Plan de Capacitacion Farmaceutica

PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA
ORGANIZACIÓN SEMEDICAL S.A.S.
Patricia Pachón
César Leonardo Lagos Cardozo
Universidad EAN
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Maestría en Administración de Empresas
Bogotá D.C., Colombia
2020
Plan de capacitación para la organización SEMEDICAL S.A.S.
Patricia Pachón
César Leonardo lagos Cardozo
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Magister en Administración de Empresas
Director (a):
José Manuel Vecino Pico
Modalidad:
Trabajo Dirigido
Universidad EAN
Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas
Maestría en Administración de Empresas
Bogotá D.C., Colombia
2020
Nota de aceptación
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Firma del jurado
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Firma del jurado
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Firma del director del trabajo de grado
Bogotá D.C. Día - mes – año

Dedicatoria
Al Todo Poderoso Creador y a la Virgen

María por habernos puesto en este
camino de formación profesional, a
nuestras familias por apoyarnos,
acompañarnos y entender el alejamiento
momentáneo en muchas ocasiones, pero
que nos ha permitido subir un nuevo
escalón en nuestras vidas profesionales.
~V~ Plan de capacitación para la organización SEMEDICAL S.A.S.
Agradecimientos
Agradecemos a la Universidad EAN por permitirnos formar parte de este grupo selecto de
estudiantes y habernos dado la oportunidad de exigirnos a nosotros mismos, de
demostrarnos que podemos dar más que un simple 100%. Gracias por enseñarnos a ser
más objetivos, detallistas en las pequeñas cosas, por guiarnos a ser más apasionados en
nuestros proyectos tantos personales como familiares y profesionales.
Agradecemos también a las directivas de SEMEDICAL por haber puesto a nuestra

disposición toda la información requerida para la exitosa ejecución de este proyecto.
Agradecemos especialmente a nuestro director de tesis, José Manuel Vecino, por su

orientación, sus enseñanzas y por la paciencia que nos brindó durante todo este proceso de
investigación, especialmente en aquellos momentos más difíciles.
~ VI ~ Plan de capacitación para la organización SEMEDICAL S.A.S.
Resumen
Considerando que la continua capacitación de los colaboradores es un factor determinante

para el logro de los objetivos organizacionales, para la adaptación y permanencia en el
mercado y para la mejora en el servicio de la atención a los usuarios, surgió la inquietud de
realizar un Plan de Capacitación para la empresa SEMEDICAL S.A.S., teniendo como base
el desarrollo de un diagnóstico de necesidades, identificándolas para el personal operativo y
estableciendo la situación actual comparada con la situación deseada.
En primer lugar se desarrolló el marco contextual de la empresa para entender en cual

mercado opera y la manera como lo hace; posteriormente se realizó la revisión de la teoría
acerca de temas como capacitación, aprendizaje, universidad corporativa y diagnóstico de
necesidades. Una vez explicado el marco teórico se procedió a desarrollar la investigación,
la cual es de tipo descriptivo y en donde se utilizaron como instrumentos de evaluación una
encuesta a los empleados operativos de las sedes de dispensación y una entrevista realizada
a la Gerente de Recursos Humanos, que permitió la medición y análisis de las necesidades
actuales de capacitación. El universo de los encuestados es la totalidad de los empleados con
cargos operativos (41 colaboradores).
La aplicación de los instrumentos de evaluación permitió descubrir las áreas en las cuales
el personal de SEMEDICAL tiene que mejorar sus conocimientos y habilidades.
Posteriormente se desarrolló el plan de capacitaciones, que de acuerdo con los hallazgos,
debe aplicarse a cuatro áreas principales detectadas; estas cuatro áreas son el sistema
corporativo ERP SOLINT, la comunicación efectiva, el liderazgo y los aspectos internos
inherentes a la cultura organizacional de la empresa.
Palabras clave:
Capacitación, Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, Formación, Entrenamiento,

Administración de Recursos Humanos.
~ VII ~ Plan de capacitación para la organización SEMEDICAL S.A.S.
Abstract
Taking into account that the continuous training of collaborators is a key factor for achieving
organizational objectives, adaptation and permanence in the market and to improve the
customer service, the concern arose to carry out a Training Plan for the company
SEMEDICAL S.A.S. This plan is based on the development of assessment of needs,
identifying them for the operating personnel and establishing the current situation compared
to the desired situation.
First, a contextual framework of the company was developed in order to understand in

which market it operates and how it operates; subsequently, it was carried out a theory
review on topics such as training, learning, corporate university and needs diagnosis. Once
the theoretical framework was explained, the research was carried out, which is descriptive
and where a survey of the operational employees of the dispensing stores and an interview
with the Human Resources Manager were used as evaluation instruments which allowed the
measurement and analysis of current training needs. The universe of respondents is all
employees with operational positions (41 collaborators).
The application of the evaluation instruments made it possible to discover the areas in
which SEMEDICAL staff have to improve their knowledge and skills. Subsequently, the
training plan was developed, which according to the findings, should be applied to four main
areas detected. These four areas are the corporate ERP SOLINT system, effective
communication, leadership and the internal aspects inherent to the company's organizational
culture
Keywords:
Training, Diagnosis of Training Needs, Human Resources Administration.

~8~ Plan de capacitación para la organización SEMEDICAL S.A.S.
Tabla de Contenido
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 12
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 13
2.1. Objetivo General ............................................................................................................ 13

2.2. Objetivos Específicos ..................................................................................................... 13
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 14
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 16
5. MARCO CONTEXTUAL DE SEMEDICAL .................................................................... 18
5.1. Misión............................................................................................................................. 19
5.2. Visión ............................................................................................................................. 20
5.3. Valores Corporativos...................................................................................................... 20
5.4. Objetivos Estratégicos .................................................................................................... 20
5.5. Alcance del Sistema de Gestión de Calidad ................................................................... 21
5.6. Política de Confidencialidad .......................................................................................... 22
5.7. Mapa de Procesos ........................................................................................................... 22
5.8. Estructura Organizacional de SEMEDICAL ................................................................. 23
6. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 27
6.1. Contexto ......................................................................................................................... 28

6.2. Evolución Teórica .......................................................................................................... 28
6.3. Teoría Contemporánea ................................................................................................... 30
6.4. Universidad Corporativa ................................................................................................ 32
6.5. El Término Capacitación ................................................................................................ 34
6.6. Factores que Inciden en el Aprendizaje Organizacional ................................................ 37
6.7. Plan de Capacitación ...................................................................................................... 39
6.8. El Plan de Capacitación de SEMEDICAL ..................................................................... 46
7. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ................................. 46
7.1. Que es un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) ................................... 46

7.2. Beneficios de un DNC.................................................................................................... 47
7.3. DNC para SEMEDICAL ................................................................................................ 48
~9~ Plan de capacitación para la organización SEMEDICAL S.A.S.
8. DISEÑO METODÓLOGICO ............................................................................................. 49
8.1. Tipo de Investigación ..................................................................................................... 49

8.2. Población y Muestra ....................................................................................................... 50
8.3. Instrumento para Determinar DNC ................................................................................ 50
8.4. Validación del Instrumento con V de Aiken .................................................................. 53
9. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS TABULADOS..................................................... 54
9.1. Resultados de la Encuesta .............................................................................................. 54

9.2. Entrevista a la Gerencia de Recursos Humanos de SEMEDICAL ................................ 67
10. IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................... 69
10.1. De la Encuesta Realizada al Personal de SEMEDICAL ............................................ 69

10.2. De la Entrevista Realizada a la Gerencia de Recursos Humanos de SEMEDICAL .. 84
10.3. Selección de Temas para la Capacitación................................................................... 87
11. PLAN DE CAPACITACIÓN PARA SEMEDICAL .......................................................... 88
11.1. Generalidades ............................................................................................................. 88

11.2. Justificación ................................................................................................................ 89
11.3. Desarrollo del Plan de Capacitación ........................................................................... 90
11.4. Competencias y Destrezas Esperadas Después de la Capacitación ............................ 92
11.5. Horario Propuesto ....................................................................................................... 92
11.6. Recursos...................................................................................................................... 93
11.7. Presupuesto ................................................................................................................. 94
11.8. Ficha Técnica de las Capacitaciones .......................................................................... 94
11.9. Evaluación y Seguimiento de las Capacitaciones....................................................... 98
11.10. Indicadores de Gestión del Plan de Capacitación ....................................................... 99
12. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 101
13. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 103
14. REFERENCIAS ................................................................................................................ 105

~ 10 ~ Plan de capacitación para la organización SEMEDICAL S.A.S.
Lista de Figuras
Figura 1. Mapa de Procesos de SEMEDICAL ............................................................................. 22

Figura 2. Organigrama SEMEDICAL .......................................................................................... 25
Figura 3. Personal administrativo y operativo de SEMEDICAL ................................................. 25
Figura 4. Puntos de atención SEMEDICAL en Barranquilla y municipios ................................. 26
Figura 5. Punto de dispensación Salud Social. ............................................................................. 27
Figura 6. Participantes por cargo. ................................................................................................. 54
Figura 7. Participantes según escolaridad. .................................................................................... 55
Figura 8. Nivel actual de conocimiento para el desempeño de las labores................................... 57
Figura 9. Nivel ideal de conocimiento para el desempeño de las labores. ................................... 58
Figura 10. Nivel ideal de habilidades para el desempeño de las labores. ..................................... 59
Figura 11. Encuestados que responden la pregunta 4. .................................................................. 59
Figura 12. Nivel ideal de actitudes para el desempeño de las labores .......................................... 60
Figura 13. Encuestados que responden la pregunta 6. .................................................................. 61
Figura 14. Encuestados que han participado anteriormente en un DNC. ..................................... 62
Figura 15. ¿Ha recibido capacitación en SEMEDICAL? ............................................................. 62
Figura 16. Utilidad de las capacitaciones en SEMEDICAL. ........................................................ 63
Figura 17. Beneficio de capacitación en una empresa como SEMEDICAL. ............................... 64
Figura 18. Falta de capacitación en SEMEDICAL ....................................................................... 65
Figura 19. Solución a las dificultades en SEMEDICAL .............................................................. 66
Figura 20. Solución a las dificultades en SEMEDICAL .............................................................. 66
Figura 21. Necesidad de Capacitación SEMEDICAL. ................................................................. 67
Figura 22. Nivel ideal de conocimiento para el desempeño de las labores. ................................. 73
Figura 23. Comparación entre nivel actual y nivel ideal de conocimientos. ................................ 74
Lista de Tablas
Tabla 1. Ficha de caracterización de SEMEDICAL ..................................................................... 19

Tabla 2. Resumen de modelos de capacitación ............................................................................ 45
Tabla 3. Personal Operativo de SEMEDICAL ............................................................................. 50
Tabla 4. Brecha entre nivel ideal y nivel actual ............................................................................ 75
Tabla 5. Clasificación de los temas a capacitar en SEMEDICAL. ............................................... 88
Tabla 6. Temas de capacitación para SEMEDICAL - Objetivo ................................................... 90
Tabla 7. Temas de capacitación para SEMEDICAL – Destrezas esperadas ................................ 92
Tabla 8. Horario propuesto para las capacitaciones...................................................................... 92
Tabla 9. Recursos requeridos para el Plan de Capacitación en SEMEDICAL ............................. 93
Tabla 10. Indicadores de control del Plan de Capacitación en SEMEDICAL ........................... 100
Lista de Anexos
ANEXO A. CUESTIONARIO DIRIGIDO A COLABORADORES DE SEMEDICAL PARA

DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ....................................................... 108
ANEXO B. VALIDACION DEL INSTRUMENTO CON V DE AIKEN ................................ 116
ANEXO C. COSTOS PROYECTADOS PARA SEMEDICAL ................................................ 118
ANEXO D. FORMATO DE EVALUACION DE CAPACITACION Y CAPACITADOR ..... 119
1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de los últimos años, el concepto de desarrollo organizacional ha evolucionado de tal

manera que ha permitido a las áreas transversales de las empresas posicionarse como factor
determinante en el logro de los objetivos corporativos. En este contexto, el área de Recursos
Humanos de SEMEDICAL cobra especial importancia como pilar fundamental en la generación
e integración de estrategias que coadyuven en el logro de las metas propuestas por la gerencia
general, no solo en el corto plazo sino también como un marco estratégico que permita el
crecimiento y la sostenibilidad del negocio a lo largo del tiempo.
Para las empresas que prestan servicios en el sector salud, uno de los principales retos a
enfrentar es el desarrollo de sus colaboradores tanto en conocimientos como en habilidades; esto
implica que los procesos de capacitación adquieren una importancia significativa, pues al existir
contacto directo entre los colaboradores de la empresa y los usuarios (pacientes), se requiere un
servicio al cliente con altos estándares de ejecución; todos en la organización deben estar
informados y entrenados de tal manera que en su labor diaria realmente aporten valor a la
organización. Sin embargo en SEMEDICAL no existe una metodología para detectar si los
colaboradores requieren capacitación o si realmente están preparados para desarrollar
efectivamente sus labores y este es uno de los propósitos esperados en este trabajo.
La capacitación debe considerarse como una poderosa herramienta que tiene como finalidad
tanto el desarrollo y la realización de los colaboradores a nivel personal como la mejora de las
competencias destinadas a optimizar el desempeño y la calidad del trabajo. Para que cualquier
programa de entrenamiento logre los resultados esperados, se requiere además de un fuerte
compromiso gerencial, un esfuerzo genuino y vigoroso de aquellos a quienes se les encomiende
esta misión; lo que sigue, es realizar un diagnóstico para conocer cuáles son realmente las
necesidades de capacitación en SEMEDICAL, pues si bien es cierto que se han impartido
algunas capacitaciones, estas se han realizado sin programación adecuada y sin ajustarse a los
requerimientos y necesidades de los empleados originando pérdida de interés y por lo tanto no
han tenido el impacto esperado.
El proceso de capacitación se lleva a cabo de manera óptima cuando los encargados planean
los programas de capacitación con base en una detección de necesidades de capacitación (DNC)
en la cual se escucha la voz de los propios trabajadores y de sus líderes; esto necesariamente
involucra la utilización de varios procedimientos para identificar las carencias de conocimientos
o habilidades que impiden realizar las labores cotidianas del trabajo de una manera óptima. De
otra parte, también es necesario reconocer que la conducta humana es aprendida y por tanto es
susceptible de mejorar, así como adquirir nuevas actitudes.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, con el presente trabajo pretendemos

contestar la pregunta ¿Cuáles son las necesidades de capacitación del personal operativo de la
empresa SEMEDICAL?, lo que se logrará a través de la realización de un Diagnóstico de
Necesidades de Capacitación que sirva como apoyo para un subsiguiente plan de formación de
los colaboradores de la empresa.
El marco contextual para el entendimiento de la empresa SEMEDICAL y como es su

operación se desarrolla en el capítulo 5. En el capítulo 6 se desarrolla la teoría de los conceptos
más importantes en que se basa la investigación (capacitación, aprendizaje, universidad
corporativa, Diagnóstico de Necesidades); posteriormente en los capítulos 7, 8, 9 y 10 se
presenta la investigación en sí, los resultados y los análisis para la empresa SEMEDICAL. Los
capítulos 11, 12 y 13 presentan el Plan de Capacitación propuesto, las recomendaciones y las
conclusiones que surgieron como resultado de la investigación
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General
 Diseñar un plan de capacitación, formación y entrenamiento para el personal operativo

como parte del desarrollo del talento humano de la organización SEMEDICAL S.A.S.
2.2. Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico que permita conocer el estado actual del proceso de capacitación,
formación y entrenamiento del personal.
 Analizar los factores dentro del proceso a implementar en la capacitación, formación y

entrenamiento para los perfiles de liderazgo según el diagnóstico entregado.
 Elaborar los indicadores de control y seguimiento del plan de capacitación.
 Entregar el plan de capacitación, formación y entrenamiento, para que forme parte del
desarrollo del sistema de gestión de calidad de SEMEDICAL.
3. JUSTIFICACIÓN
Hoy en día las empresas están inmersas en un ambiente altamente competitivo donde aspectos
tales como la globalización, los adelantos en tecnología, la innovación y desarrollo, demandan
altos niveles de efectividad y eficiencia en todas las áreas. Todos estos cambios y desarrollos
indican que hay un elemento claramente diferenciador: el capital humano. Este es considerado
como el activo más valioso de la organización incluso por encima de los físicos, financieros e
incluso de otros intangibles. Este rasgo distintivo es la base de la competitividad organizacional
actual y está constituido básicamente por las competencias de los individuos (Lavalle & Pardo,
2012). Es indispensable un recurso humano comprometido, competente y calificado para el logro
de los objetivos y el cumplimiento de los requisitos impuestos por los clientes y en la mejora
general de todas las tareas que se desempeñan.
Para los líderes modernos, la gestión del recurso humano se constituye en una de las
actividades fundamentales a través de la cual se puede lograr un diferencial competitivo en la
empresa, y por ello el estudio de los procesos y actividades en esta área se torna de alta
importancia en la organización. Se requiere pues, la implementación de modelos o enfoques
adecuados que promuevan el desarrollo de los conocimientos, competencias y habilidades de
todos los colaboradores sin distinción del nivel que ocupen al interior de la empresa. El área de
Recursos Humanos es un apoyo vital que contribuye con los objetivos organizacionales,
asumiendo el reto de la búsqueda, selección, contratación, formación y evaluación como
procesos soporte que tienen relación con la gestión del factor humano, los cuales tienen que estar
alineados con la estrategia, misión, valores y objetivos corporativos; este adecuado alineamiento
es crucial para que el área pueda realmente aportar valor a la empresa.
En SEMEDICAL se ha iniciado un proceso de transformación del área de Recursos Humanos

dentro del cual se incluye un plan de formación y capacitación al interior de la organización que
libere el potencial de liderazgo de los colaboradores y les permita desarrollarse de manera
integral tanto a nivel de trabajador en su puesto de trabajo como a nivel personal pues hay una
relación coherente entre productividad y satisfacción (Tejada, 2003). Todas las personas tienen
potencialidades y el objetivo del área de Recursos Humanos es gestionarlos efectivamente en
beneficio de la organización y de la persona misma. Una de las grandes responsabilidades de la
empresa dentro de los procesos de transformación organizacional es detectar, apoyar, impulsar e
incentivar el talento de todos los colaboradores de igual manera e independientemente del rol que
desempeñen.
El presente trabajo busca desarrollar una herramienta de mejora en el área de Recursos

Humanos de la organización SEMEDICAL enfocada en los procesos de entrenamiento,
recopilando investigaciones, teorías, encuestas, modelos y artículos científicos con el debido
reconocimiento académico y que verdaderamente aporte valor para el desarrollo de los
colaboradores.
La propuesta plantea en primer lugar, indagar sobre los roles de cada integrante de la
organización, como identificación del individuo y su potencial laboral; en segundo lugar, integrar
un proceso de entrenamiento fomentando cada vez más el liderazgo como una herramienta de
competitividad para el logro de los objetivos corporativos a través de la aplicación de los
conocimientos adquiridos, que junto con las experiencias laborales, permitan identificar una
mejora al proceso de capacitación de la compañía. Los procesos de capacitación tienen un peso
fundamental en las actividades de la empresa, ya que cuanto más importante sea promover el
crecimiento profesional en las habilidades, destrezas y conocimientos de las personas, mayor
será el logro de objetivos clave y el reconocimiento que podrá obtener el área de Recursos
Humanos como un aliado estratégico de la Gerencia General respondiendo acertadamente a las
demandas de quienes tienen mayor poder de decisión dentro de la organización.
Si bien es cierto que el área de Recursos Humanos es vista generalmente como un centro de
costos, su responsabilidad no se limita a ser un simple ejecutor presupuestal, se requiere que
exista una gestión efectiva de dichos costos, logrando ahorros vía optimización de los gastos en
soluciones orientadas a tener impactos de corto y mediano plazo; el proceso de capacitación es

un excelente ejemplo de cómo Recursos Humanos colabora en la optimización de un gasto
convirtiéndolo en una inversión, lo cual para una empresa como SEMEDICAL que atiende
pacientes del régimen subsidiado de salud, significa que sus colaboradores tendrán los
conocimientos y habilidades necesarios para prestar a los usuarios un excelente servicio con alto
sentido social, posicionando a la organización como líder en el sector de comercialización y
distribución de medicamentos.
Adicionalmente a lo ya expuesto, la implementación de un plan de capacitación y formación

en SEMEDICAL es relevante pues contribuye a que la empresa pueda cumplir la normatividad
ISO 9001 para la obtención de su certificado de calidad; dentro del proceso de certificación y
posteriores auditorías, se requiere que la empresa demuestre que para el buen desarrollo de los
diferentes roles, los colaboradores cuentan con conocimientos y habilidades adecuados, que bien
pudieron ser obtenidas vía educación formal previa o por las capacitaciones que reciben de la
empresa y gracias a esto, es posible entonces la prestación de un servicio con estándares de
calidad previamente definidos.
4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
SEMEDICAL es una empresa del sector privado, dedicada al suministro y distribución de

medicamentos y dispositivos médicos, con diecisiete años de experiencia en el sector
farmacéutico a nivel nacional y que actualmente está viviendo un efecto de crecimiento en sus
operaciones. Entendiendo esta necesidad, requiere desarrollar su recurso humano como objetivo
importante para el logro de las metas corporativas y que le permita lograr un punto de partida
adecuado en la estructuración de la empresa a nivel de desempeño y manejado por colaboradores
de alto grado de liderazgo e influencia positiva para todas las dependencias de la compañía.
Las funciones de Recursos Humanos hoy en día se adecuan para apoyar la modernización de
la empresa, focalizando sus esfuerzos para hacerla más competitiva y aportando valor al negocio;
su gestión es un factor clave, siendo la contratación, el desarrollo y la retención del mejor
talento, algunos de los aspectos fundamentales para el logro de las metas corporativas y dar
sostenibilidad a los buenos resultados.
SEMEDICAL requiere que sus colaboradores resuelvan problemas adecuadamente y sean

capaces de innovar para dar respuesta a los desafíos que plantea el crecimiento que quieren
lograr. Recursos Humanos tiene por ende, un gran impacto en el desarrollo del core del negocio a
través del desarrollo y mejora de procesos para contar con personas capacitadas, preparadas para
analizar problemas, establecer estrategias y proponer soluciones; adicionalmente, no se trata solo
que las personas se ajusten a un perfil para cumplir unas funciones, sino que también sean
capaces de evolucionar en su formación personal y profesional para, por ejemplo, cubrir puestos
de mayor responsabilidad, cambiar de área en la empresa y en general, ser completamente
idóneos para la prestación de un servicio con altos estándares de calidad. La problemática actual
del departamento de Recursos Humanos es que no cuenta con las herramientas para desarrollar
un plan de capacitación adecuado que potencialice el crecimiento de los colaboradores en las
diferentes áreas de la organización, lo que se traduce en que muchos de sus colaboradores no han
desarrollado las habilidades y competencias requeridas para ejecutar eficientemente sus labores,
generando sobrecostos y reprocesos.
Los retos de productividad, calidad y excelencia que tienen las organizaciones de hoy, son
logrados en la medida en que a través de un plan educativo integral se forme y transmita la
cultura de la productividad (Siliceo, 2017); al no tener SEMEDICAL un adecuado plan de
formación para sus colaboradores, la empresa está perdiendo una gran oportunidad de
aprovechar las capacidades potenciales de sus empleados, además que se estaría desarrollando un
proceso de gestión del capital humano incompleto, sin base sólida y desconectado de los valores
corporativos y del logro de los objetivos estratégicos de la empresa afectando la productividad;
por otra parte, la ausencia de planes de capacitación es visto por los empleados como desinterés
de las directivas en ellos, generando inconformidad laboral, desgano, bajo desempeño, baja
motivación, frustrando así los planes de desarrollo organizacional y las estrategias que la
empresa quiera canalizar a través de la planta de personal.
La problemática ya planteada y sus consecuencias, hacen pertinente el diseño del plan de

capacitación para colaboradores de SEMEDICAL, que permitirá complementar el desarrollo de
los colaboradores y sea un lineamiento tanto para el área de Recursos Humanos como para todos
los jefes de área con la finalidad de sacar el máximo provecho de las actitudes y aspiraciones de
los empleados y adicionalmente que sirvan también como punto de referencia para ascensos,
ajuste de bandas salariales, evaluaciones de desempeño, planes de carrera, planes de sucesión,
etc., y se especifique de forma clara lo que se espera de cada colaborador en el desarrollo de sus
labores. Si bien es cierto que en SEMEDICAL, ya se ha trabajado en mejorar procesos como
selección, contratación, perfiles de cargo, entre otros, es clave complementar con unos adecuados
planes de capacitación.
5. MARCO CONTEXTUAL DE SEMEDICAL
Servicios Médicos Integrales del Caribe S.A.S., es una entidad comercial dedicada a la compra y
suministro de medicamentos e insumos médico-quirúrgicos como principal operador logístico de
la EPS COOSALUD que atiende afiliados al régimen subsidiado con operaciones en los
departamentos de Atlántico y Bolívar y sede principal en la Carrera 19 No. 17 – 70 de la ciudad
de Barranquilla. Fue fundada el 9 de octubre del año 2002 y desde entonces ha sido una
organización comprometida en brindar a sus clientes, socios y afiliados un servicio de alta
calidad y proporcionando satisfacción por medio de la entrega oportuna de medicamentos y
material médico-clínico de excelente calidad, teniendo en cuenta el tiempo de entrega como el
principal indicador para así responder de manera oportuna y atender las necesidades de los
pacientes de COOSALUD E.P.S. Bajo el lema de mejora continua, SEMEDICAL diseña
permanentemente modelos de eficiencia para estar acordes al requerimiento diario de medicinas
y procedimientos en salud generados para los pacientes. Dado que se avecinan grandes cambios
para el sector salud en Colombia, es necesario para la empresa adaptarse a la complejidad futura
del Sistema General en Salud, por tal motivo se plantea la necesidad de mejorar el área de
Recursos Humanos para el bienestar de los trabajadores, pues el capital humano es un pilar clave
en el crecimiento de la empresa (SEMEDICAL S.A.S., 2018).
Lo anterior se enmarca en el objeto social de la empresa, el cual es: “La sociedad tendrá como
objeto principal la compraventa, importación, exportación, fabricación, distribución,
dispensación y comercialización de cualquier clase de medicamentos en el área de la salud y para
el consumo humano y productos hospitalarios. Así mismo, podrá realizar cualquier otra actividad
comercial o económica lícita tanto en Colombia como en el exterior. En general, la sociedad
podrá celebrar, desarrollar y ejecutar todos los actos, contratos y operaciones de cualquier
naturaleza que guarden relación de medio a fin con el presente objeto social” (SEMEDICAL
S.A.S., 2019) A continuación se presenta en la Tabla 1 la ficha de caracterización de la empresa.
Tabla 1. Ficha de caracterización de SEMEDICAL
Nombre de la empresa SEMEDICAL S.A.S.
Sector Económico Farmacéutico
Actividad Económica Comercialización y distribución de Medicamentos
Código CIIU 477300
Descripción de la actividad Comercio al por menor de productos farmacéuticos

y medicinales, cosméticos y artículos de tocador en
establecimientos especializados
Persona Jurídica SERVICIOS MEDICOS INTEGRALES DEL

CARIBE SOCIEDAD POR ACCIONES
SIMPLIFICADA
NIT 802.018.677 – 4
Carácter Privado
Productos y/o Servicio Compras, distribución y dispensación de las

siguientes líneas de productos: medicamentos
genéricos, medicamentos de marca, medicamentos
Huérfanos, medicamentos para patologías de alto
costo (cáncer-VIH/SIDA), insumos hospitalarios,
materiales quirúrgicos
Fuente: Elaboración propia a partir de (Certificado de Cámara y Comercio SEMEDICAL, 2019).
5.1. Misión
SEMEDICAL es una organización del sector privado altamente calificada, comprometida con el
mejoramiento continuo de la calidad de los servicios que prestamos a nuestros clientes, nos
destacamos por ofrecer una atención personalizada, amable y respetuosa, mediante la creación de
soluciones integrales en el suministro y la gestión de medicamentos. Interactuamos activamente
en el enfoque a riesgo, generando así una mejor calidad de vida en las personas.
5.2. Visión
Para el 2020 será una organización líder y reconocida en el sector farmacéutico a nivel nacional
por la excelente calidad de sus soluciones, con cumplimiento y responsabilidad en sus
operaciones, contando con un equipo humano responsable, comprometido y con responsabilidad
social.
5.3. Valores Corporativos
Los valores corporativos en los cuales se enmarca el trabajo de la compañía son los siguientes:
 INTEGRIDAD: Obramos con transparencia, lealtad y responsabilidad, siendo coherentes

respecto a lo que pensamos, decimos y hacemos.
 EXCELENCIA: Mejoramos continuamente nuestros procesos con altos estándares de
calidad.
 CALIDAD: Estamos comprometidos con el trato digno, cálido y humanizado como parte
fundamental de nuestro ser, respetando la diferencia por el otro.
 SEGURIDAD: Trabajamos por la seguridad de nuestros usuarios, informando en nuestro
modelo de suministro el uso racional de los medicamentos y dispositivos médicos.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL: Contribuimos de manera activa y voluntaria al desarrollo
sostenible.
 TRABAJO EN EQUIPO: Valoramos e integramos la diversidad de nuestros talentos.
 OPORTUNIDAD: Trabajamos para hacer que las cosas se ejecuten en el momento justo.
5.4. Objetivos Estratégicos
Conscientes de la importancia que para toda organización tiene el contar con una orientación
clara para el logro de las metas, en SEMEDICAL la definición de los objetivos estratégicos ha
sido un aspecto fundamental y por ello se han definido los siguientes:
 Posicionar a SEMEDICAL en el mercado farmacéutico como una organización líder e

integral, enfocada en el bienestar de nuestros clientes, brindándoles soluciones a sus
necesidades, con calidad en el servicio ofrecido, manejando cero pendientes de

medicamentos como indicador estratégico y apuntando a la gestión eficaz del riesgo.
 Consolidar a SEMEDICAL en el sector institucional, aumentando el rendimiento de la
operación.
 Asegurar un ambiente de trabajo óptimo, para el desarrollo de las actividades de nuestro
equipo de trabajo.
 Crear programas de capacitación y formación continuada de la formación de nuestro
equipo de trabajo.
5.5. Alcance del Sistema de Gestión de Calidad
SEMEDICAL ha decidido implementar el Sistema de la Gestión de Calidad el cual aplica para

todos los procesos, procedimientos y actividades que se desarrollan dentro del SGC, con el fin de
cumplir con las condiciones de la norma ISO 9001:2015 logrando así su certificación de
procesos Misionales de la institución dispensario salud social.
Política de Calidad
SEMEDICAL contempla en su política de calidad brindar servicios con alta calidad para
satisfacer plenamente las necesidades de nuestros usuarios, a través de la atención humanizada y
oportuna, mediante el mejoramiento continuo, que nos permita mantener la competitividad y una
mayor participación en el mercado. Fomentando continuamente el enfoque de procesos y
pensamiento basado en riesgo. Además, manteniendo un esfuerzo constante y proporcionando
los recursos, para satisfacer las exigencias y necesidades de nuestros usuarios, sean estas
explícitas o implícitas
Objetivos de la Calidad
 Garantizar la satisfacción de los clientes y usuarios, con una atención humanizada y

oportuna.
 Cumplir con los estándares establecidos para la atención a los usuarios, a través del
mejoramiento continuo de nuestros procesos.
 Mejorar la conformidad en la prestación de los servicios, manejando el enfoque a riesgo,

suministrando los recursos necesarios para tal fin.
5.6. Política de Confidencialidad
El objetivo es mantener la confidencialidad de la información y definir los estándares para

salvaguardar la información no pública de la institución, de sus clientes o proveedores,
asegurando que el uso de esa información es sólo para el interés de la institución y no dada a
conocer a competidores, u otros quienes puedan usar esta información para lesionar a la
institución. Se aplica a toda la entidad, sus funcionarios, terceros, aprendices, practicantes,
proveedores y clientes. Cada líder es responsable de dar a conocer esta política en su área de
responsabilidad.
5.7. Mapa de Procesos
La figura 1 muestra la representación gráfica de la manera en que se interrelacionan los procesos

gerenciales, misionales y de apoyo al interior de la organización SEMEDICAL.
Figura 1. Mapa de Procesos de SEMEDICAL
Fuente: Tomado de (SEMEDICAL S.A.S., 2018)

Como se desprende de la figura 1, el área de Gestión Humana es uno de los pilares sobre el
cual se apoya el desarrollo de los procesos misionales de la organización, y, por lo tanto, todos
los subprocesos de esta (selección, contratación, capacitación, etc.) deben ser revisados para
modernizarlos y ajustarlos a las necesidades de la empresa.
5.8. Estructura Organizacional de SEMEDICAL
A continuación, se explica cuál es la estructura organizacional de la empresa y se describen las

actividades de cada una de las áreas funcionales:
 Dirección General: Es el área a cargo de los planes, estrategias, y programas de desarrollo

que posibiliten la consecución de los objetivos. Dentro de sus funciones se destacan la
planeación de proyectos, plan de presupuesto e inversión, informes de actividades y
estados financieros a la junta directiva, regular y fomentar la comunicación entre las áreas
funcionales, fomentar un ambiente de motivación al interior de la compañía.
 Dirección Administrativa: Encargados de supervisar y coordinar las operaciones de apoyo

de la organización, es vital asegurarse que exista un buen flujo de información y que los
recursos sean bien utilizados. Busca identificar buenas prácticas y procesos con mejora
continua para la empresa.
 Finanzas y contabilidad: Área que garantiza la estabilidad económica de la compañía, así

como también ayuda en el fomento del desarrollo y crecimiento. También coordina,
controla y elabora los presupuestos en línea con los objetivos corporativos y con las demás
áreas funcionales, controla riesgos, genera indicadores de gestión, asegura el cumplimiento
del EBITDA, aprueba gastos, ejecuta pagos a proveedores, envía reportes a la dirección.
 Departamento de Recursos Humanos: Es objeto de estudio del trabajo dirigido. Recursos

Humanos organiza, gestiona y administra a todos los empleados de la empresa. Su misión
es la gestión administrativa de personal; reclutamiento y selección; encargado de
resolución de conflictos; prevención en todo lo relacionado con riesgos laborales;
desarrollo de programa de beneficios para los empleados; elaboración de evaluaciones de
desempeño; descripción y análisis de cada puesto de trabajo; garantizar un buen ambiente

laboral y generar encuestas generales acerca del mismo.
 Informática y Tecnología (IT): Área vital para la organización ya que se encarga de la

administración, mantenimiento y soporte de todos los sistemas de información y de
tecnología de la empresa. Vela por la seguridad y privacidad de la red interna y evalúa las
necesidades de recursos tecnológicos.
 Departamento de Compras: Es responsable por organizar las actividades relacionadas con

las adquisiciones; dentro de las actividades principales están: asegurar que el suministro de
materias primas es óptimo para evitar desabastecimientos, reducción de costos en compras,
negociaciones con proveedores, aprovisionamiento de materiales, rotación de activos,
planeación de alternativas de suministros, gestión de indicadores de compras y
presentación de informes a la junta directiva.
 Dirección Operativa y Logística: Planifica y gestiona las operaciones que mantengan una
relación con el flujo eficiente de las materias primas, productos, servicios, desde su
elaboración hasta que llega a las manos de los consumidores, distribuidores o aliados.
Garantiza la reducción de costos de transporte y destrucción de producto, la manipulación
de los mismos y mantienen optimizada y organizada la bodega de almacenaje.
La figura 2 muestra la composición organizacional de SEMEDICAL, en la cual se puede

apreciar las jerarquías y los niveles de relación entre áreas de trabajo. A partir del organigrama se
desprende que en la empresa se cuenta con aproximadamente 18 colaboradores en áreas
administrativas y 52 colaboradores en la coordinación operativa quienes son finalmente los
responsables por la atención directa a los usuarios en veinte centros de dispensación, siendo los
puntos más grandes el de Cordialidad y el de Salud Social; con esta estructura organizacional la
empresa debe desarrollar la operación de dispensación de los medicamentos para
aproximadamente 10.000 usuarios en el departamento de Bolívar y 36.000 usuarios en el
departamento del Atlántico, lo que muestra el gran reto que tiene la empresa en cuanto a temas
de organización, manejo de inventario, logística, liderazgo y calidad del servicio al cliente.
Figura 2. Organigrama SEMEDICAL
Fuente: Tomado de (SEMEDICAL)
Figura 3. Personal administrativo y operativo de SEMEDICAL
Fuente: http://SEMEDICAL.com.co
Hacia el futuro próximo, SEMEDICAL planea expandir sus operaciones para atender
pacientes no solo del régimen subsidiado sino también del contributivo en las ciudades de
Valledupar y Cúcuta, para lo cual es necesario que el área de Recursos Humanos ajuste los
subprocesos a su cargo, incluyendo naturalmente el de capacitación, para que sean efectivos y
respondan a las necesidades de crecimiento de la empresa. La figura 4 muestra los puntos de
dispensación de SEMEDICAL en el departamento del Atlántico.
Figura 4. Puntos de atención SEMEDICAL en Barranquilla y municipios
Fuente: Tomado de http://SEMEDICAL.com.co/puntos-de-atencion/
Actualmente la situación de los subprocesos de gestión humana es la siguiente:
 Se han renovado los perfiles de cargo para adecuarlos a la realidad de los objetivos de la
empresa y del mercado laboral.
 Periódicamente se realiza la encuesta vía telefónica de satisfacción y percepción de los
usuarios, tomando una muestra representativa en los dispensarios más grandes: Baranoa,
Cordialidad, Promocosta y Salud Social. Se evalúan los siguientes indicadores: tiempo de
espera en el punto de farmacia, trato del personal del punto, rapidez en la entrega del
medicamento, aspectos locativos como aseo, silletería suficiente y cómoda, temperatura del
lugar y sonido; finalmente se pide al usuario que califique la calidad general del servicio
prestado por la farmacia y si recomendaría la farmacia a sus familiares y amigos.
 Se ha realizado el diagnóstico de condiciones de riesgo psicosocial para los colaboradores
 Se trabaja en la actualización del Manual de Funciones.
 Aunque por el momento no se cuenta con una evaluación de desempeño de colaboradores,
se planea realizarla en el segundo semestre de 2020.
 No existe un plan formal de capacitación definido; justamente el presente estudio se
plantea como contribución a este objetivo estratégico de la empresa.
Figura 5. Punto de dispensación Salud Social.
Fuente: Tomado de http://SEMEDICAL.com.co/places/colombia/atlantico/barranquilla-

1/barranquilla/salud-social/
6. MARCO TEÓRICO
Actualmente en las organizaciones se quiere tener una total sincronización entre áreas, que
permita tener características claras y de gran desempeño donde se logre satisfacer las
necesidades de los clientes, ya no es una ventaja competitiva sino una actividad más del quehacer
empresarial; al igual que la formación, adquisición de conocimientos, actitudes, habilidades y
conductas para el desempeño de una actividad dentro de los líderes empresariales, es algo que se
debe hacer de manera dinámica teniendo en cuenta no solamente cambios tecnológicos, de
conocimientos, habilidades, sino también de actitudes.
Una revisión sobre el entrenamiento y su efecto en la calidad dentro de las organizaciones

busca los temas relacionados directamente como: tipos, métodos, beneficios y procesos; además
se consideró lo relativo a la gestión de Recursos Humanos. El marco teórico ilustra conceptos
relacionados con el entrenamiento, gestión de carrera y algunas consideraciones que dan la
relevancia de esta disciplina; igualmente se describe la formación como base de la mejora en
todos los procesos y desarrollo de la organización
6.1. Contexto
De acuerdo con Hernández Sampieri, Fernández, & Baptista (2014), dentro de una investigación,
el papel del marco teórico resulta fundamental antes y después de la recolección de datos en
particular cuando se trata de mejorar procesos; parte de la revisión de la literatura se trata de
considerar anteriores procesos, tecnologías o conocimientos previos. Así pues, teniendo en
cuenta la relevancia de la perspectiva teórica, a continuación, se hará un desarrollo para
contextualizar al lector en la temática central del presente estudio.
Este trabajo surge debido a la necesidad que se encuentra dentro de SEMEDICAL para
estructurar su plan de capacitación, formación y entrenamiento, así que en primer lugar se debe
observar que a través de la historia existen distintas teorías de aprendizaje que nos orientan a
establecer por qué la capacitación ha sido tomada como instrumento de aprendizaje e impacta en
el desempeño global de una organización, inquietud que se referencia en algunos estudios que
plantean este asunto de cara hacia el futuro.
6.2. Evolución Teórica
El concepto de educación es tan antiguo como el hombre mismo; desde hace más de 4.000 años
ya se había desarrollado el concepto de aprendiz dentro de las estructuras sociales y económicas
en las primeras civilizaciones. Los procesos de aprendizaje, eje de toda acción educativa y de
entrenamiento, ya eran claros como base para la enseñanza y el intercambio de habilidades entre
los pueblos primitivos (Valenzuela, Buentello, & Alanís, 2017). Ya en la edad media, se dio una
primera gran evolución de la capacitación, en esa época la Compañía de Jesús, fundada en el año
1534 por San Ignacio, tenía un sistema combinado de informes y notas de actividades que
permitían medir el potencial de capacitar a cada uno de los jesuitas que predicaban la religión en
todo el mundo; el documento que estableció formalmente este sistema global de educación de la
Compañía de Jesús en 1599 fue conocido como la Ratio Studiorum (traducido como “Plan de
Estudios”), su título completo es Ratio Atque Institutio Studiorum Societatis Iesu («Plan oficial
de estudios de la Compañía de Jesús»).
Un par de siglos después, el economista Adam Smith con su obra “La riqueza de las
naciones” publicada en 1776, considerado el primer libro moderno de la economía, quiso
exponer un análisis de la prosperidad en naciones como Inglaterra y los países bajos, dejando un
precedente en las bases modernas con nuevos conceptos entre los que se destacan la división del
trabajo y los factores de producción (trabajo, capital, tierra) para lo que en ese momento se
consideraba como un único factor de condiciones físicas pero ahora llevándolo a una forma
intelectual.
Luego, a inicios del siglo XIX dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración y la gestión del talento humano. Uno americano, Frederick Winslow
Taylor (1856-1915), quien mediante su Escuela de la Administración Científica, hizo énfasis en
algo que aún no era considerado por los dueños de las compañías; se trataba de la administración
y la división del trabajo del operario en su llamado “orden natural”, explicado desde un resultado
de libre ejercicio del interés individual que beneficia exitosamente “sin ninguna proposición”;
sólo la orientación al bien común, con el resultado en la solución de problemas y satisfacción de
necesidades para una libre empresa, libre competencia y un libre comercio de tareas constituidas
como una unidad fundamental dentro de la organización (Taylor, 1911, pág. 43) buscaba que los
empleados tuvieran que ser estratégicamente colocados en sus puestos en donde sus herramientas
y las condiciones de trabajo fuesen óptimas, para que el orden natural pudiera cumplirse y el
trabajo fuera efectivo.
El otro ingeniero era Henry Fayol (1841-1925), quien desarrolló la llamada Teoría Clásica, la
que fue expuesta en su obra “Administración Industrial y General” publicada en 1916, cuyo
modelo administrativo de gran rigor se basó en la metodología positivista, que se manejaba en
tres pasos: 1. Observar los hechos, 2. Montar experiencias y 3. Extraer reglas; esta
caracterización permitía según él, aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y
disposición de los departamentos o áreas para la sincronización de actividades.
Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa
debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y la jerarquía de
mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo,
la iniciativa, el interés general, etc. (Charnov & Montana, 2002); de allí el énfasis que le
podemos dar a la estructura y al funcionamiento de la organización dentro de una corriente de
enfoque progresivo: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos).
Hacia mediados del siglo XX, las dos guerras mundiales dieron lugar al desarrollo de técnicas
de entrenamiento y capacitación intensivas basadas en un método militar conocido como
“método de los cuatro pasos”, que son: mostrar, decir, hacer y comprobar; estos métodos han
evolucionado y se han ajustado para cubrir las necesidades de otros sectores como los
administrativos e industriales (Siliceo, 2017); se empezó a entender que la capacitación es una
labor organizada y sistematizada que requiere organización, método, planeación, ejecución,
control, evaluación y evolución.
6.3. Teoría Contemporánea
El concepto “capital humano como valor económico primario” es reconocido ampliamente en

1964 con la publicación del libro Capital Humano de Gary S. Becker, donde el capital humano
desde el reconocimiento de recurso humano era “el conjunto de las capacidades que un individuo
adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos” (Boettcher, 2005)
El capital humano está compuesto de dos formas posibles: La primera es la formación

general, adquirida en el sistema educativo y formativo de su vida y su exposición a la compra
desde el trabajador de forma monetaria, que puede hacerse valer sobre el conjunto del mercado
de trabajo. La segunda es la formación específica adquirida en el seno de una unidad de
producción o de servicio, que permite desarrollar al trabajador sobre su productividad dentro de
la misma empresa, pero nada fuera de este espacio.
En cambio, para modelos de gestión humana se puede ver la definición, entrenamiento,

capacitación y formación como prácticas que representan un gran reto actual para las empresas;
si bien las de gran tamaño cuentan con sistemas mucho más estructurados y con mayor apoyo
económico, las pequeñas deben realizar grandes esfuerzos para ser eficientes en sus operaciones
diarias y poder sobrevivir a los mercados, tal como lo menciona en sus investigaciones (Sainz de
Vicuña, 2012). Podríamos decir ahora que las partes administrativas tendrán un fuerte enlace con
el desarrollo de herramientas para el proceso de capacitación, que debería tener un plan adecuado
de entrenamiento de personal, así como diversas actividades enfocadas a fortalecer la equidad
interna y externa de los trabajadores (Azolukwam & Perkins, 2009).
En los 80’s ya se muestra la naturaleza e importancia del concepto de formación,

entrenamiento y capacitación a través de modelos de gestión conductistas sustentados en
principios de calidad como lo propone Deming (1989) y que ha mostrado otra cara del papel de
los trabajadores en cuanto a su participación y capacitación para el mejoramiento de los procesos
de la organización y para su desarrollo personal comprobando la metodología del mejoramiento
continuo.
Igualmente es claro que algunos elementos del aprendizaje organizacional, tales como la
cultura y el diseño organizativo, se deben analizar como factores relevantes dentro del contexto
de la capacitación, en la búsqueda de un aprendizaje organizacional continuo que quiere ver los
modelos conductistas de gestión que puedan distinguir a un grupo de escuelas administrativas
orientadas a liberar en los trabajadores los conocimientos y las destrezas requeridas en beneficio
de la organización y de ellos mismos.
En la actualidad, las empresas están siendo cada vez más competitivas y evolucionan en el
desarrollo de estrategias mejorando procesos administrativos y operativos en términos de
planeación, desarrollo y capacitación de acuerdo con el entorno en el que se desenvuelven, con
una clara estrategia administrativa del recurso humano y el sano equilibrio de intereses entre
todos los involucrados (Azolukwam & Perkins, 2009). Ahora las empresas tienen grandes retos y
estándares muy altos que con el apoyo de consultores internos y externos pueden establecer las
bases que los lleven a una adecuada formación de líderes para los sistemas de calidad.
El concepto de capital humano corresponde a los conocimientos y habilidades que poseen los
individuos y su capacidad para aplicarlos a los sistemas productivos (Boisier, 2002), y esto no ha
variado mucho en los últimos años, aunque se ha tratado de mejorar, desde hace más de cuatro
décadas sigue definido como el conocimiento y habilidades que forman parte de la persona
dentro de la formación que reciba como buenos hábitos de trabajo o podríamos decir que se trata
del máximo aprovechamiento del aporte humano, que como un producto intangible se le asigna
un valor y se considera como parte del capital. Cada vez las empresas quieren ser más
competitivas y transformadoras de procesos con la finalidad de crecer sobre todo en el desarrollo
de estrategias para mejorar su gestión del recurso humano, de acuerdo con su entorno económico
y enfocándose al talento humano.
6.4. Universidad Corporativa
El concepto de Universidad Corporativa ha tenido su origen a partir de la Universidad

Tradicional y se ha trasladado a otros ámbitos. Sus comienzos datan de mediados del siglo XX y
la evolución que ha tenido permite que se avista como un modelo disruptivo en cuanto a
educación superior se refiere sólo comparable con la planteada por el e-learning (Viltard, 2013).
La universidad corporativa amplía los límites y los propósitos de la educación, convirtiéndose en
una figura clave creada en las empresas con el objetivo de capacitar y alinear a los colaboradores
con los objetivos, la misión y la visión de estas.
La universidad corporativa tiene beneficios muy concretos para las empresas que llegan a
implementarlos:
 Ayuda al crecimiento de los colaboradores de la empresa y a que logren hacer una carrera
profesional dentro de ella.
 Los contenidos, métodos y estrategias de enseñanza están muy relacionadas con las
habilidades y conocimientos que demandan los cargos de la empresa.
 Está en un cien por ciento orientado al cumplimiento de los objetivos estratégicos que se
definen en el curso.
 Los recursos que se invierten en la capacitación se optimizan al generar sinergias
profesionales.
 Los colaboradores están en permanente actualización de las competencias requeridas para
hacer más productiva su labor diaria.
 El clima laboral mejora pues aumenta la satisfacción personal y se mejoran los vínculos de
los trabajadores con la empresa.
Es altamente estratégico contar con la figura de Universidad Corporativa pues es un apoyo

importante para el desarrollo de los planes de capacitación que busquen mejorar la productividad
de los colaboradores. De igual forma la universidad corporativa habilita a los trabajadores para
crear conocimiento y transferirlo a los compañeros dentro de un contexto práctico. Una
diferencia importante de señalar entre la universidad corporativa y una universidad tradicional es
que, en la primera, los contenidos y las estrategias son desarrollados de forma específica y que
estén alineados con la expectativa de la empresa; en estas universidades se pueden ver métodos
como simulaciones y aplicación de actividades prácticas que buscan reforzar las habilidades y
conocimientos con los que los miembros se enfrentan a diario.
Las universidades corporativas buscan no solo el desarrollo y formación integral de los

miembros, sino que también buscan alcanzar logros importantes para la empresa. Estos logros se
generan principalmente por crear actividades en las que se intercambien ideas, se creen ideas
nuevas y se involucre a los miembros en nuevos proyectos. En general las organizaciones tienen
claro que su crecimiento pasa por la gestión de la cultura corporativa y el talento de sus
trabajadores. Para ser eficientes es importante hacer coincidir en la formación de sus empleados
y directivos contenidos adecuados y relevantes con las demandas del negocio.
(https://www.euroforum.es/blog/la-universidad-corporativa-aprender-para-crecer-en-el-trabajo/).
En efecto, la universidad corporativa refuerza los valores y la cultura corporativa siendo un
factor de promoción y desarrollo de iniciativas de capacitación apoyadas por la alta dirección;
esto ayuda a reforzar el sentimiento de identidad del colaborador con los valores empresariales y
con aquellos aspectos que hacen parte de la cultura y la estrategia de la empresa
(https://blog.acsendo.com/5-beneficios-la-universidad-corporativa/). El aumento del compromiso
de los colaboradores con la empresa conlleva a un mejor trabajo en equipo y al surgimiento de
nuevos liderazgos, así como a la alineación de las labores diarias con la estrategia del negocio.
La universidad corporativa traza los lineamientos para el desarrollo de programas de

capacitación que se basan en competencias por lo cual es posible tener un mayor interés por parte
de los empleados y reafirmar su compromiso con los objetivos de la empresa; adicionalmente, al
contar con un esquema de universidad corporativa, la imagen de la empresa se ve fortalecida ante

la sociedad como un empleador ejemplar y visible como lugar que atrae los mejores talentos y
que ofrece oportunidades de formación y desarrollo. La universidad corporativa fomenta el
desarrollo de líderes emergentes con el fin de cumplir con los objetivos estratégicos, las metas
del negocio y los pasos operacionales a través de programas de aplicación de mapas de talento,
coaching, mentoring, entre otros, creando así una ruta claro para sus miembros colaboradores.
Las actividades de la universidad corporativa buscan desarrollar capacidades técnicas que sirven
como soporte a las actividades operacionales de la empresa. Esto busca garantizar una alineación
con la estrategia empresarial aplicando enfoques de formación basados en competencias. Por
último, es importante mencionar que la universidad corporativa en una empresa busca una
inversión en recursos económicos y en el capital intelectual que apoye los programas de
desarrollo y entrenamiento, y que permiten fortalecer las capacidades y habilidades del personal.
6.5. El Término Capacitación
El término capacitación como parte de los procesos de recursos humanos es utilizado por las
diferentes disciplinas del conocimiento como uno de los conceptos que tienen un distintivo en
común para organizar en forma sistemática procesos comunes utilizados en todas las áreas. Esto
es planteado por Peter Drucker (1909) en “La tarea de desarrollar líderes”. Esto es cada vez más
relevante en momentos en que muchas personas logran saber más que su jefe, dice Drucker quien
es considerado el padre de la gerencia, entre sus innumerables obras cita una con este “Las
Fronteras de la Gestión y Gerenciando para el Futuro” y habla que el jefe debe aprender a
construir un equipo con elementos de entrenamiento tomados a través de un liderazgo efectivo en
las áreas que dominan con superioridad. Es por ello que la selección y la capacitación de
personal son estrategias básicas para la competitividad de las empresas en los modelos de
gestión, como se describe en el caso de la compañía Bridgestone (Walton, 1992).
En muchas organizaciones, las acciones que se inician para desarrollar programas de

capacitación surgen como una gestión reactiva ante una situación puramente coyuntural; en no
pocos casos la ocurrencia de un hecho negativo como por ejemplo una multa o sanción, un
accidente laboral, daños en equipos o maquinaria, la pérdida de un gran contrato, etc., son el
disparador para que en la empresa se ponga de manifiesto la necesidad de mejorar las
competencias de sus trabajadores. Cuando en una organización prima la cultura reactiva ante el
surgimiento de un problema, una primera solución escueta a corto plazo es proponer que
“hagamos un cursito de...”. Claramente cualquier curso o entrenamiento que no se enmarque
dentro de un contexto general que armonice la plataforma estratégica de la empresa con las
verdaderas necesidades de capacitación de los colaboradores para ser más productivos, no será
más que una acción sin el fundamento del porqué y para qué un programa de capacitación, por lo
mismo no tendrá efectos a largo plazo y quizá por ello es común ver que en las empresas se
percibe el programa de capacitación como un costo y no como una inversión. Sin embargo, es
claro que el desarrollo del talento es trascendental para la supervivencia de cualquier empresa
pues cuando los empleados aprenden, la empresa aprende, cuando los empleados crecen, la
empresa crece.
Dado que hablar de capacitación abarca un espectro de conocimiento muy amplio, es preciso
ir concretando los aspectos que para efectos de este trabajo sean más relevantes y aporten al
logro de los objetivos propuestos. En primera instancia es importante destacar que la educación
es el proceso humano social a través del cual el ser humano incorpora los valores, la cultura y los
conocimientos de una sociedad u organización en la cual se encuentra inmerso (Siliceo, 2017),
de tal forma que los procesos de desarrollo y capacitación del personal en una empresa, tiene
como retos la búsqueda de la productividad, la calidad y la excelencia operacional que solo se
consiguen en la medida que se logre transmitir a los colaboradores, la cultura corporativa, los
valores de calidad, de eficacia, etc., en los cuales se basa y se construye la organización.
En segunda instancia la capacitación consiste en el desarrollo de las competencias de una

persona para la ejecución de una función o actividad determinada e implica la adquisición de
conocimientos, así como el desarrollo de habilidades y actitudes (Coronel, 2010). Así que
debemos darle una definición en donde las empresas deben tener en cuenta dos conceptos
básicos: (Siliceo, 2017, pág. 21):
 Es responsabilidad de la empresa, proporcionar las bases para que los colaboradores

dispongan de una preparación necesaria y especializada que les permita enfrentarse y
enfocarse en mejores condiciones a las labores cotidianas.
 La capacitación es un excelente vehículo de motivación, compromiso, integración, y

aumento de la productividad para los colaboradores de una organización, que quieran
seguir creciendo dentro de la misma.
Siguiendo en este mismo orden, López & Leal (2002, pág. 20), habla de la capacitación
también como un instrumento de socialización de los trabajadores a través de la cual se
incorporan la cultura de la organización, se aprende su visión, misión y proyectos estratégicos,
contribuyendo a reforzar la orientación hacia el servicio y a las metas organizacionales, logrando
que se llegue a:
 Mejorar el funcionamiento de las empresas al estar preparados para hacer mejor las cosas
sin necesidad de cambios estructurales
 Asumir nuevas situaciones de manera adecuada y estructurada
 Planificar el cambio organizacional y métodos de la resiliencia como parte normal dentro
de la organización
 Prepararse para afrontan los cambios intempestivos de los cuales se desconocen sus
características
Es claro que lo propuesto por Chiavenato (2011, pág. 322) sobre la capacitación como
proceso educacional de corto plazo hace sentido con lo anterior, de una forma sistemática y
organizada por medio del cual los empleados adquieran conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de unos objetivos claramente definidos. Esto resumido en que la
capacitación puede ser una tarea simple o compleja; pero que implica tres aspectos
fundamentales: la transferencia de un saber específico referente a una labor, la actitud frente a
aspectos de la organización y por último el desarrollo de habilidades y competencias.
Por otra parte, desde el punto de vista legal, el gobierno Colombiano expidió el decreto 1567
de 1998 para crear el sistema nacional de capacitación y el sistema de estímulos para los
empleados del estado; allí en el artículo 4º podemos encontrar la siguiente definición de
capacitación:
“ARTÍCULO 4º. Definición de capacitación. Se entiende por capacitación el conjunto de

procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo
con lo establecido por la ley general de educación, dirigidos a prolongar y a complementar la
educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el
cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir
al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación de servicios a la comunidad, al
eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral. Esta definición comprende los
procesos de formación, entendidos como aquellos que tienen por objeto específico desarrollar y
fortalecer una ética del servicio público basada en los principios que rigen la función
administrativa.” (Departamento Administrativo de la Función Pública, 1998).
Guiñazu (2004, pág. 103) propone una definición novedosa de lo que es capacitación: “Es el
proceso que permite a la organización, en función de las demandas del contexto, desarrollar la
capacidad de aprendizaje de sus miembros, a través de la modificación de conocimientos,
habilidades y actitudes, orientándola a la acción para enfrentar y resolver problemas de trabajo”.
Lo interesante de esta definición es que concibe la capacitación como un proceso formal al
interior de la organización, es decir, no ocurre esporádica o puntualmente sino a lo largo de un
periodo de tiempo; por otra parte, implica una actitud hacia un cambio adaptativo que se
manifiesta a través de una conducta; y finalmente, se habla de modificación ya que los
empleados al aprender incorporan algo que no tenían: un conocimiento, una habilidad o una
actitud. Para Guiñazu la capacitación es un “injerto” pues se le puede considerar como un cuerpo
extraño en la organización, no es un fenómeno natural.
6.6. Factores que Inciden en el Aprendizaje Organizacional
Unos de los temas a resolver por la dirección de las empresas son la formación, entrenamiento y
capacitación, es la motivación y retención del personal para el desarrollo de sus habilidades y
destrezas en beneficio propio y el de la organización. De esto se han preocupado las distintas
teorías de aprendizaje; por ejemplo, la teoría “Y” de McGregor explica que los trabajadores
siempre tienen intención de hacer las cosas bien y entonces la organización debe capacitar al
personal para lograrlo. La teoría “Z” de Ouchi, planteada en 1982, populariza la escuela
administrativa sustentada en la cultura organizacional, explica la forma cómo la participación de
los colaboradores (término análogo al de trabajador) es determinante en la productividad de los

procesos construyendo un ambiente laboral sustentado en valores como la confianza, la sutileza,
la flexibilidad, son características de empresas competitivas de gestión sustentada en su cultura
de trabajo.
Rosabeth Moss Kante, citada por (Delgado Torres & Delgado Torres, 2003), plantea: “para
que la organización acompañe el cambio, los líderes deben dominar siete capacidades esenciales,
que solo se darán si el mismo recibe su plan de entrenamiento continuo”. Estas capacidades son:
 Ver más allá de sus fronteras para descubrir lo que puede ser diferente: Los líderes están
ante la senda de un patrón de excelencia. En sus empresas hay una insatisfacción
permanente por la falta de planes de carrera o entrenamiento que refresquen
conocimientos, motor para la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas,
disminuyendo la distancia entre lo que hacen y lo que podrían hacer.
 Desafiar suposiciones: Los nuevos líderes procuran descubrir nuevas cosas y crear
conocimientos de temas innovadores. Su pensamiento es como un caleidoscopio: unen los
mismos fragmentos de forma diferente para dar origen a nuevos patrones.
 Visión: Ayuda a superar las dificultades y ofrece el panorama general que quiere tener en
su nueva esfera de conocimientos donde la organización quiere estar en el futuro.
 Reunir aliados: La importancia de formar una coalición de colaboradores que agrupe
alguna necesidad de entrenarse bajo investigaciones en los procesos: las organizaciones
que implementan las ideas más rápidamente son las que involucran lo más pronto posible a
todas las entidades que tienen interés en la empresa (empleados, clientes, proveedores,
accionistas). Por eso es importante fortalecerlo dentro de cada líder.
 Crear un equipo: El papel de llegar a procesar una capacitación con éxito es que el líder sea
capaz de apoyar un equipo de entusiastas, como facilitador y no como entrenador dando el
llamado conocimiento de cascada, que ayuda a tener mayor sentido de participación de su
equipo. Debe luchar en la organización para conseguir un espacio, información y recursos
materiales para que el equipo pueda desarrollar su trabajo.
 Persistir e insistir: El cambio es una tarea ardua que al principio puede parecer un fracaso.
Si se desiste cuando los problemas se acumulan y los recursos comienzan a escasear, será
un fracaso. Pero si se persiste se alcanzará el éxito. En esta fase, la coalición de

colaboradores perseverantes puede desempeñar un papel importante.
 Compartir los méritos: Aunque la idea inicial fuese suya, el líder debe repartir los créditos.
Las personas necesitan saber que son reconocidas.
Por ejemplo, Nonaka plantea que, si se crean las condiciones para la interacción y
participación en el trabajo, lo que es fundamental para el aprendizaje, finalmente este impactará
en la productividad, tanto el aprendizaje tácito como el aprendizaje explícito, provocando una
espiral de conocimiento. Según (Nonaka & Takeuchi, 1999), este conocimiento genera
competencias para que los trabajadores desarrollen mejores métodos de trabajo, como se ha visto
en compañías como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp y Kao; la selección y la
capacitación de personal, son estrategias básicas para la competitividad de las empresas en los
modelos de gestión de calidad, como se describe en el caso de la compañía Bridgestone (Walton,
1992, págs. 195-214).
Es necesario dar una mirada a las condiciones del contexto organizacional y cultural para que
las personas liberen su potencial y asuman la administración de los puestos de trabajo como
líderes naturales, no es líder solo quien tiene un cargo de alto rango sino quien está interesado en
que su función dentro de la organización reluzca; la transformación organizacional es necesaria
para que las empresas generen las condiciones favorables a la autonomía y el aprendizaje
continuo, dando un enfoque actual de la capacitación caracterizado por el desarrollo de
competencias, que al final, deben orientarse a la capacitación desde los modelos de gestión
centrados en las personas, de modo que los colaboradores mejoren su desempeño en su puesto de
trabajo.
6.7. Plan de Capacitación
La capacitación es un sistema conformado por diferentes elementos cuya principal misión es la

mejora de los resultados dentro de las organizaciones que busca asegurar el desarrollo del
personal; para esto se requiere que tenga un enfoque sistemático y con impacto estratégico, cada
empresa debe contar con un plan específico diseñado a la medida.
En términos generales, un plan de capacitación inicia con la fase de planeación en la cual se

realiza la identificación de las necesidades; seguidamente se diseñan los contenidos y se
programan las actividades; los pasos siguientes consisten en la ejecución, control y evaluación de
las actividades formativas. Finalmente se analiza el impacto de estas dentro del ciclo funcional
del personal capacitado que pueda mostrarse dentro de la planeación de la capacitación en un
Plan de Capacitación, documento de gestión donde a partir de un análisis de las necesidades, se
especifican los objetivos que debe conseguir en la capacitación y se detallan las actividades
específicas que se deben realizar para alcanzar cada uno de ellos y a quienes van a ser dirigidas.
Es necesario destacar que el plan de capacitación más que un listado de cursos es un

instrumento de gestión que sirve para dirigir las acciones y orientar los esfuerzos formativos de
una empresa. En el plan de capacitación se deben incluir los objetivos que se buscan al formar a
los empleados, se ordenan las secuencias de las actividades, se organiza el método y los
contenidos.
Por tanto, los objetivos que se persiguen, en particular los que hacen referencia a la
transformación de las capacidades personales y la modificación de la cultura organizacional; es
por esto que los planes de capacitación deben ajustar sus métodos al contexto de la empresa, a la
cultura y a los problemas que se quiere resolver. Se parte de la situación real, del entendimiento
de la cultura, del conocimiento, de los problemas y de la comprensión de las necesidades de los
colaboradores. El plan de capacitación es un proceso diseñado para desarrollar las capacidades
de los trabajadores, adaptarlos a su labor, facilitarles su plan de desarrollo y ajustar la empresa
para los nuevos desafíos que impone el mercado, debe incorporar las acciones de capacitación
identificando los alcances y niveles de profundidad requeridos de tal forma que incluya todos los
colaboradores y esté orientado a contribuir con el cierre de las brechas detectadas en los
indicadores deseados por la empresa en la gestión y los que actualmente tengan los empleados.
El plan de capacitación es un punto de apoyo fuerte para que las organizaciones afronten con
éxito los desafíos actuales impuestos por los cambios del contexto en el cual se desenvuelven,
por lo que es necesario contar con trabajadores competentes y motivados.
De acuerdo con Vecino Pico en “Como crear un plan maestro de capacitación”, los propósitos
de un plan de capacitación deben establecerse de acuerdo con aspectos propios de la empresa
tales como el sector al cual pertenece, al número de colaboradores, al presupuesto asignado, etc.;
en todo caso, es posible establecer de manera general los siguientes objetivos:
 Hacer frente a la competencia: Indudablemente las empresas son exitosas y superan a sus
competidores cuando logran agregar valor a sus productos o servicios mediante una
atención cálida, procedimientos ágiles, nuevos desarrollos tecnológicos y en general con
estrategias orientadas a tener una mayor cobertura y visibilidad del servicio al cliente.
 Cubrir las brechas para desempeños superiores: Mediante un instrumento de diagnóstico se
deben reconocer las brechas en las competencias de los colaboradores, esto con el fin de
contar con equipos altamente productivos y con la capacidad de alcanzar resultados
excepcionales tanto en lo individual como en lo colectivo.
 Atraer, retener y desarrollar el mejor talento: Cuando las empresas dan importancia a los
programas de capacitación, esto se convierte en una característica valorada por los grupos
de interés y empieza a ser reconocida como “una empresa donde vale la pena trabajar”, se
transforma así en una empresa deseada por las personas talentosas que buscan espacios
laborales para contribuir y seguir creciendo.
 Construir una cultura de servicios para la organización: Todas las empresas tienen un sello
distintivo que las caracteriza, que las distingue de las demás, ese sello es la “cultura”
organizacional, es la manera de hacer las cosas. Un plan de capacitación adecuado
contribuye a esa puesta en acción de los valores y virtudes de la cultura que la organización
desea implantar en todos sus colaboradores.
 Contribuir al desarrollo del país: No menos importante es el deseo de las empresas por
estar a la vanguardia en las tendencias mundiales en responsabilidad ambiental y social;
hoy en día es clara la necesidad de realizar esfuerzos para apoyar las comunidades
mediante planes y programas orientados al desarrollo sostenible, haciendo que los
programas de capacitación sean un punto de apoyo para el logro de las competencias
necesarias para ello.
Un buen plan de capacitación debe contar con al menos las siguientes características (López
& Leal, 2002, pág. 54):
 Ser sencillo y fácil de entender

 Ser claro, evitar confusiones y ambigüedades

 Debe estar bien estructurado, organizado y ordenado
 Debe ser práctico y realista
 Debe ser flexible. Debe permitir introducir cambios
 Debe ser completo
 Debe ser breve. No debe contener información innecesaria.
Como se ha visto hasta ahora, un plan de capacitación ha de tener propósitos y objetivos

claros y debe estar enmarcado en un proceso estructurado que se desarrolla paso por paso
siguiendo un lineamiento configurado previamente; los modelos de capacitación permiten alinear
el capital intelectual de la empresa con la estrategia facilitando su desarrollo y cumplimiento. En
la literatura especializada es posible encontrar ejemplos de modelos de capacitación propuestos
por diferentes autores, cuya importancia radica en que son una manera de impulsar a la empresa
hacia los en cambios propuestos por un futuro que se presenta altamente incierto, a través de la
adopción de una actitud de aprendizaje permanente del personal mediante pasos sistemáticos y
continuos a lo largo del tiempo. En términos generales, un plan de capacitación debe alinearse
con los siguientes pasos guía:
Paso 1 Detección de necesidades: que consiste en encontrar las diferencias que existen
entre lo que se debería hacerse en un cargo y lo que realmente se está haciendo, así como
las causas de estas diferencias, será una investigación que se oriente a conocer las carencias
que manifiesta un trabajador y que le impiden desempeñar adecuadamente las funciones de
su cargo
Paso 2 clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación: Ya teniendo

las necesidades de capacitación vistas, el siguiente paso es clasificarlas y jerarquizarlas
dentro los cargos que se hayan visto. Esto permite determinar cuáles son las más urgentes o
importantes.
Paso 3 Definición de Objetivos: Es lo que se pretende lograr con el programa de

capacitación, este es el momento de fijar que tipo de comportamientos y características
quieren promover dentro de los participantes después de que el plan de capacitación haya
sido impartido. Lo que se quiere también es establecer qué conocimientos se les

proporcionará o qué actitudes se buscan.
Paso 4 Elaboración del plan: Aquí se debe responder el que, el cómo, el cuándo, el a
quién, el quién, y el cuánto; deberán dar las herramientas para poner en marcha el
desarrollo del plan.
Paso 5 Ejecución: Hemos diseñado y elaborado el plan de capacitación, ahora debemos

ponerlo en la práctica con la ejecución de este, llegando al momento en el que el instructor
va a dar uso a cierta metodología apoyándose en formatos didácticos, con contenidos a los
destinatarios de recibir el proceso, dándoles el lugar, horario y fechas programadas
Paso 6 Evaluación de resultados: Cuando ya fue alcanzado el plan de capacitación es

necesario realizar una evaluación que permitirá medir los resultados del programa de
capacitación.
De esta forma, el valor el recurso humano se alinea estratégicamente al capital humano, de

manera que la organización cuente con un grupo de personas con talento estratégico, es decir, los
conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que le permitan entregar la propuesta
de valor diferenciada para sus clientes. Esta conexión causa-efecto se puede mostrar en la forma
de un Mapa Estratégico; los mapas estratégicos describen los procesos de transformación de los
activos intangibles en resultados tangibles (Kaplan & Norton, 2001).
Los modelos presentados a continuación contienen en mayor o menor medida estos atributos,
sin embargo, no es objeto de este trabajo entrar a analizar detalladamente estos modelos solo
daremos un pequeño detalle de su concepto (Pinto Villatoro, 2000, págs. 120-190)
Modelo Administrativo: Es el proceso que se desarrolla en un campo de acción definida

que no abarca ninguna disciplina ni ciencia; así que los proceso internos y relaciones entre las
personas, estructura interna y los recursos que se necesiten para el funcionamiento de producción
y sus prestaciones del servicio
Modelo de Dinámica Organizacional: Se requiere definir la organización, el sistema

niveles de análisis y perspectiva micro y macro, que busca resaltar componentes fundamentales
para integrar en un ambiente individuo, grupos laborales, tecnología, diseño de la organización y
el ambiente externo.
Modelo de los procesos motivacionales básicos: Examinar las fuerzas internas de los
individuos y sus entornos que le permiten retroalimentación, fuerza intensa y dirección del
trabajo.
Modelo situacional sobre el liderazgo: Le suma la dimensión de la madurez de los

seguidores a la situación de liderazgo.
Modelo para toma de decisiones: Se basa en la teoría de conflicto y aplica a todas las
decisiones importantes para una organización.
Modelo del proceso de comunicación: Es partir desde el emisor como parte del
significado tratándose entre dos clases de comunicación: a) Comunicación eficaz b)
Comunicación buena
Existen diversos modelos de capacitación propuestos por autores especializados que nos darán
otro apoyo en la planeación del proceso de capacitación; todos los autores recaen sobre un tema
en común: determinar las necesidades de capacitación, y es aquí donde los objetivos de la
evaluación definirán lo que se espera medir; estos objetivos van necesariamente ligados al
propósito de capacitar y los cuales serán el resultado del éxito dentro de cada área donde se
promulgue este mismo proceso. La propuesta a generar es seleccionar la metodología y las
técnicas para una evaluación, para un programa de capacitación planeado en su totalidad, con
objetivos generales, específicos, actividades y herramienta de evaluación para el programa que se
desee utilizar. Estos objetivos nos permiten tener una idea clara de nuestra intención, tanto al
enseñar como al evaluar lo aprendido. Es muy importante que exista congruencia entre lo que se
enseña y lo que se evalúa. Una vez elaborados estos objetivos podremos elaborar reactivos de
exámenes adecuados a la enseñanza. La Tabla 2 de la página siguiente muestra el resumen de
algunos modelos de capacitación propuestos por diversos autores.
Tabla 2. Resumen de modelos de capacitación
Mauro Rodríguez y Patricia Alfonso Siliceo Aguilar Jesús Carlos Reza Trosino Roberto Pinto Villatoro (1997) Modelo D.I.C.E
Ramírez-Buendía (1991) (1995) (2001)
1. Determinación de 1. Identificación del sistema 1. Planeación 1. Planeación 1. Diagnóstico
necesidades receptor (quienes reciben la a. Determinar necesidades a. Determinar de Identificación de las
a. Identificación y definición capacitación) de capacitación necesidades de necesidades de la empresa
de necesidades manifiestas a. Proceso de selección de 2. Diseño y producción de capacitación utilizando Diagnóstico de
b. Detección de necesidades personal programas b. Objetivos Necesidades de
encubiertas b. Inventario de recursos a. Diseño del plan general c. Planes y programas Capacitación: encuestas,
2. Orientación en las humanos. de capacitación d. Presupuestos entrevistas, encuestas d
actividades c. Análisis de puestos b. Programa de 2. Organización clima organizacional.
a. Fijación de objetivos d. Descripción de funciones capacitación anual a. Estructuras 2. Intervención
generales e. Necesidades de desarrollo (calendarización de b. Procedimientos Diseño del plan de trabajo
b. Planeación general de de la empresa eventos, participantes, c. Integración de personas (tiempo, participantes,
capacitación 2. Necesidades y instructores, responsable d. Integración de recursos Intervención virtual o
c. Objetivos de los cursos requerimientos del sistema operativo, costos) materiales presencial, individual o
d. Contenidos receptor 3. Operación del plan y 3. Ejecución grupal.
e. Métodos de enseñanza- a. Requisitos de los sujetos programas de capacitación a. Control administrativo y 3. Comprobación
aprendizaje del programa de a. Promoción, negociación presupuestal Asegurar la medición de la
f. Material capacitación y asistencia técnica Coordinación de eventos eficiencia y eficacia.
3. Organización de los 3. Requisitos del sistema b. Llevar a cabo el curso Desarrollo de programas Seguimiento a los
eventos productor (departamento de 4. Evaluación d. Contratación de compromisos que se
a. Local capacitación) a. Reacción servicios generan en la intervención
b. Participantes a. Establecer misión, b. Aprendizaje 4. Evaluación 4. Evaluación
c. Duración y horarios objetivos, filosofía y valores c. Seguimiento a. Macro evaluación Suministra nuevos
d. Instructores 4. Establecimiento de metas 5. Administración y control b. Micro evaluación insumos para generar una
e. Costos a. Metas del departamento a. Apoyo logístico c. Seguimiento nueva programación de
4. Evaluación de capacitación b. Administrar d. Ajuste al sistema capacitación.
a. Aprendizaje 5. Establecimiento del presupuestos
b. Reacción programa c. Control de bienes
5. Seguimiento a. Medios que ayudan al materiales y equipos
cumplimiento de las metas d. Control de información
Fuente: Ampliado y adaptación propia de http://biblioteca.itson.mx/oa/educacion/oa28/proceso_administrativo_capacitacion/p6.htm- Siliceo, A. (2017). Capacitación y desarrollo

de personal (5 ed.). México: Limusa. - Vecino Pico, J. (s.f.). https://www.gestiopolis.com/como-crear-un-plan-maestro-capacitacion-organizacion pdf
6.8. El Plan de Capacitación de SEMEDICAL
El programa de capacitación que busca fortalecer las capacidades del personal y de esta manera
desarrollar un equipo con las competencias de liderazgo requeridas por la empresa, esenciales
para enfrentar las exigencias actuales y futuras dentro del sector salud. Considerando las
necesidades de la organización en crear mejores indicadores de servicio al cliente en la
dispensación de medicamentos, es necesario implementar un programa continuo, ya que para
SEMEDICAL este plan es fundamental en la consecución de los objetivos institucionales, su
diseño a partir de las necesidades planteadas por los directivos, que quieren ver el desarrollo de
este programa; considerado en dos fases de este en las que se encontrará lo siguiente:
Fase I: Formativa, en la cual se darán las herramientas necesarias para desarrollar la práctica y de
aprendizaje que facilitará la incorporación de los aspectos importantes en la formación para los
capacitadores; en segunda instancia, se plantea una
Fase II: Informe con desarrollo del plan de capacitación que le permita tomar la decisión a los
directivos de implementar las capacitaciones, con el fin de lograr una continuidad y
mantenimiento de las responsabilidades vigentes en el desarrollo.
7. DIAGNÓSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
7.1. Que es un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC)
Los avances tecnológicos mejoran significativamente los procesos en las organizaciones, y para
que ello se haga efectivo, es necesario considerar la capacitación como un factor determinante en
el cumplimiento de los objetivos institucionales, a través del cual se adaptan y mantienen al día
los conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados (Cruz & Surdez, 2018). Una
adecuada planeación de la capacitación establece que se debe realizar la detección de
necesidades de capacitación en la que se identifiquen las áreas en las cuales la organización
presente ineficiencias con el fin de corregirlas de manera oportuna y asertiva. (Valenzuela,
Buentello, & Alanís, 2017).
El diagnóstico de necesidades de capacitación es un estudio específico que se realiza en cada

puesto de trabajo para establecer la diferencia entre los niveles preestablecidos de ejecución y el
desempeño real del trabajador, siempre y cuando tal discrepancia sea de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes (Secretaria del Trabajo y Previsión Social de Mexico, 2008).
El DNC es también definido por Chiavenato (1996) como un proceso que orienta la
estructuración, desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de
contribuir en el logro de los objetivos de esta. La detección de necesidades se entiende como un
análisis comparativo entre las tareas realizadas en la realidad contra las demandas de tareas |que
presenta la organización.
Mendoza (2005) considera que las necesidades de capacitación y adiestramiento se identifican

“en las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada
dentro de la organización”. Al momento de realizar el DNC es vital tener en cuenta que la
capacitación es una solución adecuada a los problemas de una empresa si las causas están
relacionadas con la ausencia de competencias, conocimientos o actitudes de los colaboradores;
por el contrario, cuando los problemas surgen debido a causas administrativas o económicas, de
nada servirá tener un plan de capacitación para los empleados. Para que un plan de capacitación
sea exitoso desde el comienzo, es necesario que la alta dirección de la organización lo defina
como un objetivo de alta prioridad estratégica, y que se comprometan realmente en el desarrollo
de cada una de las etapas de este proceso dando el apoyo requerido tanto desde el punto de vista
organizacional como económico.
7.2. Beneficios de un DNC
Mendoza (2005) afirma que la capacitación no es solo el desarrollo de unos cursos o seminarios
pues tiene como base una metodología bien estructurada que incluye fases como planeación,
ejecución, organización y evaluación, las cuales deben tener en cuenta una estrecha interrelación
de las diferentes actividades desarrolladas por un trabajador manifestadas en un sistema con
objetivos definidos. El DNC se enmarca en la fase de la planeación que, al realizarse de manera
adecuada, trae a la organización diferentes beneficios (Valenzuela, Buentello, & Alanís, 2017):
 Promueve el interés de los colaboradores que prestan sus servicios a la organización

 Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo con prioridades
 Mide la situación inicial que posteriormente servirá para confrontarla con los resultados
finales
 Proporciona información necesaria para elaborar o seleccionar las acciones de formación.
 Elimina la tendencia de capacitar por capacitar
De otra parte, Roberto Pinto (1994) propone las siguientes ventajas:
 Conocer cuáles trabajadores requieren de capacitación y en cuales áreas
 Identificar las características de esos trabajadores
 Conocer los contenidos en que se necesita capacitar
 Establecer las directrices de los planes y programas
 Determinar con precisión los objetivos de los cursos
 Identificar los potenciales instructores
 Optimizar los recursos de la empresa (materiales, técnicos y financieros)
 Contribuir al logro de los objetivos de la organización
Otras razones del porqué realizar un DNC pueden ser variadas; Craig & Bittel (1981) proponen
tres razones principales:
 Para que la gente sea más productiva en su trabajo actual y esté lista para progresar
 Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de la labor individual
 Porque todas las “personas normales”, independientemente de su lugar en la jerarquía,
pueden y quieren hacer un buen trabajo.
7.3. DNC para SEMEDICAL
Se requiere manejar apropiadamente desde la elaboración de la Detección de Necesidades de

Capacitación (DNC) hasta la evaluación del impacto de la capacitación para cada área. Cada una
de las fases del proceso de capacitación la queremos abordar en el campo de especialización
teórica y la práctica. Sin embargo, estamos apuntando a tener los resultados desde un inicio del
proceso formalizando, permitiendo que las metas propuesta por SEMEDICAL sean alcanzadas y
que la inversión dedicada a la capacitación sea retornada. Por ello, el DNC cobra tanta
trascendencia en el proceso general, pues de él depende abordar las verdaderas necesidades que
el personal está requiriendo para ejercer su puesto de trabajo de manera óptima.
El objetivo de este plan de capacitación está directamente relacionado con el que hacer del
DNC, planteando conocer cuáles son las necesidades de capacitación del personal en
SEMEDICAL S.A.S, de acuerdo con sus conocimientos, las habilidades y las actitudes. La
finalidad fue será el listado de necesidades que darán paso a la planificación y programación
anual de la capacitación que se requieran dentro de las áreas evaluadas. Tales necesidades se
categorizaron para su posterior tratamiento como graves o tolerables, de acuerdo a la forma en
que fueron evaluadas por jefes de área.
La elaboración de un diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) resulta necesario

mediante un “pre-diagnóstico” de reconocimiento de la organización. El cual consiste en recabar
información sobre sus orígenes, su historia, los cambios sufridos a lo largo del tiempo, su
filosofía de los últimos años, cuáles son sus valores, su estructura funcional, los perfiles de
puestos, su proceso general de trabajo, las instancias oficiales que intervienen en su quehacer
social, su buzón de quejas y comentarios, y, sobre todo, las competencias con las que cuenta el
personal.
8. DISEÑO METODÓLOGICO
8.1. Tipo de Investigación
Antes de abordar cualquier acción referente a la metodología, procedimientos o instrumentos de

recolección de datos, es preciso definir el tipo de investigación que se aplicará.
De acuerdo con la clasificación aportada por (Hernández Sampieri, Fernández, & Baptista,
2014, pág. 92), las investigaciones pueden tener un alcance exploratorio, descriptivo,
correlacional o explicativo. Con la finalidad de cumplir los objetivos propuestos en este estudio
se realizará una investigación no experimental de tipo descriptiva. Los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, características y perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis; pretende medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se
refiere, su objeto no es indicar una correlación entre ellas o realizar una explicación exhaustiva
de sus orígenes, adicionalmente son investigaciones que muestran una fotografía de una
situación en un lugar (SEMEDICAL S.A.S.) y tiempo determinados (primer semestre de 2020).

En las investigaciones de alcance descriptivo se debe definir o al menos visualizar, qué se medirá
(conceptos, variables, componentes, etc.), que en nuestro caso se trata de las necesidades de
capacitación del personal de SEMEDICAL; también se debe definir sobre qué o quiénes se
recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, etc.).
8.2. Población y Muestra
Para esta investigación la población seleccionada son los colaboradores operativos de la empresa
cuya distribución se presenta en la Tabla 3:
Tabla 3. Personal Operativo de SEMEDICAL
Cargo Total
Analista de Compras 1
Asistente Contable 1
Auxiliar de Bodega 1
Auxiliar de Facturación 2
Auxiliar de Farmacia 31
Auxiliar de Farmacia Líder 1
Auxiliar de Sistemas 1
Contador 1
Coordinador de 1
Facturación
Coordinador Logístico 1
TOTAL 41
Fuente: SEMEDICAL
No se aplicó ningún método de selección de muestra debido a que se trabajó con la totalidad de
los cargos operativos.
8.3. Instrumento para Determinar DNC
Las técnicas para desarrollar un DNC más frecuentemente destacadas por diversos autores son
entrevistas, reuniones de grupo, evaluaciones de desempeño, estudios de clima laboral,
encuestas. La encuesta es tal vez el instrumento más utilizado para recolectar datos en las
ciencias humanas pues la relación del investigador con el personal es directa y contiene una serie
de preguntas respecto a las variables a medir.
La encuesta puede definirse como una técnica a través de la cual el investigador busca obtener
una información de un grupo de individuos basado en un conjunto de preguntas referentes a una
o más variables y sobre las cuales se obtiene un resultado (Farez & León, 2015). De otra parte,
Mendoza (2005) afirma que la encuesta es una búsqueda sistemática de información en la que el
investigador pregunta a los investigados sobre datos que desea obtener y posteriormente reúne la
información individual para obtener una evaluación de datos agregados. Las encuestas son
desarrolladas de una manera que sea congruente con el planteamiento del problema y con los
sujetos a quienes va dirigida. Las preguntas que se formulen deben considerar que se está
entablando un diálogo con el participante y que por lo tanto deben ser comprensibles, se deben
adaptar para el adecuado manejo del participante, que resalten el aspecto central que se quiere
conocer y que la extensión no sea tan larga que fatigue al participante ni tan corta que no exprese
realmente la idea a transmitir. Posterior al proceso de recolección de información en forma de
respuestas, ésta es procesada (revisada, tabulada, depurada, codificada, etc.) para proporcionar la
matriz de datos cuyo análisis genera la información sobre el objeto de estudio. La encuesta es el
instrumento que se utilizará para la investigación pues con ella será posible detectar los diversos
tipos de necesidades de capacitación en SEMEDICAL.
El trabajo de campo es clave en todo DNC, así que se hace necesario que nosotros como
investigadores diseñemos y elaboremos con antelación el instrumento para recabar los datos, así
como los métodos y las técnicas para aplicar dichos datos.
Para llevar a cabo esta investigación se diseñó un cuestionario con preguntas cerradas,
preguntas abiertas y preguntas con respuesta de escala entre 1 y 9. Para Chiavenato (1996), por
medio de los cuestionarios se puede obtener la información rápidamente ya que se pueden
identificar las necesidades que el personal tiene de capacitación. El uso de las preguntas cerradas
es más fácil para los participantes, permite obtener la información de manera puntual y de tal
forma que la tabulación de los datos sea más precisa y exacta; las preguntas abiertas
proporcionan una información más amplia y son útiles para que el participante pueda profundizar
una idea u opinión sobre las capacitaciones. El cuestionario diseñado se compone de tres
secciones que se describen a continuación.
En la primera sección se recaba información básica del participante:
 Nombre: Se busca identificar al participante.

 Cargo: Con esta información se relaciona al participante con su perfil de cargo.
 Nivel de educación formal: Establece el nivel educativo del colaborador.
 Antigüedad en la empresa: Permite establecer el nivel promedio de permanencia de los
colaboradores en la empresa.
La anterior información es suficiente para entender las características de la población

analizada en el marco del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Un aspecto importante
de resaltar es que se omite preguntar aspectos demográficos como edad, género, estado civil,
etc., pues se considera irrelevante para la investigación.
En la segunda sección se entra de lleno en las necesidades de capacitación, midiendo los

indicadores de interés: nivel de conocimientos, nivel de habilidades y nivel de actitudes. De
acuerdo con (Hernández Sampieri, Fernández, & Baptista, 2014, pág. 238), un método muy
conocido para medir por escalas las variables que constituyen actitudes hacia un concepto es el
método de escalamiento de Likert, desarrollado por Rensis Likert en 1932, en donde se emplean
preguntas en las cuales el participante debe escoger (calificar) entre 1 y 9 su valoración (opinión)
respecto a la cuestión en consulta. En estas preguntas se determinó que el 1 sea el nivel más bajo
y el 9 el nivel más alto.
La tercera sección del instrumento identifica los antecedentes de capacitación en

SEMEDICAL. Las preguntas allí incluidas buscan determinar si los participantes han realizado
anteriormente un diagnóstico de necesidades de capacitación, si han tomado capacitaciones
previas, si estas han sido en SEMEDICAL, si consideran que las capacitaciones han sido de
utilidad, cuales beneficios han recibido de las capacitaciones, cuales dificultades en sus labores
se resolverían con capacitación y finalmente cuales capacitaciones consideran ellos que deberían
tomar para realizar mejor su trabajo. En esta sección se utilizan preguntas de selección Si, No y
preguntas abiertas para conocer de primera mano el pensamiento del participante.
Una vez que la encuesta se diseña, se procede a enviarla a todos los puntos de dispensación de
SEMEDICAL y con el apoyo del área de Recursos Humanos, se reúne a los colaboradores para
dar a conocer los objetivos y las instrucciones de la herramienta y de esta manera obtener los
datos con los que se realizará el DNC. La encuesta es auto administrada por los participantes y
recogida posteriormente por el representante de Recursos Humanos.
Como herramienta de apoyo para la elaboración y la definición de los instrumentos, encuesta

y entrevista, se utilizó la información contenida en el portal Redacción Especializada (Redacción
Especializada, s.f.), y el portal NormasAPA.com (Normas APA, s.f.). El Anexo A muestra el
instrumento de evaluación usado en SEMEDICAL para aplicarlo a los 41 colaboradores del área
operativa.
8.4. Validación del Instrumento con V de Aiken
Como medio de validación hemos decidido utilizar la herramienta V de Aiken calculando el

coeficiente que permite cuantificar la relevancia del instrumento sobre los ítems respecto a una
pertinencia y a una claridad de la información bajo el dominio del contenido a partir de las
valoraciones de 9 jueces. Este coeficiente combinó la facilidad del cálculo y la evaluación de los
resultados a nivel estadístico permitiéndonos definir que el uso de esta encuesta cumplía con las
expectativas de recabar la información sobre las necesidades de capacitación dentro de la
organización de SEMEDICAL.
Los coeficientes de V de Aiken obtenidos fueron:
 V de Aiken Pertinencia: 0.83

 V de Aiken Claridad: 0.86
 V de Aiken Total: 0.85
Generalmente se acepta que cuando un valor V de Aiken es mayor a 0.6, el instrumento es

válido; en nuestro caso se ha obtenido una V de Aiken Total de 0.85, por lo que consideramos
válida la herramienta para ser aplicada a los empleados de SEMEDICAL. El Anexo B muestra
los resultados de la evaluación de los 9 jueves y el análisis realizado en hoja Excel para
determinar el coeficiente V de Aiken para la validación del instrumento.
9. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS TABULADOS
9.1. Resultados de la Encuesta
A continuación, se presenta la tabulación de los resultados de las encuestas que se practicaron

dentro de la organización SEMEDICAL para diagnosticar el proceso de necesidad de
capacitación.
Sección I. INFORMACIÓN DEL PARTICIPANTE
Pregunta: Cargo que desempeña
La pregunta permite identificar los tipos de perfiles que como lo hemos mencionado antes, la
parte que lleva más número de personas está dentro de la operación y es por eso que la
participación de los auxiliares de farmacia nos permitirá ver la profundidad del análisis dentro la
figura 6 muestra la distribución de los encuestados por cargo.
Figura 6. Participantes por cargo.
Participantes por cargo

NO RESPONDE (NR) 3
COORDINADOR LOGÍSTICO 1
COORDINADOR DE FACTURACIÓN 1
CONTADOR 1
AUXILIAR DE SISTEMAS 1
AUXILIAR DE FARMACIA LÍDER 1
AUXILIAR DE FARMACIA 28
AUXILIAR DE FACTURACIÓN 2
AUXILIAR DE BODEGA 1
ASISTENTE CONTABLE 1
ANALISTA DE COMPRAS 1
0 5 10 15 20 25 30
Fuente: Encuesta a SEMEDICAL SAS – Elaboración propia sobre parámetros de DNC.
Pregunta: Nivel de educación formal completa

Se encontró que 6 participantes (14,6%) tienen un nivel educativo universitario, 9 participantes

(21,9%) tienen nivel de tecnólogo y 26 participantes (63,5%) tienen nivel técnico. Esto indica
que todo el personal encuestado tiene una educación formal previa a través de la cual han
adquirido conocimientos básicos que los habilitan para el desempeño de sus labores. La figura 7
muestra la cantidad de participantes según nivel de escolaridad.
Figura 7. Participantes según escolaridad.
NR 0
Participantes según escolaridad
UNIVERSIDAD 6
TECNÓLOGO 9
TÉCNICO 26
BACHILLERATO 0
PRIMARIA 0
0 5 10 15 20 25 30
Pregunta: Antigüedad en SEMEDICAL
Se encontró que, para los participantes, el tiempo promedio de antigüedad laboral en la empresa
es 28,7 meses, equivalente a 2,4 años.
Sección II. NECESIDADES DE CAPACITACION
Pregunta 1: En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, ¿Cuál es su nivel de
conocimiento ACTUAL acerca de los siguientes temas?
En la pregunta 1, se busca conocer para cada uno de los participantes, cual es según su propio
criterio, el nivel de conocimiento de los temas que la empresa considera de mayor importancia
para el desarrollo de las labores; los temas propuestos para la autoevaluación son los siguientes:
 Misión, Visión y Valores de SEMEDICAL

 Los servicios y/o productos que ofrece SEMEDICAL.
 Dominio de idioma inglés
 La normatividad que rige la dispensación de medicamentos en Colombia

 El manejo que se tiene del software SOLINT
 Nivel de conocimiento de los procesos operativos de SEMEDICAL
 Nivel de conocimiento de los procesos administrativos de SEMEDICAL
 El sistema de calidad de SEMEDICAL
 Primeros auxilios
 Atención al cliente
 Relaciones Humanas
Luego de la tabulación de los resultados, se obtuvo el valor promedio de auto calificación

para cada uno de los temas antes mencionados. La figura 8 muestra estos valores promedio.
El tema mejor calificado, es decir, en opinión de los participantes el tema que mejor conocen
actualmente es “servicios y/o productos que ofrece SEMEDICAL” con una nota de 8,16
identificando lo que los auxiliares de farmacia deben saber mejor. Las otras calificaciones en
orden descendente son: “atención al cliente” (8,02), “relaciones humanas” (7,93); al igual que
con el tema “atención al cliente”, el contacto directo con los compañeros y con el público en
general, requiere que el personal deba tener conocimientos en este tema.
Las siguientes calificaciones son: “misión, visión y valores” (7,55), “normatividad” (7,54),
“procesos operativos” (7,08), “manejo de software SOLINT” (6,83), “procesos administrativos”
(6,73), “sistema de calidad” (6,68); los puntajes más bajos se obtuvieron para “primeros
auxilios” (5,59) y “dominio de idioma inglés” (3,08). En estos últimos temas es clara la falta de
conocimiento en los colaboradores encuestados.
Figura 8. Nivel actual de conocimiento para el desempeño de las labores.
Nivel actual de conocimientos para el

desempeño de las labores
RELACIONES HUMANAS 7,93
ATENCIÓN AL CLIENTE 8,02
PRIMEROS AUXILIOS 5,59
SISTEMA DE CALIDAD DE SEMEDICAL 6,68
NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS… 6,73
MANEJO QUE TIENE DEL SOFTWARE SOLINT 6,83
NORMAS QUE RIGEN LA DISPENSACIÓN DE… 7,54
DOMINIO DE IDIOMA INGLÉS 3,08
SERVICIOS Y/O PRODUCTOS QUE OFRECE SEMEDICAL. 8,16
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE SEMEDICAL 7,55
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00
Pregunta 2: En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, ¿En los siguientes
temas cuál es el nivel ideal al cual usted necesita llegar para desempeñar su trabajo?
En la pregunta 2 se pide que los participantes califiquen el nivel IDEAL que se requiere para el
desarrollo de las labores. Los resultados se muestran en la figura 9. El tema con mayor
calificación es “misión, visión y valores” (8,23); el segundo tema con mayor calificación es
“servicios y/o productos que ofrece SEMEDICAL”. Las otras calificaciones en orden
descendente son: “relaciones humanas” (8,13); “normatividad” (8,10); Atención al cliente (8,05);
“manejo de SOLINT” (8,00); “sistema de calidad” (7,82); “procesos operativos” (7,62);
“procesos administrativos” (7,55); los puntajes más bajos se obtuvieron para “primeros auxilios”
(7,05) y “dominio del idioma inglés” (4,63). La figura 9 muestra las calificaciones promedio para
cada tema.
Figura 9. Nivel ideal de conocimiento para el desempeño de las labores.
Nivel ideal de conocimientos para el desempeño

de las labores
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00
Pregunta 3: En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, para las siguientes
habilidades, ¿cuál es el nivel ideal que usted necesita tener para desempeñar su trabajo?
En la pregunta 3 se espera medir el nivel que deben tener los colaboradores en cuanto a
habilidades. La de mayor calificación es “trabajo en equipo” (8,58), seguida de “orientación al
servicio” (8,39) y muy cerca “comunicación eficaz” (8,36) y “manejo de equipos de trabajo”
(8,33); posteriormente se tiene “resolución de conflictos” (7,87), “atención de quejas y reclamos”
(6,87) y por último la de mayor valoración es “ventas” (5,72). La figura 10 muestra los
resultados de la pregunta 3.
Figura 10. Nivel ideal de habilidades para el desempeño de las labores.
Nivel ideal de habilidades para el desempeño de

las labores
ATENCIÓN DE QUEJAS Y RECLAMOS 6,87
VENTAS 5,72
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 7,87
MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO 8,33
ORIENTACIÓN AL SERVICIO 8,39
COMUNICACIÓN EFICAZ 8,36
TRABAJO EN EQUIPO 8,58
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00
Pregunta 4: ¿Qué otras habilidades o competencias considera usted que requiere para
desempeñar de manera óptima su trabajo?
A esta pregunta no respondieron 29 encuestados (70,8%), quienes posiblemente no lo hicieron

por considerar que no es necesaria otra habilidad a las ya mencionadas en la pregunta 3. De otra
parte, 12 encuestados (29,2%) respondieron con las siguientes afirmaciones: responsabilidad,
organización, habilidades comunicativas, positivismo, confianza, asertividad, empatía, buena
actitud, autonomía, automotivación. La figura 11 muestra estos resultados.
Figura 11. Encuestados que responden la pregunta 4.
Encuestados que responden a la pregunta:

otras habilidades requeridas
RESPUESTA 12
NR 29
0 5 10 15 20 25 30 35

actitudes, ¿cuál es el nivel ideal que usted necesita tener para desempeñar su trabajo?
La pregunta No. 5 de la encuesta busca medir el nivel que deben tener los colaboradores en
cuanto a sus actitudes. Se obtuvo la mayor calificación con la actitud “respeto” (8,54); la
siguiente actitud mejor valorada es “ética” (8,49); la tercera en orden de importancia es
“tolerancia” (8,44). Las otras actitudes más colaborativas son “proactividad” (8,25),
“integración” (8,10), “participación” (8,10) y “cooperación” (8,05). Finalmente, las actitudes
“servicio”, “empatía” y “amistad” obtuvieron (8,00), (7,77) y (7,56) respectivamente. La figura
12 muestra los resultados de la pregunta 5.
Figura 12. Nivel ideal de actitudes para el desempeño de las labores
Nivel ideal de actitudes para el desempeño de

las labores
ÉTICA 8,49
TOLERANCIA 8,44
RESPETO 8,54
AMISTAD 7,56
INTEGRACIÓN 8,10
PARTICIPACIÓN 8,10
PROACTIVIDAD 8,25
COOPERACIÓN 8,05
EMPATÍA 7,77
SERVICIO 8,00
7,00 7,20 7,40 7,60 7,80 8,00 8,20 8,40 8,60 8,80

Pregunta 6: ¿Qué otras actitudes consideran usted que requiere para desempeñar de manera
óptima su trabajo?
A la pregunta 6 no respondieron 30 encuestados (73,1%), quienes posiblemente no lo hicieron

por considerar que no es necesaria otra actitud a las ya mencionadas en la pregunta 5. De otra
parte, 11 encuestados (26,9%) respondieron con las siguientes afirmaciones: trato agradable por
parte del director operativo, organización de la logística, aprender con entusiasmo, honestidad,
humildad, buena disposición, voluntad, amor al trabajo, comunicación, buena relación con
compañeros, comunicación efectiva, compromiso. La figura 13 muestra el número de
encuestados que respondieron la pregunta y el número de quienes no respondieron.
Figura 13. Encuestados que responden la pregunta 6.
Otras actitudes para desempeñar de manera

óptima el trabajo
RESPUESTA 11
NR 30
0 5 10 15 20 25 30 35
Sección III. ANTECEDENTES DE CAPACITACIÓN EN SEMEDICAL
Pregunta 7: ¿Ha participado usted anteriormente en la realización de algún Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación (DNC) ya sea en SEMEDICAL o en algún otro trabajo?
La pregunta 7 busca determinar cuántos colaboradores han estado en procesos de DNC

anteriormente y por tanto están familiarizados con el proceso. Dos encuestados (4,9%) no
respondieron la pregunta. Veintiún encuestados (51,2%) contestaron negativamente. Dieciocho
encuestados (43,9%) contestaron afirmativamente, y de ellos, doce respondieron que habían
participado en un DNC en SEMEDICAL. Otros encuestados reportaron haber estado en DNC en
las empresas Pizano S.A., Fundación Sonrisas y Clínica General del Norte.
Figura 14. Encuestados que han participado anteriormente en un DNC.
¿Ha participado anteriormente en un DNC?

NR 2
NO 21
SI 18
0 5 10 15 20 25
Pregunta 8: En el tiempo que ha laborado en SEMEDICAL, ¿ha recibido algún tipo de

capacitación?
En la pregunta tuvimos un 25% del personal participando que escribió no haber recibido una
capacitación. El 75% que han recibido capacitación en algún momento dentro de SEMEDICAL
SAS lo que demuestra el interés que se tiene por parte de la organización en presentar la
herramienta. La figura 15 muestra el número de colaboradores que han recibido capacitación en
SEMEDICAL.
Figura 15. ¿Ha recibido capacitación en SEMEDICAL?
¿Ha recibido capacitación en SEMEDICAL?

NR 2
NO 8
SI 31
0 5 10 15 20 25 30 35

Pregunta 9: Utilidad de la capacitación ¿Considera que esas capacitaciones le han servido para
mejorar su trabajo diario?
A la pregunta 9, el 40% de las personas no responden si lo consideren importante en su perfil,

pero un 68% cree en el proceso de capacitación como herramienta de valor para mejorar o
simplemente desarrollar su labor diaria. La figura 16 muestra el número de personas quienes
consideran útil las capacitaciones recibidas.
Figura 16. Utilidad de las capacitaciones en SEMEDICAL.
¿Considera que esas capacitaciones (en

SEMEDICAL) le han servido para mejorar su
trabajo diario?
NR 11
NO 2
SI 28
0 5 10 15 20 25 30
Pregunta 10: Beneficio de una empresa ¿De los siguientes beneficios, según su criterio cuál es el
de MAYOR impacto que trae una capacitación en el trabajo?
Para toda empresa el beneficio de ser eficiente dentro de su operación es de gran importancia
utilizar la capacitación como elemento de impacto para mejorar sus productividades en la
eficiencia que contiene la dispensación de medicamentos.
En la pregunta 10, para un número de 41 encuestados, el 43% del total apoyan el tener una
capacitación para ser más eficiente dentro de sus labores diarias, también tenemos un porcentaje
del 17% que encuentran la capacitación como una forma de actualizarse. Aquí le podemos sumar
que tenemos una participación del 29% para los que ven la capacitación como la forma ideal de
llegar a los objetivos. La otra respuesta entregada el 7% de personas que tendrían interés en que
la capacitación le sirviera para actualizarse en conocimientos.
Figura 17. Beneficio de capacitación en una empresa como SEMEDICAL.
¿De los siguientes beneficios, según su criterio

cuál es el de MAYOR impacto que trae una
capacitación en el trabajo?
NR 3
OTRA, ¿CUÁL? 0
PARA MOTIVACIÓN PROFESIONAL 2
PARA ACTUALIZARSE EN CONOCIMIENTOS 7
PARA MEJORAR SU ACTITUD EN EL TRABAJO 3
PARA QUE SEMEDICAL LOGRE SUS OBJETIVOS 12
PARA SER EFICAZ EN EL PUESTO DE TRABAJO 18
PARA EL DESARROLLO PERSONAL 2
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Fuente: Encuesta a SEMEDICAL SAS – Elaboración propia sobre parámetros de DNC
Pregunta 11: Falta de capacitación. ¿Considera que la falta de capacitación puede repercutir en
su desempeño laboral?
La falta de capacitación es concebida en un 80% como una consideración importante debido al

impacto del creciente acelerado que tiene SEMEDICAL SAS, sobre el proceso de los cambios
organizacionales, ya que 33 personas contestaron que su desempeño puede verse afectado con la
falta de capacitación y que solo 2 personas no quisieron responder, pero son las que no vieron la
herramienta como necesaria.
Figura 18. Falta de capacitación en SEMEDICAL
¿Considera que la falta de capacitación

puede repercutir en su desempeño
laboral?
NR 2
NO 6
SI 33
0 5 10 15 20 25 30 35
Pregunta 12: Dificultades en el puesto de trabajo. Mencione tres dificultades operativas,

administrativas o logísticas que tiene usted actualmente para realizar su trabajo (si las tuviera).
Las dificultades en 16 personas no fueron relevantes por lo cual decidieron no responder la

pregunta que representaba el 39% de los encuestados y el restante encontró variables a
mencionar:
1. No conocer bien el sistema ERP y Logístico

2. No tener herramientas de trabajo
3. Manejo motivacional
4. Falta de Comunicación
Esto permitirá proponer un plan adecuado para la compañía que genere una gratificación en sus
empleados y que impacte dentro del desarrollo de sus actividades diarias en la empresa.
Pregunta 13: Solución a las dificultades. ¿Considera usted que capacitándose podría resolver esas
tres dificultades anteriormente enumeradas?
Las dificultades dentro de una organización siempre se ven por fuera de ella, pero rara vez se
detecta dentro de la misma tales problemas, este tipo de herramientas nos permitió ver que el
39% de los encuestados estuvieran de acuerdo que considerar las anteriores dificultades serían
las de más relevancia. El otro 46% prefiere no responder por qué no reconoce que le afecta.
Figura 19. Solución a las dificultades en SEMEDICAL
¿Considera usted que capacitándose podría

resolver esas tres dificultades de la pregunta 12?
NR 19
NO 7
SI 16
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Pregunta 14: Capacitación requerida. Según su criterio, ¿Qué tipo de capacitación requeriría
usted tomar para mejorar esas tres dificultades arriba enumeradas?
En esta pregunta se busca que el participante mencione cuál es el tipo de capacitación requerido
para su perfil; tan solo 11 colaboradores (26%) tienen claro lo que sería necesario para mejorar el
desarrollo de las labores; 30 colaboradores (73%) piensa que, aunque los temas de capacitación
son necesarios para el proceso, desconocen el proceso correcto del desarrollo del mismo.
Figura 20. Solución a las dificultades en SEMEDICAL
Número de colaboradores que responden a la

pregunta 14
RESPUESTAS 11
NR 30
0 5 10 15 20 25 30 35
Fuente: Encuesta a SEMEDCIAL SAS – Elaboración propia sobre parámetros de DNC.

Pregunta 15: Necesidad de capacitación. Según su criterio, actualmente, ¿cree necesitar algún
tipo de capacitación para mejorar su trabajo?
Las actividades de capacitación siempre llegan a una organización por medio de una necesidad
que es lo que se está mostrando en la figura 21, en donde 22 participantes (53%) siente que
necesitan recibir una capacitación sobre algún aspecto de su trabajo y 17 colaboradores (41%) no
responde.
Figura 21. Necesidad de Capacitación SEMEDICAL.
¿Actualmente cree necesitar algún tipo de

capacitación para mejorar su trabajo?
NR 17
NO 2
SI 22
0 5 10 15 20 25
Fuente: Encuesta a SEMEDICAL SAS – Elaboración propia sobre parámetros de DNC
9.2. Entrevista a la Gerencia de Recursos Humanos de SEMEDICAL
Pregunta 1. ¿La empresa mide el clima laboral?
La empresa desde hace tres años mide el clima laboral de forma anual, con una encuesta de
“Batería de Riesgo” que es calibrada por una empresa externa y que luego nos entrega los
resultados durante el primer trimestre del año, los que nos han permitido luego realizar un plan
diagnóstico para ejecutar una intervención en los puntos a fortalecer que tengan mayor riesgo
para nuestros colaboradores.
Pregunta 2. ¿La empresa mide el desempeño de los colaboradores (por ejemplo, con la
metodología 360°)?
Se mide el desempeño de los colaboradores anualmente, se realiza mediante una evaluación

establecida en el grupo empresarial que son los objetivos corporativos, pero no tenemos
objetivos por equipo o por persona.
Pregunta 3. ¿La empresa cuenta con un presupuesto formal de capacitaciones para los
colaboradores?
Actualmente la empresa no cuenta con un presupuesto formal para la realización de

capacitaciones, se realizan dependiendo de las necesidades que van presentando los diferentes
departamentos o si bajo algún esquema del gobierno tenemos que implementar procesos,
entonces se piensa en un proceso de capacitación; claramente con la herramienta que ustedes
están presentan queremos ver como del área de Recursos Humano podemos apoyar que
tengamos capacitaciones en proceso donde el equipo vea dificultades.
Pregunta 4. ¿Existe un sistema documentado de entrenamiento del personal?
Existe un plan de inducción para el personal que ingresa a la organización, pero no hemos
logrado aún tener un plan de entrenamiento en general para fortalecer los conocimientos de
nuestros colaboradores, tratamos de centrar el entrenamiento solamente en su función; hemos
olvidado dar proceso de reentrenamiento y tampoco nos hemos enfocado en que los equipos
conozcan su empresa y que todos sea funcionales en sus áreas.
Pregunta 5. En su concepto, ¿cuáles son los conocimientos básicos que deben tener los
colaboradores?
Los conocimientos básicos los tenemos mapeados bajo los perfiles de cada cargo, pero el de
mayor numero es el dispensador de medicamentos el cual debe se exige sean tecnólogos
farmacéuticos y que conozcan dispensación de medicamentos, manejo de vademécum y
farmacología.
Pregunta 6. En su concepto, ¿cuáles son las habilidades básicas que deben tener los
colaboradores?
En mi concepto la principal habilidad que deben tener nuestros colaboradores es el manejo en la

atención al cliente porque es nuestro pilar como organización, la planeación y organización al
ejecutar su trabajo hace el otro pilar del desarrollo de nosotros como dispensadores de
medicamentos.
10. IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
10.1. De la Encuesta Realizada al Personal de SEMEDICAL
El siguiente análisis, para determinar el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación en

SEMEDICAL, se basa en la comparación entre la teoría y los resultados de la aplicación del
instrumento de evaluación. Se presenta un análisis detallado de estos resultados y de las brechas
encontradas que nos llevará a ver cuál es la situación actual de los empleados frente a la
necesidad de la capacitación dentro de la empresa SEMEDICAL.
Sección I. INFORMACIÓN DEL PARTICIPANTE
Pregunta: Cargo que desempeña
El diseño de un perfil de cargo para cada uno de los puestos de trabajo es el garante de que cada
uno se identifique dentro de una organización como profesional para asumir su puesto de forma
clara y precisa teniendo las expectativas sobre su desempeño en la organización. Es aquí donde
se encontró que a esta pregunta no hubo respuesta de 3 participantes, lo cual puede indicar falta
de interés en el cuestionario o que realmente no tienen un rol claro a desempeñar; se contrastó
con las respuestas de la pregunta 2 (antigüedad) y se evidenció que estos colaboradores tienen la
siguiente antigüedad: 2 meses, 3 meses y 5 meses por lo cual es posible que estas personas no
tuvieron un proceso de inducción apropiado y no conocen adecuadamente sus respectivos
perfiles de cargo.
Utilizaremos el término "formación" a partir de la definición de "formar", que según la tercera

acepción del Diccionario del Español Actual significa: “dar a alguien preparación intelectual,
moral o profesional”, y en la cuarta acepción de la misma obra: “dar desarrollo a algo” (Seco
Raymundo, Andrés Puente, & Ramos González, 1999). Por lo tanto, la formación sintetiza las
diversas actividades que debe encarar SEMEDICAL para transmitirlas en un reentrenamiento de
conocimientos y el desarrollo de competencias con el objetivo de lograr una mejor adecuación
personal en sus colaboradores, en referencia tanto al puesto que cada persona ocupa actualmente,
se podría decir que los tres colaboradores que no respondieron a la pregunta de cuál es su cargo,
no tuvieron un proceso de inducción que les permita identificarse con su cargo; así que se hace
pertinente proponer que este 7% de participantes puedan recibir una nueva inducción.
Pregunta: Nivel de educación formal completa
Esta parte de la encuesta busca determinar cuál es el nivel de estudios que tiene el personal en
SEMEDICAL para determinar a partir de allí, los conocimientos previos con los que los
empleados llegan antes de ser empleados de la empresa. Se encontró que 6 participantes (14,6%)
tienen un nivel educativo universitario, 9 participantes (21,9%) tienen nivel de tecnólogo y 26
participantes (63,5%) tienen nivel técnico. Esto indica que todo el personal encuestado tiene
nivel educación formal previo, lo que hace que sus conocimientos básicos en gran parte técnicos
vayan orientado al proceso de la operación de la empresa pues dichas habilidades se robustecen
en el desempeño de sus labores.
El conocimiento previo con el que llegan los colaboradores a SEMEDICAL, es un indicador

del punto de partida dentro del plan de capacitación empresarial propuesto por nosotros, pues se
da por descontado que dichos colaboradores poseen ya información y habilidades básicas
requeridas en los perfiles de cargo. McGregor (1974) plantea en su teoría Y que siempre los
colaboradores tienen intención de hacer las cosas bien y entonces la organización debe capacitar
al personal sustentado en la construcción de un buen ambiente laboral, en valores como la
confianza, la sutileza, la flexibilidad, estas son características de empresas que como
SEMEDICAL, pueden desarrollar e implementar el plan de capacitación que la fortalezcan
internamente.
Pregunta: Antigüedad en SEMEDICAL
Según la información general recopilada, se encontró que el tiempo promedio de antigüedad

laboral en la empresa es 28,7 meses (2,4 años), por lo cual SEMEDICAL cuenta con un equipo
de trabajo que tiene muchas oportunidades de crecimiento y desarrollo al interior de la empresa y
por lo mismo están dispuestos a recibir la capacitación que les brinde estabilidad y afianzamiento
en sus roles cotidianos. Para la empresa esto representa una puerta hacia la consolidación de los
colaboradores en sus puestos de trabajo, ya que este promedio de tiempo relativamente bajo
implica que el colaborador aún tiene espacio para adquirir conocimientos y experiencia en su
cargo, puede desarrollar habilidades y aportar ideas innovadoras a fin de desarrollarlo cada vez
mejor.
Sección II. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Pregunta 1: En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, ¿Cuál es su nivel de
conocimiento ACTUAL acerca de los siguientes temas?
En esta pregunta se busca conocer por parte de cada uno de los participantes, según su propio
criterio, el nivel de conocimiento de los temas que la empresa ha considerado de mayor
importancia para el desarrollo de sus operaciones; los temas propuestos para la autoevaluación
son los siguientes:
 Misión, Visión y Valores de SEMEDICAL

 Los servicios y/o productos que ofrece SEMEDICAL.
 La normatividad que rige la dispensación de medicamentos en Colombia
 El manejo que se tiene del software SOLINT
 Nivel de conocimiento de los procesos operativos de SEMEDICAL
 Nivel de conocimiento de los procesos administrativos de SEMEDICAL
 El sistema de calidad de SEMEDICAL
 Primeros auxilios
 Atención al cliente
 Relaciones Humanas
 Dominio de idioma inglés
El valor promedio de auto calificación para cada uno de los temas antes mencionados, en
opinión de los participantes el tema que mejor conocen actualmente es “servicios y/o productos
que ofrece SEMEDICAL”; este resultado de alguna manera se justifica pues el personal
operativo que está en los cargos de logística y dispensación de la empresa componen una parte
mayoritaria y están en permanente contacto con los productos que se ofrecen, al ser un
conocimiento que se maneja diariamente, se tiene una buena comprensión de este tema por parte
de los cargos de auxiliar de farmacia. Otro aspecto como la “atención al cliente”; se destacó
personal ha recibido anteriormente capacitaciones en el tema pues son quienes están en contacto
directo con los pacientes en una operación que hace parte de su entorno global y que lo identifica
en su operación como empresa. El tercer lugar está “relaciones humanas”; en donde las empresas
pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones que permitan encontrar las
cualidades blandas. Para comenzar deberán difundir las competencias en relación con cada
cargo. El primer paso para el autodesarrollo es que la persona tome conocimiento acerca de qué
se espera de ella. Paralelamente, deberán ofrecerse caminos o guías para el autodesarrollo.
Las siguientes calificaciones son: “misión, visión y valores” haciendo parte del
reconocimiento que le da identidad a la empresa frente a sus colaboradores, por eso es
importante que estén dentro de su ADN de cada uno de ellos, el otro punto fue la
“normatividad” (7,54) que hace parte del sector salud. Los “procesos operativos” que son el
desarrollo de las actividades diarias para la dispensación médica, de contabilidad, de finanzas, de
logística e inventarios. El “manejo de software SOLINT” que es su herramienta de ERP que no
permite actualmente licencias para todos usuarios que lo requieran. Los “procesos
administrativos” que hace parte del engranaje de la operación interna desarrollando la operación
final de su misión como empresa que es la entrega de medicamentos a los pacientes ubicados en
la costa. El “sistema de calidad” que hace parte esencial dentro del sistema de manipulación de
medicamentos con entidades regulatorias como el INVIMA. Los puntajes más bajos se
obtuvieron para “primeros auxilios” y “dominio de idioma inglés” que dentro del mapeo no son
relevantes en el fortalecimiento de la operación para SEMEDICAL.
Pregunta 2: En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, ¿En los siguientes
temas cuál es el nivel ideal al cual usted necesita llegar para desempeñar su trabajo?
La pregunta 1 busca indagar el nivel ACTUAL de conocimiento que los participantes tienen de
los temas que hemos propuestos. En la pregunta 2, se pide que los mismos participantes
califiquen el nivel que para nosotros es “IDEAL” que se requiere para el desarrollo de las
labores. Los resultados se muestran en la figura 22. El tema con mayor calificación es “misión,
visión y valores” lo que indica que los colaboradores son conscientes de la importancia de
conocer estos enunciados corporativos pues son un lineamiento general de lo que quiere hacer la
empresa (misión), hacia donde debe ir la empresa (visión) y bajo cuales preceptos se debe
trabajar (valores); el segundo tema con mayor calificación es “servicios y/o productos que ofrece
SEMEDICAL”; en consonancia con el tema anterior, para los colaboradores es clara la
importancia de un alto conocimiento sobre los productos que ofrece la empresa, pues esto es
justamente su quehacer diario, si no se conocen bien los productos simplemente no es posible
brindar un buen servicio.
Figura 22. Nivel ideal de conocimiento para el desempeño de las labores.
Nivel ideal de conocimientos para el

desempeño de las labores
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00

Comparación entre los valores ACTUALES (pregunta 1) y los valores IDEALES (pregunta 2).
Una vez obtenidos los valores promedio ideal y actual para cada tema, es preciso realizar una
comparación para determinar cuáles son las brechas que se deben cubrir. La figura 23 muestra
comparativamente las calificaciones por tema. La tabla 4 muestra el valor de la brecha que se
define como el valor ideal menos el valor actual, adicionalmente se han organizado los temas
desde aquel con mayor valor de brecha hasta el de menor valor.
Figura 23. Comparación entre nivel actual y nivel ideal de conocimientos.
Comparación entre nivel actual e ideal de conocimiento para

el desempeño de las labores
Relaciones Humanas 8,13

7,93
Atención al cliente 8,05

8,02
Primeros auxilios 7,05

5,59
Sistema de Calidad de SEMEDICAL 7,82

6,68
Nivel de conocimiento de los procesos administrativos 7,55

de SEMEDICAL 6,73
Nivel de conocimiento de los procesos operativos de 7,62

SEMEDICAL 7,08
Manejo que tiene del software SOLINT 8,00

6,83
Normas que rigen la dispensación de medicamentos 8,10

7,54
Dominio de idioma Inglés 4,63

3,08
Servicios y/o productos que ofrece SEMEDICAL. 8,18

8,16
Misión, Visión y Valores de SEMEDICAL 8,23

7,55
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00
Nivel Ideal Nivel Actual

Tabla 4. Brecha entre nivel ideal y nivel actual
NIVEL NIVEL
TEMA BRECHA
ACTUAL IDEAL
Dominio de idioma inglés 3,08 4,63 1,55
Primeros auxilios 5,59 7,05 1,46
Manejo que tiene del software SOLINT 6,83 8,00 1,18
Sistema de Calidad de SEMEDICAL 6,68 7,82 1,13
Nivel de conocimiento de los procesos
6,73 7,55 0,83
administrativos de SEMEDICAL
Misión, Visión y Valores de SEMEDICAL 7,55 8,23 0,68
Normas que rigen la dispensación de
7,54 8,10 0,56
medicamentos
Nivel de conocimiento de los procesos
7,08 7,62 0,54
operativos de SEMEDICAL
Relaciones Humanas 7,93 8,13 0,20
Atención al cliente 8,02 8,05 0,03
Servicios y/o productos que ofrece
8,16 8,18 0,02
SEMEDICAL.
Fuente: Encuesta a SEMEDICAL S.A.S. – Elaboración propia sobre parámetros de DNC.
Aunque los dos temas con mayor valor de brecha son: “dominio del idioma inglés” (1,55) y
“primeros auxilios” (1,46), no serán incluidos dentro de un programa de capacitación teniendo en
cuenta lo requerido en los perfiles de los cargos.
Por otra parte, el tercer tema con mayor brecha es “manejo del software SOLINT” (1,18); en este
punto en particular, los colaboradores manifiestan que es muy importante tener un nivel ideal
alto pero el nivel actual está por debajo y en muchos casos no tienen el acceso necesario para su
operación y deben esperar a que otras personas con el acceso lo suministren, haciendo difícil los
procesos de inventarios y contabilidad, de tal manera que es un llamado de atención para la
empresa y entrar a determinar con mayor detalle la necesidad de capacitación al personal en el
software que se usa en los puntos de dispensación.
El cuarto tema con mayor brecha es “sistema de calidad” (1,13); aunque algunos participantes
reportaron haber tomado capacitaciones en gestión de la calidad o control de calidad, es claro
que en general los colaboradores consideran que aún falta aumentar el conocimiento en este tema
que tiene total auditoria por entidades de control en el sistema de salud.
A partir del quinto tema, las brechas son menores a 1, por lo que se infiere que los
colaboradores encuestados consideran que su nivel actual de conocimiento del tema consultado
es casi similar al nivel ideal que deberían tener para realizar adecuadamente sus labores. En
particular, los dos temas con menor valor de brecha “atención al cliente” (0,03) y “servicios que
ofrece SEMEDICAL” (0,02) indican que los colaboradores tienen un muy buen conocimiento de
ellos para la adecuada realización de sus labores, pero que de alguno u otra forma este proceso
debe ser la oportunidad para que se lograse una comunicación efectiva del servicio que presta la
empresa y como esto impacta en la calificación de los pacientes dan de la dispensación.
habilidades, ¿cuál es el nivel ideal que usted necesita tener para desempeñar su trabajo?
En la pregunta se espera medir el nivel que deben tener los colaboradores en cuanto a habilidades
blandas con calificación alta esta “trabajo en equipo”, seguida de “orientación al servicio” y muy
cerca “comunicación eficaz” seguido de “manejo de equipos de trabajo”; posteriormente se tiene
“resolución de conflictos”, “atención de quejas y reclamos” y por último la de mayor valoración
es “ventas”. Lo anterior indica que para los colaboradores encuestados es importante poder
desarrollar sus labores en una sana relación con los colegas; algunos lo podemos llamar coaching
según el criterio no es más que un de plan de desarrollo de habilidades blandas.
Pregunta 4: ¿Qué otras habilidades o competencias considera usted que requiere para
desempeñar de manera óptima su trabajo?
A esta pregunta no respondieron el 70,8%, quienes posiblemente no lo hicieron por considerar

que no es necesaria otra habilidad a las ya mencionadas en la pregunta 3. De otra parte, el 29,2%
respondieron con las siguientes afirmaciones: responsabilidad, organización, habilidades
comunicativas, positivismo, confianza, asertividad, empatía, buena actitud, autonomía,
automotivación.
Estas habilidades que mencionan quienes respondieron la pregunta 4 son aspectos para ser
tenidos en cuenta al momento de programar las capacitaciones al personal de SEMEDICAL.
actitudes, ¿cuál es el nivel ideal que usted necesita tener para desempeñar su trabajo?
La pregunta busca medir el nivel que deben tener los colaboradores en cuanto a sus actitudes. Se
obtuvo la mayor calificación con la actitud “respeto”; la siguiente actitud mejor valorada es
“ética”; la tercera en orden de importancia es “tolerancia”. Estas tres actitudes mejor apreciadas,
implican que para los colaboradores de SEMEDICAL el buen trato y la consideración hacia los
demás es muy importante, incluso por encima de otras actitudes más colaborativas como la
“proactividad”, la “integración”, la “participación” y la “cooperación”. Sin embargo, el hecho
que estas cualidades también estén por encima rango de 8 implica que se quiere tener también
una disposición favorable hacia los temas que implican poner en marca muchos más esfuerzos
para el logro de los objetivos estratégicos de la organización. Por último, las actitudes “servicio”,
“empatía” y “amistad” obtuvieron (8,00), (7,77) y (7,56) respectivamente.
Pregunta 6: ¿Qué otras actitudes consideran usted que requiere para desempeñar de manera
óptima su trabajo?
A la pregunta 6 no respondieron el 73,1% de los encuestados y el 26,9% restante respondió con

las siguientes afirmaciones: trato agradable por parte del director operativo, organización de la
logística, aprender con entusiasmo, honestidad, humildad, buena disposición, voluntad, amor al
trabajo, comunicación, buena relación con compañeros, comunicación efectiva, compromiso.
Estas actitudes comentadas por los participantes son aspectos para tener en cuenta al momento de
programar las capacitaciones al personal de SEMEDICAL.
Sección III. ANTECEDENTES DE CAPACITACIÓN EN SEMEDICAL
Pregunta 7: ¿Ha participado usted anteriormente en la realización de algún Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación (DNC) ya sea en SEMEDICAL o en algún otro trabajo?
Determinar cuántos colaboradores han estado en procesos de DNC anteriormente y por tanto
están familiarizados con el proceso. Dos encuestados 4,9% no respondieron, el (51,2%)
contestaron negativamente, el 43,9% contestaron afirmativamente, y de ellos, doce respondieron

que habían participado en un DNC en SEMEDICAL. Otros encuestados reportaron haber estado
en DNC en las empresas Pizano S.A., Fundación Sonrisas y Clínica General del Norte.
Pregunta 8: En el tiempo que ha laborado en SEMEDICAL, ¿ha recibido algún tipo de

capacitación?
La capacitación desde hace dos años hacia atrás dentro de SEMEDICAL se ha buscado estar en
consideración como una herramienta fuerte, ya que este es el factor principal en el desempeño de
los trabajadores, dentro de la empresa hay una contribución constante a entender y dar respuesta
positiva ante las necesidades de tener una capacitación completa para desarrollar las actividades.
Un 25% de personal participativo comentó no haber recibido la capacitación, lo que es una

gran cifra y que puede generar impacto negativo en la operación de su misma área. Los métodos
para el desarrollo de personas dentro del ámbito de trabajo se relacionan con conocimientos y
competencias. En cuanto a las personas que no respondieron por su perfil como recepción,
analista contable y auxiliar de farmacia, nos lleva a concluir que el proceso de capacitación para
ellos no funcionó y lo ven como una oportunidad de desarrollo.
Pregunta 9: Utilidad de la capacitación ¿Considera que esas capacitaciones le han servido para
mejorar su trabajo diario?
Cuando el personal entiendo la importancia de la capacitación a los miembros de la organización

a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
Dentro de SEMEDICAL, ellos siempre mencionaban desde la dirección de Recursos

Humanos: “la capacitación del personal es el proceso de corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, para que las personas adquieran conocimientos, desarrollen habilidades
y competencias y eso estamos construyéndolo”, (Shirley Milena Sola Narváez- Gerente de
Recursos Humanos).
Aquí es donde vemos que se tiene que trabajar en entender por qué el 40% de las personas no
responden a si lo consideran importante en su perfil; puede ser que necesite tener mayores
instrumentos de capacitación y veremos entonces los perfiles como la recepción, analista

contable y auxiliar de farmacia ven con poca relevancia el proceso de capacitación al no
responder la pregunta.
Pregunta 10: Beneficio de una empresa ¿De los siguientes beneficios, según su criterio cuál es el
de MAYOR impacto que trae una capacitación en el trabajo?
Existe una necesidad de encontrar herramientas de capacitación que impacten dentro de los
programas de capacitación el apoyo pueden llegar a los trabajadores como una forma palpable
para iniciar, continuar o completar sus ciclos de conocimiento en procesos que actualmente no
tienen tanta facilidad.
Cuando se detecta las Necesidades de Capacitación que existe dentro de las empresas, la
evaluación resulta mostrando dentro de su desarrollo los problemas actuales de la empresa y los
desafíos futuros que deberán enfrentar (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2002). La
evaluación de necesidades que actualmente está teniendo SEMEDICAL permite establecer un
diagnóstico de los problemas actuales y los desafíos ambientales que es necesario enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los
empleados necesiten capacitación en procesos tan sencillos como complejos de su diaria
operación.
El 43% de los participantes apoyan el tener una capacitación para ser más eficiente dentro de
sus labores diarias, pero también tenemos un porcentaje del 17% que encuentran la capacitación
como una forma de actualizarse y esto puede ser una herramienta formadora de nuevos talentos
que aporte de forma significativa al desarrollo de la empresa. Aquí le podemos sumar que
tenemos una participación del 29% para los que ven la capacitación como la forma ideal de
llegar a los objetivos estratégicos de SEMEDICAL, así pues, tenemos un grupo de colaboradores
empatizando con requerimiento de capacitarse para ser mejores dentro de sus roles.
Pregunta 11: Falta de capacitación. ¿Considera que la falta de capacitación puede repercutir en
su desempeño laboral?
La encuesta que hicimos es importante dentro del proceso que vive SEMEDICAL, apuntando a
desarrollar nuevos mercados de negocio fuera de Barranquilla; resaltar que la capacitación debe
verse como una inversión para su capital humano; es porque debe dejarse atrás la idea antigua y
errónea de que era inútil y costosa al plantearla como el entrenamiento a sus colaboradores
(Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2007).
La falta de capacitación es concebida por tener personal descalificado, al creciente y

acelerado proceso de los cambios organizacional, a la necesidad de contar con personal
preparado y al imperante reto que tiene el hombre como tal y ser social y todo está desde cómo
se puede ver en las gerencias este tipo de falencias operativas y administrativas.
Actualmente la falta de contar con un área específica de desarrollo del personal es el 80% del
sentir en los encuestados, y para que este tipo de situaciones mejoren, SEMEDICAL deberá
buscar que colaboradores sean especializados en su área. Lo más recomendable es acudir a una
consultoría de capacitación con la que de manera profesional será el agente facilitador para
adaptar a su personal al cambio requerido. Lo importante aquí es que debe cumplirse un proceso
sistemático clave para la actividad de la empresa.
Pregunta 12: Dificultades en el puesto de trabajo. Mencione tres dificultades operativas,

administrativas o logísticas que tiene usted actualmente para realizar su trabajo (si las tuviera).
Tenemos que dar mirada atrás para volver a encontrar como reforzar los conocimientos y
asimilar que estamos trabajando en la dirección correcta, a los colaboradores les gusta saber que
la empresa les puede resolver problemas. El objetivo de la eficiencia de una empresa debe estar
acompañado de una fuerte inversión económica siempre pensando en tener una recuperación de
dicha inversión en la eficiencia incorporada en sus operaciones, ya que suelen ser los aspectos
más importantes dentro de la producción de una empresa. Además, es importante tener un
estricto control de la materia prima que se adquiere para producir cada cosa dentro de la
empresa.
Esta es una pregunta que nos hace ver muchas variables, pero vamos a darle un proceso de
análisis muy global en los que se logró evidenciar:
 Dificultad con el sistema ERP: Se deben tener entrenamientos completos en el sistema

SOLINT, en como tener un manejo del sistema óptimo que no haga sobrecargar la
operación y lo vuelva lento y poco funcional. Algunos mencionaron que no tienen tampoco
un sistema de operación acorde para la facturación.
 No tener herramientas de trabajo: No contar con estibas mencionan en operaciones, no
tener todos los medicamentos a disposición teniendo que pedir nuevo regreso al paciente,
no contar con baños, espacio para colocar las cosas personales cuando llegas al punto, no
tener aire acondicionado en las salas de espera, no contar con un sistema de digi-turno,
falta de neveras grandes para los medicamentos.
 Manejo motivacional: No hay incentivos por cumplimiento de metas y tampoco tenemos
un proceso de asistencia en las metas si existen.
Es aquí donde la empresa debe orientarse a las necesidades de capacitar en proceso sencillos
del sistema, de tener a todos con usuarios según sus permisos de operación a implementar foros
donde todos los empleados puedan participar con sus peticiones y en generar según perfiles una
proyección de objetivos por área.
Como nuestro foco es el proceso de necesidad de capacitación encontramos que pueden

segregarse estas dificultades bajo solo el esquema de capacitación sobre el sistema SOLINT
teniendo como referencias que muchos están dispuestos a recibirlas y completándolo con otras
herramientas que como compañía pueden lograr entregarlas proyectándolos con un costo de
inversión en adecuación que luego será mejor rendimiento en la operación de sus colaboradores.
Otro punto válido será entregar también un plan de mejora en sus procesos de incentivos, pero
solo alineado con un buen entrenamiento sobre cómo elaborarlos y llevarlos a un cumplimiento,
aquí es simplemente organización de los líderes apoyados desde Recursos Humanos.
Pregunta 13: Solución a las dificultades. ¿Considera usted que capacitándose podría resolver esas
tres dificultades anteriormente enumeradas?
En general, varias organizaciones consideran que el área de Recursos Humanos solo incluye la
capacitación, proceso de nómina y para servir de apoyo administrativo, en temas de gestión y
estrategia, por eso algunas empresas no los consideran hasta que ya se han implementado nuevos
procesos y/o tecnologías o están en proceso de hacerlo, como si se olvidaran que para que la
organización funcione, especialmente en innovaciones y cambios, se requiere intervenir en las
personas, siendo una de las formas a través de la capacitación.
Para evitar esto se requiere que en la definición de estrategias de cambio se mejore

considerablemente hacia como vemos a Recursos Humanos, como un agente diseñador del
proceso dentro de la capacitación, desde el diseño hasta la implementación.
Esta pregunta nos hace mucho sentido con las anteriores respuestas pues encontramos el 39%
de los encuestados apoyan el desarrollo de sus actividades por medio de una capacitación bien
estructurada, pero esto debe venir acompañada del 46% de participación que no respondió (NR),
pues cree que hay elementos externos que afectan su desarrollo de actividades diaria y aquí se
puede quizás trabajar alcance de las inquietudes puestas en el punto 12.
Pregunta 14: Capacitación requerida. Según su criterio, ¿Qué tipo de capacitación requeriría
usted tomar para mejorar esas tres dificultades arriba enumeradas?
Existen diversas formas de trabajar y de organizarse a la hora de conseguir los resultados

deseados dependiendo de diversos factores. En este punto que hace énfasis en los empleados,
siendo vital para poder asignarles tareas y responsabilidades de la forma más eficiente que
ayuden a conseguir los resultados deseados. Recabar información sobre ellos y sus competencias
se puede hacer mediante esta encuesta que colocó a DNC como el método utilizado para la
recolección de información, los resultados de la recopilación de datos deberían dar lugar a la
compresión de lo importante que es cada competencia para alcanzar los objetivos de la empresa.
Un correcto conocimiento de los empleados y de su asignación junto a una correcta

motivación ayuda en gran medida a alcanzar los resultados deseados en un análisis de
necesidades de capacitación. Este punto guarda una estrecha relación con el anterior, ya que a la
hora de conocer a los empleados y sus habilidades se observará que existen competencias que no
se pueden mejorar o que resultan demasiado costosas en términos de tiempo y recursos.
Debemos examinar esta pregunta, pues necesitamos saber que una vez establecidas las
competencias clave del punto anterior, el personal de SEMEDICAL deberá esclarecer su nivel de
necesidad en un porcentaje más alto, al que se tuvo con las preguntas que se dejaron de contestar.
Para saber qué competencias y actitudes son claves en sus desarrollo y puede ser cubiertas por un
proceso asociado a la capacitación que este llevado de la manos con Recursos Humanos hacia un
proceso bien elaborado que desarrolle sus competencias a través de programas de aprendizaje
claro, para su formación profesional y experiencia dentro de la empresa; dando lugar a la
posibilidad de tener que contratar a personas expertas en dicha competencia que puedan
direccionar a SEMEDICAL en un buen plan de implementación.
Pregunta 15: Necesidad de capacitación. Según su criterio, actualmente, ¿cree necesitar algún
tipo de capacitación para mejorar su trabajo?
Por lo general, las actividades de capacitación se evalúan sólo en cuanto a si los participantes
aprendieron, basado en la mayoría de los casos, en la aplicación de test de DNC, sin considerar
cuáles eran las competencias por desarrollar se pueden conocer que más factores afectan la
operación y como la empresa puede apoyarse en esta deficiencia que se denota dentro de una
inconformidad laboral. En otras palabras, se sigue con la mente escolarizada de aplicar prueba y
calificar, pero ahora tiene una herramienta que está calificando donde la falta de conocimientos y
quienes están seguros de ellos. Sin que, salvo las excepciones, se determine si lo aprendido en su
momento aplica en el puesto de trabajo y si la mejora en los procesos de instrucción, generan que
los colaboradores este conociendo su operación como algo relevante o por el contrario un
detrimento a la productividad del proceso asociado al desconocimiento de este.
Esto es un breve resumen de lo experimentado con este proceso, aunque se debe precisar que
esto está cambiando y con el hecho de gestionar la encuesta se vio como por competencias,
optimizar el proceso de capacitación será el reto 100% al que se enfrentará Recursos Humanos,
sustentado también en que los sistemas se requieren que se realice un proceso ordenado,
sistematizado y con unos registros permitirán determinar la efectividad de la capacitación y sus
aportes para asegurar la calidad de los procesos y la satisfacción del cliente.
El proceso de desconocimiento en la gente hace que se cuestione si la capacitación sirve

realmente o si es sólo un gasto, si impacta en la productividad empresarial como puede llegar a
suceder en empresas con grandes proyecciones como ocurre c SEMEDICAL, aún no saben si
mejorará la condición de inconformidad laboral y las remuneraciones, etc. Aunque no se tiene

respuesta a estas inquietudes, o al menos que sea aplicable en el reconocimiento que el proceso
está teniendo dificultades y que se debe dar un vuelco a ellos ya sea por medio de profesionales
externos.
10.2. De la Entrevista Realizada a la Gerencia de Recursos Humanos de SEMEDICAL
Pregunta 1. ¿La empresa mide el clima laboral?
Hemos tratado de verlos con la herramienta de la encuesta de “Batería de Riesgo” que permite
ver los factores de riesgo psicosocial sobre aquellas condiciones y características de las
organizaciones que influyen en la salud mental de sus colaboradores, que pueden afectar su
rendimiento laboral e inciden en el estrés laboral teniendo en cuenta las demandas de la situación
en la que estén desarrollando su labor es importante entonces que se retome para ellos la
resolución 2646 de 2008 del Ministerio de Protección Social.
Esta resolución estableció la definición de responsabilidades para la identificación,

evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente a la exposición de factores de
riesgos psicosociales en el trabajo; es así como SEMEDICAL, debe determinar las patologías
causadas por el estrés ocupacional en su ámbito laboral y estos factores de riesgos psicosociales
que deben ser evaluados de forma objetiva y subjetiva según parámetros, bajo el instrumento de
batería de riesgo psicosocial validados ya por el Ministerio de Trabajo.
Esto puede ser utilizado por el área de Recursos Humanos como responsable del programa de
seguridad y salud para el trabajo para identificar factores a los que se encuentran expuestos los
trabajadores; esta información se torna valiosa para generar planes y programas que permitan
focalizar acciones efectivas dirigidas al control y prevención en un ambiente de trabajo óptimo.
Pregunta 2. ¿La empresa mide el desempeño de los colaboradores (por ejemplo, con la
metodología 360°)?
Si lo hacemos con la medición del desempeño de los colaboradores de forma anual la cual nos
demuestra que es importante evaluar al personal, esto debido a que el éxito de la organización
está basado en gran parte en el desempeño de las personas que los acompañan, y mientras éste
sea medido y monitoreado será posible tomar decisiones y emprender acciones orientadas a
obtener mejores resultados en la productividad y las condiciones en las que se encuentran
inmersas las organizaciones en la actualidad, mantener al día los conocimientos de los empleados
es un verdadero desafío (Snell, Bohlander, & Morris, 2013).
Aun, nos falta darle mucho más enfoque a que estos procesos es preciso llevar
retroalimentaciones claras y medibles durante el año, para que desarrollen de forma oportuna
cada debilidad que se encuentren en los colaboradores de la organización.
Pregunta 3. ¿La empresa cuenta con un presupuesto formal de capacitaciones para los
colaboradores?
Al no contar con un presupuesto definido dentro del balance financiero hace que cada necesidad
se presente de forma escalonada, clara y realmente justificable. Se debe tener de forma muy
específica que los empleados bien capacitados son esenciales para el éxito de cualquier empresa.
En muchas empresas se considera equivocadamente que el desarrollo de los empleados es un
gasto innecesario. Pensar en reducir el presupuesto de capacitación puede parecer lógico, pero
detenerse y pensar en sus implicaciones a largo plazo, pueden superar con creces los costos
inmediatos ahorrados. Desafortunadamente, en una mala economía, muchas empresas consideran
que el desarrollo de los empleados es un gasto innecesario (Lago, 2013). Así que se hace
necesario que bajo el análisis entregado se abra un presupuesto adicional que garantice cubrir las
expectativas de los procesos encontrados a través del DNC.
Pregunta 4. ¿Existe un sistema documentado de entrenamiento del personal?
Un plan de inducción se refiere a esas herramientas que se usan para proporcionar a las personas
dentro de la empresa las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, esto debe abarcar
desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursos que le permitan al colaborador entender
el funcionamiento de su perfil (Dessler & Varela, 2015).
Este es un proceso que lleva a la mejora continua de la operación dentro de una organización
y con esto a implantar nuevas formas de trabajo, como en este caso, necesitamos asegurar que
SEMEDICAL quiere ser la mejor empresa de dispensación de medicamentos de la costa; pero
solo se logra cuando se lleve a la empresa a que genere un valor agregado y contribuya a la
mejora continua por medio de la implantación de capacitaciones en procesos técnicos,
organizacionales y de comunicación dentro del proceso de inducción; esto le permitirá contar
con personas que llegando nuevos a sus cargos, tengan grandes capacidades y que logren
desarrollarse profesionalmente dentro de la organización.
Pregunta 5. En su concepto, ¿cuáles son los conocimientos básicos que deben tener los
colaboradores?
El concepto de perfil profesional tiene cada vez más difusión y se emplea en el ámbito de cada
organización. El perfil más usado en SEMEDICAL es el Auxiliar de Farmacia, es uno de amplia
utilización que puede interpretarse con facilidad, intuitivamente, y se tiene en muchos casos
apoyo formativo desde entidades educativas como el SENA que permite tener bases formadoras
en temas tan neurálgicos como:
 Promover la racionalización de medicamentos

 Garantizar el cumplimiento de la prescripción
 Promover la correcta utilización de los medicamentos
Tener este tipo de perfiles para poder hacer las convocatorias para las nuevas sedes en
Valledupar, Santander y Santander del Norte (Arnaz, 1996). El perfil profesional suele hacer
referencia tanto al producto de una experiencia educativa como a las características que posee un
sujeto. Así que tener esta perfilación hará más fácil y clara la instrucción de que debemos
conocer del cargo y que como organización debemos garantizar para que desarrolle a feliz
término su labor.
Pregunta 6. En su concepto, ¿cuáles son las habilidades básicas que deben tener los
colaboradores?
La principal habilidad que se considerada hacia el buen servicio es lo que hoy llamamos la forma
de transformarnos a no solo conocer perfectamente nuestro rol dentro de una organización sino a
ser flexible y temporalmente caracterizador hoy en día dentro de un mercado laboral, con serias
dificultades ya no sólo para crear empleo, sino para conservar el existente, obligando a los
trabajadores a reciclarse y aportar un valor añadido para conservar su puesto. Ante esto las
empresas deben elegir a quien despedir y a quien no, y lo hacen no sólo en función de los
conocimientos y habilidades del empleado, sino también en base a otra serie de competencias
más transversales, como es su capacidad comunicativa, de liderazgo, su networking o su
identificación con la identidad corporativa. Es decir, de las denominadas habilidades “blandas”,
que tienen tanto o más peso que las “duras” y son determinantes cuando hay igualdad de
competencias con otros trabajadores.
10.3. Selección de Temas para la Capacitación
Una vez realizado el DNC y analizados sus resultados, el paso siguiente es determinar cuáles son
los temas prioritarios para el plan de capacitación. Este paso se hará a través de la matriz de
Eisenhower, la cual es una clasificación de tareas y actividades popularizada por el escritor
Stephen Covey en el libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La matriz divide las
actividades en cuatro grupos que se basan en dos ejes principales: la urgencia y la importancia de
una tarea. Ubicando cada uno de los temas mencionados por el personal de SEMEDICAL,
atendiendo lo manifestado por la gerente de recursos humanos y teniendo en cuenta los objetivos
de la empresa, se ha determinado realizar las capacitaciones en los siguientes tres aspectos:
 Capacitación en ERP (SOLINT)

 Capacitación en Comunicación Efectiva
 Capacitación en Liderazgo
 Capacitación en Políticas y Cultura Organizacional de SEMEDICAL
La Tabla 5 mostrada a continuación indica la clasificación de los temas de capacitación.

Tabla 5. Clasificación de los temas a capacitar en SEMEDICAL.
Urgente No Urgente
Actividades: Actividades:
1. Capacitación en sistema SOLINT (ERP) 1. Entrenamientos en Primeros Auxilios
2. Métodos de comunicación efectiva 2. Entrenamiento en manipulación de
3. Liderazgo medicamentos
4. Capacitación organizacional (Políticas y 3. Servicio al cliente
Importante
Cultura) Efectos:
Efectos: 1. Conocimientos de primeros auxilios en
1. Mejor desarrollo de las herramientas caso de emergencia
2. Mejor relacionamiento 2. Brindar un buen manejo de los
3. Mejor ambiente laboral medicamentos para que tengan una buena
4. Mejor conocimiento de la empresa longevidad
3. Mejora en el nivel de satisfacción del
usuario
Actividades: Actividades:
1. Proceso de reconocimiento y 1. Clases de inglés no financiadas por la
bonificaciones por logro empresa y costeadas por los empleados, la
2. Creación de reuniones efectivas empresa puede brindar espacios y tiempos
No Importante
Efectos: Efectos:
1. Que la gente pueda acceder a tener 1. Aprendizaje del idioma y compromiso
bonificaciones por medio de logros o que
simplemente sepa que no le corresponde por
su perfil tenerla
2. Esto permitirá mayor manejo de la
comunicación desde las gerencias hacia los
cargos operativos
Fuente: Elaboración propia a partir del DNC en SEMEDICAL.
11. PLAN DE CAPACITACIÓN PARA SEMEDICAL
11.1. Generalidades
Un plan de capacitación es un conjunto de acciones planeadas, coordinadas y continúas

encaminadas a la mejora de las competencias, conocimientos y habilidades del personal al
interior de una organización; está orientado a que los trabajadores tengan herramientas para
cumplir de una mejor manera las asignaciones a su cargo, asegurar un desempeño exitoso y
alcanzar los mejores resultados posibles.
En SEMEDICAL, el encargado del área de Recursos Humanos es la persona que tiene la gran
responsabilidad de gerenciar los temas de capacitación, sus acciones son vitales para la
construcción del desarrollo de todos y cada uno de los colaboradores, para alcanzar el máximo
desempeño y la formación de valores.
El crecimiento del capital humano es un proceso continuo y simultáneo de capacitación

dirigido a alcanzar conocimientos, habilidades y valores de los colaboradores de SEMEDICAL;
es necesario que la empresa cuente con personal calificado, por lo cual se ha aplicado un
diagnóstico de necesidades de capacitación -DNC-, siendo esta una valiosa herramienta para la
organización, pues habilita al área de recursos humanos para saber cuáles conocimientos,
habilidades y actitudes son necesarios para cada uno de los colaboradores. Las empresas
modernas que quieran asumir adecuadamente los desafíos de los nuevos mercados deben ver la
capacitación de su personal como un aspecto prioritario dentro de su planeación. Una apropiada
capacitación habilita a los colaboradores a que amplíen los talentos aplicados en su día a día en
la empresa y que son necesarios para realizar las labores con más eficiencia.
A continuación, se presenta un plan de capacitación, el cual está diseñado para los

colaboradores operativos y en los temas que surgieron como necesidades luego del diagnóstico.
El plan responde al DNC que se realizó con el grupo objetivo de la propuesta, dando como
resultado una necesidad de capacitación al personal operativo en el sistema SOLINT, en temas
internos de la empresa y en habilidades blandas. Estos son temas prioritarios que una vez se
implementen podrán mejorar la calidad del servicio y también la convivencia diaria entre todos y
cada uno de los colaboradores.
11.2. Justificación
Una propuesta de capacitación debe ir más allá de una mera instrucción o transferencia de
conocimientos, sino que deben contribuir a la formación del colaborador en lo referente a valores
humanos y el modelamiento de las diversas dimensiones del ser humano. La capacitación se
constituye en un eje fundamental para el desarrollo del colaborador integralmente.
La capacitación conlleva beneficios tanto para los colaboradores como para la empresa, pues
es una herramienta de desarrollo personal y organizacional que conlleva a un crecimiento
colectivo. Cuando la capacitación se centra en el ser humano, aporta de una forma directa a las
actitudes y a los valores humanos de quienes la reciben, igualmente, el aprendizaje impacta de
forma positiva los niveles de productividad, de motivación de las personas y en la imagen
corporativa generando espacios de intercambio de ideas y pensamientos dando como resultado

un mayor empuje a la organización hacia el éxito.
En concordancia con las necesidades de capacitación existentes en SEMEDIAL, es necesario

instaurar el plan de capacitación basado en los resultados del diagnóstico. El presente plan busca
involucrar y comprometer a los colaboradores con el aprendizaje y la capacitación continuos, con
programas adecuados a sus carencias, con la finalidad que generen servicios de calidad a los
usuarios y también desarrollen nuevas habilidades.
Los colaboradores de SEMEDICAL consideran que las capacitaciones son necesarias para el
adecuado desempeño en sus puestos de trabajo, aducen que las actividades que realizan pueden
ser mejoradas mediante el refuerzo del conocimiento en temas como el software usado en la
empresa, la comunicación efectiva, el servicio al cliente y temas de conocimiento interno como
la visión, misión y objetivos de la compañía. Estos temas son prioritarios para los niveles
operativos ya que son ellos los que están directamente en contacto con los usuarios.
Con el plan de capacitación se busca brindar apoyo a los procesos de capacitación para los
colaboradores, así como presentar la mejor manera planificarlos y desarrollarlos teniendo en
cuenta que estén dentro de los parámetros y las políticas de SEMEDICAL.
11.3. Desarrollo del Plan de Capacitación
La siguiente matriz (Tabla 6) muestra en detalle las especificaciones de cada uno de los temas de
capacitación que se identificaron a través del DNC realizado:
Tabla 6. Temas de capacitación para SEMEDICAL - Objetivo
ITEM TEMA DE OBJETIVO PRIORIDAD

CAPACITACION
1 Capacitación en sistema Desarrollar las destrezas y las Alta
SOLINT - módulo habilidades en el manejo del sistema
inventario y módulo de informático usado en la empresa para
contabilidad el control y dispensación de
medicamentos.
2 Métodos de comunicación Desarrollar técnicas para transmitir la Alta
efectiva información de una manera asertiva a
compañeros de trabajo y usuarios,
reconociendo fortalezas y aspectos a
mejorar
3 Liderazgo Conocer cómo se realiza una buena Alta

gestión de labor influenciando
positivamente en compañeros y
equipos de trabajo, mejorando así la
efectividad del rol de cada uno.
4 Capacitación Brindar al colaborador una efectiva Alta
organizacional orientación sobre los aspectos más
importantes de SEMEDICAL
(políticas corporativas, misión, visión,
valores, objetivos estratégicos,
Sistema Integrado de Calidad,
estructura, etc.), con el fin de que el
colaborador reconozca su valor y
aporte al interior de la empresa y se
genere un nivel de compromiso y
pertenencia hacia la empresa.
5 Entrenamiento en primeros Aprender técnicas de primeros Media
auxilios auxilios de modo que se cuente con
conocimientos suficientes para aplicar
técnicas de socorro en caso de
accidente o emergencias.
6 Entrenamiento en Brindar conocimientos básicos de las Media
manipulación de características de los medicamentos, el
medicamentos cuidado/preservación de los mismos y
la manera en que se deben manipular.
7 Servicio al cliente Establecer parámetros de Media
comportamiento de acuerdo con los
diferentes perfiles de los usuarios de
SEMEDICAL.
8 Reuniones efectivas Aprender a optimizar el tiempo Baja
involucrado en reuniones identificando
aspectos como tipos de reuniones, rol
de los participantes, trabajo por
objetivos para alcanzar eficiencia de
los recursos involucrados.
9 Inglés Desarrollar conocimiento en una Baja
segunda lengua.
Como se mencionó en el numeral 10.3, y teniendo en cuenta lo analizado en este numeral, se he

determinado que el plan de capacitación en SEMEDICAL se enfocará en aquellos temas
identificados con prioridad Alta: Capacitación en SOLINT, Comunicación Efectiva, Liderazgo,
Capacitación Organizacional.
11.4. Competencias y Destrezas Esperadas Después de la Capacitación
Se espera que los costos relacionados con las capacitaciones sean una inversión que tenga algún
tipo de retorno, que en el caso de los cursos a impartirse en SEMEDICAL sea la mejora en
conocimientos, habilidades o destrezas de los colaboradores. La siguiente matriz detalla los
alcances que tendrán las capacidades planeadas en relación con el desarrollo de competencias
que requieren los colaboradores de SEMEDICAL.
Tabla 7. Temas de capacitación para SEMEDICAL – Destrezas esperadas

ITEM TEMA DE CONOCIMIENTO / DESCRIPCION
CAPACITACION HABILIDAD A
MEJORAR
1 Capacitación en sistema Utilización de sistemas Conocer como ubicar,
SOLINT - módulo inventario informáticos corporativos manejar y analizar
y módulo de contabilidad información esencial del
inventario y de la
contabilidad
2 Comunicación efectiva Comunicación oral y escrita Saber comunicar
adecuadamente ideas y
opiniones entendiendo el
punto de vista del
interlocutor para llegar a
acuerdos
3 Liderazgo Capacidad para dirigir; Capacidad para dirigir
trabajo en equipo. grupos de colaboradores y
trabajo en equipo con el fin
de establecer objetivos y
acuerdos concretos para
lograr los objetivos
establecidos
4 Capacitación organizacional Sentido de pertenencia a la Mayor y mejor conocimiento
empresa y al equipo de de las políticas corporativas
trabajo que hacen de SEMEDICAL
una empresa única.
11.5. Horario Propuesto
Para los cursos que se ha decidido incluir en el plan de capacitación, se determina el horario y la
forma de impartir el curso, de acuerdo con la tabla 8.
Tabla 8. Horario propuesto para las capacitaciones.

ITEM TEMA DE DIAS A No. HORARIO MODALIDAD

CAPACITACION EFECTUARSE HORAS SUGERIDO
1 Capacitación en Entre lunes a 8 De 8:00 H a 10:00 H Online
sistema SOLINT - viernes
módulo inventario y
módulo de
contabilidad
2 Métodos de Entre lunes a 8 De 8:00 H a 10:00 H Online
comunicación viernes
efectiva
3 Liderazgo Entre lunes a 8 De 8:00 H a 10:00 H Online
viernes
4 Capacitación Entre lunes a 2 De 8:00 H a 10:00 H Online
organizacional viernes
La calendarización de los procesos de capacitación deberá ser coordinada entre el área de

recursos humanos y los supervisores del colaborador de tal manera que se afecte lo mínimo
posible la atención a los usuarios.
11.6. Recursos
La Tabla 9 muestra los recursos logísticos requeridos para un adecuado desarrollo de las
capacitaciones al personal de SEMEDICAL.
Tabla 9. Recursos requeridos para el Plan de Capacitación en SEMEDICAL
ITEM TEMA DE CAPACITACION RECURSOS NECESARIOS

1 Capacitación en sistema SOLINT -  Sala de capacitación
módulo inventario y módulo de  Computadores con licencia del SW
contabilidad SOLINT y los módulos a entrenar
 Material impreso (memorias)
 Material de apoyo (libreta, esferos)
 Proyector
 Refrigerios
2 Comunicación efectiva  Sala de capacitación
 Computador para el expositor
 Proyector
 Refrigerios
3 Liderazgo  Sala de capacitación

 Proyector
 Refrigerios
4 Capacitación organizacional  Sala de capacitación
 Proyector
 Refrigerios
Fuente: Elaboración propia.
11.7. Presupuesto
Para la capacitación en el manejo del software SOLINT, se requiere que el proveedor que
desarrolló la adaptación de los módulos de inventario y contabilidad, provea el entrenamiento, en
todo caso, es posible presentar un valor presupuestal a ser tenido en cuenta por SEMEDICAL; de
otra parte, los entrenamientos en Comunicación y Liderazgo pueden ser realizados por la Cámara
de Comercio, quienes pueden diseñar espacios de formación empresarial a la medida de
SEMEDICAL en el momento en que se necesite. El proceso de formación en los temas
corporativos propios de SEMEDICAL puede ser dictado por los responsables de cada área, por
lo cual el costo se reduce solo a la parte logística.
El presupuesto estimado se tomó con base en precios dados en pesos colombianos (COP) del
año 2020; para actualizaciones en años posteriores se sugiere utilizar como base de proyección el
IPC, esto para poder referenciar un valor en la inversión que deberá ser contemplado en el
balance de SEMEDICAL al momento de tomarse la decisión para los cuatro procesos en donde
el indicador de DNC sugiere mayor intervención; el resumen de los costos se presenta en el
Anexo C (Costo proyectados para SEMEDICAL).
11.8. Ficha Técnica de las Capacitaciones
El fin de estas fichas técnicas de las capacitaciones es asegurar que las actividades están
orientadas a atender las verdaderas necesidades de los colaboradores para mejorar la
productividad en el puesto de trabajo; adicionalmente se busca que las capacitaciones que se
impartan en el futuro sean estándar de acuerdo con el Plan de Capacitaciones que se defina.
SERVICIOS MÉDICOS CÓDIGO: XXXXX

INTEGRALES DEL CARIBE S.A.S VERSIÓN 1
FECHA DE
CAPACITACION EN SISTEMA XXXXX
EMISIÓN:
SOLINT MODULO INVENTARIO
PÁGINA 95 DE 1
OBJETIVO GENERAL
Aumentar y mejorar el conocimiento del participante en el manejo de los módulos de inventario y/o
contabilidad del sistema SOLINT con el fin de optimizar el tiempo de utilización.
CONTENIDO
(A definir por el proveedor)
METODOLOGIA: Presencial
DIRIGIDO A: Todo el personal
DURACION: Una sesión de 4 Horas
RECURSOS REQUERIDOS:  Sala de capacitación

 Computadores con licencia del SW SOLINT y
los módulos a entrenar
 Proyector
 Refrigerios

FECHA DE
CAPACITACION EN XXXXX
EMISIÓN:
COMINICACION EFECTIVA
PÁGINA 96 DE 1
OBJETIVO GENERAL
Que el participante esté en condiciones de reconocer el impacto del lenguaje y la comunicación en las
organizaciones; lograr que la comunicación esté al servicio del logro de los objetivos institucionales;
aprender e incorporar competencias y habilidades comunicacionales con el fin de establecer relaciones
cordiales con los compañeros de trabajo.
CONTENIDO
 El poder del lenguaje
 Condiciones de producción y reconocimiento contextual
 La empatía o la asertividad
 Habilidades comunicacionales del gestor
 Comunicación efectiva en contextos laborales: reuniones efectivas, escucha activa, comunicación verbal
y no verbal
 La comunicación como factor clave en contextos laborales

 Proyector
 Refrigerios

FECHA DE
XXXXX
CAPACITACION EN LIDERAZGO EMISIÓN:
PÁGINA 97 DE 1
OBJETIVO GENERAL
Dotar al trabajador de las herramientas y las técnicas clave para poder comprender el papel del líder dentro
de la organización como motor de cambio para lograr una gestión eficaz y el logro de los objetivos
corporativos.
CONTENIDO
 Conceptos de liderazgo
 Características de un líder
 Los líderes influyentes
 Las características del líder y no líder
 Reglas de un líder
 ¿Qué se necesita para ser un gran líder?
 Liderazgo en el entorno laboral

 Proyector

CAPACITACION EN POLITICAS Y FECHA DE

XXXXX
CULTURA ORGANIZACIONAL DE EMISIÓN:
SEMEDICAL PÁGINA 98 DE 1
OBJETIVO GENERAL
Que el participante conozca mejor los aspectos estratégicos de la empresa así como las políticas y la cultura
organizacional; obtener un mejor conocimiento de cada una de las áreas que componen la organización en
la cual trabajan con el propósito de crear una pertenencia a la misma y una mejora del clima organizacional.
CONTENIDO
 Políticas organizacionales: misión, visión, objetivos estratégicos

 Sistema Integrado de Gestión: Calidad, Medio Ambiente, HSE
 Organigrama de la empresa: Descripción de cada área
 Reglamento de Trabajo
 Gerencia de Recursos Humanos como área de apoyo para el desarrollo del colaborar


 Proyector
 Refrigerios
11.9. Evaluación y Seguimiento de las Capacitaciones
Es clara la necesidad que existe en todos los planes de capacitación de contar con un sistema
apropiado de control con el cual se pueda evaluar de una manera objetiva si se satisfacen las
necesidades de entrenamiento de los colaboradores en contraste con las metas fijadas en el plan.
Lo más conveniente es crear una forma de evaluación que determine lo aprendido y descubra
nuevas necesidades de capacitación que respondan a la realidad que en su momento vive la
empresa. Se debe determinar una forma apropiada de evaluación pues servirá como base para la
mejora continua del plan de capacitación. (Siliceo, 2017)
Como es natural, la evaluación debe ser cuantitativa con el fin de evaluar las capacitaciones y
poder interpretar los resultados lo más objetivamente posible. La importancia de interpretar los
resultados es evidente pues además de indicar que tan bien se han logrado los objetivos, muestra
las impresiones causadas por el curso en los participantes y determina nuevas necesidades de
entrenamiento ayudando así a hacer un mejor seguimiento y a tomar las medidas dentro de los
planes de capacitación permanente, todo esto gracias a la realimentación dada por quienes asisten
a los cursos.
Es importante que el programa de capacitación no termine con el solo hecho de haber

culminado unos cursos, sino que debe existir la continuidad de la capacitación que sirva para
reafirmar y practicar lo aprendido en el curso. Teniendo en cuenta que el tiempo y el esfuerzo
realizado en el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes es muy corto, se requiere
dedicar más tiempo para lograr un cambio en el comportamiento individual y aún más para
moldear el comportamiento de un equipo de trabajo, específicamente hablando de los cursos de
las habilidades blandas o “soft skills” (comunicación y liderazgo); es de aclarar que se
seguimiento se puede realizar con una especie de “nivel 2” de los cursos, que pueden hacer parte
de una segunda fase de capacitación incluida en el plan de desarrollo del colaborador.
Por último, se puede afirmar que del seguimiento que se dé a cada curso, depende el éxito o
fracaso del mismo en función de los resultados que se obtengan, ya que el lugar de trabajo es
donde se nota la efectividad de lo realizado en el salón del curso. El seguimiento es una acción
dinámica que no puede cerrarse solo con el formato de evaluación, sino que debe hacerse en el
puesto de trabajo entre el colaborador y su jefe, una realimentación de los contenidos con el fin
de lograr un mejor aprovechamiento de lo que se vio y como plan de mejora para los siguientes
cursos. El Anexo D muestra el formato propuesto para la evaluación de la capacitación y del
instructor por parte de los colaboradores que asistan al curso.
11.10. Indicadores de Gestión del Plan de Capacitación
Dado que para cualquier organización es muy importante determinar la diferencia entre un
entretenimiento poco útil y llegar al punto de tener una capacitación que genere cambios en el
rendimiento, es necesario contar con algunos indicadores que permitan medir el grado de
cumplimiento del plan; estos indicadores deben ser relevantes, es decir, que realmente midan lo
que se pretende medir, deben ser claro, fácilmente medibles y que sean retadores pero
alcanzables.
Para el caso del Plan de Capacitación de SEMEDICAL, se han definido los siguientes
indicadores:
 Cumplimiento: Es necesario cumplir con lo planeado desde el escenario de las necesidades

planteadas por los colaboradores.
 Cobertura: Es una medición que nos muestra hasta donde estamos impactando en los
colaboradores que la requerían.
 Participación: Con este indicador se muestra cual es el nivel de participación en las
convocatorias del proceso y como es la aceptación de las mismas.
 Costos: Es claro que aquí se mide la rentabilidad de la inversión por parte de la
organización sobre los participantes y su retroalimentación del proceso.
Por consiguiente y como parte del Plan de Capacitación para SEMEDICAL, se presenta la
siguiente tabla de indicadores que permite validar el cumplimiento de las capacitaciones
propuestas.
Tabla 10. Indicadores de control del Plan de Capacitación en SEMEDICAL
Frecuencia
Nombre Para que sirve Fórmula Meta
de medición
Este indicador nos = No de
permitirá hacer Capacitación
Ejecución
Cumplimiento cumplir el plan realizadas / Anual
del 100%
propuesto de No. de capacitación
capacitación que se proyectaron
Este indicador nos
permitirá tener
= No. de
claridad sobre número
colaboradores que
de colaboradores que Cobertura
reciben la formación
Cobertura recibieron la necesidad al Anual
/
capacitación y el 100%
No. de colaboradores
número total de
que la necesitan
colaboradores de la
organización
Este indicador nos

permitirá conocer qué = No. de
grado de participación colaboradores que
Asistencia
Participación y de importancia que participaron / Anual
del 100%
le están dado los No. total de
colaboradores a las colaboradores
capacitaciones
Este indicador nos
permitirá medir el = No. de
buen uso de los colaboradores
Presupuesto
Costo recursos de la asistentes / Anual
al 100%
organización dentro Costo de
de los planes de capacitación
capacitación
Fuente: Elaboración propia.
12. RECOMENDACIONES
Esta propuesta le dará a SEMEDICAL bases claras para hacer que su crecimiento y expansión en
Colombia marque una diferencia y haga pautas claras de que su fuente vital de operación está
satisfecha y empoderada a obtener el éxito que buscan en el sector salud. Es importante que en
SEMEDICAL todos los colaboradores cuenten con la posibilidad de acceder a un plan de
capacitaciones establecido como parte integrante del manual de funciones, para que sean más
eficientes al momento de realizar las tareas encomendadas; de igual manera es necesario que la
alta dirección dote a los colaboradores con herramientas tecnológicas adecuadas, medios
efectivos de comunicación y ambientes apropiados.
De acuerdo con Alles (2005), la evaluación de desempeño es una herramienta para el

desarrollo de los colaboradores y así llegar al cumplimiento de los objetivos tanto personales
como empresariales; en este sentido, el plan de capacitación se convierte en un componente
clave como respuesta a los hallazgos de la evaluación del colaborador. Actualmente en
SEMEDICAL no se realiza la evaluación de desempeño aun cuando para jefes y colaboradores
es clara la necesidad de implementarla pues es la mejor herramienta para determinar el
rendimiento de una persona en el contexto de la labor que se le encomienda. De igual manera,
uno de los beneficios de realizar adecuada y oportunamente una evaluación de desempeño (por
ejemplo, evaluación 360°), es que posibilita ampliar y mejorar el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación que se realice en el futuro; estos dos procesos (DNC y Evaluación de desempeño)
son complementarios entre sí.
Otra recomendación que surge del presente estudio es la importancia de la escucha activa por
parte de la organización hacia los colaboradores; el instrumento aplicado sirvió como un canal de
comunicación para que los entrevistados expresaran algunos de sus pensamientos e ideas de
mejora en lo que respecta a sus labores diarias.
Se recomienda que se instaure en SEMEDICAL algún canal de comunicación expedito y

formal, por ejemplo, un buzón de sugerencias o un correo electrónico institucional con el fin de
que los colaboradores compartan sus ideas de mejora, así se obtiene el doble beneficio de tener
ideas innovadoras para la empresa y la sensación de sentirse escuchados y ser parte importante
para la empresa.
Teniendo en cuenta la necesidad de reforzar el conocimiento de las políticas corporativas, se

sugiere desarrollar/reforzar el programa de inducción para nuevos colaboradores, con el fin de
que estos se integren mejor en la empresa y con su rol. Es importante también realizar
reinducciones de tal manera que se fortalezca la apropiación e identificación del colaborador
como parte importante de la empresa, dando como resultado una mejor cultura organizacional.
Se recomienda también implementar el plan de desarrollo individual para los colaboradores

como lineamiento básico para su futuro personal y carrera profesional a corto y mediano plazo
en la empresa. El plan de capacitación es por lo tanto una herramienta útil para complementar el
plan de desarrollo individual; claramente una vez que se identifican las fortalezas y debilidades
del colaborador, así como sus expectativas y deseos de crecimiento, la empresa puede ofrecer un
plan de formación individualizado; naturalmente el éxito de un plan de desarrollo depende del
grado de compromiso del colaborador.
Dentro de la estructuración del plan de capacitación, se recomienda que SEMEDICAL

incluya un plan de comunicación para la difusión de las capacitaciones (objetivos, programación,
resultados, etc.), de esta manera se motiva al colaborador y se transmite el mensaje de
importancia que la empresa da a este tema como parte del desarrollo de su personal; de igual
manera, para motivar la participación, podría establecerse un sistema de estímulos para aquellos
que obtengan resultados destacados en los cursos (menciones honoríficas, bonos, cartas de
felicitación de la alta gerencia, etc.).
Para terminar, se recomienda que SEMEDICAL utilice la plantilla propuesta para la detección
de Necesidades de Capacitación de forma anual para generar al interior de la empresa una cultura
de excelencia profesional a través de la continua actualización y mejora de conocimientos,
actitudes y habilidades de los colaboradores.
13. CONCLUSIONES
Se diseñó un plan de capacitación para la formación y el entrenamiento del personal operativo

como parte del desarrollo del talento humano dentro de la organización SEMEDICAL.
El plan de capacitación propuesto es el resultado de la aplicación de un Diagnóstico de

Necesidades de Capacitación que identificó el estado actual de las necesidades por atender en este
momento crucial que vive la organización con respecto a contratación de personal, entrenamiento
del personal actual, apertura de nuevas sedes de dispensación, generar procesos de certificación,
entre otros, por lo cual se tiene la responsabilidad de adaptar un método dinámico, lo que equivale
a discernir entre lo importante y lo prioritario para su equipo de colaboradores en aspectos
generales y específicos de su operación como Operador de Dispensación de Medicamentos para
la EPS COOSALUD.
Cuando realmente se valoran los procesos operativos esenciales como una actitud de servicio
ante el cliente, que todos conozcan cómo está compuesto el organigrama, cuáles son las metas
anuales, como funciona su sistema contable, cómo trabajan los buenos líderes, como impacta la
calidad y la buena imagen o por qué no están preparados para tomar decisiones en momentos
críticos, sin duda, representan oportunidades claras de mejora ante la gerencia de SEMEDICAL.
Con esta disposición en mente, se pone en funcionamiento la herramienta que para nosotros
como estudiantes del MBA nos permitió tener el hallazgo alcanzado durante el ejercicio
indagatorio de la encuesta que encontró cuáles son las necesidades reales que tiene todo el equipo
de colaboradores analizando los factores del proceso a implementar en la capacitación, formación
y entrenamiento para perfiles de liderazgo referente a aspectos como: mejor conocimiento del ERP
(SOLINT), tener métodos de comunicación efectiva, reconocer líderes que desarrollen integración
y cumplimiento de metas y por último y no menos importante, que se tuviera conocimiento de
cómo se está visualizando la organización y para donde va.
Se realizó un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación mediante el diseño de herramientas

de control para el buen funcionando del plan de capacitación y sobre un conjunto de acciones
planeadas, coordinadas y continúas encaminadas a la mejora de las competencias, conocimientos
y habilidades del personal en SEMEDICAL. Los resultados permitieron identificar 4 temas de
interés organizacional:
 Una Capacitación del sistema ERP que le permitirá al equipo de colaboradores conocer y
manejar en condiciones óptimas su sistema SOLINT.
 Capacitación en comunicación efectiva para que puedan desarrollarse mejores canales de
relacionamiento en los colaboradores dentro de la organización.
 Capacitación para liderazgo que desarrolle empoderamientos de los colaboradores que
están al frente de equipos y que deben garantizar el cumplimiento de metas. En muchas
oportunidades se considera que el liderazgo es solo algo innato y que se da por hecho; sin
embargo, es una cualidad que debe promoverse para fomentar el clima organizacional, el
sentido de pertenencia, motivación y comunicación.
 Capacitación en conocer mejor el funcionamiento interno de la organización, de las
políticas y cultura organizacional, de las tareas y de los requerimientos de los puestos de
trabajo; esto se logra a través de mejorar los procesos de inducción y reinducción, de tal
manera que se garantice que todos los colaboradores están alineados con los objetivos y
proyecciones, pues el análisis evidenció que los colaboradores opinaron tener un nivel real
menor al ideal de conocimiento en aspectos organizacionales como visión, misión y
objetivos.
Finalmente, consideramos que este trabajo contribuirá en el proceso de fortalecimiento y cierre
de brechas de las competencias requeridas por SEMEDICAL S.A.S., para desarrollar el talento y
mantener la competitividad en el mercado en el cual opera.
14. REFERENCIAS
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ANEXO A. CUESTIONARIO DIRIGIDO A COLABORADORES DE SEMEDICAL PARA

DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Gracias por participar en esta encuesta que pretende conocer si usted ha recibido capacitaciones
relacionadas con su tarea o generales de SEMEDICAL, cuáles y cómo han sido recibidas. También
pretende diagnosticar sus necesidades de capacitación en cuanto a conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias para realizar su trabajo de acuerdo con lo establecido por la empresa.
Instrucciones
Conteste detalladamente lo que se le pregunta. La información aquí expresada se utilizará

exclusivamente para realizar el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.
I. INFORMACIÓN DEL PARTICIPANTE
Nombre: _______________________________________________________
Cargo que desempeña: ____________________________________________
Marque con una X su nivel de educación formal completa:
1 Primaria
2 Bachillerato
3 Técnico
4 Tecnólogo
5 Universidad
Antigüedad en SEMEDICAL.: _______________________________
II. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
1) Nivel actual de conocimientos
En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, ¿cuál es su nivel de conocimiento
ACTUAL acerca de los siguientes temas? Coloque una X en la casilla que le corresponda:
Ítem Conocimientos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Misión, Visión y Valores de SEMEDICAL
2 Servicios y/o productos que ofrece SEMEDICAL.
3 Dominio de idioma inglés
4 Normas que rigen la dispensación de medicamentos
5 Manejo que tiene del software SOLINT
Nivel de conocimiento de los procesos operativos de

6
SEMEDICAL
Nivel de conocimiento de los procesos administrativos de

7
SEMEDICAL
8 Sistema de Calidad de SEMEDICAL
9 Primeros auxilios
10 Atención al cliente
11 Relaciones Humanas
2) Nivel ideal de conocimientos
En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, en los siguientes temas ¿cuál es el
nivel ideal al cual usted necesita llegar para desempeñar su trabajo? Coloque una X en la casilla
que le corresponda:
Ítem Conocimientos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Misión, Visión y Valores de SEMEDICAL
2 Servicios y/o productos que ofrece SEMEDICAL.
3 Dominio de idioma inglés
4 Normas que rigen la dispensación de medicamentos

5 Manejo que tiene del software SOLINT
Nivel de conocimiento de los procesos operativos de

6
SEMEDICAL
Nivel de conocimiento de los procesos administrativos de

7
SEMEDICAL
8 Sistema de Calidad de SEMEDICAL
9 Primeros auxilios
10 Atención al cliente
11 Relaciones Humanas
3) Habilidades
En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, para las siguientes habilidades, ¿cuál
es el nivel ideal que usted necesita tener para desempeñar su trabajo? Coloque una X en la casilla
que le corresponda:
Ítem Habilidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Trabajo en equipo
2 Comunicación eficaz
3 Orientación al servicio
4 Manejo de equipos de trabajo
5 Resolución de conflictos
6 Ventas
7 Atención de quejas y reclamos

4) Otras habilidades
¿Qué otras habilidades o competencias consideran usted que requiere para desempeñar de manera
óptima su trabajo? Especifique:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5) Actitudes
En una escala de 1 al 9, siendo 1 el más bajo y 9 el más alto, para las siguientes actitudes, ¿cuál es
el nivel ideal que usted necesita tener para desempeñar su trabajo? Coloque una X en la casilla que
le corresponda:
Ítem Actitud 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Servicio
2 Empatía
3 Cooperación
4 Proactividad
5 Participación
6 Integración
7 Amistad
8 Respeto
9 Tolerancia
10 Ética
6) Otras actitudes
¿Qué otras actitudes consideran usted que requiere para desempeñar de manera óptima su trabajo?
Especifique:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
III. ANTECEDENTES DE CAPACITACIÓN EN SEMEDICAL
Marque con una X la opción que le corresponda y explique sobre la línea sus razones personales.
Recuerde que todas las preguntas se refieren a su puesto de trabajo actual.
7) Diagnóstico de necesidades de capacitación
¿Ha participado usted anteriormente en la realización de algún Diagnóstico de Necesidades de

Capacitación (DNC) ya sea en SEMEDICAL o en algún otro trabajo?
Sí _____ No _____
¿Dónde?
______________________________________________________________________________
8) Capacitaciones en SEMEDICAL
En el tiempo que ha laborado en SEMEDICAL, ¿ha recibido algún tipo de capacitación?
Sí _____ No _____
¿Cuáles?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
9) Utilidad de las capacitaciones
En caso de que la respuesta a la pregunta anterior sea SI, ¿considera que esas capacitaciones le han
servido para mejorar su trabajo diario?
Sí _____ No _____
¿Por qué?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
10) Beneficio de una capacitación
¿De los siguientes beneficios, según su criterio cuál es el de MAYOR impacto que trae una
capacitación en el trabajo? POR FAVOR MARQUE CON UNA X UNA SOLA OPCION
1 Para el desarrollo personal
2 Para ser eficaz en el puesto de trabajo
3 Para que SEMEDICAL logre sus objetivos
4 Para mejorar su actitud en el trabajo
5 Para actualizarse en conocimientos
6 Para motivación profesional
7 Otra, ¿cuál? ___________________________________________
11) Falta de capacitación
¿Considera que la falta de capacitación puede repercutir en su desempeño laboral?
Sí _____ No _____
¿Por qué?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
12) Dificultades en el puesto de trabajo
Mencione tres dificultades operativas, administrativas o logísticas que tiene usted actualmente para
realizar su trabajo (si las tuviera).
a) ____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
b) ___________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
c) ____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
13) Solución a las dificultades
¿Considera usted que capacitándose podría resolver esas tres dificultades anteriormente
enumeradas?
Sí ____ No _____
¿Por qué?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
14) Capacitación requerida
Según su criterio, ¿Qué tipo de capacitación requeriría usted tomar para mejorar esas tres
dificultades arriba enumeradas?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
15) Necesidad de capacitación
Actualmente, ¿cree necesitar algún tipo de capacitación para mejorar su trabajo?
Sí _____ No _____
¿Cuál?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Gracias por su participación

ANEXO B. VALIDACION DEL INSTRUMENTO CON V DE AIKEN
Puntajes asignados por los jueces para validar la encuesta para el DNC a personal de
SEMEDICAL, en los aspectos de Pertinencia y Claridad, de acuerdo con la siguiente escala:
TD = Totalmente en Desacuerdo = 1
D = En Desacuerdo = 2
N = Neutro = 3
A = De Acuerdo = 4
TA = Totalmente de Acuerdo = 5
PERTINENCIA DEL AREA

I. INFORMACIÓN DEL II. NECESIDADES DE III. ANTECEDENTES DE CAPACITACIÓN EN
PARTICIPANTE CAPACITACION SEMEDICAL.
No. Juez Preguntas 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 Johan Contreras 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 3 5
2 Angie Rojas 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 5 5 4 3 5
3 Oscar Muñoz 5 5 5 3 3 5 3 4 4 5 5 4 4 5 5 4 3 5
4 German Sanabria 5 4 5 3 3 5 3 3 4 5 5 2 3 5 5 4 3 5
5 Jorge Plata 5 5 5 2 4 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1
6 Cielo Vigoya 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5
7 Luis Avila 5 5 5 5 5 5 5 3 2 5 5 4 3 3 5 4 5 5
8 Jair Pulido 5 5 5 5 4 5 3 3 2 5 5 4 4 1 4 5 4 5
9 Luis Marquez 5 5 5 3 3 4 5 2 2 4 5 5 4 5 4 3 5 5
CLARIDAD DE LA REDACCION DEL ITEM

1 Johan Contreras 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 3 5
2 Angie Rojas 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 3 5 5 4 3 5
3 Oscar Muñoz 5 5 5 3 3 5 3 4 4 5 5 4 4 5 5 4 3 5
4 German Sanabria 5 4 5 3 3 5 3 3 4 5 5 2 3 5 5 4 3 5
5 Jorge Plata 5 5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 Cielo Vigoya 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 3 5 3
7 Luis Avila 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 3 5 3 5 5 5
8 Jair Pulido 5 5 5 4 3 4 3 3 2 5 5 4 4 2 4 5 3 5
9 Luis Marquez 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Resultados del análisis V de Aiken:
VALIDACION V DE AIKEN DE LA ENCUESTA PARA EL DNC A PERSONAL DE SEMEDICAL
PERTINENCIA DEL AREA

1 Johan Contreras 1,00 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 0,75 1,00 0,75 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
2 Angie Rojas 1,00 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 0,75 1,00 0,75 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
3 Oscar Muñoz 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50 0,75 0,75 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
4 German Sanabria 1,00 0,75 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,75 1,00 1,00 0,25 0,50 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
5 Jorge Plata 1,00 1,00 1,00 0,25 0,75 1,00 1,00 0,75 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00
6 Cielo Vigoya 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,75 1,00 0,75 1,00 1,00 1,00 0,75 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00
7 Luis Avila 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 0,25 1,00 1,00 0,75 0,50 0,50 1,00 0,75 1,00 1,00
8 Jair Pulido 1,00 1,00 1,00 1,00 0,75 1,00 0,50 0,50 0,25 1,00 1,00 0,75 0,75 0,00 0,75 1,00 0,75 1,00
9 Luis Marquez 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,75 1,00 0,25 0,25 0,75 1,00 1,00 0,75 1,00 0,75 0,50 1,00 1,00
V de Aiken por item = 1,00 0,97 1,00 0,69 0,72 0,97 0,75 0,69 0,61 0,92 1,00 0,78 0,69 0,83 0,92 0,78 0,75 0,89
V de Aiken por área = 0,99 0,74 0,84
V de Aiken de pertinencia = 0,83
CLARIDAD DE LA REDACCION DEL ITEM

1 Johan Contreras 1,00 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 0,75 1,00 0,75 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
2 Angie Rojas 1,00 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 0,75 1,00 0,75 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
3 Oscar Muñoz 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50 0,75 0,75 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
4 German Sanabria 1,00 0,75 1,00 0,50 0,50 1,00 0,50 0,50 0,75 1,00 1,00 0,25 0,50 1,00 1,00 0,75 0,50 1,00
5 Jorge Plata 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,25 0,25 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
6 Cielo Vigoya 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 0,75 1,00 1,00 1,00 0,75 0,75 0,75 0,50 1,00 0,50
7 Luis Avila 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 0,50 1,00 1,00 1,00
8 Jair Pulido 1,00 1,00 1,00 0,75 0,50 0,75 0,50 0,50 0,25 1,00 1,00 0,75 0,75 0,25 0,75 1,00 0,50 1,00
9 Luis Marquez 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
V de Aiken por item = 1,00 0,97 1,00 0,81 0,78 0,94 0,72 0,75 0,69 1,00 1,00 0,81 0,72 0,89 0,89 0,83 0,72 0,94
V de Aiken por área = 0,99 0,78 0,87
V de Aiken de redacción = 0,86
V de Aiken Total = 0,83

ANEXO C. COSTOS PROYECTADOS PARA SEMEDICAL
Propuesta de capacitación en sistema SOLINT Costo Cantidad Und Costo Total

Unitario (COP)
(COP)
Capacitador por 8 horas del Sistema SOLINT 170.000 30 Participantes 5.100.000
Costos de conectividad On Line 1.000.000 1 GL 1.000.000
Total = 6.100.000
Propuesta de capacitación en Comunicación Costo Cantidad Und Costo Total

Efectiva Unitario (COP)
(COP)
Capacitador motivador en Comunicación 157.500 30 Participantes 4.725.000
Total = 5.725.000
Propuesta de capacitación en Liderazgo Costo Cantidad Und Costo Total

Unitario (COP)
(COP)
Capacitador motivador en Liderazgo 157.500 30 Participantes 4.725.000
Total = 5.725.000
Propuesta de Capacitación Organizacional Costo Cantidad Und Costo Total

Unitario (COP)
(COP)
Folletos de SEMEDICAL SAS con todo el 5.000 30 Participantes 150.000
contenido general de la empresa
Total = 1.150.000
El costo de la capacitación en los módulos del sistema SOLINT se tomó de valores típicos de
consultor en sistemas ERP.
El costo de las capacitaciones en Comunicación Efectiva y en Liderazgo fue tomado de la página
de la Cámara de Comercio de Bogotá (https://www.ccb.org.co/Eventos-y-capacitaciones/Nuestros-
eventos/Formacion-Empresarial)
Valores expresados en Pesos Colombianos de 2020

Dada la situación de la pandemia a nivel mundial y en consideración a que queremos que este
proyecto sea aplicable, se ajustan los planes de capacitación de presencial a formación remota.
La capacitación en aspectos organizacionales debe ser impartida por la Gerencia de Recursos
Humanos por lo cual los únicos costos asociados son la emisión de los folletos informativos y la
conectividad online.
ANEXO D. FORMATO DE EVALUACION DE CAPACITACION Y CAPACITADOR

EVALUACION DE FECHA DE
XXXXX
CAPACITACION Y EMISIÓN:
CAPACITADOR PÁGINA 119 DE 1
Nombre de la capacitación: ________________________________________________________

Nombre del Participante: __________________________________________________________
Área: _________________________________________________________________________
Fecha: ________________________________________________________________________
Instrucciones: En una escala de 1 al 6, siendo 1 el más bajo y 6 el más alto, encierre en un círculo el número
que señale su opinión ante cada concepto.
Utilidad del curso: 1 2 3 4 5 6

Interés despertado: 1 2 3 4 5 6
Posibilidad de aplicación: 1 2 3 4 5 6
Novedad de los temas: 1 2 3 4 5 6
Cumplimiento del temario: 1 2 3 4 5 6
Calidad del material suministrado: 1 2 3 4 5 6
Calidad de los medios audiovisuales: 1 2 3 4 5 6
Comodidad de las instalaciones: 1 2 3 4 5 6
Nombre del instructor: _______________________________________________________

Conocimiento del tema: 1 2 3 4 5 6
Capacidad para transmitir la información: 1 2 3 4 5 6
Trato hacia el grupo: 1 2 3 4 5 6
¿Se cumplieron sus expectativas en relación con el objetivo de la capacitación? Marque con una X
Completamente: __________ Parcialmente: _________ No: __________
¿Por qué? _____________________________________________________________________________
¿Qué otras capacitaciones le gustarían recibir?

______________________________________________________________________________
¿Para cual otra persona o puesto recomendaría esta capacitación?
______________________________________________________________________________
Exprese aquí sus cometarios o recomendaciones:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Gracias por su participación

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PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA

ORGANIZACIÓN SEMEDICAL S.A.S.

César Leonardo Lagos Cardozo

Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas

Maestría en Administración de Empresas

Bogotá D.C., Colombia

César Leonardo lagos Cardozo

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:

Magister en Administración de Empresas

José Manuel Vecino Pico

Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas

Maestría en Administración de Empresas

Bogotá D.C., Colombia

Firma del jurado

Firma del jurado

Firma del director del trabajo de grado

Bogotá D.C. Día - mes – año

Al Todo Poderoso Creador y a la Virgen

Agradecemos también a las directivas de SEMEDICAL por haber puesto a nuestra

Agradecemos especialmente a nuestro director de tesis, José Manuel Vecino, por su

Considerando que la continua capacitación de los colaboradores es un factor determinante

En primer lugar se desarrolló el marco contextual de la empresa para entender en cual

Capacitación, Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, Formación, Entrenamiento,

First, a contextual framework of the company was developed in order to understand in

Training, Diagnosis of Training Needs, Human Resources Administration.

2.1. Objetivo General ............................................................................................................ 13

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 16

5. MARCO CONTEXTUAL DE SEMEDICAL .................................................................... 18

6.1. Contexto ......................................................................................................................... 28

7.1. Que es un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) ................................... 46

8. DISEÑO METODÓLOGICO ............................................................................................. 49

8.1. Tipo de Investigación ..................................................................................................... 49

9.1. Resultados de la Encuesta .............................................................................................. 54

10.1. De la Encuesta Realizada al Personal de SEMEDICAL ............................................ 69

11.1. Generalidades ............................................................................................................. 88

13. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 103

14. REFERENCIAS ................................................................................................................ 105

Figura 1. Mapa de Procesos de SEMEDICAL ............................................................................. 22

Tabla 1. Ficha de caracterización de SEMEDICAL ..................................................................... 19

ANEXO A. CUESTIONARIO DIRIGIDO A COLABORADORES DE SEMEDICAL PARA

A lo largo de los últimos años, el concepto de desarrollo organizacional ha evolucionado de tal

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, con el presente trabajo pretendemos

El marco contextual para el entendimiento de la empresa SEMEDICAL y como es su

2.1. Objetivo General

 Diseñar un plan de capacitación, formación y entrenamiento para el personal operativo

2.2. Objetivos Específicos

 Analizar los factores dentro del proceso a implementar en la capacitación, formación y

En SEMEDICAL se ha iniciado un proceso de transformación del área de Recursos Humanos

El presente trabajo busca desarrollar una herramienta de mejora en el área de Recursos

soluciones orientadas a tener impactos de corto y mediano plazo; el proceso de capacitación es

Adicionalmente a lo ya expuesto, la implementación de un plan de capacitación y formación

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

SEMEDICAL es una empresa del sector privado, dedicada al suministro y distribución de

SEMEDICAL requiere que sus colaboradores resuelvan problemas adecuadamente y sean

La problemática ya planteada y sus consecuencias, hacen pertinente el diseño del plan de

5. MARCO CONTEXTUAL DE SEMEDICAL

Tabla 1. Ficha de caracterización de SEMEDICAL

Nombre de la empresa SEMEDICAL S.A.S.