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Universidad d_e
Guayaquil

Business Model Canvas

Econ. María Paulina Brito Ochoa
Business Model
Canvas
 Agenda
Conceptos Claves 01
Modelo de Negocio y Plan de Negocio

Business Model Canvas 02

Historia y Explicación de la herramienta

Ejemplos de Empresas 03
Video de Uber
App de planificación de viajes.
 Conceptos Claves
Modelo de negocio

Un Modelo de Negocio ayuda a describir cómo una organización crea valor y lo vende.

Es importante que entendamos que, si la empresa no consigue vender, el modelo de nego­

cio no está bien construido (puede haber fallado en la selección de los socios estratE!gi­

cos. del tipo de cliente, incluso la propia idea de negocio puede no contener ningún valor

diferencial en realidad ... ).

Plan de negocios

Se trata de un documento que, una vez definido el modelo de negocio, se redacta con el fin
de describir, de forma detallada en qué va a consistir el negocio. cuáles son sus objetivos,

las estrategias comerciales y de marketing que se van a poner en marcha para alcanzar

dichos objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida, la rentabilidad esperada ...

Modelo de Negocio Vs. Plan de Negocios:

» El Modelo de Negocio es un primer paso para validar la idea de negocio de una persona
emprendedora o empresa (es necesario realizar este trebejo al inicio de la iniciativa).

» El Plan de Negocio, sin embargo, es parte complementana y se realiza en fases poste­

riores a la validación al Modelo de negocio.
Técnicas de Validación
Design Thinking

Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California

(EEUU) a partir de los años 70. Según Tim Brown. actual CEO de IDEO (empresa pionera

en la comercialización de esta metodología) el Design Thinking "Es una disciplina que usa
la sensibilidad y metodos de los diseñadores para hacer coinc,dsr las necesidades de las per­
sonas con lo que es tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios
puede convertir en valor para la clientela, as! como en una gran oportunidad para el mercado".

Se trata, por lo tanto, de un método deductivo que permite a la persona emprendedora,

mediante un sistema visual legible y sencillo, crear un esquema de pensamiento organi·

zado para la generación de ideas innovadoras y la construcción de modelos de negocio

que aporten soluciones reales a las necesidades de los/las usuarios/as. Este estilo de

pensamiento se basa en la simplificación y la flexibilidad de las ideas.

Lienzo del Business Model Canvas

Es una de las técnicas de Design Thinking más usadas actualmente para el diseño y vali­

dación de modelos de negocio. Se trata de un esquema que recoge el modelo de negocio

en tan solo 9 módulos de contenido plasmados en un lienzo de manera estructurada, vi­

sual y a modo de resumen.

El Business Model Canvas fue desarrollado por Alexander Osterwalder (teórico austriaco)

y plasmado en el libro Business Model Generation (201 O), que escribió junto al informáti­
co belga Yves Pigneur.
Lienzo del Business Model Canvas

Este libro se ha convertido en un best seller a nivel mundial qracias a que ofrece una he­

rramienta sencilla, inmediata y gratuita, que tiene como objetivo fomentar una reflexión
profunda (por parte de la persona emprendedora o la empresa) acerca del valor real que
el producto/servicio ofrecerá a la clientela.

Esta reflexión se realiza mediante la cumplimentación de ciertos contenidos acerca de

la iidea de negociio en un lienzo que puede ayudar a trasformar dicha idea en un proyecto
innovador y competitivo. El lienzo permite, según los creadores del método, que Huna orga­

nización cree, presente y capture valor" (Osterwalder 201 O, 14) ..

SOCIOS CLAVE C­=> ACTIVIDADES
CLAVE
PROPUESTA
DE VALOR
RELACIONES
CON CLIENTES
• SEGMENTOS
DE CLIENTES

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RECURSOS CANALES
CLAVE

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ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTE DE INGRESOS

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 Entendiendo el lienzo
El lienzo o matriz del Modelo Canvas está compuesto por 9 casillas o bloques que, de

maneta estratégica, plasman toda la actividad de una empresa.

Asi, cada bloque identifica una parte primordial de la empresa y/o su actividad: qué vende,

a quién. cómo, dónde, cuánto cuesta ...

El espacio en el que está colocado cada uno de los bloques es puramente estratégico ya

que existen sinergias específicas entre ellos mediante las cuales. podemos explicar de
manera sencilla el modelo de negocio de cualquier empresa.
Pero... ¿Para qué sirve realmente este lienzo?
) Ofrece a la persona emprendedora una estrategia organizada de pensamiento que le

ayudará a reflexionar de manera ordenada sobre su modelo de negocio: ¿QUÉ quiero ha­

cer? ¿CÓMO voy a lograrlo? ¿A QUIÉN se lo voy a vender? ¿CUÁNTO beneficio podría ob­

tener?

¿CÓM01 ¿QUt? ¿OUltH1

INFRAESTRUCTURA OfERT• CUENTE

R�ac1ones
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Estructura de Cost6 ¿CUANTO? Fuente de Ingresos

MODELO ECONÓMICO
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Pero... ¿Para qué sirve realmente este lienzo?
) Es útil durante el proceso de búsqueda de modelo de negocio, no de ejecución del

mismo, pues no es una solución en si misma (la persona emprendedora no obtendrá un

modelo de negocio tras su cumplimentación, sino un análisis exhaustivo de la idea).

) Tras su cumplimentación, la persona emprendedora habrá construido una buena afer·

ta, pero aún tendrá únicamente un papel escrito: se trata de un simple lienzo que servirá

para reflexionar sobre la idea de negocio y tomar decisiones finales al respecto para ir
definiéndola y concretándola paso a paso.
START

o
Y... ¿por dónde
empiezo?
A qué segmento de clientes se va
a dirigir el producto/servicio
Para cumplimentar de forma lógica
un lienzo del Modelo Canvas,
Qué valor diferencial y/o qué solución se
primero se deben rellenar los
les va a ofrecer.
módulos del lienzo de la parte
derecha, pues estos bloques hacen
referencia al ENTORNO o Cómo llegará el producto/servicio al
MERCADO (contexto en el que cliente.
deberá operar la futura empresa o
modelo de negocio), identificando: Qué relación mantendrá la empresa con
su clientela.

Cómo van a pagar.

 Y... ¿por dónde
empiezo?

Conocer y testar estos bloques es lo Qué actividad deberá llevar a

primero que debes hacer antes de cabo la empresa.
analizar la parte izquierda del lienzo,
que responderá a preguntas Qué recursos necesitará para poderse
relacionadas directamente con la llevar a cabo.
EMPRESA/NEGOCIO como:
Qué tipo de alianzas estratégicas
necesita el negocio.

Cuánto cuesta poner en funcionamiento

la empresa.
••••••••••
••••••••••

Preguntas clave

� ¿Quién es la clientela?

¿QUÉ � ¿A qué tipo/s de mercado y a qué tipo/s de cliente/s se debe dirigir el negocio?

� ¿Para quién crea valor el producto/servicio?

VALORAN � ¿Qué tipo de personas van a comprar el producto/servicio?

� ¿Existe un número de clientes potenciales suficientemente amplio?

LOS
CLIENTES? ­
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LOS CLIENTES Es habitual que algunas personas emprendedoras pretendan lanzar

una idea de negocio que, según ellos/as, cubre una necesidad, pero

que, sin embargo, no sabrian definir quién, cómo ni dónde se puede

encontrar a ese tipo de público que presenta dicha necesidad.

Si no conoces a tu clientela ... es que no la tienes.

Por ello, es importante especificar qué tipo de personas van a comprar el producto/ser·
vicio (dónde viven, qué edad tienen, de qué sexo son, estudios, hábitos, intereses ... todo).

Conocer estos datos aportará información sobre el número aproximado de clientes a los

que captar la atención con el producto/servicio y. con ello. también es posible obtener
pistas sobre el precio al que deberíamos venderlo para lograr los beneficios suficientes.

Así mismo, hay que tener en cuenta que es muy habitual que un mismo producto/servicio

se dirija a distintos tipos de segmentos de cliente (con estrategias de comunicación, co­

mercialización y distribución distintas también).

 Propuesta de Valor
El VALOR REIATIVO OEL La propuesta de valor de un modelo de negocio no es otra

PROOUCTO/SERVICIO cosa que el servicio/producto que dicho negocio pone a

la venta y aquello que lo hace único (el precio, su forma/

diseño, los tiempos de envio ... ).

Sin embargo, una "propuesta de valor" puede no contener"valor" en si misma para un tipo START

concreto de segmento del mercado (de ahi la importancia de saber seleccionar adecua·
o
damente al tipo de cliente). De la misma manera, también puede haber clientes diferentes

para los que una misma propuesta de valor tenga sentido. Y es que cada cliente es un
mundo y puede tomar decisiones de compra distintas por razones muy diversas (de ahí la

importancia de conocer bien al segmento de clientes al que se pretende dirigir la propues­

ta de valor. si no conoces bien a tu cliente, nunca sabrás si tu propuesta de valor tiene

sentido para él/ella o si es la más adecuada).
Si un producto/servicio tiene valor suficiente para el cliente, serán estas características

las que captaran su atención y las que deberán comunicarse, de manera estratégica, para

conseguir posteriormente fidelizar al cliente y fomentar la repetición de compra.

Algunas propuestas de valor pueden estar relacionadas con,

) Marca.
) Novedad.

> Personalización.
) Precio.

) Diseño.

) Relación calidad­precio.

) Calidad del producto­servicio.

> Calidad del servicio post­venta.

Es posible que la propuesta de valor de un producto/servicio no esté vinculada directa­
mente al producto ni a su precio, sino a un servicio edrcronal que ofrece y que sí interesa al
cliente (por ejemplo. un bar puede estar ofreciendo las peores tapas de la zona, las menos
abundantes e, incluso, las más caras pero, sin embargo, dispone de un espacio magnifi­
co para dejar a los/las niños/as jugando mientras sus padres/madres consumen esas
'malas tapas­ con sus amistades tranquilamente; estos padres/madres, probablemente,
elegirán esta propuesta valor frente a otras tapas mejores y más baratas).

Además, un producto/servicio puede ofrecer diversas propuestas de valor y cada una de

ellas será valorada de distinta forma por cada segmento de cliente (si el negocio se dirige
a distintos segmentos de clientes).
Conectar
con el
Cliente
 TIPOS OE Cuidar la relación con los clientes es sinónimo de estar enfocando el

REIACIÓN esfuerzo de la empresa hacia la fidelización del cliente y el fomento de

la repetición de compra, con lo que garantizaríamos, en cierto modo,

la continuidad del negocio.

No olvidemos que siempre es más caro captar un nuevo cliente que mantener a un cliente

ya captado. Sin embargo, la optimización de esta relación cliente­empresa suele ser la

asignatura pendiente de muchas empresas.

Cada empresa deberia establecer el proceso, el protocolo y el estilo de comunicación que

más convenga a cada uno de sus clientes. Esta relación puede ser más personalizada o

menos.
Los bancos tienen distintos niveles de relación establecidos y, aunque algunos de ellos

están disponibles para todos los tipos de clientes, cada nivel está pensado para ofrecerse

a un tipo de cliente distinto: un tipo de relación presencial, personalizada y dentro de un

horario establecido a los clientes de edad más avanzada; una relación casi de "aelf servi­

ce" para sus clientes millenials a través de la web (sin horarios), y, a los clientes VIPS (in­
dependientemente de la edad) ofrecen una atención personalizada durante las 24 horas y

a través de cualquier canal (web, teléfono, presencial en oficina ... ).

Preguntas clave

.; ¿Cuál es el nivel de relación que la empresa va a tener con cada segmento de cliente?,
es decir, ¿qué tipo de relación va a tener con los clientes?

.; ¿Cómo se les captará?. ¿qué estrategias de marketing utilizará la empresa para ello?
.; ¿Cómo se les retendrá/ fidelizará?

.; ¿Cómo se conseguirá rentabilizar esa fidelidad?, ¿cómo se logrará que el cliente com­
pre más productos/servicios de la empresa?
 Canales de Distribución

LA ENTREGA DE LA Los canales de distribución y comunicación son los flujos

PROPUESTA DEVALDR que utilizan las empresas para hacer llegar sus propuestas

de valor a los distintos segmentos de mercado (clientes).

Para asegurar el éxito de nuestro negocio, es necesario determinar, entre otras cosas,

cuáles son los canales estratégicos más eficaces para entregar el valor al cliente. Es decir,

ha de definirse cómo conseguiremos que el producto/servicio llegue al cliente (medios

fisicos, internet móvil, web, e­commerce, red de ventas ... ).

Actualmente, la web y las redes sociales constituyen soportes determinantes entre la
empresa y los clientes. pero no se debe menospreciar ningún canal (no todo es digital). de

hecho. es posible (y. en ocasiones, más eficaz) vender soluciones web a través de canales

de distribución offline.

Amazon, por ejemplo, está trabajando para la implantación de un nuevo canal para el en­

vío de sus productos: los drones; Burger King ya tiene servicio a domicilio (el canal utiliza­

do es la moto); Zara ofrece su propuesta de valor en formato presencial (tienda) y formato

web (e­commerce); las farmacéuticas utilizan a su red comercial (visitadores médicos)

para la venta de sus productos ...

No hay que olvidar, además, que cada segmento de mercado (tipo de cliente) percibe una

oferta de valor diferente y que, con seguridad, esto obligará a la empresa a establecer va­
rios canales de comunicación y distribución diferentes.
Preguntas clave

.,, ¿Cómo se hará llegar la propuesta de valor l al segmento de clientes l?

.., ¿Cómo se conseguirá que el producto/servicio llegue al cliente?

.., ¿Qué medios y/o soportes intervendrán en dicha entrega?

.., ¿Cómo podrá contactar cada uno de los segmentos de mercado con la empresa?

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,
 ¿CÓMO
CONSEGUIR
INGRESOS?
 FLUJOS OE La supervivencia de la empresa depende, fundamentalmente, de la ge­

INGRESOS neración de ingresos. Pero, existen multitud de fórmulas y modelos

para monetizar (obtener ingresos) la propuesta de valor de un deter­

minado negocio: la venta de bienes, el pago por uso, el alquiler o prés­

tamo, los abonos temporales o por packs ... y también modelos como

la publicidad y el patrocinio, por ejemplo (más propios del B2B).

Para seleccionar la fórmula de monetización, no solo habrá que estudiar cuánto están

dispuestos a pagar los clientes por la propuesta de valor, sino también cómo están dis­

puestos a realizar dicho pago (¿qué formas de pago son las más usadas por nuestro pú­

blico objetivo?, ¿estarian dispuestos a aceptar otro tipo de forma de pago para adquirir el

producto/servicio?): tarjeta, efectivo, contra reembolso ...

Todas estas decisiones, una vez puestas en marcha, producen un flujo de ingresos y este
 Por supuesto, una vez el negocio este en marcha, será indispensable un continuo y ex­

haustivo análisis de los resultados obtenidos por cada modelo de ingresos que se haya
implantado para la propuesta de valor. ¿Cuáles son los ingresos obtenidos por suscrip·

dón?, ¿Cuántos son por tarjeta?, ¿y en efectivo? ... ¿Se están generando ingresos puntua­

les por cada cliente o se trata de ingresos recurrentes o periódicos?.

Podemos destacar, aunque existen muchas más, algunas estrategias básicas de moneti­

zación {tradicionales y más novedosas) que podrían ser interesantes para muchos tipos
de negocio:
Pago por venta de unidades de producto/servicio.
Por ejemplo, la venta de ropa {un par de zapatos).

Pago por uso de un servicio de Iorma no exclusiva.

Por ejemplo, el uso de SAAS (Software as a Service).

La cuota por suscripción, que es váhda para servrcros y productos.

Ejemplos: Cuota de un gimnasio, suscripción a un periódico, una revista o un

club sccial.,

Tarifa por uso exclusivo de un producto.

Por ejemplo, para el alquiler de un automóvil (exclusividad por un número de

horas específico).
11
Pago por licencia {derecho de uso de una propiedad intelectual).
El ejemplo más claro de este modelo de ingresos es el del software no libre.

11
Pago por corretaje o mediación, que consiste en un modelo de ingresos por

labores de intermediación (el vendedor vende productos/servicios de otros y

se queda con un porcentaje del precio de la venta).

Por ejemplo, las inmobiliarias utilizan este modelo de ingresos en la venta o

alquiler de inmuebles.

11 Monetización mediante publicidad y/o patrocinio: Requiere, necesariamente,

de una masa crítica muy grande de clientes, ya que solo cuando se ha logrado
esa comunidad de seguidores alrededor de la marca será posible aportar valor

a la empresa pstrocmadora
 Por ejemplo, para monetizar una página web o un blog mediante publicidad,

será necesario primero haber conseguido recibir millones de visitas a dicha

web para que una marca quiera pagar lo suficiente por insertar publicidad en

ella.

11 La estrategia del "cebo y anzuelo": Consiste en ofrecer una parte del producto/

servicio gratis o casi gratis y, sin embargo, la otra parte venderla a un precio

medio­alto.

Algunos ejemplos de productos/servicios que gestionan sus ingresos a partir

de este modelo son: las impresoras, que son relativamente baratas si compa­

ramos su precio con el de los cartuchos de tinta; las maquinillas de afeitar y

las cuchillas; las cafeteras de cápsulas; los teléfonos móviles {a veces te los

regalan a cambio de una tarifa mensual con permanencia) ...

a El modelo 'freemium": A diferencia del modelo anterior, éste consiste en ofre­

cer al cliente un producto/servicio totalmente gratuito y, al mismo tiempo, una

versión mejorada y/o más completa del mismo, que sí conlleva un coste X.

La fórmula de ingresos "Freemium" requiere que el coste de producción del

servicio gratuito sea cero (o casi cero) y que, por supuesto, el precio al que ven­

damos el servicio de pago y el número de clientes a los que podamos llegar a

vendérselo ofrezca suficiente margen de ingresos. De hecho, una vez se decide

que será éste el modelo de ingresos de un negocio, las preguntas clave a la

hora de estudiar la rentabilidad serán: ¿cuántos clientes del servicio gratuito

pasan finalmente al servicio de pago? y ¿cuánto tardan de media en pasar de

uno a otro?.
Un ejemplo de uso de este modelo de ingresos es el de la empresa Spotify, que
etrecre <!I servicie completo d<! forma gratuita pero incluyendo publicidad y, si

se queria el servicio sin publicidad, habia que pasar al servicio Premium {de

pago); sin embargo, Spotify pivotó sobre su mismo modelo, ya que no esta­

ba consiguiendo que un número suficiente de usuarios pasasen al modelo de

pago (la inexistencia de publicidad no era suficiente propuesta de valor para

el segmento de clientes más grande), por lo que cambió su propuesta de valor

del servicio gratuito haciéndola algo menos atractiva {menos horas de música

gratis).

11 Modelo "long tail" o de "larga cola": Se trata de tener una cartera de productos/
servicios muy amplia y el objetivo, en este caso, consistirá en lograr vender

muchos productos, aunque cada uno de los productos se venda pocas veces.

La propuesta de valor está orientada al gran volumen (Tenernos todo lo que

estás buscando").
11 Modelo "long tail" o de "larga cole": Se trata de tener una cartera de productos/

servicios muy amplia y el objetivo, en este caso, consistirá en lograr vender

muchos productos, aunque cada uno de los productos se venda pocas veces.

La propuesta de valor está orientada al gran volumen erenemos todo lo que

estás buscando").

Por ejemplo, Amazon (vende multitud de libros distintos, pero cada uno de

esos libros se vende pocas veces); también El Corte Inglés es un buen ejemplo,

aunque actualmente el canal más habitual para la distribución de productos

bajo el modelo long tail es Internet. Aquí, los socios clave son, por supuesto,
los proveedores de dichos productos, ya que una empresa long tail no fabrica

su propio producto/servicio (o casi ninguno de ellos).

Existen, como decíamos anteriormente, multitud de formas de monetización

y será conveniente, por tanto, un estudio analítico previo de la propuesta de
valor y el tipo de cliente al que se ofrece la misma, para la toma de
decisiones en este sentido.
 Preguntas Clave

.,,, ¿Cuál�es son las fuentes de ingresos?

.,,, ¿Cómo se loqrará monetizar la propuesta de val or?, es decir, ¿cómo conseguirá qanar
1

dinero la empresa?

.,,, ¿Qué precio están dispuestos a pagar los clientes y mediante qué fórmula?

.,,, ¿Cómo van a pagar los clientes? y ¿qué sistemas de pago se les va a ofrecer?
 Actividades Clave
LA FUNCIÓN El bloque de Actividades Clave integrado en el Lienzo del Mo­

PRINCIPAL DE LA delo Canvas, encabeza el conjunto de bloques contenidos en la

EMPRESA parte izquierda de dicho lienzo, que responde a cuestiones rela-

cionadas con la propia empresa/negocio (la parte derecha del
lienzo, como hemos visto, rec:ponde a cuestiones relacionadas
con el mercado y su contexto).

Las actividades clave son aquellas acciones que la empresa deberá poner en marcha para
poder ofrecer su propuesta de valor. Por ejemplo: fabricación, distribución, transporte,

publicidad. consultoría ...

 Según Alexander Osterwalder, las actividades clave de un negocio se pueden clasificar en

o
o
3 categorías:

> Actividades relacionadas con la fabricación de un producto.

> Actividades para la implementación de soluciones (servicios) que respondan a necesi­
ººo
o
dades del cuente.
o
o
> Actividades en Internet (e­commerce, gestión bancaria ...).

La importancia de la definición de las actividades de la empresa es clave y es que se

trata de decidir a qué se va a dedicar la empresa exactamente (la actividad principal, ya

que el resto de actividades necesarias podrán subcontratarse). Se trata, por lo tanto, de

acciones (verbos) que la empresa deberá llevar a cabo para sacar adelante el negocio y
mantenerlo.
Preguntas Clave
.,, ¿Cuál va a ser la actividad principal de la empresa?

.,, ¿Qué debe hacer la empresa para construir y entregar la propuesta de valor al cliente?
..; ¿Qué actividades clave es necesario que la empresa ponga en marcha (sin subcontra­

tarlas) para que el negocio comience a ingresar dinero?

PERO ¿VA A COSTAR
MUCHO DINERO?
 TIPOS DE Los recursos de una empresa pueden ser. económico­financieros,

RECURSOS humanos, intelectuales (patentes, etc.) o materiales. Estos recursos

son aquellos en lo que se apoya la empresa para garantizar su activi-
dad económica y, por lo tanto, su propuesta de valor.

Por norma general, una empresa que ofrece servicios de consultoría deberá poner espe­
cial enfoque en el cuidado de sus recursos humanos, y en un negocio dedicado a la oferta

de hardware informático, el enfoque estará puesto en los recursos materiales que requie­

re para la ejecución de su actividad (procesadores, refrigeradores ... ), aunque siempre sin

olvidar seguir invirtiendo en otro tipo de recursos como los humanos.

Preguntas Clave

Preguntas clave

.., ¿Cómo se hará posible la oferta de valor?

.,, ¿Qué necesita el negocio para llevar a cabo la actividad?

.., ¿Qué componentes requiere la idea de negocio para crear y entregar la propuesta de

valor?
 TIPOS OE Existen distintos perfiles de socios/as que podrían resultar clave para

SOCIOS que una idea de negocio concreta se convierta en un negocio de éxito.

Un/a socio/a puede ser un profesional con unas habilidades y capa­

cidades concretas (aquellas que la persona emprendedora no posee,

por ejemplo), un/a socio/a también podría ser un banco o un inver­
sor (aportarían recursos de tipo económico­financiero), un proveedor

(que ofrecería recursos materiales o de servicios necesarios para la

creación, entrega, comunicación o mejora de la propuesta de valor) o,

incluso, en ocasiones, un competidor (podría ser un buen aliado frente

a competidores de mayor tamaño).

Lo que es seguro es que un/a socio/a debe aportar recursos valiosos para el desarrollo del

negocio, además de ser competitivos y fiables, por lo que será necesaria una cuidadosa

selección de los mismos.

Socios Clave
Lo que es seguro es que un/a socio/a debe aportar recursos valiosos para el desarrollo del

negocio, además de ser competitivos y fiables, por lo que será necesaria una cuidadosa

selección de los mismos.

La selección de un buen aliado puede llegar a salvar un negocio y dicha selección depen­

derá, entre otras cosas, de los recursos de los que la empresa disponga y los cbjenvoe

que persiga (por ejemplo: contratación externa para la mejora de la propuesta de valor,

fusión para la reducción de riesgo frente al entorno competitivo ... ).

Preguntas clave

� ¿Qué objetivo tiene la empresa?

� ¿De qué recursos dispone la empresa y cuáles necesita para alcanzar el objetivo pro­

puesto?
� ¿Qué tipo de socio/a podría ofrecer a la empresa los recursos que necesita? y ¿dónde

podría localizar a dicho socio/a?

 Estructura de Costos
,
IDENTIFICACIDN Después de analizar las actividades, recursos y socios clave de

DE COSTES tu negocio, es el momento de reflexionar sobre los costes que

supone todo ello. Hasta no conocer, al menos, estos datos an­

teriores, será imposible definir los gastos e inversiones que son

necesarios incluir en la estructura de costes o presupuesto.

El trabajo en este bloque del Modelo Canvas consiste en identificar, al menos, los costes

más altos (aquellos que provengan de la puesta en marcha de las actividades principales),

así como los costes fijos y otros variables, los impuestos ... todo debe quedar reflejado en

esta casilla del lienzo para así obtener finalmente una idea de negocio lo más definida

posible, a partir de la cual poder pivotar en busca del modelo de negocio más rentable

posible.
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