparta y discuta.

Escriba una breve descripción de cómo los diversos conceptos funcionan juntos
como una solución única. A veces es útil pensar en las soluciones como temas que
pueden resumirse con un breve título descriptivo. Discuta más exploraciones. ¿Cómo
se pueden mejorar o ampliar estas soluciones? ¿Ayudarán las pruebas de rototipos a
decidir qué soluciones buscar? ¿Cómo se alinean estas soluciones con la hipótesis de
valor de este proyecto? Que es lo mejor
medios de comunicación para la retroalimentación de las partes interesadas?
PROYECTO DE EJEMPLO:Videojuegos (2007)
Un equipo del Instituto de Diseño del IIT se propuso ampliar la experiencia de juego
para los jugadores ávidos al explorar el espacio de oportunidades en la industria de los
videojuegos. El equipo estaba haciendo preguntas como cómo los videojuegos pueden
ofrecer mejores experiencias para crear, aprender y jugar, además de desarrollar el
desarrollo emocional y emocional de los jugadores.
capacidades intelectuales.

Utilizando cuatro temas clave sobre los videojuegos, que incluían la cocreación con la
diversión, el valor estratégico de los juegos, nuevas interacciones de juego y
capacitación en estilos de vida, el equipo desarrolló nueve valores fundamentales
para los jugadores, como la conectividad, la colaboración y la autoexpresión, como
criterios para generar conceptos. y soluciones El equipo generó conceptos y los
calificó frente a los nueve valores de los jugadores y los tres valores de los
proveedores (bajo riesgo, potencial de ganancias y facilidad de implementación).
Utilizando la puntuación total de cada concepto, se creó un diagrama de dispersión
para visualizar dónde se encontraba cada concepto en relación con el valor del
usuario y el valor del proveedor. A partir de esta visualización, el equipo creó un
Mapa de Vinculación de Conceptosque combinaron conceptos complementarios
para formar cinco sistemas conceptuales o soluciones. Una de esas soluciones fue
MobileOM, compuesta por conceptos de alto valor, mientras que la solución Home
Meditation combinó conceptos de alto y bajo valor. Cada solución se documentó
mediante un boceto, una breve descripción y atributos clave. El mapa de vinculación
de conceptos también ayudó al equipo a refinar sus soluciones fusionándolas en
soluciones de nivel superior. Por ejemplo, MobileOM y Home Meditation se
vincularon aún más con OM, un sistema de meditación completo que brinda a los
jugadores soluciones para reducir el estrés tanto en el espacio virtual como sobre la
marcha. Otras dos soluciones se fusionaron en una segunda solución de nivel
superior llamada BurningRAM.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Equilibra las necesidades del usuario y del negocio

Construye sistemas de nivel superior

Crea opciones

Ayuda a seleccionar opciones

Se mantiene basado en la investigación.

APORTE

Lista de conceptos más relevantes

Criterios de usuario y negocio

PRODUCCIÓN

Soluciones compuestas por diferentes conceptos que crean valor para el

usuario y el negocio
 . 5 Escenario prospectivo
Crear soluciones previendo posibles situaciones futuras
alternativas

QUÉ HACE
oresight Scenario es un método para considerar futuros hipotéticos basados en
tendencias emergentes y luego formular soluciones alternativas diseñadas para
enfrentar esas posibles situaciones. En este método, a menudo usamos mapas de
posición × 2 para escribir sobre escenarios, posibles situaciones futuras. Las dos
dimensiones del mapa de posición se basan en las tendencias emergentes (social,
cultural, tecnológica, económica y empresarial) identificadas como críticas para el
proyecto y de máximo impacto en los usuarios y el contexto. Luego, escribimos
escenarios para cada cuadrante del mapa de posiciones. Sobre la base de estos
escenarios, se generan conceptos, si no se han desarrollado ya en los modos
anteriores, y luego se trazan en el mapa. El mapa trazado se puede usar para
combinar conceptos complementarios o formar soluciones holísticas.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Enumere las tendencias y seleccione las más importantes.

Estas tendencias pueden provenir de esfuerzos anteriores a través de una matriz de

tendencias o de otros métodos. Puntúe cada tendencia en función de su importancia para su
proyecto. Seleccione las dos tendencias más importantes.

PASO 2: Haz un mapa de 2 × 2 usando las tendencias seleccionadas.

onsiderar las tendencias seleccionadas e interpretar las posibilidades futuras.

Piense en los extremos que podrían ocurrir en función de estas tendencias y
conviértalos en un conjunto de escalas. Crea un mapa de 2 × 2 usando estas escalas.

PASO 3: Escribe un escenario en cada cuadrante del mapa.

Cada escenario describe las condiciones de un posible estado futuro si
suceden los dos extremos. Escribe un título descriptivo para cada escenario.
PASO 4: Trazar conceptos en cada escenario.
Si su equipo ya ha desarrollado conceptos usando otros métodos como Concept
Matrix, solo grafique esos conceptos de acuerdo con su ajuste con los cuatro
escenarios en los cuatro cuadrantes. De lo contrario, genere conceptos en cada
cuadrante prestando atención a todas las tendencias que ha enumerado al
comienzo de este método. Titula cada uno de tus conceptos.

PASO 5: Combine conceptos dentro de los cuadrantes.

Combine conceptos en cada escenario para formar soluciones sinérgicas. Genere

permutaciones y luego seleccione las combinaciones más fuertes.

PASO 6: Escriba resúmenes breves para cada solución.

Describir cómo funcionan las soluciones en los posibles escenarios futuros y cómo se
complementan los diversos conceptos. Comparta estas historias con el equipo. ¿Qué
escenarios es más probable que ocurran en el futuro? ¿Cómo adaptaremos nuestras
soluciones cuando los escenarios realmente sucedan de manera diferente? ¿Qué
soluciones opcionales tenemos para responder a esas eventualidades?
PROYECTO DE EJEMPLO:Medios para niños (2006)
El proyecto Kids Media se centró en la creación de soluciones que satisfagan las
necesidades sociales únicas de los preadolescentes mediante el examen de sus
interacciones con los medios y los dispositivos de medios, al tiempo que aborda los
deseos de los padres. El grupo demográfico de preadolescentes describe a niños
entre las edades de 10 y 12 años. El equipo generó conceptos al observar las
tendencias futuras que afectarían a los preadolescentes en la política, la economía, la
sociedad y la tecnología. Estas tendencias emergentes se convirtieron en la base para
Escenarios de previsión.
Las tres tendencias de mayor rango utilizadas para elaborar un escenario
prospectivo incluyeron la financiación de la educación, la celebridad personal y
los ingresos disponibles de los preadolescentes. El equipo consideró que la
tendencia entre los ingresos disponibles afectaba directamente a las otras dos
tendencias y se utilizó para crear dos mapas de posición separados de 2 × 2
titulados "Preadolescentes gastan menos" y "Preadolescentes gastan más",
respectivamente. Los dos mapas de posición tenían ejes etiquetados como
"Todo el mundo es una celebridad frente a pocas celebridades" y "Menos
financiación para las escuelas frente a más financiación para las escuelas". El
equipo desarrolló ocho escenarios de previsión. Uno de ellos, titulado "Ha
nacido una hiperestrella", representaba "Los preadolescentes gastan más" y
pertenecía al cuadrante "Menos financiación para las escuelas" y "Pocas
celebridades". Se generaron conceptos para este escenario en el que los
preadolescentes buscaban la autoexpresión alineándose con celebridades
populares de la época. Como esto,
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Amplía la mentalidad

Construye sistemas de nivel superior

Considera el contexto futuro

Facilita la discusión

Da foco al proceso.

Inspira la ideación

APORTE

Lista de tendencias emergentes críticas para los proyectos

Conceptos generados previamente

PRODUCCIÓN
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

Soluciones holísticas que abordan múltiples escenarios futuros

 . 6 Diagramación de soluciones
Diagramación para pensar en soluciones y mostrar cómo funcionan
las soluciones.

QUÉ HACE
Los diagramas son herramientas visuales para explicar y comunicar información de
manera comprensible a nivel nacional y universal. No son tan abstractos como las
palabras que usamos en nuestro sistema lingüístico ni tan reales como una fotografía
o un modelo a escala que usamos para representar algo de manera realista. Es por
esto que la diagramación es una herramienta muy poderosa para trabajar con sus
conceptos y soluciones.
La diagramación de soluciones traduce las soluciones en representaciones visuales.
El tipo de diagrama a utilizar depende del aspecto de la solución que desee resaltar.
Los diagramas pueden aclarar relaciones estructurales, describir procesos, mostrar
cómo fluye el valor a través del sistema, mostrar cómo evoluciona el sistema con el
tiempo, mapear interacciones entre componentes o trabajar con otros aspectos
similares del sistema. La programación es una herramienta eficaz no sólo para
ilustrar soluciones sino también para generarlas. El proceso de traducir sus ideas en
diagramas ayuda a reducir la ambigüedad.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Determinar el tipo de diagrama.

Determine qué aspectos de las soluciones se beneficiarán más de qué tipo de
diagrama. Por ejemplo, para mostrar relaciones complejas entre los
componentes de la solución, lo más relevante es un diagrama de red o de mapa.
algunos ejemplos de cómo varios aspectos de la solución pueden combinarse con
tipos de diagrama:

Relacionesentre los componentes de la solución:red, matriz,

mapa
Agrupacionesmostrando cómo se distribuyen los componentes:Venn, árbol,
matriz, mapa
 jerarquíasmostrando cómo se estructuran los componentes de la solución:árbol,
Venn
Procesoosecuenciamostrando cómo funcionan las soluciones:flujo, serie de
tiempo
Ubicacionesmostrando la disposición física de los componentes:mapa
Cantidadesmostrando números relacionados con las soluciones:barra, pastel, serie de
tiempo

TEP 2: Hacer diagramas y refinar soluciones.

Haz diagramas para visualizar aquellos aspectos de la solución que quieres ver. Por
ejemplo, si está mostrando cómo funcionará su solución como una experiencia de
usuario convincente, dibuje un diagrama de flujo con ventilaciones que se muestren
como nodos (elementos gráficos como círculos o íconos) y mínimos que se muestren
como flechas (con descripciones adjuntas).
Mejore sus soluciones a medida que surgen nuevos conocimientos de la actividad de creación de
diagramas.

TEP 3: Documentar y compartir.

construya una narrativa bien pensada y concisa para acompañar los iagramas. ¿Los
diagramas explican completamente la solución? ¿Los diagramas cuentan historias
atractivas? ¿Las visualizaciones son universalmente comprensibles?
¿Quiere que sea permanente o temporal, central o complementario a nuestro
proyecto general?
PROYECTO DE EJEMPLO:Turismo Cultural—CityFriends (2007)
¿Viajar se ha convertido en una actividad común que carece de
descubrimiento, autenticidad y exploración? Con base en los conocimientos
desarrollados a partir de su investigación, un grupo del Instituto de Diseño
IIT encontró una oportunidad para servir a un segmento significativo de
viajeros culturales que buscan experiencias locales únicas cuando viajan. En
lugar de visitar las atracciones turísticas obvias, los viajeros culturales
quieren experiencias internas y puntos de vista que generalmente solo
ofrecen amigos o familiares locales. Después de examinar a fondo el
mercado de viajes actual, realizar análisis de usuarios, realizar un taller y
sintetizar conceptos, el equipo enmarcó una oferta basada en una solución
de sistema que llamaron CityFriends. CityFriends involucra a locales o guías
cuidadosamente seleccionados y capacitados para compartir experiencias
auténticas con los viajeros.
Para entender mejor cómo funcionaría el sistema CityFriends, el
equipo desarrolló unDiagrama de soluciónque representó el proceso
y el flujo del sistema, incluidas las soluciones como el sitio web de
CityFriends y las diferentes interacciones entre los viajeros y los guías
locales. Además, el diagrama ayudó al equipo a alinear su visión de la
solución propuesta. La fortaleza del Diagrama de solución fue su
claridad y ayudó al equipo a desarrollar un plan estratégico
competitivo y una hoja de ruta para evaluar
problemas de implementación, impacto en el mercado y próximos pasos
requeridos.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Ayuda a refinar ideas.

Mejora la comunicación

Hace ideas abstractas concretas

APORTE

Soluciones que pueden beneficiarse de visualizaciones estructuradas

PRODUCCIÓN

Diagramas de soluciones refinadas y descripciones adjuntas

6.7 Guión gráfico de la solución
Construir narrativas que expliquen cómo funcionan las soluciones del
sistema.

QUE HACE
El guión gráfico de la solución es un conjunto de bocetos (tanto en imágenes como en
palabras), organizados en secuencia, que describen las escenas de una historia que
describe cómo todas las partes del sistema conceptual funcionan juntas en situaciones. Un
guión gráfico de solución utiliza elementos narrativos de personajes, acción y trama para
construir historias sobre cómo podría ser la experiencia de un usuario a medida que el
usuario se mueve a través de una situación imaginada. Comienza trazando un mapa de un
viaje hipotético. La narrativa describe no solo lo que sucede, sino cómo varios conceptos
agregarán valor durante el viaje.
Las historias tienen la capacidad fundamental de traducir abstracciones como un "sistema" en
términos humanos que pueden entenderse fácilmente. Es por eso que las historias pueden
conectarse con las audiencias en niveles emocionales y experienciales de una manera que los
diagramas o gráficos simplemente no pueden.

Los equipos de diseño utilizan Solution Storyboard no solo para comunicar conceptos,
sino también para mejorarlos. Se puede pensar en un guión gráfico como un prototipo
a través del lenguaje.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Comience con una buena comprensión de la solución que se va a

ilustrar.
Revise las soluciones de su sistema y los conceptos relacionados. Discutir y tener una
comprensión clara de cómo todos los conceptos en el sistema deberían funcionar
juntos.

PASO 2: Crea personajes y describe sus experiencias.

Cree personajes que representen a los usuarios típicos. Describa sus experiencias
a medida que avanzan en el viaje. Describa el cambio en su estado de ánimo como
resultado de sus experiencias y compromisos con su
solución

TEP 3: Planifica los viajes.

Aprenda los viajes del usuario a través de situaciones imaginadas. Indica en el
mapa, señala a lo largo del recorrido donde el usuario se encontrará con tus
conceptos. Escriba descripciones breves sobre lo que sucederá en cada
encuentro. Escribe sobre la naturaleza de las interacciones. Describa cómo sus
conceptos crean valor durante esas interacciones. Introduce un elemento de
drama en tu narrativa para enganchar a tu audiencia y atraerlos a tu visión de un
futuro posible.

PASO 4: Cree guiones gráficos de soluciones.

Ilustre escenarios con guiones gráficos cuadro por cuadro. Destilar narraciones
o el mínimo número de palabras para transmitir la historia. Use bocetos para
isualizar conceptos incrustados en la solución.

TEP 5: Revisar y ensayar la historia.

Comparta y revise estas historias con las partes interesadas para recibir comentarios y utilice
sus comentarios para refinar aún más sus conceptos. ¿Las historias no son lo suficientemente
convincentes? ¿Cómo ayudan los conceptos incrustados a los personajes y a la historia en
general? ¿Cómo se puede modificar o mejorar la solución para una mejor aceptación?
PROYECTO DE EJEMPLO:Planificación heredada: oportunidad para una
compañía de seguros de vida (2007)
La industria de los seguros de vida está experimentando saturación, ofertas
homogéneas y maximización de la eficiencia. Un equipo de planificadores de
diseño del IIT Institute of Design reconoció una oportunidad para un
importante proveedor de seguros en el área del legado
planificación, una industria floreciente, en la que la empresa podía satisfacer las
necesidades insatisfechas de los clientes y desarrollar relaciones duraderas con los
clientes.

El equipo comenzó definiendo el espacio de oportunidades: servicios no

financieros a caballo entre lo tangible y lo intangible. La planificación del
legado cae en esta área y abarca una gama de valores, posesiones y activos
transmitidos. Después de realizar la generación y evaluación de conceptos,
los diseñadores combinaron los conceptos en soluciones. El equipo creado
Guiones gráficos de solucionespara dos soluciones que abordaron una
estrategia de empresa a corto y largo plazo. El guión gráfico de la solución a
corto plazo contó la historia de una pareja casada de 60 años de edad y con
el nido vacío. Querían conectarse con su familia, ser recordados, compartir
sus recuerdos y conectarse con su propio pasado en el proceso. Los
diseñadores hicieron un guión gráfico de la reunión de la pareja con su
agente de seguros, recibieron un "kit heredado" y depositaron información,
recuerdos y experiencias en él. El guión gráfico termina con los recuerdos de
la pareja que se comparten con los nietos muchos años después.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Fomenta las iteraciones

Facilita la discusión

Facilita la narración

Hace ideas abstractas concretas

APORTE

Soluciones que pueden beneficiarse de ser explicadas como una historia

PRODUCCIÓN

Historias que muestran cómo las partes de una solución funcionan juntas
 . 8 Promulgación de soluciones
Representar soluciones para demostrar cómo funcionan y
crean valor

QUÉ HACE
olution Enactment es un método para presentar soluciones de diseño a una audiencia con
el fin de demostrar cómo funcionan y cómo crean valor para las partes interesadas. La
representación, como la narración de historias, es una poderosa herramienta de
comunicación para traducir ideas abstractas en términos que conectan con las audiencias
a nivel humano. Las promulgaciones se usan con mayor frecuencia junto con los guiones
gráficos de soluciones para mostrar cómo funcionan juntos los diversos componentes de
la solución. El método es más efectivo para demostrar los detalles de una solución de
sistema que el sistema como un
agujero. Mientras que un guión gráfico lleva rápidamente a la audiencia en un viaje a través
de un sistema completo, la representación se centra en escenas específicas de
Qué podría pasar a lo largo de ese viaje.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Imagina el viaje del usuario.

Imagine una situación futura en la que exista su solución. Visualice la experiencia del
ser en varios puntos de interacción. Concéntrese en aquellas interacciones donde
existe la indicación más clara de creación e intercambio de valor. Esboza el viaje con el
usuario como personaje clave para la representación. ¿Cuál es el estado de ánimo del
usuario? ¿Cuál es la disposición del usuario durante la experiencia de interacción?
¿Pueden los sers reales estar involucrados en la promulgación?

PASO 2: Explore una gama de posibles encuentros.

Una vez definidos el viaje básico y los puntos de interacción, explore una variedad
de escenarios para considerar diferentes experiencias que podrían surgir.
Grabe las escenas alternativas. Discuta y decida en cuáles quiere enfocarse para
su promulgación. Enfatice el valor de su solución para el usuario,
interacciones atractivas y otros beneficios en los que desea que se centren las partes
interesadas. El humor o el drama también son útiles para involucrar a la audiencia.

TEP 3: Ensaya tu dramatización.

Mientras practica, tenga en cuenta el público objetivo. Anticipar y preparar diálogos alternativos
para abordar las preocupaciones de los miembros de la audiencia. Grabe la sesión para
estudiarla más tarde y perfeccionarla.

PASO 4: Presente su promulgación a las partes interesadas.

nact los escenarios futuros para enfatizar el valor que aportan las soluciones. Mantenga
las dramatizaciones breves y documente los puntos clave. Si es necesario, escenifique la
escena insertando sugerencias de la audiencia.

PASO 5: Capture comentarios y discuta los próximos pasos.

Obtenga comentarios de la audiencia durante la representación. Extraiga ideas de las

respuestas de la audiencia sobre la relevancia de varios conceptos integrados en las
escenas. ¿Qué interacciones o conceptos específicos son más valiosos según los
comentarios de la audiencia? ¿Qué conceptos funcionaron bien en las escenas y cuáles
no? ¿Cuáles son las oportunidades para reconcebir los conceptos a partir de las
respuestas de la audiencia? ¿Cómo se podrían mejorar los conceptos para que sean
más valiosos para los usuarios y proveedores?
PROYECTO DE EJEMPLO:Reciclaje en los mercados de agricultores (2011)
Lo que está sucediendo con el reciclaje es similar a lo que sucedió con los
alimentos: hay más opciones, conveniencia y programas de recompensa
asociados con el reciclaje que nunca antes. Pero un equipo de estudiantes de
diseño del Instituto de Diseño IIT reconoció que el aspecto de construcción de
comunidad del reciclaje es una pieza importante que falta en el proceso y la
experiencia de reciclaje. Los principios de diseño derivados de la investigación de
sus usuarios guiaron el desarrollo de conceptos. Los objetivos eran proporcionar
una salida para el ávido reciclador, involucrando aún más a los que ya están
reciclando y motivando a los que no.
Conceptualizaron un sistema de varios productos destinados a ser utilizados en los
mercados de agricultores, incluido Groupbin, una estación de reciclaje que recompensa
a toda la comunidad cuando se llena; Swapbin, un lugar para intercambiar materiales
reciclables; y Fill & Sit, un bote de reciclaje emergente que también sirve como asiento
para aplastar las latas. Para comunicar los conceptos y sumergir a los representantes de
la ciudad en la comprensión de cómo funcionarían los productos en la vida real, el
equipo utilizóPromulgación de solucionescomo una obra de teatro en un mercado de
agricultores. Dar vida a la historia implicó poner en escena un entorno que reflejara un
mercado de agricultores con mesas y cestas de comida y vistiéndose como vendedores
del mercado. Los representantes de la ciudad no solo pudieron brindar comentarios
inmediatos, sino también discutir mejoras específicas del producto que ayudaron a
crear una historia más sólida para el reciclaje en los mercados de agricultores.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Construye empatía

Se enfoca en los detalles

Se centra en la experiencia

Mejora la comunicación

Hace ideas abstractas concretas

APORTE

Puntos de interacción de soluciones que pueden beneficiarse de ser actuadas

PRODUCCIÓN

Comentarios de las partes interesadas sobre cómo se pueden mejorar las soluciones
6.9 Prototipo de solución
Simular experiencias en torno a soluciones propuestas para explorar
cómo las personas se involucran en ellas

QUE HACE
Un prototipo de solución es un método en el que se observa a los usuarios participando
en actividades planificadas en torno a prototipos de soluciones propuestas. En este
método se utilizan dos tipos de prototipos de solución: (1) prototipo de apariencia, que
simula la apariencia de las ofertas previstas, y (2) prototipo de rendimiento, que simula
principalmente las funciones de las ofertas previstas. A través de las observaciones de
estos prototipos, se revelan las experiencias de los usuarios para validar o invalidar las
suposiciones sobre las soluciones propuestas. Los prototipos de soluciones se prueban
y validan en entornos simulados. La información se recopila a través de la observación
de las interacciones y se graba con video o toma de notas. Luego, las observaciones se
analizan para comprender las experiencias de los usuarios y el impacto que podrían
tener en las soluciones propuestas.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Identificar las soluciones propuestas y la experiencia para ser

prototipadas.

Revise las soluciones de diseño para identificar aquellas que desea crear
prototipos y estudiar. Determina qué combinaciones de conceptos y experiencia
de la solución buscas aprender a través del prototipo.

PASO 2: Cree prototipos y prepare un entorno para probar.

Cree prototipos de los muchos conceptos que componen las soluciones. Estos
prototipos pueden ser prototipos de apariencia o rendimiento. Encuentre un espacio
donde los participantes puedan interactuar libremente con estos prototipos y exhibir
los comportamientos clave que busca comprender sobre la experiencia.

PASO 3: Involucrar a los usuarios en la interacción con los prototipos.

Invite a los usuarios como participantes a la simulación. Explique lo que van a
hacer y por qué han sido invitados a participar. Haga que los participantes
participen individualmente o en grupos según sea necesario. Guíe a los
participantes a través de los prototipos y la experiencia.

PASO 4: Observe y documente las interacciones con los prototipos.

Observe la interacción de los participantes con los prototipos. Tenga en cuenta los factores
cognitivos, físicos, sociales, culturales y emocionales que afectan el compromiso de los
participantes con los prototipos. Grabe actividades con video y toma de notas. Realice una
entrevista posterior a la actividad con los participantes para aclarar las preguntas que
pueda tener sobre por qué interactuaron con el prototipo de cierta manera o cómo se
sintieron acerca de ciertos aspectos de la experiencia.

PASO 5: Analizar e iterar prototipos.

Recopile observaciones de notas o videos y analícelos en busca de patrones de
comportamiento. Discuta y revise las observaciones a la luz de sus hallazgos de la
simulación. Considere ajustes a los conceptos integrados en su solución en función de
los comentarios de los participantes. Si es necesario, conciba actividades adicionales
para explorar más a fondo las experiencias. Repita los pasos anteriores hasta que esté
seguro de que su sistema de solución ofrecerá experiencias positivas para todas las
partes interesadas.
PROYECTO DE EJEMPLO:ThinkeringSpace (2008)
ThinkeringSpace es un sistema de entornos tanto físicos como virtuales que tiene como
objetivo promover las habilidades de pensamiento creativo y crítico en niños en edad
escolar. Implementado en bibliotecas, ThinkeringSpace ofrece oportunidades para el
trabajo colaborativo, el intercambio de ideas y la creación de nuevas formas. La
investigación y el análisis en profundidad del aprendizaje educativo y las bibliotecas, así
como los conocimientos obtenidos de la creación de prototipos de soluciones y de
comportamiento, informaron el diseño de un sistema arquitectónico flexible que es
adaptable en escala y configuración con una infraestructura autónoma.

Siguiendo los conocimientos recopilados a partir de la creación de prototipos

de conceptos, el equipo del proyecto utilizó elPrototipo de solucióny esbozó 13
prototipos, cada uno con una descripción, características y funciones clave, y
criterios de diseño. Los prototipos se clasificaron además en cuatro áreas que
abordaban sistemas, objetos,
 información y entornos. Uno de los prototipos de información, Journey Wall
Information Display, representó un panel de pantalla táctil interactivo que
contenía una breve colección de imágenes y datos a los que los niños pueden
acceder para obtener contenido relacionado más profundo. Este prototipo de
solución incorporó los criterios de diseño para atraer a los niños proporcionando
diferentes estilos de aprendizaje, creando una experiencia única y conectándolos
con el conocimiento existente. La solución final presentada a la Fundación que
financió el proyecto fue un sistema de instalaciones independientes basadas en
plataformas que definen áreas de actividad únicas dentro de las bibliotecas u
otras instituciones ricas en contenido.

CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Fomenta las iteraciones

Se centra en la experiencia

Ayuda a refinar ideas.

Hace ideas abstractas concretas

Apoya la toma de decisiones

APORTE

Selección de soluciones para prototipo que pueden beneficiarse de la retroalimentación de los

usuarios

PRODUCCIÓN

Soluciones refinadas basadas en comentarios directos de los usuarios y observaciones

de su experiencia
6.10 Evaluación de la solución
Calificar las soluciones según su valor para los usuarios, proveedores y
otras partes interesadas

QUE HACE
El método de evaluación de soluciones ayuda a evaluar las soluciones una vez que han
tomado una forma tangible. Las soluciones se trazan en un mapa con una puntuación de
valor para el usuario y una puntuación de valor para el proveedor. El mapa revela patrones
de distribución y nos ayuda a evaluar prototipos en función de sus valores combinados de
usuario y proveedor. El método proporciona comparaciones que pueden ayudarnos a
decidir qué prototipos seguir y cuáles modificar.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Cree sus criterios de valor de usuario y valor de proveedor.

Consulte los principios y los conocimientos de la investigación de usuarios para determinar las
funciones y los beneficios que más importan a sus usuarios objetivo. Los ejemplos de criterios de
valor para el usuario incluyen fácil de usar, fácil de almacenar y estético. Consulte los hallazgos de
la investigación de contexto para determinar qué beneficios son más importantes para el
proveedor de la solución. Los ejemplos de criterios de valor del proveedor incluyen la rentabilidad,
la facilidad de implementación y la personificación de la marca.

PASO 2: Cree una matriz de evaluación de soluciones.

Cree una hoja de cálculo con las soluciones enumeradas en la primera columna y los criterios de
valor de usuario y valor de proveedor enumerados en las columnas de la derecha como dos
secciones separadas. Agregue una columna de valor total para cada sección de valor de usuario y
valor de proveedor.
 TEP 3: Calificar soluciones.
Elija una escala para puntuar cada solución frente a los dos criterios diferentes, el valor
del servidor y el valor del proveedor. En la mayoría de los casos, una escala de cinco
puntos será suficiente. Sume las puntuaciones de cada solución y regístrelas en las
columnas TOTAL al final de cada criterio.

TEP 4: Trazar soluciones en un mapa.

Cree un mapa con el valor del usuario y el valor del proveedor como los ejes vertical y
horizontal. Trace las soluciones en este mapa en función de las puntuaciones totales de valor
de usuario y valor de proveedor de cada solución.

TEP 5: Analizar las distribuciones de soluciones.

Dibuje una línea diagonal que conecte los puntos finales superiores de las dos escalas.
su diagonal divide el mapa en dos áreas triangulares. Las soluciones en el área triangular
de alto valor para el usuario y alto valor para el proveedor son soluciones de alta prioridad
a las que se debe prestar más atención para un mayor desarrollo.

PASO 6: Comparta estos hallazgos y discuta los próximos pasos.

 Discuta los próximos pasos en base a estas evaluaciones. Aunque el enfoque
inmediato para un mayor desarrollo debe estar en soluciones de alto valor, las
soluciones en el triángulo de bajo valor en combinación con soluciones de alto valor
también pueden ser buenas para buscar.

PROYECTO DE EJEMPLO:Manejo de la diabetes (2006)

La diabetes es una de las principales causas de muerte en los Estados Unidos, pero
también una de las enfermedades más controlables con cambios básicos en el estilo
de vida. A través de una investigación y un análisis exhaustivos, un equipo de diseño
obtuvo tres conocimientos clave sobre las personas con diabetes que incluyen la falta
de apoyo para tomar las decisiones correctas, la dificultad para seguir los protocolos
de mantenimiento y el seguimiento de las actividades, y la dificultad para establecer
conexiones entre las acciones y los resultados. Con estos conocimientos, el equipo
desarrolló principios de diseño arraigados en los valores del usuario aprendidos de su
investigación.

Se construyó una matriz de conceptos para facilitar la generación de conceptos

enumerando los cuatro componentes de la experiencia diabética (educación,
diagnóstico, prevención y manejo) frente a las actividades principales de manejo
de la enfermedad. Los conceptos fueron generados y distinguidos por el paciente,
amigos y familiares y personal médico. Luego, el equipo agrupó y agrupó los
conceptos en nueve sistemas de solución. Para ajustar aún más la lista de
soluciones, el equipo realizó unaEvaluación de la solución, puntuando cada
sistema de solución frente a los valores del usuario primario en función de si
satisface fuertemente, satisface o satisface un poco cada uno de los valores del
usuario primario. Se contabilizaron los valores y se identificaron los sistemas más
efectivos: Programa de Educación para la Salud, una serie de clases, materiales y
eventos que apoyan a los diabéticos y sus familias; Whole Diabetic, información y
tecnología de red para ayudar al diabético a medicarse con mayor precisión y
controlar el ejercicio y la dieta; Emergency Alert System, un dispositivo de alerta
sobre el diabético que indica la necesidad de ayuda; y Maple Grove, una
comunidad de atención administrada para pacientes diabéticos de edad
avanzada.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Equilibra las necesidades del usuario y del negocio

Facilita la comparación

Da foco al proceso.

Se mantiene basado en la investigación

Apoya la toma de decisiones

APORTE

Soluciones prototipo

Criterios de usuario y negocio

PRODUCCIÓN

Mapa de soluciones basado en la evaluación del valor del usuario y del

negocio
 . 11 Hoja de ruta de la solución
Planificación de cómo se implementarán las soluciones en fases

QUÉ HACE
El Solution Roadmap muestra cómo planificar la implementación de soluciones. La
hoja de ruta ayuda a explorar cómo se construirán las soluciones, con iniciativas a
corto plazo que sirven como base sobre la cual se basan las soluciones a largo plazo.
También muestra qué soluciones son más adecuadas para la implementación a corto
plazo en comparación con las que son más apropiadas en el futuro. Además, la hoja de
ruta indica cómo las soluciones individuales pueden evolucionar de forma autónoma,
a veces bifurcándose en dos soluciones diferentes, evolucionando en paralelo.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Desarrolle una línea de tiempo inicial.

Calcule el tiempo necesario para implementar sus diversas soluciones. Las soluciones
tácticas a corto plazo tienden a ser aquellas que ocurren dentro de los próximos 12 a
24 meses, las soluciones estratégicas a mediano plazo ocurren dentro de 5 años y las
soluciones visionarias a largo plazo ocurren dentro de más de 5 años.

PASO 2: Trazar soluciones en la línea de tiempo y crear visualización.

Revise toda su colección de soluciones y grábelas en la línea de tiempo. Piense en la
gama completa de actividades que deben ocurrir para que se implemente una
solución. Piense en los plazos de entrega requeridos y los pasos iniciales que se
requieren para "sembrar" una idea de antemano para su implementación en el
futuro. Cree una hoja de ruta en forma de diagrama de árbol de ganadería.

PASO 3: Alinear las soluciones con los objetivos generales de la organización.

Revise su pedido inicial de soluciones. ¿Refleja la secuencia los objetivos

declarados de la organización? ¿Las soluciones se alinean con el
capacidades, finanzas y recursos de la organización? ¿Se alinean con la secuencia
requerida de actividades para comenzar la implementación? Si no, ordene las
soluciones en la línea de tiempo para mejorar su alineación con los objetivos y
actividades.

PASO 4: Describa la hoja de ruta.

escribe la naturaleza de la relación entre varias soluciones. ¿Las soluciones se
construyen unas sobre otras en un orden lógico? Escriba un breve resumen que
explique la lógica del orden y por qué ciertas soluciones retroceden o siguen a
otras y por qué es el camino preferido. Describa las diversas ramas de la línea
de tiempo principal. Explique cómo estas sucursales contribuyen al sistema
general de soluciones y crean valor.

PASO 5: Comparta el mapa, discuta y pase a los detalles de

implementación.

Comparta la visualización de la hoja de ruta y las descripciones entre los

interesados. Discutir la viabilidad de la hoja de ruta en función de los objetivos
de la organización. ¿Qué soluciones se detallarán para la implementación a corto
plazo? Determinar cómo asignar recursos en función del mapa de ruta. ¿Quiénes
podrían ser socios en el camino?
PROYECTO DE EJEMPLO:Manejo de la diabetes (2006)
En 2006, la diabetes fue la séptima causa principal de muerte en los Estados
Unidos. Aunque es una de las enfermedades más controlables, los diabéticos
tienen dificultad para hacer cambios básicos en su estilo de vida para disminuir
los efectos de la enfermedad. Un equipo de estudiantes de diseño trabajó para
desarrollar soluciones de diseño para diabéticos para facilitar y mantener un
cambio de estilo de vida. Tres ideas principales surgieron de la investigación del
equipo: los diabéticos toman malas decisiones porque carecen de apoyo, seguir
los protocolos de mantenimiento y las actividades de seguimiento es difícil, y la
relación entre las acciones y los resultados es difícil de ver.

El equipo desarrolló conceptos utilizando la prevención, el diagnóstico, la

educación y el control como las cuatro funciones principales de la experiencia
con la diabetes. Luego, los conceptos se agruparon en sistemas basados en
similitudes en la oferta y la implementación. Con sistemas conceptuales
(soluciones) como campamento de diabetes, cocina dulce y
nevera inteligente definida, el equipo creó una primeraHoja de ruta de la
solución para visualizar cómo se podrían implementar en el corto, mediano
y largo plazo. Las soluciones se organizaron por tipo de iniciativa cumplida
(educación, servicios, biotecnología, tecnología) así como el tipo de entidad
(privada, ONG, gobierno) que implementaría la solución.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Construye alineación en la organización.

Crea planes

Ayuda a seleccionar opciones

Promueve la comprensión compartida.

APORTE

Todas las soluciones generadas

PRODUCCIÓN

Cronograma para la implementación de soluciones

6.12 Base de datos de soluciones
Organizar todos los conceptos y soluciones en una base de datos relacional con
capacidad de búsqueda

QUE HACE
El método de base de datos de soluciones es un enfoque disciplinado y sistemático para
organizar, archivar y revisar las soluciones del sistema generadas durante el modo de
soluciones marco. El método toma toda la información clave acumulada durante este
modo (descripciones, narraciones, bocetos, diagramas, evaluaciones, etc.) y los ingresa
en una base de datos que se puede buscar por palabra clave. El método da como
resultado un archivo completo para el proyecto. También ayuda a comparar conceptos
o soluciones por sus atributos, como la intención estratégica, el tipo de usuario, el valor
del usuario o el valor del proveedor. Aunque requiere mucha mano de obra al principio,
la base de datos es una referencia valiosa para los proyectos actuales y futuros.

No es raro que durante el desarrollo de conceptos se generen cientos de ideas para

soluciones de sistemas. Incluso si la evaluación de conceptos y la sistematización de
conceptos reducen el número total a solo un puñado de soluciones, los conceptos
restantes no deben descartarse. El método de la base de datos de soluciones es una
forma de preservar todo su trabajo con fines de archivo y crear un repositorio en
crecimiento que se puede volver a visitar más adelante.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Reúna la información clave generada durante los modos de

síntesis.
Reúna todos los conceptos y soluciones desarrollados junto con descripciones,
narraciones, bocetos, diagramas y evaluaciones relacionadas con ellos. Revise
todos los archivos físicos y digitales para obtener una lista completa y exhaustiva
de todo lo que ha generado en relación con sus conceptos y soluciones de
sistema.

PASO 2: Defina un conjunto de atributos para organizar la información.

 Determine un conjunto de atributos que desee utilizar para organizar conceptos y
soluciones en la base de datos. Los atributos de muestra incluyen: principios de
diseño; tipos de usuarios; valor de usuario; valor del proveedor; soluciones a corto,
mediano y largo plazo; socios; complementadores; y la intención estratégica. También
puede utilizar marcos existentes como los Diez tipos de innovación de Doblin para
organizar los conceptos y las soluciones.

PASO 3: Cree una base de datos.

Utilice un software fácilmente disponible y fácil de usar para construir una base de datos
de búsqueda. Podría ser tan simple como una hoja de cálculo con funciones de búsqueda.
Organizar conceptos bajo sus soluciones relacionadas. Ingrese información sobre sus
conceptos y soluciones en la base de datos. Escanee y cargue bocetos u otros documentos
dibujados a mano en la base de datos. Asigne términos de palabras clave relevantes para
etiquetar conceptos y soluciones a los atributos eufóricos. Realizar búsquedas y revisar
los resultados. Si es necesario, revise e inserte palabras clave adicionales para refinar aún
más los tipos de búsquedas que se pueden realizar.

PASO 4: Buscar en la base de datos desde diferentes perspectivas.

cantar palabras clave, recuperar conjuntos específicos de conceptos o soluciones.

Revisar y explorar las relaciones entre varios conceptos y soluciones. compárelos
como referencia, reevaluación e inspiración. Asegúrese de anotar cualquier patrón
grande que pueda surgir y que no haya reconocido durante la fase de generación del
concepto. Resuma sus hallazgos para compartirlos y discutirlos con los miembros del
equipo.
PROYECTO DE EJEMPLO:Futuro de la vida (2009)
En las próximas décadas, el crecimiento de la población, el cambio climático y el
agotamiento de los recursos son condiciones que cambiarán nuestros hábitos de vida.
El Taller de Sistemas brindó a los estudiantes del Instituto de Diseño del IIT la
oportunidad de abordar este problema complejo a nivel de sistema, utilizando una
metodología de planificación estructurada y diseñar un sistema de vivienda que admita
estos nuevos cambios futuros.

El proyecto se llevó a cabo en dos fases. En la primera fase, cinco equipos de

estudiantes trabajaron en cinco segmentos (provisión de recursos, gestión
ambiental, soporte biológico, desarrollo personal y desarrollo social) que
debe abordar el nuevo sistema de vivienda. Cada equipo identificó los
problemas críticos de su segmento y las direcciones específicas que debería
seguir el proyecto. A través de una investigación secundaria, cada equipo
estableció los diferentes usuarios y actividades que ocurren en cada
segmento. Análisis de todos
las actividades dieron como resultado un conjunto de percepciones e ideas preliminares llamados
elementos de solución.

La segunda fase implicó el uso de dos programas informáticos propietarios que

tomaron toda la información y la organizaron en una nueva estructura de árbol
jerárquico. Con esta nueva estructura de sistema, los equipos comenzaron a
desarrollar soluciones a nivel de sistema. Debido a que el sistema recién
desarrollado abarcó cinco equipos, unBase de datos de solucionesfue creado para
gestionar la información. Creada en una hoja de cálculo, la base de datos capturó el
nombre de la solución, el nombre del creador, las características clave, una
descripción y a qué grupo pertenecía. Sirvió como una poderosa herramienta para
organizar, administrar, monitorear y analizar datos.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye una base de conocimiento

Maneja grandes conjuntos de datos

Organiza la información para facilitar el acceso

Revela patrones

Admite la transición

APORTE

Todo el material de los conceptos y soluciones generados.

PRODUCCIÓN
Base de datos de búsqueda de conceptos y soluciones
 . 13 Taller de Síntesis
Llevar a cabo sesiones cortas e intensivas para generar soluciones de
sistema.

QUÉ HACE
El Taller de Síntesis es un método de lluvia de ideas estructurado enfocado en
generar conceptos que luego pueden ser organizados en soluciones sistémicas.
El método reúne a un equipo de personas con el propósito de usar principios de
diseño definidos para guiar el desarrollo del concepto. Es eficaz para producir
una gran cantidad de conceptos en un corto período de tiempo. El taller también
proporciona un foro para sintetizar conceptos en soluciones de sistemas que
surgen como resultado de la discusión entre los participantes.

El Taller de Síntesis funciona como una sesión de lluvia de ideas, pero con el valor
agregado de tener una estructura establecida. El uso de principios de diseño
claramente definidos para guiar la ideación mantiene a los equipos enfocados en crear
conceptos que aborden las necesidades del usuario. La primera parte del taller es
hacer que los equipos generen tantos conceptos como sea posible para cada principio
de diseño durante períodos cortos de tiempo. Luego, los equipos ingresan a una oda
de evaluación en la que revisan los conceptos y los clasifican en relación con los
demás. La fase final del taller tiene equipos que combinan conceptos complementarios
en soluciones sistémicas. Se identifica y documenta un pequeño número de soluciones
estimadas (de tres a cinco) con una justificación clara de por qué las considera las más
sólidas.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Plan para el taller.

Cree una declaración y un bosquejo de la meta del taller. El objetivo
es generar y evaluar conceptos y sintetizarlos en soluciones.
Elabore un cronograma que divida el taller en una fase inicial de ideación,
una fase de evaluación y una fase de síntesis. Crear lineamientos escribiendo
las reglas de enfrentamiento. Elija participantes con una variedad
experiencia f.

TEP 2: Reunir principios y conceptos de diseño ya creados.

Lea todos los principios y conceptos de diseño que ha desarrollado en los modos
anteriores. Cree un documento que describa cada uno. Compártalo con los participantes
para que lo utilicen como base para la sesión del taller.

PASO 3: Facilite el taller.

establecer un entorno propicio para la creatividad. Proporcione un espacio donde
equipos de tres o cuatro puedan trabajar cómodamente. Asegúrese de que los asics
estén cubiertos, como notas adhesivas, bolígrafos, papel e incluso bocadillos. Incluya
organizadores gráficos u hojas de trabajo que permitan a los equipos capturar sus
ideas y organizar su trabajo.

PASO 4: Revise los conceptos y genere más si es necesario.

Use la primera parte del taller para revisar todos los conceptos generados anteriormente.
Obtener un entendimiento compartido entre todos los participantes del taller. Asigne un
breve período de tiempo para que los participantes reflexionen sobre los conceptos y
generen más conceptos o revisen algunos. Las limitaciones de tiempo pueden fomentar la
eficiencia. Registre todos los conceptos nuevos.

TEP 5: Evaluar conceptos y organizarlos.

repasar conceptos con ojo crítico. Clasifíquelos de acuerdo con qué tan bien
abordan los principios de diseño. Ordenarlos según el valor del usuario y del
proveedor. Reconócelas como soluciones a corto, mediano o largo plazo.

TEP 6: Sintetizar soluciones.

Identificar conceptos complementarios y combinarlos para formar soluciones de
sistema. Escriba descripciones breves que destaquen las características clave de las
soluciones. Identifique aquellas que se acercan más a las combinaciones óptimas.
Prepare escritos breves para explicar por qué los considera soluciones óptimas.

se hojas de trabajo para completar: título evocador, descripción de la solución,

boceto/diagrama de concepto, valor del usuario, valor del proveedor, estrategia respaldada,
capacidades necesarias, asociación necesaria, riesgos asociados y otras etiquetas útiles.

PASO 7: Capture y resuma los resultados del taller.

ompile las reseñas en documentos de salida que se pueden compartir con las partes
interesadas. Discuta cómo estas soluciones se refinarán y evaluarán aún más. Discuta
cómo se pueden crear prototipos de soluciones para un mayor desarrollo.
PROYECTO DE EJEMPLO:Escuelas en la era digital (2007)
Reconociendo los desafíos que enfrenta el sistema de escuelas públicas de Estados
Unidos, un equipo de diseñadores trabajó con educadores para comprender
las mayores áreas problemáticas, identificar oportunidades y generar nuevos
conceptos. Para comprender mejor el problema de cómo las escuelas podrían
responder a los efectos disruptivos de los cambios tecnológicos y
socioeconómicos recientes, el equipo realizó entrevistas a expertos y revisó la
literatura pertinente en las áreas de transformación organizacional, tecnología
disruptiva y educación. La investigación condujo a ochenta y ocho puntos de vista
que el equipo agrupó en dieciséis áreas problemáticas, relacionadas con cuatro
categorías amplias: la incapacidad de las escuelas para responder al contexto
educativo actual, cambios en la cultura de la audiencia de la escuela, entornos de
aprendizaje con nuevas tecnologías, y crecimiento de la burocracia en las
estructuras escolares.

Luego, el equipo celebró dosTalleres de síntesiscon diversos grupos de expertos,

utilizando los conocimientos agrupados como marco para identificar un conjunto de
veinte posibles temas de investigación y tres principios que deberían guiar el trabajo
futuro. Estos principios incluían innovaciones en los límites del campo, innovaciones
centradas en los niños en lugar de centradas en las pruebas, y la consideración de
las escuelas como nodos en una red. El equipo de diseño también utilizó las sesenta
ideas generadas a partir de los talleres para descubrir nuevas áreas de oportunidad
para la exploración. Esbozaron soluciones para estas áreas de oportunidad para el
resultado final, lo que ayudó a visualizar el futuro de las escuelas públicas en la era
de la información.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Aporta nuevas perspectivas

Facilita la discusión

Da foco al proceso.

Inspira la ideación

Se mantiene basado en la investigación.

Promueve la colaboración

APORTE

Participantes y listas de principios de diseño y previamente

 conceptos generados

PRODUCCIÓN

Colección de soluciones de sistema.

modo 7

REALIZAR OFERTAS
Una nueva receta es solo una idea hasta que un chef prepara el plato. Y
luego, la mayoría de las veces, el chef lo prueba y decide si necesita ser
equilibrado. A través de un proceso de prueba, modificación y nueva prueba, se
encuentra el equilibrio correcto de sabor, ingredientes y tiempo de cocción. Si una
receta parece compleja, imagina crear un menú completo. Detrás de cada menú hay un
enfoque sistémico de planificación, compra, preparación, evaluación y trabajo en
equipo. Todos los mismos principios son válidos para los equipos de innovación
encargados de traducir sus conceptos en productos, experiencias y servicios reales.

La intención de este modo es explorar cómo nuestras ideas podrían tomar forma en el
mundo real y tener éxito.Se trata de construir para aprender, hacer prototipos para
comprender cómo podrían funcionar las soluciones de diseño y probar para ver cómo
los usuarios las experimentan. Reconoce el fallo inicial como parte del proceso y la
iteración como fundamental para llegar a soluciones satisfactorias. Más allá de
simplemente hacer que las ideas sean tangibles, la fase de innovación Realizar ofertas
incorpora una serie de actividades de planificación para descubrir cómo las soluciones
de diseño se alinean con objetivos estratégicos más amplios. Esto incluye estimar los
tipos de recursos que podrían requerir y concebir planes tácticos para su
implementación.
En resumen, Realizar Ofertas se trata de hacer que las ideas sean tangibles
y planificar cómo se realizan en el mundo.
REALIZAR OFERTAS
mentalidades

La mentalidad en el modo Realizar Ofertas es pragmática, evaluativa y estratégica.

El pragmatismo rige el pensamiento sobre la practicidad de hacer que las ideas
sean reales y el diseño de tácticas confiables para que eso suceda. La mentalidad
evaluativa en este modo se preocupa por hacer múltiples iteraciones de
prototipos, probarlos repetidamente y demostrar su valor, y asegurar su adopción
final en el mundo real. La mentalidad también se centra en elegir las estrategias
correctas y receptivas y en crear caminos alternativos para evolucionar y crecer.
Además, los innovadores en este modo deben defender la comunicación de su
visión a todas las partes interesadas. Necesitan atraer a todos al redil para la
orquestación armoniosa de actividades para entregar su innovación.

Mentalidades
• Prototipos reiterativos
• Evaluando en la Realidad
• Definición de Estrategias
• Implementando en la Realidad
• Comunicación de la visión
 Mentalidad:

Prototipos reiterativos
Convertir nuestros conceptos y soluciones en realidad requiere iteraciones de creación de
prototipos y evaluación hasta que se pueda demostrar el valor que una oferta aporta al mundo
real. La creación de prototipos es la traducción de una idea intangible a una forma tangible que
los usuarios pueden experimentar. Durante la primera parte del proceso de innovación, los
prototipos tienden a ser más abstractos e incluso pueden carecer de materialización física
como los prototipos de comportamiento. A medida que avanzamos en el proceso, los
prototipos se vuelven cada vez más refinados y reales. Se necesita rigor y disciplina para repetir
el proceso de creación de prototipos hasta que se hayan superado todos los desafíos para
garantizar la aceptación exitosa de la nueva oferta. Como resultado de la creación reiterada de
prototipos, deberíamos poder demostrar el valor que nuestras innovaciones aportan al mundo
real.
Un ejemplo clásico de mentalidad puede verse en los esfuerzos de Orville y Wilbur
Wright por construir el primer avión de ala fija. A diferencia de la teoría prevaleciente en
ese momento, los hermanos creían que la clave para volar era un método confiable de
control del piloto para que un avión mantuviera su equilibrio. En los años previos a su
primer vuelo, crearon una serie de planeadores para aprender sobre el control del piloto
y cómo las formas de las alas proporcionaban una sustentación óptima. Los planeadores
no eran fines en sí mismos, sino que actuaron como prototipos para aprender y
demostrar el valor, informando futuras iteraciones del diseño de aeronaves. De la
misma manera, los equipos de innovación se benefician al pensar en la creación de
prototipos como experimentación y demostración en la realidad.
Mentalidad: evaluar en la realidad
Un concepto es solo un pensamiento capturado hasta que toma la forma de un
prototipo que se puede experimentar. Además, un prototipo no es más que una
conjetura hasta que pueda ser validado mediante pruebas. La ciencia moderna se basa
en el método científico en el que se formula una hipótesis y luego se diseña un
experimento para confirmarla o refutarla. La voluntad de abrazar y aprender del
fracaso informa la perspectiva científica de que el progreso se logra principalmente a
través de prueba y error. Los equipos de diseño se benefician al adoptar esta misma
perspectiva al crear prototipos de sus conceptos. Al tratar los prototipos no como
soluciones implementables finales, sino como herramientas para el aprendizaje, los
equipos permanecen abiertos y receptivos durante las pruebas de los usuarios.
Mantener un estado de ánimo inquisitivo permite a los equipos capturar ideas que
luego pueden servir como base para mejorar sus soluciones de diseño o concebir otras
completamente nuevas. Después de iteraciones de tales pruebas y reconcepción, las
soluciones pueden acercarse a la implementación. La mentalidad es perseguir este
refinamiento para implementar con éxito la innovación.
 Usado con permiso de McDonald's Corporation.
El Centro de innovación de McDonald's es un laboratorio de pruebas creado para
implementar y evaluar los conceptos y soluciones que crean los innovadores de la
empresa. Con sistemas interiores altamente flexibles que permiten manipular y
reconfigurar rápidamente los espacios del laboratorio, el laboratorio puede
implementar rápidamente conceptos, por ejemplo, en nuevos sistemas de comidas y
pedidos, y evaluarlos, incluso involucrando a usuarios potenciales durante el proceso.
Mentalidad: definición de estrategias

Realizar ofrendas es similar a organizar una cena. Puede ser mucho

trabajo. Dependiendo del tipo de tono que el anfitrión quiera establecer,
el evento puede ser formal o informal, sofisticado o informal, o grande o
pequeño. Algunos requieren más trabajo que otros, pero pueden ofrecer
mayores recompensas a cambio. Todos estos factores deben sopesarse
entre sí al considerar qué hacer. Al igual que los planificadores de fiestas,
los equipos de diseño visualizan los posibles estados finales deseados,
piensan en el esfuerzo necesario para llegar allí y luego los comparan
entre sí para llegar a la mejor opción posible. En su sentido más básico,
la mentalidad de elaboración de estrategias se trata de tratar de
responder a la pregunta: "¿Dónde deberíamos jugar?" Se trata de
cultivar una perspectiva general, una que fomente un pensamiento
amplio sobre los conceptos de diseño en el contexto de objetivos
organizacionales más amplios.
TOMS Shoes Company ha adoptado una estrategia filantrópica para promover
la organización. “Giving Pair” es un programa estratégico que ha iniciado la
empresa; cuando compra un zapato TOMS, TOMS le da otro par a un niño
necesitado en cualquier parte del mundo. La empresa trabaja con socios para
determinar los tamaños y las cantidades necesarias para los niños a los que
atienden y el zapato que dan suele ser un zapato sin cordones unisex de lona
negra con una suela resistente.
Mentalidad: implementar en la realidad

El éxito de una cena radica en los detalles: la limpieza, la decoración, la disposición de los lugares y quizás incluso la

disposición de los asientos. Es necesario planificar un menú y comprar los ingredientes para poder preparar la comida.

Todas estas actividades requieren esfuerzo y atención para asegurar que se junten de manera coordinada. El estado de

ánimo que uno aporta a estos detalles es de naturaleza táctica. Lo mismo puede decirse de los equipos de diseño que

contemplan cómo se pueden implementar sus soluciones. Si la mentalidad de estrategia anterior se trata de dónde jugar,

entonces la mentalidad de implementación se trata de "cómo ganar". Pensar en esta fase se beneficia de un enfoque

estrecho en los pasos específicos necesarios para realizar las ofertas. Sin embargo, cada uno debe trabajar en conjunto con

los demás si se quiere lograr el éxito. La consideración de iniciativas amplias se beneficia al pensar en sus requisitos y los

recursos disponibles para cumplirlos. Las opciones se exploran en cada paso del plan de implementación más amplio a

medida que se reúnen los equipos, se organiza el financiamiento y se prepara la implementación. El trabajo culmina con la

formulación de una hoja de ruta que dirige los esfuerzos hacia la implementación. Para resumir, el pensamiento en la

mentalidad de Implementación está dirigido a obtener un sentido claro de "cómo llegar allí". De esta manera, es un paso de

transición esencial de las ideas de diseño a los productos y servicios reales. El trabajo culmina con la formulación de una

hoja de ruta que dirige los esfuerzos hacia la implementación. Para resumir, el pensamiento en la mentalidad de

Implementación está dirigido a obtener un sentido claro de "cómo llegar allí". De esta manera, es un paso de transición

esencial de las ideas de diseño a los productos y servicios reales. El trabajo culmina con la formulación de una hoja de ruta

que dirige los esfuerzos hacia la implementación. Para resumir, el pensamiento en la mentalidad de Implementación está

dirigido a obtener un sentido claro de "cómo llegar allí". De esta manera, es un paso de transición esencial de las ideas de

diseño a los productos y servicios reales.

Mark Zuckerberg cocreó Facebook, una plataforma de redes sociales en línea desde su
dormitorio de la Universidad de Harvard como un sitio local de perfiles personales.
Pronto se expandió como una herramienta de red de amigos a nivel universitario y a
las universidades de la Ivy League, y luego a la mayoría de las universidades en los
Estados Unidos y Canadá. Se expandió aún más a Europa y pronto se convirtió en una
plataforma de redes sociales de uso universal. Facebook, por lo tanto, tuvo un camino
de crecimiento bastante lineal pero dramático impulsado por una fuerte mentalidad de
implementación que exhibieron los líderes de la organización.
Mentalidad: Comunicación de la visión

Una vez que se conciben las soluciones, se formulan las estrategias y se

desarrollan los planes, es necesario generar consenso y apoyo para la
iniciativa. Esto exige crear una visión que se pueda compartir con todas
las partes interesadas para guiar las actividades y enfocar los esfuerzos
de toda la organización. Pensar en cómo pasar a la acción tiene que ver
con comunicaciones efectivas. Requiere un marco mental empático, que
busca comprender los valores y puntos de vista de las partes
interesadas. Necesita elaborar mensajes que inspiren a un gran número
de personas en una organización a trabajar hacia una meta compartida.
Cultivar la previsión es importante para anticiparse a los desafíos y
poder contrarrestarlos con razones para seguir adelante con las
iniciativas. En última instancia, la mentalidad de Comunicar la visión se
trata realmente de liderazgo.
En 1960, el presidente de los Estados Unidos, John F. Kennedy, anunció al
mundo que para fines de la década, Estados Unidos pondría a un hombre en
la luna. La declaración inspiró y enfocó los esfuerzos de la Administración
Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA), para que al final de la década, la
NASA pudiera hacer realidad la visión de Kennedy.
 REALIZAR OFERTAS
métodos

7.1 Hoja de ruta de la estrategia

7.2 Plano de la plataforma

7.3 Taller de Plan Estratégico

7.4 Desarrollo y pruebas piloto
7.5 Plan de implementación
7.6 Plan de Competencias
7.7 Plan de formación del equipo
7.8 Declaración de visión
7.9 Informe de innovación
7.1 Hoja de ruta de la estrategia
Planificación de soluciones de innovación para estrategias a corto,
mediano y largo plazo.

QUE HACE
La hoja de ruta estratégica es un método para mapear la dirección estratégica
futura de la organización al priorizar el orden de implementación entre las
ofertas de innovación. Se emplea después de que todas las soluciones se hayan
desarrollado, revisado, comparado entre sí y agrupado a lo largo de una línea de
tiempo. Usando la distribución de soluciones en la línea de tiempo como guía, se
formulan distintos objetivos estratégicos para el corto, mediano y largo plazo.
Luego se desarrollan estrategias para cada uno de estos tres períodos de tiempo
para comprender cuáles serán sus implicaciones en el mercado y qué se
requiere de la organización para respaldar estas estrategias.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Revise las soluciones y mapee en una línea de tiempo.

Reúna y revise todas las soluciones generadas durante el modo Frame Solutions. Coloque cada
solución a lo largo de una línea de tiempo que se divide en tres segmentos de tiempo como
columnas: a corto plazo para aquellas que se implementarán en los próximos uno o dos años, a
mediano plazo para aquellas planificadas para dentro de dos a cinco años y a largo plazo para
aquellas concebidas durante más de cinco años de desarrollo y planificación. Agregue una
etiqueta que describa el conjunto de soluciones en cada segmento de tiempo.

PASO 2: Escriba estrategias para cada segmento de tiempo.

Comprender los puntos en común entre el conjunto de soluciones en cada segmento

de tiempo en términos de cómo agregarán valor colectivamente a la organización.
Escriba descripciones que resuman las estrategias para los segmentos de corto,
mediano y largo plazo en la primera fila. Por ejemplo, las soluciones que están en el
segmento de corto plazo pueden estar relacionadas con el
las marcas existentes de la organización. Su estrategia se podría resumir en:
“Estrategia centrada en el core del negocio mediante el rediseño de productos
existentes”. Prepare declaraciones similares para soluciones a mediano y largo plazo.

PASO 3: Describa cómo la organización apoyará las

estrategias.
En la segunda fila, debajo de cada segmento de tiempo, describa lo que
su organización debe hacer para respaldar las estrategias
correspondientes. Es útil incluir las fortalezas, debilidades y
competencias de su organización. Discutir cómo construir un negocio
racional para la implementación exitosa de las estrategias.

PASO 4: Describa cómo responderá el mercado a las estrategias.

En la tercera fila, debajo de cada segmento de tiempo, describa las oportunidades y
riesgos que existen en el mercado para las estrategias correspondientes. Discuta
quién podría ser la competencia y cómo identificar socios para que las estrategias
funcionen en cada uno de los segmentos de tiempo.

PASO 5: Comunicar visualmente las estrategias.

Haga diagramas de hojas de ruta para mostrar cómo las estrategias se relacionan entre
sí. Revise la hoja de ruta de la estrategia con su equipo y las principales partes
interesadas de la organización.
PROYECTO DE EJEMPLO:Constructores de viviendas: abordar las necesidades
de un mercado desatendido (2006)
Uno de los constructores de viviendas más grandes del país buscaba una manera de
impulsar su negocio en medio de un mercado inmobiliario inestable. Reconociendo
que pocas ofertas integrales de compra de viviendas están dirigidas a la comunidad
latina, un equipo de diseñadores del Instituto de Diseño IIT vio la penetración de
este mercado como un espacio de oportunidad atractivo para analizar y hacer
recomendaciones a la empresa.

El equipo descubrió cinco obstáculos principales para las compras típicas de

viviendas latinas, incluida la falta de métodos de venta culturalmente apropiados,
la falta de preparación financiera de los latinos, la inasequibilidad de
hogares, los latinos se concentran en las áreas urbanas y el diseño de los
hogares no está dirigido a los latinos. En respuesta, el equipo formó un
sistema de recomendaciones estratégicas, denominado estrategia Verde,
que abarcaba tres iniciativas: relevancia cultural, asequibilidad y
preparación y educación. Un segundo conjunto de recomendaciones
estratégicas que se basó en Verde se denominó Rojo, que representaba una
estrategia de mayor riesgo y abarcaba el diseño de viviendas y ubicaciones
urbanas clave como sus principales iniciativas.
Después de priorizar cronológicamente las innovaciones dentro de cada
estrategia, el equipo trazó las iniciativas de Verde y Rojo en un Hoja de ruta
de la estrategiadetallando los requisitos fundamentales y lo que se necesita
implementar a corto, mediano y largo plazo. La hoja de ruta también
destacó los puntos de intersección entre Verde y Rojo. Como una extensión
de la hoja de ruta, el equipo también expuso los problemas que pueden
surgir durante la implementación, así como lo que se requiere de la
empresa de construcción de viviendas.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Considera soluciones a lo largo del tiempo.

Crea planes

Define la dirección

Define estrategias

Promueve la comprensión compartida.

APORTE

Colección de soluciones a implementar

PRODUCCIÓN

Un plan que alinea soluciones con estrategias y tácticas a lo largo del tiempo
7.2 Plano de la plataforma
Planificación de soluciones como plataformas utilizando los principios y atributos de
la plataforma

QUE HACE
Este método nos permite enmarcar nuestra solución como una posible plataforma. Una
plataforma es una estrategia de innovación que proporciona una base común (un conjunto
de estándares o una infraestructura) que permite una variedad de opciones como ofertas.
Una estrategia de plataforma es construir una constelación completa de ofertas al permitir
que sus usuarios y participantes obtengan valor de diferentes maneras. Por ejemplo,
Facebook es una plataforma que las personas utilizan de diversas formas: para compartir
sus actividades, hacer conexiones sociales, mantenerse en contacto, jugar juegos como
Mafia Wars o Farmville, promocionar marcas o para empresas. para ganar exposición.

Cualquier plataforma deberá considerar cuatro principios básicos:

Núcleo con opciones: el conjunto básico de ofertas sobre las que se pueden construir las
cosas, por ejemplo, las herramientas básicas, las interfaces, el espacio, la cuenta, etc., que
Facebook proporciona para que las personas construyan, se conecten y compartan.

Usuarios fijos: el uso de la plataforma por parte de las personas crece con el
tiempo y se involucran más en la plataforma. Por ejemplo, en Facebook, las redes
sociales y el círculo de amigos de las personas se expanden con el tiempo, y esta
colección en expansión se convierte en un activo importante que las personas
valoran.

Propietarios distribuidos: los proveedores de plataformas tienen solo una propiedad

parcial de la plataforma, solo la infraestructura básica y el soporte central. El
"propietario" está ampliamente distribuido. Por ejemplo, en Facebook, la empresa solo
proporciona herramientas, interfaces, bases de datos y servidores básicos para que los
usuarios puedan generar y compartir contenido. Otras partes interesadas se apropian
de sus propias ofertas.
 Socios abiertos: la base proporciona un entorno para atraer socios para
que participen en la plataforma. Por ejemplo, en Facebook, entidades
externas, como empresas o desarrolladores de juegos, participan de
manera proactiva y crecen en la plataforma con beneficios propios.

En comparación con las ofertas independientes individuales, las plataformas brindan un mayor
valor a todas las partes interesadas involucradas: los usuarios, proveedores y socios. Las
plataformas exitosas también garantizan un fácil acceso a todas las partes interesadas. Como
estrategia, una plataforma se autoexpande y crece con el tiempo con todos los stakeholders
contribuyendo al crecimiento. Para el proveedor de la plataforma, la estrategia tiene más que ver
con el valor a largo plazo que con las ganancias inmediatas en el mercado. Todos estos son
atributos de la plataforma que podemos incorporar a nuestro sistema de soluciones con la
ayuda de este método, para crear mayor valor.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Discuta los atributos clave de las plataformas exitosas.

Discutir y llegar a un entendimiento común sobre las plataformas como

estrategia de innovación. Utilice ejemplos de plataformas del mundo real para
comprender sus atributos clave.

PASO 2: Identificar soluciones/iniciativas que tengan potencial para ser una plataforma
a lo largo del tiempo.

¿Funciona una estrategia de plataforma para su solución? Usando la comprensión

colectiva de su equipo sobre las plataformas y su conocimiento profundo sobre
cómo ha enmarcado sus soluciones, determine si sus soluciones tienen el potencial
de crecer como plataforma.

PASO 3: UTILICE LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA PLATAFORMA PARA REVISAR LAS

SOLUCIONES.

Utilice los cuatro principios (núcleo con opciones, usuarios fijos, propietarios
distribuidos y socios abiertos) para pensar en una estrategia de plataforma para sus
soluciones. Modele su sistema de solución como una plataforma con estos cuatro
componentes. Discuta cómo concebir sus soluciones para que encajen con el
definición de plataforma.

PASO 4: Utilice los atributos clave de la plataforma para revisar las soluciones.

Los atributos de su plataforma, como el potencial para la creación de redes, la

conectividad, la participación, el intercambio, el crecimiento, la accesibilidad, la
colaboración comercial, el óxido y los controles sueltos, entre otros. Piense en qué
atributos deben tener” y “agradable tener” para sus soluciones. Repensar sus soluciones y
relacionarlas con los atributos de la plataforma.

PASO 5: Cree un plan para la implementación de la plataforma.

Cree un plan en una línea de tiempo (con objetivos a corto, mediano y largo
plazo) y muestre cómo sus soluciones reconcebidas crecerán como una
plataforma. Describa detalles como estrategias, acciones necesarias, socios
involucrados, tecnologías necesarias, impulsores clave, riesgos e inversiones
necesarias.

PASO 6: Comparta el plan con las partes interesadas y discuta los próximos pasos.

Liebre y discuta este plan de plataforma. ¿Qué tan motivados estarían los usuarios
objetivo para participar en la plataforma durante mucho tiempo? ¿Qué tan viable es la
plataforma lan en el contexto de competidores y socios? ¿Cuáles son las barreras o la
implementación de la plataforma? ¿Cuáles son las partes más inciertas del plan?
PROYECTO DE EJEMPLO:Plataforma de comida convivencial (2010) Convivial es un

concepto para una plataforma de comida y bienestar desarrollado

por un equipo de planificadores de diseño en el Instituto de Diseño IIT. Se
necesita un enfoque integral e integrado del bienestar, fomenta y da forma a
comportamientos saludables de los consumidores y crea una red de socios
dedicados a la alimentación saludable. La construcción de plataformas crea
valiosas conexiones e interdependencias que pueden responder a una variedad
de necesidades y desafíos de muchas partes interesadas.

Utilizando elPlano de plataforma, el Convivial se construyó con tres

componentes principales: núcleo, socios y redes de vida en el hogar. El
núcleo de la plataforma representa un grupo de membresía de
consultores de bienestar, proveedores de seguros de salud y empresas
de desarrollo de software que se conectarían con redes de socios
externos más grandes, incluida una que se enfoca exclusivamente en el
hogar. Alrededor del núcleo de la plataforma se encuentra la red de
socios e incluye restaurantes locales, clases de salud y redes sociales
que expandirían los bienes y servicios de la plataforma a la comunidad
de usuarios. Los nuevos servicios ofrecerían a las personas
herramientas de seguimiento de la salud, la capacidad de seguir a otras
personas en la plataforma, así como un sistema de recompensas por
comportamientos saludables. El componente de vida hogareña de la
plataforma se relaciona con los objetos, servicios y relaciones que se
encuentran dentro y alrededor del hogar,
El Plan de plataforma permitió al equipo trazar sus soluciones de manera
integral en diferentes industrias y socios y desarrollar una estrategia que
podría entregarse como una serie de experiencias conectadas por estándares
comunes y que aportan valor a todas las partes interesadas.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Considera soluciones a lo largo del tiempo.

Crea planes

Define estrategias

Los mapas cambian con el tiempo

Crea opciones

Construye sistemas de nivel superior

APORTE

Colección de soluciones planificadas

 Principios, atributos y ejemplos de la plataforma

PRODUCCIÓN

Un plan que muestra soluciones reconcebidas como plataformas

Debates entre las partes interesadas sobre cómo implementar las soluciones
de la plataforma
 . 3 Taller de Plan Estratégico
Crear estrategias organizacionales y alinearse en torno a ellas
para realizar las soluciones propuestas.

QUÉ HACE
El taller reúne a partes interesadas clave de diferentes partes de la organización
para desarrollar un plan estratégico para realizar una innovación propuesta.
Involucra a los participantes a pensar en todas las posibles amificaciones para
realizar las ofertas de innovación. El taller brinda a las personas que operan en
diferentes partes de la organización la oportunidad de trabajar a través de
desafíos potenciales y alinearse con un plan general. Es un vehículo eficaz para
invitar a participar en el proceso de innovación y dar a las partes interesadas un
sentido de propiedad para iniciar sus iniciativas. El resultado es un plan
estratégico que propone soluciones de innovación, describe los desafíos para
realizarlas y discute las respuestas de la organización para enfrentar esos
desafíos.

COMO FUNCIONA

los participantes revisan los resúmenes de todos los hallazgos clave sobre las
soluciones que se han ensamblado anteriormente. Piensan detenidamente cómo las
soluciones y estrategias de innovación definidas en el modo Soluciones marco pueden
ser realizadas y respaldadas por diferentes competencias dentro y fuera de la
organización. Los enfoques y caminos alternativos se consideran a través del diálogo y
la discusión. El taller genera consenso sobre un plan de estrategia que luego se puede
compartir con todas las partes interesadas y el liderazgo.

PASO 1: Planificar el taller.

elabore un esquema de cómo se desarrollará el día. Decida qué tipo de
participantes aportarán más valor a la planificación estratégica. Luego, elija a las
personas adecuadas para participar en el taller.

PASO 2: Preparar los materiales del taller.

Reunir los hallazgos clave relacionados con las soluciones de innovación definidas.
n el modo de soluciones de marco. Cree una presentación, enfocada en estas
soluciones refinadas, para ser presentada en el taller. Esté preparado para ofrecer
evidencia de respaldo, como conceptos, principios y puntos de vista que condujeron a
estas soluciones.

PASO 3: Prepárese para la actividad del taller.

establecer un entorno que invita al diálogo, la crítica y la entrada. Proporcione un
espacio donde los equipos de trabajo de tres o cuatro puedan trabajar cómodamente.
Asegúrese de que los espacios del equipo tengan papel, bolígrafos, notas adhesivas y
cualquier otro material necesario que permita a los participantes capturar y compartir
pensamientos. Incluya plantillas u hojas de trabajo que permitan a los equipos
capturar sus ideas y organizar su trabajo.

PASO 4: Discutir las soluciones y conceptos definidos.

Lea la presentación preparada sobre las soluciones propuestas. Si su equipo ya preparó
una hoja de ruta estratégica, compártala también; proporcionará información adicional
sobre cómo se distribuyen las soluciones en una línea de tiempo. discuta y capture los
comentarios de los participantes para revisarlos más tarde.

PASO 5: Cree una matriz para mostrar cómo crecen las soluciones con el tiempo.

construya una matriz con las soluciones como encabezados de fila. Ingrese tres segmentos
de tiempo como encabezados de columna: corto plazo (uno a dos años), mediano plazo (dos
a cinco años) y largo plazo (más de cinco años). Indique las estrategias (p. ej., lanzar nuevas
ofertas, crear marca) para cada uno de estos segmentos de tiempo también en los
encabezados de las columnas. En las celdas, describa lo que debe hacerse para que las
soluciones funcionen en sus segmentos de tiempo correspondientes. Incluya desafíos
estratégicos, problemas de implementación u otros desafíos que los equipos encuentren
útiles para construir un plan.

TEP 6: Ampliar la matriz con otras consideraciones para una

implementación exitosa.
El marco común que se utiliza con mayor frecuencia para extender esta matriz tiene
tres partes: desafíos para crear valor para el usuario, desafíos para crear valor para el
proveedor y las respuestas de la organización a estos desafíos.
 Agregue estos tres como columnas a la derecha de la matriz. Llene las celdas con
descripciones de desafíos de valor para el usuario y valor para el proveedor y enumere las
formas específicas en que la organización tomará medidas para enfrentar esos desafíos. Las
discusiones sobre la matriz brindan una buena oportunidad para que las partes interesadas
se alineen en torno a lo que se debe hacer a nivel organizacional para realizar las soluciones
de innovación.

PASO 7: Revisar la matriz y el plan para un plan de implementación

detallado.
los participantes revisan toda la matriz y discuten cómo programar el tiempo y los
recursos y comienzan a formular ideas sobre cómo hacer realidad estas estrategias.
PROYECTO DE EJEMPLO:Conferencia de investigación de diseño (2010)
La Design Research Conference (DRC) es una conferencia anual
planificado y organizado por estudiantes del Instituto de Diseño IIT y reúne a los
principales pensadores, profesionales y ejecutivos experimentados en la
investigación del diseño. Después de cada año, el liderazgo de la conferencia pasa
a dos nuevos copresidentes de la DRC. La conferencia del año anterior se evalúa
discutiendo los comentarios de los asistentes a la conferencia que revisan la
experiencia general. En 2010, los copresidentes recién nombrados vieron la
oportunidad de elevar la marca de la RDC. Aprovechando la planificación y los
comentarios de conferencias anteriores, los copresidentes celebraron unaPlan
EstratégicoTaller con estudiantes actuales, miembros de la administración de la
escuela y otras partes interesadas para discutir las metas y objetivos para el
próximo DRC.

A medida que la investigación del diseño se vuelve más

generalizada y llega a comunidades fuera de la industria del
diseño, el Taller de Plan Estratégico tuvo como objetivo discutir
cómo diversificar la lista de oradores para iluminar el alcance cada
vez mayor que está experimentando la disciplina. Además, los
participantes del taller concibieron formas de crear nuevas
experiencias para los asistentes a la conferencia, no solo a partir de
oradores provocativos, sino también desde un entorno experiencial
que fomentaría la colaboración, la narración de historias y la
conexión entre asistentes y oradores. El taller de estrategia delineó
los equipos que estarían involucrados en el reclutamiento de
oradores, la creación de los materiales de la marca, la planificación
de la logística, el voluntariado y la creación del diseño de la
experiencia/exhibición (un nuevo esfuerzo para esta conferencia).
Después de las discusiones estratégicas, los entregables se
trazaron en un calendario a corto,
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye alineación en la organización.

Crea planes

Define estrategias

Identifica desafíos

Promueve la colaboración

APORTE

Recopilación de soluciones a implementar y documentación

de respaldo

Partes interesadas clave para el proceso de implementación

PRODUCCIÓN

Un plan estratégico que muestra cómo las soluciones se alinean con los
objetivos de la organización, los pasos a seguir y los desafíos a enfrentar.

Alineación entre las partes interesadas sobre cómo llevar soluciones al

mercado
 . 4 Desarrollo y pruebas piloto
Colocar ofertas en el mercado para saber cómo
funcionan y cómo las experimentan los usuarios

QUÉ HACE
ilot Development and Testing es un método para probar soluciones de innovación
colocándolas en contextos donde funcionan como ofertas reales. El desarrollo de un
piloto requiere una planificación táctica que no difiere del lanzamiento de una oferta real
(producto o servicio). Sólo varía en términos de escala. En lugar de probar una nueva
oferta en un mercado completo, generalmente se prueba en un mercado de prueba para
que pueda estudiarse para informar las modificaciones antes del lanzamiento completo.
Aquí se piensa en la implementación de un piloto y en la facilidad con la que se pueden
generalizar los resultados de la prueba piloto para el mercado más grande. La prueba
piloto consiste en
midiendo la aceptación del mercado (ventas), los comentarios de los usuarios y
el compromiso observado con la oferta. Los hallazgos se analizan y utilizan para
determinar si se requiere o no modificar la oferta piloto o si se puede
implementar tal como está. El método también es particularmente efectivo para
comprender el impacto de la oferta en los recursos de la organización y qué
requisitos adicionales podrían ser necesarios antes de una implementación a
gran escala.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Seleccione las soluciones que se van a probar.

Un equipo revisa el conjunto de soluciones que ha desarrollado y organizado como

una hoja de ruta estratégica. Busque las soluciones más significativas sobre las que
tenga más dudas con respecto a su potencial en los mercados de valores.

PASO 2: Preparar un plan piloto de desarrollo.

elabore un plan inicial que identifique todas las partes de la organización que deben
participar en un lanzamiento. Co-crear un plan piloto de introducción involucrando
Personas clave de marketing, finanzas, ingeniería, ventas y otros departamentos importantes. El
plan debe funcionar de manera muy similar al lanzamiento de un producto a escala reducida.
Incluya un presupuesto, cronograma, equipo e indicación de los recursos necesarios en el
borrador del plan.

PASO 3: Identifique un mercado de prueba y obtenga la aprobación.

Identificar un mercado objetivo específico donde se probará la oferta. Incluya una

justificación de por qué se ha elegido el mercado. Obtenga la aprobación de los
tomadores de decisiones clave.

TEP 4: Establecer las métricas de rendimiento.

elegir medidas de desempeño cualitativas y cuantitativas y
establecer mecanismos para medirlas en el mercado de prueba.

TEP 5: Lanzar y monitorear el piloto.

Aprobación del lanzamiento, montaje del equipo de gestión interorganizacional,
lanzamiento y seguimiento del piloto.

TEP 6: Analizar el desempeño y revisar las ofertas.

tome nota de las variables que pueden afectar la experiencia de los usuarios de la
oferta. Estas variables pueden incluir la época del año, la ubicación, el lugar, las ofertas
adyacentes, etc. Esta información ayudará a evaluar el rendimiento. Capture datos de
uso/ventas, realice entrevistas de intercepción y otros comentarios en profundidad.
Reúnase como equipo para analizar los hallazgos y visualizar iteraciones posteriores de
la oferta.
PROYECTO DE EJEMPLO:Nuevas opciones para jóvenes fuera de la escuela
— Estudio de exposición (2009)
¿No tendría sentido probar una carrera antes de comprometerse, como
probarse ropa antes de comprarla? Esta es la pregunta planteada por un
equipo del Instituto de Diseño del IIT, que busca facilitar el proceso para
aquellos que deciden una carrera, al tiempo que ayuda a evitar cambios de
carrera costosos e innecesarios más adelante en la vida. Al realizar la
investigación, el equipo encontró que los jóvenes eran típicamente
muy escéptico con respecto a las organizaciones de asesoramiento profesional y no
asistiría a menos que se lo incentivara fuertemente. Probablemente les habían dado
lecciones sobre carreras en entornos de grupos grandes y encontraron pocos
beneficios. Este grupo de edad tendía a desear experiencias fuera de su vecindario, sin
dejar de buscar elementos familiares.

Trabajando con una organización existente de asesoramiento profesional, un

miembro del equipo de estudiantes hizoDesarrollo y pruebas piloto
implementando diferentes conceptos y estrategias para involucrar a los jóvenes y
brindarles una valiosa exposición a posibles carreras. Por ejemplo, los jóvenes
fueron llevados a una panadería y una estación de bomberos para hablar con
personas reales sobre las diferentes opciones de carrera en su entorno laboral
habitual. También hubo sesiones en el estudio, donde los participantes realizaron
pruebas de usabilidad en una aplicación móvil y exploraron varios aspectos de la
creación de gráficos digitales. Al probar estas estrategias con personas reales, los
estudiantes pudieron medir rápidamente qué funcionó y qué no y hacer los
ajustes necesarios. Los estudiantes desarrollaron un espacio físico que sirviera
como base de operaciones piloto para las sesiones de carrera de la organización.
 Fotos de Seth Kutnik, IIT, Instituto de Diseño.

CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea planes

Fomenta la iteración

Hace ideas abstractas concretas

Proporciona evidencia

APORTE

Soluciones seleccionadas y sus planes de desarrollo

Acceso a stakeholders clave en el lanzamiento de la oferta

PRODUCCIÓN

Resultados basados en evaluación y análisis de ofertas en el mercado

piloto
 . 5 Plan de Implementación
Abordar los problemas de implementación y crear un plan para
realizar soluciones

QUÉ HACE
La matriz del plan de implementación es un método para hacer que el mapa de ruta
de la estrategia sea accionable. Con una buena comprensión de todas las estrategias
definidas usando otros métodos, este método ayuda a evitar la desalineación entre
las competencias organizacionales y los objetivos de implementación. Por ejemplo, es
un desafío si la organización carece de las competencias adecuadas para
implementar una solución o un concepto de importancia crítica. La respuesta a ese
desafío podría ser crear iniciativas para aumentar esa competencia en la
organización o asociarse con otra organización que
podría tener esa competencia. El Plan de Implementación ayuda a los
equipos a pensar en tales desafíos y generar respuestas apropiadas. A
Un plan bien diseñado proporciona una estructura para implementar soluciones de
innovación, establece las acciones específicas necesarias y hace que el proceso sea
comprensible para todas las partes de la organización.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Revisar las estrategias organizacionales definidas y las

soluciones propuestas.
Obtenga el resultado de otros métodos, como la hoja de ruta estratégica y el taller del
plan estratégico. Revise cómo se planifican las soluciones para que evolucionen en
tres segmentos de tiempo (corto, mediano y largo plazo) y las estrategias organizativas
amplias planificadas.

PASO 2: Escriba una descripción del contexto cambiante.

Consulte su investigación contextual para averiguar cuáles son las tendencias en la
industria y las adyacentes durante estos tres segmentos de tiempo. Describa a alto
nivel cómo su oferta abordará las necesidades cambiantes de los usuarios, la
naturaleza de la competencia en el mercado y los cambios relevantes que suceden.
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com

n aspectos sociales, económicos, políticos y culturales. Trate de hacer que las

escripciones sean de alto nivel y proporcione citas de sus hallazgos anteriores.

PASO 3: Crear una matriz de soluciones de innovación versus

desafíos.
Cree una matriz con soluciones de innovación como encabezados de fila y los
desafíos de implementación como encabezados de columna. Los desafíos de
implementación más utilizados en la matriz son los de mercado, operativos,
gerencial y financiera.

PASO 4: Piense en los principales desafíos de implementación.

Discuta y describa cómo su organización abordará los desafíos clave

de implementación en las celdas de la matriz. Asegúrese de incluir
representantes de los departamentos más apropiados (mercadeo,
ingeniería, investigación, finanzas, etc.) en las discusiones.
Lo siguiente será útil como guía para pensar en los desafíos de
implementación para cada solución de innovación.

Desafíos del mercado, que incluyen posicionamiento estratégico,

relaciones con socios y competidores existentes y emergentes

Desafíos operativos, que incluyen procesos,

comunicaciones, estructuras y cultura de la organización.

Desafíos de gestión, que incluyen liderazgo, campeones,

equipos y cronogramas

Desafíos financieros, que incluyen ROI, gastos e inversiones,

crecimiento de ingresos y ganancias, y participación de mercado

PASO 5: Discutir e incluir comentarios de las partes interesadas.

Como grupo, vea la matriz completa y analice los mayores desafíos y las acciones más
significativas que su organización debe tomar. Identifique las áreas en las que se
necesita incorporar experiencia externa. Use esta matriz para desarrollar aún más los
detalles de implementación, como equipos, cronogramas,
recursos, y otros. Comparta este plan con las partes interesadas clave de su
organización responsables de la implementación e incorpore sus comentarios
como parte del Plan de implementación.

PASO 6: Cree un plan maestro de implementación.

ompile todos los hallazgos de los pasos anteriores en un solo documento
compartible. Incluya una hoja de cálculo como diagrama de Gantt que muestre la
secuencia aster y permita la presentación de actividades simultáneas. Asignar
responsabilidades de implementación a los equipos.
PROYECTO DE EJEMPLO:Constructor de viviendas: abordar las necesidades
de un mercado desatendido (2006)
La propiedad de vivienda latina en los Estados Unidos está casi un 30 por ciento por
debajo de la de otros estadounidenses. A partir de su investigación, un equipo del
Instituto de Diseño del IIT descubrió que a los latinos no se les han ofrecido
oportunidades de propiedad de vivienda que sean cultural y económicamente
relevantes. Esto presentó una oportunidad para que uno de los constructores de
viviendas más grandes del país respondiera a las necesidades del mercado
inmobiliario latino desatendido proporcionando productos y servicios como parte
de una experiencia de compra de bienes raíces atractiva, culturalmente apropiada e
integrada.

Como parte de su recomendación a la empresa de construcción de viviendas, el

equipo del Instituto de Diseño del IIT desarrolló una estrategia con cinco iniciativas,
cada una de las cuales se basa en los recursos y capacidades existentes de la
empresa, pero con diferentes niveles de inversión. Anticipando un crecimiento
significativo en la población latina en los Estados Unidos para 2050, el equipo
estructuró unPlan de IMPLEMENTACION.

La matriz del Plan de Implementación sirvió como guía para que la

empresa evaluara los recursos necesarios para lograr cada una de las
cinco iniciativas: pertinencia cultural, preparación y educación,
asequibilidad, diseño de viviendas/pueblos y urbanismo. Cada una de
las cinco iniciativas se colocó como encabezados de columna, mientras
que los desafíos presentados por personas, sistemas, estructuras y
asociaciones se asignaron como encabezados de filas. El equipo
organizó la matriz de esta manera para evaluar los recursos que
necesitaría el constructor de viviendas. Por ejemplo, el desafío
planteado por la relevancia cultural y las personas requeriría que el
constructor de viviendas contratara investigadores etnográficos para
aprender más sobre la comunidad y contratar traductores de español y
latinos para involucrar a la comunidad latina con una voz familiar.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea planes

Define la dirección

Fomenta la exhaustividad

Da foco al proceso.

Identifica desafíos

Promueve la comprensión compartida.

APORTE

Hoja de ruta estratégica y/o plan estratégico del taller

PRODUCCIÓN

Plan de implementación que identifica las acciones, el cronograma y los

recursos necesarios para superar los desafíos/problemas esperados
 . 6 Plan de Competencias
Planificación de las competencias necesarias para que las iniciativas de
innovación tengan éxito

QUÉ HACE
l Plan de Competencias busca brindar una estructura de planificación alternativa,
basada en las competencias necesarias para las iniciativas de innovación en lugar
del tiempo. Las competencias necesarias para cada iniciativa deben ser
Usado de los recursos internos de una organización, desarrollado recientemente,
obtenido mediante adquisición o asociación. Para su planificación se utiliza una matriz
de competencias en la que se enumeran las iniciativas en el eje ertical y las
competencias requeridas en el horizontal. Las celdas de esta matriz se utilizan para
describir cómo las organizaciones pueden garantizar las competencias necesarias
para respaldar diversas iniciativas: desarrollar, asociar, adquirir o utilizar las existentes.
Las celdas también muestran la importancia crítica de una competencia para que una
iniciativa sea exitosa.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Listar las iniciativas a seguir.

Iniciativas” son soluciones traducidas en proyectos iniciales de implementación.
Revise sus esfuerzos anteriores para traducir soluciones en iniciativas para su
implementación. Si las iniciativas aún no están definidas, cree proyectos en torno a
sus soluciones agregando recursos, cronogramas, personas y un plan general para
la implementación. Enumere estas iniciativas.

PASO 2: Identificar las competencias necesarias.

o a través de cada iniciativa y averiguar qué competencias se necesitan o su

implementación exitosa. Por ejemplo, una iniciativa que ofrece nuevas herramientas
digitales para la interacción necesitará competencias como desarrollo de software,
diseño de interfaz de usuario e incluso experiencia en tendencias tecnológicas en
algunos casos.

PASO 3: Establecer una matriz de iniciativas versus competencias.

 Cree una matriz e ingrese los nombres de las iniciativas como encabezados de fila y las
competencias como encabezados de columna.

TEP 4: Describa el plan de acción en las células.

En las celdas en las que se requieren competencias para una iniciativa, describa
cómo la organización garantizará esa competencia para la implementación
exitosa de esa iniciativa. Si esa competencia ya existe en la organización,
determine si será suficiente para apoyar la iniciativa. De no ser así, describa
cómo se desarrollará internamente esa competencia o se obtendrá a través de
asociaciones o adquisiciones. Adicionalmente, escriba si la competencia es de
mayor o menor importancia para la iniciativa. Esto proporcionará una idea de la
cantidad de recursos que se asignarán para la implementación.

PASO 5: Discutir y compartir el plan para tomar acción.

Comparta esta matriz del Plan de Competencias entre las partes interesadas clave
de la organización para garantizar que se tomen medidas de implementación, que
las competencias estén disponibles y que se lancen las iniciativas.
PROYECTO DE EJEMPLO:Puntos de llegada en mercados emergentes
(2005)
Para una empresa de sistemas de información que presta servicios a las industrias
de la arquitectura y la construcción, un equipo de estudiantes del Instituto de
Diseño del IIT desarrolló un plan estratégico para desarrollar nuevos productos y
servicios para el mercado indio debido a las sólidas perspectivas de crecimiento del
país en nuevas construcciones y desarrollo de infraestructura. Las recomendaciones
finales hacen que la empresa pase de ser un proveedor de información a una
función de asesoría en la que definiría los estándares de la industria para los
materiales de construcción a través de servicios de certificación. La estrategia
también facilitaría la inversión extranjera y el desarrollo en el mercado inmobiliario
de la India.

El Plan de Competencias conectó las competencias existentes de la

organización en agregación de información, entrega y desarrollo de
contenido con las cuatro iniciativas recomendadas por el equipo: gestión de
inversiones inmobiliarias, apoyo a la gestión de proyectos,
estándares y certificación, y conciencia de marca. El plan también sugirió los
medios para implementar estas nuevas competencias, algunas de las cuales
existían dentro de la empresa y no requerían mayor desarrollo y otras que
requerían un desarrollo completamente nuevo. La adquisición de
competencias adicionales implicó la formación de nuevas asociaciones o la
adquisición total de empresas que tenían
capacidades complementarias. Ya sea para desarrollar, asociar o
adquirir competencias o utilizar las existentes quedó claro como
resultado de este método. También mostró competencias de
importancia crítica para las que se asignarían muchos más recursos en
comparación con otras.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea planes

Administra los recursos

Construye alineación en la organización.

Fomenta la exhaustividad

Da foco al proceso.

APORTE

Lista de iniciativas a seguir

Comprensión de las competencias actuales de la organización.

PRODUCCIÓN
 Matriz organizada de iniciativas que muestra cómo se van a
desarrollar las competencias requeridas
7.7 Plan de formación del equipo
Planificar iniciativas basadas en soluciones de innovación y
formar equipos en torno a ellas

QUE HACE
Este método ayuda a crear un plan para formar equipos para implementar
iniciativas de innovación. Las “iniciativas” son soluciones traducidas en proyectos
iniciales de implementación. Los equipos se forman pensando cuidadosamente en
los conocimientos y habilidades más apropiados para cada una de las iniciativas.
Los equipos multidisciplinarios se crean aprovechando varios departamentos
existentes de la organización, como ingeniería, marketing, investigación y
finanzas.
El Plan de Formación de Equipos afirma la importancia de iniciar proyectos que se basen
directamente en soluciones centradas en el ser humano, cuidadosamente desarrollados
utilizando procesos y pensamientos disciplinados. El método también respeta la estructura
funcional existente de la organización para formar
equipos multidisciplinares, sin necesidad de crear las nuevas y arriesgadas
estructuras funcionales que suelen demandar las nuevas iniciativas.

CÓMO FUNCIONA

PASO 1: Traducir las soluciones propuestas como iniciativas.

Traducir las soluciones como “iniciativas” describiéndolas como proyectos iniciales para iniciar
la implementación. Esta traducción se hace para entender las soluciones como elementos de
acción, pero no para reformular o cambiar el contenido de las soluciones.

PASO 2: Cree una matriz de "iniciativas" versus "departamentos".

Configure una matriz con las iniciativas enumeradas como encabezados de fila. Los
diversos departamentos de las organizaciones, como ingeniería, marketing, investigación
y finanzas, relevantes para las iniciativas, se enumeran como encabezados de columna.

PASO 3: Definir las capacidades necesarias para las iniciativas.

 Revise las soluciones que se implementarán en cada una de las
iniciativas y determine qué tipo de capacidades se necesitan para su
implementación exitosa, por ejemplo, diseño de ingeniería, desarrollo de
software, planificación financiera, marca y marketing.

TEP 4: Elija a las personas adecuadas para el equipo.

Identificar los departamentos donde se encuentran las capacidades necesarias para cada iniciativa.
se puede encontrar. Busque posibles miembros del equipo. Asegurar que todo el
equipo sea de naturaleza multidisciplinar. Complete la matriz con los nombres de los
miembros del equipo elegidos y describa las capacidades que aportan.

TEP 5: Asignar roles y liderazgo.

Los diferentes departamentos de la organización contribuyen a la iniciativa en
diferentes niveles de criticidad y sus roles varían en importancia. Indique la
contribución de cada miembro del equipo como primaria, secundaria o terciaria en las
celdas de la matriz. Si es posible, indique qué miembro del equipo asumirá el rol de
liderazgo para ejecutar el proyecto. Describa los objetivos y entregables del equipo.

TEP 6: Discutir y ampliar el plan.

Como grupo, discuta todas las iniciativas y piense en las formas en que podrían lanzarse.
¿Cómo se coordinarán los equipos entre iniciativas? ¿Qué tan mal cambian las iniciativas
con el tiempo? ¿Cómo cambiará la composición del equipo a medida que evolucione el
proyecto? ¿Cómo se pueden traer las capacidades externas?
PROYECTO DE EJEMPLO:Drive-Thru para personas con discapacidad auditiva
(2005)
Al comprender cómo los clientes con discapacidad auditiva se ven afectados por la
tecnología y el proceso de autoservicio existentes en los restaurantes de comida
rápida, un equipo de estudiantes del Instituto de Diseño del IIT descubrió cuatro áreas
problemáticas que enfrentan las personas con discapacidad auditiva: comunicación
verbal, cliente-empleado y computadora. -Interacciones mediadas, retroalimentación
básica y falta de servicios. En respuesta a estos desafíos, se desarrollaron soluciones de
equipos y servicios sistematizados en la forma de seis iniciativas: boleta de pedido por
escrito, capacitación de sensibilidad de los empleados, intercomunicador para pedidos,
servicio rápido, pedido anticipado/recogida y comentarios por escrito.

El proyecto utilizó laPlan de formación del equipopara determinar los

departamentos y las personas necesarias para implementar estas iniciativas. Como
ejemplo, el grupo creó un “equipo de pedidos de alta tecnología”, compuesto por
miembros del departamento corporativo principal, el departamento corporativo
regional y el departamento de gerentes de restaurantes. Este equipo fue asignado
para concentrarse en el "pedido anticipado/recogida"
iniciativa. En orden de prioridad, el departamento corporativo principal tendría la
responsabilidad principal de la implementación; el departamento de directores
regionales, el segundo; y el departamento de directores de restaurante, el tercero.
La matriz del plan de trabajo en equipo proporcionó una imagen integral de los
roles que todos los equipos de implementación debían desempeñar en todas las
iniciativas principales.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Crea planes

Fomenta la exhaustividad

Da foco al proceso.

Administra los recursos

Promueve la colaboración

APORTE

Soluciones generadas

Entendimiento del talento existente en la organización

PRODUCCIÓN

Una matriz de iniciativas/soluciones y las capacidades necesarias en todos

los departamentos necesarios para ejecutarlas
 . 8 Declaración de visión
Mostrar y decir lo que será la ofrenda como
una ilustración completa

QUÉ HACE
La declaración de visión es un método para describir el resultado de un proyecto de
innovación como una descripción general, que muestra cómo la organización
implementa la oferta de innovación. Parte del método es expresar la intención de la
innovación y su realización en solo un conjunto mínimo de palabras o isuales, por
ejemplo, una declaración de título tan breve como "Erradicaremos el cáncer de mama en
los próximos veinte años". No contiene detalles, pero redondea todos los esfuerzos de
innovación.
El método tiene como objetivo destilar toda la investigación, el análisis y la síntesis en una
expresión concisa que resuma el cumplimiento de la intención de la innovación en un formato
fácil de entender, especialmente haciéndolo claro para cualquier parte interesada. Expresa la
propuesta de valor, los usuarios objetivo, las actividades clave, el rendimiento, los canales, los
recursos, la estructura de costos, los flujos de ingresos, la estrategia y factores clave
similares. La Declaración de la Visión a menudo se desarrolla durante el proceso de
elaboración de un Plan Estratégico.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Revise el proyecto y resuma los resultados clave.

o a través de todo el proceso de innovación (investigación, análisis, síntesis,
realización) y resumir los resultados clave, como ideas, principios,
innovaciones, prototipos, estrategias, planes, hojas de ruta y otros.

PASO 2: Cree un esquema para la declaración de la visión.

Basado en una buena comprensión del proyecto, esboce una breve

declaración de la Visión que comunique mejor su innovación a las partes
interesadas. ista el proceso de innovación y los resultados hasta las partes
más esenciales.
su esquema puede basarse en una revisión de la intención de innovación
declaración escrita anteriormente en el proceso. Tiene partes como clientes,
necesidades, oportunidades, nuevos valores y riesgos.
Alternativamente, considere estas tres partes para la Declaración de Visión:

Un título convincente y una frase de apoyo.

Breves descripciones de desafíos y soluciones.

Ilustración de beneficios clave

PASO 3: Escriba un título y una frase de apoyo para la innovación.

Cree un título distintivo y convincente para la innovación propuesta. Solo en un
eslogan, en pocas palabras, escriba una breve frase de apoyo para expresar de
manera concisa la esencia de la innovación.

TEP 4: Escriba breves descripciones de desafíos y soluciones.

Escriba una breve descripción de los desafíos (problemas) que aborda su
proyecto. Paralelamente, escriba sobre cómo las soluciones de innovación
responden a estos desafíos y qué beneficios (valor) ofrecen para enfrentar
esos desafíos.

Paso 5: Ilustre los beneficios clave de las soluciones.

cante imágenes clave, leyendas y descripciones, ilustre los beneficios clave de nuestras
soluciones más valiosas. Para esto, cree de tres a diez ilustraciones con diagramas,
capturas de pantalla, escenarios de investigación, prototipos, escenarios, estrategias,
problemas de implementación y otros.

CONSEJO 6: Visualice como una descripción general.

Cree una visualización general de la Declaración de la visión. Incorpore el resumen

como una presentación (hasta diez diapositivas), un póster, un folleto o un
documento breve (de una a cinco páginas).

Paso 7: Revisar con las partes interesadas y revisar.

Comparta la Declaración de la visión con las partes interesadas. Obtener comentarios y revisar
según sea necesario.
PROYECTO DE EJEMPLO:MindshareViz (2005)
Un equipo de 3 estudiantes del IIT Institute of Design exploró el concepto de una
herramienta de visualización de tendencias en tiempo real llamada MindshareViz que podría
revelar la intención del consumidor mediante el análisis de sus comportamientos de búsqueda en
línea. El equipo descubrió que este concepto beneficiaría a los vendedores, desarrolladores de
productos y capitalistas de riesgo que tratan de aprender sobre las intenciones y los deseos de los
consumidores más allá de lo que podrían ofrecer los informes de investigación de mercado y
pronóstico de tendencias tradicionales. Los usuarios de MindshareViz pueden ingresar un conjunto
de palabras clave y otros parámetros de búsqueda relacionados con el tiempo, la demografía y la
geografía de algún conjunto de actividad de búsqueda. Luego, los usuarios pueden seleccionar
"vistas" dinámicas para ver los datos resultantes de varias maneras para obtener información
sobre los comportamientos de búsqueda del consumidor. Estas vistas se conciben como ventanas
a la intención del consumidor y modelos mentales.

Como parte de la comunicación de este concepto, el equipo creó unDeclaración

de la visiónen forma de póster de presentación. Le dieron al concepto un título
grande en la parte superior junto con una frase concisa que describía
MindshareViz, una descripción esquemática y una declaración de valor breve y
nítida. El póster también presentaba cuatro vistas clave: Mapa de relaciones,
Vista geográfica, Mapa de paisaje temporal y Mapa de volumen, que mostraban
cómo los consumidores transmitían sus intenciones y deseos durante la
búsqueda. El equipo usó este póster general de la Declaración de la visión para
comunicar su concepto a varias audiencias para probar el concepto y hacer
revisiones con las partes interesadas para perfeccionarlo.
CUÁNDO USAR
BENEFICIOS

Crea una descripción general

Organiza la información para facilitar el acceso

Construye alineación en la organización.

Define la dirección

Mejora la comunicación

Estructura el conocimiento existente

APORTE

Resultados clave como conocimientos, principios, innovaciones, prototipos,

estrategias, planes, hojas de ruta del proyecto

PRODUCCIÓN

Visualización general que muestra los aspectos clave de la solución

y el proyecto
 . 9 Resumen de innovación
Hacer que la visión de las ofertas de innovación sea comprensible para todas
las partes interesadas

QUÉ HACE
El Innovation Brief es un método para traducir los planes de innovación en
mensajes e imágenes que los hacen comprensibles para las partes
interesadas y los usuarios finales. Divide todas las comunicaciones en tres
aspectos: el mensaje, la audiencia prevista y el medio a través del cual se
transmite. La empatía, la metáfora, la analogía, la visualización y el diseño
emocional se emplean junto con la planificación de actividades para pensar
cómo presentaremos nuestras ofertas. El método es un enfoque estructurado
de la comunicación que promueve la consistencia del mensaje en varias
formas. También implica entregar mensajes de manera diferente a audiencias
diversas, como gerentes financieros, investigadores de marketing, ingenieros
o usuarios finales.

COMO FUNCIONA

PASO 1: Revise su Plan Estratégico y Declaración de Visión.

Identifique los mensajes clave presentados en el Plan Estratégico, la Declaración
de la Visión y otras exploraciones similares y elija las ideas centrales que
necesita comunicar.

PASO 2: Considere las audiencias.

Piense en los diferentes públicos a los que dirigirse para implementar sus
soluciones de innovación. Además de los mensajes clave, determine qué tipo de
información detallada se necesita para involucrar a la audiencia y generar su
aceptación. Considere cómo se enmarcan las conversaciones con esta audiencia
para que entiendan las ofertas y el papel que deben desempeñar durante la
implementación.

PASO 3: Explore diferentes métodos de entrega para diferentes

audiencias.
 Piense en varios formatos de presentación para sus diferentes audiencias.
¿Se presentará el contenido a través de datos fácticos, ilustraciones, isualizaciones,
historias o expresiones que apelen a las emociones? En la mayoría de los casos, consistirá
en una combinación de formatos. Seleccione modos de entrega que ayuden a enfatizar los
puntos más importantes para la audiencia en particular. Por ejemplo, los puntos de
referencia cuantitativos pueden dar a una audiencia interesada en las finanzas una
sensación de comodidad y disposición para participar.
con tu mensaje.

PASO 4: Desarrollar un resumen de innovación para cada audiencia.

Discuta el papel que juega una audiencia en particular en la implementación.

Identifique lo que le importa a esa audiencia y determine cómo los involucrará en
sus comunicaciones. Con base en este entendimiento, revise todos sus hallazgos
de todo el proceso de innovación y extraiga las piezas clave que se comunican
mejor con la audiencia. Compile todas estas piezas en un documento de
comunicación efectivo o una presentación para su entrega.

PASO 5: Probar, refinar y entregar el resumen de innovación.

Revise los documentos de comunicación y las presentaciones. Pruébelos con representantes

de la audiencia, obtenga retroalimentación y perfeccione. Con base en la retroalimentación,
entregue el resumen de innovación como una experiencia de comunicación convincente.
PROYECTO DE EJEMPLO:Salud y tecnología en India (2005)

Aunque el auge de la tecnología influyó en el crecimiento significativo de la clase media

en la India, un buen sistema de salud sigue siendo inaccesible para muchos. Al
examinar el sistema de atención médica de la India y las competencias de una empresa
de tecnología, un equipo de estudiantes del Instituto de Diseño del IIT desarrolló un
plan de comunicaciones estratégicas para mostrar cómo la empresa podría ingresar a
la industria de la atención médica de la India utilizando sus soluciones propuestas y
mejorar el acceso a la atención médica y satisfacer las necesidades de la India. pobres
urbanos. El plan integró los roles, las necesidades y los desafíos de todas las partes
interesadas (p. ej., la empresa de tecnología, el gobierno estatal, las comunidades
locales) necesarios para construir una infraestructura para un sistema nacional de salud
sostenible.
Se presentaron soluciones utilizando elResumen de innovaciónmétodo. El
equipo preparó un breve resumen ejecutivo destinado a los líderes de la
empresa, un informe para que todos conozcan los detalles del proyecto y
una presentación para comunicar las ideas a las partes interesadas. Una
parte clave de la comunicación fue un marco estratégico compuesto por
tres fases: empoderar, conectar y extender. En la fase de empoderamiento,
el plan expresó el objetivo de crear alianzas con el sector privado y
organizaciones comunitarias, como hospitales privados, ONG y guías de
salud. Las innovaciones se enfocarían en implementar registros médicos
electrónicos y herramientas para recopilar, rastrear y transmitir
información de guías de salud a hospitales privados. La fase de conexión se
centró en cerrar la brecha entre los hospitales públicos y privados y
apoyarlos a través de servicios de capacitación e involucrar al gobierno
estatal en comunidades autosuficientes. La fase final de extensión introdujo
un plan a nivel nacional que proporcionaría herramientas analíticas a los
funcionarios gubernamentales para desarrollar estándares y regulaciones e
implementar soluciones de gestión de la información en toda la industria
de la salud.
CUÁNDO USAR

BENEFICIOS

Construye alineación en la organización.

Fomenta la exhaustividad

Mejora la comunicación

Admite la transición

APORTE

Plan estratégico, hoja de ruta estratégica y declaración de visión

Audiencias clave relevantes para la implementación

PRODUCCIÓN
 Un plan de comunicación que identifique las diferentes audiencias y las
respectivas estrategias y tácticas de comunicación para cada uno.
 CRÉDITOS PARA PROYECTOS DE EJEMPLO

1.1 Informes de rumores. Ejemplo: Aplicaciones de aprendizaje—Peapod Labs; 2010;

Laboratorios Peapod. Equipo: Jared Allen, Guillermo Krovblit, JunYoung Yang.
1.2 Escaneo de medios populares. Ejemplo: HeartSense: abordar la agenda
de atención médica de Obama; 2009; Instituto de Diseño IIT (IIT ID). Asesor:
Larry Keeley. Equipo: Mo Goltz, Elena O'Curry, Mike Roy, Owen Schoppe, Traci
Thomas.
1.3 Datos clave. Ejemplo: Nuevas Opciones para Jóvenes Fuera de la Escuela; 2008;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar, Chris Conley, Jeff Harris, Ash Arnet. Equipo:
Matt Cowen, Marie-Claude Garneau, James Heys, Jennifer Lee, Kate Pemberton,
Susan Stirling.
1.4 Libro de consulta de la innovación. Ejemplo: Plataforma Estratégica
Hogar-Vida; 2010; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Jin Shaun
Ang, Tanushree Bhat, Young Jin Chung, Benjamin Davis, Luis Eduardo Dejo,
Eunkyung Kim, Na Rae Kim, Shilpi Kumar, Joohyun Lyoo, Francesca Passoni,
Zack Perry, Joseph Shields, Alok Singh, Jung Joo Sohn, Jessica Striebich, Traci
Thomas, Helen Tong, John Vollmer.
1.5 Entrevista a expertos en tendencias. Ejemplo: Plataforma de Comida Convivencial;
2010; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Benjamin Davis, Na Rae Kim,
Francesca Passoni, Zack Perry, Alok Singh.
1.6 Bibliometría de palabras clave. Ejemplo: Innovaciones para una Empresa de
Dispositivos Médicos; 2007; Doblin.
1.7 Diez tipos de marco de innovación. Ejemplo: Innovaciones en
Empresa de Renta de Autos; 2000; Doblin.
1.8 Panorama de la innovación. Ejemplo: Innovaciones en la Industria de
la Salud; 2006; Doblin.
1.9 Matriz de Tendencias. Ejemplo: Turismo Cultural—CityFriends; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Andrew Buhayar, Carol Coletta,
Jillian Lee, John Montgomery, Ethan Suh.
1.10 Mapa de Convergencia. Ejemplo: Convergencia Alimentación-
Bienestar-Diabetes; 2008; Doblin. Asesor: Larry Keeley.
1.11 Desde Hasta Exploración. Ejemplo: Replanteamiento de la educación
—Singapur; 2010; Métodos de innovación. Asesor: Vijay Kumar.
1.12 Mapa de Oportunidad Inicial. Ejemplo: Planificación heredada: oportunidad
para una compañía de seguros de vida; 2007; identificación IIT. Asesor: Vijay
Kumar. Equipo: Manoj Kumar Adusumilli, Erik Crimmin, Trent Kahute, Elisabeth
Martinez De Morentin, Peter Rivera-Pierola, Alexander Troitzsch.
1.13 Mapa Oferta-Actividad-Cultura. Ejemplo: mantenimiento de la ropa; 2011;
identificación IIT. Asesor: Juan Pipino. Equipo: Shilpi Kumar, Catherine Pansard,
Jaime Rivera.
1.14 Declaración de Intención. Ejemplo: Reducción de la violencia—CeaseFire
Chicago; 2009; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Kristine Angell,
James Barton, Apeksha Garga, Amanda Geppert, Shivani Mohan, Hye Kyung
Yoo.
2.1 Plan de Investigación Contextual. Ejemplo: Automóviles en India
Investigación; 2008; Métodos de innovación. Asesor: Vijay Kumar. Bhumi
Gajjar, Shin Sano.
2.2 Búsqueda de medios populares. Ejemplo: Plataforma SHIFT; 2010;
identificación IIT. Asesor: Larry Keeley. Equipo: Lawrence Abrahamson, Amir
Arabkheradmand, Youna Choi, Hiro Iwasaki, Hyunjoo Lee.
2.3 Investigación de Publicaciones. Ejemplo: Puntos de Llegada en Mercados
Emergentes; 2005; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Michael
Beebe, Jaime Chen, Henning Fischer, Taylor Lies, Matthew Locsin.
2.4 Mapa de Eras. Ejemplo: Posesión de perros; 2007; identificación IIT. Asesor:
Vijay Kumar. Equipo: Joe Dizney, Andrea Kachudas, Trent Kahute, Suk Jun Lim,
Natrina Toyong.
2.5 Mapa de Evolución de la Innovación. Ejemplo: El futuro del juego; 2006;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Steve Babitch, Enric Gili Fort, Andy
Kim, Pam Nyberg, Albert Wan
2.6 Perfil Financiero. Ejemplo: e-Wallet: creación de un servicio móvil para la
gestión financiera; 2010; identificación IIT. Asesor: David Sonder. Equipo:
Guillermo Krovblit, Jun Young Yang.
2.7 Modelos Análogos. Ejemplo: Nuevas Opciones para Jóvenes Fuera de la
Escuela; 2008; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Kate Hanna Korel,
Erin Myers, Amy Seng.
2.8 Mapa Competidores-Complementadores. Ejemplo: Constructor de
viviendas: abordar las necesidades del mercado desatendido; 2006;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Joshua Kaplan, Christine Kim,
David McGaw, Waewwan Sitthisathainhai.
2.9 Diez Tipos de Diagnósticos de Innovación. Ejemplo: Estrategia a largo
plazo para una organización profesional; 2008; identificación IIT. Asesor: Vijay
Kumar. Equipo: Ulrike Anders, Margaret Jung, Nanqian Xu.
2.10 Diagnósticos de la Industria. Ejemplo: Club V: una empresa estratégica;
2006; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Joyce Chen, Hyuniee Jung,
Randy MacDonald, Rishabh Singh
2.11 Análisis DAFO. Ejemplo: El futuro de los medios de comunicación; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Alex Cheek, Irene Chong, Sangho
Lee, Ido Mor, Eric Niu, Natrina Toyong.
2.12 Entrevista con expertos en la materia. Ejemplo: Escuelas en la Era
Digital; 2007; identificación IIT. Asesor: Patrick Whitney, Vijay Kumar, John
Grimes, Kevin Denney. Equipo: Carol Coletta, Erik Crimmin, Kevin Denney,
Suk Jun Lim, Pam Nyberg.
2.13 Discusión de grupos de interés. Ejemplo: Aplicaciones de aprendizaje—Peapod
Labs; 2010; Laboratorios Peapod. Equipo: Jared Allen, Guillermo Krovblit, JunYoung
Yang.
3.1 Mapa de participantes de la investigación. Ejemplo: Informática Móvil; 1995;
Doblin.
3.2 Encuesta de Planificación de la Investigación. Ejemplo: Gen-Y y el futuro del
comercio minorista; 2007; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Jonathan
Campbell, Jennifer Comiskey, James Heys, Yoo Jong Lee, Mary Kay McCaw, Shin Sano,
Gauri Verma.
3.3 Plan de Investigación de Usuarios. Ejemplo: Renovaciones Residenciales y
Comerciales; 2010; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Cecilia Ambros,
Mehmet Cirakoglu, Tom DeVries, Jill Haagenson, Amber Lindholm, Nikhil
Mathew, Elena O'Curry, Fei Qi, Kshitij Sawant, Owen Schoppe, Libby Taggart,
Pinxia Ye.
3.4 Cinco factores humanos. Ejemplo: entretenimiento en casa; 2005; identificación IIT.
Asesor: Patrick Whitney, Vijay Kumar, Anjali Kelkar. Equipo: Alexa
Curtis, Taylor Lies, Douglas Look, Douglas Wills.
3.5 POEMAS Ejemplo: Actividades de cocina; 2005; identificación IIT. Asesor:
Patrick Whitney, Vijay Kumar, Anjali Kelkar. Equipo: Linong Dai, Jillian Lee, Rachel
Pluto, Abbey Ripstra.
3.6 Visita de campo. Ejemplo: Aprendizaje a través del Juego; 2009;
identificación IIT. Asesor: Martín Thaler. Equipo: Jared Allen, James Barton,
Mehmet Cirakoglu, Benjamin Davis, Apeksha Garga, Qijing Huang,
Guillermo Krovblit, Ji Sun Park, Katherine Pemberton, Dania Peterson,
Joseph Shields, Jung Joo Sohn, Chao Su, Libby Taggart, Van Vuong, Kathryn
Wasserman, Junyoung Yang, Pinxia Ye, HyeKyung Yoo, Gene Young.
3.7 Video Etnografía. Ejemplo: experiencia de viaje aéreo; 1996;
Doblin.
3.8 Entrevista etnográfica. Ejemplo: Automóviles en India; 2008; Métodos
de innovación. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Bhumi Gajjar, Shin Sano.

3.9 Entrevista de imágenes de usuario. Ejemplo: comer y beber sobre la marcha;

2010; identificación IIT. Asesor: Patrick Whitney. Equipo: Luis Eduardo Dejo, Alla
Donina, Na Rae Kim, Catherine Pansard.
3.10 Artefactos Culturales. Ejemplo: Comunidad Diabetes; 2009;
identificación IIT. Asesor: Judith Gregory. Equipo: Marco Cimatti, Jessamyn
Haupt, Elisabeth de Kleer, Yadira Ornelas, Gladys Rosa-Mendoza, Eric
Swanson, Pinxia Ye.
3.11 Clasificación de imágenes. Ejemplo: Reducción de la violencia—CeaseFire
Chicago; 2009; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Kristine ell, James
Barton, Apeksha Garga, Amanda Geppert, Shivani Mohan, Hye Kyung Yoo.

3.12 Simulación de experiencia. Ejemplo: Autobús de Tránsito Rápido; 2008;

identificación IIT. Asesor: Martín Thaler. Equipo: Ofori-Amoah David, Saurabh
Gupta, Stephanie Krieger, Edwin Lee, Seung Wan Lim, Lise Lynam, Jamie Mash,
Shivani Mohan, Amy Palit, Nallieli Santamaria, Amy Seng, Nanqian Xu.

3.13 Actividad de Campo. Ejemplo: Nuevas Opciones para Jóvenes Fuera de la Escuela;
2008; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar, Chris Conley, Jeff Harris,
Ash Arnet. Equipo: Matt Cowen, Marie-Claude Garneau, James Heys,
Jennifer Lee, Kate Pemberton, Susan Stirling.
3.14 Investigación Remota. Ejemplo: Automóviles en India; 2008; Métodos
de innovación. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Bhumi Gajjar, Shin Sano.

3.15 Base de datos de observaciones de usuarios. Ejemplo: entretenimiento en

casa; 2005; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar, Patrick Whitney, Anjali
Kelkar. Equipo: Alexa Curtis, Taylor Lies, Douglas Look, Douglas Wills.
4.1 Observaciones a Insights. Ejemplo: Cuenta de Transacción del Futuro;
2011; identificación IIT. Asesor: Bruce Bendix. Equipo: Jessica Barnes,
Kevin Knapp.
4.2 Clasificación de información. Ejemplo: Renovaciones Residenciales y
Comerciales; 2010; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Cecilia Ambros,
Mehmet Cirakoglu, Tom DeVries, Jill Haagenson, Amber Lindholm, Nikhil
Mathew, Elena O'Curry, Fei Qi, Kshitij Sawant, Owen Schoppe, Libby Taggart,
Pinxia Ye.
4.3 Consultas de observación. Ejemplo: Plataforma Global de Cocina; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar, Patrick Whitney. Equipo: Joseph Dizney,
Jessica Gatto, Marieke Smets.
4.4 Análisis de Respuesta del Usuario. Ejemplo: compras en línea para mujeres; 2010;
identificación IIT. Asesor: Kim Erwin. Equipo: Libby Taggart.
4.5 Diagrama de sistemas ERAF. Ejemplo: hockey de la NHL; 2008; identificación
IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Matt Cowen, Jim Heys, Lise Lynam, Soo Yeon
Paik.
4.6 Valor Web Descriptivo. Ejemplo: salvaguardia de sitios del patrimonio
cultural en peligro; 2008; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar, Patrick Whitney.
Equipo: Lin Lin, Preethi Narayanan, Reiko Takahashi, Natrina Toyong.

4.7 Mapa de Posición de Entidades. Ejemplo: Compra de automóviles en la India; 2008;

identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Jonathan Campbell, Bhumi Gajjar, Preethi
Narayanan, Shin Sano.
4.8 Diagrama de Venn. Ejemplo: Red de rehabilitación; 2001; identificación IIT. Tutor:
Vijay Kumar. Equipo: Devesh Desai, Shivani Kothari, Holly Roeske,
Karen Scanlan, Shawn Stokes.
4.9 Diagrama de árbol/semretícula. Ejemplo: Futuro de Vivir; 2009;
identificación IIT. Asesor: Charles L. Owen, John Pipino, Amanda McKown.
Equipo: Cornelia Bailey, Tanushree Bhat, Marilee Bowles-Carey, Anthony
Caspary, Eric Diamond, Xiaonan Huang, Reenu John, Na Rae Kim, Paolo
Korre, Eugene Limb, Hsin-Cheng Lin, Miguel Martinez, Nikhil Mathew, Elise
Metzger, Mahdieh Salimi, Kshitij Sawant, Owen Schoppe, Jessica Striebich,
Hannah Swart, Traci Thomas, Helen Tong, Sally Wong, Yixiu Wu, Hye Kyung
Yoo, Gene Young.
4.10 Matriz de agrupamiento simétrico. Ejemplo: análisis de tiendas de barrio;
2009; identificación IIT. Asesor: Juan Pipino. Equipo: Jamie Mash, Amanda
McKown, Dania Peterson, Angela Robertson.
4.11 Matriz de agrupamiento asimétrico. Ejemplo: Viajes aéreos—Análisis de
diseño; 2007; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Liza Leif, Ido Mor,
Woo Jin Park, Jihyun Sun.
4.12 Red de Actividad. Ejemplo: Informática Móvil; 1995; Doblin.
4.13 Matriz de agrupación de conocimientos. Ejemplo: Cocinar en Casa; 2006;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar, Patrick Whitney, Anjali Kelkar. Equipo: Alex
Cheek, Polly Greathouse, Margo Horowitz, Elisabeth M. de Morentin.
4.14 Perfil Semántico. Ejemplo: análisis de tiendas de barrio; 2009; identificación
IIT. Asesor: Juan Pipino. Equipo: Jamie Mash, Amanda McKown, Dania Peterson,
Angela Robertson.
4.15 Definición de Grupos de Usuarios. Ejemplo: Posesión de perros; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Joe Dizney, Andrea Kachudas,
Trent Kahute, Suk Jun Lim, Natrina Toyong.
4.16 Mapa de experiencia convincente. Ejemplo: El futuro de los juegos; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Manoj Kumar Adusumilli, Brian
Brigham, Valerie Campbell, Michael Solheim, Kayo Takasugi.
4.17 Mapa de viaje del usuario. Ejemplo: Cocina Social; 2010; identificación
IIT. Asesor: Ben Jacobson. Equipo: Youna Choi, Shilpi Kumar, Derek
Tarnow.
4.18 Marco resumido. Ejemplo: cambiar el cliente
Experiencia en la Industria de Seguros; 2009; identificación IIT. Asesor: Vijay
Kumar. Equipo: Amy Batchu, Marilee Bowles-Carey, Preethi
Lakshminarayanan, Amanda McKown, Shilpa Rao, Nallieli Santamaria, Gauri
Verma, Nanqian Xu.
4.19 Generación de principios de diseño. Ejemplo: Reducción de la violencia—
CeaseFire Chicago; 2009; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Kristine
Angell, James Barton, Apeksha Garga, Amanda Geppert, Shivani Mohan, Hye
Kyung Yoo.
4.20 Taller de Análisis. Ejemplo: Mejorar la experiencia ambulatoria; 2011;
identificación IIT. Asesor: Matthew Locsin, Ryan Pikkel. Young Jin Chung,
Stephanie Hon, Shilpi Kumar, Hyun Joo Lee, Tuduyen Annie Nguyen, Aaron
Penn, Gladys Rosa-Mendoza.
5.1 Principios de Oportunidades. Ejemplo: Renovaciones Residenciales y
Comerciales; 2010; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Cecilia
Ambros, Mehmet Cirakoglu, Tom DeVries, Jill Haagenson, Amber Lindholm,
Nikhil Mathew, Elena O'Curry, Fei Qi, Kshitij Sawant, Owen Schoppe, Libby
Taggart, Pinxia Ye.
5.2 Mapa mental de oportunidades. Ejemplo: Sistema de Parques Nacionales;
2005; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Nathaniel Block, Geoff
Colbath, Henning Fischer, Taylor Lies, Kristina Marich, Laate Olukotun.
5.3 Hipótesis de valor. Ejemplo: Planificación para la Jubilación; 2010;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Jin Shaun Ang, Young Jin Chung,
Luis Eduardo Dejo, Jung Joo Sohn, Jessica Striebich.
5.4 Definición de Persona. Ejemplo: PERNO; 2011; identificación IIT. Asesor: Tom
MacTavish. Equipo: Reenu John, Eugene Limb, Tuduyen Annie Nguyen, Cameron
Reynolds-Flatt, Sally Wong.
5.5 Sesión de Ideación. Ejemplo: Servicio de Car Sharing; 2010; identificación IIT.
Asesor: Ryan Pikkel. Equipo: Mo Chang, Eugene Limb, Mike Roy, Peter Zapf.

5.6 Matriz generadora de conceptos. Ejemplo: Dar relevancia a la

empresa de periódicos; 2011; identificación IIT. Asesor: Matthew Locsin,
Ryan Pikkel. Equipo: Leticia Baiao, Tanushree Bhat, Kang-Il Chung, Luis
Eduardo Dejo, Sajid Reshamwala, Rebecka Sexton, Jung Joo Sohn.
5.7 Concepto Metáforas y Analogías. Ejemplo: Mejor Presupuesto; 2010;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Tanushree Bhat, Joohyun Lyoo,
Helen Tong, John Vollmer
5.8 Ideación del juego de roles. Ejemplo: Constructor de viviendas: abordar las
necesidades del mercado desatendido; 2006; identificación IIT. Asesor: Vijay
Kumar. Equipo: Joshua Kaplan, Christine Kim, David McGaw, Waewwan
Sitthisathainhai.
5.9 Juego de ideas. Ejemplo: Plataforma de Comida Convivencial; 2010;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Benjamin Davis, Na Rae Kim,
Francesca Passoni, Zack Perry, Alok Singh.
5.10 Escenario de Títeres. Ejemplo: interacción con personas mayores, apoyo a
personas mayores; 2009; La Real Academia Danesa de Bellas Artes. Equipo:
Maria Foverskov, Tau Ulv Lenskjold, Sissel Olander, Signe Louise Yndigegn.
5.11 Prototipo de Comportamiento. Ejemplo: ThinkeringSpaces; 2006;
identificación IIT. Asesores del proyecto: Dale Fahnstrom, Greg Prygrocki, Heloisa
Moura. Equipo: Alok Chandel, Alexa Curtis, Jereme Dumm, Chelsea Holzworth,
Lauren Schwendimann, Andrea Small.
5.12 Concepto Prototipo. Ejemplo: emergencias médicas de aerolíneas; 2009;
identificación IIT. Asesor: Martín Thaler. Equipo: James Barton, Fei Gao, Fei Qi.

5.13 Bosquejo del concepto. Ejemplo: Reciclaje en Mercados de Agricultores; 2011;

identificación IIT. Asesor: Martín Thaler. Equipo: Jin Shaun Ang, Yelim Hong,
Hironori Iwasaki, Jung Joo Sohn.
5.14 Escenario conceptual. Ejemplo: Mejorar la experiencia de la cafetería;
2011; identificación IIT. Asesor: Jeremy Alexis. Equipo: Yelim Joanne Hong,
Ted Pollari, Cameron Reynolds-Flatt, James Schuyler, Derek Tarnow.

5.15 Clasificación de conceptos. Ejemplo: medios para niños; 2006; identificación IIT.
Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Christopher Bernard, Mark King, David McGaw, Zachary
Paradis, Aurora Tallacksen.
5.16 Matriz de agrupación de conceptos. Ejemplo: Posesión de perros; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Joe Dizney, Andrea Kachudas,
Trent Kahute, Suk Jun Lim, Natrina Toyon.
5.17 Catálogo de conceptos. salvaguardia de los sitios del patrimonio cultural
en peligro; 2008; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar, Patrick Whitney.
Equipo: Lin Lin, Preethi Narayanan, Reiko Takahashi, Natrina Toyong.
6.1 Síntesis morfológica. Ejemplo: citas urbanas; 2001; identificación IIT.
Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Elizabeth Akers, Tamara Bohorquez, Cinthya
Urasaki, Felicia Zusman.
6.2 Evaluación del Concepto. Ejemplo: Turismo Médico; 2007; identificación
IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Gabriel Biller, Sue Jin Kim, Jeffery Mau,
Kristy Scovel, Eric Wilmot, Ming-Shan Wu.
6.3 Valor web prescriptivo. Ejemplo: El futuro de las comunicaciones
móviles; 2008; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Kichu Hong,
Kyungsun Kim, Min-Joong Kim, Edwin Lee, David Ofori-Amoah, Soo Yeon
Paik, Pushkar Vichare.
6.4 Mapa de Vinculación de Conceptos. Ejemplo: videojuegos; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Barry Hastings, Sue Jin Kim, Jae
Hyun Park, Max Shapiro.
6.5 Escenario Prospectivo. Ejemplo: medios para niños; 2006; identificación IIT.
Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Christopher Bernard, Mark King, David McGaw,
Zachary Paradis, Aurora Tallacksen.
6.6 Diagrama de solución. Ejemplo: Turismo Cultural—CityFriends; 2007;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Andrew Buhayar, Carol
Coletta, Jillian Lee, John Montgomery, Ethan Suh.
6.7 Guión gráfico de la solución. Ejemplo: Planificación heredada: oportunidad
para una compañía de seguros de vida; 2007; identificación IIT. Asesor: Vijay
Kumar. Equipo: Manoj Kumar Adusumilli, Erik Crimmin, Trent Kahute, Elisabeth
Martinez De Morentin, Peter Rivera-Pierola, Alexander Troitzsch.
6.8 Promulgación de la Solución. Ejemplo: Reciclaje en Mercados de Agricultores;
2011; identificación IIT. Asesor: Martín Thaler. Equipo: Jin Shaun Ang, Yelim Hong,
Hironori Iwasaki, Jung Joo Sohn.
6.9 Prototipo de solución. Espacios de Pensamiento; 2008; identificación IIT.
Asesores: Dale Fahnstrom, Thomas J. McLeish, Greg Prygrocki, Heloisa Moura.
Equipo: Ann Hintzman, LaLuce Mitchell, Van Vuong.
6.10 Evaluación de la solución. Ejemplo: Manejo de la Diabetes; 2006; identificación IIT.
Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Joyce Chen, Enric Gili Fort, Derrick
Kiker, Sarah Nelson, Sara Todd.
6.11 Hoja de ruta de la solución. Ejemplo: Manejo de la Diabetes; 2006;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Joyce Chen, Enric Gili Fort,
Derrick Kiker, Sarah Nelson, Sara Todd.
6.12 Base de datos de soluciones. Ejemplo: Futuro de Vivir; 2009;
identificación IIT. Asesores: Charles L. Owen, John Pipino, Amanda McKown.
Equipo: Cornelia Bailey, Tanushree Bhat, Marilee Bowles-Carey, Anthony
Caspary, Eric Diamond, Xiaonan Huang, Reenu John, Na Rae Kim, Paolo
Korre, Eugene Limb, Hsin-Cheng Lin, Miguel Martinez, Nikhil Mathew, Elise
Metzger, Mahdieh Salimi, Kshitij Sawant, Owen Schoppe, Jessica Striebich,
Hannah Swart, Traci Thomas, Helen Tong, Sally Wong, Yixiu Wu, Hye Kyung
Yoo, Gene Young.
6.13 Taller de Síntesis. Ejemplo: Escuelas en la Era Digital; 2007; identificación
IIT. Asesores: Vijay Kumar, Patrick Whitney, John Grimes. Equipo: Carol
Coletta, Erik Crimmin, Kevin Denney, Suk Jun Lim, Pam Nyberg.
7.1 Hoja de Ruta Estratégica. Ejemplo: Constructor de viviendas: abordar las
necesidades del mercado desatendido; 2006; identificación IIT. Asesor: Vijay
Kumar. Equipo: Joshua Kaplan, Christine Kim, David McGaw, Waewwan
Sitthisathainhai.
7.2 Plano de la Plataforma. Ejemplo: Plataforma de Comida Convivencial; 2010;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Benjamin Davis, Na Rae Kim, Francesca
Passoni, Zack Perry, Alok Singh.
7.3 Taller de Plan Estratégico. Ejemplo: Conferencia de investigación de diseño; 2010;
identificación IIT. Equipo: Ralph D'Amico, Gene Young.
7.4 Desarrollo y pruebas piloto. Ejemplo: Nuevas opciones para jóvenes que no asisten
a la escuela—Estudio de exposición; 2009; identificación IIT. Asesor: Chris Conley, Vijay
Kumar. Equipo: Seth B. Kutnick.
7.5 Matriz de problemas de implementación. Ejemplo: Constructor de viviendas:
abordar las necesidades del mercado desatendido; 2006; identificación IIT.
Equipo: Joshua Kaplan, Christine Kim, David McGaw, Waewwan Sitthisathainhai.

7.6 Plan de Competencias. Ejemplo: Puntos de Llegada en Emergentes

mercados; 2005; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Michael
Beebe, Jaime Chen, Henning Fischer, Taylor Lies, Matthew Locsin.
7.7 Plan de formación del equipo. Ejemplo: Drive-Thru para personas con
discapacidad auditiva; 2005; identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Elena
Limbert, Griva Patel, Stacie Sabady, Papinya Thongsomjit.
7.8 Declaración de Visión. Ejemplo: MindshareViz; 2005; identificación IIT.
Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Zachary Jean Paradis, Jason Ring, Chris Yin.
7.9 Informe de innovación. Ejemplo: Salud y Tecnología en India; 2005;
identificación IIT. Asesor: Vijay Kumar. Equipo: Kristina Marich, José Sia,
Martín Zabaleta.
 ÍNDICE

A
Actividad
grupo
la red
Emergencias médicas de aerolíneas
Viajes aéreos, análisis de diseño
amazon.com, marco de innovación
Modelos análogos
comparación
descubrimiento

Pensamiento análogo, aspectos del proyecto

(identificación) Taller de Análisis
planificación/facilitación
Suposiciones, desafío
Matriz de agrupamiento asimétrica Matriz
asimétrica, creación Etapa de atracción,
descripción Escalas de atributos, identificación
Industria del automóvil, historia de las
innovaciones

B
Prototipo de comportamiento
Comportamientos, captura
Boeing Company, trabajo en
equipo BOLT (aplicación)
Ejercicio de lluvia de ideas
Presupuesto

creación
mejora
Autobuses de tránsito rápido
Informes de rumores

fuentes de información, navegación

C
Empresa de alquiler de coches, innovaciones
Servicio de coche compartido
alto el fuego chicago
Cambiar patrones
detección, desarrolladores de motores de búsqueda
(impacto) comprensión
niños, medios
CityFriends (turismo cultural)
Observaciones de proximidad
Ropa, mantenimiento
Club V, Clústeres de emprendimiento
estratégico
definición/etiquetado
identificación
Cafeterías, experiencia (mejora)
Reformas comerciales
Plan de competencias del mapa de
experiencias convincentes
Competidores, identificación/mapeo Mapa
de Competidores-Complementadores
dimensiones, comparación
Complementarios, identificación/mapeo
Conceptos complementarios, combinación
Comunidad Diabetes
Catálogo de conceptos
Evaluación del concepto
Matriz generadora de conceptos
Matriz de agrupación de conceptos
clasificación

Grupos de conceptos
definición/etiquetado
 revisión
Mapa de vinculación de conceptos

Matriz de conceptos
prototipo de concepto
Concepto Ronda Rol
Conceptos
metáforas/analogías
normalización
prototipo, identificación
realidad
esbozar tareas, asignar valores de
usuario/proveedor, puntuar
escenarios conceptuales
Bosquejo del concepto
Clasificación de conceptos

Condiciones, cambio
(detección) Conjeturas, captura
Contexto
historia, conocimiento
conocimiento
Plan de Investigación Contextual
métodos, definición
diagrama general, fuentes de
creación, definición
Mapa de convergencia
creación, temas (identificación)
oportunidades, discusión/identificación
Conversaciones, captura
Convivial Food Platform Tema
central, definición/mapeo de
tiendas de barrio, análisis
Crest Whitestrips (P&G), claves de
introducción, fuentes de información
Artefactos Culturales
análisis de información
 participantes, entrevista Contexto
cultural, descripción Sitios del patrimonio
cultural, salvaguardia

D
Vida cotidiana, inmersión (importancia)
Datos, reducción/organización Bases de
datos, intercambio
Web de valor descriptivo
comparación
Tarjetas de diseño, preparación/
uso Principios de diseño
Generación Diabetes, manejo
analogía directa
Innovaciones disruptivas
creación
propiedad del perro

mi
Ancianos, apoyo
Mercados emergentes, puntos de llegada
Empatía, construcción
Participar etapa, descripción
Entrar etapa, descripción
Entidades
atributos, definiendo
grupo
comparación
identificación
lista
perfiles, creación
relaciones, determinación/medida escala de
puntuación, determinación
Mapa de posición de las entidades

Diagrama de sistemas de flujos y atributos de relaciones de entidades (ERAF)

Eras, definición/etiquetado
Eras Map
atributos/períodos de tiempo, que definen
la visualización
Entrevista etnográfica
recursos, asamblea
Investigación etnográfica, uso
Etapa de salida, descripción
Simulación de experiencia
Expertos
identificación
opiniones, seguimiento
Ampliar etapa, descripción

F
facebook, creación
analogía de fantasía
Mercados de agricultores, reciclaje
Actividad de campo de desarrollo de Fiat Mio FCC
III, Fiat Brasil
participantes de la investigación, usuarios de
identificación, observación
Protocolo de campo, planificación
Visita de campo
interrogación
Información financiera, identificación
Perfil Financiero
organización/comparación Hallazgos,
agregación/compartición Cinco fuerzas,
impacto (evaluación) Cinco factores
humanos
Convergencia alimentación-bienestar-diabetes
Escenario prospectivo
mapa 2x2, creación
Perspectivas de fotogramas
Estructura
Franjas, exploración
De A Exploración
perspectiva, descripción de los
aspectos del proyecto, enumeración
de las fronteras, comprensión

GRAMO

juegos, futuro
Gandhi, Mahatma
Gapminder
Generación Y, retail (futuro)
Plataforma global de cocina
Grupo Godrej, innovaciones disruptivas
Observaciones a nivel del suelo
Sesiones de grupo, debates (uso)
Principios rectores, desarrollo

H
Industria de la salud, innovaciones
HeartSense
Contexto histórico, investigación
Soluciones holísticas, concebir
Homebuilders
Cocina casera
Entretenimiento en el hogar
Home-Life Plataforma Estratégica
Honeycomb (Google)

yo
Juego de ideas
Sesión de Ideación
Clasificación de imágenes

ejercicios
método, selección
Plan de IMPLEMENTACION
India
automóviles, presencia
salud/tecnología
Diagnósticos de la Industria
Información de la industria, información de
recopilación
análisis
organización
fuentes
identificación
vigilancia
Mapa de oportunidad inicial
dimensiones, discusión de
identificación
creación de mapas
Iniciativas
lista
matriz, creación
Resumen de innovación

Diagnósticos de innovación, tipos Mapa

de evolución de la innovación
medidas cuantitativas, recopilación de
datos Marco de innovación
oportunidades
tipos
Panorama de la innovación
bases de datos, industria de la
identificación, selección
patrones/oportunidades
Oportunidades de innovación
definir/declarar
discusión
revisión
especulación
Innovaciones
definición acordada, historia del
establecimiento, compilación
intención

descripción
enmarcado
cantidad/calidad, búsqueda de
evaluación
comprensión
diagrama visual, creación matriz de
soluciones de innovación, creación
Innovation Sourcebook
uso inspirador
mesa, creación
Perspectivas

captura
matriz de agrupamiento
descripción
extracción
observaciones
clasificación

declaraciones, recopilación/agrupación/reagrupación
visualización, análisis
intención, formación
Declaración de intención

Grupos de interes
discusión
foros, ubicación
Resumen de la reseña
Entrevistas
protocolo, planificación
Brecha de intuición

j
Equipo de innovación de Jump Associates, impacto
k
Kennedy, John F.
Hechos clave
resumen
tema, definiendo
uso
Bibliometría de palabras clave
hallazgos, resumen
período de tiempo,
consideración Palabras clave,
determinación Kickstarter
Kindle (dispositivo de lectura de libros electrónicos)

Actividades en la cocina

L
Liderazgo, asignación
Aprendizaje
jugar, impacto
resumen
Aplicaciones de aprendizaje (Peapod Labs)
Planificación heredada
Compañía de seguros de vida, oportunidad
Escuchar, apertura

METRO

Matriz
células, población
clasificación

Escaneo de medios del Centro de innovación

de McDonald's
temas, identificación
Empresa de dispositivos médicos, innovaciones
Turismo médico
Modelos mentales, usando
MindshareViz
Computación móvil (Doblin)
Carta morfológica, creación
Síntesis morfológica Negocio
musical, transformación

norte

Sistema de Parques Nacionales (SNP), oportunidades

Necesidades, búsqueda
Diagrama de Red
creación
refinamiento
Medios de comunicación, futuro

Proyecto de hockey de la NHL

O
Observación
captura
recopilación
descripción
importancia
Consultas de observación
Oferta-Actividad-Cultura Mapa
actividades, descripción
OpenIDEO
Escucha abierta
Oportunidades
identificación
principios
Mapa mental de oportunidades
Opciones, concebir
Organizaciones
identificación
mecanismos de respuesta,
identificación evaluación FODA
Jóvenes fuera de la escuela (opciones)
Experiencia ambulatoria, mejora
Diagrama general, creación
Resúmenes
construcción
importancia
viendo

PAGS
Participantes
entrevista
trazado (mapa 2x2)
Patrones
análisis
búsqueda
visualización, análisis
Peapod Labs
Gente
experiencia, descripción
objetivos de estudio
Métricas de rendimiento, establecimiento
Definición de persona
analogía personal
Perfil visual de la persona, atributos de la
plataforma de prueba y desarrollo piloto de
construcción
Plano de plataforma
jugar, futuro
Entidades de trama, marco
de creación POEMS
Búsqueda de medios populares
temas, identificación
Mapa de posición, creación/análisis
Prescriptive Value Web
comparación
Problemas
 reformulando
búsqueda
Organización profesional, estrategia a largo plazo
Prototipos, reiteración
Espacio de prototipado, creación
Publicaciones, búsqueda
Publicaciones Investigación
Escenario de marionetas

q
Resultados de la consulta

codificación

R
Tabla de referencia, creación
Investigación Remota
protocolo, escritura
usuarios, identificación
Repositorio, creación/gestión
Investigación
áreas, definición
conductible
participantes, cronograma del plan
de identificación, protocolo de
creación, planificación
pregunta, identificación
Investigación Participante Mapa
mapa trazado, análisis
Encuesta de planificación de la investigación

patrones, identificación
Renovaciones residenciales
Recursos, montaje
Planificación de jubilación
Ideación del juego de roles
Ronda de roles
S
Escenarios, imaginando
Escuelas, era digital
Desarrolladores de motores de búsqueda, búsquedas de detección de patrones

de cambio

conductible
determinación
perfil semántico
Intención de sentido

concepto
Plataforma SHIFT
SimCity, desafío
Diseño/operación de simulación
Politécnico de Singapur, educación (reencuadre)
Prácticas Six Sigma
Tareas de dibujo, asignación
Cocina social
Base de datos de soluciones

construcción
Diagramación de soluciones
Promulgación de soluciones
Evaluación de la solución
matriz, creación
Prototipo de solución
análisis/iteración
Hoja de ruta de la solución
Guión gráfico de la solución
creación
Fuentes
citando
definición
Partes interesadas
promulgación
retroalimentación

identificación
 comprensión
cuentos, narracion
Estrategias, definiendo
Oportunidades de estrategia
Plan estratégico, revisión
Taller de planes estratégicos
actividad, preparación
Hoja de ruta de la estrategia
apoyo a la organización
Fortalezas Debilidades Oportunidades y Amenazas (FODA)
diagrama, revisión/discusión/análisis
diagrama 2x2
Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA)
Entrevista a expertos en la materia
Marco resumido
creación
Encuesta
creación/distribución
preguntas, desarrollo
analogía simbólica
Matriz de agrupamiento
simétrica Matriz simétrica,
creación Taller de síntesis
planificación/facilitación
Oportunidades del sistema, generación
Visión general del sistema, visualización
Sistemas, exploración

T
Participantes objetivo, identificación Plan
de formación del equipo
Diez tipos de innovación (Doblin) Mapa del
terreno, resultados (visualización) Prueba de
mercado, identificación
PensandoEspacios
Líderes de opinión, opiniones (seguimiento)
Cronología, creación
Empresa de zapatos TOMS
Tema, definiendo
Diagrama de árbol, construcción
Diagramas de árbol/semi-celosía
Tendencias
previendo
identificación
reconocimiento, habilidad

Entrevista a un experto en tendencias

preparaciones/realización de
transcripciones/resumen
Matriz de tendencias
dimensiones
discusión

tu
citas urbanas
Categorías centradas en el usuario, selección
Definición de grupos de usuarios
Mapa de viaje del usuario
Base de datos de observaciones de usuarios
datos, inventario
búsquedas
Entrevista de imágenes de usuario
recursos, asamblea
Plan de investigación de usuarios

métodos de investigación, decisión

Usuarios
atributos, generación
comportamientos, viaje de
identificación, visualización
análisis de respuesta de consultas de base
de datos de observación
V
Flujos de valor, determinación/descripción
Hipótesis de valor
opciones, evaluacion
Juicios de valor, hacer
Red de valor, análisis/revisión/refinamiento
Diagrama de Venn
creación
Video Etnografía
Secuencias de video, recopilación/
análisis Videojuegos
Permisos de vídeo
Comunicación visual
Declaración de la visión
contorno, creación
revisión
Vídeos de visión, creación
Visitas, realización
Tecnologías de visualización, uso
Mapa visual, creación

W
Tarjetas hipotéticas, preparación/uso
Wii (Nintendo), introducción

Z
Zuckerberg, Marcos