Para uso exclusivo en el Programa Executive MBA Intensivo 2021 - 2023 en INALDE * 24 de noviembre - 15 de diciembre de 2021

Sherman Motor Company

La Sherman Motor Company producía dos modelos especializados de camiones en una sola
planta. Las operaciones de ensamblaje estaban agrupadas en cuatro departamentos: prensado
de carrocería, ensamblaje de motores, ensamblaje del modelo 101 y ensamblaje del modelo 102.
La capacidad mensual de producción de cada departamento tenía los siguientes límites,
suponiendo que cada departamento dedicará tiempo completo al modelo en cuestión:

Capacidad mensual

Departamento Modelo 101 Modelo 102

Prensado de carrocería 2.500 3.500

Ensamblaje de motores 3.333 1.667
Ensamblaje del modelo 101 2.250
Ensamblaje del modelo 102 1.500

Es decir, la capacidad del departamento de prensado de carrocería es suficiente para producir

las carrocerías de 2.500 camiones modelo 101 ó 3.500 camiones modelo 102 por mes, si se
dedicara tiempo completo a cada modelo. También puede producir carrocerías para ambos
modelos.

Los precios para los distribuidores de los modelos entregados FOB en la planta Sherman, eran
de$2.100 para modelo 101 y de$ 2.000 para el modelo 102. La Sherman era la segunda en
precios después de uno de los principales ensambladores de la industria.

Como resultado de un mercado de vendedores, la Sherman podía vender todos los camiones
que pudiera producir. Los programas de producción que había aplicado durante los primeros
seis meses del año dieron como resultado una producción mensual de 333 camiones modelo
101 y 1.500 camiones modelo 102. A este nivel de producción, los costos eran los que se
muestran en la Tabla 1; la Tabla 2 muestra detalles adicionales de los costos de de la operación.

Copyright © American Economic Review.

Caso adaptado del libro "Programación Matemática o Lineal: un enfoque no matemático", de Robert Dorfman, como base de
discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación detem:únada.

Rev.: Nov. de 2008

Prohibida la reproducción, total o parcial.
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Tabla 1
Costos para los Modelos de Camiones

Modelo Modelo
101 102

Materiales directos $1.200 $1.000

Mano de obra directa
Prensado de carrocería $ 40 $ 30
Ensamblaje de motores 60 120
Ensamblaje final 100 75
Subtotal 200 225
Costos indirectos (ver Tabla 2)
Prensado de carrocería $216 $169
Ensamblaje de motores 130 251
Ensamblaje final 445 175
Subtotal 791 595
TOTAL $2.191 $1.820

Tabla 2
Presupuesto Costos Indirectos

Total Costos Costos indirectos

Costos Indirectos Variables/unidad
Indirectos Fijos
Departamento por mes* por mes+ Modelo Modelo
101 102

Prensado de carrocería $ 325.000 $ 135.000 $ 120 $ 100

Ensamblaje de motores 420.000 85.000 105 200
Ensamblaje del modelo 101 148.000 90.000 175
Ensamblaje del modelo 102 262.000 75.000 --
125
$1.155.000 $385.000 $ 400 $ 425

* Basado en la producción programada para el año: 333 camiones modelo 101 y 1.500 camiones modelo 102 por mes.
+ Los costos fijos de operación se distribuyeron entre los dos modelos en proporción al grado de utilización de la capacidad.

Durante una reunión mensual de programación de los ejecutivos de la compañía en julio, fue
evidente la insatisfacción con el rendimiento de utilidades de la compañía, según el estado de
ingresos semestrales recién elaborado (véase la Tabla 3). El gerente de ventas señaló que era
imposible vender el camión modelo 101 con utilidad para la compañía y sugirió que se
abandonara su producción a fin de mejorar la rentabilidad global de la empresa.

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El controlador se opuso a esta sugerencia: "Lo que realmente sucede, Roberto, es que estamos
tratando de absorber en el departamento de ensamblaje del modelo 101 todos los costos fijos
indirectos de operación, con muy pocas unidades producidas. En realidad, estas unidades
están contribuyendo a cubrir los costos, aunque no son suficientes para cubrir los costos fijos y,
si dejáramos de producirlas, quedaríamos en una situación peor. De hecho me parece bastante
factible que podamos mejorar al aumentar la producción de los camiones modelos 101 a costa
de reducir, si fuere necesario, la producción del modelo 102."

Tabla 3
Estados Financieros Semestrales a junio 30
(en miles)

Ventas Netas $ 21.950

Costo de la producción vendida 20.683

Margen Bruto $ 1.267

Gastos de ventas, administrativo y generales 1.051

Ingresos netos antes de impuestos $ 216

Reserva para impuestos 115

Ingresos netos después de impuestos $ 101

El gerente de producción indicó que había otra forma de incrementar la producción de los
camiones modelo 101 sin necesidad de reducir la producción de los camines modelo 102.
Consistía en comprar los motores a proveedores externos para así aliviar el actual problema de
capacidad del departamento de ensamblaje de motores. De adoptar esta medida, la
ensambladora Sherman podría proveer, probablemente, los materiales necesarios, pero tendría
que pagar al proveedor los costos laborales y los indirectos.

En este momento, el presidente se unió a la discusión. Pidió al contralor, al gerente de ventas y

al gerente de producción que se reunieran para considerar las dos inquietudes planteadas en
sus comentarios y que le formularan recomendaciones al día siguiente. Los dos interrogantes
eran: "(1) Suponiendo que no hubiera cambio en el nivel actual de capacidad y demanda, ¿cuál
sería la mezcla de productos más rentables? (2) Si decidimos utilizar capacidad externa para
ensamblar motores, ¿cuál seria lo máximo que estaríamos dispuestos a pagar por esa
capacidad?"