TFM Proyecto Reestructuración de Proceso de Ventas y Captación de Clientes de T.M.C. ITEL SAS. Vers. 01.09.21.

Universidad Internacional de La Rioja
Facultad de Empresa y Comunicación
Máster Universitario en Dirección y Administración de

Empresas / Master in Business Administration (MBA)
PROYECTO DE MEJORA DEL PROCESO DE
VENTAS Y CAPTACIÓN DE CLIENTES DE
T.M.C. ITEL SAS.
Trabajo fin de estudio presentado por: Jenny Paola Rojas Joaquí

Tipo de trabajo: Reestructuración de procesos
Modalidad (Individual/Grupal) Individual
Director/a: Pedro José Robledo Jiménez
Fecha: 01-09-21
Jenny Paola Rojas Joaquí
Proyecto de Mejora del Proceso de Venta y Captación de Clientes de T.M.C. ITEL SAS
Resumen
La presente propuesta académica, evidencia el análisis de la problemática del proceso de
ventas de la empresa T.M.C. ITEL SAS., dedicada al suministro y servicio de productos
tecnológicos, quienes desde la informalidad de sus operaciones, buscan un cambio que les
ayude a detener el constante descenso en las ventas. Se plantea por tanto, una propuesta
dirigida al fortalecimiento en la retención y búsqueda de nuevos clientes. Por medio de la
metodología del Ciclo de Mejora de Procesos CMP, que conlleva el uso de técnicas de
planificación y análisis, como los mapas de procesos, el project charter, diagramas de flujo
AS-IS, diagramas To-Be, entre otros se presenta una propuesta de mejora que ayude a
aumentar las ventas, conseguir nuevos clientes y retener los actuales.
Palabras clave: CMP (ciclo de mejora de procesos de negocios), procesos, ventas, marketing
digital.
2
Abstract
This academic proposal evidences the analysis of the problem of the sales process of the
company T.M.C. ITEL SAS., dedicated to the supply and service of technological products,
who from the informality of their operations, seek a change that helps them stop the
constant decline in sales. Therefore, a proposal aimed at strengthening the retention and
search for new clients is proposed. Through the methodology of the CMP Process
Improvement Cycle, which involves the use of planning and analysis techniques, such as
process maps, the project charter, AS-IS flow diagrams, To-Be diagrams, among others. An
improvement proposal that helps increase sales, get new customers and retain current ones.
Keywords: CMP (business process improvement cycle), processes, sales, digital marketing.
3
Índice de contenidos
1. Introducción 9
1.1. Planteamiento general 10
■ 1.1.1. Descripción. 10
■ 1.1.2. Justificación del Proyecto. 11
1.2. Objetivos 13
■ 1.2.1. Objetivo General 13
■ 1.2.2. Objetivos Específicos 13
1.3. Elementos innovadores del proyecto 13
2. Descripción de la situación de partida y Planteamiento del problema 15
2.1. Una aproximación a la empresa u organización 15
■ 2.1.1. El nombre, sector y actividades de la empresa 15
■ 2.1.2. Misión Y Visión T.M.C. ITEL SAS. 16
■ 2.1.3. Tamaño relativo de la empresa en el mercado 17
■ 2.1.4. Principales competidores y posicionamiento 18
■ 2.1.5. Cultura Organizacional 19
■ 2.1.6. Estructura Organizacional 20
■ 2.1.7. Mapa de procesos 21
2.2. Identificación del problema 22
■ 2.2.1. Causa-efecto 23
Tabla 03. Indicadores / KPI´S del Cuadro de Mando Integral. 26
2.3. Análisis del AS-IS del proceso de ventas y captación de clientes de T.M.C. ITEL SAS. 27
3. METODOLOGÍA 29
3.1. Kanban 29
4
■ 3.1.1. Ventajas 33
■ 3.1.2. Inconvenientes 33
■ 3.1.3. Aplicabilidad 34
■ 3.1.4. Barreras de implementación 34
3.2. Six Sigma 35
■ 3.2.2. Inconvenientes 36
■ 3.2.3. Barreras de implementación 36
3.3. Ciclo de Mejora de Procesos de Negocio (CMP) 37
3.4. Metodología Elegida 38
■ 3.4.1. Justificación 39
4. Desarrollo de la solución 39
4.1. Diseño de la Propuesta. 41
5. Resultados obtenidos 60
6. Conclusiones 61
7. Limitaciones y Prospectiva 62
Índice de figuras
Figura 1. Organigrama T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración propia) 19
Figura 2. Mapa de Procesos T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración propia) 21
Figura 3. Diagrama de Ishikawa de la disminución en ventas T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración

propia) 23
Figura 4. Balance Score Card T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración propia) 24

5
Figura 5. Diagrama de flujo AS IS, proceso de ventas (Elaboración propia) 28
Figura 6. Tablero Kanban (Guía Digital IONOS, 2019) 29
Figura 7. Tarjeta Kanban (Movertis,2019) 29
Figura 8. Circuito Kanban (Movertis,2020) 30
Figura 9. Modelo de CMP de la Universidad de Navarro(Berenguer, José y Ramos, Juan,

2008) 37
Figura 10. Cadena de valor (Elaboración propia) 45
Figura 11. Propuesta de mejora del Mapa de Procesos T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración
propia) 49
Figura 12. Formulario de definición del proceso (Elaboración propia) 51
Figura 13. Project Charter (Elaboración propia) 53
Figura 14. Mapa de proceso TO BE de captación de personal (Elaboración propia) 56
Figura 15. Mapa del proceso de venta de venta TO BE (Elaboración propia) 57
Índice de tablas
Tabla 1. Criterios de clasificación del tamaño empresarial Colombiana(Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, Decreto 957 del 05 de Junio del 2019 16
6
Tabla 2. Resumen de Estados de Resultados de los últimos seis años de T.M.C. ITEL SAS
(T.M.C. ITEL SAS., 2020) Informe Anual de Resultados Económicos……………………………………
17
Tabla 3. Indicadores / KPI´S del Cuadro de Mando Integral (Elaboración propia) 25
Tabla 4. Definición de Principios Horizontales(Elaboración propia) 43
1. INTRODUCCIÓN
En muchas ocasiones el término “era digital'' es utilizado para destacar el asombro que
causa la evolución informática y el impacto generado en la forma de vida. La mediana
7
empresa se enfrenta desde hace décadas al cambio constante y a la incursión en la era

digital, el papel y las agendas que han dejado estos tiempos. Las múltiples tareas que la
tecnología permite desarrollar en menos tiempo y de mejor calidad, han afectado la rutina
diaria de toda sociedad abierta a ella. “Los recientes avances tecnológicos han dado paso a
una nueva era digital. El uso extendido de Internet y de otras nuevas tecnologías poderosas
están teniendo un impacto drástico tanto en los comerciantes como en los compradores”.
(KOTLER and ARMSTRONG 556)
Las empresas de menor tamaño como las PyMES, cuyos dueños las forjaron en tiempos no
tecnológicos, deben comprender que no necesariamente deben cambiar por completo su
estructura pero sí estar dispuestas a usar nuevas herramientas y desarrollar habilidades
tecnológicas y digitales que les permitan seguir en el mercado. “Las compañías necesitan
conservar la mayor parte de las habilidades y prácticas que funcionaron en el pasado. Sin
embargo, también necesitarán añadir nuevas habilidades y prácticas importantes si esperan
crecer y prosperar en el nuevo entorno”. (KOTLER and ARMSTRONG 558-559)
El reconocer que el cliente trasciende sus hábitos de compra en espacio, cantidad y forma,
impulsa en las PyMES la necesidad de transformarse y competir en un mercado fluctuante
que tiene espacio para todos.
T.M.C. ITEL SAS. (Technology Marketing Company Itel SAS) es una empresa dedicada a la
fabricación de elementos electrónicos como UPS, reguladores, baterías, etcétera,
suministrando el producto a sus clientes además de ofrecerle un servicio de instalación,
reparación y mantenimiento, operando en el mercado al Sur de Colombia desde hace más
de 30 años. Debido a la disminución progresiva de las ventas, buscan un cambio ya que han
vendido el producto mediante un método que no se ha alterado por décadas.
Ante la necesidad de aumentar sus ventas y evitar el cierre definitivo desea realizar un
proyecto de mejoramiento del proceso de ventas y captación de nuevos clientes
enfocándose en el proceso de marketing, como parte de su plan estratégico para el logro de
sus objetivos.
8
1.1. PLANTEAMIENTO GENERAL
■ 1.1.1. Descripción.
T.M.C. ITEL SAS., fue constituida legalmente en el año 1995. Es una empresa dedicada a la
fabricación de UPS (Uninterruptable Power Supply) reguladores, transformadores de
aislamiento y cargadores de su propia marca, comercializa y presta el servicio especializado
para productos nacionales e importados de elementos tecnológicos para la protección de
equipos electrónicos de oficina de cómputo, médicos, etc.
Los dueños son los mismos empleados y trabajan en varias áreas, desarrollando múltiples
tareas. Si bien tienen una cultura organizacional definida, se presenta un modelo de
actividad informal, donde el conocimiento de las operaciones está en la mente de los
trabajadores.
El área comercial es la más antigua y la que menos cambios ha tenido a través de los años,
dirigida por un mismo empleado y realizando ventas por teléfono o atendiendo en el local de
la empresa, han logrado sostenerse a través del tiempo.
Sus clientes, entre los que se encuentran pequeñas y medianas empresas, organizaciones
municipales, entre otros, son fieles, pero son pocos. Debido a la excelente calidad de los
productos que ofrecen, los cuales constantemente presentan mejoras de desarrollo del
producto, innovación y uso de materias primas importadas de gran calidad, los precios de los
productos suben y son variables debido a la importación, todo con el objetivo de conservar
la calidad, que es uno de sus objetivos estratégicos.
Pese a que poseen gran conocimiento a nivel tecnológico en cuanto al desarrollo de los
productos y han hecho muchas modificaciones al sistema productivo, el área comercial es
totalmente anticuada por lo que se requiere una reestructuración y transmutación del área
de ventas, en este caso en el proceso de Ventas y Captación de clientes, que permita ampliar
la visión del mercado al cual pueden llegar, es así que mediante el uso del marketing digital y
sus herramientas, se espera llevar a la empresa la presentación de un plan estratégico que le
permita mejorar la relación con sus clientes y aumentar las ventas.
■ 1.1.2. Justificación del Proyecto.
En la guía práctica para la transformación digital de las PyMES, (Cámara Argentina de
9
Comercio y Servicios) mencionan a (Deloitte pg, 4), afirmando que “las PyMES que usan
herramientas digitales reciben una amplia gama de beneficios y que el 85% de dichas
empresas ha declarado mejoras en su rendimiento comercial”. Es así, como una empresa
que adopta herramientas digitales en el área comercial, tiene como resultado una mejor
relación con sus clientes, aumentando su número, ampliando su mercado, incluso
expandiendo las posibilidades de exportación, consolidando la estabilidad económica de la
empresa y ampliando sus horizontes a nivel productivo, de innovación y recursos humanos.
La empresa actualmente presenta una disminución considerable en sus ventas, debido en
gran parte a que su proceso de ventas es antiguo y poco efectivo, pierden clientes cada mes,
y no logran renovar su clientela, ya que no saben cómo llegar a ellos, desconocen su
mercado objetivo y el miedo al cambio y a la tecnología no ha permitido que aprovechen o
utilicen adecuadamente las estrategias digitales con las que han intentado actualizarse.
El portafolio de servicios es bueno, sus productos son variados, están a la vanguardia y de
gran calidad, sus materias primas son importadas y mejoran constantemente los procesos de
producción, sin embargo los clientes han evolucionado al igual que sus procesos de compra y
la empresa está estancada en este aspecto, ya que no sabe dónde están sus clientes o como
llegar a ellos y concretar ventas efectivas.
En caso de que la empresa no mejore su proceso de ventas y la adquisición de nuevos
clientes no se concrete, tendrá que cerrar sus puertas y enfrentar la bancarrota, si bien no
tiene una nómina alta, ya que es manejada por sus dueños, el señor Arlex Hernández,
gerente general, afirma que en los últimos dos años han tenido que reducir su sueldo de tres
salarios mínimos a solo uno hoy en día. Esto no solo ha afectado el ánimo de los
trabajadores, sino que no tienen suficiente capital para invertir en especialistas de mercadeo
o personal capacitado y los dueños realizan todo tipo de actividades incluso las ventas,
aunque no estén plenamente capacitados para hacerlo, lo que desmejora la satisfacción del
cliente en el proceso de compra.
Para una empresa que parece haberse quedado en el tiempo y aún más en una ciudad en la
que la mayoría de las PyMES cuyos dueños son reacios a la tecnología digital, el desarrollo de
este trabajo permitirá crear una experiencia de innovación y abrirá la puerta a la aceptación
y el cambio de otras PyMES. El éxito viene acompañado del uso de herramientas digitales,
más aún en momentos en los que la situación política de Colombia representa una difícil
prueba, no sólo por la pandemia, sino por el desorden social al crear alternativas diferentes
de llegar a los clientes.
Hoy en día se vive a través de la era digital. Las personas hacen sus compras por internet,
evalúan las características del producto, tienen a su disposición y en forma inmediata toda la
información necesaria para evaluar el proceso de compra y con un click adquieren, venden,
se informan y hacen toda clase de tareas sin salir de la comodidad de su casa.
“Los centennials son cuidadosos a la hora de tomar una decisión de compra, están
preocupados por la calidad, quieren respuestas rápidas a sus problemas o dudas y necesitan
interacción en todas las etapas del Buyer Journey”. (Cyberclick) Ya no hay que caminar
cuadras y cuadras de un negocio a otro pues en un par de minutos, pueden tener la
información de varias tiendas, comparar precios, características y demás.
Los empresarios que han logrado mantener a flote su negocio sin cambiar su estructura, se
10
ven forzados en el momento actual debido a las bajas ventas a navegar en mundo
desconocido para ellos.
Aunque con un poco de esfuerzo y organización se puede lograr renovar los procesos de
mercadeo, que le permitan llegar a los clientes que hasta el momento no conocen “los
encargados del marketing utilizan herramientas de marketing específicas para establecer
vínculos más fuertes con los consumidores”. (KOTLER and ARMSTRONG 14) La empresa
puede alcanzar mercados más jóvenes, con tendencias de publicidad gratuita, mediante la
viralización de la información.
Con el uso de herramientas adecuadas mediante un proceso definido y claro para los
empleados, pueden aumentar sus ventas, conseguir nuevos clientes y retener los actuales,
para así lograr el éxito comercial mediante el marketing digital. En la era del E-commerce no
se deben tener cientos de agencias físicas, para llegar a todos los clientes, sólo se requiere
de plataformas virtuales bien estructuradas y campañas publicitarias vanguardistas.
1.2. OBJETIVOS
■ 1.2.1. Objetivo General
Formular un Plan de mejora del proceso de ventas y captación de clientes para aumentar las
ventas de la Empresa T.M.C. ITEL SAS.
■ 1.2.2. Objetivos Específicos
● Definir y analizar el proceso a reestructurar en la empresa T.M.C. ITEL SAS.
● Identificar las metodologías mediante las cuales pueda diseñarse una propuesta de
mejora del proceso de ventas y captación de nuevos clientes para T.M.C. ITEL SAS.
● Elegir y aplicar la metodología que mejor resuelva el problema.
● Diseñar una propuesta de mejora del proceso de ventas y captación de clientes que
permita aumentar la rentabilidad de la Empresa T.M.C. ITEL SAS., la fidelización de los
clientes y el crecimiento de las relaciones comerciales.
1.3. ELEMENTOS INNOVADORES DEL PROYECTO
La empresa está ubicada en la ciudad de Popayán, muy tradicionalista con mucho comercio
informal y pocas empresas exitosas, tal como menciona (Bucheli Sandoval) “la comunidad
payanesa siempre ha sido reacia o tímida al momento de realizar inversiones y por
cuestiones de orden social y problemas de acceso vial, tampoco ha sido favorecida por
inversionistas externos; esto ha generado un problema de visión, es decir, sólo se piensa en
el producto que se va a ofrecer, en sacarle la mayor ganancia posible sin tener en cuenta el
mercado al que se van a dirigir, esperando recuperar la inversión en los dos meses
siguientes”.
11
Cuando una organización se enfrenta a la disminución en ventas y debe recurrir a una

estrategia comercial o al mejoramiento de un proceso, usualmente contrata expertos para
que diagnostique el problema y luego se apliquen metodologías que puedan resolverlo.
Existen métodos como el Kanban, Six Sigma, Mejoramiento Continuo, CMMI, etc, que
ayudan a mejorar diferentes procesos, en los cuales se pueden requerir inversiones en
personal, capacitaciones, reestructuraciones, equipo tecnológico, digitalización empresarial
y muchas más herramientas como parte del cambio, sin embargo las PyMES, en las ciudades
pequeñas y tradicionalistas tienden a recurrir a estrategias diferentes, que no requieran
muchos cambios y que no sean costosas.
Las grandes empresas entienden y están más dispuestas a evolucionar con el entorno, las
empresas familiares y que no han cambiado en años tienen dificultad para aceptar con la
suficiente rapidez el entorno económico, para el trabajo actual, la aplicación de una
metodología que sea barata y que ayude a que la empresa aumente sus ventas mejorando
sus procesos, ampliará la perspectiva de los dueños de la empresa al aceptar e implementar
dicho plan y tener un impacto positivo. Será un referente para las demás PyMES de la
ciudad.
Además hay pocos referentes teóricos o de estudios o propuestas académicas respecto de la
mejora de procesos, mediante metodologías como las mencionadas anteriormente, en
PyMES en la ciudad de Popayán, por lo que se abre un campo en este tema para trabajos
futuros.
Popayán, se considera como la ciudad universitaria de Colombia, existe un gran número de
profesionales en el área administrativa, sin embargo estos tienden a migrar debido a que no
pueden ejercer la plenitud de los conocimientos adquiridos dado que los dueños de las
empresas no quieren cambiar los procesos de la vieja escuela, por medio de este proyecto se
demostrará que es posible generar cambio sin perder la cultura organizacional, y dará
espacio a que los profesionales puedan aplicar sus conocimientos y generar estrategias
modernas de crecimiento y uso adecuado de herramientas digitales.
2. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA Y

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. UNA APROXIMACIÓN A LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN
ITEL S.A. nació en 1986 en una casa antigua del barrio La Pamba de la ciudad de Popayán.
Esta empresa fue creada por unos ingenieros de la Universidad del Cauca a partir de un
razonamiento de ese momento. En este caso relacionado con la creación de UPS y
reguladores. Dado que para ese entonces uno de los grandes problemas era el del campo
12
energético, este producto se convirtió en un producto estrella, logrando un gran

posicionamiento, esto hasta el año de 1995. Posteriormente la empresa sufrió una delicada
situación debido a que toda su producción era vendida a una empresa de Cali para su
distribución nacional, quién empezó a tener grandes problemas al punto de desaparecer,
razón por la cual ITEL S.A. debió tomar también la decisión de liquidar su empresa. Fue ahí
cuando en vista de toda esta problemática se planteó la idea de vender las acciones a
algunos de los empleados de este momento para poder seguir operando, por eso ahora la
empresa cuenta con el nombre de T.M.C. ITEL SAS., donde se han presentado algunas
actualizaciones.
■ 2.1.1. El nombre, sector y actividades de la empresa
● Razón Social: TMC Itel SAS Technology Marketing Company Itel SAS
● Nit: 800255893-7
● Cámara de Comercio: Cauca
● Número de Matrícula: 0000041009
● Fecha de Matrícula: 31/marzo/1995
● Tipo de Organización: Sociedades Por Acciones Simplificadas SAS
● Tipo de Sociedad: Sociedad Comercial
● Estado de la Matrícula: Activa
● Número Empleados: 6
● Privada, no Familiar
● Sector Secundario: Sector Económico Industrial De Transformación
● Actividades Desarrolladas: Fabricación y comercialización de UPS's, Reguladores,

Transformadores de aislamiento y cargadores marca ITEL, así como transformadores
de aislamiento, supresores de transientes y demás equipos electrónicos de
protección para equipos de cómputo, de oficina, y médicos, en sectores urgidos de
protección y respaldo de energía, durante cortes eléctricos muy prolongados.
13
Los productos de marca ITEL, además de ofrecer protección con largas autonomías,
han sido diseñados para trabajar en ambientes de suministros eléctricos inestables y
de baja calidad; propios del ambiente eléctrico rural colombiano y gran parte de las
zonas urbanas del país.
Además ofrece un servicio especializado de post venta, en el que realiza operaciones

de mantenimiento de equipos y la reparación de ellos.
● Ubicación:
o Fábrica: Popayán, Carrera 13 No 7-24. PBX:(2)8244579 - 315 5203466
o Agencia Cali Valle del Cauca, Calle 25 norte 3an-15. PBX: 6675662 - 315
5204815
● Página Web.: http://www.itel.com.co
● Logo:
■ 2.1.2. Misión Y Visión T.M.C. ITEL SAS.
Misión
Satisfacer las necesidades de alta disponibilidad y protección eléctrica, mediante un modelo

de negocio basado en servicios consistente en:
● Hacer del servicio el eje central de las operaciones de la empresa.

● Suministro y servicio de Ups importados de alta calidad.
● Usar intensivamente las tecnologías para la capacitación e innovación de los
productos marca ITEL.
Visión
T.M.C. ITEL SAS., es una empresa que fundamentada en su desarrollo tecnológico y en una
organización institucional fuerte, provee y mantiene servicios de alta disponibilidad y
protección eléctrica para las organizaciones PyMES del territorio Nacional.
■ 2.1.3. Tamaño relativo de la empresa en el mercado
Según la división planteada por el decreto 957 del 05 de junio del 2019, se establecen los
criterios para la clasificación del tamaño empresarial, “Para efectos de la clasificación del
14
tamaño empresarial se tendrá como criterio exclusivo los ingresos por actividades ordinarias
anuales de la respectiva empresa. El nivel de ingresos por actividades ordinarias anuales con
base en el cual se determina el tamaño empresarial variará dependiendo del sector
económico en el cual la empresa desarrolle su actividad”. (Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo), así como se denota en la tabla 01.
Tabla 01. Criterios de clasificación del tamaño empresarial Colombiano.
SECTOR MICRO PEQUEÑA MEDIANA
MANUFACTURERO Inferior o igual a Superior a 23.563 e Superior a 204.995

23.563 UVT inferior o igual a UVT e inferior o igual
204.995 UVT a 1´736.565 UVT
SERVICIOS Inferior o igual a Superior a 32.988 e Superior a 431.196

131.951 UVT a 483.034 UVT
COMERCIO Inferior o igual a Superior a 44.769 e Superior a 431.196

431.196 UVT a 2´160.692 UVT
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Decreto 957 del 05 de Junio del 2019.
Teniendo en cuenta que la empresa T.M.C. ITEL SAS., se encuentra dentro del sector
económico secundario al cual se le conoce también como sector manufacturero y
comprendiendo que “El concepto de ventas brutas anuales se asimila al de ingresos por
actividades ordinarias. Los ingresos por actividades ordinarias son aquellos que se originan
en el curso de las actividades ordinarias de la empresa, tales como las actividades de
operación y otras actividades que no son consideradas como actividades de inversión o
financiación, de conformidad con el marco de información financiera aplicado por la
empresa” (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo), y que la UVT para el 2020 fue de
$35.607, mediante la Resolución 000084, en la que se fija el valor de la Unidad de Valor
Tributario (UVT) para 2020, la cual fue establecida en el artículo 868 del Estatuto Tributario
(E. T.) En la Tabla 02, que muestra un resumen de los estados de resultados se observa cómo
15
la empresa obtuvo ingresos a fin del 31 de diciembre del 2020, la suma de 488.083.000, lo
que la clasifica como Micro.
Tabla 02. Resumen de Estados de Resultados de los últimos 6 años de T.M.C. ITEL SAS.
AÑO INGRESOS COMPORTAMIENTO X VALOR DE

2015 573.674.000 Utilidad 31.677.000
2016 765.545.000 Utilidad 29.137.000
2017 593.615.000 Pérdida 5.473.000
2018 726.160.000 Utilidad 1.738.000
2019 735.256.000 Utilidad 9.853.000
2020 488.083.000 Pérdida 45.896.000
Fuente: (T.M.C. ITEL SAS., 2020) Informe Anual de Resultados Económicos
■ 2.1.4. Principales competidores y posicionamiento
El principal competidor es Everest Electrónica Ltda, que opera en la misma región y vende
entre otros los mismos productos que la empresa, además empresas como Upservicios,
Ilistos Multiservicios Centro de Soluciones y Colpilas S.A.S., ofrecen productos y servicios
similares aunque no están ubicados físicamente en la ciudad de Popayán, trabajan con
envíos a nivel nacional.
La estrategia de posicionamiento utilizada por la empresa frente a la competencia es de

calidad, ya que sus productos están fabricados con piezas de excelentes características
provenientes de Estados Unidos o Alemania, además de contar con procesos de fabricación
manual en varios de sus procesos, lo que les permite elaborar productos con durabilidad a
largo plazo, indicando evidentemente un precio superior comparado a los competidores, lo
que aleja a los compradores o usuarios caseros y es la razón por la que se enfocan en
clientes de nivel empresarial.
■ 2.1.5. Cultura Organizacional
● Política de Calidad
16
Nosotros los funcionarios de T: M: C: ITEL, cultivamos una actitud positiva hacia la calidad y
el servicio al cliente. Entendemos que la calidad no es simplemente otra meta, es una
estrategia fundamental para la supervivencia y crecimiento futuros.
Nuestro destino es T.Q.M. (Total Quality Management) para el año 2007, como un
compromiso de largo plazo, orientado al mejoramiento continuo de nuestra organización y
de la manera en que trabajamos edificando un ambiente seguro de trabajo, administrando
con pulcritud nuestros procesos de negocios y seleccionando desarrollando y reteniendo
nuestros mejores proveedores, intermediarios, funcionarios y clientes, por ello en el
desarrollo de nuestro trabajo nos comprometemos con:
1. Buscar un entendimiento claro y preciso de los requerimientos y especificaciones del

cliente.
2. Entablar con altura las relaciones internas y externas dentro de un ambiente de
cordialidad y respeto mutuo.
3. Mantener niveles de comunicación interna y externa ágiles.
4. Cumplir con la oportunidad de vida los compromisos adquiridos.
5. Privilegiar y respetar el tiempo de nuestros clientes.
6. Mantener un alto nivel de formación y capacitación acorde con las exigencias de cada
cargo.
7. Promover un ambiente interno de colaboración y actuación en equipo.
8. Cuestionar las decisiones de otros funcionarios, si percibimos que la calidad está
siendo comprometida.
9. Si en algún momento fallamos debemos determinar qué estuvo mal y asegurarnos
que no vuelva a suceder.
Aspectos como la misión, visión y política de calidad fueron establecidos hace más de 15
años y además de que no han sido renovados conforme a los cambios y crecimiento de la
empresa, tampoco se están cumpliendo en este momento algunos de los ítems de la política
de la calidad.
■ 2.1.6. Estructura Organizacional
La empresa no cuenta con un organigrama establecido, ni con manual de procesos o

funciones, si bien cada empleado sabe lo que debe hacer, la empresa tiene una actitud
informal en este sentido.
De acuerdo a las entrevistas realizadas a los funcionarios de la empresa, se propone el

siguiente organigrama, basado en la información encontrada.
17
Figura 01. Organigrama T.M.C. ITEL SAS.
ORGANIGRAMA
Fuente: elaboración propia.
■ 2.1.7. Mapa de procesos
Si bien la empresa no tiene un mapa de procesos establecido, trabaja en base a su estrategia

de posicionamiento, es decir la calidad del producto, la cual, no solo es determinada por los
ingenieros del producto, sino por la satisfacción de los clientes actuales así como el sistema
de correcciones y de mejora continua. Sus procesos estratégicos están fundamentados en la
evaluación de la satisfacción de los clientes sobre los productos adquiridos y en base a ellos
se realizan las correcciones o acciones preventivas y de mejora, todo esto bajo un sistema de
gestión de la calidad.
Respecto a los procesos clave para la empresa dentro de los requerimientos del cliente para
que pueda tener satisfacción del producto o servicio adquirido se basan en el proceso
productivo desde la recepción o petición del producto, se realiza mediante una cotización ya
que los insumos utilizados son importados y debido al vaivén del dólar, varían también los
márgenes de ganancia y por ende su precio. Aunque no es común que las compras sean un
proceso clave, en esta empresa lo son, ya que cuenta con solamente dos proveedores, el
18
uno es alemán y el otro es norteamericano. Actualmente en Colombia sólo existen dos

empresas que proveen dichos productos, así que los proveedores se convirtieron en un
proceso clave, ya que dependen de ellos para la producción, es importante aclarar que no
cuentan con un depósito de materias primas, debido a que los productos mejoran
continuamente y requieren de materias primas diferentes, y éstas se modernizan con el paso
del tiempo, por lo que, sólo pueden hacer las compras para los productos cotizados; al tener
la materia prima confirmada se puede llevar a cabo el proceso productivo respecto a
planeación de la producción, la fabricación del producto para su entrega y facturación, luego
de lo cual, se prestan los servicios de instalación en el caso de que el cliente así lo requiera,
así como los servicios de mantenimiento y reparación.
La empresa se apoya en la infraestructura, sus recursos humanos, la contabilidad y el

marketing. No obstante en los últimos 20 años el marketing que más han realizado es la
publicidad hecha por radio.
En el siguiente mapa de procesos se pondrá en evidencia que la empresa requiere algunos

cambios en cuanto a sus procesos clave y de apoyo.
Figura 02. Mapa de Procesos T.M.C. ITEL SAS.
19
2.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
T.M.C. ITEL SAS., presentó una gran pérdida en el 2020, como lo presenta el estado de
resultados en la Tabla 02, además de evidenciar una disminución considerable de sus
ingresos durante ese año, comparado con años anteriores. Igualmente se puede observar
que si bien en el 2019 y 2018 los ingresos son superiores a los demás años, el nivel de
utilidad es bajo en comparación.
En una entrevista realizada al gerente general, afirma que las ventas han disminuido
considerablemente y que el valor de la materia prima se ha incrementado reduciendo su
margen de ganancia y en el caso del 2020, conlleva a la pérdida, por lo que desean hallar la
causa del problema para reducir este efecto.
La empresa ha operado de igual forma desde su compra por parte de los empleados en
1995. Pasando de ser una empresa de 40 empleados a solamente cinco o seis, quiénes son
sus dueños, por lo que debido a la falta de conocimientos administrativos han encaminado a
la empresa a través de la experiencia y la informalidad. No existen documentos físicos y
digitales de los procesos o decisiones que se llevan a cabo.
El área de producción es la única que se renueva constantemente y tiene un excelente

proceso de mejora continua, ya que los productos son de excelente calidad y
constantemente se actualiza según las necesidades de los clientes y los requerimientos
tecnológicos con los que avanza el sector.
Sin embargo el área de mercadeo no está definida. En este momento está a cargo de un
vendedor, quien se ocupa de conseguir clientes por medio de llamadas telefónicas y/o
contacto directo. En cuanto a la publicidad en un tiempo diseñaron una página web, la cual
no ha sido debidamente utilizada por falta de actualización, lo que ha hecho que los
clientes pocas veces la visiten o en su defecto no lo hagan, perdiendo así una opción de
compra.
En este caso, como se indica uno de los problemas radica en el proceso de compra. Para el
cliente este proceso es tardío, ya que primero se debe realizar una cotización del producto,
la cual, va acompañada del sistema de compras, dado que dependen de los proveedores no
sólo para establecer el precio del producto, sino para planificar la fecha de producción
20
porque de acuerdo a la tardanza del envío del proveedor se modifican las fechas de entrega
al cliente, quién en el proceso puede desanimarse de adquirir el producto.
La cartera de clientes es reducida y no existe un proceso de consecución de nuevos clientes,

sólo esperan que el cliente acuda por voluntad propia, sea por recomendación o por
búsqueda.
En el mapa de procesos (Figura 02.), se evidencia cómo el Marketing es considerado un

proceso de apoyo cuando debería ser un proceso clave.
■ 2.2.1. Causa-efecto
Mediante el siguiente diagrama Ishikawa de Causa y efecto (Figura 03.) se puede analizar
qué algunas de las causas en la disminución de las ventas de la empresa se deben en gran
manera, a que dependen de los proveedores, lo que genera tiempos de espera largos para el
cliente debido a la demora en la recepción de las materias primas, para su posterior
fabricación. Además de las demoras en la distribución, ya que no contaban con un plan de
respaldo ante eventualidades como la pandemia y los disturbios sociales en Colombia, razón
por la que han perdido clientes fieles.
Teniendo en cuenta la publicidad hecha por la empresa, se observa que no se ha realizado

una correcta segmentación del mercado ya que ofrecen sus productos como de consumo
masivo cuando en realidad sus clientes pertenecen a un nicho de mercado. Eventualmente
tienen clientes particulares que requieren sus productos para uso familiar y ese es el
enfoque que han fortalecido cuando no son su mercado objetivo.
Los clientes pertenecientes al mercado objetivo desconocen la marca, la calidad de la misma
y los productos que ofrece la empresa, debido a la inexistencia del marketing, una de las
razones es que consideran este proceso como apoyo y no como clave.
Figura 03. Diagrama de Ishikawa de la disminución en ventas en T.M.C. ITEL SAS.
21
2.2.2. BSC T.M.C. ITEL SAS.
Figura 04. Balance Score Card T.M.C. ITEL SAS.
22
GENERAR VALOR
Incrementar el Optimizar precios, Maximizar el

FINANCIERA volumen de costos y gastos retorno del capital
ventas invertido
Llegar a
Posicionamiento Fidelización nuevos
CLIENTES clientes
de marca de clientes
Gestionar la marca, Abastecer al Gestionar la

PROCESOS
conociendo bien el mercado de cadena de
INTERNOS
mercado manera eficiente suministros
Fortalecer los
APRENDIZAJE Y Capacitación Productividad
procesos de
CRECIMIENTO de personal interna
gestión a través de
las TIC
Los indicadores claves de desempeño a utilizar se encuentran en la tabla 03.
23
Tabla 03. Indicadores / KPI´S del Cuadro de Mando Integral.
ITEM NOMBRE DESCRIPCIÓN FÓRMULA FRECUENCIA
1 Ventas Se refiere a la cantidad Mensual

de ventas que se
realizaron en 30 días.
Esta métrica incluye la
venta de todos los
productos y servicios
que ofrece la empresa.
2 Retorno De La Expresa la relación que ROI= Trimestral

Inversión (Roi) existe entre los (INGRESOS
recursos que se TOTALES -
invirtieron y el COSTO DE
beneficio obtenido INVERSIÓN) /
proveniente de dicha COSTO DE
inversión. INVERSIÓN
3 Cotizaciones Cantidad de Mensual

presupuestos
solicitados a tu
empresa en un mes.
4 Tasa De Es el porcentaje de TCLV= (LEADS Trimestral

Conversión De leads que se CONVERTIDOS
Leads A convirtieron en ventas EN
Ventas o nuevos clientes VENTAS/LEAD
S
CUALIFICADOS
) *100
5 Costo Por Es la cantidad de dinero CPA= COSTO Semestral

Adquisición que costó adquirir un DE LA
(Cpa) nuevo cliente CAMPAÑA /
NÚMERO DE
CLIENTES
NUEVOS
6 Cuota Del Se refiere al porcentaje Anual

Mercado que una empresa
controla dentro de un
mercado en específico.
24
7 Tasa De Es el porcentaje de Anual

Rotación De clientes que son
Clientes reemplazados por unos
nuevos durante un
período de tiempo
determinado.
8 Cuota De La cuota de mercado Semestral

Mercado relativa mide la
Relativa participación de una
empresa en
comparación con el
porcentaje del mercado
que no controla.
9 Margen De El margen neto permite MBN= Semestral

Beneficio Neto medir la rentabilidad de (BENEFICIO
una empresa. NETO
(INGRESOS -
COSTOS))/
INGRESOS
2.3. ANÁLISIS DEL AS-IS DEL PROCESO DE VENTAS Y CAPTACIÓN

DE CLIENTES DE T.M.C. ITEL SAS.
En la empresa las ventas se realizan básicamente por medio de dos canales. El primero es la
venta directa, en la cual el cliente, se acerca a la empresa y solicita un producto en específico
o pide información sobre los productos, para lo que le enseñan el catálogo de productos o le
dan la posibilidad de armar un equipo según las características que desee. En este punto lo
puede atender cualquiera de los cuatro empleados de la empresa o incluso el gerente. Si
bien todos cuentan con la información técnica de todo el catálogo de productos y conocen
muy bien sus características, y saben cómo aconsejar al cliente, carecen de cualidades y
aptitudes comerciales en el área de atención y servicio que les permita finalizar la venta y no
solamente informar al cliente; el segundo canal consiste en la venta telefónica, mediante la
cual llaman a los clientes fieles para ofrecerles los productos nuevos, las renovaciones y los
servicios de mantenimiento y renovación de equipos.
25
Al momento de conseguir nuevos clientes recurren a la estrategia de la recomendación de

otros clientes.
En todos los casos luego de que el cliente es informado sobre los productos, se realiza una
cotización, de acuerdo a las especificaciones solicitadas, ésta parte del proceso está unida al
plan de compras debido a que los proveedores son un punto crítico para la empresa y luego
de hacer el plan de fabricación del producto y tener claros los costos y los tiempos de
entrega, se comunican nuevamente con el cliente para confirmar la posición de éste
respecto al precio y el tiempo que le tomara recibir el producto. Puede ocurrir que el cliente
requiera otra cotización, hacer cambios al producto o solicitar un plazo de entrega diferente,
o incluso desistir de la compra.
En caso de seguir con el proceso de compra, el cliente hará un primer pago del 50% del valor
del producto y el día de la entrega el resto del valor adeudado, también puede decidir si
requerirá los servicios de instalación y capacitación respecto al uso de los productos, lo que
conlleva un pago adicional. En caso de una reparación por garantía el cliente debe solicitarla.
Hace algunos años tenían activo un portal web por el cual realizaron contactos y ventas,
pero desistieron porque la empresa que les vendía el servicio cobraba mucho dinero,
además el personal debe seguir fortaleciendo el manejo de redes y todo lo relacionado al
marketing digital.
En este sentido, se demuestra que la empresa no cuenta con una estrategia de marketing
ni saben cuál es su segmento de mercado, tienen renuencia al cambio por la falta de
capacitación, ya que, aunque en sus objetivos estratégicos, la capacitación de personal es
central, ésta se enfoca en los procesos productivos y no en los comerciales.
No se realizan actividades administrativas respecto a la medida de indicadores, están
demasiado enfocados al área productiva y dependen de ella.
En el siguiente diagrama de flujo AS IS se observa lo dicho anteriormente.
26
Figura 05. Diagrama de flujo AS IS, proceso de ventas.
INICIO
RECEPCIÓ
LLAMADA
N DEL
AL CLIENTE
CLIENTE
ATENCIÓN
DEL
VENDEDOR
ESCUCHAR LAS
NECESIDADES
DEL CLIENTE
PRESENTACIÓN DEL
PRODUCTO Y SUS
CARACTERÍSTICAS
NO
SUGERIR UN PRODUCTO /SERVICIO PARA SATISFACER LAS NECESIDADES
DEL CLIENTE
¿EL
CLIENTE
DESEA REUNIR LOS DATOS
REALIZAR DEL CLIENTE
UNA
COTIZACIÓ
N?
SI
REALIZAR UNA PROPUESTA DE
PRECIOS, PLAZOS DE ENTREGA Y
SERVICIOS.
¿ADQUIE
NO RE EL
S ENTREGA
PRODUCT SEGUNDO SALIDA DEL
I PRIMER PAGO DEL
O/
PRODUCTO
PAGO CLIENTE
SERVICIO
?
3. METODOLOGÍA
Para el desarrollo del presente trabajo se analizan las siguientes metodologías posibles para
la mejora del proceso, así pues se presentan sus ventajas, inconvenientes, aplicabilidad y
barreras de implementación, luego de lo cual se escoge la metodología más apropiada.
3.1. KANBAN
La metodología Kanban proviene de Japón. Es un símbolo visual que se utiliza para

desencadenar una acción. Usualmente se representa con un tablero Kanban Figura 06, que
refleja los procesos de flujo del trabajo, de esta manera, una tarea que se representa por
una tarjeta Kanban Figura 07. Fluirá a través de las diversas etapas del trabajo, hasta llegar al
final. Se conoce como un método de extracción de este modo seguirán trabajando las tareas
mediante el flujo de trabajo moviendo libremente de su lugar las tareas en un entorno de
trabajo basado en el equipo.
Figura 06. Tablero Kanban

27
Fuente:(Guía Digital IONOS, 2019)
Figura 07. Tarjeta Kanban
Fuente: (Movertis, 2020)
El Sistema Kanban sigue la filosofía Just in Time, o justo a tiempo. Este sistema de
organización se basa en la demanda. Es decir, en el momento en que un producto es
vendido, se almacena otro de manera automática. De este modo existe una coordinación
perfecta entre las cantidades y los tiempos.
Una etiqueta o tarjeta Kanban contiene la siguiente información:
1. Número de parte y descripción
2. Número de piezas del recipiente
28
3. Proveedor y consumidor
El Sistema Kanban se compone de un circuito muy sencillo que permite automatizar el
sistema de producción y almacenamiento de cada producto.
Se trata de una secuencia en cadena que empieza en el cliente. Esa es la razón por la que
este es un circuito denominado pull (empujar). Es el cliente quien incita a la empresa, y no al
revés. (Movertis)
Cuando un cliente o consumidor solicita un producto, una señal Kanban es enviada desde la
central logística hacia su proveedor.
Esta señal es interpretada por la empresa suministradora como una orden de pedido. De
este modo envía automáticamente al almacén un pedido que reemplace el que salió para
satisfacer al cliente. (iDEM)
Figura 08. Circuito de Kanban
Fuente: (Movertis, 2020)
Los pasos para un Kanban son:
1. Visualización: el tablero Kanban permite tener una visión general de los flujos de
trabajo. La configuración de este tablero es relativamente abierta. Lo único
importante es que las estaciones estén claramente definidas y cada columna tenga
determinado su límite.
2. Limitación: cada columna puede contar con un número máximo de tareas.
Únicamente cuando una tarjeta pueda desplazarse a la derecha, el equipo podrá
coger una nueva de la izquierda. Esto hace que el flujo de trabajo sea más eficiente.
3. Gestión: durante el proceso de trabajo, pueden surgir bloqueos y saturaciones. En
ese caso, el equipo centrará su atención en solventar estos problemas. Además, la
observación del flujo de trabajo puede ayudar a distribuir correctamente la
capacidad de los equipos a largo plazo.
4. Regulación: las reglas sirven para diseñar los flujos de trabajo de forma más clara y
transparente. Entre estas reglas, se cuentan la determinación de límites, pero
también la definición de cuándo se considera terminada una tarea. Del mismo modo,
las reglas deben ser una parte visible y modificable del tablero Kanban.
29
5. Feedback: el intercambio de información es parte ineludible de los flujos de trabajo

porque solo así se podrá mejorar. Para ello, se planean reuniones con regularidad, las
denominadas «cadencias». Al contrario que Scrum, Kanban no establece normas fijas
para celebrar esas reuniones.
6. Kaizen: el trabajo en equipo con Kanban debe mejorarse continuamente. Por tanto,
la teoría parte de la base de que nunca se llegará a un estado óptimo; por el
contrario, siempre se trabajará para alcanzar nuevas mejoras. (Digital Guide IONOS)
■ 3.1.1. Ventajas
1. Se evita la producción excesiva.
2. No se trabaja de manera innecesaria.
3. Existe una mayor disponibilidad de materiales.
4. Los tiempos de entrega son más cortos.
5. La fiabilidad de la entrega de los pedidos es mayor.
6. Se reducen los tiempos del ciclo de producción.
7. Es necesario destinar menos tiempo la planificación.
8. Se incrementa la productividad de todas las áreas de la empresa logística.
9. Aumenta la rotación de los stocks.
10. Se requiere menos espacio en el almacén.
11. Dota a la empresa logística de una mayor flexibilidad.
12. Con la ayuda de un sistema informático permite conocer la situación de cada pedido
y decidir sobre él en tiempo real.
13. Ayuda a priorizar los distintos procesos de la cadena logística.
14. Es más fácil llevar un control del material.
15. Permite detectar con mayor facilidad los productos defectuosos. (Movertis)
■ 3.1.2. Inconvenientes
1. No es posible implantar el método Kanban cuando el proveedor tarda mucho en

suministrar el producto.
2. Se trata de un sistema que no permite anticiparse a grandes aumentos de la
demanda. En el caso de recibir muchos pedidos de golpe la empresa podría
encontrarse desbordada.
30
3. En grandes proyectos es posible que no se cumplan los plazos de entrega.

4. Muchos proveedores no aceptan trabajar bajo estas condiciones. Prefieren
suministrar los productos bajo el método convencional.
5. Cuando se trabaja con muchas referencias puede resultar un sistema poco eficiente.
6. Hay inestabilidad en el volumen de trabajo. Es posible que en determinados
momentos el personal esté saturado de trabajo y en otros no tenga nada que hacer.
7. Kanban sólo se puede implantar de manera efectiva en aquellos casos en que los
procesos sean muy repetitivos.
8. Cualquier situación inesperada puede afectar más a una empresa que opte por el
Sistema Kanban que a otra.
9. Es un método que conlleva disponer de un stock cerca de cero, con el riesgo que ello
implica.
10. Debido a las diferencias culturales, ha costado implantar el Sistema Kanban en países
occidentales. (IDEM)
■ 3.1.3. Aplicabilidad
Kanban puede aplicarse a equipos con cualquier estructura. Existen empresas que incluso ya
trabajan con versiones «ligeras» de Kanban sin ser conscientes de ello. Al fin y al cabo, los
métodos pull resultan por sí mismos una técnica muy útil, si bien la visualización de tareas
en el tablero, la transparencia de los procesos y la limitación del multitasking también
ofrecen ventajas en todos los ámbitos.
● Equipos pequeños
● Grandes empresas
● Individuos
Kanban puede implementarse sin problemas junto con otros métodos gracias a su
versatilidad. (Digital Guide IONOS)
■ 3.1.4. Barreras de implementación
Las barreras que hay que superar al principio no suponen ningún problema, puesto que el
equipo o la empresa deberán realizar únicamente unos pocos cambios para implementar la
metodología. En primer lugar, se necesita un tablero Kanban, que se irá adaptando paso a
paso, y la decisión de aplicar el método pull. El equipo deberá determinar todas las
particularidades poco a poco. (IDEM)
Además, Kanban es por lo general un sistema muy versátil con pocas reglas, ya que no
cuenta con una planificación horaria ni con roles específicos, como sí ocurre en Scrum. De
este modo, Kanban puede aplicarse casi en cualquier situación, para equipos grandes o
pequeños, e incluso para individuos, que podrán organizar su flujo de trabajo personal de
forma más eficiente. (IDEM)
3.2. SIX SIGMA
El objetivo de esta metodología, es mejorar los procesos mediante la reducción de la

variabilidad de los procesos, con el propósito de aumentar la rentabilidad y productividad de
31
estos. Para lograrlo se emplean una serie de herramientas estadísticas, dando prioridad a los
requisitos del cliente. En la medida en la que se eliminen los aspectos que impidan el ajuste
del producto a los requerimientos del cliente reduce los defectos en la entrega final.
El acrónimo DMIAC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) marca el rumbo del
funcionamiento del método. Con esta sucesión de pasos se consigue una mejora:
1. Definir:
El problema, el valor para el cliente, el equipo y el proyecto. Así, se trata de encontrar el

problema o defecto concreto y validarlo al tiempo que se definen los participantes del
programa.
2. Medir:
Hace alusión al rendimiento y responde a la pregunta de qué se necesita para mejorar.

Consiste en mapear el proceso y determinar la fiabilidad de los datos. Se quiere encontrar
una solución de mejora.
3. Analizar:
Identificar fuentes de variación y causas raíz. Se centra en los procesos y los factores de
influencia. El objetivo es poder cambiar las causas.
4. Mejorar:
Se trata de hacer cambios para incrementar el rendimiento.
5. Controlar:
Se asegura de establecer controles para el mantenimiento de las mejoras realizadas. Se

deben tomar las medidas imprescindibles para garantizar la continuidad de la mejora. De
esta forma, se valora tanto la satisfacción del cliente como el término económico. (APD)
■ 3.2.1. Ventajas
1. Control de calidad orientado al cliente.

2. Mejora en la calidad de los productos y servicios.
3. Margen de error disminuido: 3 o 4 defectos por 1 millón de procesos de servicios o
productos.
4. Constante desarrollo de mejoras, incluso antes de detectar nuevos fallos.
5. Ahorro y disminución de costos. (Salismey)
■ 3.2.2. Inconvenientes
1. Las capacitaciones para obtener la certificación Six Sigma tienen un costo muy elevado.
2. Hace falta un conocimiento profundo de Six Sigma para conseguir buenos resultados.
(IDEM)
32
■ 3.2.3. Barreras de implementación
Para el éxito de la implementación de la técnica Six Sigma no basta con tener un buen
control estadístico de los procesos sino que es necesaria una cultura en la organización
donde haya un claro liderazgo gerencial que involucre a toda la empresa. Este aspecto suele
ser una de las barreras que dificulta el éxito a las pequeñas empresas las cuales, al disponer
de menos recursos, suelen aplicar cambios en la metodología según sus necesidades y
suelen ser selectivas en los procesos de mejora donde cada grupo de la organización
selecciona su propia estrategia sin tener en cuenta el alineamiento estratégico empresarial.
Por ello, Six Sigma es más apropiado en empresas con una organización muy definida y
alineada en todos los procesos y esto se suele encontrar en empresas de gran tamaño. (Oltra
and Soler 22)
3.3. CICLO DE MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO (CMP)
La metodología CMP tiene como objetivo desarrollar un método de resolución de problemas

orientado al diseño, rediseño o reingeniería de procesos de negocio, el cual, está
estructurado en 8 fases, 29 actividades y 11 tareas.
Este modelo apoya directamente en la gestión del mejoramiento continuo de la organización

o proyecto de innovación.
Dentro de las 8 fases están:
1. Sensibilización: que prepara una situación de cambio favorable hacia el nuevo

paradigma de organización por procesos.
2. Identificación: que contesta a la pregunta ¿cuál es el proceso que se debería mejorar

a la vista de la estrategia de la empresa?
3. Planificación: en la que se concreta cual es el proyecto de mejora de procesos.
4. Análisis: en la que se recopila, sistematiza, evalúa y documenta las ineficiencias del

proceso elegido, sus causas y las posibles soluciones.
5. Diseño: en la que se transforma los requisitos de mejora del proceso en unas

especificaciones funcionales de un nuevo proceso, que se traducen tanto en mejora
33
de procedimientos, como en reconfiguración de la estructura de los sistemas de

información.
6. Implantación: en la que se pone a punto la solución diseñada, se prueba y se procede

a su arranque.
7. Control: en la que se mide el desempeño del proceso mejorado.
8. Capacitación: que se centra en adquirir las competencias que, con la repetición del
ciclo, garantizan la cristalización de una nueva cultura de procesos.
Este modelo busca promover una innovadora cultura de gestión en las empresas motivando
en efecto el uso eficiente de las TIC y el diseño de arquitecturas organizativas y modelos de
negocio más competitivos y eficientes.
■ 3.3.1. Ventajas
1. Es un marco (framework) que incorpora los tres niveles establecidos: directivo,

operativo y la implementación en el recurso humano de toda la organización.
2. Es una metodología de análisis, que maneja una secuencia coherente en los tres
niveles a través de actividades, tareas y herramientas.
3. A través del CMP se define un marco de actuación, implicando a la alta dirección
conformando un verdadero modelo de Gobierno o Gobierno de procesos que toma
decisiones matriciales.
4. Representa un Ciclo de Vida Organizacional, compuesto por: ocho (8) fases,
veintinueve (29) etapas y once (11) herramientas de mejora de procesos de
desarrollo.
3.4. METODOLOGÍA ELEGIDA
La metodología del ciclo de mejora de procesos de negocios, Figura 09, se ha escogido para
mejorar el proceso de ventas y captación de nuevos clientes.
Figura 09. Modelo de CMP de la Universidad de Navarro.
34
Fuente: (Berenguer, José y Ramos, Juan, 2008)
■ 3.4.1. Justificación
Por medio de la metodología del ciclo de mejora de procesos de negocio, la empresa podrá
llevar a cabo cada uno de los pasos de las 8 fases, sin la necesidad de incurrir en cuantiosas
sumas de dinero en la implementación de programas que no entienden, todo lo contrario
esta metodología es sencilla y clara, y al estar distribuida por medio de 29 actividades
permite dar un gran nivel de detalle. Además las 8 fases contienen muchos de los apartados
de otras metodologías como la de Mejora Continua, Lean y Six Sigma.
La fase de capacitación brinda una gran oportunidad para los empleados a que desarrollen
conocimientos que fortalezcan el desenvolvimiento de sus actividades y desarrollen
competencias comerciales dirigidas a promover el aumento de las ventas así como la
consecución y retención de los clientes.
Si bien T.M.C. ITEL SAS., es una empresa que cuenta con muy pocos empleados, en sí podría
representar una ventaja respecto a los costos de capacitación de personal y al hecho de que
cuando el equipo es pequeño y está muy unido con el camino definido, hay menos
posibilidades de que se desvíe.
4. DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN
En el CMP se describen ocho fases y 29 actividades, en las que se determinan diferentes

tareas y técnicas utilizables.
1. Sensibilización:
I. Apreciar: conseguir la aceptación y comprensión por parte de la Dirección del nuevo
paradigma, delimitando y comunicando el alcance y ambición de la propuesta de mejora.
II. Auscultar: conocer el marco de referencia, analizar los Stakeholders, determinar la
propuesta de valor y los Factores Críticos de Éxito.
35
III. Comprometer: Asegurar el apoyo de la Alta Dirección y difundir la nueva visión de la

organización.
2. Identificación:
I. Listar: determinar los procesos de negocio identificando procesos clave y obtener una lista
de posibles candidatos. El mapeo de procesos es importante en esta actividad.
II. Valorar: listar los criterios de selección de procesos con la ayuda de una matriz
relevancia-robustez.
III. Seleccionar: escoger un proceso para su mejora y conseguir la aprobación de la Dirección
para el mismo.
3. Planificación:
I. Exponer: crear un escenario de lo que se pretende conseguir y darlo a conocer.
II. Proyectar: definir el proyecto determinando el problema, los objetivos y los beneficios,
así como el equipo y responsable del proyecto.
III. Comunicar: comunicar la iniciativa y conseguir la aceptación de la misma por parte de los
miembros de la organización.
4. Análisis:
I. Confirmar: confirmar que el proceso y la estrategia de la organización están alineados y
determinar medidas de control de riesgos.
II. Modelar: reunir toda la información posible del proceso, analizarlo y crear los mapas o
diagramas que correspondan. En esta actividad una técnica destacable es el Análisis de Valor
Añadido (AVA), a través del cual se vislumbran las actividades que aportan y no aportan
valor al cliente.
III. Identificar: exponer posibles soluciones y crear una primera lista de mejoras.
IV. Parametrizar: establecer indicadores de medida y determinar los Indicadores Clave de
Desempeño.
V. Medir: plan de recogida y muestreo de datos para obtener las medidas actuales.
VI. Sustanciar: documentar el proceso y priorizar las mejoras propuestas.
5. Diseño:
I. Alinear: alinear los requisitos con las expectativas tanto internas como las expectativas de
los grupos de interés.
II. Especificar: asegurar el diseño y determinar las especificaciones que deben guiar el diseño
del flujo de valor.
III. Evaluar: diseñar diferentes soluciones y escoger la que corresponda. En esta actividad
cabe destacar la realización de Diagramas y mapas de flujo de valor.
IV. Estructurar: documentar el proceso futuro y determinar los cambios que van a ser
necesarios a nivel de estructura y sistemas de información.
6. Implantación:
I. Digitalizar: escoger la aplicación informática que dará forma al nuevo proceso y crear una
primera versión.
II. Reorganizar: adaptar el nuevo proceso en la organización, modificando el diseño
organizativo, políticas o procedimientos que sean necesarios y comenzar a crear una cultura
de aceptación. Esto es la incardinación de la nueva operación.
III. Formar: formar a todos los implicados en el proceso y crear conocimiento del mismo.
36
IV. Probar: experimentar con el nuevo proceso detectando fallos o errores para poder
corregirlos.
V. Arrancar: definir una estrategia de implantación y ponerla en marcha, supervisando la
misma. Esta implantación puede hacerse de diversas formas: cambio directo, en paralelo,
por fases o piloto.
7. Control:
I. Mantener: conservar la calidad del proceso, documentando los cambios realizados,
definiendo las pautas de actuación y las medidas de control que se van a ejecutar.
II. Responsabilizar: definir la propiedad del proceso e impulsar los cambios que se deben
asumir.
III. Aprender: repasar y analizar el desarrollo del proceso y las mejoras obtenidas, de manera
que se puedan incorporar nuevas mejoras y aprender de la propia experiencia.
8. Capacitación:
I. Adquirir: escoger un Modelo de Madurez para la organización.
II. Ejercitar: estructurar un sistema de desempeño de las personas para fomentar una
cultura lean y de procesos.
4.1. DISEÑO DE LA PROPUESTA.
FASE 1. Sensibilización
En esta fase se busca que los empleados que a la vez son los dueños de la empresa acepten
el proceso de cambio e interactúen en los pasos de formulación y aplicación de este, con el
propósito de generar compromiso y motivar a modificar sus paradigmas sobre lo que la
experiencia de años de trabajo les ha funcionado en cierta forma, por un nuevo modelo
desconocido y que los obliga a salir de su zona de confort.
Tangibles de la primera fase:
● Definición, documentación y difusión de principios de diseño en horizontal, definiendo la

extensión y profundidad de ellos y la interacción de cada integrante de la organización
con estos.
● Definir la cadena de valor de la organización.
● Redefinir y documentar la misión, visión, valores y políticas de la empresa de acuerdo a
la cadena de valor y los objetivos estratégicos.
● Listado de stakeholders.
● Definir y documentar la Propuesta de valor de la organización.
● Definir los Factores Críticos del Éxito.
● Definir un cronograma de difusión, e internalización de los conceptos anteriores.
Actividades de la fase:
La actividad “APRECIAR”
37
Los objetivos de esta actividad son:
● Conocer la nueva cultura organizacional asimilando la misión, visión, valores y políticas

de la empresa y la relación que tienen con el desempeño de sus actividades y la
definición de los procesos.
● Erradicar actitudes y comportamientos antiguos que van en contra de la nueva

propuesta de cambio, creando un ambiente de aceptación y sensibilización ante el nuevo
modelo organizacional.
● Comprender la propuesta de valor de la empresa concretando los parámetros que

medirán dicha propuesta.
● Delimitar y comunicar el alcance de la propuesta de mejora.
El resultado esperado de esta actividad es que quienes hacen parte de la organización

acepten el nuevo paradigma de cultura organizacional así como los principios
organizacionales horizontales y la definición y cambio del proceso de ventas.
La actividad “AUSCULTAR”
● Definir y validar el marco de referencia del plan de mejora por medio del análisis
organizacional de la propuesta de valor y los factores de medición.
● Definir los grupos de stakeholders con los que se relaciona la organización.
● Proponer estrategias de relación entre la empresa y sus stakeholders.
El resultado esperado de esta fase es la lista de factores críticos de éxito.
La actividad “COMPROMETER”
● Consolidar la disposición del talento humano qué se compone en su mayor parte por los
dueños de la empresa para afrontar el cambio.
● Trazar un cronograma claro detallado de las fases de trabajo de la organización así como
las consecuencias del incumplimiento de dichas fases.
38
● Comprometer a todos los participantes empleados y dueños de la organización con las

acciones de cambio.
● Contrarrestar la resistencia por medio de un plan motivacional y un plan de verificación y

control.
● Definir una estrategia de comunicación qué cree un ambiente cordial en el que se

sientan cómodos respecto a la resolución de dudas y la solicitud de ayuda con las
dificultades presentadas.
El resultado que se espera de esta actividad es un compromiso real y formal con el proceso
de cambio.
Desarrollo de la fase 1.
Dado que la empresa tiene un nivel de especialidad alto en el área productiva, se ha

enfocado en trabajar en torno al producto y dejaron de lado el área comercial, por medio de
los principios básicos de diseño organizativo, el sistema horizontal permitirá que los
integrantes de la organización definan sus funciones de la forma apropiada y documenten
por medio de un manual de procesos y procedimientos así como un manual de funciones,
las diferentes actividades en cada área de la empresa, incluyendo el área comercial y en
específico el proceso de ventas y captación de clientes.
En el siguiente cuadro se definen los principios organizativos, su función y análisis.
Tabla 04. Definición de Principios Horizontales.
PRINCIPIO FUNCIÓN ANÁLISIS

HORIZONTAL
División del Reparto o división de las tareas en El proceso de ventas debe ser
realizado por personas específicas,
trabajo que se puede descomponer una capacitadas para tal fin, en el caso
actividad o función entre los de la empresa, el área comercial
está dirigida por una persona, sin
miembros que la integran, con el fin embargo todos los empleados
de reducir esfuerzos y mejorar la atienden a los clientes, usando
39
diferentes estrategias de venta de

cantidad y calidad de los resultados.
acuerdo a sus capacidades,
usualmente no siguen un
parámetro designado, por lo que
dividir el trabajado dando
funciones específicas a los
empleados puede generar mayor
grado de especialización como lo
han implementado en el área de
producción. De esa manera dividir
las actividades y funciones del área
comercial, específicamente del
proceso de venta y captación de
clientes a dos empleados, facilita el
grado de especialización, la
estandarización de procesos y
funciones así como la capacitación
de personal.
Funcionalización Especialización de los elementos a Por medio de la elaboración de un

los objetivos de la organización, a manual de funciones o de procesos
través de la definición de las y procedimientos, se puede
funciones diferenciadas básicas que especificar cada una de las
desarrollan la actividad económica actividades del proceso en
de la empresa. El sistema (o cuestión y así en caso de cambio de
«aspecto») de la dirección estará personal poder seguir con el
compuesto por un conjunto de proceso en forma regular, además
funciones específicas. de que facilita el proceso de
capacitación.
40
Especialización Asignación permanente cada Dado que los empleados son en su

a
mayoría dueños de la empresa, no
persona o unidad de una tarea comprenden un riesgo el nivel de
específica, de forma que se haga especialización, y si bien
actualmente intentan desempeñar
experta en una sola función. De esta este principio, en las demás áreas,
forma se logra mayor destreza en el en el área comercial no lo aplican
ya que todos participan en esta
trabajo individual, un ahorro de área y sobre todo en el proceso de
tiempo, por lo tanto de coste ventas, sin tener un grado de
especialidad en él.
(experiencia), y una creación de
nuevos puestos de trabajo.
CADENA DE VALOR
T.C.M. ITEL SAS, no tiene ninguna documentación de sus procesos o formas de trabajo,
mucho menos conoce su cadena de valor, por lo que se propone lo siguiente:
Figura 10. Cadena de Valor
41
Fuente: elaboración propia
CULTURA ORGANIZACIONAL
Uno de los problemas de la empresa es que su cadena de valor está desconectada de su

cultura organizacional, además de que sus empleados no trabajan en dirección a dicha
cultura porque la desconocen y no tienen interés o motivación en dirigir sus funciones en
base a estas, por lo que se proponen una misión y visión diferentes, así como se sugieren
unos valores de trabajo y practicar activamente la política de calidad establecida hace años
por la gerencia anterior.
Las anteriores misión y visión fueron establecidas en 1995, y están muy alejadas de sus
objetivos estratégicos por lo que se propone una nueva misión y visión:
Misión
Proveer productos y servicios de protección eléctrica, mediante el suministro y servicio de

Ups importados de alta calidad y otros insumos a todo tipo de empresas y organizaciones
con el fin de brindar soluciones que se adapten a sus necesidades.
Visión
En T.M.C. ITEL SAS. queremos ser una empresa de referencia en Colombia, brindando
soluciones innovadoras y de calidad a las necesidades de nuestros clientes con transparencia
y de forma eficaz para convertirnos en su proveedor de confianza, yendo de la mano con la
tecnología y la sociedad, con el firme propósito de ofrecer soluciones seguras y con altos
estándares de calidad y servicio.
Valores Empresariales
● Practicar el trato respetuoso

● Comunicación clara y honesta
● Responsabilidad laboral
● Competitividad e innovación
● Evaluación autocrítica
● Integridad laboral
● Constancia y disciplina
STAKEHOLDERS
El siguiente listado muestra las partes interesadas en la actividad económica realizada por
T.M.C. ITEL SAS:
42
PRIMARIOS
● Propietarios (quienes son empleados de la empresa)

● Empleados que no son propietarios
● Staff, empleados ocasionales.
● Clientes (empresas y oficinas públicas y privadas, consumidores finales o particulares)
● Proveedores (nacionales e internacionales)
SECUNDARIOS
● Competidores (Everest Electrónica Ltda, Upservicios, Ilistos Multiservicios Centro de

Soluciones y Colpilas S.A.S.)
● Comunidad de Popayán.
● Entidades del estado (Dian, Cámara de Comercio, Industria y Comercio)
PROPUESTA DE VALOR
TECHNOLOGY MARKETING COMPANY ITEL SAS.
Tecnología que protege tus equipos, para siempre.
Los pilares de esta propuesta de valor son:
● Innovación tecnológica: productos que se actualizan continuamente.

● El servicio: trato personalizado e intimidad con el cliente.
● Calidad y durabilidad: productos con los mejores insumos, procesos y larga vida de uso.
FACTORES CRITICOS DE EXITO
1. Comercialización de tecnología.
2. Incrementar cuota de mercado.
3. Adaptación de metodologías modernas de marketing.
4. Calidad de las ventas y de la literatura del usuario.
5. Facilidad de uso de los productos.
6. Líneas de productos y servicios.
7. Capacidad de innovación.
43
CRONOGRAMA DE DIFUSIÓN
La rapidez del proceso de difusión depende de la capacidad de los empleados de asimilar la

información, en conjunto con la motivación y compromiso por el cambio.
Se prevé que la etapa de sensibilización se pueda llevar a cabo en 5 sesiones con el personal,
con una duración promedio de 2 horas por sesión, para una duración total de 10 horas.
FASE 2. Identificación
En esta fase se busca saber qué proceso se debe mejorar principalmente.
Tangibles de la segunda fase:
● Definir los procesos clave.
● Mejorar el mapa de procesos de la empresa.
● Definir el alcance del proceso de mejora y formularlo.
La actividad “Listar”
● Determinar los procesos de negocio, soporte y gestión que generan valor a los clientes.
● Actualizar el mapa de procesos de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa.
● Definir los objetivos de los procesos y de la gestión.
El resultado esperado de esta actividad es el listado de procesos candidatos a mejora,

aunque para este caso según los pasos anteriormente analizados se definió como el proceso
de ventas y captación de clientes.
La actividad “Valorar y Seleccionar”
Los objetivos de estas actividades son:
● Determinar el alcance del proceso escogido.

● Formular el proceso de ventas según el análisis de definición del problema que se
desarrolló en el capítulo 2 del presente trabajo.
44
MAPA DE PROCESOS
El siguiente, es una propuesta de un nuevo mapa de procesos en el que se espera la

empresa cambie sus procesos clave, incluyendo el proceso de ventas que lo tenían como un
proceso de apoyo.
Figura 11. Propuesta de mejora del Mapa de Procesos T.M.C. ITEL SAS.
FORMULARIO DEFINICIÓN DE PROCESO

Por medio de este formulario se determina el alcance del proceso.
Figura 12. Formulario de definición del proceso.
45
FORMULARIO DE DEFINICIÓN DEL PROCESO T.M.C. ITEL SAS.

INFORMACIÓN GENERAL
Nombre del proceso: Ventas y captación de clientes.
Finalidad del proceso: Mayor cuota de mercado efectivo.
Objetivos:
● Aumentar el volumen de ventas.
● Adquirir nuevos clientes y retenerlos mediante ventas efectivas.
● Mayor rentabilidad.
GRUPOS DE INTERÉS:
● Clientes (empresas y oficinas públicas y privadas, consumidores finales o
particulares)
● Proveedores (nacionales e internacionales)
● Otros ( socios y empleados)
CONTENIDO DEL PROCESO:
Inicio del proceso: cuando la empresa llega al cliente con la oferta de su portafolio
comercial.
Fin del Proceso: cuando se entrega el producto incluido el servicio postventa.
Subprocesos o grandes actividades incluidas: cotización del producto, pedido aprobado,
planeación de la producción, compras a proveedores, fabricación del producto,
facturación.
Subprocesos o grandes actividades excluidas: devoluciones por inconformidad. Fallo en
la facturación.
Elaborado por: Jenny Paola Rojas J.

Revisado por: Gerente General.
FASE 3. Planificación
Esta fase busca preparar el plan de mejora del proceso y el sistema de comunicación.
Tangibles de la tercera fase:
● Definir y documentar por medio del project charter, el problema, los objetivos,
beneficios, recursos, equipo y representante o líder del proyecto.
La actividad “Exponer”
● Reafirmar el compromiso por parte de los interesados al planear un escenario de cambio

mediante un proyecto.
46
● Definir los objetivos del proyecto.

● Definir los parámetros de mejora.
El resultado esperado de esta actividad es generar una solución del problema por medio de
un esquema general del proyecto de mejora del proceso.
La actividad “Proyectar”
● Definir el coste, tiempo y especificaciones del proyecto.
El resultado de esta actividad es la ficha del project charter.
La actividad “Comunicar”
El objetivo de esta actividad es:
● Definir un plan de comunicación del proyecto o iniciativa que permite una participación
activa y una interacción elocuente entre los integrantes
PROJECT CHARTER
Figura 13. Project Charter
PROJECT CHARTER
1. Definición del problema:

La cuota de mercado es muy reducida, dado que no conocen quiénes podrían ser sus
clientes potenciales y debido a que el proceso de compra es muy largo por la falta de
proveedores y al hecho de que su sistema de mercadeo es anticuado, las ventas no se
concretan, incluso se han reducido en más de un 50%.
2. Declaración de objetivos
● Definir el mercado objetivo.
● Conseguir nuevos proveedores.
● Actualizar y aumentar las estrategias de mercadeo.
● Documentar el proceso.
47
● Capacitar al personal de ventas.
3. Medidas o hechos que ilustran el problema

● Solo tienen un proveedor nacional y uno internacional.
● Generalmente venden por teléfono o cuando el cliente se contacta con ellos.
● Las personas quienes venden no poseen conocimientos de mercadeo, lo hacen
por su experiencia.
4. Recursos y limitaciones
● Se requiere capacitar en estrategias de marketing digital a los empleados
encargados del área de ventas.
● Se requieren equipos de cómputo para los vendedores.
● Se requiere un nuevo sistema de compras.
● Los empleados deben estar dispuestos a cambiar sus hábitos de trabajo.
5. Reglas de actuación del equipo

● Asistencia obligatoria a las reuniones del equipo de trabajo.
● Compromiso de cambio y estudio del plan de mejoramiento.
● Apropiación de conceptos y cambios reales.
6. Miembros del equipo

● Gerente general.
● Encargado área comercial.
● Socios.
● Director del proyecto.
7. Riesgos
● Inexistencia de proveedores.
● Pocos recursos de inversión.
● Incapacidad de asimilación de las nuevas tecnologías de mercadeo.
8. Plan preliminar del proyecto

● Definir el proceso 07 -08- 2021.
● Medir el proceso 15-08-2021.
● Analizar posibles mejoras del proceso 20-08-2021.
● Diseño del nuevo proceso mejorado 25-08-21.
● Implementación del proceso 20-09-2021 en adelante.
Elaborado por: Jenny Paola Rojas J.

Revisado por: Gerente General.
FASE 4. Análisis:
En esta fase se busca conocer lo mejor posible cómo opera el proceso.

48
Tangibles de la cuarta fase:
● Análisis del mapa AS-IS del proceso.

● Lista de mejoras.
● Indicadores clave de desempeño.
Las actividades “Confirmar, Modelar, Identificar, Parametrizar, Medir y Sustanciar”.
Tienen como objetivo:
● Conocer lo más posible, cómo opera el proceso, y documentarlo.
AS-IS
De acuerdo al Mapa AS-IS elaborado anteriormente en la figura 05, los problemas que se
presentan en el proceso de venta y captación de clientes son:
● No existe una estrategia definida para conseguir nuevos clientes.

● La oferta de productos, se da por recomendación y por llamadas telefónicas.
● Los proveedores tienen largos tiempos de entrega de insumos lo que demora la
fabricación del producto.
● No existe un proceso de venta estandarizado, todos los empleados pueden vender a su
propia manera.
● Los precios no son fijos, estos cambian constantemente.
● No se invierte en publicidad.
● Desconocen sus clientes potenciales.
Es así como se obtiene una lista de mejoras que se pueden implementar en el AS-IS:
● Establecer una estrategia de marketing digital, mediante el uso de herramientas

ofimáticas, redes sociales, y presentación de portafolio empresarial de forma personal a
cada empresa que pueda ser un cliente potencial.
● Definir el mercado objetivo y hacer un listado de grandes y pequeñas empresas públicas
y privadas que requieran de los productos ofrecidos.
● Realizar un portafolio empresarial online de fácil acceso para los clientes, con precios
actualizados, fotos y funciones de los productos y toda información técnica.
● Realizar publicidad televisiva, por radio, redes sociales, así como showroom de
exposición de productos, participación en ferias tecnológicas, empresariales y de
negocios.
● Estandarizar el proceso de venta desde el encuentro con el cliente hasta la entrega del
producto.
● Conseguir nuevos proveedores o productos sustitutos.
● Crear formas de compra por medios diferentes al presencial, como compras en línea por
la página web de la empresa o participación en páginas como MercadoLibre, Olx, etc.
49
En la Tabla 03, se establecen los indicadores de desempeño.
FASE 5. Diseño
En esta fase se busca definir, diagramar y mapear los nuevos procesos o las mejoras
propuestas.
Tangibles de la quinta fase:
● Diagramas de flujo futuros del proceso de ventas y de captación de clientes.

● Mapas de los procesos To-Be
La actividad “Alinear”
El objetivo de esta actividad es:
● Definir las expectativas internas y de los grupos de interés.
La actividad “Especificar y Evaluar”
El objetivo de estas actividades es:
● Diseñar diagramas de flujo de valor, de las diferentes soluciones.
La actividad “Estructurar”
● Documentar el proceso.
● Determinar los cambios necesarios a nivel estructural, organizacional y de sistemas de

información.
Desarrollo de la fase 5:
Se plantea que el proceso de ventas y captación de clientes se divida en dos procesos

diferentes.
El proceso de captación de clientes requiere la elaboración de un manual de funciones o de

procesos en el que los asignados al área comercial sepan qué actividades se deben realizar
para la consecución de nuevos clientes. La aplicación de herramientas de marketing digital
es primordial por lo que se debe capacitar al personal y crear una estrategia de mercadeo
50
basada en la publicidad paga y gratuita por redes sociales y medios de comunicación

masivos, así como la presentación del portafolio empresarial mediante citas con clientes
potenciales, y a participación de ferias y eventos públicos.
La interacción con los clientes por las redes sociales y portal web, debe ser constante y
ordenada, por lo que estandarizar los tiempos de respuesta a inquietudes y formas de
hacerlo se hace necesario. El siguiente mapa TO-BE del proceso de captación de clientes
evidencia lo anterior.
Figura 14. Mapa de proceso TO-BE de Captación de personal.

Filtrar Datos
de Empresa
recomendacio Bases s
Captación nes, visitas de
Clasific Particular
de nuevos portal web y datos
redes ar es
clientes client
sociales, es
directorio de
empresas etc.
contacto contacto
vía ¿Desea con el
telefónica, SI más cliente(pres
mensaje, informació entación de
visita n? la empresa
personal. y productos)
N
O Desechar
N datos
O
¿Le
Solicitud de interesa
SI Contacto con
recomendaciones,
datos de clientes
algún el área de
product ventas
potenciales
o?
51
Fuente: elaboración propia
En el caso del proceso de ventas, el cliente puede acceder a los productos al ser contactado
por un empleado del área de ventas ya sea por vía telefónica, presencial, internet u otros,
también puede éste por su cuenta contactar a la empresa o puede acceder al producto por
medio de la compra en línea sin tener contacto con el vendedor, el cliente pide lo que
necesita, se le ofrecen las diferentes opciones de productos, se realiza la cotización y de
forma inmediata se le da el valor monetario y las modalidades de pago, se concreta la venta,
de da un plazo de entrega, se factura y finalmente se entrega el producto de acuerdo a la
modalidad de compra y especificaciones o servicios requeridos por el cliente, tal como se
muestra en la siguiente figura.
Figura 15. Mapa de proceso de venta TO-BE
52
CONTACTO AL
CLIENTE ESCUCHAR
ATENCIÓN
LAS
DEL
INICIO RECEPCIÓN
VENDEDOR
NECESIDADES
DEL CLIENTE DEL CLIENTE
PRESENTACIÓN
SOLICITUD DE DEL PRODUCTO Y
COMPRA SUS
ONLINE CARACTERÍSTICA
NO S
¿EL
CLIENTE SUGERIR UN
DESEA VERIFICAR PRODUCTO /SERVICIO
REALIZAR LOS DATOS PARA SATISFACER
UNA DEL CLIENTE LAS NECESIDADES
COTIZACIÓ DEL CLIENTE
N?
SI NO
REALIZAR UNA ¿ADQUIER
PROPUESTA DE E EL SI
PRECIOS, PLAZOS PRODUCT FACTURACIÓN
DE ENTREGA Y O/
SERVICIOS. SERVICIO?
SALIDA
SERVICIO ENTREGA DEL
DEL POST VENTA PRODUCTO
CLIENTE
FASES 6, 7 y 8. Implantación, Control y Capacitación.
Tangibles de estas fases:
● Diseño de las herramientas de marketing a utilizar, así como el sistema de información

adaptado al proceso.
● Diagramar e implementar el esquema de capacitaciones con tiempos, fechas,
participantes, costos, y objetivos de capacitación con orientación a los resultados.
● Documentar el proceso y el proyecto.
Las actividades “Digitalizar, Reorganizar, Formar, Probar y Arrancar”
● Escoger las herramientas para la mejora del proceso, diseñarlas e implementarlas.
Las actividades “Mantener, Responsabilizar y Aprender”
53
● Observar, verificar, medir y verificar el plan, retroalimentando el sistema.
Las actividades “Adquirir, y Ejercitar”
● Implementar las normas ISO. 9001 y 9004 ya que si bien no son un modelo de madurez,
están más acorde a las necesidades de una PYME.
Desarrollo de las fases 6,7 y 8:
Se prevé que por medio de la contratación de un staff especializado en programación y

manejo de herramientas de marketing se podrá establecer las diferentes modalidades de
contacto con los clientes potenciales además del sistema de información adecuado para
almacenamiento de datos y toma de decisiones respecto a las tareas de captación de
clientes y el proceso de ventas, los tiempos dependen de la capacidad de inversión y
asimilación de las fases, luego de lo cual por medio de un sistema de control se verificará la
efectividad de las estrategias por medio de los indicadores establecidos, realizar la
respectiva retroalimentación y eventualmente por medio de las normas ISO, establecer el
nivel de madurez de la empresa.
5. RESULTADOS OBTENIDOS
● Reconocer las problemáticas del área comercial en la empresa T.M.C. ITEL SAS.,
gracias a la información directa suministrada por el personal.
● A partir del desarrollo del presente trabajo se logró formular un plan de mejora del
proceso de ventas y captación de clientes para la empresa T.M.C. ITEL SAS.
54
● Identificar algunas metodologías, las cuales pueden aplicarse en la solución de

problemas en áreas comerciales. Para el caso particular de T.M.C. ITEL SAS. se decidió
que la más pertinente es la metodología del ciclo de mejora de procesos de negocios
(CMP), además que no se incurriría en cuantiosas sumas dinero para su
implementación.
6. CONCLUSIONES
● La empresa T.M.C. ITEL SAS., debe formalizar sus procesos y procedimientos a fin
de que tanto el soporte físico y digital apoyen la toma de decisiones.
● El proceso de ventas debe ser considerado por T.M.C. ITEL SAS., como uno de sus
procesos clave y no necesariamente de apoyo como actualmente se viene
manejando.
55
● El aprovechamiento de las herramientas de marketing digital facilitan la

interacción con los clientes y agilizan el proceso comercial.
● La capacitación frente a temas de Marketing y Ventas es indispensable. T.M.C.
ITEL SAS., debe capacitar y formar a sus empleados para gestionar el
conocimiento en la empresa, de manera que puedan estar dispuestos a cambiar
sus hábitos de trabajo.
● La presente propuesta académica permitió la aplicación de conocimientos
adquiridos a través del curso y durante el MBA.
7. LIMITACIONES Y PROSPECTIVA
● La información brindada por parte del personal de la empresa T.M.C. ITEL SAS., para
el desarrollo del presente trabajo es escasa, ya que no se encuentra documentada
formalmente. En este caso fue obtenida a partir de entrevistas a cada uno de los
empleados en el sitio de trabajo.
56
● Desconocimiento de la empresa como un sistema de diferentes áreas que se

desarrollan de manera conjunta para el logro de un mismo objetivo, ya que su
enfoque está orientado hacia la producción.
Referencias bibliográficas
Bucheli Sandoval, Julián Eduardo. Aproximación al Entorno Empresarial Payanés. 2005,
Popayán, Cauca, Colombia.
Cyberclick. 50 Tendencias y Predicciones de Marketing Digital 2019. 2019, Barcelona, España.
Cyberclick, https://www.cyberclick.es/.
57
KOTLER, Philip, and Gary ARMSTRONG. Marketing, Version Para Latinoamerica.
Decimoprimera ed., MEXICO, PEARSON EDUCACION, 2007.
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. “Decreto 957 del 05 de Junio del 2019.” "por el
cual se adiciona el capítulo 13 al Título 1 de la Parte 2 del Libro 2 del Decreto 1074 de 2015,
Decreto Único del Sector Comercio, Industria y Turismo y se reglamenta el artículo 2° de la
Ley 590 de 2000, modificado por el artículo 43 de la Ley 145, 5 Junio 2019, Colombia.
TMC ITEL (2020) Informe Anual de Resultados Económicos.
APD. “Lean Six Sigma: ¿Cómo funciona esta metodología para reducir fallos?” APD,
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Digital Guide IONOS. “KANBAN.” IONOS, 01 08 2019,
https://www.ionos.es/digitalguide/paginas-web/desarrollo-web/que-es-kanban/.
Accessed 7 07 2021.
Movertis. “¿Sabes qué es el sistema Kanban? Descubre cómo puede ayudar a tu
empresa logística.” Movertis, 7 08 2020, https://www.movertis.com/blog/sabes-que-
es-el-sistema-kanban-descubre-como-puede-ayudar-a-tu-empresa-logistica/.
Accessed 8 07 2021.
NEXTECH. “¿Qué es CMMI y para qué sirve?” NEXTECH, 7 05 2021,
https://nextech.pe/que-es-cmmi-y-para-que-sirve/. Accessed 8 07 2021.
Oltra, Ángeles Rodrigo, and Víctor Gisbert Soler. “QUÉ ES SEIS SIGMA, BARRERAS Y
CLAVES DE FUNCIONAMIENTO EN LAS PYMES.” 3C Tecnología, vol. 5, no. 1, 2016, p.
24. 3C Tecnología, https://www.3ciencias.com/wp-content/uploads/2016/03/QU
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%C3%89-ES-SEIS-SIGMA-BARRERAS-Y-CLAVES-DE-FUNCIONAMIENTO-EN-LAS-
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Salismey, Leomerly. “¿Qué es Six Sigma?” COMPARASOFTWARE, 31 07 2020,
https://blog.comparasoftware.com/six-sigma/. Accessed 08 07 2021.
y Comunicación
59

TFM Proyecto Reestructuración de Proceso de Ventas y Captación de Clientes de T.M.C. ITEL SAS. Vers. 01.09.21.

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Universidad Internacional de La Rioja

Facultad de Empresa y Comunicación

Máster Universitario en Dirección y Administración de

Trabajo fin de estudio presentado por: Jenny Paola Rojas Joaquí

1.1. Planteamiento general 10

■ 1.1.2. Justificación del Proyecto. 11

■ 1.2.1. Objetivo General 13

■ 1.2.2. Objetivos Específicos 13

1.3. Elementos innovadores del proyecto 13

2. Descripción de la situación de partida y Planteamiento del problema 15

2.1. Una aproximación a la empresa u organización 15

■ 2.1.1. El nombre, sector y actividades de la empresa 15

■ 2.1.2. Misión Y Visión T.M.C. ITEL SAS. 16

■ 2.1.3. Tamaño relativo de la empresa en el mercado 17

■ 2.1.4. Principales competidores y posicionamiento 18

■ 2.1.5. Cultura Organizacional 19

■ 2.1.6. Estructura Organizacional 20

■ 2.1.7. Mapa de procesos 21

2.2. Identificación del problema 22

Tabla 03. Indicadores / KPI´S del Cuadro de Mando Integral. 26

■ 3.1.4. Barreras de implementación 34

3.2. Six Sigma 35

■ 3.2.3. Barreras de implementación 36

3.3. Ciclo de Mejora de Procesos de Negocio (CMP) 37

3.4. Metodología Elegida 38

4.1. Diseño de la Propuesta. 41

Figura 2. Mapa de Procesos T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración propia) 21

Figura 3. Diagrama de Ishikawa de la disminución en ventas T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración

Figura 4. Balance Score Card T.M.C. ITEL SAS. (Elaboración propia) 24

Figura 5. Diagrama de flujo AS IS, proceso de ventas (Elaboración propia) 28

Figura 6. Tablero Kanban (Guía Digital IONOS, 2019) 29

Figura 7. Tarjeta Kanban (Movertis,2019) 29

Figura 8. Circuito Kanban (Movertis,2020) 30

Figura 9. Modelo de CMP de la Universidad de Navarro(Berenguer, José y Ramos, Juan,

Figura 10. Cadena de valor (Elaboración propia) 45

Figura 12. Formulario de definición del proceso (Elaboración propia) 51

Figura 13. Project Charter (Elaboración propia) 53

Figura 14. Mapa de proceso TO BE de captación de personal (Elaboración propia) 56

Figura 15. Mapa del proceso de venta de venta TO BE (Elaboración propia) 57

Tabla 3. Indicadores / KPI´S del Cuadro de Mando Integral (Elaboración propia) 25

Tabla 4. Definición de Principios Horizontales(Elaboración propia) 43

empresa se enfrenta desde hace décadas al cambio constante y a la incursión en la era

1.1. PLANTEAMIENTO GENERAL

■ 1.1.2. Justificación del Proyecto.

En la guía práctica para la transformación digital de las PyMES, (Cámara Argentina de

■ 1.2.1. Objetivo General

■ 1.2.2. Objetivos Específicos

● Definir y analizar el proceso a reestructurar en la empresa T.M.C. ITEL SAS.

● Elegir y aplicar la metodología que mejor resuelva el problema.

Cuando una organización se enfrenta a la disminución en ventas y debe recurrir a una

2. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA Y

energético, este producto se convirtió en un producto estrella, logrando un gran

■ 2.1.1. El nombre, sector y actividades de la empresa

● Cámara de Comercio: Cauca

● Número de Matrícula: 0000041009

● Fecha de Matrícula: 31/marzo/1995

● Tipo de Organización: Sociedades Por Acciones Simplificadas SAS

● Tipo de Sociedad: Sociedad Comercial

● Estado de la Matrícula: Activa