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Libro Exito y Liderazgo
Libro Exito y Liderazgo
Libro Exito y Liderazgo
de la persona a la empresa;
de la empresa a la persona
por Luis Bravo Villarán
(Ed.1 - 1997)
(Ed.2 - 1999)
Derechos de Autor registrados en INDECOPI
Ficha Registral Nº 0192-96
Prohibida la reproducción de este libro con fines comerciales
Para Ana María,
Quien me hacía compañía crítica en cuanta conferencia o charla ofrecía; que no sólo me dio su
amor, sino también sus cuidados y apoyo para superar momentos adversos, impulsándome a
escribir sobre mis experiencias y ayudándome en muchos de los pensamientos de este libro,
que también es de ella.
INDICE - CONTENIDO
PROLOGO
1. INTRODUCCION
2. EL EXITO Y LA PERSONA
3. LA GERENCIA DE SI MISMO
7. EL EMPRESARIO Y EL GERENTE:
• SIMILITUDES Y DIFERENCIAS
• COINCIDENCIAS Y DIVERGENCIAS
• ESTILOS Y PROBLEMATICA DE COMUNICACION
9. LA EXCELENCIA
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ANEXOS
2. El Material Genético
8. El Concepto de Libertad
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EXITO: resultado feliz de una acción!
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Del Prologuista:
Don José Valdez Calle es Ingeniero Mecánico-Electricista de la Universidad Nacional de Ingeniería; ha sido Fundador
y Presidente de Instituciones nacionales e internacionales, como el Colegio de Ingenieros del Perú y el Institute of
Electrical and Electronics Engineers Inc. - IEEE, entre muchas otras; fue Vicepresidente de la Compañía Peruana de
Teléfonos S.A. y de la Comisión de Integración Eléctrica Regional a nivel Latinoamericano. Fue fundador de Piazza y
Valdez Ingenieros y de COSAPI.
Actualmente es:
Vicepresidente de COSAPI Organización Empresarial
Presidente del Directorio de APROTEC, COSAPI Data, COSAPI Tec;
Presidente del Comité‚ Asesor de la Asociación Electrotécnica Peruana;
Presidente del Consejo Empresarial Peruano-Japonés;
Presidente del Comité de Política-Ciencia-Tecnología-Producción de CONFIEP;
Vicepresidente del Directorio del Instituto de Desarrollo Humano;
Director de la Red Científica Peruana (INTERNET Perú);
Miembro del Consejo Directivo del Premio COSAPI a la Innovación.
Ha sido distinguido y premiado por Instituciones nacionales e internacionales como la IEEE, CONCYTEC, APIC entre
otras; fue nombrado por IPAE como Empresario del Año 1989.
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PROLOGO
de José F. Valdez C.
al libro
EXITO Y LIDERAZGO
de la persona a la empresa;
de la empresa a la persona
Exito y Liderazgo, es una contribución del Ingeniero Luis Bravo Villarán, al desarrollo personal
y empresarial en los tiempos modernos.
A través de los años, Bravo realizó un intenso trabajo de búsqueda de las razones de éxito o
del fracaso, tanto de las personas como de las empresas.
Este libro se nutre de las publicaciones que ha revisado sobre el tema y de la rica experiencia
profesional en su quehacer, tanto como asesor independiente en asuntos empresariales, o
como gerente de varias instituciones a las cuales llegó precisamente, en algunos casos, para
resolver distintas crisis.
Lo interesante son las reflexiones que hace como resultado de lo leído y experimentado.
El libro consta de dos partes y varios anexos: la primera parte la dedica a elaborar sobre el
éxito de la persona y su proyección en la empresa; y la segunda parte la dedica a reflexionar
sobre el enfoque empresarial sustentable.
Me parece que el libro ha sido dirigido a los empresarios y a los directores y gerentes. En la
primera parte hace precisamente un distingo entre unos y otros, de los cuales dice:
"El empresario sigue su sueño, lo convierte en visión, toma el liderazgo de emprender, lleva
a la realidad lo que se propone; y cuando logra el éxito, lo conserva y lo consolida en el
tiempo. Es así que surge el líder empresarial en una determinada actividad: el empresario
que propicia la evolución de su empresa siguiendo su visión..."
"la visión de lo que quiere que su empresa sea dentro del contexto de la competitividad ..."
"Con estas dos percepciones, el empresario busca los recursos humanos y materiales
necesarios para hacer realidad su visión..."
"La Dirección y la Gerencia, interpretan la visión del empresario y en conjunto con éste,
definen la empresa, en términos de mercados, necesidades, productos y servicios, filosofía
empresarial y contexto ..."
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Establece como punto de partida al inicio del libro, que cada persona es "empresario... y
gerente de sí mismo..." aclarando que como "... empresario está presente en el proceso de
hacer y lograr..." mientras que como "... gerente está presente en forma permanente ... en el
proceso de consolidar, mantener y hacer perdurable el logro alcanzado ..."; además de hacer y
lograr. Por ello establece que "... somos responsables de nuestro destino..."
Para ser buen gerente de sí mismo, Lucho propone que la persona incorpore en su esquema
mental y como parte de su patrimonio personal, las "... 10 C's del Gerente de Exito : Concepto,
Conocimiento, Creatividad, Criterio, Confianza, Constancia, Coherencia, Control, Compromiso
y Comunicación..." y además considera importantes otras 5 C’s: "... Concentración,
Credibilidad, Conducta, Cariño por lo que se hace y Calidad..."
La persona y la empresa sin duda se beneficiarán del "esquema de las 10 C's" que elabora el
autor, porque se debe "trabajar en equipo".
"El más importante de los Activos de una Empresa, es el Activo Humano; y es el que más
se debe cuidar, pues cuando la empresa posee personas que encuentran el éxito dentro del
marco de éxito empresarial, en sus respectivas posiciones dentro de la organización, será
una empresa de éxito y lo que es más importante, con proyección a mejores niveles de
éxito. Es muy simple: lo que hace la empresa, lo hacen las personas que en ella trabajan,
no las máquinas que únicamente son herramientas para hacerlo en forma más
productiva..."
Postula que la productividad de la empresa se logra a través del factor humano, por lo que hay
que motivar a todos los miembros de la organización y desarrollar la creatividad, así como la
capacidad de pensar.
Para que cada ser humano tenga éxito dentro y fuera de la empresa, es necesario tener "...
poder sobre sí mismo..." lo que implica energía personal, la capacidad de definir bien lo que se
quiere, la habilidad de tomar acción, la capacidad de autoanálisis, la habilidad de corregir. El
proceso de éxito está representado en el gráfico respectivo del Capítulo 5.
Destaca la importancia que tienen en el proceso, las relaciones personales en las que es mejor
ofrecer que pedir, para que estas relaciones coadyuven eficazmente al éxito.
Enfoca el tema del liderazgo distinguiendo entre liderar personas y manejar personas,
alertando sobre el peligro de la manipulación:
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así como un importante nivel de desarrollo de la inteligencia. Ambos buscan resultados;
ambos buscan estar o llegar al lugar preponderante"
"... Mientras al líder le es otorgado el poder por el grupo en base al reconocimiento de sus
cualidades; el manipulador busca el poder y lo logra, a través del engaño o por imposición
sobre el grupo..."
"... la clave del buen líder: hacer que las personas perciban el éxito empresarial como su
propio éxito y que en la práctica ese éxito empresarial, redunde en la mejora y la
perdurabilidad de su bienestar, dando autenticidad al éxito personal..."
"... Cuanto más grande la economía mundial, más poderosos sus más pequeños actores..."
Esto significa que las pequeñas y medianas empresas son muy importantes en el desarrollo de
la economía en un ambiente que alienta la libertad de iniciativa y derecho de propiedad así
como la responsabilidad que de ello emana.
Por ello la formación de las personas es muy importante, tanto para la gran como para la
pequeña empresa. Es de fundamental importancia que los educandos "aprendan a aprender",
como sentencia Naisbitt, lo que es complementado por Bravo Villarán proponiendo que la
educación tienda a formar personas líderes de su propio destino, fomentando en ellas la
capacidad de emprender por la aplicación de la voluntad, el conocimiento y el desarrollo de su
inteligencia.
En la segunda parte del libro, Lucho trata del desarrollo empresarial sustentable y reitera que la
clave está en el ser humano:
"... La inmensa mayoría de los medios del bienestar que disponemos hoy, se han
desarrollado vertiginosamente en los últimos ochenta años. Las empresas se convirtieron en
corporaciones; se internacionalizaron (a través de la transnacionalización o la
multinacionalidad); la oferta de nuevos medios basados en el desarrollo de la tecnología,
generó nuevas demandas y los mercados no sólo se desarrollaron, sino que evolucionaron;
de la relación EMPRESA-PRODUCTO-MERCADO, se ha ido pasando a la relación
CLIENTE-MERCADOS-PRODUCTO-EMPRESA; de la gravitación en la economía a partir
de las grandes empresas o corporaciones, se va pasando al desarrollo económico a partir
de las pequeñas y microiniciativas; simultáneamente, de las características de la demanda
en los mercados locales, se va evolucionando a la estandarización de la demanda en los
mercados internacionales..."
El mundo evoluciona hacia la globalización, que viene a constituir una visión, teniendo en
cuenta el todo del mundo, lo cual nos encamina a determinadas acciones:
"... Para ser verdaderamente global hace falta entender los valores, principios y sistemas de
todo el mundo..."
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“... la globalización es un concepto empresarial y no un concepto geográfico (John y
Carolina Daniels)... por tanto no debe confundirse con la transnacionalización o
multinacionalidad de las empresas o corporaciones..."
"... La globalización es independiente de la dimensión de la empresa... y tiene que ver con la
calidad y valor de los productos y servicios que ofrece la empresa; con la calidad y
consistencia de la organización, de todos sus miembros y de las entidades relacionadas a la
empresa dentro de su sistema; así como con la accesibilidad e integración a los mercados "
En cuanto al planeamiento, discute su importancia y vigencia para la empresa, así como las
tendencias de ir del modelo tradicional vigente por muchas décadas Estrategias/Estructuras
/Sistemas al modelo de Propósitos/Procesos/Personas; asimismo explica sobre las dificultades
prácticas de pasar al segundo modelo mencionado, abandonando el primero.
Si bien la empresa crece en dimensión de la primera a la quinta fase, sostiene que la sexta
fase es independiente del tamaño de la empresa. En ella se aplican conceptos tales como: la
productividad estratégica, calidad total, mejoramiento continuo, ISO 9000 y análisis de los
"factores críticos de éxito". Todo gira alrededor del cliente y del mercado, que no es sino la
suma de los clientes, a lo cual la empresa debe adaptarse modificando la pirámide
organizacional. La dinámica empresarial exige el uso de nuevas herramientas de adaptación a
la realidad moderna, tales como: Reingeniería, Benchmarking, Rightsizing u Organización
Inteligente, sobre las que hace interesantes comentarios en esta parte del libro.
El autor presenta luego su propuesta, la que define a través del concepto Genext -
Gerenciando en Exito, como LA ORGANIZACION INTEGRAL DE LA INTELIGENCIA Y LA
VOLUNTAD PARA EL EXITO EMPRESARIAL.
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Estrategia, Organización, Información y Calidad, teniendo como centro los valores
empresariales: el ser humano, la sociedad en general y como responsable a la gerencia.
Luis Bravo también reflexiona sobre la importancia de los sistemas informáticos, haciendo un
recuento de la evolución de las computadoras desde su aparición en los 50’s, formándose los
sistemas integrados centralizados y jerárquicos al alcance de las corporaciones mayores, hasta
las PC's de nuestros días, al alcance de "todos" con sistemas cliente-servidor en redes
privadas y públicas y sistemas de información distribuidos a nivel internacional a través de
INTERNET.
Presenta una metodología para el modelamiento del sistema empresarial - MDSE - cubriendo
los casos del desarrollo de un nuevo sistema y el mejoramiento o adaptación de un sistema
existente.
Recuerda que es importante contar con una información estructurada para los distintos niveles
gerenciales y propone un Sistema de Información Gerencial, a través del Control Estratégico
del Exito, teniendo en cuenta que el control de la empresa, es función de la calidad de la
información que se hace disponible a través del sistema.
Finalmente, elabora sobre la empresa perdurable, lo que expone en las conocidas etapas de:
- Inicio y juventud. Característica: Formación de la empresa
- Organización. Característica: Consolidación
- Institución. Característica: Madurez / Perdurabilidad. En esta etapa, focaliza su
atención a los valores y las personas.
No se debe perder de vista, sanciona, que en todo momento la empresa es una entidad
económica.
El libro resulta muy útil tanto en lo personal como en lo empresarial y su lectura es interesante,
como lo son también los anexos de la última parte del libro.
Me impresiona el Anexo 4, en que demuestra que las Guerras del Siglo XXI, serán contra la
pobreza y hace una reflexión interesante sobre el Perú en el umbral del Siglo XXI.
También me impresionan las listas de autoexámen de los Anexos 1, 3, 5, 6 y 7 con las que se
puede verificar las condiciones para lograr el éxito a nivel empresarial y personal.
Un comentario final:
El Perú será mejor, si otros autores como Luis Bravo Villarán, se animan a discutir de manera
alturada, como se hace en este libro, sobre temas medulares que corresponden a la
interrelación entre la persona y la empresa. Allí está la clave de nuestro futuro. Y todo ello en
una sociedad regida por algunas líneas maestras: Libertad, Responsabilidad, Derecho a la
Propiedad, Verdad, Respeto al Derecho de los Demás, Respeto a la Ley y a los Reglamentos.
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De la Segunda Edición de este Libro
Este libro tiene una historia azarosa. Lo comencé a escribir en 1991 y cuando tenía
avanzado aproximadamente la mitad del libro, al hacer un back-up en el diskette, este se trabó
y la computadora se colgó. No daba ni para atrás ni para adelante. Llamé al servicio técnico y
se llevaron la PC para arreglar el desperfecto. Al técnico no se le ocurrió mejor cosa que
formatear el disco duro, con lo que me hizo perder toda la información contenida en él y por
supuesto lo que había avanzado del libro. El diskette trabado, también había perdido la
información, por tanto el libro se puso en cero.
En 1996 hice “Cinco años del Mercado Asegurador Libre en el Perú” que quedó inédito,
aunque el trabajo me sirvió para dar algunas conferencias. En 1997 inicié “La Venta es un
Arte no una Técnica – Servicio al Cliente, la Clave del Éxito”, que no es sino una aplicación
del presente libro a la venta; ese libro lo terminé hace poco y está próximo a publicarse. Este
año 1998, comencé y recientemente terminé otro libro que espero publicar próximamente y que
recopila mis trabajos sobre “sustentabilidad” iniciados en 1996; su título: “Desarrollo
Sustentable: un camino al Liberalismo con Rostro Humano?”
La primera edición del presente libro – Éxito y Liderazgo – tuvo limitada circulación, en
razón a que su trabajo de imprenta no me satisfizo (tuve que rechazar gran número de
ejemplares) y gran la mayoría fue obsequiado a gente amiga. Sin embargo, sin mayor difusión,
tuve la satisfacción de recibir alentadores comentarios de quienes lo leyeron.
Ello me animó a sacar la segunda edición, en la que no sólo hago algunas correcciones
a la primera edición, sino amplío su contenido, especialmente en lo relativo a conceptos que
considero fundamentales aclarar para evitar confusiones en quienes gustan de este tipo de
lectura y que tienen o tendrán la responsabilidad de formar parte o conducir equipos de trabajo
en empresas de cualquier dimensión.
Empero considero indispensable hacer aterrizar algunos conceptos que deben ser
claros para evitar mayores frustraciones a quienes piensan que con escuchar algunas bellas y
motivadoras conferencias, se les abre el Mundo de las Maravillas para alcanzar la excelencia.
De esto tratan en fundamento algunas de las complementaciones en esta segunda edición.
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Elaboramos también dentro del mismo contexto, el enfoque paradigmático de la
excelencia, a partir de la concepción esquemática de Joel Barker y en el ANEXO Nº5, nos
atrevemos a elaborar, con la anuencia del lector, sobre “La Excelencia y la Lógica”
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1. INTRODUCCION
El éxito de la empresa, depende del nivel de autorealización y éxito que encuentren dentro de
ella, las personas que la conforman y la hacen posible. Solo así, dentro de una permanente
retroalimentación de la persona a la empresa y de la empresa a la persona, se lograrán los
más altos niveles de éxito, en el camino hacia el horizonte de la excelencia.
Pretende también significar la importancia fundamental que en este camino tiene el liderazgo
personal y el liderazgo empresarial y aborda caminos para el desarrollo en este aspecto de
ambas entidades: la persona y la empresa.
Este libro está dedicado al cambio; eso que a muchos preocupa, porque pensamos que
estamos mejor como estamos o porque no queremos tropezarnos con dificultades. Está
dedicado al cambio que impone la crisis en lo personal, en lo empresarial y en lo social. Está
dedicado a cómo enfrentar las discontinuidades del cambio y de las crisis que ello genera,
porque todo cambio conlleva pequeñas o grandes crisis por la resistencia casi natural que las
personas anteponen frente a lo desconocido.
Pero por qué tenemos esa actitud, si estamos en un Mundo en constante cambio, de cambio
permanente, de discontinuidades muchas veces dramáticas. Acaso por temor?.
Como revisaremos a través de la lectura del libro, los cambios son inevitables y tienen su punto
de partida y su fundamento de éxito en la actitud de la persona; pues si la persona no tiene una
disposición positiva al cambio, por mucho que existan buenas o magnificas iniciativas para
hacer cambios a nivel de la empresa o de la sociedad, estas tendrán pocas posibilidades de
éxito.
Pero debemos tener en cuenta y aceptar que el cambio como se ha mencionado, puede
conllevar su dosis de crisis, ya que el camino no es sencillo. Debemos pues prepararnos para
enfrentar las dificultades que sin duda alguna se presentarán y estar dispuestos a no desmayar
en nuestra intención de seguir adelante para lograr al éxito.
El objetivo: ser líderes de nuestro propio destino y por tanto, responsables del nivel de éxito
que alcanzamos
Para ubicarnos en el entorno que nos movemos desde el punto de vista empresarial y en el
proceso de cambios reciente, deseo enfocar en primer término y en este capítulo introductorio,
la evolución de la empresa occidental moderna que inició su desarrollo una vez concluida la
Segunda Guerra Mundial. Luego, en capítulos sucesivos, profundizaremos sobre los aspectos
relativos a la persona como entidad base del éxito y del liderazgo; retomaremos entonces el
desarrollo reciente de la empresa, para proponer un temperamento integrador en busca de
garantizar la potenciación del éxito de la dupla persona-empresa y terminar con reflexiones
sobre el entorno empresarial del equilibrio.
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LA HISTORIA RECIENTE:
En aquel tiempo, década de los años 40, estaba todo por hacerse; las necesidades por
satisfacer en las diversas sociedades y mercados eran inmensas. El desarrollo de la empresa y
de la organización a partir de la producción fue una imposición por lógica de gravedad. La
acción de venta prácticamente se reducía a cobrar; el precio no era una limitante y se
configuraba en base al costo más la utilidad deseada. La tónica era: producir y vender, producir
y vender, producir y vender ...
El mercado estaba próximo a la ubicación de las plantas de producción y la demanda era muy
superior a la oferta. En la organización predominaba por lo tanto, el área de Producción;
Tesorería no era un problema y como se menciona, Ventas tenía una función prácticamente
pasiva. El Control: cuánto se produjo, cuanto se vendió: control por resultados.
Entrando a los años 50, comienzan a presentarse excedentes de producción para los
mercados geográficamente inmediatos, pero la demanda aún era superior a la oferta; fue
entonces que la función de Ventas toma algo más de importancia y se da paso al concepto de
"comercialización"; había que colocar los excedentes en otros mercados geográficamente no
inmediatos a las plantas de producción; y por tanto había que dar a conocer los productos, a la
vez de distinguirlos de otros similares que podían aparecer en los mismos mercados.
Se inicia entonces la llamada "publicidad - pull", orientada a "jalar" al cliente hacia el producto
cuyos excedentes de producción había que colocar. Se comienza a implantar la función
presupuestal, el Control por "centros de costo" y el "control presupuestal".
Hacia fines de la década de los 50, se equilibra la demanda con la oferta y entrados los años
60, ya la función de "Marketing" toma forma e importancia, a la vez que la tecnología toma
inusitada aceleración; comienzan a aparecer "nuevos productos", "productos similares más y
mejor elaborados".
La "producción" comienza a someterse a las "necesidades" y por tanto, la función de Marketing
adquiere preponderancia en la organización; el "planeamiento" y la "presupuestación" toman
más importancia, basándose en información pasada y en la proyección del crecimiento de
ventas, a esas alturas, razonablemente predecible. La función de Tesorería se basaba por
tanto en los presupuestos y el Control para aquellas empresas que se extendían
geográficamente, pasa a ser por "centros de utilidades".
Entrando a la década de los 70, a la vez que la tecnología impone cada vez más condiciones
en la organización empresarial, tanto en el frente interno como en el externo, la competitividad
se hace cada vez más una condicionante para el éxito de la empresa. Sobreviene la "crisis del
petróleo" en 1973 y las condiciones del mercado cambian severamente. La oferta pasa
marcadamente a exceder la demanda; la competencia se hace más aguda; los productos
japoneses se hacen más competitivos y comienzan a ganar posiciones en Occidente. La
función de Marketing sostiene su importancia en la Organización y toma preponderancia la
función de Finanzas, pues los recursos financieros comienzan a ser un aspecto crítico en el
qué hacer empresarial. El "Planeamiento Estratégico" aparece como una necesidad; sin
embargo, las ya entonces "grandes corporaciones transnacionales" mantienen la exigencia
(además del "corto plazo" y el "presupuesto"), de los "planes de mediano y largo plazo", que
comienzan a carecer de sentido. La "gerencia por objetivos" toma fuerza en el mercado
occidental. El Control (sin abandonar los "centros de costo" y los "centros de utilidades"),
evoluciona a "centros de inversión". Gana mucha importancia y fuerza en la Organización, la
función de "Procesamiento de Datos".
Los años 80 entran con la tendencia más marcada que los 70 en cuanto a la competitividad.
Los japoneses comienzan a dominar mercados, especialmente con la tecnología electrónica y
la automotriz; se hacen líderes en función a su "cultura de calidad", que ya en los 70 había
aflorado con los métodos de "Cero Defectos" y la "Gerencia de la Calidad Total", agregándose
el de "Justo a Tiempo". El "Planeamiento Estratégico" toma más auge; se da lugar a las
"estrategias competitivas"; la función de Marketing mantiene su importancia y la de "Finanzas"
su predominio. Aparecen las "computadoras personales" que a la vez de constituirse en
solución a muchos problemas de información, agregan un cierto desorden en la función del
área "Informática" (área que nace a medida que el "procesamiento de información" va
desplazando al "procesamiento de datos"). En los niveles de computadoras mayores, la
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evolución tecnológica corrió desde que aparecieron a partir de los años 50, una aceleración
mayor, dejando muy atrás a la "evolución de la gerencia"; esto originó que las empresas
usuarias de menor dimensión incurrieran, por su escaso poder de maniobra frente al desarrollo
tecnológico, en mayores costos para lograr un adecuado ordenamiento a través de la
computadora.
Hoy, vemos aparecer cada cierto tiempo nuevas metodología o herramientas de desarrollo
empresarial; algunas de ellas en el fondo no ofrecen mucho de nuevo. Se esgrimió por largo
tiempo la "crisis" y en las empresas se preguntaban cómo gerenciar en épocas de crisis; resulta
que la crisis en las sociedades y en los mercados se hizo una constante. Se elabora mucho
sobre el "cambio" y el cómo gerenciar el cambio; resulta que el cambio se convirtió también en
una condición normal para la empresa y hoy se vive la constante de la "crisis del cambio".
Debemos tener cuidado y no jugar con "términos" que se ponen de moda, hasta que a alguien
se le ocurre uno nuevo que suene bien "marketeramente" y tenga convocatoria, dé lugar a
seminarios, artículos y por que no, a libros de los que hemos tenido muchos: algunos muy
buenos y otros mejores; y se olvidan de lo obvio, de lo cotidiano, de lo elemental, que es donde
se originan los problemas y donde se encuentran las soluciones en la empresa.
Es evidente, que la evolución tecnológica en apoyo a los procesos productivos y a los procesos
de gestión, impone marcada diferencia con el pasado. La computadora es una herramienta
que ayuda a elevar la eficiencia y productividad empresarial, pero no es el medio ni el fin de la
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empresa. Los resultados sólo dependen de las personas y de cómo enfocan su "desarrollo
individual" dentro del contexto del "desarrollo de la empresa y de la organización".
Es por ello que el libro está dividido en dos Partes: la primera como mencionamos al inicio de
esta introducción, dedicada a las personas que forman la empresa y a las bases conceptuales
y prácticas que fundamentan el éxito personal; y la segunda parte dedicada a discutir
brevemente las técnicas, metodología y herramientas modernas que hoy se aplican para el
desarrollo y el mejoramiento de la empresa, planteando como corolario un Concepto Integrador
del éxito empresarial a través del éxito de las personas; para terminar el libro con un ensayo
de los aspectos filosóficos y prácticos para EL EXITO EMPRESARIAL PERDURABLE, a
través del ENTORNO DEL EQUILIBRIO.
La razón o el por qué del ordenamiento de este libro, se hará evidente a través de su lectura;
estoy seguro que al final compartiremos muchos de los criterios que se exponen; quedarán
algunos para la polémica y sin duda, algunas discrepancias.
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AGRADECIMIENTO DEL AUTOR:
Agradezco en primer término a quienes leyeron la primera edición de este libro y que tuvieron
la generosidad de hacerme llegar sus alentadores comentarios. A mi dilecto amigo Jorge
Kawamura Antich, quien me animó a sacar esta segunda edición brindándome el apoyo de
PETROPERU
Debo dar mi reconocimiento a todos aquellos a los que tuve la oportunidad de escuchar o de
apreciar en algún video; a aquellos a quienes leí en algunas de sus espléndidas líneas (y digo
líneas, porque soy muy mal lector; felizmente tuve la suerte de escoger tal vez las mejores
glosas escritas de pocas pero importantes obras).
Este libro busca poner algún valor agregado a todo lo aprendido de mis colegas, amigos y
respetados autores; en él trato de esquematizar, en forma más o menos ordenada esas
enseñanzas, abrigando la esperanza que esta articulación de enfoques y experiencias, sirva de
algo a aquellos que me brinden la deferencia de leerlo.
Gracias por el tiempo que dispensen a la lectura del libro y espero que la misma les ayude a
fijar algunos conceptos y les sea de alguna utilidad práctica en la vida personal y empresarial.
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UN LIBRO DE 1985:
Antes de entrar en tema, deseo reproducir en este libro, el prólogo que mi recordado padre,
Don Oscar Bravo Ratto, hizo de mi primer libro:
La unidad básica de la sociedad, es el ser humano; y toda ideología o doctrina, debe tener
su fundamento en la persona.
La persona forma parte inicialmente de la familia, luego de las comunidades, pueblos, etc.,
dando forma a la sociedad.
La humanidad en sus primeras etapas, se organizó en forma rudimentaria para encauzar las
actividades indispensablemente requeridas para la atención de sus necesidades.
La persona - unidad básica de la sociedad - tiene cualidades y defectos; entre estos últimos,
ocupa un lugar preponderante el EGOISMO, que casi siempre incentivado por la inclinación
a los intereses económicos propios, influye en la persona y la sociedad, haciéndoles faltar a
la ETICA que debe normar los organismos Rector, Productor y Adquiriente, que aquellos
han creado y de los cuales forman parte.
La historia nos recuerda que, sólo inmediatamente después de cada una de las dos Guerras
Mundiales de este siglo, se ha presentado el fenómeno de reducción del desnivel entre el
EGOISMO y la ETICA.
La historia nos recuerda que, terminada la Primera Guerra Mundial y restañadas las heridas,
se procedió a construir nuevas armas ofensivas para iniciar una nueva guerra; es decir, se
volvió a incrementar el desnivel entre el EGOISMO y la ETICA.
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La historia nos recuerda que, terminada la Segunda Guerra Mundial y con el proceso de
reconstrucción, el ser humano continuó activando su cerebro en la investigación de la
ciencia y el desarrollo de la tecnología, alcanzando logros tan sorprendentes como la
inseminación artificial y los viajes de exploración al universo entre otros; se logró desarrollo
también en elementos que dan un mayor bienestar y comodidad a la sociedad, dando lugar
a la creación de nuevas necesidades.
Se supone que es casi imposible dar una respuesta definitiva a tal pregunta, pero se puede
especular sobre ella.
Agosto 1985
En ese libro, traté de bosquejar un entorno para el equilibrio entre los actores del Sistema
Social (el individuo, la empresa, la sociedad - mercado - y el gobierno); corrían etapas difíciles
en la vida del Perú - 1985 - y se iniciaba un gobierno que tuvo una inmensa oportunidad al
principio, de cambiar la historia para bien; pero que se inscribió como el peor gobierno de la
historia. Muchas cosas que se dijeron en ese libro resultaron válidas y aun lo son. El presente
libro profundiza en dos de los actores del Sistema: el individuo y la empresa; cómo se
relacionan y cómo podrían actuar para lograr el éxito común: el éxito del individuo dentro del
marco del éxito empresarial.
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Debemos poner especial atención en cuidar este desarrollo integral del país, propiciando el
desarrollo humano y cuidando celosamente nuestros recursos naturales y nuestro espacio de
vida.
Aquí las reflexiones de Don Oscar Bravo Ratto toman especial actualidad, pues:
De ninguna manera se trata de coactar o limitar la libertad individual, pero el hombre debe
reflexionar sobre la necesidad de perdurar a través de las futuras generaciones (pensando en
sus hijos, sus nietos, sus bisnietos etc. ...); y ello sólo será posible si actúa con equilibrio, con
menos egoísmo y más ética, sin necesidad de deponer o renunciar a su bienestar presente,
pero pensando en el bienestar futuro de quienes nos seguirán.
Ello conlleva no sólo el desarrollo de la economía, sino con prioridad el desarrollo humano así
como el desarrollo y la preservación de los recursos naturales y del medio ambiente. Importa
pues, el desarrollo económico en conjunto con el desarrollo humano, pues ambos dan
sostenibilidad al desarrollo integral; y simultáneamente importa el uso racional y el desarrollo
de los recursos naturales así como el cuidado del medio ambiente, porque con ello se da
sustentabilidad al desarrollo integral. Para ello es indispensable consolidar la institucionalidad
democrática y la participación ciudadana.
Debemos tener presente que habitamos un Mundo finito cuyo horizonte depende de la acción
del hombre. Si no aceptamos la necesidad impostergable de adoptar un "desarrollo integral", el
agotamiento de los recursos que hacen posible la vida, lo pondremos más cerca, en perjuicio
de las futuras generaciones. Debemos pues practicar un liberalismo racional y más ético; sólo
así garantizaremos la vida y la libertad a nuestros hijos y a los hijos de nuestros hijos ...
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EXITO Y LIDERAZGO
PARTE I
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2. EL EXITO Y LA PERSONA
Antony Robbins, quien es tal vez uno de los más preclaros expertos motivacionales en el
Mundo para impulsar al ser humano al EXITO, contaba que en una de sus conferencias,
buscando el significado de EXITO entre sus oyentes, inquirió en tono afirmativo al Presidente
de una gran Corporación Transnacional que asistía a la conferencia:
Usted es un hombre de éxito, preside una corporación de más de US$ 5,000 millones ...;
No!; yo consideraré haber logrado el éxito, cuando mi corporación facture US$ 10,000 millones.
El joven contestó:
• poseer algo;
• poseer más que los demás;
• conocer más que los demás;
• saber más que los demás;
• dominar a los demás;
• ser mejor que los demás;
• ser amado;
• ser respetado; o tal vez ...
• amanecer todos los días? ;
todas pueden ser válidas, dependiendo de la persona; pero en forma general, el éxito es:
El ser humano se propone alcanzar algo, define bien lo que quiere lograr y se lanza a lograrlo;
cuando alcanza el logro, experimenta el éxito.
Es importante que el camino implique un esfuerzo, pues ello hará que el éxito tenga nivel y el
objetivo valor. De otra forma, si nos proponemos objetivos que no implican esfuerzo, no estará
presente ese componente indesligable del éxito: la satisfacción.
La principal limitante del éxito, es el miedo al fracaso; este miedo nos ancla y nos
inmoviliza. También es limitante del éxito, la falta de objetivos y especialmente la falta de
calidad en los objetivos; preferir una relativa estabilidad a enfrentar el "cambio" y la posibilidad
de crecer, lo que equivale a conformismo y mediocridad; no aceptar el RIESGO como
ingrediente del éxito en la vida.
Le parecerá absurda esta afirmación, pero es cierta. Estoy saliendo de un fracaso que me
ha dado una experiencia tremenda. Me considero un buen comunicador y como tal un
razonablemente buen conductor de programas empresariales y creo que buen
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conferencista. He elaborado metodologías de desarrollo empresarial a partir de filosofías y
teorías; las he compartido dando asesorías a muchas empresas importantes que quedaron
muy satisfechas con los servicios que les rendí; pero mi empresa no ha sido un buen
ejemplo - en casa del herrero, cuchillo de palo - básicamente porque nació mal y porque por
amistad la mantuvimos vigente. La sociedad de personas fue dispar y nunca nos
comprendimos comercialmente; uno de los buenos socios se retiró temprano (creo que tuvo
la sabiduría de hacerlo) y todo continuó más sobre la base de mi persona, que sobre la base
de un "equipo"; eso fue fatal. Recientemente hemos cerrado la empresa y he quedado con
deudas que debo afrontar al igual que mi ex-socio principal, porque ambos debemos
continuar, cada uno por su cuenta y en lo que sabe; y ese reto me entusiasma: seguir
adelante para lograr el éxito.
Si revisamos la historia hasta nuestros días, encontraremos que los HOMBRES DE EXITO,
pasaron muchas dificultades y no menos fracasos; pero no desmayaron en su propósito,
persistieron y lograron sus objetivos de valor. Gracias a ellos el Mundo disfruta del
conocimiento, de las facilidades y de la tecnología de hoy, que ha elevado considerablemente
el nivel de vida y el bienestar de las sociedades; aunque lamentablemente no de todas, por el
exacerbado desnivel entre el egoísmo y la ética en el ser humano, que aún amenaza la paz de
la Humanidad y el equilibrio de la Ecología.
Hay a la vista una infinidad de historias de personas que han alcanzado éxitos construidos
sobre fracasos, en base a la persistencia, al tesón de la persona, a la disciplina y la fe en sí
misma.
"sólo se tropieza, el que camina; y deja huella indeleble, el que se levanta y sigue adelante"
Este libro pretende alcanzarlo y lo logrará en la medida que Usted amable lector, intente y
logre ponerse en el camino hacia el éxito, o mejore el nivel de éxito ya alcanzado. Para ello,
comenzaremos revisando las características fundamentales del ser humano, presentes en todo
momento de la vida; cómo enfocarlas y orientarlas para alcanzar logros continua y
consistentemente. A medida que avancemos en la lectura, iremos encontrando caminos a partir
de nuestras circunstancias y en función de nuestras aspiraciones y nuestra fuerza de voluntad.
Interrumpimos por el momento el tema y hacemos este capítulo muy breve, pero volvemos
sobre el éxito más adelante.
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3. LA GERENCIA DE SI MISMO
La persona tiene dos características que están presentes en todo momento de la vida: la
característica de empresario de sí mismo y la característica de gerente de sí mismo.
Hay personas que siendo fundamentalmente buenos empresarios de sí mismos, son malos
gerentes de sí mismos; buscan alcanzar sus objetivos a cualquier precio y lo logran sin respeto
al derecho de los demás y en consecuencia no perduran en el logro; o logran con un excesivo
nivel de egoísmo y terminan aislados, o en muchos casos no saben manejar el logro alcanzado
y no lo consolidan, no lo mantienen en el tiempo, no hacen el éxito perdurable.
Descontado que somos más o menos empresarios de nosotros mismos, lo que resulta
fundamental es ser gerente de sí mismo, por que ello hará que podamos vivir integrados en la
sociedad, en la comunidad, en la familia; que seamos considerados y respetados por los
demás; y que el éxito logrado sea sólido y perdurable.
Más o menos empresarios; más o menos gerentes; en el mayor grado, somos responsables de
nuestro destino; es así que nos proyectamos en la vida a la familia, a la sociedad, a la
empresa, en general al trabajo. Es evidente que lo marcado de cada una de estas
características, aunado a las oportunidades que se nos presentan o nos procuramos, proyectan
al "hombre empresario", al "hombre político", al "hombre gerente" y así en las escalas de la
"división del trabajo", al "hombre trabajador" en general, dentro de las empresas, en la actividad
pública o en la actividad institucional.
Poco más de diez años atrás, fui llamado por un gran amigo y compañero de promoción de
la Universidad, que estaba como presidente de un Banco; me dijo que el Banco estaba
creciendo mucho y que sentía que por algún lado podía fallar; me pidió que investigara y le
propusiera una solución.
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conceptuar y diseñar un nuevo sistema integrado, para aprovechar las características de las
nuevas computadoras S38
Entonces y sin perjuicio de supervisar el nuevo proyecto, me encomendó que apoye al área
de Banca Personal. Hicimos un Plan Estratégico, que en ese entonces contemplaba por un
lado Créditos Personales de Consumo y por otro lado Banca de Inversión con una Mini
Bolsa de Valores en San Isidro conectada electrónicamente a la Bolsa de Valores de Lima
(en realidad nos estábamos adelantando a lo que vendría ocho años después en el
mercado). Le recomendé que lleve este proyecto al Directorio, lo que él fue postergando. Le
insistí diciéndole:
me replicó:
Hasta que finalmente llevó el Proyecto para la aprobación del Directorio, junto con la
invitación a los Directores para que asistan a la inauguración de las nuevas oficinas de
Banca Personal del Banco. Sólo que lo hizo en la mañana del día de la inauguración. El
Directorio, donde se sentaban los dueños del Banco, debió aprobar un "hecho consumado".
Resultado: tuvo que dejar la presidencia y el Banco dos semanas más tarde; yo lo seguí
poco tiempo después. Ambos proyectos: el nuevo Sistema Integrado y el de Banca
Personal, quedaron abandonados, lamentablemente para el Banco, porque perdió la
oportunidad de ser una institución financiera líder.
Recuerdo que él era una persona con mucho autoimpulso. En la Universidad y luego en el
post grado, que hicimos con otros ocho colegas en Madrid (éramos ingenieros electrónicos
con especialidad en telecomunicaciones y digo éramos porque ya no lo somos; él es
economista y yo consultor de empresas), él era de aquellos que cuando terminaba una
clase o una conferencia y el profesor decía: alguna pregunta?; inmediatamente levantaba la
mano y muchas veces se quedaba en el aire sin saber que preguntar. Y cuando había foto,
adivinen quién se ponía adelante ...
Estando en el Banco, le vaticiné que llegaría muy lejos, que lo veía en altos cargos de
gobierno, pero que debía administrarse mejor.
Pasaron seis o siete años y llegó a ser Ministro de Estado y Canciller de la República y lo
hizo bastante bien. En un momento y luego de una recomposición del Gabinete, llegó a ser
el segundo hombre público con mayor poder. Cuánto le duró?; unos pocos días. Qué pasó?;
no lo sé, pero inmediatamente pensé: este amigo mío es un extraordinario empresario de sí
mismo, pero no ha aprendido a ser buen gerente de sí mismo. Llegó, pero no se supo
manejar.
Concluyendo repetimos: en todo ser humano, están presente las características de empresario
de sí mismo y de gerente de sí mismo; la primera desde que nos proponemos alcanzar un
objetivo (en forma consciente o no) y en el proceso de lograrlo; y la segunda en forma
permanente en toda actividad de la vida. Debemos hacer conciencia de ello y buscar caminos
para mejorar nuestra calidad de empresario y para desarrollar nuestra característica de
gerente; en ello se sustenta el logro y la calidad y perdurabilidad del EXITO alcanzado.
El ser humano tiene como primera profesión en la vida, la profesión de vendedor. Todos somos
vendedores porque todos nos vendemos cada día: a nuestros padres cuando niños, a nuestros
amigos, a nuestras parejas, a nuestros hijos, en la empresa, en el club, en la comunidad etc ...;
nos vendemos nosotros mismos, vendemos nuestras ideas; y si devenimos en profesionales
"empresarios de la venta", podemos vender materialmente todo, solamente que la
característica de buen gerente de nosotros mismos, hará que vendamos sólo aquello que dé
bienestar o genere un valor perceptible a quienes nos compran.
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Pasa que la venta puede ser muy buena, buena, menos buena y mala; por tanto somos
buenos o malos vendedores según la circunstancia, pero somos vendedores. Esta
característica forma parte de la característica empresarial de la persona en forma permanente.
Antony Robbins, en su obra EL PODER PERSONAL, desarrolla caminos claros para impulsar
la autodeterminación del ser humano en búsqueda del éxito. En su trabajo, actúa sobre la
"característica empresarial" de la persona. Nos tomamos la libertad de elaborar más adelante,
sobre algunos de sus enfoques, para complementar los enfoques contenidos en este libro que,
en el aspecto de la persona, son abordados fundamentalmente en su "característica gerencial y
de líder".
En uno de los anexos del libro se presenta un test individual y personal, para que cada persona
que tiene responsabilidades de dirección en una actividad colectiva, sea esta pública,
institucional o empresarial, se evalúe a sí mismo sobre sus capacidades como empresario y
gerente. Antes de apresurar su evaluación, continúe leyendo los capítulos siguientes, a fin de
que cuente con mayores elementos de juicio para aplicarla.
La persona, Gerente de sí Misma, para lograr y consolidar el éxito, requiere cubrir una serie de
condiciones elementales, que deben formar parte de su "patrimonio personal interno" y que
deben estar presentes en todos sus actos de la vida personal, familiar y social, de su actividad
profesional, laboral y en general, de su actividad económica.
Estas condiciones elementales, se esquematizan como las "10 C's" de la Persona de Exito,
las mismas que se explican a continuación en una secuencia lógica de presentación, lo que no
quiere decir que una "C" sea precondición de la siguiente; es más, una vez que vayamos
adquiriendo práctica en su uso, si decidimos conscientemente aplicarlas en nuestra vida
privada y en nuestra actividad social y económica, veremos que muchas de estas "C's", se
tratan simultáneamente, aunque por una cuestión de eficacia en la acción, la primera siempre
debiera ser la primera.
CONCEPTO
Lo primero que el ser humano debe saber cuando hace algo, es el por qué y para qué hace lo
que hace. Cuando enfrenta una situación o una circunstancia, debe saber el por qué y para qué
de tal situación o circunstancia. Es la única forma de encontrar sentido y valor a las cosas y a lo
que se hace o se enfrenta.
A diferencia de la definición (proposición que expone con claridad y exactitud los caracteres
genéricos y diferenciales de una cosa material o inmaterial), que es determinante y fija, el
concepto es dinámico por naturaleza.
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Formas de educación, han hecho centrar nuestra atención en las "definiciones" que son
formales y no nos han acostumbrado a desarrollar "conceptos" que son fundamentales para
encontrar y dar sentido y valor a las cosas materiales o inmateriales.
Ello es muy común en las empresas, donde a medida que se va bajando en los niveles de las
organizaciones hasta los niveles operativos, cada vez se tiene menos sentido de valor a lo que
los trabajadores hacen, porque equivocadamente se sostiene que se les paga por hacerlo, no
por saber por qué o para qué lo hacen. GRAVE ERROR.
Es fundamental para ganar sentido de valor en la empresa, proyectar el "sentido de valor" hacia
afuera a la vez de dar acceso a los conceptos inmersos en la filosofía empresarial, a todos los
niveles de la organización para que se forme el consenso y se eviten las malas
interpretaciones; en este sentido, el concepto contiene y proyecta el propósito de la empresa.
Se superarán muchas crisis de manera más sencilla, cuando el trabajador comprenda y dé
valor y sentido a su trabajo, más allá de la mera remuneración. Cuando el concepto es
entendido y compartido al interior de la empresa, es mucho más fácil y eficaz transmitirlo al
exterior.
Situaciones o circunstancias similares, pueden dar lugar a distintos conceptos cuando se dan
en distintas comunidades de personas. Igualmente puede darse conceptos distintos en
comunidades similares en distintos momentos del tiempo, que determinan distintos contextos y
por tanto distintas interpretaciones.
Lo primero que emerge en la mente, es la idea, es decir el qué; luego el por qué y para qué
hacemos lo que hacemos; o el por qué y para qué de las cosas materiales o inmateriales; o el
por qué y para qué de determinadas situaciones o circunstancias; debemos entonces dar un
paso adelante: el cómo.
CONOCIMIENTO
El cómo hacer lo que debemos hacer; la información sobre las cosas materiales o
inmateriales; la información sobre las situaciones o circunstancias: LA TECNICA, LA CIENCIA;
el entendimiento, la razón natural, la noción; la información en general.
Esta "C" abre el campo infinito, que ha permitido y permite el desarrollo de la humanidad para
bien y lamentablemente también para mal.
El ser humano debe constantemente salir de la ignorancia y cultivarse a sí mismo a través del
conocimiento; mantenerse actualizado en lo relativo a las técnicas y a la información que
requiere para desarrollar su vida: en lo personal, en lo familiar, en lo social y en lo empresarial.
Aplicar el conocimiento para el logro de su bienestar, cumpliendo con sus deberes, respetando
el derecho de los demás y haciendo respetar los suyos, con equilibrio y con ética.
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El conocimiento como técnica, es el cómo hacer, el saber hacer (know how).
CREATIVIDAD
Si el ser humano tiene concepto de lo que hace; es decir, sabe el por qué y para qué hace lo
que hace; el por qué y para qué de las cosas; el por qué de determinadas situaciones o
circunstancias de la vida. Si además sabe el cómo hacer lo que se debe hacer; es decir, tiene
la técnica; la razón o motivo de situaciones o circunstancias; en una palabra tiene el
conocimiento; entonces le ve sentido a lo que hace, le ve sentido a las cosas, le da sentido a
las situaciones o a las circunstancias. En una palabra, es capaz de encontrarle el sentido de
valor a lo que percibe o vive.
En estas circunstancias, con concepto y conocimiento, el ser humano por sí solo, ve surgir de
sí mismo la tercera "C" que le permite darle valor agregado propio a lo que enfrenta, a lo que
vive; esa tercera "C", es la CREATIVIDAD.
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DIMENSIONES DE LA CREATIVIDAD
• La que a partir de lo existente, desarrolla y mejora una realidad, que incluso hace que se
desarrollen los conceptos, los conocimientos y las técnicas existentes, es la DIMENSION
INNOVADORA de la Creatividad;
• La que utilizando los conceptos y conocimientos ya existentes o presentes, toma algo que
ya es una realidad y lo adecua a su necesidad, apela a la DIMENSION ADAPTADORA de la
Creatividad;
• La que a partir de la percepción de una realidad externa y/o del estado anímico personal o
colectivo, modela una expresión, es la DIMENSION INTERPRETATIVA de la Creatividad;
esta es la creatividad del ARTISTA.
Es esta dimensión la que se aplica al juzgamiento de las circunstancias que nos rodean; nos
permite interpretarlas y nos lleva a elaborar propuestas a partir de la información, que
eventualmente entregamos para cooperar en mejorar las circunstancias que enfrentamos.
La cultura occidental es una mezcla de creatividad interpretativa e inventiva, con una cuna
evolutiva a partir de la Grecia antigua.
La cultura oriental funda sus bases en la creatividad evolutiva, pero sus grandes logros
recientes, parten de la creatividad adaptadora y gracias a su mística muy singular, se
optimizan teniendo como fundamento la dimensión innovadora de la creatividad.
La creatividad se puede promover en cualquier tiempo durante la vida; obviamente cuanto más
temprano, mejor; es por ello que los sistemas educativos deben poner especial atención a este
aspecto, desde la educación inicial, pasando por la primaria, la secundaria y hasta la
universidad.
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La creatividad sigue a los "sueños" y nos pone en el camino del cambio y del liderazgo; nos
inspira, nos hace perder el miedo y nos motiva a la acción; muchas veces rompe los "mitos" de
las sociedades, le propone cambios e incluso influye en los comportamientos o modifica
"creencias"; es por ello que es necesario desarrollar a los individuos de tal forma de hacerlos
conscientes de sus posibilidades como seres humanos que basan su proyección colectiva en
sus posibilidades individuales, en cualquier circunstancia de la vida.
A medida que sigamos leyendo, iremos encontrando motivaciones para ponernos en el camino
del cambio, sin miedo al fracaso y en base a la promoción de nuestra creatividad y a su
proyección en nuestra actividad individual y colectiva.
Descubrir es encontrar; inventar es crear algo nuevo; innovar es mejorar; adaptar es adecuar;
interpretar en su manifestación, es expresar; evolucionar es desarrollar; avizorar es estudiar,
analizar y en base a ello proyectar.
El descubrimiento puede ser obra de la casualidad, obedeciendo a la inquietud del ser humano;
puede ser resultado de la búsqueda y de la investigación; entonces la creatividad puede estar
presente de la mano con el concepto y el conocimiento. El descubridor es hombre de acción,
hombre inquieto, hombre en búsqueda de lo nuevo, de lo desconocido; por tanto, hombre
creativo.
En un pueblo del oeste americano - creo que fue en Kansas City - habían dos sepultureros;
uno de ellos era Almond Strowger quien preocupado porque casi todos los Clientes que
partían eran atendidos por su competidor, lo que lo estaba llevando a la quiebra, decidió
investigar el por qué.
Encontró que su competidor era "muy amigo" de la operadora del pueblo (ya existía el
teléfono) y cada vez que alguien moría y los deudos llamaban, la operadora derivaba el
Cliente, al otro sepulturero.
Strowger no siguió el expediente más sencillo de la época, cual era, convertir a la telefonista
en Cliente suyo o tal vez de su competidor. Comenzó a pensar cómo eliminar la operadora
sin convertirla en Cliente; dio rienda suelta a su imaginación creativa, azuzado por la
necesidad y como resultado "inventó" el conmutador electromecánico rotatorio, que fue el
origen de la telefonía automática ...
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Los japoneses tomaron la tecnología, aplicaron su creatividad innovadora y todos sabemos
qué pasó después ...
Países milenarios como Egipto, la India, Perú, México y los de América Central, tuvieron
culturas de arraigo evolutivo sin precedentes, donde la creatividad estuvo presente. A
diferencia de Grecia que fue cuna de la cultura occidental en base a la creatividad evolutiva de
sus grandes filósofos, las mencionadas culturas sufrieron la suerte de la conquista arrolladora
de los países europeos, que lamentablemente no extendieron su rica cultura, sino más bien su
espíritu aventurero expansionista, dando lugar en el tiempo a mixturas de razas que hicieron
heterogéneos el alcance y niveles de vida en algunos de esos países, dejando en el más
absoluto atraso a países como la India que supo conservar sus raíces místicas y que hoy se
recupera con una proyección de gran magnitud a nivel mundial. Los poco tocados países
africanos, que fueron espacio para espíritus aventureros depredadores, van desde bajísimos
niveles de vida, a la influencia occidental más reciente con elevados niveles de vida, gracias al
petróleo existente en algunos de esos países y que ha dado origen a conflictos que ponen en
peligro a la humanidad entera.
En todas las culturas y países del orbe está presente en muchos de sus hombres, algunos
lógicamente destacables por su calidad, la creatividad interpretativa que, como se mencionó,
toma su inspiración de realidades externas o de estados de ánimo propios o colectivos, que
terminan expresando a través del verbo, la música, la pintura, la escultura, incluso la danza y la
mímica, para deleite y enriquecimiento espiritual propio y de los demás que aprecian su
expresión. Hablamos del ARTISTA.
Existe además otro tipo de artista, el que sirve a los fines de comunicación de las empresas
para promoverlas y promover sus productos: el publicista; que necesariamente debe crear
informándose e interpretando primero y adaptando e innovando luego, para finalmente
expresar y comunicar.
La creatividad nos hace diferentes, nos hace avanzar, nos produce bienestar, nos da alegría,
nos da paz; es fundamental para vivir mejor.
CRITERIO
Tenemos concepto, el por qué y para qué de lo que hacemos o de las circunstancias; sabemos
el cómo hacer lo que debemos hacer y tenemos información - conocimiento; tenemos
creatividad, somos diferentes y podemos tomar liderazgo; pero no sabemos tomar decisiones
...
Surge la cuarta "C", la del CRITERIO. Aquello que nos permite discernir y nos hace decidir;
clave en el aspecto de oportunidad y orientación para la ACCION. Aquello que nos hace tomar
una u otra alternativa, en base al conocimiento disciplinado; combinando juicios que cruzan
muchas veces las barreras interdisciplinarias. El juicio de base real para ponerse en acción.
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Sin criterio, de muy poco o nada nos sirve ser conceptuosos, conocedores y creativos;
tendremos dificultades en la calidad y/o oportunidad de las decisiones y a menos que el azar
nos dé la mano, nuestras acciones serán tardías, ineficaces y fallaremos.
CONFIANZA
Esta "C", es la CLAVE DEL EXITO. Es la fuerza que nos reconocemos a nosotros mismos para
hacer y lograr. La fuerza que reconocemos a los demás para hacer y lograr y por ello es la
base para el TRABAJO EN EQUIPO CON EXITO. Es creer en nosotros mismos, en los demás
relacionados con nuestra acción y en lo que hacemos.
Es también la base para el desarrollo humano individual y colectivo. Por contra, la desconfianza
es la base para la destrucción moral e incluso material, del ser humano.
Imagínense, tenemos concepto, conocimiento; somos creativos y de muy buen criterio; pero
nos tiemblan las piernas a momento de ponernos en acción; le tenemos miedo al fracaso. No
lograremos absolutamente nada.
CONSTANCIA
Perseverancia en la ACCION, por sobre todo lo bueno y lo malo; lo positivo y lo negativo. Sin
esta "C", nuestros logros serán intermitentes o no serán. Aquí está la disciplina que se requiere
para alcanzar el éxito. La persona constante, persevera y a pesar de los problemas, sigue
adelante, demuestra carácter, refuerza su confianza y la confianza que en él tienen los demás.
En cambio, la persona sin fuerza propia, no puede ser constante; desmayará, se diluirá,
reforzará su miedo y se alejará del éxito.
Por otra parte, aquel que se tiene confianza y que por tanto, no tiene problema para ponerse en
acción, pero que no tiene constancia, logra y duerme sobre sus laureles, no tiene disciplina; se
torna en una persona poco o nada confiable; perderá la consideración y el respeto de los
demás que están relacionados con su acción y terminará aislado.
Pero, somos constantes, tenemos disciplina, no desmayamos; entonces para hacer una
gerencia de sí mismo exitosa, debemos observar la séptima "C"; la de la ...
COHERENCIA
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La vida es como un camino angosto y sinuoso, donde a un lado se tiene cerros y al otro el
abismo. Corren en el mismo sentido unos con mayor velocidad y otros más lentos; vienen
también con variadas velocidades, muchos en sentido contrario. Además, la pista no es de lo
mejor, está llena de baches y de piedras que debemos eludir en cada tramo. Obviamente que
ante el peligro inminente, debemos virar hacia el cerro; podremos atascarnos, pero luego de un
esfuerzo, nos volveremos a poner en camino. Incluso si caemos en un bache o topamos con
una piedra, podremos recomponer y continuar. Lo definitivo para no llegar, es virar hacia el
abismo por eludir el obstáculo que se nos presente en el camino.
Si continuando adelante encontramos señalización que nos indica "curva peligrosa", bajemos la
velocidad prudentemente; si encontramos una señal que nos indica "virar a la derecha",
viremos a la derecha, no sigamos de frente ni viremos a la izquierda, pues caeremos al abismo.
La incoherencia nos causará problemas, nos tornará poco o nada confiables y no tendremos
consistencia en el logro del éxito.
CONTROL
Simplemente la verificación de cómo avanza lo que nos proponemos hacer; a través del
CONTROL, rectificamos, ratificamos o complementamos la acción!; verificamos si nuestros
recursos como personas son los necesarios para llegar a la meta, o debemos hacer acopio de
energía y voluntad, o debemos procurar recursos materiales si es el caso (tanto en lo personal,
como en lo colectivo), para la realización.
COMUNICACION
Somos equipo, debemos compartir. Comunicarse significa llegar a los demás y compartir. Para
ello, no debemos confundir lo importante con lo complejo (para algunos lo importante
necesariamente debe ser complejo y terminan incomunicados); la comunicación tiene un
ingrediente fundamental para el éxito: la simplicidad.
Nada más divino, que la divinidad de la simplicidad y muchas veces que difícil resulta ser
simple!. Si debemos compartir los objetivos con los miembros del equipo, debemos formular y
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desarrollar los objetivos de manera simple, de tal forma que todos empujen en el mismo
sentido.
De inmediato me asaltó una duda: y la mentira que? pensé, replicando sin demora:
- para aceptar tal afirmación, debes explicar cual es la perdurabilidad relativa entre la
verdad y la mentira.
Debemos incidir y remarcarnos continuamente, que para que la comunicación sea eficaz, debe
ser lo más simple y directa posible.
COMPROMISO
Nuestro nombre, nuestra cara, nuestro sello personal en la ACCION. Base para la credibilidad
que ganamos de los demás y que son base a su vez, para el apoyo que requerimos en la
acción.
Hay otras C's, también importantes, pero que son parte inherente a la acción que se realiza
observando las "10 C's", o como consecuencia de la buena práctica de éstas:
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• La CONCENTRACION; está presente en las "10 C's"; acompaña a la ACCION misma.
• La CONDUCTA del individuo en la ACCION, que define la buena, regular o mala orientación
que uno mismo da a lo que hace. Está inmersa en la Confianza, en la Constancia, en la
Coherencia y en el Compromiso.
• El CARIÑO que ayuda muchísimo en la acción a la persona, por cuanto le quita peso a lo
que hacemos, ya que hacemos lo que hacemos, porque queremos y no porque debemos o
nos obligan a hacerlo.
Finalmente, todas la C's son posibles gracias a una que debe funcionar bien: la "C" de
CEREBRO, a la que dedicamos una buena parte del capítulo siguiente.
Todo buen Gerente de sí mismo, tendrá ventajas importantes para proyectar su acción
personal o individual, al trabajo colectivo que implica la Empresa.
Un equipo gerencial tendrá óptimos resultados y será competitivo, si todos sus miembros se
aplican a las "10 C's". Será más fácil planificar, distribuirse el trabajo, ponerse en acción y
lograr los objetivos empresariales y del equipo.
Si bien la revisión de la "10 C's" debe configurarse en nuestra mente y ser automática en cada
circunstancia de la vida en que nos proponemos lograr algo, es bueno iniciarse con la ayuda de
papel y lápiz, para lo cual incluimos un formato de autocontrol en el ANEXO 1. Si no tenemos
éxito, también resultará importante la ayuda, pues sin duda habremos fallado en alguna de las
"C's". Conviene revisarlo para apoyar el análisis y la rectificación, hasta lograr la mentalización.
Una vez que interiorizamos en nuestra mente esta regla práctica, la revisión se hará como se
menciona, de manera automática, casi sin darnos cuenta; cuando alguna "C" no es observada,
inmediatamente haremos conciencia de tal falta y buscaremos de corregirla. Ello se logra con
la práctica y la repetición continua.
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Si aún no nos damos cuenta en la fase previa a la acción, el resultado nos lo hará evidente. Si
todo sale bien y con calidad, no pasa nada; pero si sale mal, revisaremos y encontraremos que
alguna "C" falló. Vendrá la corrección hasta que se logre el éxito y hasta que el mecanismo
mental se haga totalmente automático y la revisión de las "10 C's", simultánea.
LAS “10 C’s” y EL VALOR - “para alcanzar el éxito, hay que entregar valor”
Encontramos una correlación del sentido de valor para el éxito, en función de las “10 C’s”.
En efecto, el concepto es la base para dar sentido de valor a lo que la persona hace o
emprende o a la circunstancia que se juzga, buscando el consenso. El concepto da paso al
conocimiento y este realimenta el concepto y por tanto, le agrega valor.
La dimensión inventiva de la creatividad da paso a nuevas realidades, por tanto ofrece valor
de origen; integra el valor de novedad. La dimensión innovadora como se ha dicho, propicia
el “paso adelante” y genera la conformación del valor singular; integra el valor de la novedad
y el valor de la moda. La dimensión adaptadora ofrece el valor de utilidad circunstancial.
La dimensión interpretativa da el valor de atracción, e integra el valor de la moda y el valor
cultural. La dimensión evolutiva ofrece el valor filosófico e integra el valor cultural y de
futuro. Y finalmente la dimensión visionaria de la creatividad, ofrece el valor predictivo y
por tanto de futuro.
Obviamente, todos los valores deben ser perceptibles, sino dejarían de ser valores; y por lo
tanto deben dar paso a su tangibilidad en la realidad. Los valores filosóficos son percibidos por
manifestaciones tangibles (aunque muchos no los perciban) y resultan gravitantes en el
quehacer de la humanidad en general y particularmente de las personas y de las empresas.
Los valores predictivos tienen una utilidad de orientación en función de la confianza que
generan aquellos a quienes se le reconoce la creatividad visionaria.
Los valores de atracción por otro lado, generan preferencia y en conjunto con los valores
singulares producto de la innovación, propician los valores de la moda.
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Existe pues una íntima relación entre cada una de las “10 C’s” y los valores. Si ganamos la
disciplina de conformar nuestras acciones con las “10 C’s” y las mentalizamos, los resultados
serán “resultados de valor” y como consecuencia se logrará el valor de la calidad.
Hemos agregado un valor muy importante, el valor de futuro, que resulta de la integración de
todos aquellos valores de proyección, a partir del concepto que da el sentido de valor a la
acción; siguiendo por la creatividad, especialmente la creatividad evolutiva y la visionaria; y por
cierto la confianza, la coherencia, la constancia, el control y fundamentalmente el compromiso.
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Empresarialmente hay tres reflejos de valor cuando se hace una correcta práctica de lo
descrito, tanto a nivel de las personas como de la empresa:
1. el valor del Cliente que no es sino la respuesta que representa el Cliente para la empresa,
cuando él ha percibido los valores que esta le entrega y su percepción de estos valores es
positiva; es decir, que el producto y los servicios que le entrega la empresa, le producen el
beneficio que él espera por el precio que paga. Unicamente entonces se manifiesta para la
empresa el valor del Cliente.
2. el valor del mercado, que no es sino la consecuencia sinérgica del valor de los Clientes.
Se reitera: la calidad es un atributo y el precio un elemento indesligable y objetivo, que
sirven como base de evaluación para determinar el valor entregado por la empresa, en su
tránsito a concretarse en generación de valor para el Cliente por efecto de la satisfacción
sentida, convirtiéndose en valor para la empresa, integrándose así el valor del mercado.
La persona resulta ser un eslabón en la cadena, formando parte por un lado de los valores
internos de la empresa y/o por otro lado, del mercado en su papel como Cliente. La
cadena de valor está conformada por:
3. finalmente el Valor Económico, que no es sino el resultado final para la empresa, que
retribuye su esfuerzo, su profesionalismo y su trasparencia ante el Cliente.
Mucho se habla y escribe sobre el “Valor Económico”, pero como está dicho, este es una
consecuencia de la buena performance de la empresa en toda la cadena de valor y
específicamente en lo relativo a los valores internos que son los que permiten a la empresa
ofrecer productos de calidad y servicios de calidad, que tienen como común denominador
a los recursos humanos, fundamento de la empresa y de sus resultados.
El valor económico de la empresa no está en las cifras, está en la visión del empresario y
en su filosofía hecha realidad, a través de la óptima productividad de sus recursos
humanos, de su infraestructura técnica y administrativa; así como de los sistemas y de la
tecnología que aplica en la gestión y en la operación, de todos los aspectos empresariales.
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La Cadena de Valor de la Empresa tiene relación integrada con la Cadena de Valor Personal
retroalimentándose permanentemente.
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Antes de entrar a imprenta la primera edición de este libro, reabrí este capítulo para insertarle
el siguiente comentario:
Estuve hace poco tiempo en Chile en compañía de mi hermano Oscar; una noche visitamos
a familiares residentes en Santiago (una pareja de esposos primos, que tienen una hija
casada con profesional chileno, que a su vez tienen cinco hermosos hijos). Luego de la
cena conversamos sobre la extensión profesional que nuestro sobrino chileno sigue en una
prestigiosa Escuela de Negocios de ese país; y como no podía faltar en conversaciones que
sobre el tema sostengo con la intervención de mi hermano Oscar, sobrevino nuestra antigua
discrepancia sobre excelencia y éxito. Hablamos además, de la creatividad y la innovación;
en la sala se sostenía que la creatividad era exclusivamente innovación.
Como lo que acaban de leer en este capítulo, ya estaba escrito desde meses atrás y
trasmitido en múltiples seminarios desde hace no menos de tres o cuatro años, me permití
aclarar sobre las distintas dimensiones de la creatividad, al tiempo que graficaba que la
creatividad japonesa había comenzado por la dimensión adaptadora (casi copista) y
evolucionado a través de la dimensión innovadora de la creatividad. Sufrí casi un
cargamontón de parte de los asistentes.
Uno de ellos, sostenía que la adaptabilidad no era creatividad en absoluto. Alguien dijo que
"los artistas no eran creativos ???" agrediendo la creatividad interpretativa que los asiste. Se
dijo también que las "10 C's" no tenían sentido práctico, pues las empresas debían innovar y
no tenían tiempo para estar haciendo ese tipo de revisiones tediosas etc. ...
En efecto, esa fue la falla. Asumieron como cierto un análisis del mercado que arrojaba la
referencia de los europeos por visitar "Disneyworld", pero en los Estados Unidos, como
parte de sus planes turísticos al continente americano; evidentemente, no había el mismo
interés por visitarlo en Europa misma.
Mi sobrino aceptó en silencio y le reiteré que aplique esta práctica para el análisis de casos.
Me incidió que la creatividad no requería del conocimiento, a lo que asentí, pero remarcando
que las realizaciones sí.
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miniaturizando tecnologías existentes, por lo tanto su creatividad era innovadora,
otorgándole un "valor de uso" a una radio-grabadora, pero no habían creado la tecnología ni
de la radio ni de la grabación; es decir, no había creatividad inventiva.
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4. PRODUCTIVIDAD ESTRATEGICA A TRAVES DEL FACTOR HUMANO
El más importante de los Activos de una Empresa, es el Activo Humano; y es el que más se
debe cuidar, pues cuando la empresa posee personas que encuentran el éxito dentro del
marco de éxito de la empresa en sus respectivas posiciones dentro de la organización, será
una empresa de éxito y lo que es más importante, con proyección a mejores niveles de éxito.
Es muy simple: lo que hace la empresa, lo hacen las personas que en ella trabajan, no las
máquinas que únicamente son herramientas para hacerlo en forma más productiva.
ACTITUD DE LA DIRECCION
Esta visión se puede dar porque se detecta una necesidad, o porque creativamente se
promociona una necesidad en el mercado.
La segunda visión empresarial, es cómo se quiere o qué se quiere que la empresa sea en el
mercado:
• la líder, la primera en su género;
• líder en un determinado producto o especialidad;
• la segunda; la seguidora del líder; la tercera ...; estar entre las 10 principales;
• la mejor, no necesariamente la más grande;
• la única en su género? ...; y cuándo?
A partir de la Agenda de Gerencia se debe, en función de las prioridades, dedicar no menos del
50% del tiempo, a resolver la prioridad Nº 1; una vez resuelta, el 50% se dedicará a la nueva
prioridad Nº 1; y así sucesivamente.
Los gerentes, en busca de una participación extendida de todos en la empresa, con mayor
eficiencia y productividad, deben acercarse a su personal permanentemente; a diario comentar
con alguien del personal la VISION Y LA CULTURA DE LA EMPRESA; y de esta manera
compartirla. Deben también estar cerca de la INFORMACION y especialmente de los
CLIENTES.
Destacar al personal en sus logros y estar atentos a corregir oportunamente las deficiencias.
Todas las áreas de la organización deben ser contactadas por la gerencia, personalmente y a
través de la información; se encontrará que esta es una manera eficaz de lograr más y mayor
calidad en la participación del personal de la empresa.
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Permanentemente autodiagnosticarse en su función gerencial y de liderazgo e ir mejorando las
deficiencias naturales en algunos de los múltiples aspectos de gerencia.
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El Empresario, es fundamentalmente "estratega"; el Gerente, es normalmente "ejecutivo" y
“líder" y participa en el desarrollo de la estrategia. La experiencia muestra que no es frecuente
encontrar en una persona las tres características marcadas. Normalmente se es empresario; se
puede ser un "estratega" sin necesariamente ser empresario; se puede ser un "ejecutivo" y
servir en forma eficiente a los fines de la empresa; o se puede llegar a ser "gerente", cuando
además de ejecutivo, se es "líder".
Esto no quiere decir que el empresario no pueda tener características de "líder", porque en
efecto y de hecho lo es, sino no podría emprender. Tal vez su liderazgo lo proyecta
fundamentalmente, como producto de su creatividad y empuje, a llevar a su empresa hacia el
mercado, más que a la conducción de las personas dentro de la empresa, lo que normalmente
delega en el gerente.
Cuando hay un liderazgo empresarial efectivo, una organización eficaz y a la vez un liderazgo
gerencial efectivo, la persona actúa y aporta más allá de los incentivos económicos, se integra
porque se siente más realizado profesional y técnicamente y a la vez se identifica con la
empresa; todo ello repetimos, gracias a las buenas características gerenciales y al buen
ambiente empresarial.
“Contamos con nuestra inteligencia, nuestra habilidad, nuestro talento, nuestra voluntad,
que se manifiestan a través del pensamiento, de la expresión y de la acción”
El hemisferio izquierdo del cerebro (que gobierna las funciones motrices del lado derecho del
cuerpo), es el lado formal, el lado que más se utiliza en la vida a medida que se estudia y se
adquieren conocimientos. Nuestro sistema educativo procede de la escuela francesa de Jean
Piaget, que es fundamentalmente formal y memorista.
El hemisferio derecho del cerebro (que gobierna las funciones motrices del lado izquierdo del
cuerpo), es el lado inquieto, que busca salir de lo formal y encontrar soluciones distintas a las
convencionales: las soluciones creativas.
Albert Einstein antes de morir, donó su cerebro para que sea investigado. El primer
resultado de la investigación arrojó: cerebro casi nuevo!! Cómo estará el nuestro?
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licor en cantidades normales, no excesivas, la máxima productividad cerebral, se alcanza a los
69 años; a partir de los 70 años, la capacidad de desarrollo comienza a declinar y agentes
externos al cerebro pueden hacer que su producción tienda a disminuir.
Pero alrededor y como parte del cerebro, existen una serie de conceptos que lo definen en su
entorno y manifestación. Una forma de entender esto, es comparándolo con lo más próximo al
cerebro humano que ha creado el hombre: la computadora. Si entendemos cómo funciona la
computadora, entenderemos el siguiente esquema de respuesta:
Para entender este paralelo, debemos hacer abstracción de la interrelación entre la persona y
la computadora e imaginarnos ambos absolutamente separados, si cabe el término, con "vida
propia"; lo que en la realidad no es posible para la computadora, ya que una vez que nos
sentamos e interactuamos con ella, esta no es sino una mera herramienta sometida a la
inteligencia y la habilidad del ser humano.
Hay pues diferencias insalvables: la computadora como está dicho, no tiene vida propia; es
riguroso, exacto y secuencial; el ser humano además, es sensitivo, impulsivo y tiene pasiones.
Se puede decir que la computadora equivaldría al lóbulo izquierdo del cerebro, aunque sin
capacidad para pensar; la sensibilidad, los impulsos y las pasiones, tienen que ver con la
personalidad y el carácter de la persona, le son exclusivas y son manifestaciones del lóbulo
derecho del cerebro.
La inteligencia nos hace discernir, hacer juicios de valor; determina la calidad del pensamiento
y da la capacidad para tomar acción.
Aunque la computadora y sus sistemas son producto de la inventiva y creatividad humana, las
similitudes se dan en que:
2. Lo mismo sucede con la inteligencia, que se manifiesta a través del pensamiento frente a
cada situación y a la diversidad de situaciones; y que también es desarrollable y
optimizable, para lo cual es necesariamente interactiva
El ser humano se auxilia además con la habilidad, que no es sino una disposición natural de la
persona para hacer algo especifico, o la disposición natural de la persona para percibir y
actuar. La habilidad tiene relación con la mente y las asociaciones neurológicas.
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Por otro lado está el TALENTO, que más que una dote, es una inclinación que hace que el ser
humano, estimulado o autoestimulado, desarrolle una capacidad específica. Recordemos que
"talento" significaba a principios de la era cristiana, la acumulación de una determinada
cantidad de "oro"; en la época no habían escuelas y quienes poseían "talentos", podían pagar
la educación de sus hijos a maestros en forma particular. Los que tenían esa "oportunidad" se
educaban y eran "talentosos". Moraleja: el talento es cuestión de oportunidad; pero requiere de
inclinación y dedicación sobre una habilidad especifica (música, pintura, ciencias ...)
El GENIO es una fuerza intelectual extraordinaria que parte del talento y es el producto del
interés, la disciplina, la constancia, la persistencia y la profundización. Normalmente es
específico en una materia o un campo de acción.
En 1975 el psicólogo Robert Orstein en base a estudios efectuados por el Dr. Roger Sperry (el
hemisferio cerebral izquierdo es responsable del lenguaje, del pensamiento lineal, analítico y
racional; y el derecho de la función creativa, emotiva, espacial e integradora), afirma que es
posible medir y predecir la especialización de los hemisferios cerebrales. El Profesor Edward
de Bono de la Universidad de Oxford difunde sus ideas sobre el pensamiento lateral y la
relación existente entre la creatividad y el hemisferio lateral derecho. De Bono determina
también la posibilidad de desarrollar la capacidad de procesamiento en los hemisferios del
cerebro.
En 1976 la Harvard Business Review publicó un artículo del Dr. Henry Mintzberg titulado
“Planificación en el Izquierdo, Dirección en el Derecho”; en su trabajo cuestiona la disparidad
que existe entre el desarrollo de un hemisferio del cerebro y el otro, lo que explica por qué una
persona puede ser inteligente para unas cosas y torpe para otras. Explica el trabajo del Dr.
Mintzberg, por qué una persona puede conocer las letras de muchas canciones y ser
tremendamente desentonada para cantar por muy buena voz que tenga; y cómo es posible a
partir de esta situación, aprender a cantar (desarrollo del hemisferio derecho). Ello explica
también, por qué algunos administradores pueden ser tremendamente eficientes para manejar
procesos y no son capaces de entender la filosofía empresarial.
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HEMISFERIO IZQUIERDO HEMISFERIO DERECHO
Es racional Es intuitivo
Es formal Es inquieto
Es lógico Se basa en la inspiración
Es objetivo Es subjetivo
Es organizado Opera al azar
Obedece a la razón Obedece a la pasión
Es secuencial Es integrador
Es divisorio Es simultáneo
Focaliza Globaliza
Se nutre leyendo Se nutre interpretando
Prefiere la conversación Prefiere las señales
y la escritura y las imágenes
Observa diferencias Observa similitudes
Controla la expresión de Libera la expresión de
los sentimientos los sentimientos
Prefiere la autoridad jerárquica Prefiere la autoridad participativa
Prefiere preguntas con Prefiere desarrollar las
respuestas a elegir respuestas
Resuelve problemas en forma Resuelve los problemas de
secuencial, segregativa y lógica manera integral, con intuición
=============== ===============
CONOCIMIENTO CREATIVIDAD
Ned Herrmann en su libro El Cerebro Creativo, relata cómo inició la investigación de las
funciones cerebrales tratando de explicarse su inclinación por las ciencias y las artes
simultáneamente. Llega él a subdividir los hemisferios indentificando al H. Superior Izquierdo
con el del Ser Racional – técnico; al H. Inferior Izquierdo como el Ser Conservador –
administrativo; al H. Superior Derecho como el Ser Experimental – innovador; y al H. Inferior
Derecho como el Ser Sentimental – relacionado.
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El manejo de los cuadrantes del cerebro, ha sido de gran utilidad para evolucionar la
enseñanza. El Ser Racional, aprende mejor mediante la demostración de hechos (sensorial),
el análisis y la lógica. El Ser Conservador responde mejor a la enseñanza con contenidos bien
organizados y estructurados, con ordenamiento secuencial y casos prácticos; gusta de la
evaluación y la comprobación de teorías. El Ser Experimental responde a eventos no
estructurados, con orientación al futuro, a lo no conocido, a la experimentación y a la
creatividad; se apoya en ayudas visuales, conceptualización y metáforas. El Ser Sentimental
aprende escuchando, compartiendo ideas, trabajando en equipo; gusta de la música, de la
integración de experiencias propias y de experiencias emotivas.
RACIONAL SENTIMENTAL
S
E
N
S
O
R
I Factual Explorador
A E Lógico Integrador
L X Analítico Creativo
T Cuantitativo Artístico
R I
Intuitivo
O N
V T
E U
R I
T T
I I
Interpersonal
D V
O Planeado Empático I
O
Organizado Musical N
Detallista Emotivo T
Espiritual R
Cauteloso
O
V
E
R
T
I
D
JUICIOSO PERCEPTIVO O
El gráfico muestra una integración del enfoque de Herrmann con las características
contrapuestas de aprehensión de los individuos, que se manifiestan en sus actividades
cotidianas:
¾ desde Racional a Sentimental
¾ desde Juicioso a Perceptivo
¾ desde Sensorial a Intuitivo
¾ desde Extrovertido a Introvertido
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En el siguiente esquema podemos ver una aproximación de la actitud o disposición de las personas a
determinadas actividades en función de sus características de aprehensión; lo que hasta cierto punto
confirmarían las apreciaciones de Herrmann, respecto a los cuadrantes del cerebro, debiéndose notar
que en algunas de las actividades, no necesariamente se está en un extremo u otro de las
características contrapuestas, sino que puede indistintamente ubicarse en cualquier nivel entre los
extremos, de acuerdo a las circunstancias.
RACIONAL SENTIMENTAL
(R) (T)
S
E
N
S
O (S) Contabilidad (E/I) Ventas Artes
R Ciencias e
I Ingeniería (E/I)
A
L
E
X
T
R
Legal Administración RRPP (J/P) Artes O
Finanzas Rec. Naturales (E) V
Logística Rec. Humanos (J/P) E
Economía (J/P) Comercio (J/P) R
T
Promotor I
Publicidad D
O
Psicología
Medicina
Filosofía
I
N
T
U
I (N) Planificación Estrategia Literatura Artes
T Marketing (J/P)
I
V
O
I
N
T
R
Investigación O
y Desarrollo Artes (I) V
E
R
T
I
D
O
(J) (P)
JUICIOSO PERCEPTIVO
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A continuación glosamos parte de un interesante artículo del Sr. Juan C. Santamaría-G.:
El Dr. Massimo De Santi, Director del Comité Internacional para la Paz, sostiene que el
cerebro de la mujer tiene un 15% más de fibra de interconexión que el del hombre; es por
ello que logra sintetizar la información más rápidamente y de manera más eficiente. Los
científicos han logrado determinar – sostiene De Santi – que mientras el cerebro femenino
es cíclico, como consecuencia de los cambios hormonales que experimenta la mujer por
efecto de la menstruación, el cerebro del hombre es tónico, en otras palabras, no sufre
variaciones. Esta condición, lleva a la mujer a adaptarse mejor que el hombre a situaciones
de cambio; los hombres tienden a ser más conservadores.
El cerebro del hombre consume más energía porque tiene más ramificaciones y más puntos
de contacto entre neuronas y mientras su cerebro tiene mayor habilidad espacial que lo
faculta para asimilar rápido la generalidad, la mujer identifica con mayor celeridad las
particularidades, los detalles y las semejanzas, lo que la hace más perspectiva. El cerebro
masculino es asimétrico, es decir, que usa más el hemisferio izquierdo, lo que regula la
parte lógica, la racional; el cerebro femenino emplea los dos hemisferios.
Así como se desarrolla la tecnología, la infraestructura, los productos y los servicios, se debe
desarrollar el ACTIVO HUMANO, que es el sustento de todos los demás activos y el único
capaz de atender los pasivos de la empresa. Ello está en las manos de los empresarios y
especialmente de los gerentes, quienes deben tener la habilidad y disposición para
potencializar las capacidades inteligentes y motrices de sus trabajadores.
Antes de cerrar este capitulo donde hemos hablado sobre el potencial de desarrollo de la
inteligencia humana y de la posibilidad que cada uno tiene de conscientemente evolucionar y
ser más productivo en el proceso de pensar, deseo resumir una conversación muy ilustrativa
que tuve con el Dr. Eduardo Giraldo González, sobre la explicación acerca de los niños
prodigio que desde temprana edad destacan como "genios" en una materia especifica, sin
haber estado expuestos a un desarrollo especial. Con la colaboración del Dr. Giraldo se ha
elaborado en forma ordenada el ANEXO 2, que ayuda a comprender estos fenómenos y que
fueron tema de dicha conversación.
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5. VOLVAMOS SOBRE EL EXITO
Para definir apropiadamente el EXITO, deberemos contestar en todo momento en forma clara
y específica, las siguientes preguntas:
¾ QUE QUEREMOS?
¾ CUANDO LO QUEREMOS?
¾ DONDE?
¾ CUANTO?, y
¾ CON QUIEN?
De esta manera trazaremos objetivos y metas claras; podremos administrar mejor nuestro
tiempo; mantendremos disciplina en el manejo de nosotros mismos (observando en todo
momento y automáticamente, las "10 C's" que deben ser parte de nuestro sistema operativo
mental); y creyendo en lo que nos proponemos alcanzar, nos lanzaremos a la ACCION!, con un
alto grado de MOTIVACION.
Por otro lado, están los valores morales que se arraigan en las personas a partir de la
educación de los padres, de los maestros, de aquellas personas a quienes admiramos y de la
religión que profesamos, que incluyen las doctrinas que generan "creencias" y dogmas de fe.
Las creencias y los valores se alojan en nuestra mente y orientan nuestro comportamiento; es
decir:
+ Cómo vemos la vida
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+ Cómo nos movemos
+ Cómo nos hablamos a nosotros mismos;
forman nuestros hábitos, que en ocasiones (y ello puede ser peligroso), se convierten en
rituales.
* EL DOLOR / MALESTAR
* EL PLACER / BIENESTAR
El valor y la priorización que damos a estos estados ante una determinada circunstancia vis a
vis al DOLOR y el PLACER y las relaciones de los mismos con las creencias, definen nuestro
comportamiento frente a esa circunstancia específica.
"Usemos el dolor y el placer, en vez de dejar que el dolor y el placer nos usen"
(A. Robbins)
Para condicionarnos al EXITO, debemos tener capacidad de maniobra sobre nosotros mismos:
Todas las vivencias que causan en nosotros emociones fuertes e intensas, sean estas
positivas o negativas, se asocian a lo que nos rodea en ese momento (un objeto, una señal,
una melodía ...) y se graba en el mecanismo neurológico. Cuando volvemos a percibir algo
igual o similar a lo que se nos asoció en el momento de la emoción, automáticamente
experimentamos la misma emoción casi sin darnos cuenta, en forma inconsciente. Funciona
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entonces la asociación neurológica y nuestro estado de ánimo cambia para bien/positivo
(alegría, entusiasmo), o para mal/negativo (pena, miedo).
Es así que se producen los anclajes con el pasado, que condicionan nuestro comportamiento
ante las diversas circunstancias a las que hacemos frente.
Si las asociaciones resultan positivas: bienvenidas; pero si resultan negativas nos perjudicarán.
Es por ello que cuando se toma conciencia de tales situaciones, es conveniente estudiarnos y
buscar ayuda profesional para modificar la asociación neurológica negativa, siguiendo técnicas
que ayudan en este aspecto.
Una señorita, vivía manzana por medio de su oficina. Resulta que salía de su casa de muy
buen humor, caminaba tres cuadras, llegaba a su oficina con un estado de ánimo
asustadizo y pasaba el día mal. En otras ocasiones salía bien y llegaba bien.
Algunas veces salía bien de su oficina de regreso a casa y llegaba bien; otras llegaba
asustada o de mal humor. Resultaba una situación, además de errática, preocupante.
Conocedores que ello ocurre, debemos evitar en situaciones de emoción intensa negativa, que
se produzcan nuevas asociaciones neurológicas. Cómo?: simplemente poniendo atención a
todo cuanto nos rodea en esos momentos, para conscientemente evitar la asociación
neurológica, que sin la atención debida, se alojará en nuestro subconsciente.
Debemos pues tratar de interrumpir el patrón de asociaciones neurológicas que nos anclan e
inmovilizan y condicionarnos a nuevas asociaciones neurológicas, que nos pongan en
movimiento hacia el EXITO.
Y para mejorar . . .
Preguntemos también:
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No tratemos de inventar la pólvora; si alguien ya recorrió el camino que nos interesa y ha tenido
éxito, investiguemos y sigamos el modelo de acuerdo a nuestras posibilidades.
Como seres humanos, todos en principio somos iguales (lo que son diferentes son los logros
que alcanzamos); todos somos hechos de la misma materia; tenemos la misma estructura, la
misma fisiología. Si alguien puede, por qué no puedo yo?; o mejor: cómo puedo hacerlo yo?.
Muchos ansían el poder y lo logran por atajos; buscan una relación, logran una posición y
ejercen el poder, para lo cual muchas veces (casi en la generalidad en estos casos), no se está
preparado.
El poder así conseguido, dura lo que dure quien nos lo confirió, o hasta que una mala
utilización del mismo nos ponga en evidencia y perdamos la posición.
En cambio, cuando el poder es logrado por méritos propios, es poder legítimo; pero aún así, se
debe administrar bien, en beneficio de los propósitos y los fines que son nuestra
responsabilidad; evitando en todo momento el "mareo del poder"; el poder cuando se usa para
servir al bienestar del conjunto, es positivo; pero es negativo y se pierde cuando es usado para
servirse de él.
Ninguna proyección personal hacia el éxito puede ser posible, sino se posee en primer término
lo más elemental: el poder sobre sí mismo.
El poder sobre sí mismo, tiene su origen en el poder sobre nuestra propia fisiología, ya que
para alcanzar el poder legítimo, debemos ser reconocidos como ejemplo; y como la "caridad
comienza por casa", si no somos capaces de controlarnos a nosotros mismos, menos
podremos ejercer el poder sobre otros, dentro del contexto legítimo de realización de conjunto.
Segundo: Definir específica y exactamente lo que se quiere y saber sus posibilidades actuales
(repasar las 10 C's de la Gerencia de sí mismo): CAPACIDAD
Quinto: Si algo no funciona, analizar el por qué (otra vez las 10 C's de la Gerencia de sí
mismo). CAPACIDAD DE AUTOANALISIS
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"Es imposible fallar, tan pronto se aprenda algo de lo que se va haciendo en la vida"
(A. Robbins)
Aptitud
Poder ACCION !
Actitud
“Potencial”
Valores
OS
AD
Creencias Refuerzos
LT
SU
Estados
RE
Partida
EXITO
“ajustes”
Cambio
de EVALUACION
Estrategias
EL RECORRIDO:
“vivir no sólo es existir, es existir y crear, es comenzar cada vez, es lograr, es compartir
y seguir . . .”
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EL PODER DE LAS RELACIONES PERSONALES
Un medio al que universalmente se recurre para lograr el éxito en la vida, es el medio de las
“relaciones interpersonales”. Cuanto más alto nivel tiene el interlocutor, más posibilidades se
tiene de lograr lo que se persigue.
Debe tenerse en cuenta además, que cuando en las relaciones interpersonales existe
familiaridad, es más fácil obtener un “no”; por tanto, aún en estos casos debe comenzarse por
“dar”, por ofrecer algo que pueda ser de interés para la persona que abordamos.
Debemos mentalizarnos que para lograr algo, se debe comenzar por dar de sí, algo que tenga
valor para nuestro interlocutor y que como consecuencia rinda lo que pretendemos obtener.
se debe estudiar bien la posición y los estados de ánimo para abordar la relación interpersonal,
porque sólo se puede tener seguridad de éxito, cuando ambos están en positivo
Esto funciona igual en nuestras relaciones afectivas y amorosas, que son las relaciones que
nos rinden la verdadera felicidad o desdicha, dependiendo de cómo las conducimos. Debemos
ser especialmente cuidadosos en llevar estas relaciones, con la familia, con la pareja, con los
amigos, porque es finalmente en estas relaciones donde va a tomar sentido nuestro nivel de
éxito y como se menciona, se va a reflejar nuestra legítima felicidad.
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Como podemos apreciar, la clave del éxito en las relaciones personales, radica en mantener
en forma permanente el flujo de energía en el dar y recibir. Entender que el ser humano en
todo momento realiza transacciones y por tanto “da y recibe”, “recibe y da”; y que todo
transacción, debe tender al equilibrio: se entrega valor y se recibe valor.
El único desequilibrio se da, cuando se miden fuerzas con fines agresivos, rompiéndose la
armonía y el equilibrio. En esa confrontación por lo general, alguien gana a costa de otro que
pierde.
La única medición de fuerzas válida para ganar a costa de otro que pierde o que gana menos,
se da en el campo de la competencia para lograr mercados y Clientes; pero aún en este caso,
la legitimidad juega un papel preponderante y decisivo.
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6. CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO Y PATRON DE
COMPORTAMIENTO DEL GERENTE DE EXITO
El líder sueña y hace realidad sus sueños. Gracias a ello, es que la humanidad ha progresado
y hoy estamos donde estamos.
Respuesta: Depende de lo que estemos soñando hoy y cuanto nos demoremos en hacerlo
realidad.
• El principal: el liderazgo de sí mismo; sin este liderazgo, es imposible que se den las demás
formas de liderazgo.
• El liderazgo moral; descontada la existencia del liderazgo de sí mismo, el liderazgo moral es
el cimiento para cualquier otro tipo de liderazgo.
• El liderazgo profesional, que conlleva el conocimiento y la habilidad en materias específicas.
• El liderazgo de opinión; que involucra el liderazgo intelectual y/o moral en determinada
materia o asunto.
• El liderazgo generacional.
• El liderazgo económico; que implica el liderazgo sectorial; involucra el liderazgo en la acción
empresarial.
• El liderazgo social; que proviene del reconocimiento colectivo, ya sea a una persona o a una
Institución.
• El liderazgo político.
Para ser líder, lo primero que se requiere, es ejercer control sobre sí mismo (aunque somos
conscientes que el "control total" no existe); debemos aprender primero, como lograr el poder
sobre nuestra propia fisiología. Si somos capaces de ello, podremos acopiar, preservar y
desarrollar la suficiente energía, que nos proyecte al liderazgo, en lo que compartimos con los
demás, en lo que nos proponemos y en lo que somos capaces.
Si no podemos ser líderes de nosotros mismos, es decir no podemos tener poder y control
sobre sí, es imposible lograr el liderazgo trascendente, que significa necesariamente la
presencia del poder legítimo que debemos celosamente administrar.
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• ser empresa, que significa poseer un sistema técnico capaz de producir un bien, un
producto o un servicio que genere bienestar al mercado que atiende; a ...
• ser una organización, que significa evolucionar a un sistema estructural que proyecta
seguridad a sus Clientes; y finalmente con el tiempo a ...
• ser una institución, que significa evolucionar a un sistema de valores, que proyecta
confianza a la Sociedad.
Hay empresas líderes; hay organizaciones líderes y hay instituciones líderes. Evidentemente el
liderazgo es más sólido y estable en la medida que la empresa va madurando en el tiempo y se
va acercando a ser un sistema de valores, que tiene inmerso el sistema estructural y el sistema
técnico; ello sin perjuicio de aquellas entidades no empresariales, que con el tiempo y por su
trascendencia social, llegan a la categoría institucional.
Similarmente:
• la persona es técnico en lo que hace, cuando ofrece sus servicios en busca de una
remuneración, para satisfacer sus necesidades materiales.
• la persona con el tiempo es más elaborada, gana experiencia y puede evolucionar a experto
en lo que hace, dando seguridad y reforzando de paso sus logros materiales.
• cuando la persona alcanza niveles superiores de logro en lo que hace con talento e ingenio
y además sustenta su evolución en valores morales, puede convertirse en líder y entonces
proyecta confianza.
puede ser que al interior de la empresa, el empresario no llegue a proyectarse como líder, pero
lo que no puede ser es que el gerente no sea líder. El liderazgo de una persona que ejerce una
responsabilidad gerencial, es una necesidad, pues es a través de su característica de líder, que
el gerente logra la unidad del equipo de personas que trabajan bajo su responsabilidad y que
se identifican con él y con los fines de la empresa que el mismo líder proyecta a su grupo.
El liderazgo gerencial implica reconocimiento y respeto de la persona para con el grupo y del
grupo para con la persona.
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El gerente debe ser líder de las "10 C's":
Concepto Conocimiento
Creatividad Criterio
Confianza Constancia
Coherencia Control
Comunicación Compromiso;
El liderazgo así ganado, nos otorga poder legítimo, el mismo que bien administrado, es
perdurable y coadyuva al éxito del equipo. El Directivo Líder, no es más una individualidad; es
en fundamento, un miembro del equipo que él mismo dirige. Sin su equipo, dejaría de ser
directivo y dejaría de ser líder.
• MOTIVACION
• CORAJE. Ser audaz, arriesgar, no tener miedo al fracaso; pero dentro de los limites de la...
Un autor muy respetado, Craig R. Hickman en su libro "Mente de Gerente, alma de líder",
cuando dice:
... un gerente anhela la estabilidad, un líder prospera en la crisis; un gerente duplica, un líder
origina; un gerente reacciona, un líder actúa previamente; un gerente planifica, un líder
experimenta; un gerente reorganiza, un líder replantea; un gerente refina, un líder revoluciona;
un gerente es escéptico, un líder es optimista; un gerente venera la ciencia, un líder exalta el
arte; un gerente cumple con sus obligaciones, un líder sigue sus sueños; un gerente examina
el rendimiento, un líder explora el potencial; un gerente recompensa a la gente, un líder
satisface; un gerente se concentra en el corto plazo, un líder busca resultados de largo plazo;
un gerente quiere lo bueno, un líder demanda lo mejor ...; no hace sino confirmar que en la
empresa, no se puede separar la "persona líder" de la "persona gerente". Se imaginan cómo
serían o cómo serán las empresas si en la persona del gerente no se da la integración de las
características destacadas por Hickman?
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Estimo que es más gráfico y más preciso decir: el ejecutivo anhela ... , el líder prospera ... ;
etc ... y sostener que la persona gerente conceptualmente, integra las características de
persona ejecutiva con las características de persona líder; siempre habrá en la empresa
ejecutivos que sin haber desarrollado sus características de liderazgo, o no haberla
desarrollado suficientemente, o incluso sin poseerla, son eficientes en el trabajo y forman parte
del equipo.
Imagínense las empresas llenas de líderes como los conceptúa Hickman; resulta muy
inspirador, pero poco práctico, lo que la empresa debe tener en la cantidad requerida, son
gerentes para que dirijan con liderazgo en dirección definida y con eficiencia, así como
“trabajadores líderes de su propio destino”
En lectura reciente (1998) de un número antiguo de la revista “Excellentia”, que por cierto es
una muy buena publicación, tomé conocimiento de un concepto difícil de entender: liderazgo
de excelencia; es más, leí que el liderazgo de excelencia es una de las ventajas competitivas
más poderosas para cualquier tipo de organización; por ello – se dice en la publicación – es
desalentador ver que actualmente este es uno de los recursos más descuidados en las
empresas, cuando es en realidad el ingrediente básico para lograr el éxito corporativo, la
chispa que le da dinamismo y velocidad a cualquier tipo de organización social. . .
En otro número de la misma revista, encontré una definición que reza así: Liderazgo de
excelencia, es la fuerza fundamental que se oculta a través de toda organización exitosa.. Sólo
un comentario: cómo si el liderazgo de excelencia es una ventaja competitiva, es a la vez una
fuerza oculta? Dejaré este tema allí; más adelante volveremos sobre este concepto a la luz del
concepto de “excelencia” que se desarrolla en el Capítulo 9.
Sobre el carisma:
Habla la misma publicación sobre un tema que resulta profundo y también difícil de comprender
– dice: El individuo que aspira al liderazgo logra ese poder especial llamado carisma cuando:
1. Es tolerante ante la situación actual y su insatisfacción permanente se convierte en el
ingrediente básico para lograr la superación . . .
2. Crea conciencia y compromete a sus seguidores al cambio . . .
3. Se atreve a poner a prueba lo tradicional . . .
4. Identifica el privilegio de servir como fuente inagotable del poder . . .
5. Su reconocimiento es constante y se convierte en anhelo de sus seguidores . . .
6. Su presencia, su estilo y lenguaje, lo anuncian en todos los lugares donde llega . . .
7. Toma riesgos y está siempre dispuesto al sacrificio personal . . .
8. Es juzgado no por lo que ha logrado, sino por lo que está intentando realizar . . .
9. Ejerce la creatividad como un proceso de aprendizaje . . .
10. Tiene una percepción excepcional para identificar oportunidades y sabe que la manera de
encontrarlas, es salir a buscarlas . . .
11. Ante el fracaso se manifiesta inflexible y ante el éxito asimila humildad y responsabilidad . .
12. Posee una confianza excepcional en lograr metas imposibles . . .
13. Difunde apasionadamente sus ideas y presenta sus proyectos como algo apasionante . . .
14. Liga los valores fundamentales y universales con el futuro . . .
15. Sintetiza su mística de trabajo en una sola frase: “Usted y yo haremos que lo imposible
ocurra” . . .
Esta lista de condiciones resulta muy interesante y tiene mucha fuerza, pero lo que no llego a
comprender es aquello que el carisma y más específicamente el poder del carisma, se logre
por o con la práctica de una serie de condiciones, por muy inspiradoras y motivantes que estas
resulten. Ello equivaldría a admitir que el poder del carisma se aprende? No lo creo.
Si admitimos como cierta la acepción, el carisma es concedido a ciertas criaturas. Por tanto, no
sería exclusivo del ser humano. Un animal, una mascota puede resultar un ser carismático; y
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de hecho eso es cierto. Pero no todos los animales son criaturas carismáticas, como no todas
las personas son seres carismáticos.
El poder del carisma no es otra cosa que el magnetismo que atrae a otras personas hacia el
ser carismático (que puede ser otra persona, o un animalito). El carisma asiste pues, igual a
seres racionales que lo pueden mostrar conscientemente, que a seres no racionales que atraen
a otros seres por su encanto natural. Personas ignorantes pueden ser carismáticas; quien lo
posee lo refleja y puede emplearlo consciente o inconscientemente. El carisma se tiene o no se
tiene.
Si nos alejamos de la interpretación divina del carisma, podríamos decir que el carisma es un
designio biológico; un don resultante de un proceso genético.
Ello desde un punto de vista científico, podría explicar el por qué unos seres tienen carisma y
otros no. Por tanto, aquel ser humano que tiene carisma lo puede desarrollar; pero aquel que
no lo tiene, no lo puede aprender.
Pero se dirá, uno puede aprender ciertas formas de comportamiento, ciertos modales; claro,
uno puede aprende a actuar, pero eso no lo hace carismático, eso lo hace actor. Ello no quiere
decir que los actores no puedan ser carismáticos, de hecho muchos lo son; pero muchos no.
El líder reconocido posee carisma; “el líder de su propio destino” puede no poseer carisma,
pero debe poseer voluntad.
Aquel que teniendo carisma, es además un individuo capaz y ético; resultado: un líder
carismático, legítimo, íntegro.
Aquel que teniendo carisma, es además un individuo capaz, pero fundamentalmente
egoísta y falto de ética; resultado: un manipulador.
Aquel que teniendo capacidades histriónicas, no necesariamente carisma y que es además
capaz; resultado: un actor.
Aquel que combina la segunda y tercera condición; resultado: un monstruo que parece
líder, o que se viste de líder.
Aquel que no necesariamente tiene carisma, pero sí voluntad para salir adelante y además
es capaz y por supuesto actúa con ética; resultado: líder de su propio destino. También un
ser íntegro.
Podemos concluir entonces, que el carisma no se aprende; claro está que si se posee, se
puede desarrollar gracias a la capacidad de la persona; pero igual puede desarrollarse para el
liderazgo, que para la manipulación y/o para la actuación.
“el líder enseña en cada acto de su vida; es un ser legítimo e íntegro por naturaleza”
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H
I
C V S C
A O T A E
R L R P E G
I U I A T O
S N O C I I
M T N I C S
A A I D A M
D S A O
M D
O
LIDER
TRASCENDENTE
LIDER DE SU
PROPIO DESTINO
ACTOR CON
CARISMA
ACTOR
MANIPULADOR
MONSTRUO CAPAZ
DE PARECER LIDER
En función de estos conceptos, invito al lector a contestarse si p.e. Alan García y Fidel Castro
son líderes?; Hitler qué fue?
El carisma reconocido, genera seguidores; pero sólo el líder genera bienestar y confianza
perdurable a sus seguidores. El líder utiliza el carisma para atraer a sus seguidores,
transmitiendo valores y proyectando amor. Es el liderazgo integral, no el carisma, el que se
manifiesta en: la tolerancia, la superación, los riesgos, los sacrificios, la creatividad y las
oportunidades
Existe sin duda el tipo de liderazgo circunstancial que señala la revista y que se genera por el
otorgamiento del poder de manera vertical a una persona o por el otorgamiento del poder por
razones precisamente circunstanciales – como puede ser p.e. la elección de un presidente no
necesariamente carismático, en respuesta a una oferta diferente como consecuencia de una
protesta a una situación que ya no se quiere que continúe (p.e. como ocurrió con la elección de
Alberto Fujimori como presidente del Perú en 1990) – en estas situaciones, de hecho se
generan seguidores más por conciencia de la necesidad de cambio, que por atracción a la
persona – líder circunstancial – que como se menciona, no necesariamente es carismático. En
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estos casos, se podría decir que se es un ejecutivo eficaz, digno de credibilidad y por tanto de
ser seguido, más que un líder en la verdadera conceptualización del término.
“hay tanta gente que cree tener ideales, cuando lo que tienen
son metas más o menos altas.”
Existe una peligrosa confusión entre liderazgo (leadership) y comando de gente (headship -
aplicado en instituciones castrenses); y entre liderazgo (leadership) y el manejo de gente
(managing people), que debe quedar convenientemente aclarada.
El liderazgo significa habilidad, capacidad, consistencia y valor moral de la persona para ser
seguida por el grupo; el manejo de gente implica habilidad y capacidad para jalar al grupo.
Por otro lado, es necesario separar bien el concepto de líder del concepto de manipulador,
pues existen similitudes que confunden, lo que resulta muy peligroso para la consolidación de
los logros y de la integración del grupo.
El líder, al igual que el manipulador, requiere tener habilidad y capacidad para la acción; es
decir tienen ambos un alto nivel de desarrollo de su propia voluntad para el logro del éxito; así
como un importante nivel de desarrollo de la inteligencia. Ambos buscan resultados; ambos
buscan estar o llegar al lugar preponderante.
Mientras el líder alcanza el poder en base a esfuerzo y valor; el manipulador llega al poder por
atajos.
Mientras la satisfacción que busca el líder en las personas es integral; la satisfacción relativa
que logra el manipulador se limita a lo material. Ante la disminución e incluso ausencia
circunstancial de la motivación extrínseca, la influencia del líder logra que el grupo se
mantenga activo por plazos sostenidos; mientras que la influencia del manipulador sólo podrá
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mantener la acción del grupo o de algunos de sus miembros por el miedo o el temor y por
plazos relativamente cortos.
Mientras que el líder actúa sobre la habilidad de las personas, dándole valor y sentido a lo que
estas hacen (a su trabajo), es decir, sobre el recurso humano; el manipulador maneja a las
personas para que hagan lo que él quiere que hagan, sin importar que las personas encuentren
o no sentido a lo que hacen. El líder busca resultados y a la vez, que las personas del grupo
encuentren un grado de autorealización y satisfacción en su trabajo; al manipulador sólo le
interesa el resultado aunque las personas actúen en forma mecánica.
Mientras el líder forma a las personas y estudia sus posibilidades y sus alcances para darles su
lugar en el equipo y su propio liderazgo (potenciando su trabajo, haciéndolos más eficientes y
promocionando su creatividad); el manipulador estudia el comportamiento de las personas
para usarlas. Ambos buscan la eficacia, sólo que el líder lo hace buscando simultáneamente la
satisfacción de las personas; mientras el manipulador lo hace fríamente y sin importarle que las
personas se sientan bien o no - el fin justifica los medios.
Mientras que en una empresa el líder ostenta verdadera dimensión de gerente; el manipulador
aunque ostente titulo de gerente, se queda en la categoría de ejecutivo. El líder, más allá de
preocuparse por la satisfacción de las necesidades materiales y de la formación técnica de las
personas que conforman el grupo, se preocupa del nivel de realización integral de las
personas, hace que se sientan bien en todo sentido; al manipulador sólo le interesa el
comportamiento eficaz en el trabajo.
A la larga lo que prevalece en el equipo, son las percepciones de las personas que conforman
el grupo. El manipulador puede y de hecho alcanza eficacia y logros puntuales, pero en el
tiempo su cuerda de jale se distiende y ya no logra jalar al grupo. El líder es consistente, no
deja de ser agudo en sus acciones para alcanzar eficacia y logros puntuales, pero con
proyección y perdurabilidad en el tiempo. Puede haber crisis económica en la empresa y verse
afectado el ingreso de las personas; en estos casos, la eficacia del manipulador termina, la del
líder continúa, porque consistentemente ha hecho que los objetivos de la empresa sean
comunes, grupales y trascendentes; mientras que el manipulador sólo se preocupó de los
objetivos de coyuntura, sin importarle si estos eran compartidos por los miembros del grupo,
tampoco su proyección.
Las percepciones de las personas deben ser permanentes y cuidadosamente estudiadas, pero
no para utilizarlas exclusivamente en el logro de resultados, sino para orientarlas
consistentemente al logro de éxito empresarial, con satisfacción personal. Allí está la clave del
buen líder: hacer que las personas perciban el éxito empresarial como su propio éxito y que en
la práctica ese éxito empresarial, redunde en la mejora y la perdurabilidad de su bienestar,
dando autenticidad al éxito personal.
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Contestemos las siguientes preguntas:
• quién es más importante para la empresa: el gerente - líder - que dirige personas y es
seguido y respetado por ellas; o el ejecutivo manipulador que "maneja personas"?;
• el gerente que administra recursos HUMANOS o el manipulador que utiliza personas?; el
líder que hace que los objetivos de la empresa sean aceptados por convencimiento como
objetivos del grupo o el manipulador que hace creer que los objetivos son del grupo?
• el gerente que logra resultados generando confianza o el manipulador que logra resultados
infundiendo temor?
No hay líder eficaz o líder no eficaz, como no hay líder manipulador; simplemente se es líder o
no. El líder conduce su destino y el destino de su misión que puede incluir a otros miembros de
su equipo o de su organización o de su comunidad o de su ciudad o de su país hacia un fin
positivo, generador de bienestar . . . Lo que hace eficiente al líder es su característica gerencial
(integración de líder y ejecutivo); y si no la tiene, su sabiduría para rodearse de quienes puedan
poner la cuota indispensable de eficiencia a la acción, para lograr la eficacia. No hay pierde; o
es una o es otra, pero la eficacia se logra.
Recientemente encontré una fuente de inspiración ordenada sobre liderazgo en el trabajo del
Profesor Noel M. Tichy de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan – autor de El
Motor del Liderazgo: Cómo las Empresas de Éxito forman Líderes a todo nivel. A continuación
resumo de manera ordenada este trabajo, con adaptaciones y complementaciones propias.
Creo que este resumen completa el trabajo sobre liderazgo aquí presentado (de la segunda
edición – 1998):
El éxito de las organizaciones, es función del liderazgo de las personas que la conforman a
todo nivel. Producir esos líderes es lo que hace ganadoras a esas organizaciones.
Los líderes tienen ideas, valores, energía y coraje. Las ideas y los valores guían sus
decisiones; la energía y el coraje, hacen que las ideas se conviertan en realidad.
Sin líderes, las organizaciones se estancan. No pueden ni anticipar, ni seguir los cambios del
mercado; no son capaces de generar valor para la empresa, ni de incrementarle su valor.
Los líderes gerencian en los caminos del cambio. Ellos determinan la dirección que debe
seguir la organización; en función de la dirección definida, conducen sus áreas de
responsabilidad; y mueven la organización desde donde está hoy, hasta donde ellos
requieren que esté.
Los líderes hacen que las cosas ocurran. Ellos modelan la cultura y la difunden; saben utilizar
las herramientas de gerenciamiento más adecuadas en el momento más oportuno.
Los líderes son verdaderos revolucionarios. Ellos enfrentan la realidad y movilizan los
recursos generando respuestas adecuadas y oportunas; ellos alientan y motivan a los demás
para que actúen de la misma manera.
El Pasado es el Prólogo:
Los Líderes muchas veces se gestan por su pasado. Eventos en la vida temprana, orientan
las lecciones que ellos usan en el futuro; ellos captan conscientemente esas enseñanzas y
las usan como guías en la vida.
La historia de los líderes revela sus puntos de apoyo para la enseñanza. Muchas veces son
las vivencias y las enseñanzas de los padres; otras veces son las enseñanzas de aquellos
líderes históricos seguidos como modelos, o cuyas vidas signan la mentalidad de muchos.
Ello no quiere decir que no pueda surgir un líder espontáneo; es decir, sin un pasado de
enseñanza; es más, los líderes de sí mismos, mayormente no siguen modelos.
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Sin embargo, se puede decir que todos tienen puntos rescatables de su pasado, sólo que los
líderes los usan mejor. Los líderes reconocen los momentos decisivos de sus vidas; y saben
comunicar sus lecciones.
Liderazgo y enseñanza:
Los grandes líderes, son grandes maestros. Ellos logran los objetivos de la organización, a
través de las personas a las que enseñan; ellos forman otros líderes, no seguidores.
Los líderes tienen vocación por la enseñanza. Ellos poseen valores e ideas claras, basadas
en la creatividad, el conocimiento y la experiencia; ellos son capaces de articular los valores,
las ideas, el conocimiento y la experiencia, para dar lecciones a los miembros del equipo.
Tienen la habilidad de sintetizar y crear.
Los líderes hacen de la enseñanza, una prioridad personal. Ellos consideran la enseñanza
como uno de sus principales roles; utilizan toda oportunidad para aprender y para enseñar.
Tienen gran habilidad para desarrollar personas y hacen de ello una prioridad clave.
Los líderes históricos dejaron enseñanza. Ellos pasaron por la vida y aún viven; ellos
continúan enseñando a través de otros líderes.
Los líderes reconocidos poseen y se proyectan. Ellos poseen carisma y valores morales –
ética, que los hace dignos de ser seguidos y respetados; ellos proyectan amor y trascienden a
través de la enseñanza.
Las organizaciones líderes, se sustentan en ideas claras. Las ideas cualitativas establecen
las direcciones a seguir; y las cuantitativas tienen que ver con las estrategias, la
infraestructura y la implementación.
Los líderes se aseguran que las ideas sean simples y apropiadas. Ellos saben evaluar la
realidad y ajustar las ideas cuando es necesario; las ideas ganadoras, deben llevar el
agregado de valor sobre lo que la empresa le ofrece a sus Clientes y sobre el valor de la
empresa misma.
Las ideas son el marco de referencia para la acción a todos los niveles de la organización.
Las ideas proveen el contexto para la toma de decisiones y motivan a la gente hacia el logro
de los objetivos del equipo y de la empresa.
Las organizaciones líderes, tienen sus valores bien cimentados. Los valores conducen el
comportamiento esperado en todos los niveles; son el soporte de los objetivos fundamentales
de la organización.
Los líderes viven los valores en su vida privada y pública. Su conducta personal se sustenta
en los valores y los proyectan; sus acciones sirven de ejemplo y refuerzan los valores de los
demás miembros del equipo.
Los valores son las herramientas claves de la competitividad. La actitud hacia los valores, es
el cimiento de la cultura empresarial o corporativa; ellos proveen los fundamentos para la
eficacia en las acciones a todo nivel de la organización.
Los líderes son seres con alto nivel de energía personal. Son personas de alto nivel de
concentración y determinación; gustan de los retos y disfrutan del trabajo.
Los líderes generan energía en los miembros del equipo. Son personas que motivan con su
entusiasmo y sus acciones; proponen metas ambiciosas, inspirando fuerza para el logro.
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Los tiempos de transición, son momentos de enseñanza. La especialidad del líder es convertir
energía negativa en positiva; si hay espacios de inacción, generan iniciativas para convertirlos
en espacios de acción eficaz.
Los líderes nunca escogen el camino fácil. Ellos enfrentan situaciones difíciles y son capaces
de tomar decisiones duras; el riesgo y la posibilidad de fracaso, no acobardan al líder.
El límite del riesgo, no es cruel; más bien debe ser honesto. El líder trabaja en función de la
realidad y en base a la verdad; y las puede explicar a otros. Cuando no existe un límite, la
aptitud predomina sobre la actitud.
Los líderes enfocan el futuro, como una historia conocida. Ellos cuentan historias que hacen
sintonía en los miembros del equipo; las historias modelan las ideas, los valores y los modos
de comportamiento deseados.
Las historias de los líderes, crean escenarios de éxito. Ellos construyen el caso, orientando
eficazmente el cambio deseado dentro de la organización; las historias describen un futuro
ganador, pleno de éxito.
Las historias de los líderes, son dinámicas y motivadoras. Ellos logran que los miembros del
equipo actúen como protagonistas del cambio; Ellos guían a los participantes a identificar sus
propios roles.
El éxito del líder significa construir hacia el futuro. El líder prepara la organización para
responder al cambio de corto plazo; para el largo plazo, el líder crea organizaciones que
puedan sustentar el éxito.
El éxito pleno del líder, es logrado desarrollando otros líderes. Las organizaciones con mayor
número de líderes, son las más ágiles y efectivas; el mejor legado de un líder de éxito, son los
líderes de éxito gestados a través de sus enseñanzas.
Los mejores líderes saben cuándo es el mejor momento para retirarse. Ellos no se cuelgan de
la paradoja: “cuándo será el mejor momento para la próxima generación?”. Ellos se retiran de
manera transparente y dejan el liderazgo a las nuevas generaciones.
Se podrá notar de la lectura de este resumen libre del trabajo del Profesor Tichy, que este
notable pensador empresarial moderno, no emplea para nada el término “excelencia”
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“Cuanto más grande la economía mundial, más poderosos sus más pequeños actores”
Ninguna afirmación más precisa para graficar la orientación en el Mundo de hoy y en el Mundo
del porvenir; escuchando al Sr. Naisbitt disertar sobre su preclara visión, me asaltó una
inquietud, que me apresuré a plantear en la siguiente pregunta:
En estas escalas de la realidad mundial, cómo encaja Usted su paradoja - Cuanto más
grande la economía mundial, más poderosos sus más pequeños actores - cuando el
sistema se gesta en la parte superior de la pirámide y la mayor parte de sus pequeños
actores están en las otras capas?
Uno de los panelistas que comentó esta parte de la magnífica conferencia, calificó mi pregunta
como de "mentalidad redistributiva" y tal vez el Sr. Naisbitt pensaría algo similar; mi intención
sólo estaba encaminada a buscar en el preclaro criterio del mentor de la paradoja, cómo él
proyectaba su visión ya presente y sin ninguna duda válida, a esta cruda realidad.
En este juego no cabe duda que en el Mundo los "ricos" se harán más ricos y los que
tengan mayor capacidad surgirán; pero a la vez, los pobres serán cada vez menos pobres.
Terminó diciendo: los pueblos del Mundo eligen hoy ese camino porque los votantes son
sabios.
El panelista a que hice mención, gran amigo y Presidente de la entidad que propició la venida
de John Naisbitt al Perú, en su comentario elaboró acertadamente, sobre la fundamental
importancia que tiene en el Mundo de hoy la educación y la emergencia de la pequeña y
microempresa a la que el Sr. Naisbitt también se había referido en su conferencia, dándole la
máxima importancia en el desarrollo de la economía mundial. Continuaron los comentarios en
la vertiente de la educación y el conferencista remarcó citando ejemplos, sobre la enorme
importancia que tiene en la educación, el propiciar que los educandos aprendan a aprender (o
aprendan a estudiar); algo sin duda de espectacular gravitación para el futuro.
En primer término, el Sr. Naisbitt tiene razón, es un hecho la vertiente de "libre mercado" y su
elección casi universalizada en muchos países por sus propios pueblos en busca, a través de
ella, de mejores niveles de bienestar. Los pequeños actores, no son otros que las propias
personas, a partir de la proyección de su característica empresarial, a la actividad económica
colectiva.
El Mundo, cada país y cada sociedad, a partir de la educación, debe formar empresarios e
individuos con sentido de aplicabilidad al trabajo y no sólo cerebros llenos de información y
conocimientos, sin saber qué hacer con ellos o cómo aplicarlos para tener éxito en la vida
generando bienestar.
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Actitud: Desarrollo de la Voluntad para el logro del éxito; desarrollar en las personas la
HABILIDAD para tomar acción !!!
Aprestamiento:
Lo que menciona el Sr. Naisbitt: enseñar a las personas para que "aprendan a
aprender"; se nutran de conocimientos, técnicas y prácticas en la cantidad y calidad
necesaria, para desenvolverse en el campo de su preferencia o de su inclinación o
vocación, de tal manera de lograr eficacia en la educación, ganando a la vez
productividad y eficiencia en beneficio de los educandos, lo que les dará SUSTENTO
en la acción.
Pero como se repite, los tres aspectos desarrollados a la vez, a través de la aplicación de una
curricula adecuada, capacitando primero a los educadores (desterrar a los "profesores de
libro"), para alcanzar la eficacia en la acción de educar.
Se proyectarán entonces líderes colectivos o grupales por sus calidades humanas, cuya misión
fundamental será mantener en cada uno de los miembros de su equipo, o de su organización,
o de su colectividad, o de su sociedad, el espíritu de liderazgo individual (con la mente
suficientemente amplia para aceptar de manera natural, que somos a la vez líderes y
seguidores, individualidades y miembros del equipo); porque sólo así, en el largo alcance, se
conseguirá en cada país y en el Mundo todo, que aquellos que se encuentran en las capas de
menores recursos de la pirámide socioeconómica, logren mejores y más decorosos niveles de
bienestar en forma dinámica y la economía se desarrolle con sentido humano; porque como
bien dice el mismo Sr. Naisbitt, en su libro LA PARADOJA GLOBAL: No debemos confundir la
magnitud o la dimensión de la economía, con el nivel de vida de las personas...; y pone como
ejemplo a China de la que confirma podrá ser en el futuro, alcanzado el equilibrio entre los
derechos y deberes de sus pobladores, la más grande de las economías, aunque por
muchísimo tiempo no logre un buen estándar de vida (léase bienestar) para su población, que
es la más numerosa del Mundo.
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7. EL EMPRESARIO Y EL GERENTE:
SIMILITUDES Y DIFERENCIAS; COINCIDENCIAS Y DIVERGENCIAS
LOS RESPONSABLES:
El empresario siempre está en búsqueda de "valor agregado"; el gerente trata de darle eficacia
y eficiencia a la acción empresarial para lograr el "valor agregado".
No quiere decir que los campos de acción sean exclusivos y excluyentes. No es común, porque
existen empresarios con liderazgo integral, que también son buenos gerentes, pero que
normalmente pierden productividad personal y empresarial, pues terminan ocupándose de
temas que son delegables en la labor gerencial, restándose tiempo para crear y actuar sobre
nuevas oportunidades que el entorno ofrece a la empresa. No es común lo contrario; es decir,
gerentes que tengan características de empresario (no desde el punto de vista personal, sino
colectivo). No es común ver un gerente de éxito, que decida ser empresario y tenga el mismo
nivel de éxito que como gerente.
Más que similitudes de género, hay coincidencias evidentes en lo que se refiere al logro
empresarial; las divergencias se pueden dar y de hecho se dan en el tiempo. Normalmente el
empresario es más inmediatista y presiona por resultados rápidos; el gerente al frente de la
responsabilidad de manejo, percibe más de cerca las dificultades, vive y trabaja sobre ellas y
determina los plazos de logro con mayor fundamento. Tal divergencia debe necesariamente
salvarse a través del entendimiento entre ambos actores y propiciando el adecuado punto de
equilibrio.
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1. La empresa familiar, que por su origen y desarrollo, resulta de manejo complicado por el
inevitable cruce de intereses cuando la o las familias van creciendo y la empresa ha tomado
magnitud. Es común ver como la empresa se convierte en un reparto de puestos, primero
entre hermanos y amigos, luego entre primos y así sucesivamente, si la empresa sobrevive.
No es común ver la sabiduría de la familia para tomar una posición de dirección y delegar el
manejo de la empresa con la debida autoridad, en gente profesional en la gerencia.
En el caso de coexistencia, salvo excepciones poco comunes o más bien raras, el manejo
de la empresa es sumamente difícil. Los resultados no reflejan la realidad ni tampoco el
potencial de generación de la empresa. Mucho se pierde en beneficios colaterales para la
familia, que equivalen al usufructo adelantado de futuras o posibles utilidades, que incluso
se pueden tornar negativas. Dentro de este contexto es común ver como impera la falta de
eficiencia y productividad; sólo la nobleza del negocio sostiene la empresa, hasta que
aparece competencia más profesional y la empresa sufre. Entonces, es el gerente el que no
funcionó y se pasa por el expediente de cambiarlo. Pongamos puntos suspensivos a este
comentario, porque habría mucho que hablar ...
3. En empresas que emergen o son adquiridas y forman parte de un Grupo Económico y que
también pueden cotizar en Bolsa, al igual que en el caso anterior, el poder se mantiene en la
Dirección; y la Gestión y el Control en la Gerencia.
En este tipo de empresas no hay mayor concentración de poder; este se delega a la gestión
gerencial, que lo mantiene en la medida que los resultados sean y se proyecten positivos.
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Aquí se logra evidentemente la mayor transparencia en el manejo de la empresa, que refleja
sus resultados a través de la cotización en Bolsa.
Se puede entender por lo dicho, que no sólo cada tipo de propiedad da lugar a un manejo
empresarial distinto y a una gerencia distinta, sino que incluso en el mismo tipo de propiedad el
manejo empresarial puede y de hecho es distinto, así como la gerencia. Es por ello que recetas
o teorías empresariales terminan siendo sólo buenas e ilustrativas referencias, sobre todo en
países occidentales, donde los matices culturales son diversos, numerosos y distantes unos de
otros.
No se puede afirmar lo mismo en países como los orientales (v.g.: Japón, Corea, los países
llamados los "Tigres del Asia" y también China), donde en cada uno de ellos, las raíces y
prácticas culturales son comunes y consistentes, lo que facilita el manejo empresarial, el que
con objetivos muy claros, tiene estilos muy coincidentes con la gestión gerencial. Esto no
significa que no se den diferencias y distinciones competitivas entre estos países y más aún
entre sus empresas.
Resulta más o menos evidente que, además del tipo de propiedad, con sus matices al interior
de cada tipo, se observen singularidades en los estilos de gerencia, que dependen
fundamentalmente de la formación y personalidad de los Gerentes.
• El empresario da origen a la empresa y tiene la visión empresarial, que a su vez tiene dos
planos bien distinguibles:
la visión de lo que quiere que su empresa sea dentro del contexto de competitividad.
Con estas dos percepciones, el empresario busca los recursos humanos y materiales
necesarios para hacer realidad su visión. Se une a la Dirección (a la que normalmente se
integra el empresario) y a la Gerencia y se forma el equipo.
Si se dan estos elementales pasos, antes de apresurarse a actuar, la acción será eficaz y más
eficiente; quedarán, mejor que definidos, entendidos los roles de cada quien y habrá real y
efectiva comunicación entre los actores responsables, en beneficio de la empresa toda y de
sus resultados.
No se deben inventar caminos ya existentes; hay que tomar buenas referencias y caminar al
ritmo y en la dirección que más conviene a la acción empresarial en búsqueda del éxito. No
desechar las metodologías y herramientas de gestión disponibles, pero no aplicarlas al pie de
la letra, porque no son recetas que dan resultado por sí mismas. Ayudan, pero el resultado es
determinado por el equipo responsable de la dirección y gestión empresarial y gerencial.
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Una adecuada armonización de los roles de la empresa en el nivel de propiedad, dirección y
gerencia, hará que haya coincidencia de objetivos y de tiempos (lo que normalmente es la
divergencia en estos casos), alcanzándose niveles de éxito cada vez mayores en el tiempo.
INTERRUMPO la secuencia del tema, pues anoche tuve un sueño que ilustra algo sobre la
problemática de la comunicación:
"No sabía cómo ni por qué, había sido designado como Presidente del Directorio de una
Corporación Americana con sede en New York (hablo inglés, pero no soy extremadamente
fluido en el idioma).
Llegamos e ingresé a un muy cómodo salón, donde fui recibido por un joven ejecutivo, de
muy buena apariencia, que denotaba mucho dominio de sí y evidenciaba un alto nivel de
inteligencia al hablar. Conversamos mientras esperábamos al equipo gerencial para una
reunión. Ingresaron entonces al salón varios ejecutivos, entre los que noté a un caballero
muy alto de apariencia extraña y otro de mediana edad que muy solícito se sentó a mi lado.
En una esquina, el caballero alto y uno algo gordito y con poco cabello, mantenían charlas
laterales a la vez que seguían tomando aperitivos. El joven ejecutivo que me recibió,
mantuvo una pose adecuada en la reunión; él estaba a cargo de la Dirección Financiera de
la Corporación.
La tertulia de los dos caballeros (el alto y el gordito), perturbaba la reunión y los requerí para
que dejaran su diálogo lateral y se incorporaran a la reunión. Se levantó el alto y me increpó
en tono inadecuado, con evidentes estragos del licor que había estado ingiriendo. Repliqué
en claro inglés, que no quería volverlo a ver en la Corporación; y al gordito, no lo quería más
en el comité de gerencia. El señor de mediana edad que se mantenía cerca mío, me dijo:
Cómo se atreve Usted a hacer esto?; acaba de despedir al mejor diseñador y jefe de
gabinete técnico de la línea de automóviles deportivos (el alto) y al Gerente de Sistemas (el
gordito)...; le repliqué: Consiga otros que formen parte y se integren al equipo, no quiero
estrellas ..."
Allí se termina el sueño; me desperté y medité sobre lo difícil que es a veces lograr la
integración del equipo gerencial; y lo difícil que resulta a algunos directivos o gerentes tomar
decisiones como la que yo tomaba en el sueño, casi sin saber qué papel desempeñaban el alto
de apariencia extraña y el gordito de ralos cabellos. Mi criterio era simple: están, pero no
forman parte del equipo. Razón suficiente para prescindir de ellos por muy estrellas que sean.
Seguí meditando y pasaron por mi mente experiencias vividas en el pasado. Tuve que
prescindir de colegas gerentes, que incluso eran amigos míos (tarea difícil, pero necesaria e
inevitable y además incomprendida). Me tocó ser reducido en dos oportunidades. La primera
por consecuencia y la segunda por términos de entendimiento contractual. He estado en
ambos lados de la mesa y comprendo qué se siente en cada caso. En los dos hay que tener
mucho valor y objetividad.
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El buen gerente, interpreta al empresario y conduce la empresa al éxito, trabajando en equipo
con la dirección por un lado y proyectando este trabajo de equipo a sus ejecutivos y a los
trabajadores en general.
En este camino y por mucho entendimiento que haya entre empresario y gerente, se dan
desentendimientos circunstanciales, de matices, de estilos y de puntos de vista. Estas
diferencias son fácilmente subsanables, si la Gerencia tiene la suficiente habilidad para
concertar con la Dirección, los planes, programas y marco de política empresarial, pues será
dentro del marco de estas herramientas de dirección que se arreglen las diferencias. La no
existencia de estas herramientas y de claridad en los objetivos, hará irremediablemente que las
diferencias terminen en el rompimiento y será el gerente quien deberá buscar otro lugar.
Toca al gerente proyectar la filosofía, las definiciones y los planes y programas, para que sean
compartidos por toda la organización en forma integral; y dentro de un correcto y claro
entendimiento, toca también al gerente defender a su organización frente a las instancias de
Dirección. Pero aún, si dentro del intercambio de posiciones entre Gerencia y Dirección, esta
última impone cambios a lo ya concertado, toca al gerente aceptarlos o partir. Si los acepta,
será su responsabilidad implementar los cambios como suyos frente a la organización y hacer
que todos en la empresa, actúen convencidos de las variaciones introducidas en el camino
originalmente trazado, por más difíciles que sean las circunstancias.
Se debe tener en cuenta que cada empresa es una realidad diferente a empresas similares del
mismo sector, aunque el entorno pueda ser el mismo. Con mayor razón son diferentes las
empresas entre sectores en el mismo país y más aún empresas de distintos países. Es por ello
que las técnicas y metodologías empresariales son buenas referencias, pero no - insisto; NO!
pueden aplicarse a todas las empresas, pues una aplicación no adecuada o no
convenientemente adaptada a la realidad empresarial de cualquier técnica de moda, puede ser
contraproducente para la empresa, para el logro de sus objetivos y definitivamente perturbar la
relación DIRECCION - GERENCIA - ORGANIZACION - GERENCIA - DIRECCION; el
responsable de tal desajuste, será exclusivamente el gerente aunque la iniciativa haya partido
de la Dirección.
El mejor lenguaje y el más entendido y eficaz entre el gerente y el empresario (y/o la dirección),
es el lenguaje de Planes y Programas claros, de Estrategias claras y bien manejadas, de
Marco de Política claro y suficientemente flexible, el lenguaje del control interactivo permanente
y el lenguaje del cumplimiento por ambas partes. Este es el fundamento del éxito empresarial.
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EXITO Y LIDERAZGO
PARTE II
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8. ENFOQUE ESTRATEGICO DE DIRECCION EMPRESARIAL
Iniciamos este capítulo, glosando afirmaciones que he leído en dos artículos que sobre temas
empresariales han pasado por mi mano últimamente:
... Ahora se sabe que los cambios tecnológicos o administrativos no garantizan el éxito por
sí mismos, ya que solamente las personas pueden garantizarlo, pues son ellas las que
determinan el desempeño de la organización al constituirse en la principal vía para el
aprendizaje y generación de transformaciones en la empresa moderna. ...
Comentario:
Parece que fuera nuevo el que sólo las personas pueden garantizar el éxito de una empresa
pues son ellas las que determinan el desempeño de la organización ...
Se afirma que las personas se constituyen en la principal vía para el aprendizaje y generación
de transformaciones en la empresa moderna ...
Una pequeña aclaración: las personas son la única vía para el aprendizaje y generación de
transformaciones en la empresa.
... Los trabajadores - a diferencia de la tecnología y otros recursos - son un factor productivo
con voluntad y conciencia, que buscan valores intrínsecos antes que dinero, por lo que no
se compran ni se venden, se motivan. ...
Comentario:
Una vez que la empresa ha determinado un equilibrado medio de retribución por el servicio de
las personas, entonces pueden tomar preponderancia los valores intrínsecos; antes es una
ilusión y puede ser una peligrosa ilusión.
Un buen gerente puede apelar a valores intrínsecos y trascendentes en las personas que
conforman su equipo y estos valores pueden ser preponderantes en épocas criticas, siempre
que en las buenas épocas haya habido equidad en los beneficios dentro de la empresa.
Cuando es así, la gente se entrega más allá del elemento extrínseco para sacar adelante la
empresa; si no, por muy hábil que sea el gerente, la tarea se torna muy dura y la salida de la
crisis más difícil.
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de sus reales posibilidades prácticas, al demandarle resultados superiores a su potencial.
...
Comentario:
Con todo respeto por el autor, creo que el fundamento del enfoque es equivocado, por las
siguientes razones prácticas:
a. La distancia entre las expectativas creadas y la realidad al formularse un plan, nada tiene
que ver con la metodología que pone a disposición la herramienta de gestión. Es exclusiva
responsabilidad de quien o quienes planifican.
La Planeación Estratégica como herramienta de gestión, sea cual fuere la metodología que
se use en la aproximación (de esto hablaremos brevemente más adelante en este capítulo),
facilita el análisis, la diagnosis y la formulación; pero se le puede aplicar el principio
universalizado de las computadoras: basura entra, basura sale.
Además la Planeación por naturaleza, es un proceso continuo, por tanto la formulación y las
estrategias, son ajustables en el proceso y las desviaciones explicadas y subsanadas; por
tanto, no deben haber grandes distancias entre las expectativas y la realidad, cuando se
hace un buen y disciplinado uso de esta herramienta de gestión.
b. Aunque con lo dicho estimo todo quedaría claro, se debe reiterar, que el potencial de la
Planeación Estratégica como herramienta de gestión, no le es intrínseco, sino conferido por
el equipo de planeación. Es decir, su potencial es tan grande como el potencial del equipo
de trabajo, o tan limitado como los alcances de éste.
La razón de comenzar este capítulo con estas dos glosas, es ser enfático en reafirmar que el
único activo capaz de hacer producir a los otros activos de la empresa y de atender sus
pasivos, es ese activo intangible llamado activo humano. Ayer, hoy y siempre. En la empresa
desde que existe, en la empresa que vuelve a nacer y florecer después de la segunda guerra
mundial, en la empresa moderna y en la llamada empresa del futuro. Así ha sido, así es y así
será siempre; y con mayor razón desde estos tiempos en más, ya que las iniciativas de micro y
pequeña magnitud, son y serán cada vez de mayor preponderancia en el desarrollo de las
economías.
En los dos párrafos precedentes, se define el elemento básico y fundamental del enfoque
estratégico empresarial: EL SER HUMANO en sus dos dimensiones; la de servidor como
trabajador de la empresa y la de servido como Cliente de la empresa.
La empresa sirve al ser humano; y el ser humano sirve a la empresa. Por tanto, el camino es la
integración de ambas entidades en la acción. La persona que trabaja se integra a la empresa y
la empresa se integra al Cliente; el Cliente como respuesta ofrece su fidelidad.
En todo este camino se deciden los diversos objetivos, se diseñan e implementan las diversas
actividades y las diversas estrategias: de mercado, de producto, de integración (vertical y
horizontal), de diversificación, de corporatización, de desarrollo organizacional, de finanzas, de
tecnología; estrategia interna y estrategia de servicio al Cliente entre otras.
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Pero es importante mentalizarse en lo que es una verdad incontrastable: la tecnología y las
metodologías que se aplican en el quehacer empresarial para su desarrollo y logro de
resultados, son herramientas al servicio de la empresa, no soluciones; las soluciones provienen
de las personas.
Así es, así debe ser y así debería haber sido siempre; y porque no necesariamente es y ha
sido así?. La explicación es simple: la gerencia se ha sometido y se somete aún a la tecnología
y a las metodologías de desarrollo empresarial o herramientas de gestión. Por necesidad
ineludible, pero también en muchos casos, por seguir la moda aunque no se termine de
entender la validez y el potencial de la aplicación de la tecnología y de las modernas
herramientas de gestión, lo que origina su subutilización y lo que es peor su mal-utilización,
restándole productividad a la inversión, creando confusión al interior de las empresas y
perjudicando la eficacia en su proyección al mercado.
La inmensa mayoría de los medios del bienestar que disponemos hoy, se han desarrollado
vertiginosamente en los últimos ochenta años. Las empresas se convirtieron en corporaciones;
se internacionalizaron (a través de la transnacionalización o la multi-nacionalidad); la oferta de
nuevos medios basados en el desarrollo de la tecnología, generó nuevas demandas y los
mercados no sólo se desarrollaron, sino que evolucionaron; de la relación EMPRESA-
PRODUCTO-MERCADO, se ha ido pasando a la relación ...
CLIENTE-MERCADOS-PRODUCTO-EMPRESA;
de la gravitación en la economía a partir de las grandes empresas o corporaciones, se va
pasando al desarrollo económico a partir de las pequeñas y micro-iniciativas; simultáneamente,
de las características de la demanda en los mercados locales, se va evolucionando a la
estandarización de la demanda en los mercados internacionales.
Los sistemas de apoyo a la globalización, están constituidos por: los sistemas empresariales;
los sistemas de política económica y comercio exterior; sistemas de información; sistemas
financieros, sistemas de valores y redes de información sobre gestión ambiental.
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su sistema; así como con la accesibilidad e integración a los mercados y la preservación del
medio ambiente.
1. La visión global del empresario, de lo que quiere que sea su empresa en el contexto de su
mercado inmediato y de los mercados accesibles.
Nota: Las glosas cursivas de esta parte, han sido extraídas del artículo de "Diez Atributos para un Nuevo Esquema
Mental" de John y Carolina Daniels
En el ANEXO 4, reproducimos una conferencia del autor, titulada Las Guerras del Siglo XXI -
Guerra Mundial o Guerra Global?; que se complementa con el artículo El Perú en el umbral del
Siglo XXI.
La estrategia de desarrollo organizacional, se realiza vis a vis con las dos vertientes
mencionadas; el resto de estrategias, se explican en grandes líneas en el gráfico. Igual que en
la primera metodología, el desarrollo es particular para cada caso.
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Es importante destacar, que recientemente se ha reivindicado la vigencia del Planeamiento
Estratégico, como la herramienta más importante de la Gerencia Moderna. En efecto,
grandes pensadores empresariales como, entre otros: Gary Hamel, James Moore, Adrian
Slywotsky y Jorma Ollila, han relanzado el Planeamiento Estratégico integrándole conceptos
prácticos de desarrollo que resultan fundamentales:
¾ Coevolución que resulta fundamental entre los actores del ecosistema empresarial,
para la creación de nuevas oportunidades de negocio y nuevos mercados; así como para
la migración de valores y la preservación del equilibrio.
¾ Mapa de Riesgo (Risk Mapping), en la competencia por los mercados globales de hoy
y más aún, en los mercados competitivos de mañana, las empresas deben aprender a
cuantificar y manejar los riesgos si quieren tener éxito. El riesgo muchas veces no resulta
aparente, pero su invisibilidad no es una excusa para ignorarlo. “El riesgo está en todas
partes y en cualquier lugar; en todo momento y en cualquier instante”. En un escenario
competido, la administración de riesgos es más que un tema netamente técnico o
financiero; es un tema estratégico.
Risk Mapping como concepto, significa la prospección de los tipos de riesgo que están
presentes en la operación y gestión empresarial; su ubicación; el grado de exposición;
modo de medir la performance de la empresa frente al riesgo; y la prospección de la
empresa como riesgo de inversión y como riesgo frente a terceros.
El pensamiento estratégico frente al riesgo, debe ser: analítico, creativo y lógico. Las
disciplinas involucradas en el Risk Mapping: Finanzas, Administración de Fondos de
Inversión, Derecho Comercial, Seguros, Investigación y Sistemas Informáticos.
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enormes cambios; procesos de cambio discontinuos, que no se detienen. La última década,
ha sido tumultuosa para los negocios. Estábamos acostumbrados a vivir en un mundo de
negocios con organizaciones muy definidas, estructura de poder jerárquicas y líneas de
suministros simples y directas.
Todo ello ha sido descartado. Hoy la estructura industrial es por necesidad multifocal y global.
Múltiples empresas pueden estar envueltas en la concepción, diseño, desarrollo, manufactura
y marketing de un solo producto; en el análisis, evaluación y financiamiento de los riesgos
(Risk Mapping). Las estructuras industriales tradicionales han sido descartadas y los
protocolos y reglas de competencia han colapsado. Aspectos sobre el medio ambiente son
hoy parte importante de la política y los procesos. Los límites entre los suministradores, los
Clientes y la competencia se van desvaneciendo. Nuevos retos están inundando los
mercados en todos los continentes. Las relaciones de negocios emergentes, son complejas y
nuevas formas de organización tienen que ser creadas para enfrentar a las formas
tradicionales que se muestran rígidas y no ofrecen respuestas rápidas y efectivas al entorno.
Agrega: “El Gerente de la nueva época será un individuo único y a la vez un buen miembro
del equipo, un buen seguidor y un buen líder”
Como se ha mencionado ya, la calidad del plan no tiene mayor relación con la metodología de
planificación que se emplee (aunque la metodología ayude a una eficiente formulación), tanto
como sí la tiene, con la calidad de la información que sirve de base para el plan y con la
habilidad, experiencia y disciplina de las personas que planifican.
Con las mencionadas técnicas modernas, lo que tratan las empresas es alcanzar mayor
productividad y mayor eficiencia, que son condiciones cuya potenciación se orienta a mejorar
los resultados numéricos; así como las técnicas de "Calidad Total" (que también conllevan la
mejora de la productividad y de la eficiencia) se orientan fundamentalmente a las
características distintivas del producto y del servicio al cliente. Debemos ser enfáticos en
afirmar que ninguna de estas técnicas tiene el contenido fundamental que pone a la empresa
en el camino al éxito, cual es, el contenido estratégico. A partir de la estrategia se puede decidir
la aplicación de algunas de estas técnicas, pero no a la inversa. Es más, la definición
empresarial y la orientación estratégica, son precondición para la aplicación de cualquiera de
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estas iniciativas, cuya incorporación a la empresa, termina siendo un problema de
beneficio/costo.
Esquema de Planeamiento
Empresarial
Plan Estratégico I
General
Planes y Programas
* Marketing
*Operaciones II
( Desarrollo de objetivos )
Presupuesto
* Inversión * Ventas III
* Costos * Gastos
Plan Financiero
Ajustes * Balance * Resultados IV
por análisis * F. de Caja * Análisis
Financiero
Ajustes por
Ejecución Ejecución
y Control y V
Control
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Modelo de Planeamiento Estratégico
Genext
Visión Global
Definición de la
Empresa Global
Estrateg. Evolutivas Estrateg. Evolutivas
Frente Externo Mapa de Riesgos Frente Interno
Estrategias de Estrategia de
Productos y de Adaptación
Servicio al Cliente Operativa
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9. LA EXCELENCIA
Estimo que pretender alcanzar la excelencia como pre-condición para globalizar la empresa,
puede resultar no sólo excesivo sino hasta ilusorio. Creo que lo que sí se debe emprender, es
el camino a la excelencia y mantenerse en él alcanzando y tocando logros de éxito.
Quién puede calificar la excelencia?. Quien diga: yo! puede pecar de presuntuoso.
Dícese de Excelencia: “superior en calidad o bondad que constituye y hace digna de singular
aprecio y estimación en su género a una cosa”
Excelente: ”que sobresale en bondad, mérito o estimación entre las cosas que son buenas en
su misma especie”
Excelso: “úsase para denotar la singular excelencia de la persona o cosa a que se aplica”. El
Excelso. Se dice: El Altísimo.
Primero, la excelencia es singular; y precisamente por ello, el excelente sobresale; v.g. uno y
sólo uno en su género sería el excelente; y si tratamos de imaginariamente, integrar todos los
géneros para calificar la excelencia, sólo uno en el género elegido como el género excelente,
será el excelente.
Claro está corrientemente usamos la exclamación: excelente!; pero como eso, como una
exclamación, para destacar una situación que nos causa una buena impresión y hasta
admiración; pero en tal situación, no estamos calificando ni otorgando la excelencia.
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Por supuesto, podría calificarse la excelencia en determinados aspectos. Uno puede ser
excelente en su género, en un determinado aspecto y otro en otro aspecto, pero siempre
dentro del mismo género, dependiendo del cristal con que se mire. Por tanto, en el más
extendido de los casos, los excelentes serían algunos, no muchos. Y si integramos todos los
aspectos de un mismo género, lo que sí es posible, se tendría al excelente entre los excelentes
de su género, el que denota la singular excelencia: El Excelso en su género, término este, que
no es utilizado en la práctica.
Entonces, si la excelencia resulta tan singular y elevada o por lo menos muy exclusiva, por qué
mejor no nos alejamos del vocablo y la conceptualizamos como una aspiración permanente,
que podemos asimilarla como un hábito en la acción y hasta como un estilo de vida; es decir:
“mi estilo de vida, es aspirar siempre a la excelencia” y en base a esta aspiración permanente,
trazo mi camino que tiene al frente y como horizonte a la excelencia. Creo que esta podría ser
una interpretación razonable de la excelencia aristotélica; y de esta manera - la excelencia
como aspiración - podría extenderse muchos más y podría incluso universalizarse.
Beethoven dijo algo sobre la excelencia, que tiene mucho sentido: “No tienen fronteras las
posibilidades humanas. Lo único lamentable es que a veces no queremos caminar en pos de la
excelencia”
Tanto Aristóteles como Beethoven, fueron seres humanos excepcionales, pero humanos al fin
y sin ninguna duda, de haber vivido en esta época, sus pensamientos y sus obras hubieran
sido también de espectacular gravitación, pero distintas.
La excelencia podría ser pues un concepto, más allá de lo que pueda establecer como
acepción al término la Real Academia de la Lengua Española. La excelencia sería un horizonte
hacia el que debemos caminar siempre; pero como horizonte que es, nunca lo alcanzaremos;
sin embargo, estaremos recorriendo el camino correcto, estaremos siempre avanzando y
continuamente mejorando.
En cambio el éxito como vocablo, “es el resultado feliz de una actuación (v.g. de una acción)”.
No se puede entonces poner el éxito por encima de la excelencia; yo diría que el camino a la
excelencia está marcado por los éxitos que se logran y quien logre mayores niveles de éxito,
será el líder en el camino a la excelencia. El logro de éxitos continuos nos irá calificando. Quien
vaya adelante en el camino, será el líder, podrá ser el mejor, pero no sería la excelencia
(conceptualmente hablando).
“el camino lo hacemos con nuestras acciones, el liderazgo lo alcanzamos con nuestros éxitos”
Imagínense la hipótesis de haber alcanzado la excelencia. Que nos quedará?; una respuesta
puede ser: mantenerla; pero creen que no se podría seguir mejorando?; y si se puede seguir
mejorando: con qué horizonte?.
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Es mejor sentirse legítimamente como “el líder en el éxito empresarial”, que considerarse la
"empresa excelente"; porque esto último arriesga de convertirse en mito, matar la motivación y
exacerbar la arrogancia.
El éxito nadie nos lo puede discutir, porque el éxito es logro. Podrán haber diferentes niveles de
logro y por tanto diferentes niveles de éxito, pero siempre podremos avanzar a niveles
superiores, sin temor de caer en la falacia, el mito y la arrogancia.
Es bueno precisar que cada objetivo propone un camino para su logro y cuando el logro es
producto de la realización de un objetivo de valor, lo que se alcanza es definitivamente el éxito.
Obviamente, el éxito es dinámico y al proponer distintos niveles de realización, resulta un
fundamento motivador permanente.
Se trata que el ser humano defina bien dónde quiere llegar – un objetivo de nivel mayor - y que
se proponga un programa dinámico de éxitos – metas intermedias - hasta la realización de su
sueño. Si la realidad del camino racionalmente lo hace redimensionar su objetivo, lo debe
hacer para no afectar su ánimo de realización. Alcanzado el éxito mayor, el ser humano se
vuelve a proponer y continúa el camino, tocando éxito tras éxito.
Simultáneamente como está dicho, el ser humano y las organizaciones, deben aspirar a la
excelencia como una actitud mental constante y un horizonte permanente; pero, se reitera,
mientras que al éxito se llega y se le toca, la excelencia continúa al frente de nosotros
señalando permanentemente la dirección correcta.
Reiteramos, somos seres humanos y como seres humanos, preparémonos para lograr el éxito
y el liderazgo; no se debería tratar de establecer una cultura que nos puede llevar a una
realización engañosa como puede ser la excelencia.
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No se debe perder de vista sin embargo que, así como hay éxitos positivos porque generan
legítimo bienestar, los hay en el otro sentido; sino no se podrían explicar las grandes
equivocaciones y desastres de la historia de la humanidad, que estuvieron adornados por
éxitos pero en caminos errados, que terminaron en la derrota o en la evidencia irrefutable del
mal. Cuántos éxitos tuvo Hitler y cuánto daño causó?
Qué ser humano puede irrogarse el privilegio y la autoridad para calificar la excelencia?. Con
qué parámetro; cómo lo podría medir?. Si hubiese alguien, no estaría siendo él mismo
contradictorio?; pues al otorgar la calidad de “ser excelente” a otro ser humano, en qué calidad
superior se pone el otorgante?. No se puede ser irresponsablemente generoso otorgando la
excelencia a diestra y siniestra, a través de premios y diplomas; no!, porque se estaría
cometiendo un grave error al dar un calificativo de superioridad casi suprema a algo o a alguien
que no lo es y que nunca lo será. Imagínense si alguien lo fuera: qué le queda por delante?; o
tal vez todo le quede por debajo (del hombro). Se imaginan la caída estrepitosa, el desencanto,
la decepción y el desaliento que el diplomado “ser excelente” experimentará cuando se dé
cuenta que no lo es?. Y nuevamente: quién es quién para calificar y otorgar la excelencia?
En la misma publicación – “Excellentia” – encontré bajo una hoja titulada “Pergamino” una serie
de muy buenas condiciones, algunas incluso inspiradoras, que definen EL SER EXCELENTE;
me permito listar esas condiciones suscritas por el Lic. Miguel Angel Cornejo, haciendo
precisiones sobre su calificación:
“hacer las cosas, no buscar razones para demostrar que no se pueden hacer”, es ser
eficaz con actitud positiva.
“comprender que la vida no es algo que se nos da hecha, sino que tenemos que producir
las oportunidades para alcanzar el éxito”, es ser racional y proactivo.
“comprender que en base a una férrea disciplina, es factible forjar un carácter de
triunfadores”, es ser inteligente.
“trazarse un plan y lograr los objetivos deseados a pesar de las circunstancias”, es ser
ordenado, tener sentido de la oportunidad y ser constante.
“levantarse cada vez que se fracasa, con un espíritu de aprendizaje y superación”, es ser
inteligente y perseverante
“reclamarse a sí mismo el desarrollo pleno de nuestras potencialidades buscando
incansablemente la realización”, es el punto de partida y el camino para ser “líder de su
propio destino”
“entender que a través del privilegio diario de nuestro trabajo podemos alcanzar la
realización”, es dar sustento al “liderazgo de su propio destino”.
“ser creador de algo: un sistema, un puesto, una empresa, un hogar, una vida”, es
trascender con creatividad y proyección de liderazgo.
“ejercer nuestra libertad y ser responsables de cada una de nuestras acciones”, es ser una
persona que arriesga y asume compromiso.
“sentirse ofendido y lanzarse a la acción en contra de la pobreza, la calumnia y la
injusticia”, es ser sensible, solidario y valiente.
“levantar los ojos de la tierra, elevar el espíritu y soñar con lograr lo imposible”, es
mentalizarnos hacia la excelencia.
“trascender a nuestro tiempo legando a las futuras generaciones un mundo mejor”, es ser
menos egoísta, más ético y ciertamente responsable.
Ninguna de estas condiciones, ni todas juntas hacen un “ser excelente” a persona alguna; sí
nos hace el conjunto, un ser que aspira al liderazgo en el camino a la excelencia.
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Perfección “es el acto de acabar enteramente una obra dándole el mayor grado posible de
bondad o excelencia”.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, peor o mejor que las restantes de su especie. En sentido absoluto, buena calidad:
superioridad o excelencia.
Concluiríamos por tanto, que si no existe “el ser perfecto”, no existe “el ser excelente”.
Las diferencias aquí planteadas no son de contenido, menos aún de forma - que sin duda es
eximia y hacen al autor de las menciones a la Revista EXCELLENTIA reproducidas líneas
arriba, una verdadera persona de éxito -; son diferencias en la proyección del concepto, que
estimo son fundamentales para que se logre una verdadera eficacia en la acción personal,
empresarial o institucional, más allá de lo alentador y motivante que puede resultar la lectura de
un inspirado artículo o de un libro, o la asistencia a una emocionante conferencia.
He pasado los últimos cuatro años describiendo tres claves para el futuro de toda
organización, con o sin ánimo de lucro, que desee participar plenamente en el siglo XXI.
Anticipación
Innovación
Excelencia
Cuando pregunto a mi auditorio si está de acuerdo con la importancia de las tres “claves”,
siempre lo está. Es difícil discutir con la concurrencia. Pero aún así, muchas organizaciones
piensan que una o dos de las tres claves son suficientes.
Si usted no cuenta con los componentes de la excelencia – a sabe: control estadístico del
proceso, mejoramiento continuo, benchmarking, búsqueda constante de la excelencia,
habilidad para conocer la forma correcta de hacer las cosas bien la primera vez (calidades
derivadas de la filosofía creada por W. Edwards Deming y O.M. Duran y universalizadas por
ellos y por personas como Philip Crosby) – entonces usted ni siquiera entra en el juego.
...
Page 90
Posteriormente reitera:
...
¿Recuerda cuando en el prefacio de este libro mencioné que una de las claves del siglo
XXI, un requisito para el éxito sería la excelencia, según se manifiesta en la gestión de la
calidad total? Es hora de retornar al análisis sobre la excelencia para mostrar cómo la
actitud pionera respecto a los paradigmas y uno de los aspectos de la gestión de la calidad
total confiere una ventaja extraordinaria a los pioneros de los paradigmas.
Yo diría que el movimiento de la calidad total ha dado lugar a una relación directa entre la
religión que usted practica y el trabajo que realiza. Ahora usted puede cumplir sus creencias
religiosas incluso cuando efectúa su trabajo diario. Incluso si no es creyente, aún da
resultado debido al impacto directo y positivo que tiene sobre el espíritu humano.
¿Cuáles son las implicaciones de la adopción de este paradigma en todos los países del
mundo? Hasta donde alcanzo a comprender, los resultados se aproximan mucho a las
descripciones de Utopía.
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Esas son, s.e.u.o., todas las menciones a la excelencia, que hace Barker en su obra, a la que
alude definitivamente dentro del contexto de la “calidad total”, que sin duda a mi entender,
arrastra la confusión conceptual.
La lectura de las glosas releva prácticamente todo comentario, que sin embargo, precisamos
para evitar omisiones:
Estimo que Barker debería corregir su propuesta de las tres claves para participar plenamente
del siglo XXI, modificándolas por:
¾ Anticipación,
¾ Creatividad (en vez de “Innovación” que en cierta medida es una forma de creatividad) y
¾ Calidad (Entendiendo que la calidad deberá tener, como pre-requisito, un alto nivel de aceptación
en el mercado y además. lograrse de manera productiva y eficiente)
Problemas
Resueltos C
B
A
Fase
Tiempo
Continua Barker, afirmando con mucha lógica, que rara vez se llega a la “fase C”, pues lo que
normalmente sucede es que en la “fase B” y con la aceleración en la evolución de los diversos
escenarios, lo que se va dando son en efecto, cambios de paradigmas uno tras otro, para los
que las organizaciones y las personas deben estar mentalmente dispuestas.
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Ocurre entonces en la realidad, una modificación en la curva de la evolución paradigmática:
Problemas
Resueltos
Fase
Tiempo
Problemas
Resueltos C
Kaizen
B
A
Fase
Tiempo
Evidentemente esta es una sobre simplificación del tratado de Barker, pero nos sirve para
asimilar la excelencia a su tesis gráfica de la evolución paradigmática.
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Sin duda en ese afán se camina hacia la excelencia, pero la excelencia está más allá, en el
horizonte; sin embargo, la excelencia no es, no puede ser por su naturaleza, un paradigma;
más sí se puede tener una evolución paradigmática, de la manera en que se muestra en el
siguiente gráfico:
Excelencia
Problemas Cambio de
Resueltos Paradigmas
Fase
Tiempo
Si ello no es lo que quiere decir Barker (y yo lo creo así), habrán muchos excelentes en
competencia y por tanto no habrá el “superior en calidad o bondad”; por tanto no existirá el
excelente. Sin embargo, en este escenario sí habrá competencia, porque todos aquellos que
logren niveles de calidad y precio competitivos (aceptables – aprobados - por el mercado),
estarán en carrera; entre ellos habrá un líder, que podrá ser un “líder en el camino a la
excelencia”, pero no “el ser o la entidad excelente”.
Seguir una polémica sobre la excelencia, nos pondría en la posición de pastores evangélicos
versus sacerdotes católicos discutiendo sobre exorcismo. No es esa la pretensión del análisis
conceptual presentado; lo que se pretende es únicamente invitar al lector a pensar, a
reflexionar y a conceptualizar la excelencia y no a ceñirse a una definición o a seguir una
corriente por muy fuerte que esta sea; tal vez, mejor aún, la invitación es a pensar en la
evolución del concepto de excelencia y a precisar bien el concepto de éxito que no es sino el
resultado feliz de una acción; y ello sí es alcanzable dentro de la dinámica de la vida.
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Esta corriente conceptual, nos va a permitir extender la ola del liderazgo porque la gente va a
sentir que sí puede ser líder de su propio destino y alcanzar el éxito; proyectarse como líder
miembro del equipo, como líder grupal, líder institucional o líder público, sin la precondición – o
precio de entrada - de la excelencia, que el común de los mortales, la ve muy elevada. Es
mejor impulsar el liderazgo, impulsar el éxito y añadir la aspiración de la excelencia como
actitud que sin duda destacará a la entidad, sin darle el calificativo - menos aún el
reconocimiento – de entidad excelente.
La Madre Teresa de Calcula fue un ser excelente?. Muchos podrían contestar que sí, pero la
Madre Teresa en realidad sólo fue un ser excepcional, que se aproximaba a lo divino, a la vez
que se alejaba de lo terrenal, acercándose a la tierra al atender las miserias de este mundo a
través de su obra. Pero aún así ella estuvo muy lejos de la excelencia y por cierto de la
perfección como práctica, a pesar que nadie hizo lo que hizo mejor que ella; es más me
atrevería a afirmar que jamás pasó por su mente el ser excelente o perfecto; sólo le
preocupaba tener éxito cada vez, ayudando al prójimo menesteroso. Recibió un Premio Nobel
de la Paz y sin duda cientos de miles de misivas de admiración, pero nunca se le ocurrió
publicar una.
La Madre Teresa, Juan Pablo II entre otros de nuestros días; Sócrates, Cicerón, Séneca,
Homero, Aristóteles, Litz, Miguel Angel, Leonardo Da Vinci, Velázquez, Beethoven, Franklin,
Einstein, Roosevelt, Ghandi, entre muchos otros en el pasado, son seres excepcionales - nada
perfectos - y digo son, porque aún viven y mientras haya eficacia en la comunicación de una
generación a otra, vivirán por siempre a través de la historia. Todos ellos de manera consciente
o inconsciente ubicaron la excelencia y caminaron sin desmayo hacia ella; el Papa continua en
esa senda y si los demás viviesen continuarían en el mismo camino con sabiduría y sobre todo
con humildad, que es parte de la sabiduría.
Como mencioné, no deseo ni pretendo plantear una polémica sobre lo tratado, todo lo contrario
ojalá que en la evolución de los conceptos modernos en curso y por venir, se vayan
encontrando los caminos de coincidencia para reforzar los valiosos mensajes de forma, con
sustento de fondo que den sentido práctico y consistencia a los conceptos y los ponga al
alcance universalizado de las personas para la superación constante y permanente, modelando
líderes en todos los niveles de las organizaciones y de la población.
Cuando revisamos los trabajos de otros pensadores preclaros como p.e. Antony Robbins –
Poder Personal – y Noel M. Tichy – “El Motor del Liderazgo” – prácticamente no mencionan el
término “excelencia”. C.K Prahalad – según BusinessWeek “un profesor brillante . . . el
pensador de mayor influencia en estrategia corporativa de hoy” – tan sólo lo hace
tangencialmente.
Siendo reiterativo; resultará más práctico y eficaz, aceptar la excelencia como horizonte
permanente y proponernos un programa de éxitos que nos proyecte como líderes y nos
califique para la globalización.
“los éxitos que se alcanzan en el camino a la excelencia, son por definición positivos”
“no basta decir cosas bellas; hay que decir cosas con sentido”
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10. LA EVOLUCION Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
El Profesor Greiner observó que la empresa occidental pasó en el tiempo, por cinco fases
evolutivas; desde su inicio como empresa joven y organización pequeña, hasta su madurez
empresarial y mayor magnitud organizacional (empresas maduras, de gran dimensión -
corporaciones multinacionales y transnacionales). Su análisis fue presentado a inicios de la
década de los 80. Resultará interesante al leer este capítulo, revisar lo escrito en la
Introducción de este libro, pues el análisis secuencia la evolución entre las décadas de los 40 a
los 80.
Cada una de las cinco fases, se inicia con una etapa de crecimiento, hasta llegar a una etapa
de crisis; entonces, dentro del contexto de crecimiento de la producción y de los mercados y en
su proceso de maduración, la empresa pasaba a otra fase evolutiva comenzando con una
nueva etapa de crecimiento. Estudió el Profesor Greiner, cinco aspectos fundamentales de la
empresa: el Enfoque de Gerencia, la Estructura de la Organización, el Estilo de Gerencia, el
Sistema de Control y los Incentivos Económicos.
En la Primera Fase, cuando se crea la empresa que se inicia joven, con una organización
pequeña, prima la creatividad del empresario que se une con un grupo de colaboradores
para llevar adelante su iniciativa:
Las ventas siguen creciendo y por tanto la organización; ya todos no pueden hacer de todo
porque comienzan a estorbarse. Surge una crisis gerencial en el liderazgo funcional, por
falta de definición en las funciones en las distintas áreas. El empresario se percata de esta
crisis y busca el auxilio de una gerencia más técnica. El toma una posición menos gerencial (se
ubica normalmente en el Directorio) y contrata un Gerente o un Equipo de Gerencia, para que
dirija la empresa.
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EVOLUCION DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACION
ESTUDIO DEL PROFESOR GREINER (ADAPTADO y COMPLEMENTADO)
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Se entra a la Segunda Fase, la de crecimiento por dirección:
Pero el negocio empresarial sigue creciendo, más productos, más mercados; ya no únicamente
el mercado geográfico inmediato, sino otros más alejados del centro de producción. La
empresa crece aún más; sin embargo, las decisiones están centralizadas en la gerencia o
Dirección General. Sobreviene la crisis de autonomía. Los jefes de área tienen la
responsabilidad, pero no la autoridad y todo comienza a demorarse, se perturba el crecimiento
y la atención al mercado.
Para superar esta crisis de autonomía, se da paso a la Tercera Fase, la de crecimiento por
delegación:
La alta gerencia que había sido de corte directivo con una organización centralizada, se ha
convertido entonces en una gerencia delegativa con estructura de organización descentralizada
en la que, a medida que siguen creciendo los negocios, las distintas unidades se van haciendo
cada vez más autónomas e independientes, con lo cual la Dirección General entra en una
crisis de control.
Se busca entonces recuperar el control, dándose paso a la Cuarta Fase con una etapa de
crecimiento a través de la coordinación:
Los miembros de la línea de staff, que en un inicio se dedicaban a viajar constantemente para
supervisar las unidades, prefieren luego quedarse más en las sedes corporativas y apoyándose
en los medios de comunicación, hacen que los grupos de operación envíen reportes periódicos.
Esto complica a los responsables del campo, que pasan gran parte de su tiempo haciendo
reportes mensuales, telex semanales etc ...
Se cae en la crisis burocrática del papeleo.
Se sale de esta crisis, entrando a la Quinta Fase evolutiva. La Dirección General conmina a los
miembros del Staff a dejar esta posición y hacerse co-responsables en conjunto con los Grupos
de Operación, de los resultados de las unidades empresariales en los distintos países. Se entra
a una etapa de crecimiento por colaboración:
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• La estructura de la organización: Trabajo en Equipo
• El estilo de gerencia: participativo
• El sistema de control: se establecen objetivos a partir del Plan Estratégico, los Programas y
el Presupuesto; se establece el control del Plan-Programa-Presupuesto.
• Los incentivos económicos son diferenciados, en función del rendimiento de los equipos,
otorgándose selectivamente participación en los resultados a través de bonos.
Hasta aquí llegó el análisis del Profesor Greiner; los profesionales de la línea de staff, que ya
eran parte de los equipos de operación, mantenían sus oficinas en las sedes corporativas, pero
debían estar en el campo no menos del 70 u 80% del tiempo. El profesor Greiner se
preguntaba si esta fase llegaría a entrar en una etapa de crisis por fatiga.
Como se ha mencionado, este estudio fue presentado a comienzos de la década de los 80;
qué sucedió entonces?. La tecnología en general seguía desarrollándose en forma acelerada,
especialmente la tecnología de telecomunicaciones y de computación. Quienes mejor
aprovecharon este desarrollo, fueron precisamente las grandes corporaciones, que iban
sistematizando no sólo la operación, sino con gran énfasis la gestión. La Dirección General
estaba entonces más cerca de la información para la toma de decisiones y ya no necesitaba de
intermediarios, que podían (lo que de hecho sucedía) distorsionar la información.
Las corporaciones comenzaron a racionalizarse y los profesionales de las líneas de staff, aún
muy jóvenes (baby boomers, nacidos de 1945 en adelante) con gran formación académica,
experiencia importante y acostumbrados a buenos niveles de vida, se vieron súbitamente en la
calle. Las grandes corporaciones prescindieron de ellos; entre 1983 y 1984, fueron despedidos
aproximadamente un millón de estos profesionales, sólo en los EEUU. Con su energía,
formación de alto nivel y basándose en la disposición de la tecnología informática (ya entonces
había aparecido la PC), comenzaron a gestar pequeñas empresas, muchas de ellas para dar
servicios a las corporaciones y en el lapso de 24 a 48 meses, generaron en promedio cada
uno, 8 puestos de trabajo incluidos ellos mismos. Es decir, la tecnología originó que un millón
quedasen sin empleo y la misma tecnología, gracias a la iniciativa y acción decidida de las
mismas personas afectadas, convirtieron su desempleo en mayor empleo ya que se
multiplicaron por 8.
Ya entonces Alvin Toffler había escrito su segunda ola y preparaba la tercera; John Naisbitt
publicaba "Reinventando la Corporación" y había iniciado la preparación de "Megatendencias"
(obras escritas por él, en colaboración con Patricia Aburdene).
El mundo occidental se veía encimado (y por qué no decirlo, rebasado) por el boom japonés.
Había comenzado ya a fines de la década de los 70 a darse énfasis a la Calidad Total,
aparecía el Justo a Tiempo; el Planeamiento Estratégico toma importancia en los años 80
haciendo evolucionar la Administración por Objetivos. Comienza a hablarse de la Cultura
Empresarial y Corporativa y de aspectos filosóficos relacionados con la empresa.
Se podría decir entonces que en la primera mitad de los 80, se da la etapa de crisis de la
Quinta Fase con el shock de los baby boomers y a mediados de esa década, se avizora la
Sexta Fase, con la etapa de crecimiento por Servicio al Cliente; lo curioso de esta Sexta
Fase, es que la etapa de crisis se plantea a las empresas en simultáneo, por lo crítico y
cambiante del entorno al que deben hacer frente. La crisis y el cambio y más recientemente, la
crisis del cambio, se consolidan como una constante, con una consideración importante
entrados los 90, a la condición del medio ambiente y a la evolución en el uso de los recursos
naturales
Los aspectos principales de la empresa dentro de esta fase, también van evolucionando en el
tiempo, sin que se dé una transición a una fase distinta:
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norma ISO 14000, que trata lo relativo a la preservación del medio ambiente y el uso
racional de los recursos naturales, dentro del contexto del desarrollo sustentable.
• El desarrollo organizacional simultáneamente cobra vigencia y de las organizaciones rígidas
y verticales, se va migrando a organizaciones flexibles y progresivamente horizontalizadas,
mediante los llamados "grupos de autogerenciamiento", o si se quiere, los "grupos de
proceso".
• El estilo de gerencia se hace necesariamente más visible;
• El control cualitativo y cuantitativo se mantiene vigente a través de la metodología del Plan-
Programa-Presupuesto; pero a nivel de Alta Gerencia se introduce el Control Estratégico a
través de los Factores Críticos de Exito, apoyándose la gestión en el uso de Sistemas
Informáticos Integrados y Distribuidos, con eficientes Sistemas de Información Gerencial.
• Los incentivos económicos evolucionan en función de la crisis de cambio continuo.
Entonces las empresas pasan por necesarios planes de racionalización y ajustes, buscando
de preservar los Recursos Humanos Claves. A medida que las empresas van encontrando
su correcta dimensión y el entorno de cambios comienza a dominarse, se va tendiendo a un
mejor equilibrio y los incentivos se hacen en función de la productividad.
Algo muy importante: las empresas actualmente pueden ubicarse en los diversos aspectos
empresariales, en distintas fases (ver cuadro sobre la evolución); no necesariamente y en
verdad sería raro que se encuentren en una sola fase. Por ello es interesante hacer un ejercicio
de autodiagnosis, para ver dónde se encuentran en cada aspecto de la empresa; replantear
una definición empresarial, para iniciar un programa de reorientación y ajustes.
Por otro lado la Fase VI, establece una situación que es independiente de la dimensión de la
organización. Igual puede ubicarse en esta fase una gran empresa o corporación con muchos
años de operación, que una empresa pequeña o mediana, relativamente joven. Todo depende
en este último caso, de la habilidad del empresario y de su equipo gerencial. Es por ello que se
puede alcanzar la categoría de Empresa Moderna, en cierta medida independientemente del
número de años en operación.
Hasta aquí la adaptación y complementación que se ha hecho del Estudio del Profesor Greiner,
que estimo es una gran colaboración para el análisis y la diagnosis empresarial.
También nosotros volteamos la pirámide, pero más que desde un punto de vista ilusorio y
físicamente imposible, la pusimos de cabeza conceptualmente como se muestra en el gráfico.
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• La gerencia en el vértice inferior de la pirámide, sustentándola como base de apoyo;
imagínense que quitemos la gerencia de la pirámide, que pasaría con la empresa?; se haría
añicos. Sin gerencia no hay empresa.
• Y si la empresa tuviera muy buen vértice de apoyo como gerencia; muy buena información;
pero no tiene recursos humanos; físicamente no se caería la pirámide, lo que tiene lógica,
pues una buena gerencia siempre será capaz de reclutar eficientes recursos humanos; pero
sin ellos la empresa sería inviable. En la pirámide completa, los recursos humanos se
sustentan en la gerencia y la información, pero también son parte de la base de la pirámide.
• El entorno, el mercado y los Clientes, están alrededor de toda la pirámide; son nutrientes de
la información y en el caso de los Clientes, éstos son atendidos de una manera u otra por
toda la empresa y son proveídos con información.
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Organización más o menos vertical; menos o más horizontal; áreas funcionales de la
organización; grupos de auto-gerenciamiento o grupos de proceso; no importa cómo ni qué,
siempre habrá una dirección y gerencia, siempre habrá información y siempre habrá el recurso
humano ejecutor, cada vez más participativo e involucrado en los propósitos empresariales. La
pirámide organizacional válida en cualquier caso, es la Pirámide Organizacional Conceptual
mostrada en el gráfico anterior.
Cuando Eduardo Marisca, colega consultor de empresas, vio esta aproximación años atrás en
momentos en que en conjunto presentamos el Programa “Gerenciando en la Crisis” (1991), me
sugirió el tema de adaptación al cambio y a las discontinuidades del cambio, proponiendo la
estructura tipo “malagua”, que no es sino la descrita, pero sin contornos simétricos o
geométricos, lo que se trata de representar en el gráfico a continuación. Es este tipo de
organización que se adecua mejor a los cambios paradigmáticos de Joel Barker y a la
Organización Inteligente de Peter Senge, que analizamos más adelante.
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Una evolución de la estructura tipo “malagua”, se muestra a continuación y es aún más cercana
a la realidad de la empresa y su entorno
Este tipo de aproximación a la pirámide empresarial, nos puede llevar incluso a tipos de
organización de tipo circular alejándonos del convencional organigrama jerárquico-vertical.
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EVOLUCION DE LA ORGANIZACION
I. Desorden:
Organización horizontal, que se da en empresas que se inician y en las que todos ayudan
a salir adelante.
Esta situación se mantiene algunas veces incluso en empresas con tiempo operando,
aunque la empresa posea organigrama.
En esta situación, el mayor éxito que se logra es función de las habilidades de las
personas, de la nobleza del negocio, del ordenamiento orgánico de las especialidades y
funciones y de la eficiencia de la delegación.
Organización piramidal, donde la base esta formada por el personal operativo, luego el
personal supervisor, funcionarios, ejecutivos, hasta llegar al vértice, donde se ubica la
gerencia y la dirección empresarial.
Esquema conceptual:
Tiene alto grado de adaptabilidad a las condiciones variables del entorno. Incorpora
conceptos como el de:
• involucrar a "todos en todo"
• delegar y descentralizar la autoridad
• usar grupos de auto-gerenciamiento
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• promover grupos que trascienden la organización
• usar los grupos por proceso
Esquemas Evolutivos:
Se ha dado en los últimos tiempos, casi una avalancha de estas técnicas y se ha logrado
sensibilizar a empresarios y gerentes, que quieren implantarlas y han iniciado programas para
ello. Cuántos han tenido éxito?; en cuántos casos esto no ha sido sino una moda y la eficacia
de la aplicación de estas técnicas ha sido nula o la eficiencia tan sólo relativa?; cuántos han
iniciado estos programas y han abandonado?; cuántos han fracasado en la implantación de
estas técnicas, complicando aún más la situación de la empresa por su aplicación?.
Pero más que la cantidad de empresas con éxito, menos éxito o fracaso en la aplicación de
estas técnicas, importa el por qué del éxito y principalmente el por qué del fracaso. Este terreno
es de hecho fértil para la polémica y estimo que no sería conveniente abrirlo más. Sin embargo,
mencionaremos tres razones que me parecen medulares en el fracaso de la aplicación de esas
técnicas: una es la falta de definición y prioridades en la empresa (podríamos decir: la falta de
un adecuado plan estratégico); la segunda, el exceso de expectativas en las posibilidades de la
aplicación de las técnicas mismas; y la más importante, el factor humano.
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REINGENIERIA:
Las compañías de todo el mundo están abrazando este nuevo programa de gerencia para
mejorar todos los aspectos concebibles de sus empresas. En teoría, la reingeniería del
proceso de los negocios promete transformar a estas compañías, cambiando
fundamentalmente la forma en que llevan a cabo el trabajo. La parte más difícil sin embargo,
es poner la teoría en práctica.
Para alcanzar el éxito con la reingeniería, la compañía debe primero ver con absoluta
claridad lo que está tratando de lograr y la forma en que lo va a llevar a cabo. La mayor
parte de los fracasos en la reingeniería se atribuyen directamente a malentendidos, ya sea
respecto a lo que es la reingeniería o respecto a cómo realizarla exactamente. ...
Creo que en esta glosa se resume muy bien lo que es o se pretende sea la reingeniería.
Podemos concluir, que la reingeniería pretende ser aplicable prácticamente para todo en la
empresa; es así que se habla de:
• reingeniería de negocios;
• reingeniería de los procesos (los citados autores hablan de "reingeniería de los procesos de
negocios");
• reingeniería de políticas empresariales;
• reingeniería de las estructuras de la organización;
• reingeniería de sistemas;
• reingeniería de costos;
• reingeniería financiera;
• reingeniería humana.
Si somos conscientes sobre lo que se hace desde siempre en la empresa, concluiremos que la
reingeniería termina siendo sólo un término y no una metodología o una herramienta que dé
valor agregado a la gestión empresarial, más allá de formalizarse como un programa de
gerencia para mejorar todos los aspectos concebibles de la empresa (como los mismos autores
sostienen).
Tal vez terminemos estando de acuerdo, pero en la práctica resultaría más apropiado y
entendible, limitar la reingeniería a los bien llamados "procesos de negocios", que ponen "valor
agregado de importancia para los Clientes" o “que conllevan ahorros para la empresa” y que
se priorizan porque resultan estratégicos. La reingeniería así concebida, ineludiblemente tocará
a los sistemas y a la estructura de la organización y por tanto a la dimensión de la misma. Si
revisamos los casos de éxito, casi todos los conocidos han llevado adelante estos programas y
obtenido resultados, limitando así la reingeniería.
• las políticas son normalmente una precondición, incluso para aplicar la reingeniería; por
tanto, no resultaría apropiado hablar de reingeniería de las políticas empresariales, aunque
éstas no deben ser rígidas;
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• la modificación de la estructura organizacional, aunque pueda ser resultado de la
reingeniería de los procesos, normalmente es un aspecto de política; y será finalmente en
función de la política empresarial, que se articularán las modificaciones de la organización;
• los sistemas informáticos, que tienen más que ver con la gestión que con el proceso
industrial y que son gravitantes en las empresas de servicios, en parte se verán modificados
por la reingeniería de los procesos; pues si se tuviera que modificar totalmente el sistema
informático, la reingeniería de los procesos resultaría una herramienta a utilizarse como
parte del desarrollo de un sistema informático integral, cuyo enfoque por definición es “total”
y a la vez sectorizado a partir de una priorización, como puede resultar un programa de
reingeniería.
Sucede lo mismo, cuando la empresa decide aplicar un sistema informático ya existente; se
debe entonces proceder a una convergencia del sistema con los procesos y habrá que
recurrir a la reingeniería de aquellos procesos que deban ser modificados en la
convergencia;
• los costos en las empresas, son permanentemente revisados; es decir que la reingeniería
de costos, se hace desde siempre. Aquí el término resulta tan sólo una moda, aunque es
evidente que como consecuencia de la reingeniería de los procesos de negocios, se
impactan necesariamente los costos y en forma favorable, sino no tendría sentido el
esfuerzo de reingeniería;
• resultaría denso, de "mucho peso" y hasta atrevido hablar de reingeniería humana, menos
aún de reingeniería mental – aunque sí se pueda hablar de cambios de mentalidad que es
distinto - pues la ingeniería es la aplicación del ingenio a temas objetivos; el comportamiento
humano tiene muchos aspectos subjetivos y de naturaleza tan profunda, que resulta por lo
menos pretencioso hablar de reingeniería humana. A las potencialidades y comportamiento
del ser humano y específicamente, del ser humano integrado en la empresa, ha sido
dedicada la primera parte de este libro; y no creo que lo tratado tenga algo que ver con
ingeniería. Un proceso empresarial, es fácilmente modificable en forma objetiva; el proceso
humano no es modificable sino por persuasión, en base a profundizar sobre lo que motiva
su comportamiento y se basa en la actitud y la voluntad de la persona; y muchas veces en
abismos inescrutables.
BENCHMARKING:
Para ello, debe trabajarse primero en el frente interno, no sólo para estructurar la plataforma
que nos dé la sostenibilidad del logro, sino para determinar si es aplicable la comparación con
otros logros dentro de la misma empresa o grupo de empresas relacionadas. Benchmarking
Interno.
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ser más productivos en la implementación de los programas de mejoramiento. A partir de la
información externa recolectable, debemos volver al frente interno y contestarnos dos
preguntas básicas:
Un tercer aspecto o tipo de benchmarking, es el Benchmarking Funcional, que tienen que ver
con aspectos funcionales y procesos de gestión, en forma independiente del tipo de negocio de
la empresa.
RIGHTSIZING:
No es otra cosa que la búsqueda de la dimensión correcta en cuanto: a los negocios en que
está la empresa (tipos de productos y servicios); a los mercados que atiende; a los Clientes
que asisten a esos mercados; y a la estructura de la empresa misma.
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:
Este concepto, desde que se lanzó, siempre me fue difícil entenderlo. Lo primero que vino a mi
mente fue: ¿Es que acaso antes las organizaciones no eran inteligentes?; luego entendí que de
lo que se trataba es de Organizaciones que Aprenden.
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Las Organizaciones Inteligentes son modelos que permiten a la empresa aprender,
desaprender lo aprendido y volver aprender para responder en forma automática al
mercado; sin capacitación permanente, sin esfuerzo traumático, sin adiestramiento
específico, sin un frustrante tiempo de adaptación.
Se trata con este concepto, de envolver o integrar un poco de todo. Se dice que la
Organización Inteligente desarrolla la capacidad de asimilar lo que el entorno le plantea, para
interpretar adecuadamente los mensajes del mercado.
La Organización Inteligente será aquella que haga correcto uso de esas herramientas para su
desarrollo empresarial, en conjunto con la promoción de las capacidades intelectuales de todos
sus trabajadores.
AL MODELO ...
“PROPOSITOS / PROCESOS / PERSONAS”
Se ha dado más o menos recientemente, una corriente que pretende modificar el tradicional y
racional modelo que parte de las Estrategias que se sustenta en las Estructuras que a su vez
se basan en los Sistemas, calificado de ya no adecuado, a un modelo construido en base a
Propósitos, Procesos y Personas.
No quiero decir que la aproximación no sea válida, todo lo contrario, creo que es muy válida; lo
que pasa es que nace de la interpretación de realidades gestadas por personajes un tanto
singulares que a partir de la visión empresarial y aplicando su propia filosofía y habilidad
personal, cristalizaron sus objetivos en éxitos reales; o de personajes que pasaron una etapa
de miopía y tuvieron la sabiduría de tomar la percepción para la reorientación empresarial, del
interior de su propia organización y también lograron éxitos.
Los propósitos de las empresas, organizaciones e instituciones, nacen de su razón de ser, que
a su vez tiene como sustento la visión del empresario o gestor y que forma parte de su filosofía;
nacen también a partir de percepciones diversas de la realidad, que reorientan la acción
empresarial. A partir de estas bases, se lanzan o relanzan las empresas en busca de su
pretensión.
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puede ser contraproducente; esto implica todo un cambio de mentalidad en las personas. No
bastan unos cuantos seminarios y un entusiasmo a nivel de la dirección; es necesario entender
que más allá del Proceso Empresarial (que comprende el Esquema propio de la Empresa y el
Desarrollo de Competencia), están interrelacionados: el Proceso de la Inteligencia (que
comprende la Dirección, la Información y la Integración); y el Proceso de la Voluntad (que
comprende la Innovación, la Adaptación y la Identificación).
Las personas, son el fundamento de la empresa y pienso que este libro está dedicado más a
las personas, que a los propósitos, a las estrategias, a los procesos, a las estructuras, o a los
sistemas. Queremos decir obviamente, las personas a todo nivel de la organización y a las
personas empresarias de sí mismas, líderes de su propio destino, que proyectan su actividad al
servicio de terceras entidades empresariales (como gerentes, funcionarios, profesionales,
técnicos o trabajadores en general), o que son gestoras de iniciativas empresariales propias de
micro, pequeña o mayor escala.
Es importante para esta aproximación y para la participación extensiva del personal en las
organizaciones bajo el esquema universalmente aplicado, la reconversión mental de todos en
la empresa: desde posiblemente el empresario, pasando por los gerentes, los funcionarios, los
profesionales, los técnicos, hasta los trabajadores en general. Sólo así esto será posible; y no
se trata de un camino corto, sí de un camino que hay que transitar con mucho cuidado.
Pretender el “control del flujo de información a través de las relaciones personales”, sólo es
posible cuando todos aceptemos el autocontrol compartido y concatenado en toda la
organización (más o menos vertical, menos o más horizontal); y que todos tengamos bien
definidos nuestros factores críticos de éxito.
Pretender un “contrato de empleo cambiante” o dicho con más propiedad “contrato de empleo
variable” sólo es posible si todos nos persuadimos y nos mentalizamos que somos
remunerados, no por la obligación contractual o legal que tiene la empresa de pagarnos un
salario fijo, sino porque entregamos nuestro servicio y contribuimos a agregar valor a los
procesos de la empresa y que por lo tanto nos merecemos la remuneración, porque la hemos
ganado en forma legítima. Este sistema pude comenzar a aplicarse en los niveles ejecutivos de
mayor remuneración, diseñando un nivel de remuneración base con un componente variable
que en función de la producción de la empresa pueda incluso superar la remuneración total
actual del ejecutivo.
No es fácil, pero es muy importante visualizar estos caminos como una posibilidad de real valía
para el futuro de nuestras empresas, organizaciones e instituciones.
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Al asumir la referida presidencia, me reuní con todo el personal y propuse a todos en
calidad de “libro abierto”, lo que había resumido como la “Orientación Estratégica” de la
Institución, en los siguientes términos:
Creo que esta aproximación integra de una manera fluida los dos modelos, por las
siguientes razones de orden práctico:
Pienso, respetando por cierto opiniones autorizadas, que no se debe migrar al modelo
propósitos / procesos / personas abandonando el modelo más universalizado y comprendido
de estrategias / estructuras / sistemas; se debe ir con paso seguro y tal vez encontremos
que nunca se abandonará uno para pasar al otro, sino que nos ubicaremos en una mixtura de
ambos, de acuerdo a la realidad y necesidades de cada caso.
Debemos reiterar que el contenido estratégico no es prescindible en la empresa, por más que
se determinen con mucha inspiración los propósitos empresariales, que son importantes
porque enriquecen la definición y los aspectos de cultura y filosofía empresarial. La Planeación
Estratégica, tal vez la más antigua de las herramientas de gestión contemporáneas, resulta
insustituible. El tiempo demostrará que no es excluyente (lo que en realidad no necesita
demostración), pero si es exclusiva y que de hecho contempla los procesos evolutivos de la
empresa, tanto en su frente externo como en el interno. Evolucionará como herramienta de
gestión y su validez mantendrá vigencia, dependiendo el éxito de su adecuada aplicación y del
equipo gerencial.
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11. LA PROPUESTA DE ESTE LIBRO:
LA ORGANIZACIÓN INTEGRAL DE LA INTELIGENCIA y LA VOLUNTAD
Este concepto, intenta la integración racional y sistemática de las herramientas de gestión, los
medios tecnológicos y el desarrollo de la actitud (voluntad), aptitud (inteligencia) y
aprestamiento técnico y de gestión (conocimiento e información) de los recursos humanos de la
empresa, teniendo como centro y guía los valores de la empresa, que no son sino su
fundamento y a la vez su plataforma de proyección hacia el mercado y la sociedad.
La aplicación del Concepto Genext parte, como está dicho, de los valores de la empresa, tiene
como centro al Ser Humano: como Cliente de la empresa, como Gerencia responsable de la
empresa, como trabajador y en general, como Sociedad a la que la empresa se debe. A partir
de este centro de gravedad - el ser humano, se integran las estrategias en función del
posicionamiento de la empresa, que se sustenta en la visión y la cultura empresarial, en las
posibilidades económico-financieras, en sus enfoques de eficiencia operativa y el uso de su
infraestructura técnica, que en conjunto hacen frente al mercado, con productos y servicios
apropiados, generadores de bienestar.
1. POSICIONAMIENTO - ESTRATEGIA:
2. ORGANIZACIÓN:
◊ Modelamiento Empresarial
◊ Desarrollo de los Procesos
◊ Implantación
◊ Metodologías de Desarrollo
3. INFORMACION:
◊ Sistemas Integrales
◊ Adaptación de Sistemas
◊ Información Gerencial
◊ Soporte Tecnológico
4. CALIDAD:
◊ Calidad Total
◊ Aseguramiento de la Calidad - ISO 9000
◊ Sustentabilidad ISO 14000
◊ Círculos de Calidad
◊ Círculos de Exito
A primera vista, puede parecer un programa muy ambicioso y extenso; pero lo que en realidad
resulta más costoso y menos productivo, es acometer los distintos programas hoy de moda, en
forma independiente y no articulada.
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Serv. al Cliente
Risk Mapping
Ventas
Sist. Empresarial
Mercados
Defin. / Cultura
Productos Modelamiento Procesos
Visión
Marketing
Empresarial
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
ESQUEMA INTEGRAL DE
POSICIONAMIENTO
DESARROLLO EMPRESARIAL ORGANIZACION
Rec.Económicos Infraestructura
Finanzas Técnica Implantación Metodologías
Reingeniería
Rightsizing
RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIAS Benchmarking
Organ.Inteligente
GERENCIA
VALORES
CLIENTES
SOCIEDAD
ISO 14000
ISO 9001
Calidad Total ISO 9000 Información Sistema
Gerencial Integral
International
Standard Organ.
CALIDAD INFORMACION
Genex
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El Programa Genext en todas sus fases pone especial énfasis en el desarrollo del ser humano,
poniéndolo al centro de toda actividad; ello se hace mediante la aplicación de Programas de
EXITO - Productividad Estratégica a través del Factor Humano, que incluyen la práctica sobre:
"el éxito es un camino que nos engrandece paso a paso, cuando está orientado
hacia la excelencia"
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Desarrollo de la Persona
Educación
Estudios
Persona
Disposición y Desarrollo de
Conocimientos
control personal la creatividad
Experiencia
Persona Persona
Capacitación Técnica,
Voluntad Inteligencia
Gestión, Ventas
Productividad
Camino al
en el proceso
EXITO Personal
de pensar
Empresa
Habilidad Capacidad
para tomar Trabajo para tomar
ACCION ! ACCION !
Resultados
EXITO Empresarial
Desarrollo de la Empresa
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Luego se acomete el Programa Integral a partir del Perfilamiento Estratégico. En esta fase se
determinan los alcances y la profundidad con que se debe llevar a cabo el resto del programa
en las diferentes esferas, su priorización y la eventual necesidad de ayuda externa.
Es a través de los Programas de Círculos (ver ANEXO 6), aplicables indistintamente en las
esferas de Reingeniería, Sistemas Informáticos o Calidad, que se extiende los aspectos de
desarrollo de la voluntad y de la inteligencia a todo el personal, pero dentro del contexto de
éxito definido en la fase previa del programa, de modo que el éxito de las personas, se
enmarque dentro del éxito de la empresa y todos coadyuven al logro de los objetivos, con auto-
realización implícita.
Esta es otra condición fundamental para que la organización pueda eventualmente evolucionar
hacia redes humanas virtuales, que operen en tiempo real a partir de la priorización de las
decisiones y de las decisiones mismas; donde la organización es capaz efectivamente de
autoregularse bajo la dirección del gerente (ejecutivo y líder); donde la organización es capaz
de auto desarrollarse basándose en la maximización interna, metódica, sistémica y progresiva,
de las capacidades propias de la empresa y de sus individuos; donde la organización es capaz
de vivir en el cambio continuo y de desarrollar la capacidad de asimilar lo que el entorno le
plantea, para interpretar adecuadamente los mensajes del mercado; donde la organización y
los individuos, son capaces de aprender, desaprender lo aprendido y volver a aprender para
responder en forma automática al mercado, sin esfuerzo traumático, sin adiestramiento
específico, sin un frustrante tiempo de adaptación; finalmente, donde la organización tendrá el
arte de movilizar y atraer la voluntad y los recursos intelectuales de todos los trabajadores y
ponerlos al servicio de la empresa.
Veamos más sobre las Organizaciones que Aprenden: (de la segunda edición)
Lo primero que debemos hacer, antes de adentrarnos en el tema de las “Organizaciones que
Aprenden”, es prospectar lo relativo al escenario en que se moverán las organizaciones en el
futuro que comienza hoy y al que podemos etiquetar por su proximidad, como el escenario del
Siglo XXI.
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En efecto, el macro-escenario está orientado por el avance de la tecnología y la globalización.
Se ha visto recientemente el primer efecto negativo de la globalización: la crisis asiática y su
reflejo en el Mundo entero. Hemos presenciado cómo se han desplomado las economías de los
países denominados como los Tigres del Asia: Corea del Sur, Tahilandia, Malasia; Indonesia.
Hemos presenciado también, como después de una década – la de los 80 - de crecimiento
espectacular, el Japón entró en una condición de estabilidad económica en la primera parte de
la presente década para declinar y entrar en la recesión más grande registrada en el Japón de
la post-guerra; y lo que es peor, con una renuencia en los niveles de poder político y
económico, que no permite una sana evolución de su sistema financiero, que ayudaría no sólo
al país nipón a retomar la senda del desarrollo económico, sino también a las críticas
economías del sudeste asiático.
Finalmente hemos presenciado el desplome de la “burbuja rusa”, que duró escasos dos años y
que ha hecho perder alrededor de US$100,000 millones a los inversionistas occidentales. Con
el desplome del “rublo”, han sufrido pérdidas cuantiosas, nada menos que el Citicorp, el Chase
Manhattan, el Crédit Lyonnais, el Deutsche Bank, entre otros. La conducción de la economía
rusa, ha sido entregada a manos de un antiguo miembro de la Planificación Económica
Centralizada de la ex URRSS, que ha declarado unilateralmente, el aplazamiento del pago de
su deuda externa. El liberalismo salvaje, convertido en libertinaje, duró muy poco; y ahora qué?
Otra vez comunismo?.
Brasil podría ser el siguiente si no llega a implementar un paquete de medidas para impedir la
devaluación del “real”.
En el mismo BusisnessWeek, se prevé que en la primera década del siglo XXI, continuará el
crecimiento; se proyecta:
54% de crecimiento real en la utilidad de las empresas (escenario pesimista: 25%)
Tasa de interés a 30 años: 4.0%
Crecimiento anual del PBI: 3.0% (normal 2.3%)
Crecimiento de salarios: 9.0%
Inflación: menor del 1,5% anual
Una visión algo optimista por decir lo menos, la del BusinessWeek y otra que hasta podrían
calificar de apocalíptica la de Samuelson en el Newsweek menos de dos meses después.
Podrá escapar los EE.UU. de los efectos negativos de una globalización comercial, netamente
económica y excesivamente liberal que más parece libertinaje?. Rusia ha demostrado con la
explosión de su burbuja, lo que puede suceder en el Mundo si no se tiene el debido cuidado?.
La respuesta ya se sabrá seguramente cuando Usted esté leyendo estas líneas.
Frente a este efecto no esperado y por tanto no conocido de la globalización, las entidades: los
Gobiernos, las Instituciones y Gremios; las Corporaciones y Empresas (de toda dimensión y
naturaleza); y por cierto y fundamentalmente las personas, debemos aprender.
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Fuera de este situación actual que todos esperamos se pueda superar migrando a una
Globalización Sustentable, basada en un Liberalismo con rostro humano, está la proyección
del desarrollo, que muestra el escenario de la Nueva Economía del Siglo XXI” que se
prospecta de la siguiente manera:
(Extraído del BusinessWeek de Agosto 1998, con complementaciones del autor)
¾ Investigación y Desarrollo:
De la microelectrónica a la nanoelectrónica
De la biotecnología en la Agricultura, la Salud y la Industria
De los comportamientos políticos, económicos y sociales a nivel global
¾ Nuevos Modelos Educativos: innovación en la educación, como base para el desarrollo
humano y social
¾ Redes para todo: para comprar, para almacenar, para vender, para intercambiar
experiencias, información y conocimientos; para aprender; para invertir; para acceder a
servicios financieros; para acceder a servicios de la más amplia diversidad.
¾ Cluster Industriales – Sistemas ecoeficientes
¾ Tercerización Industrial. Líneas de producción especializadas multicliente (p.e. grandes
contratistas para la manufactura de productos electrónicos; otros para el ensamblaje de
automóviles; contratistas para la producción de medicinas, etc.; que ofrecen
infraestructura para maquila de diversas marcas)
¾ Competitividad: Calidad, Precio, Innovación (con ISO 9000 e ISO 14000)
¾ Ecoeficiencia: control del medio ambiente, la biodiversidad y los recursos naturales
¾ Innovación política y legal en apoyo a la competitividad en un marco de Globalización
Sustentable
¾ Democracia y Participación
¾ Libre Comercio
¾ Sistemas Financieros y Asegurativos Abiertos
¾ Innovación Empresarial y Gerencial. Risk Mapping
Los peligros que presentará y/o presentaría la Nueva Economía del Siglo XXI, si no se
toman las debidas precauciones, serían:
¾ Shocks tecnológicos
9 volatilidad de las economías en los países
9 volatilidad de las estructuras financieras
9 crisis económica globalizada (con sus consecuencias sociales; tener en cuenta que
en este tipo de crisis, pocos ganan y la mayoría pierde)
¾ Aumento de las distancias de bienestar entre los países de economías desarrolladas
con los países de economías en desarrollo
¾ Aislamiento de bloques económicos y mecanismos de protección económico-financiera
¾ Ruptura entre las capacidades de las empresas y las necesidades de sus mercados
¾ Obsolescencia prematura de las infraestructuras de proceso
¾ Ruptura entre las capacidades de los trabajadores y las necesidades de las empresas
¾ Desempleo – extensión de la pobreza
¾ Rechazo / postergación de la aplicación del ISO14000. Agresión al medio ambiente;
recalentamiento acelerado del planeta; depredación de la biodiversidad y de las
especies; desaparición de especies; y rompimiento de equilibrios ecológicos positivos
¾ Agotamiento de los recursos naturales
¾ Regresión política, económica y social, abandonando la economía liberal; y
posiblemente
Page 118
¾ Conflictos bélicos, como última respuesta a una crisis que si no se actúa desde ya con
inteligencia y solidaridad, no se podrán evitar
Las herramientas para superar la posible crisis de la Nueva Economía del Siglo XXI:
¾ Globalización Sustentable en función de un liberalismo racional y ético. Una economía
de libre mercado que no degenere en libertinaje
¾ Migración hacia los flujos elípticos del bienestar dentro de espacios medioambientales
de acuerdo a las realidades socio- económicas y a la estructura del capital físico
¾ Institucionalidad democrática
¾ Migración hacia modelos cíclico-circulares de producción
¾ Nueva conceptualización de liderazgo, eficiencia, productividad y recurso humano
¾ Migración de la fuerza laboral – reubicación social y geográfica
¾ Planificación Familiar (como medio para establecer estándares de bienestar mínimos
dignos para la familia y no agregar al desempleo)
¾ Gerencia dinámica y moderna:
9 a nivel de los gobiernos
9 a nivel de las instituciones
9 a nivel de las empresas
9 a nivel de los gremios
¾ Organizaciones que Aprenden
El análisis prospectivo del escenario futuro, signado como La Nueva Economía del Siglo XXI,
nos lleva a una herramienta sin la cual no se podrá sobrevivir en el futuro: el aprendizaje.
Pero antes:
Qué y Cómo?
En la persona, ya hemos visto y analizado las tres esferas del desarrollo: la voluntad, la
inteligencia y el conocimiento/experiencia. En las organizaciones, los elementos del desarrollo,
son fundamentalmente la información, la comunicación y las personas, tal como se muestra en
el siguiente gráfico:
Page 119
RIESGOS
Gobierno Sociedad
Información Mercados
Entid. Relacionadas
Sistema Financiero Clientes
Globalización Competencia
Comunicación Personas
Suministradores
Tecnología
M. Ambiente / Rec. Naturales
Es a partir del proceso en el Sistema que se obtiene la “información” que debe ser
“comunicada” y “analizada por las personas” para llegar a la “toma de decisiones” y a la
“acción”, de manera que la empresa reaccione oportunamente, aprenda y se adapte a las
variaciones del entorno.
¾ ruptura entre las capacidades de las empresas y las necesidades de sus mercados;
que sencillamente pueden dejar a la empresa fuera del negocio y a todo su personal
desempleado;
¾ obsolescencia prematura de las infraestructuras de proceso; que debe ser prevista con
tiempo para adecuarlas oportunamente, de modo que no se sufra las consecuencias de
una ruptura entre las capacidades de la empresa y las necesidades del mercado que
atiende; y
¾ ruptura entre las capacidades de los trabajadores y las necesidades de las empresas;
asumiendo que la empresa se adecua al cambio y evita las discontinuidades en la
atención de su mercado, los trabajadores de todo nivel – las personas – deben
adaptarse a la misma velocidad para no quedar fuera de la acción.
Page 120
Es aquí donde el contenido de los libros La Quinta Disciplina – El arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje y La Quinta Disciplina en la Práctica, de Peter M.
Senge (1990 y 1995 respectivamente), toman presencia invalorable; pues la secuencia de la
aplicación de las cinco disciplinas son el fundamento para el aprendizaje en la organización.
PENSAMIENTO SISTEMICO
APRENDIZAJE EN EQUIPO
VISION COMPARTIDA
MODELOS MENTALES
DOMINIO PERSONAL
Me permito sí reordenar la secuencia de las cinco disciplinas de Senge. Todo se inicia por un
lado en el cambio que se presenta en el Sistema y que por tanto condiciona la disciplina del
“Pensamiento Sistémico”; y por otro lado, en la reacción de la persona, que por tanto
condiciona la disciplina del “Dominio Personal”.
Senge propone el esquema de las cinco disciplinas de manera piramidal, poniendo en la base
las “prácticas”, al centro los “principios” y en la cima las “esencias.
Yo propondría modificar el orden del esquema y poner como base de la pirámide en cada
disciplina, los principios; luego las prácticas, que nos llevan a las esencias de cada una; pero
respetaremos la esquematización de las cinco disciplinas que inspiradamente propone Senge,
modificando sí la descripción de los niveles de cada pirámide, de acuerdo a lo tratado a lo largo
del presente libro:
Page 121
EL PENSAMIENTO SISTEMICO:
TRABAJO
Esencias EN RED
INFORMACION
POLITICAS
Principios ESTRUCTURAS
RECURSOS
ADAPTABILIDAD, ECONOMICA,
Prácticas FINANCIERA, COMERCIAL
y TECNOLOGICA
La disciplina del Pensamiento Sistémico, busca que la organización se adapte a los cambios
que propone el entorno, de modo de evitar la ruptura entre las capacidades de las empresas y
las necesidades de sus mercados. Ello sólo es posible a partir de la información, esencia del
Pensamiento Sistémico, que hoy únicamente es posible lograr de manera oportuna y precisa, a
través del “trabajo en redes”. La nueva tecnología informática y de comunicaciones, impone a
toda empresa moderna la interconexión con redes como Internet, que permite disponer de la
última información de manera prácticamente inmediata. Evidentemente la organización deberá
observar los principios de política, tanto a nivel internacional o como a nivel de país y por
supuesto las políticas mismas de la organización, que además están condicionadas a los
recursos que dispone y por cierto a las estructuras a las que puede tener acceso. Las prácticas
obviamente conducirán al aprendizaje necesario para adaptarse al cambio desde los puntos de
vista: económico, financiero, comercial y tecnológico.
Page 122
EL APRENDIZAJE EN EQUIPO:
LOGRO
Esencias SINERGIA
INTELECTUAL
LIDERAZGO
Principios EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO
INTEGRACION, DIALOGO,
Prácticas RESPETO, FRANQUEZA,
PROPUESTAS CONCRETAS y VIABLES
Page 123
VISION COMPARTIDA:
MISION
Esencias
VALORES
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Principios
RENTABILIDAD
EMPRESARIAL
COMUNICACION
Prácticas ASEGURAR EL ENTENDIMIENTO
RETROALIMENTACION PERMANENTE
Sus principios son, por un lado la Responsabilidad Social que implica el hecho que la
empresa existe para mejorar la calidad de vida de la porción o porciones (léase mercados), de
la sociedad que atiende, a través de la entrega de bienes, productos y/o servicios generadores
de bienestar; y por otro lado, la Rentabilidad Empresarial que es fundamental para que la
empresa perdure y mantenga su presencia en el mercado, generando bienestar. Sin
rentabilidad empresarial, no es posible cumplir con la responsabilidad social.
Page 124
MODELOS MENTALES:
LOGRO
Esencias VERDAD
POSITIVISMO
LOGICA, RACIONALIDAD,
Principios OBJETIVIDAD
INTERPRETACION,
INTUICION, INSPIRACION
Es en esta disciplina donde el cambio que se debe dar por medio del aprendizaje y por efecto
de la influencia del entorno a través del sistema empresarial o de la organización e incluso de
la misma racionalidad (Dominio Personal), se topa con los problemas más difíciles de resolver.
En efecto, los modelos mentales – los paradigmas (creencias tomadas como modelos) – que
muchas veces frenan el cambio, hacen que se manifiesten los temores o lo que es peor, la
renuencia a aceptar que la dinámica del mundo en que nos movemos, es precisamente, cada
vez más dinámica. Creemos que estamos bien; y si estamos bien, para qué cambiar?.
Creemos que sabemos todo; y si sabemos todo, qué más vamos a aprender?. Y es por aquí
donde se gesta con absoluta seguridad, la debacle de las empresas y de las personas en las
empresas.
Las esencias de esta disciplina, son: la actitud positiva, la verdad y el logro. Sus principios
tienen que ver con el pensamiento lateral; es decir, con los dos hemisferios cerebrales.
Debemos ser lógicos, racionales y objetivos; pero con sabiduría, debemos también ser
intuitivos, capaces de interpretar lo que probablemente no vemos con claridad, e inspirados
para la proactividad.
Page 125
DOMINIO PERSONAL:
Esencias
LIDERAZGO
DEL PROPIO
DESTINO
Principios CORAJE
PRUDENCIA
CONDUCTA POSITIVA
ACOPIO DE ENERGIA
Prácticas MEJORAMIENTO CONTINUO
AUTOEXAMEN PERMANENTE
Llegamos a la disciplina más íntima que, a la vez de ser la receptora final del cambio que se
nos propone, es la generadora de la decisión de nuestra actuación.
Tanto si somos personas que activamente propiciamos cambios, como si somos sujetos
pasibles del cambio, debemos tener dominio personal. En un caso, para que el cambio que
generamos sea positivo para nosotros y para quienes se relacionan con nuestra decisión o con
nuestra acción; y en el otro caso para no sufrir, o en el peor de los escenarios, para superar los
efectos negativos que un cambio pueda ocasionarnos.
La esencia de esta disciplina, es el liderazgo de nuestro propio destino. Los principios sobre los
que debemos fundamentar nuestra actuación, son la actitud positiva con coraje, pero a la vez
con prudencia; arriesgar, pero hasta el límite de nuestra autoridad, con criterio y con sabiduría.
Las prácticas, sobre las que se ha tratado a lo largo de gran parte de este libro: el acopio de
energía, el mejoramiento continuo y el autoexamen permanente.
Page 126
Conformemos entonces el hexágono de la Organización Inteligente, con mayor propiedad
el Hexágono de la Organización que Aprende:
Aprendizaje
En Equipo
Visión
Pensamiento Compartida
Sistémico
Modelos
Mentales
Dominio
Personal
Observamos que para completar el hexágono, falta la Sexta Disciplina, que no es otra que el
DESARROLLO SUSTENTABLE. En 1983, la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y el
Desarrollo, en su informe “Our Common Future”, aportó el siguiente principio universal, que
conforma el concepto:
Page 127
La sustentabilidad conlleva una filosofía propia a su razón de ser y no importa inclinación con
ninguna de las doctrinas político-sociales existentes, porque parte del principio que su filosofía
de vida, es aceptable indistintamente por cualquier gobierno en cualquier país.
Lo remarcado en el párrafo anterior, es de vital importancia por cuanto los cuatro criterios de la
Sustentabilidad, son:
1. el Desarrollo Económico;
2. el Desarrollo Social y Humano;
3. la Preservación del Medio Ambiente y el Desarrollo de los Recursos Naturales;
4. la Democracia y Participación
DESARROLLO SUSTENTABLE:
Esencias
DESARROLLO
SOCIAL y
HUMANO
PARTICIPACION
Principios
y
DEMOCRACIA
DESARROLLO ECONOMICO
Prácticas
PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE
y
DESARROLLO DE LOS RECURSOS NATURALES
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Con el Desarrollo Sustentable, se completa el Hexágono de la Organización Inteligente:
Aprendizaje
En Equipo
Visión
Pensamiento Compartida
Sistémico
Desarrollo Modelos
Sustentable Mentales
Dominio
Personal
Las Organizaciones que Aprenden dentro del contexto que se ha desarrollado, requieren de
una Migración de la Gerencia hacia enfoques de avanzada, a los cuales probablemente
nuestros “esquemas mentales” pondrán resistencia.
Debe ser una persona proactiva, con capacidad de reacción rápida, con capacidad de
examinar de manera crítica:
La complejidad de los mercados y la tecnología;
Los tiempos de respuesta a sus requerimientos;
La necesidad de descentralizar las decisiones; y
La calidad de la ejecución;
Será capaz de moverse en escenarios competitivos con fronteras flexibles y dinámicas de:
Autoridad
Control
Lealtad
Experiencia
Presente-Futuro
Vivimos hoy en un estado normal y permanente de cambio, donde son las discontinuidades las
que restan o quitan total validez a las reglas tradicionales y donde hasta la experiencia puede
ser cuestionada; sino, repasen lo que está sucediendo con la primera crisis global;
sencillamente no estamos preparados, no hay experiencia previa. Preguntemos qué pasaría en
Latino América si estalla la crisis en Brasil; estamos preparados para ello?; sabemos cómo
reaccionar?. La respuesta es NO. Los bancos podrán tomar una posición conservadora en
tanto no se conoce el desenlace, pero y las empresas?. Esperemos que los EE.UU. y las
Page 129
entidades financieras internacionales ayuden a Brasil y eviten la caída del “Real” que podría ser
tan dramática como la del “Rublo” ruso, con consecuencias terribles para las economías de
nuestros países. En situaciones como esa, el retroceso a “soluciones?” populistas, podría ser el
indeseado escenario del futuro en los inicios del siglo XXI.
Se requiere gente que aprenda y aprenda rápido; gente con capacidad analítica, dinámica y
eficiente en el manejo de situaciones diversas, que sea capaz de ejecutar el cambio que nos
propone el escenario en el que se desenvuelven las organizaciones empresariales y gremiales;
las instituciones y los gobiernos.
IDEAS
ACCION RESULTADO
CONCEPTOS
La Organización Moderna que aprende, está conformada por trabajadores líderes de su propio
destino; líderes grupales que forman equipo y que son participantes de otros equipos; que
trabajan en todas partes y con cualquier persona que se relacione con la acción que lleva a
cabo. Funciona bien en cualquier circunstancia, en diversos escenarios, donde la pregunta a
quién reporto?, nunca se plantea.
Page 130
Los Gerentes y Ejecutivos claves en las Organizaciones Modernas, tendrán altos ingresos;
pero sus ingresos estarán formados por una porción menor “fija” o básica y una porción mayor
“variable”, que será función de los resultados obtenidos. Serán reiteramos, gerentes y
ejecutivos proactivos y con gran confianza en sí mismos y en los equipos con que trabajan.
Debemos tal vez crear una nueva filosofía empresarial? . Cualquiera que sea la respuesta:
debemos ser los líderes. Líderes como Organización, líderes como personas, líderes con las
características que se han desarrollado en este libro; líderes que sepan enfrentar y manejar el
riesgo; líderes que no pierdan tiempo en vanidades como la excelencia y sus diplomas, sino
que sean personas prácticas en el logro del éxito eficaz y tangible, con calidad.
La Calidad de Vida de las Organizaciones que Aprenden, no está conformada únicamente por
el bienestar personal y familiar de las personas que son parte de ellas; lo conforma también la
identificación de los individuos con la Organización, la integración dentro de los equipos de
trabajo, el compartir una visión que inspire la acción: la conforma finalmente, los valores, la
confianza, la libertad y en reconocimiento al logro.
A
P Información P
R R
Análisis
E Estratégico O
N A
D Decisión C
Acción eficaz
I T
Z Productividad I
A V
J Logro O
Rentable
E
Page 131
El Aprendizaje proactivo será la clave para el logro rentable en una época en que el “cambio
continuo” se cambia por el “cambio con continuas discontinuidades”, que a su vez producen
rupturas entre las capacidades y las necesidades como ya hemos visto; un “cambio” que tal
vez ya no deberíamos llamar “cambio” sino “riesgo continuo”; es por ello que el “Risk Mapping”
resultará una herramienta fundamental para la “toma de decisiones” en las organizaciones.
En este escenario, son los “estrategas” los llamados a ser los protagonistas. Estamos hablando
de integrar más al empresario, mezcla de promotor-estratega con el gerente, mezcla de
ejecutivo-líder, que cada vez debe involucrarse más en la concepción estratégica, con
creatividad, con lógica, con prudencia, pero con una gran dosis de coraje. Se va ir gestando un
nuevo “animal directriz” en las organizaciones, que puede surgir de la integración (o de la
simbiosis?) del empresario y el gerente trabajando cada vez más estrechamente.
Page 132
12. LOS SISTEMAS INFORMATICOS
SU EVOLUCION - EL ENFOQUE EFICAZ
CERO EMISIONES
Y LA REDES
ISO 14000
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO - RISK MAPPING
TECNOLOGIA COMPUTACIONAL INFORMATICA
PC RIGHTSIZING
OUTSOURCING
MICRO ORGANIZACION INTELIGENTE
COMPUTADOR CIRCULOS DE EXITO
COMPUTADOR FRANCHISING
MEDIANO
REINGENIERIA
TQC / JIT
ISO 9000
PLAN. ESTRATEGICA DE LA CALIDAD
MEJORAMIENTO CONTINUO - KAISEN
BENCHMARKING
COMPUTADORA TQM
PROCESAMIENTO DE DATOS OTROS . . .
TECNOLOGIA CERRADA
CIRCULOS DE CALIDAD
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
JUSTO A TIEMPO - CERO INVENTARIO
ANALISIS DE VALOR
MISION-VISION-VALORES
DIRECCION POR OBJETIVOS
DEMING:
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
CERO DEFECTOS
PLANIFICACION CORPORATIVA
SEGMENTACION DE MERCADO
TAYLOR y FAYOL
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
CONTROL ESTADISTICO
INSPECCION
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En los años 50 aparecen las primeras computadoras, la primera de ellas con tecnología
electromecánica. Poseer una computadora entonces era todo un lujo experimental.
Es en los años 60 que las computadoras toman dimensión comercial, a través de los "main
frames" de alta capacidad, que ocupaban salas especialmente acondicionadas para ubicar el
CPU, la perforadora de tarjetas y las impresoras. Aire acondicionado, falso techo y/o piso
entarimado para el paso de cables. Sólo las grandes corporaciones y las grandes empresas
tenían la posibilidad de poseer una computadora para el "procesamiento de datos". Se
establece en las Organizaciones los Departamentos de Procesamiento de Datos; la Gerencia
se encontraba distante y generalmente le era sumamente difícil entender el funcionamiento de
estas tecnologías emergentes y en acelerado proceso de evolución y lo que es peor, muchos
gerentes se sometían y pensaban que a través del "Procesamiento de Datos" se encontrarían
soluciones a muchos de los problemas de la empresa.
Es así que hacia mediados de los años 80 aparecen las computadoras personales (PC's), que
dan la pauta de estandarización en la evolución de la tecnología, por el camino de "sistemas
operativos compatibles", que podían evolucionar en facilidades y en base a la mayor velocidad
de la computadora y a las mayores capacidades de los dispositivos del hardware, pero que no
dejaban sin validez los desarrollos ya avanzados en sistemas aplicativos que en tiempo real se
utilizaban en las empresas.
Las computadoras mayores siguen ya esta tónica y aunque subsisten los llamados "sistemas
cerrados", a principios de la década del 90 se ve la emergencia de los "sistemas abiertos" y las
redes, lo que dan más eficiencia a las inversiones en "sistemas informáticos" (ya a partir de los
80, el concepto de "procesamiento de datos" había dado paso al concepto de "procesamiento
de la información" o de "sistemas informáticos"). Desde el punto de vista de desarrollo en la
empresa, se nota la mayor participación de las áreas de la organización (usuarios), en la
concepción y el desarrollo de sus propios sistemas aplicativos. Los mismos gerentes pierden el
miedo a la computadora y la gran mayoría ya se maneja con PC's de alta velocidad y
capacidad de almacenamiento. La disponibilidad de paquetes multifunción de gran poder y fácil
uso, ayudan muchísimo en la gestión y solución de problemas puntuales.
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desligar la responsabilidad en el Gerente de Sistemas, que ya más evolucionado en temas
empresariales (más allá de la formación tecnológica), mejora su servicio a los usuarios, pero
escasamente se alcanza la plena participación y responsabilidad de los usuarios en el
desarrollo, lográndose diferentes niveles de éxito en la implementación de los "sistemas
informáticos integrales".
Desde un punto de vista de la relación macro-micro, se puede confirmar hoy, que los medios
computacionales están materialmente al alcance de todos. Y así como los pequeños actores en
la actividad social y económica, toman cada vez mayor importancia a medida que el Mundo se
globaliza, la tecnología apoya esta tendencia a través de las telecomunicaciones, que hacen
posible que las PC's se puedan interconectar en redes a nivel mundial como INTERNET, a
bases de datos en información que se encuentran en computadoras mayores. Es así que se
tiene acceso a información de todo tipo: cultural, científica, tecnológica y de mercado; y no sólo
acceso a la información, sino a la posibilidad de intercambio e interacción en tiempo real.
Tuvimos en nuestro camino como consultor de empresas, diversas experiencias en este campo
desde 1985: en un banco comercial, en un banco de desarrollo en el sector vivienda, en
empresas industriales y de servicios, hasta que llegamos a una empresa de seguros ...
OBJETIVOS
• Incrementar la eficiencia de los Procesos Empresariales.
• Obtener un Sistema Informático que contemple en forma integrada los requerimientos de las
Areas Operativas y del Equipo Gerencial.
• Contar con documentación detallada del Sistema Empresarial, la misma que facilite futuras
modificaciones.
METODOLOGIA
En la primera fase, con la participación del Equipo Gerencial y el apoyo del personal del Area
Informática y los integrantes de la Empresa, se identifican y revisan los diferentes Procesos
Empresariales, los mismos que son sometidos a un tratamiento de innovación con una visión
de futuro. Se obtiene así el "Modelo Empresarial". Los cambios e innovaciones son
cuidadosamente transcritos a un "Inventario de Cambios". El "Modelo Empresarial" sirve de
base para detallar cada Proceso Empresarial, los que continúan sometidos a un tratamiento
de innovación y simplificación más profundo, incorporándoles el apoyo de la tecnología
computacional. La documentación detallada de los Procesos Empresariales y su apoyo
Informático constituyen la "Documentación del Sistema Empresarial".
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Empresariales y del Sistema Informático. Esta fase se inicia paralelamente con la primera y
termina con la puesta en operación de los items del “Inventario de Cambios”.
DINAMICA
Desde el inicio del trabajo y como consecuencia de su dinámica y de la motivación fomentada
en los participantes, se obtienen posibles mejoras e innovaciones en los Procesos
Empresariales, cambios que implantados inciden directamente sobre la productividad de la
Empresa.
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Page 137
CUANDO LA EMPRESA DESEA ADOPTAR UN SISTEMA INFORMATICO EXISTENTE
(Gráfico: MDSE 20)
OBJETIVOS:
• Incrementar la eficiencia de los Procesos Empresariales.
• Adaptar un Sistema Informático ya existente, que contemple en forma integrada los
requerimientos de las Areas Operativas y del Equipo Gerencial.
• Contar con documentación detallada del Sistema Empresarial, la misma que facilite futuras
modificaciones.
SE APLICA A:
• Empresas que no estando satisfechas con sus Sistemas de Cómputo, prefieren adquirir uno
que opere eficaz y eficientemente en otra organización similar, asumiendo el trabajo de
adaptarlo a su realidad.
• Empresas multinacionales que han tomado la decisión de implantar su Sistema Informático
en sus Filiales o Sucursales y requieren de adaptaciones a condiciones locales.
METODOLOGIA
En la primera fase se revisa la operatividad de la Empresa a partir del conocimiento detallado
de cada Proceso Empresarial. Se revisa también la estructura del Sistema Informático a
adoptar.
DINAMICA
La participación del personal de la Empresa es fundamental y se realiza en forma metódica; se
analiza la Empresa y el Sistema Informático y se logra detectar las diferencias y resolverlas. El
Area de Informática de la Empresa interviene estratégicamente apoyando todo el proceso
conjuntamente con el equipo integrador quien se encarga de la organización y conducción de
este trabajo.
Los resultados que se obtienen aplicando la metodología MDSE, satisfacen ampliamente las
expectativas de quienes la utilizan.
Page 138
Page 139
LA GERENCIA Y EL CONTROL ESTRATEGICO DEL EXITO
Depende el control del estilo de gerencia?. No se puede desligar totalmente el control del estilo
de gerencia; pues existen gerentes que por asumir un rol no controlista, muchas veces
equivocan y se van a extremos, perdiendo el control; y lo que es peor, no se dan cuenta o no
quieren aceptarlo.
Poseer la información justa, necesaria y oportuna para controlar la acción empresarial en forma
integral, no significa ser controlista; significa cumplir con la responsabilidad gerencial. El estilo
de gerencia se refleja en lo que el gerente hace con la información y no en poseerla.
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El CONTROL DEPENDE DE LA CALIDAD Y LA CANTIDAD DE INFORMACION. Lo demás es
cómo se produce, cómo se canaliza y por supuesto, cómo se maneja.
Es muy frecuente encontrar empresas en las que hay muchos DATOS pero muy poca
INFORMACION.
En Julio de 1986, acepté la Gerencia General del Banco de Materiales (un Banco muy
pequeño, pero que tal vez me dio la más grande e importante de mis experiencias
profesionales); en la época gobernaba el país, el partido Aprista y como era natural, el
directorio del Banco estaba formado mayoritariamente, por miembros de ese partido.
El Presidente del Banco, también del partido de gobierno, se había propuesto hacer una
gerencia profesional y no ceder a colocar en el puesto a un correligionario por el simple
hecho de serlo; es así que fui contactado. Conversamos, nos pusimos de acuerdo e ingresé
a trabajar un día Martes. El Jueves debía tener mi primera sesión de Directorio, cuyos
miembros por razones de mentalidad e identificación partidaria, me eran en su mayoría
hostiles (ellos preferían que el Gerente General del Banco, también fuera aprista). El
anterior Gerente, acababa de retirarse el día anterior y dejó la agenda de la reunión del
Directorio preparada. Yo la revisé y la mantuve tal cual.
Contesté:
- como no Señor Director...
repliqué:
- como no Señor Director...
Imagínese un tren que se acerca a la estación del pueblo y un kilómetro antes hace
sonar la chicharra: buuhh buuhh... (Imité el sonido)
Para la amantísima esposa, al escuchar la chicharra del tren, significa que su esposo
estará en casa dentro de los próximos quince minutos. Prende la estufa, calienta la
comida y prepara la bienvenida...
Para su vecina, que está con un "amigo muy querido", significa que el amigo debe partir
de inmediato, porque llega su marido...
- Ve Usted Señor Director, el dato ha sido el mismo: el sonido de la chicharra del tren; la
información para cada una de las damas, ha sido diferente, porque la información es la
interpretación del dato y es desencadenante de acciones consecuentes.
con las risas en la sala, el Director en cuestión se molestó mucho, se paró y se retiró.
Tiempo después los dos directores que en un inicio me fueron tan hostiles, terminaron
siendo buenos amigos.
Page 141
Niveles
E
M RESULTADOS
P
R
E Organización
S
A
Acción
E Se requiere de:`
D
S E Conocimiento integrado que se ha vuelto
Experiencia especialmente útil mediante la creación de
T C
R I
y Formación Sabiduría teorías o la elaboración de criterios, que se
arraigan en el conocimiento disciplinado
pero que cruzan las líneas
A S interdisciplinarias.
T I
E O Conjunto organizado de información
seleccionada relativa a una materia que
G N resulta útil. La mayor parte del
I A Formación conocimiento es pericia en una
C L y Estudios
Conocimiento especialidad, tema, proceso, manera de
pensar, ciencia, tecnología, sistema de
O valores, antecedentes, forma de
organización social y autoridad entre
T otras materias.
A
C Conjunto ordenado y coherente
T de datos e ideas sobre una
Estudios situación o materia, que da lugar
I
C
y Práctica Información a acciones relacionadas de diversa
índole.
O
O
P
E
R Práctica y
A Experiencia
T Técnica
I
V
Datos Elemento objetivo
que interpreta el
estado de algo.
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Resulta importante por ello, visualizar adecuadamente la PIRAMIDE DE LA INFORMACION,
que sin perjuicio del tipo de organización, tiene su base en los "datos" que se producen en el
nivel operacional y su vértice superior en la ACCION, que la realiza la empresa misma, la
empresa toda. Este concepto se esquematiza y explica en el gráfico que se presenta a
continuación.
Es fundamental tener en cuenta, que cada ACCION en la empresa decidida por el Equipo de
Gerencia, es única a cada cargo en la organización; por tanto, la INFORMACION de base y
consecuente, es también única a la responsabilidad de cada cargo en forma concatenada, de
acuerdo a la estructura organizacional.
EL INFOGER
1. El Informe de RESPONSABILIDAD:
Que contiene la información clave de lo que la persona - gerente, funcionario ... - hace; y
que es exclusiva a su responsabilidad.
2. El Informe de AUTOCONTROL:
Que contiene la información de cómo evoluciona, lo que cada persona hace en su cargo de
responsabilidad. Es decir, cómo se acerca o cómo se aleja de sus objetivos; y
3. El Informe de GERENCIA:
Que contiene la información de cómo evoluciona lo que hace el personal que depende de la
supervisión y el control de los cargos ejecutivos y gerenciales.
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• Seleccionar los Factores Críticos de Exito
3. Establecer para los FCE's, los umbrales: mínimo, satisfactorio y el objetivo, con la
progresión planificada en el tiempo para alcanzar el objetivo.
EL INFORME DE AUTOCONTROL
Proporciona información de cómo evoluciona su desempeño. Pone de manifiesto cómo Usted
se acerca o aleja de sus objetivos operativos o de proyectos. Sólo hace evidente los
movimientos positivos o negativos de la evolución.
EL INFORME DE GERENCIA
Proporciona información sobre el desempeño del personal a su cargo. Pone de manifiesto los
movimientos positivos o negativos de la evolución de los objetivos operativos o de proyectos,
en los diferentes niveles de la organización. Este informe puede incluir, según el diseño y la
periodicidad que la Gerencia quiera dar al Sistema de Información Gerencial, un reporte
general del FCE's sin movimiento o con poco movimiento, de tal manera de enterarse si están
siendo apropiadamente atendidos por los respectivos responsables y no dejar nada al azar.
Esta aproximación, también ha sido incorporada por Enrique bajo el código MDSE 30.
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13. EXITO EMPRESARIAL PERDURABLE
Hemos demorado mucho para reconocer que la empresa está formada por seres humanos y
que estos son su principal activo. Durante años, hemos relacionado la evolución empresarial
con la evolución de la tecnología y hemos supeditado la empresa a esta evolución. La
tecnología rebasó a la gerencia y la gerencia se sometió a la tecnología, esperando que todas
las soluciones emerjan de ella, sin pensar que la tecnología no es capaz de resolver los
problemas humanos. Ya no cabe hablar de la Empresa del Futuro; creo que debemos
colocarnos en la superación constante y hablar de la empresa moderna: la Empresa Dinámica
de Hoy y de Siempre.
Desde inicios del siglo, la administración siguió los dictados de Frederick W. Taylor; hasta que
la cultura empresarial japonesa fue haciéndose notar en el Mundo Occidental y llegó la llamada
Empresa del Tercer Tipo:
"... la empresa del taylorismo al revés; la del principio de confianza en contraposición con el
principio disciplinario; la del obrero especializado inteligente en contraposición con la del
obrero especializado estúpido; la de la cultura difundida en contraposición con la de los
conocimientos reservados a unos pocos; la de la apertura al mundo en contraposición con la
que se encierra en sí misma; la de la flexibilidad en contraposición con la de la rigidez: la de
la calidad prevaleciendo sobre la cantidad"
Michael Albert
("Un Reto a Europa")
FASE PROYECCION
EVOLUTIVA DIMENSION ETAPA SISTEMA BASE OBJETIVO MEDIO BENEFICIO SOCIAL
Nota: La empresa que evoluciona a organización, no deja de ser empresa; y la organización que evoluciona a institución, no deja de ser organización.
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También podemos concluir, que:
• la entidad económica como institución, focaliza su atención en los valores y las personas.
Es importante notar que en todo momento la empresa es una entidad económica y no por
excesos filosóficos, ni por inspiración divina, debemos perder de vista esta realidad.
En la misma primera sesión del Directorio del Banco de Materiales a la que asistí como
Gerente General (cuya narración inicié en el capítulo anterior), uno de los directores más
hostiles (el de pistola al cinto) me preguntó en tono seco y directo:
Contesté:
- Hacer del Banco una entidad empresarialmente rentable
- Un momentito (me interrumpió con energía). El Banco es una entidad de alta rentabilidad
social y esa es nuestra política, entiéndalo bien Ingeniero Bravo.
- Con todo respeto Señor Director, me gustaría aclarar conceptos y ponernos de acuerdo.
Quiso evitar que siguiera hablando, pero el Presidente terció y me dejó hablar:
- Yo pienso que este Banco es una entidad de alta responsabilidad social; y precisamente
para cumplir con esa responsabilidad social, es que debemos ser empresarialmente
rentables, porque precisamente esa rentabilidad es la que hará perdurar al Banco.
De otra forma, si nos orientamos a la rentabilidad social que es muy difícil de medir y
simplemente nos dedicamos a otorgar créditos sin cuidar la salud del Banco, ello tendrá
un límite. Quebraremos y nadie dirá que estuvimos en una acción socialmente rentable,
sino que somos un equipo de dirección incompetente que ha hecho quebrar al Banco de
Materiales.
Repito: somos una entidad de alta responsabilidad social, porque llevamos bienestar a
nuestro mercado y precisamente por ello, debemos ser empresarialmente rentables y
convertir al Banco en una Institución.
De una pequeña entidad, pasó en 1987 a ser la novena empresa pública de mayor "utilidad
neta" encima de p.e. la Compañía Peruana de Teléfonos; y la primera empresa en
crecimiento de utilidad en términos reales (descontada la inflación). Nuestra colocaciones
fueron como 500 en términos relativos y nuestra utilidad como 75; las colocaciones del
Banco Continental el mismo año, fueron como 15,000 (treinta veces más) y la utilidad de
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esa importante institución fue como 113. Nuestra morosidad, a pesar del nivel
socioeconómico del mercado que atendíamos, era del orden del 2% y no se descapitalizaba
al Banco, a pesar de la inflación y de los intereses promocionales que se daban a los
Clientes.
Qué pasa a nivel de las iniciativas de pequeña y micro escala empresarial, hasta llegar a la
iniciativa individual?. A estos niveles, la empresa es mucho más personal, se identifica
inmediata y directamente con su gestor - el empresario - y se identifican también a las
probablemente pocas personas que en la empresa laboran. Aquí simplemente funcionan las
mismas dimensiones pero personalizadas como se vio en el Capítulo 6:
I La persona es técnica en lo que hace y ofrece un producto o sus servicios, para lograr un
ingreso económico por su trabajo.
III La persona identificada que es en su entorno, alcanza superiores niveles de logro en lo que
hace y ofrece. Además de su experiencia, sustenta su evolución en sus valores morales y
entonces le es reconocida la confianza de aquellos que están relacionados con él y se
convierte en un líder en lo que hace.
Esta misma evolución se aplica a las personas que ofrecen su servicio y trabajan empleados
en una empresa, en cualquier trabajo (más complejo, menos complejo o más simple; de mayor
o menor responsabilidad funcional); lo importante es que las personas busquen y logren
(además de ofrecer sus servicios para obtener una remuneración cumpliendo con su deber),
ofrecer seguridad en lo que hacen, integrarse en la empresa, ganarse la confianza, identificarse
con la empresa y como consecuencia, ser líderes de su auto-realización.
En efecto, una empresa perdurable, es aquella que alcanza el éxito y continúa de manera
permanente planteándose mayores niveles de logro y a la vez, proyecta estos éxitos a sus
trabajadores y a sus Clientes de modo que estos se sientan parte del éxito y disfruten
tangiblemente del mismo, convirtiéndose este camino en una permanente retroalimentación de
éxitos de la empresa y de las personas que en ella laboran y a las que esta atiende.
La empresa que alcanza el éxito a través del éxito de las personas, es una empresa
perdurable, que habrá alcanzado el nivel de "organización" y que se encuentra en camino o ya
habrá también alcanzado el nivel de "institución". Tendrá propósitos claros y compartidos por
todos en la organización; procesos eficaces y eficientes; personas que son medios y a la vez
fin de la empresa, en su calidad de servidores o como Clientes respectivamente; objetivos con
fundamentos de proyección y perdurabilidad; políticas flexibles, no restrictivas, que posibiliten y
dinamicen la acción empresarial permanente, dentro de un contexto de equilibrio.
Lo ideal, que esperamos llegue a ser lo práctico, es que toda la empresa tienda a la mentalidad
del equilibrio, dentro de la cual se modele el desarrollo empresarial desde el punto de vista
económico y humano.
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EL ENTORNO DEL EQUILIBRIO
LA PERSONA:
Así como existe lo bueno y lo malo, porque sin lo segundo no existiría lo primero; no existiría el
valor de la ética, sin que exista la imperfección llamada egoísmo. Mi Padre escribió sobre ello
al prologar mi libro anterior, glosa que he reproducido en la Introducción al presente libro; así
que no profundizaremos sobre lo conceptual; más bien elaboraremos sobre las
manifestaciones de estas dos características del ser humano.
El problema podría decirse que radica en que el egoísmo es "tiempo real" (es decir está
presente en el momento) y es un actor constante; mientras que la ética, si bien es también
"tiempo real" cuando se manifiesta, en la inmensa mayoría de los seres humanos, duerme. Lo
que solucionaría la mayor parte de los problemas de la humanidad, es que se despierte y sea
más un actor con mayor constancia, que un espectador que protesta de vez en cuando.
Sería iluso pretender que la persona deje de ser egoísta, cuando ello es natural al ser humano;
y además existe el egoísmo bueno - una persona no puede ser capaz de amar, sino se ama a
sí misma como no es capaz de dar lo que no posee; por tanto de lo que se trata es de ser cada
vez más ético, manteniendo el egoísmo en niveles preponderantes, pero sin excesos que
perjudiquen a los demás; es decir, poniendo en práctica un egoísmo ético.
En el año 1984 asistí una tarde de día Viernes, a una conferencia sobre "Motivación".
Después de un magnífico almuerzo se inició una sesión conducida por un profesor experto
en Factor Humano.
La sorpresa del Profesor y de quienes se habían dado cuenta de la situación, me dio tiempo
para pasar una rápida mirada a la pizarra (en la que estaba anotada en secuencia el caso
que se estaba desarrollando). En efecto, se estaba revisando las dimensiones de la
motivación y el Profesor había escrito más o menos lo siguiente:
• Motivación extrínseca
Tomar del exterior lo que se necesita para satisfacer las necesidades materiales ...
• Motivación intrínseca
Cultivarse para ser mejor. Satisfacer las necesidades cognoscitivas...
Agregué:
- Pienso que en todo debe haber un equilibrio, por tanto una persona no puede, no debe
dar todo; en mi opinión debe dar todo lo que debe dar, con el límite del equilibrio, porque
si da todo a su sacrificio, no quedará conforme consigo mismo y eso no es bueno pues le
producirá insatisfacción y malestar...
Se armó una polémica. No se si el Profesor cambió de opinión, pero desde luego yo no.
Once años después (1995), fui invitado a dar una conferencia a funcionarios de un
importante Banco en su magnífico auditorio, que posee un equipamiento impresionante de
ayudas audiovisuales computarizadas, pero que lamentablemente ese día no funcionaron.
Page 149
Tuve que pedir una pizarra, plumones y dar mi charla "a capela" durante tres horas. El tema:
algo de lo que se trata en este libro.
En un pasaje de la charla, rememoré la anécdota que describo líneas arriba, para ilustrar
sobre el "equilibrio" en el ser humano.
Repliqué:
- Muchas gracias, pero dígame en qué estoy equivocado?
Me increpó:
- En la mención sobre la motivación trascendente. El Profesor que usted mencionó estaba
en lo correcto, porque usted no puede decir a las personas y menos a ejecutivos, que no
pueden dar "todo" porque desequilibran en su contra.
Con ese postulado, los ejecutivos no enseñarán a sus subalternos por miedo a ser
superados y perder el puesto ...
Le contesté cortésmente:
- Respeto el concepto del Profesor, pero no lo comparto, como no comparto su
apreciación por muy lógica que parezca. El "buen gerente" no tiene ningún miedo de
enseñar lo que sus subalternos requieren para hacer mejor su trabajo, como tampoco
tiene miedo que estos se capaciten, porque el "buen gerente" quiere que su equipo sea
el mejor. Y si eventualmente es superado por algún miembro del equipo, pues ello debe
ser un parabién, porque la superación continua de su gente, forma parte de los objetivos
de un buen gerente.
Yo tengo amigos que alguna vez fueron mis subalternos e incluso mis alumnos, que han
alcanzado altos niveles de éxito e incluso me han superado. Ello es motivo de
satisfacción y orgullo para mí y me hace sentir muy bien.
Continuó la conversación por más de una hora en el parqueo del Banco; en pasajes de la
misma, hablamos de la Madre Teresa de Calcuta, del Papa, de los dueños del Banco, entre
otros.
El me contó que poco tiempo atrás había asistido a un "retiro espiritual" y que al llegar pagó
su cuota, que creo me dijo ascendía a S/.300.00. Inmediatamente fue requerido por el
Director del evento, sobre si llevaba más dinero; el contestó que sí (creo me dijo que llevada
unos S/.500.00); el Director le pidió que lo entregara todo, porque era necesario ayudar
(motivación trascendente: dar todo).
Yo le pregunté si eso lo había hecho sentir bien; él me dijo que al principio no, se confundió,
pero que después lo comprendió y se sintió bien. Repregunté: Y si en vez de S/.500.00
hubieras llevado S/.1,000.00 ó S/.2,000.00 ...
Demás está decir, que no nos pusimos de acuerdo en nada y allí quedó la amena
conversación.
Sobre la "ley de dar" (segunda del “Las Siete Leyes Espirituales del Exito"), Deepak Chopra
dice:
Page 150
... el dinero es realmente un símbolo del intercambio de energía que entre nosotros
hacemos y de la energía de vida que nosotros usamos como resultado del servicio que
prestamos al universo...
... Por tanto, si nosotros paramos la circulación del dinero - si nuestra intención es retener el
dinero con el único fin de atesorarlo - puesto que representa la energía de vida, estaremos
deteniendo la circulación del mismo y su vuelta a nuestras propias vidas. Con la finalidad
de mantener la energía fluyendo hacia nosotros, debemos mantener la energía circulando...
... cada relación entre los seres humanos, involucra dar y recibir. El dar engendra el recibir;
y el recibir engendra el dar... porque dar y recibir son aspectos diferentes del flujo de
energía en el universo; y si uno detiene el flujo de alguno de ellos, interfiere con la
inteligencia de la naturaleza...
... cuanto más das, más recibes, porque estarás manteniendo la abundancia del universo
circulando en la vida. En realidad, es un hecho que lo que tiene valor en la vida, sólo se
multiplica cuando es dado. Aquello que no se multiplica a través del dar, no tiene valor
alguno en cuanto es dado o recibido. Si a través del acto de dar tu sientes que haz perdido
algo, entonces la gracia no ha sido dada y no causará beneficio. Si das de mala gana, no
hay energía detrás del acto de dar; no habrá por tanto posibilidad de retorno.
Lo más importante, es la intención que está detrás del dar y el recibir. La intención debe ser
siempre generar felicidad al que da y al que recibe; porque la felicidad es el soporte y la
sustentabilidad de la vida y por tanto genera beneficios...
LA FELICIDAD?
Aunque siempre me ha sido difícil hablar de la felicidad, nadie puede negar el hecho que todo
ser humano desea ser feliz y que en ese proceso como está dicho, busca de acercarse a todo
aquello que le produce gozo y alejarse de todo aquello que le cause dolor; por lo que, la
búsqueda constante del éxito es algo inherente y positivo en el ser humano, ya que es la
manera efectiva de alcanzar la felicidad, que es móvil del comportamiento humano.
Por lo tanto la interrogante relevante no sería aquella que cuestiona si el hombre quiere o no
ser feliz, sino aquella que cuestiona QUE es lo que lo hace feliz; es decir, si su egoísmo es
ético o no.
Cuando hablamos del éxito, planteamos su definición en base a contestarnos cinco preguntas
claves:
• Qué queremos?
• Cuándo lo queremos?
• Dónde?
• Cuánto?; y
• CON QUIEN?
Esta última pregunta es la clave del éxito auténtico; las cinco preguntas se pueden resumir en
una sola: Qué es lo básico y a la vez lo último que da sentido a lo que hago?. Si bien se tiene
claro que la manera más eficiente y efectiva de hacer algo es cuando se le encuentra sentido;
es decir, se conoce el por qué se hace lo que se hace, es importante identificar en QUIEN o en
QUE recae este sentido.
Mucho se habla de la realización personal como el principal objetivo del ser humano,
definiéndola como algo que implica la obtención de altos niveles de educación y de vida; y que
este logro equivale a alcanzar el éxito personal. Pero, por qué no necesariamente la felicidad?;
acaso la manera más efectiva de alcanzar la felicidad no es por medio del éxito personal?.
Para ello debemos responder la siguiente pregunta: Lo que hago, lo hago exclusivamente por
mí y para mí?; o lo hago a la vez por los demás y para los demás?
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Pienso que cuando la respuesta es "exclusivamente mi..." o "exclusivamente yo...", el éxito
auténtico es imposible y por lo tanto la auténtica felicidad.
Uno debe aprender a estar en contacto con la más profunda esencia de su ser. Esta
verdadera esencia, va más allá del ego. No implica temor, es libre, es inmune a las críticas y
no tiene miedo a los retos. No está debajo de nadie; no es superior a nadie; y está llena de
encantos y misterios mágicos.
Deepak Chopra
Las Siete Leyes Espirituales del Exito
Preguntemos: ¿qué es lo más comunicativo que posee el ser humano?; no es acaso el rostro:
los ojos, la mirada, la sonrisa, los gestos, etc.; y para quién es el rostro y sus expresiones,
acaso para uno mismo?
Una vez que caemos en cuenta de ello; es decir, tomamos conciencia que la felicidad de los
demás nos produce felicidad (ojalá no sea tarde), debemos evitar el actuar en forma
calculadora, promoviendo y utilizando la felicidad de los demás, con el fin exclusivo de
sentirnos bien por el efecto "rebote". Debemos más bien, actuar en forma natural y espontánea,
con el objetivo de integrar nuestra felicidad a la felicidad de los demás y viceversa, haciendo de
ello un "todo". Hagamos un ejercicio mental e imaginemos (o recordemos), cuál de estas dos
formas nos produce la legítima felicidad?
Atendiendo a esta simple pregunta nos daremos cuenta, que las personas que se relacionan
con nosotros en la vida, son o deberían ser la base real o el fundamento último del "sentido"
que gobierna nuestros actos.
Resultaría claro entender, que la real y más profunda felicidad del ser humano, es el
termómetro para medir su verdadero éxito; que en lo más profundo (no tan profundo en
algunos), la felicidad no se puede explicar y entender sin la felicidad de los demás. Por lo tanto,
el éxito basado en la propia persona, así sea logrado bajo las recetas que en este libro se
ofrecen, no sería un éxito auténtico, o por lo menos no sería completo. Debemos entonces
lograr el equilibrio en este sentido, porque no es correcto tampoco afirmar, que debemos actuar
exclusivamente para la felicidad de los demás sin importar la nuestra; debe haber una
correspondencia en el alcance y hacer de la felicidad, como se ha mencionado, un "todo
integrado".
LA EMPRESA:
Cuando tocamos la empresa en este aspecto, todo termina siendo cuestión de tiempo. Si el
negocio empresarial busca la inmediatez; es decir, la maximización de resultados al más breve
plazo no importa cómo (a cualquier costo y sin equilibrio), lo que predomina es el egoísmo del
Page 152
empresario. Si en cambio el negocio empresarial busca el crecimiento sostenido y equilibrado
en el tiempo, lo que predomina es la ética empresarial, sin menosprecio de la rentabilidad.
Sin entrar en mucha elaboración, las empresas en que predomina el primer enfoque, pueden
obtener resultados económicos de corto plazo, pero no proyectarán evolución sostenida en el
tiempo y tenderán a desaparecer. Lo realmente peligroso, es que la mayoría de las empresas
sostengan esta aproximación, porque entonces predominará el libertinaje empresarial, con un
porvenir impredecible, en el cual se puede retroceder y desandar todo el camino promisorio de
la economía de mercado libre.
Es así que se cumplirá con lo manifestado por John Naisbitt (ver Capítulo 6): en este mundo de
libre mercado, el rico será más rico, el hábil surgirá y progresará y el pobre será cada vez
menos pobre mejorando su estándar de vida (será precisamente este aspecto de economía de
escala humana, que hará que los mercados se desarrollen, que la actividad empresarial se
intensifique y que la economía siga creciendo, con desarrollo humano, preservación del medio
ambiente y uso racional y ético de los recursos naturales).
En el libro que hicimos años atrás - Libertad Empresarial con Responsabilidad Social, tratamos
en forma central el tema del entorno empresarial del equilibrio. Para lograrlo, se requiere de
todo un sistema legal y político estable, que propicie el desarrollo económico en libertad.
Los modelos económicos son de matices innumerables, pero tal vez el más adecuado para
propiciar el desarrollo sea el mencionado modelo de libre mercado; es aquí donde se debe
aplicar el criterio de equilibrio, pues de no ser así, el modelo liberal deviene en un modelo de
libertinaje, donde el bienestar se polariza con prescindencia de la ética, se practica el "balance
negativo" (unos ganan a costa de otros que pierden) y el futuro se tornará incierto, más aún si
se agrede el medio ambiente y se depredan los recursos naturales.
Page 153
El desarrollo de la educación y la cultura en forma extendida son fundamentales para que el
marco que se propicie sea de crecimiento dinámico con equilibrio. En este punto debemos
incidir en los tres pivotes de la educación: desarrollo de la voluntad, desarrollo de la inteligencia
(creatividad) y desarrollo del conocimiento.
Entender que el Cliente es el principal accionista de la empresa y que los trabajadores son los
principales socios en la productividad; y que sólo a través de ellos (los Clientes y los
trabajadores), se logra la rentabilidad esperada al capital invertido, que permita el desarrollo
sostenido y perdurable de la empresa y la satisfacción plena del empresario.
Toca al Gobierno propiciar las mejores condiciones para el desarrollo sustentable en base al
desarrollo de las iniciativas empresariales, que en el Mundo de hoy, son principalmente
iniciativas de pequeña y micro escala.
Las iniciativas de micro magnitud, son las que llevan adelante las personas en forma individual
o con un número limitado de colaboradores (muchas veces de la propia familia); estas
iniciativas requieren de un marco tal, que el empresario tenga acceso a condiciones que le
permitan un desarrollo sostenible integral, que comprenda:
• la Calidad de Vida (como punto de partida base y a la vez como objetivo de mejoramiento
sostenido) con una cultura de sostenibilidad compatible con el medio ambiente y el equilibrio
ecológico;
Finalmente y en resumen: toca al Gobierno regular con un marco legal y político estable; a la
empresa cumplir con el marco legal que le es aplicable, así como entregar bienes, productos y
servicios generadores de bienestar a la sociedad; al Cliente pagar por el beneficio recibido; al
trabajador cumplir con su deber de aportar "valor agregado" en base a su esfuerzo,
experiencia, conocimiento e inteligencia; a la empresa remunerar con equilibrio al trabajador
que hace posible la actividad empresarial; como consecuencia, al empresario recibir la
rentabilidad esperada dentro de los plazos previstos; y todos juntos procurar un desarrollo
sustentable para el país, con capitalización económica, capitalización humana, capitalización
de los recursos naturales y preservación del medio ambiente, dentro de un marco de
democracia y participación efectivas.
En una frase:
Entorno empresarial perdurable con equilibrio; es decir,
entorno empresarial sustentable
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Erich Fromm termina su obra cumbre - El Arte de Amar – Ed. 17 de 1997 - con la siguiente
glosa:
. . . Aún aceptando que el principio del capitalismo es compatible con el principio del
amor, debemos admitir que el “capitalismo” es, en sí mismo, una estructura compleja y
continuamente cambiante, que incluso permite una buena medida de disconformidad y
libertad personal.
Con esa afirmación, sin embargo, no deseo significar que podemos esperar que el
sistema social actual continúe indefinidamente y, al mismo tiempo, confiar en la
realización del ideal del amor hacia nuestros hermanos. La gente capaz de amar, en el
sistema actual, constituye por fuerza la excepción; el amor es inevitablemente un
fenómeno marginal en la sociedad occidental contemporánea. No tanto porque las
múltiples ocupaciones no permiten una actitud amorosa, sino porque el espíritu de una
sociedad dedicada a la producción y ávida de artículos es tal, que sólo el no conformista
puede defenderse de ella con éxito. Los que se preocupan seriamente por el amor como
única respuesta racional al problema de la existencia humana, deben entonces, llegar a
la conclusión de que para que el amor se convierta en un fenómeno social y no en una
excepción individualista y marginal, nuestra estructura social necesita cambios
importantes y radicales. Dentro de los límites de este libro sólo podemos sugerir la
dirección de tales cambios. Nuestra sociedad está regida por una burocracia
administrativa, por políticos profesionales; los individuos son motivados por sugestiones
colectivas; su finalidad es producir más y consumir más, como objetivos en sí mismos.
Todas las actividades están subordinadas a metas económicas, los medios se han
convertido en fines; el hombre es un autómata – bien alimentado, bien vestido, pero sin
interés fundamental alguno en lo que constituye su cualidad y función peculiarmente
humana -.
Si el hombre quiere ser capaz de amar, debe colocarse en su lugar supremo. La
máquina económica debe servirlo, en lugar de ser él quien esté a su servicio. Debe
capacitarse para compartir la experiencia, el trabajo, en vez de compartir en el mejor de
los casos, sus beneficios. La sociedad debe organizarse en tal forma que la naturaleza
social y amorosa del hombre, no esté separada de su existencia social, sino que se una
a ella. Si es verdad, como he tratado de demostrar, que el amor es la única respuesta
satisfactoria al problema de la existencia humana, entonces toda sociedad que excluya,
relativamente, el desarrollo del amor, a la larga perece a causa de su propia
contradicción con las necesidades básicas de la naturaleza del hombre.
Hablar del amor no es “predicar”, por la sencilla razón de que significa hablar de la
necesidad fundamental y real de todo ser humano. Que esa necesidad haya sido
oscurecida no significa que no exista. Analizar la naturaleza del amor es descubrir su
ausencia general en el presente y criticar las condiciones sociales responsables de esa
ausencia. Tener fe en la posibilidad de amor como fenómeno social sólo excepcional e
individual, es tener una fe racional basada en la comprensión de la naturaleza misma del
hombre.
Page 155
14. UNA EMPRESA PERUANA DE EXITO
MISION EMPRESARIAL
Como estas declaraciones, hay muchas colgadas en las salas de recepción o en las oficinas de
los ejecutivos principales de muchas empresas. Lo singular de la misión aquí reproducida, es
que en la empresa de la que vamos a tratar, esta declaración se cumple; es una realidad!
Yo tuve contacto con esa empresa a raíz de la adquisición de un vehículo en 1994, que
escogimos con mi esposa. Tiempo después, el automóvil nuevo comenzó a presentar una
falla intermitente y espaciada. Se apagaba ocasionalmente, cuando volteaba hacia la
derecha. Por largos periodos no pasaba nada, hasta que me sucedió saliendo a cierta
velocidad de la “vía expresa”. Me preocupé y pedí a mi esposa que lleve el carro y plantee
el reclamo.
La Gerente de Relaciones Públicas tomó el caso y contestó: “Si es necesario le cambiamos
el motor, pero Usted quedará satisfecha”.
A renglón seguido y sin pedirlo, le ofrecieron un automóvil para su uso mientras se arreglase
el defecto. A los tres días nos devolvieron el auto con la falla arreglada. No ha vuelto a
aparecer.
Como quiera que llevamos el vehículo periódicamente al servicio, mi esposa y yo hemos tenido
ocasión de dialogar con muchos trabajadores de la empresa y accidentalmente con personas
que sin ser empleados, dan servicio a la misma. Ello nos llevó con curiosidad a saber más de la
empresa y a tener la oportunidad de dialogar con algunos de sus principales ejecutivos. Y era
verdad, el magnífico Servicio al Cliente que ofrecen, se basa en la integración, la identificación
y la gran confianza que sus trabajadores tienen en la empresa y en quienes la representan.
Ellos no hacen sino extender al Cliente, el buen trato que reciben de parte de los Gerentes y
Funcionarios de la empresa.
- Normita, llama a la Planta y dile al Señor Pérez, que tiene que cambiar la cardán del
automóvil del Señor Rodríguez y que procure tener el auto listo para las 5:00 PM ...
- Por favor Hugo, estás delicado; no te preocupes del auto del Sr. Rodríguez, ya alguien se
ocupará de ello...
La Sra. Norma se apresuró a llamar y la empresa entregó el carro al Sr. Rodríguez a las 5:00
PM. Unas horas antes, el Sr. Hugo Uribe había fallecido por un paro cardiaco que le sobrevino
en el hospital al que había ingresado por una crisis de diabetes.
Hugo descansó tranquilo sin la preocupación de los pendientes que había dejado en la Planta;
y hasta cierto punto con la felicidad que Hugo Jr. se proyecta como un futuro Oficial de Marina
Page 156
de éxito con el buen ejemplo de su Padre. El Joven Uribe ya ha recibido por dos años
consecutivos, el primer premio de su Promoción de las manos del Presidente de la República.
Muchos lloraron en la empresa la muerte de Hugo, que pese a sus tan sólo 45 años, ya
contaba con más de 20 años de servicio. Es recordado con mucho respeto y cariño por todos
sus compañeros de trabajo.
======
Un día la Gerencia de Relaciones Públicas, recibió carta de un señor que aburrido de recibir
periódicamente correspondencia de la Empresa bajo comentario, se dignó contestar indicando:
“Muchas gracias por sus constantes comunicaciones, pero hace ya más de cinco años que
dejé de ser Cliente vuestro, porque mi Padre fue tratado mal... (y continuó narrando la
inconveniente situación)”
Ello dio la oportunidad para que la Gerente de Relaciones Públicas, tomara el teléfono para
llamar al confundido señor y pedirle disculpas después de cinco años, explicándole por cierto,
que esa situación no había sido de su conocimiento etc etc...
Hoy el referido ex-Cliente, es un Cliente satisfecho con los servicios que le presta la empresa.
======
Estas dos anécdotas: una triste por la pérdida de un Trabajador y la otra alegre por la
recuperación de un Cliente, sintetizan la filosofía de éxito de NISSAN MAQUINARIAS S.A.
Una empresa que tiene cariño por lo que hace y por quienes lo hacen; lo trata de hacer
bien en todos los frentes y lo logra. Una empresa que tiene como centro a los Valores y al
Ser Humano.
NISSAN MAQUINARIAS S.A., forma parte del Grupo MAQUINARIAS, que se fundó en Piura
como MAQUINARIAS S.A. hace ya 40 años (en 1957), los socios de Ingenieros Ejecutores
S.A. - IESA, encabezados por Don Roberto Carrión Pérez y su hijo Roberto Carrión Polit,
decidieron incursionar en la comercialización de vehículos y maquinaria agrícola.
Poco tiempo después, dejan de participar los socios iniciales, incluso Don Roberto Carrión
Pérez; y Roberto Carrión Polit invita entonces a señores Carlos Chiappori Cambana, Carlos
Chávez, Enrique Garland Arnillas, que son hasta hoy accionistas de la empresa.
La primera importación que hacen por intermedio del Banco de Crédito en Piura, fue de 8
automóviles “Datsun”, que estuvieron a punto de regresarlos por lo feo que eran.
Eran años difíciles, habían cuotas para la importación de vehículos; los productos japoneses
eran conocidos por “malos y baratos” - principalmente juguetes, máquinas de coser; sin
embargo los autos “Datsun” que seguían la misma identificación, no resultaron “malos”, todo lo
contrario resultaron ”buenos” pero feos y de colores horribles. Tenían que competir con el VW,
que era una marca muy bien posicionada en el Mercado.
Colocan su segunda orden por doce unidades Nissan Patrol. Como las ventas eran bajas, se
mudan al local de IESA en Lima. En el año 1969 el Gobierno del General Velazco licita las
plantas de ensamblaje y resultan ganadoras las marcas: Nissan, Toyota, Volkswagen, Chraisler
y Volvo (en camiones). Comienza el crecimiento: en Lima abren tres centros; en Provincias
cierran sus locales y nombran concesionarios.
Actualmente cuentan con cuatro centros de atención y talleres en Lima, donde además está el
Centro de Pandero “Maquisistemas”. Cuentan con más de quinientos trabajadores y más de
treinta concesionarios a nivel nacional.
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A los cuatro socios peruanos antes mencionados, se han sumado dos socios japoneses:
Nissan Motors y Marubeni.
Comienza como una empresa de amigos. Hoy es un grupo empresarial multifamiliar, en el que
los Directores son los socios (se puede decir) originales; y la Gerencia está integrada por la
segunda generación, que ha logrado afiatar un “Equipo de Gerencia” muy profesional y
calificado, comprometido con la filosofía empresarial.
La empresa, además de la formalidad del Directorio, es manejada por el “Comité Ejecutivo” que
es el que finalmente aprueba las propuestas del “Comité Familiar”. Un modelo interesante, que
se ha establecido en función a la premisa de mantener el éxito empresarial por la aplicación de
la filosofía arriba explicada.
La Información se maneja de manera precisa y fluida; tanto para las decisiones empresariales,
como para el Cliente y los Trabajadores.
Los niveles de productividad, tienen consistencia con los niveles de incentivos y el alto nivel en
la Calidad del Servicio.
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ANEXOS
2. El Material Genético
5. La Lógica y la Excelencia
9. El Concepto de Libertad
Page 159
ANEXO 1
Califíquese periódicamente de 1 a 10, la presencia promedio de cada "C", en los objetivos que
se plantea y en las acciones importantes que realiza:
Fecha:
____ ____ ____ ____
1. CONCEPTO
2. CONOCIMIENTO
3. CREATIVIDAD
4. CRITERIO
5. CONFIANZA
6. CONSTANCIA
7. COHERENCIA
8. CONTROL
9. COMUNICACION
10. COMPROMISO
____ ____ ____ ____
Total:
Page 160
ANEXO 2
EL MATERIAL GENETICO
Si hacemos la descomposición química del ser humano, encontraremos que está compuesto
de carbono, nitrógeno, oxígeno e hidrógeno, materias primas que, como Deepak Chopra dice
en su libro "Las Siete Leyes Espirituales del Exito", se pueden comprar por un par de dólares
en cualquier almacén.
Una célula es un organismo vivo debido a la acción de sus proteínas. Todas las proteínas se
forman de las combinaciones de veinte (20) aminoácidos diferentes. En la naturaleza, existen
alrededor de doscientos (200) aminoácidos; no todos están presentes en los organismos vivos.
Una célula está viva y saludable, cuando se encuentra en proceso de intercambio continuo, en
perfecto estado de balance y equilibrio. Cada célula da y apoya a las otras ; y a la vez es
alimentada recibiendo de las otras. Cada célula está permanentemente en estado dinámico y
mientras está viva, nunca cesa su proceso continuo de dar y recibir, con la máxima eficiencia.
Las células de cada parte del cuerpo (corazón, estomago, cerebro, etc. ...), cumplen sus
funciones específicas a través de ese permanente intercambio y concurren unas a la ayuda de
las otras en la más absoluta mutualidad. Las células del cerebro tienen la misión de supervisar
y ordenar la concurrencia de la ayuda para las células que la requieren; y así se da la sinfonía
natural de la inteligencia celular, con integración e integridad.
Como Deepak Chopra sostiene: ... el cuerpo humano, es una sinfonía ..; ....lo impresionante
acerca del sistema nervioso de la especie humana, es que puede comandar (desde el cerebro),
esa organización infinita del poder, a través de intenciones conscientes. La intención en la
especie humana, no es fija o enmarcada dentro de una red rígida de energía e información;
tiene una flexibilidad infinita. En otras palabras, en tanto la persona no viole las leyes de la
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naturaleza, a través de la intención, puede literalmente comandar las leyes de la naturaleza
para satisfacer sus deseos y cumplir sus sueños...
EL MATERIAL GENETICO
Los seres vivos poseen un almacén de información llamado MATERIAL GENETICO, el cual
hace específica las posibilidades estructurales y de actividad del organismo. Pasa de una
generación a otra.
Para el caso del ser humano, la cantidad aproximada de letras (unidades de dato), que se
utilizarían para escribir toda la información contenida en cada una de nuestras células, es de
tres mil millones. Imaginemos que en el proceso de duplicación de esa cantidad de
información, se cometan errores; el organismo, no lo toleraría.
Se debe tener en cuenta que desde la fecundación del óvulo (concepción), hasta que el ser
humano está formado, el material hereditario se duplica cerca de mil millones de veces; sin
embargo, la tasa de error estimada en el proceso de duplicación, es de una en cada diez mil
millones de letras. Esta tasa de error es la de la naturaleza pura; obviamente la intervención del
hombre, puede hacer y de hecho hace crecer esa tasa de error peligrosamente.
Los Acidos Nucleicos, son los que procuran y portan el "ordenamiento" de todos los mensajes
para la vida del ser humano. Sus componentes variables son de base nitrogenada y es allí
donde está escrita toda la información.
Los ADN (Acidos Desoxiribo Nucleicos), son la materia prima de los GENES, sustancia misma
de la herencia.
Los ARN (Acidos Ribo Nucleicos), sirven de intermediarios para el intercambio de la
información entre los ADN y las proteínas.
Los GENES pasan de generación en generación y determinan las características del individuo;
sin embargo, es tal la diversidad y cantidad de genes, que no todos se manifiestan en cada
generación (y menos aún en toda la prole de una generación), pudiendo existir características
excepcionales, que transmitiéndose entre cada generación, sólo se manifiestan erráticamente
en forma singular (p.e. un hijo entre varios, que manifiesta características genéticas de un
antepasado que puede ser remoto).
De allí los llamados "niños genios". Ello puede haber ocurrido con W. Amadeus Mozart, que
fue incentivado por la exposición que tuvo a la música desde que se encontraba en el vientre
de su madre. Un padre acucioso y dedicado, puede incentivar y lograr despertar en sus hijos
habilidades que pudiesen haber quedado in-manifiestas si no se estimulan. De allí, sigue la
dedicación y la constancia de la persona y del equipo que puede formar con los que lo rodean.
Por otro lado, existen también genes hereditarios portadores de enfermedades y que hacen
vulnerable a las personas a sufrir de males de salud sufridos por sus padres o por
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generaciones anteriores. Con antecedentes, se pueden efectuar pruebas genéticas para
prevenir o prepararse a contrarrestar la posible enfermedad susceptible de presentarse en el
futuro.
Llegamos a los cromosomas que son corpúsculos, casi siempre en forma de filamentos, que
existen en los núcleos de las células y que se manifiestan durante la mitosis (proceso de
duplicación de la célula); contienen la información para la síntesis y la auto-replicación. El
número de cromosomas es constante en cada especie animal o vegetal y determina, en el caso
de los animales y humanos, los rasgos naturales del comportamiento.
LA EVOLUCION GENETICA
Es importante notar el proceso de entrada en acción del hombre y de las especies animales,
que elaboramos a partir del mono.
En cualquier caso, luego del proceso de decisión, también se impactará el sistema nervioso,
dándose paso a la "asociación neurológica" que en el caso del hombre relaciona el sistema
nervioso con la mente y si el estímulo le origina una reacción irreflexiva, le produce
directamente el "reflejo"; como ocurre con el mono, cuya asociación neurológica enlaza el
sistema nervioso al reflejo.
Ya sea el ser humano en reacción irreflexiva o el mono, se pasa del reflejo a la "acción
condicionada", llamada así, por ser efecto de un estímulo externo en el caso de ambos o de
una necesidad sentida en el caso del mono.
Cuando el ser humano actúa en forma consciente, pasa del proceso de decisión a la
asociación neurológica entre el sistema nervioso y la mente; luego opera la "inteligencia".
Entonces pueden darse dos situaciones dependiendo de las características de la persona:
una semi-reflexiva, que pasa por impulso de la inteligencia a la acción casi en forma
automática; y otra que completa el ciclo, pasando por el pensamiento a la acción reflexiva.
Es por ello que se habla de la "productividad en el proceso de pensar" que no es otra cosa que
el "desarrollo de la inteligencia" que propicia una mayor producción y mejor calidad de
pensamiento y por tanto un mayor sustento para la acción.
Coopera con esta mayor productividad y calidad, la alimentación rica en proteínas, que como
se ha dicho, son las moléculas orgánicas más importantes para las células, formando parte de
su estructura y constituyéndose como intermediarias entre "todas las funciones".
Sobre el tema “no material”, recurriremos a glosar algunos párrafos del Reporte Especial “La
Ciencia encuentra a Dios” de Sharon Begley, aparecido recientemente en Newsweek
(agregado de la segunda edición):
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Los logros de la ciencia moderna parecen negar la religión y socavar la fe, pero para
muchos científicos, esos mismos descubrimientos apoyan cada vez más la espiritualidad y
develan la propia esencia de Dios – dice Sharon Begley al iniciar su reporte.
Se podría suponer que, a medida que los científicos profundizan en los secretos del
universo, Dios pasaría a un plano cada vez más secundario. Sin embargo, no fue así para
Allan Sandage (científico de 72 años, que estudia a las estrellas por años, con
observaciones desde Chile hasta California). Al igual que cualquier otro astrónomo del siglo
XX, Sandage se dio cuenta que, mediante las observaciones de estrellas distantes, podía
calcularse la velocidad a la que se expande el universo y su edad (aproximadamente 15,000
millones de años). Pero Sandage quien dice era “casi un ateo desde la niñez”, no dejaba de
enfrentarse a misterios a los que no lograba encontrar respuestas en la observación de
brillantes supernovas. Uno de esos misterios es por qué existe la materia en lugar de la
nada absoluta. Llegó el momento en que Sandage desistió de responder a esas preguntas
por medio de la razón y así, a los 50 años, accedió a reconocer la existencia de Dios. “La
ciencia me llevó a la conclusión de que el mundo es mucho más complejo de lo que la
propia ciencia puede explicar”, dice. “El misterio de la existencia sólo pude explicármelo
mediante lo sobrenatural”.
Es sorprendente hasta dónde han llegado los antiguos caballos de la ciencia y la religión.
Durante la historia, han oscilado entre el apoyo mutuo y el amargo antagonismo. Si bien la
doctrina religiosa propició el nacimiento del método empírico hace siglos, la fe y la razón
pronto tomaron por caminos distintos. Galileo, Darwin y otros que se enfrentaron al dogma
de la iglesia por sus investigaciones, fueron acusados de herejes y la solución más
civilizada que se encontró para reconciliar la ciencia con la teología fue la de acordar que
cada una mantuviera su propio ámbito: la ciencia trataría de hallar las respuestas a
respuestas empíricas sobre el qué? Y el cómo?; la religión se encargaría de lo espiritual, o
sea, del por qué?. Sin embargo, a medida que la ciencia cobraba más autoridad y poder
desde comienzos de la Ilustración, se fue perdiendo esa distinción. . .
. . . ahora “la teología y la ciencia están entrando en una nueva relación” dice el físico
convertido en teólogo Robert John Russel,l quien en 1981 fundó el Centro de Teología y
Ciencias Naturales en la Unión Teológica de Graduados de Berkeley. . .
. . . Los teólogos partidarios de la ciencia y los científicos que no soportan el vacío espiritual
del empirismo, están creando institutos en los cuales se integran ambas vertientes. Hace
poco (Junio 1998) se efectuó un simposio sobre temas de “La ciencia y la búsqueda
espiritual”, organizado por el Centro de Teología de Russell, que contó con más de 320
asistentes y 33 oradores y a fines de año, la cadena PBS transmitirá un documental sobre la
ciencia y la fe.
“Cuando uno se da cuenta que las leyes de la naturaleza tienen que estar coordinadas con
máxima precisión para que den como resultado el universo visible, dice John Polkkinghorne,
quien tuvo una distinguida carrera de físico en la Universidad de Cambridge antes de
Page 164
hacerse pastor anglicano en 1982... “Es difícil resistirse a la idea de que el universo no es
casual, sino que tiene que haber un propósito de El”. Charles Townes, quien compartió en
1964 el Premio Nobel de Física por el descubrimiento de los principios en los que se basa el
láser, dice más: ”Muchos sentimos que la inteligencia tuvo algo que ver con la creación de
las leyes del universo”. . .
Pero todo lo que se construye, puede ser destruido por la debilidad humana, que afecta incluso
la sinfonía celular del cuerpo humano, de manera aún más perversa que la destrucción que
perpetran enfermedades como el cáncer, el SIDA y otras bajo investigación y que Dios
mediante, la ciencia ayudará a superar.
Es importante anotar finalmente, que los genes tienden a ser elementos estables, que se
duplican y mutan únicamente a través del proceso reproductivo. La reproducción sexual como
medio para crear nuevas combinaciones genéticas, puede ocasionar la aparición de una
diversidad casi infinita de "genotipos" (tipos hereditarios) y por lo tanto de "fenotipos"
(fisonomías, características físicas en general). Ello ha hecho conformar una actividad científica
bajo la denominación de "ingeniería genética", que ha entrado en la investigación del infinito
mundo de los genes, logrando avances espectaculares en los fenotipos, con la “clonación”.
Es conveniente y hasta fundamental hacer una salvedad importante: mientras todo ser animal,
nace, crece, se reproduce y muere; el sistema nervioso nace, crece, se consume (destruye?) y
muere. Lo que nos lleva a una reflexión: cuánto podría vivir el hombre, si la ingeniería genética
descubriese o lograse una forma para que el sistema nervioso se reproduzca?.
Page 165
ANEXO 3
El siguiente, es un test que realizará Usted, para autocalificarse en sus aptitudes para el
manejo empresarial y/o gerencial.
Por su naturaleza, este test es personal y privado; por tanto, es indispensable que haya
absoluta sinceridad en las respuestas, ya que la finalidad que persigue esta auto-diagnosis, es
que Usted haga un examen de sus fuerzas y de sus debilidades, de tal forma de imponerse a
sí mismo un plan para mejorar.
Calificar con toda objetividad, de cero (0 mínimo) a cinco (5 máximo), cada uno de los aspectos
señalados.
Recuerde, es fundamental que reconozca su propia realidad: con qué cuenta, de dónde parte y
en función a dónde quiere llegar, hacer un PLAN PERSONAL, en beneficio suyo y de su
empresa.
CONDICIONES DE ESTRATEGA
⇒ Tengo / conozco la
DEFINICION DE LA EMPRESA ( )
⇒ Exijo producción ( )
⇒ Entrego incentivos ( )
⇒ Soy intuitivo ( )
Page 166
De 31 a 50: Tiene Usted buena disposición para ser estratega y/o empresario
< = a 30: No tiene características suficientes para ser estratega y/o empresario
CONDICIONES DE EJECUTIVO
⇒ Observo políticas ( )
⇒ Soy ordenado ( )
⇒ Exijo orden ( )
⇒ Propugno el establecimiento de
Sistemas y Procedimientos ( )
⇒ Pido participación ( )
⇒ Soy analítico ( )
CONDICIONES DE LIDER
⇒ Conozco a mi personal ( )
Page 167
⇒ Propicio que mi personal se identifique
con la empresa ( )
⇒ Pido INTEGRACION /
TRABAJO EN EQUIPO ( )
⇒ En mí prevalece la humildad,
no el orgullo ( )
⇒ Soy objetivo ( )
⇒ Se escuchar ( )
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De 101 a 130: Tiene Usted extraordinarias condiciones de LIDER
CONDICIONES DE GERENTE
(Estas escalas son válidas, si el puntaje separado como Ejecutivo ha superado los 41 ptos. y
como Líder los 71 ptos.)
Page 169
ANEXO 4
En el Perú las guerras del Siglo XXI, fueron declaradas en el Siglo XVI; cuando en Europa ya
se lidiaba cuatro siglos de guerras, con batallas étnicas y religiosas.
La declaratoria está hecha y aunque desde mucho tiempo atrás se conocen quienes son los
enemigos a los que se debe vencer, tan sólo se está activo en dos campos con progresos
notorios en uno (el terrorismo, que surgió como manifestación a la ineficacia y total inacción en
los demás campos, especialmente el social) y relativos en otro (el narcotráfico, guerra con
mucho por delante para ver la luz de la victoria si en caso esta se da). En los demás campos,
lamentablemente no estamos siquiera a niveles de escaramuzas. Aún nos falta preparación y
convicción para afrontar la guerra principal - la guerra contra la pobreza - con posibilidades de
éxito y por tanto, no notaremos avances significativos en lo que resta del presente siglo.
En los países del tercer Mundo en general, las guerras a afrontar son similares, con algunas
connotaciones propias de cada realidad.
En los países industrialmente desarrollados del occidente con arraigo cultural de antiguo, se
mantiene latente el peligro de la hegemonía - aunque ya la URSS se haya diluido - que podría
llegar a la declaratoria de una Tercera Guerra Mundial, con consecuencias inimaginables, que
incluyen la posibilidad de erradicar la vida de la faz de la tierra. Sin perjuicio de este peligro y
obviamente alimentándolo, continuarán las guerras en el campo étnico y religioso, con brotes
de terrorismo ya declarado que se harán cada vez más intensos.
En los países de la Europa Oriental y del Medio Oriente, las raíces de conflicto se mantendrán
vigentes en el campo étnico y religioso, como es el caso de la ex-Yugoslavia.
Los países industrialmente desarrollados del continente asiático, no se podrán sustraer de una
actuación preponderante en caso de una conflagración mundial. Manteniendo una etnia
homogénea, su campo de conflicto será el terrorismo local o foráneo también ya declarado, con
cada vez mayor intensidad.
Alguien dijo: "el día que despierte China temblará el Mundo"; porque en efecto China, el país
más poblado del Orbe, es un caso muy singular y de gran gravitación a nivel intercontinental.
Allí se han librado ya guerras contra la pobreza y la corrupción, que otros países aún deben
afrontar; con problemas muy grandes y soluciones muy drásticas y criticables; con liderazgos
verticales necesarios por las dimensiones de los problemas, pero ya con salidas que son
evidentes. China ya ha iniciado el cambio de la oferta y de la demanda en el Mercado Mundial.
Sin embargo aún tiene guerras por declararse, cuando por efecto de su ingreso a la interacción
con el resto del Mundo y con la devolución de Hong Kong a su seno, su pirámide
socioeconómica inevitablemente se empine.
Los antecedentes de la problemática actual que afronta el Mundo y que lo serán también con
pocas variantes de la primera década del Siglo XXI, están dados desde tiempo atrás con la
Revolución Industrial; la Primera Guerra Mundial; la Revolución Rusa; la Segunda Guerra
Mundial (que terminó en Europa, con el desembarco en Normandía y la toma de Berlín y en el
frente del Pacífico, con la explosión de dos bombas atómicas en el Japón); la creación de la
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Organización de Naciones Unidas; la guerra de Vietnam; la crisis del petróleo; la identificación
de los llamados Países No Alineados; la increíble aceleración del desarrollo tecnológico; la
Conquista Espacial; el milagro Japonés; el Grupo de los Siete; la Comunidad Económica
Europea; la emergencia de los países del Sudeste Asiático; la apertura de China; la evolución
económica y comercial de la India, segundo país mayor poblado del Mundo; recientemente el
Grupo de los 15; y los incomprensibles Ensayos Atómicos franceses.
Cada uno de estos hitos de la era moderna y particularmente del Siglo XX, ha tenido en su
momento y aún tiene, un impacto de proporciones significativas para la humanidad, con
proyección al Siglo XXI, que deja planteada la interrogante sobre si se dará o no una Tercera
Guerra Mundial, que ya estuvo a punto de desatarse en 1990 con el conflicto del Golfo Pérsico.
1
GUERRA MUNDIAL o GUERRA GLOBAL ? - EL ESCENARIO
La Organización de las Naciones Unidas se fundó en 1945 con 51 países; en 1960 eran 100; y
en 1984, 159 países. Ese número no se movió hasta 1990 en que se unieron Namibia y
Liechtenstein. Entre 1991 y mediados de 1993, el número se incrementó en 25 y alcanzó 189
países (se incluyeron entre otros, Lituania, Estonia, Latía, Azerbaijan, Georgia y Andorra); hoy
ya pasan de 200 los países afiliados.
Se habla del Mundo de los 1,000 países, a medida que los grupos étnicamente homogéneos se
van auto-regulando y la democracia se universaliza. Estamos volviendo a un Mundo Tribal
basado en tecnología avanzada.
Según algunos libros, se habla entre 4,000 a 5,000 lenguas en el Mundo; algunos sostienen
que llegan a 10,000.
El mayor número de lenguas está en Africa (40 grupos étnicos con diferentes lenguas en
Kenya; 40 en Uganda; más de 200 en Zaire).
La Unión Soviética, comprende 104 grupos étnicos reconocidos. Lo que fue en un momento un
país, hoy está compuesto de 15 países y pueden eventualmente devenir en 60 a 70 países.
Esto es un proceso presente y acelerado: la desintegración de la Unión de Repúblicas
Socialistas Soviéticas dará paso a una democracia de libre mercado de tipo federativo, cuyo
inicio estamos presenciando.
Nota de la Ed.2: Hoy – 1998 – Rusia ha sufrido un colapso económico de enormes proporciones,
producto de un liberalismo que más se acercó a un libertinaje salvaje, que hace que
todo lo que se pudo avanzar en un principio, retroceda. Esta es una muestra en corto
tiempo (1996-1998), de lo que puede pasar en el Mundo (el retroceso?), si no se migra
a un Liberalismo Etico, a un Liberalismo con Rostros Humano.
China tiene 56 nacionalidades diferentes. Cinco de las 30 provincias Chinas, son autónomas.
No será raro ver en el Siglo XXI que China se convierta en una Confederación de docenas de
regiones o países, unidos por intereses económicos integrados; pero para llegar a ello, China
deber discurrir por guerras aún no declaradas.
Existe una propuesta (Kenichi Ohmae), para dividir el homogéneo Japón en 9 ó 10 regiones
autónomas. Ichiro Ozawa, ex-Secretario General del Partido Liberal Democrático (una de las
fuerzas detrás de la coalición de Gobierno), en Plan para Reconstruir Japón, es favorable a
dividir Japón en 300 regiones autónomas, de modo de descentralizar en forma radical el poder
y la autoridad en ese país.
1
datos y apreciaciones de magnitud, extraídos de "La Paradoja Global" de J. Naisbitt
Page 171
El Mundo de los 1,000 países es una metáfora, para moverse más allá de los estados y las
naciones. Los países como hoy los concebimos, serán cada vez menos relevantes;
migraremos a un Mundo en Redes con muchos, no sabemos cuántos nodos. Cada nodo será
un país o una región autónoma o tal vez una tribu moderna.
Los EE.UU. de Norteamérica, será tal vez el que menos modificaciones tendrá, ya que se trata
de una federación de estados bastante auto-regulados; tal vez se verá la separación de Hawai
en el mediano plazo, esfuerzos por separar Puerto Rico; y algunas separaciones intra-estados,
como el caso de California.
Por otro lado, a la vez que el G-7 va careciendo de sentido porque limita el diálogo a los
gigantes, en un Mundo donde la tendencia es a entidades de dimensiones menores pero
fuertes, la OTAN - alianza de las potencias europeas occidentales y EE.UU., comienza también
a carecer de sentido con la desaparición de la URSS; el bloque occidental se ha debilitado al
no tener hoy el fuerte enemigo comunista. Como se van diluyendo las grandes naciones del
Este, ya no tendrá ningún sentido la diferenciación Este-Oeste.
Con la mejora del nivel de bienestar de los pueblos, salvo la radicalización de conflictos con
raíces religiosas en el Medio Oriente, se ve cada vez más lejos un conflicto bélico de nivel
mundial; ello hace incomprensible la política de Francia, cuyo gobierno lleva periódicamente a
cabo guerras particulares contra el equilibrio ecológico y la opinión pública mundial.
Con la buena voluntad de los hombres y Dios mediante, no habrá una tercera Guerra Mundial
por lo menos en lo que resta del siglo y en la década a venir (aunque resulte aventurado ser
enfático en este aspecto); pero sí habrá una Guerra Global en el campo de la competitividad
mundial, en búsqueda de mejores niveles de bienestar.
Los campos de batalla en que cada país, cada región o cada grupo deberá pelear para salir
adelante en esta guerra global, son principalmente:
♦ El de la información; a la vez insumo básico para las estrategias en los otros campos
y un campo de batalla estratégica per-se
♦ Educación. Es en este campo de batalla, donde la victoria dará mayor vitalidad para
alcanzar más altos niveles de logro sustentable en el conjunto y sostenidos en el largo
plazo. En este campo se trabaja el desarrollo del individuo y su proyección al conjunto,
en todos sus aspectos; en primera instancia: voluntad, inteligencia y conocimiento; y
como consecuencia: capacidad empresarial, capacidad gerencial, cultura, ciencia y
equilibrio.
Page 172
competidores que agredan este equilibrio, afectando la continuidad de sus canteras y el
sano desarrollo de su población.
♦ Alimentación. Aquellos que pierdan en este campo de batalla, que implica luchar
contra la pobreza en uno de sus principales flancos, perderán la guerra sin remedio y
sin posibilidades de recuperación.
♦ Salud. Otro campo vital en el que no se puede perder, pues una defección en la salud,
implica la corrosión acelerada de las huestes. Si previamente se ha logrado el triunfo
en el campo de la educación, la incursión en el campo de la salud será con mayor
auspicio de victoria.
Vencidas estas batallas, se ingresa a otros campos según cada realidad: los campos de la
industrialización de bienes, productos y servicios, con sus innumerables campos específicos;
los campos de la comercialización; el campo de las finanzas; el campo de la economía que
parte de un modelo basado en una decisión política, pero que termina siendo un resultado.
Todos confluyen al campo social, donde también se plantea una definición política previa,
siendo en este campo en el que se juzga finalmente, si la guerra se gana o se pierde.
En efecto, todos esos ingentes recursos que insumen los presupuestos militares, no afectaron
la economía nipona y fueron dedicados a la investigación y el desarrollo de la tecnología y la
industria; el resto es conocido. Hoy Japón económicamente es el contrapeso de los EE.UU.,
cuyo mercado ha conquistado. Sin embargo, la acción comercial y económica americana se
consolida en el hemisferio norteamericano con el NAFTA (EE.UU., Canadá y México, a los que
se sumarán algunos países latinoamericanos con suficientes méritos; p.e. Chile); y se proyecta
siempre a su mercado tradicional: Europa.
Por otro lado, son harto conocidas las virtudes y grandes limitaciones de la Comunidad
Económica Europea, impactada sin ninguna duda por la caída del Muro de Berlín y que hoy se
encuentra en proceso de reacomodo por el desbalance industrial y tecnológico que se ha
planteado, fuera de lo social. Alemania es obviamente la más afectada en este aspecto.
Japón consolida la economía de la Cuenca del Pacífico, a cuya conferencia ya están invitados
por un lado Vietnam (una vía de entrada a China) y por otro lado Perú (inmejorable entrada
geopolítica a Latinoamérica y especialmente al Brasil, uno de los mercados modernos más
interesantes).
Page 173
Nota de la Ed.2: Hoy Japón y los países del Sudeste Asiático han entrado en una crisis económica de
repercusión global, sobre la cual se abriga la esperanza de recuperación, aunque
ello pueda llevar tiempo y deba transitar por una modificación del Sistema Financiero
Japonés, a lo que políticos, funcionarios públicos y empresarios con poder, se
resisten. Ello puede resultar más peligroso de lo imaginable y la economía mundial,
incluido los EE.UU. puede temblar pudiendo estar el Mundo, ad-portas de una grave
recesión.
También la economía del Brasil está en grave peligro y si no se articula una acción
de rescate, toda la economía latinoamericana puede sufrir las consecuencias.
Qué pasará en estas circunstancias? El retroceso a modelos populistas y
socializantes ya fracasados, pero que pueden dar mejor esperanza a los más
pobres?. Mucho cuidado. Hay que hacer migrar cuanto antes el Liberalismo a un
estado de mayor equilibrio que sólo se puede lograr dentro del contexto del
Desarrollo Sustentable.
Sobre esto tratamos en el libro:
“Desarrollo Sustentable: Un camino al Liberalismo con Rostro Humano?”
Queda la India cuyo progreso es notorio y los países de Africa, que tienen extremos de pobreza
inhumanos como el de Bangladesh y de riqueza basada en el petróleo y algunos minerales en
países que tienen una gravitación en el balance de la paz, como es el caso de Irak, que
mantiene sus diferencias de antiguo con Irán y que casi provoca la Tercera Guerra Mundial,
cuando en 1990 invadió Kuwait.
♦ Estrategias Políticas
Definido el Gobierno bajo la filosofía universalmente extendida de la democracia, toca a
este definir las estrategias políticas que serán fundamento de la victoria en cada frente
de batalla.
La primera y más sana de las estrategias de Gobierno, una vez definido un marco legal
adecuado y estable que propicie el desarrollo de la iniciativa privada, es la estrategia de
la subsidiaridad del Estado, que debe limitar su intervención a aquello que la sociedad
por sí misma no pueda realizar debido a las fallas del mercado.
♦ Estrategias Sociales
Las estrategias sociales tienen que ver con el bienestar de la población. Normalmente
el bienestar es a la vez una pre-condición para la eficacia en la acción del individuo y
un objetivo constante, cual es, mejorar su calidad de vida. Estas estrategias tienen que
ver con el "bien común" y el desarrollo de la población en su conjunto.
♦ Estrategias Económicas
El modelo económico que se viene extendiendo en el Mundo y que permite con mayor
eficiencia la integración global, es la economía de libre mercado, con los matices que
cada país le impone por condiciones particulares de diversa índole.
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En el frente externo, las estrategias deben orientarse a la acción globalizada,
cohesionando esfuerzos en base al desarrollo de sistemas que hagan posible esta
acción en forma sostenida, sustentada y con eficiencia.
♦ Estrategias Institucionales
En el tránsito a la recuperación económica y particularmente a la economía de “libre
mercado”, la experiencia ha enseñado la conveniencia en mayor o en menor grado, de
gobiernos fuertes e incluso con cierta verticalidad. Este camino implica
necesariamente, el soslayamiento de la institucionalidad, que es el precio circunstancial
que se paga para dar bases sólidas a la democracia y para el despegue económico,
sobre todo cuando se sale de gobiernos de tendencias opuestas o de largos periodos
de dejadez y desorden.
♦ Estrategias Internacionales
Las estrategias en el campo internacional son las estrategias culminantes para
proyectar al país en el concierto de las naciones y a la interacción con los mercados y
las economías del Mundo.
Estrategias diplomáticas no sólo de preservación del equilibrio con los países vecinos y
de participación en las organizaciones internacionales, sino también y
fundamentalmente, en la promoción del país y de su comercio exterior.
♦ Definición Política
Toca al Gobierno la definición de políticas que garanticen la competitividad del país en
su conjunto, aspecto fundamental para el repunte del país en el concierto internacional.
En el frente interno, el Gobierno debe establecer el marco legal que haga predecible el
desarrollo social y económico. Políticas fuertes y firmes para la lucha contra los
enemigos internos: el terrorismo, la delincuencia y la corrupción, con respeto a los
derechos humanos, pero sin permitir el encubrimiento bajo este manto. En una palabra,
garantizar la estabilidad interna del país.
Page 175
♦ Recursos
Recursos Humanos:
El país debe contar con Recursos Humanos a todo nivel, pero con prioridad a nivel del
Gobierno y de las Empresas. La capacidad de gerenciamiento en estos dos niveles es
fundamental y clave para el logro de un nivel competitivo de valor (precio/calidad) de
los productos y servicios que se ofrecen al mercado interno y externo.
Son los recursos humanos, los gestores de los medios necesarios para el desarrollo; es
gracias a la habilidad e inteligencia de las personas, que las personas mismas, las
empresas, las instituciones, las comunidades y los países, logran los necesarios ...
Recursos Económicos:
La disponibilidad de estos medios, es fundamental para llevar adelante el desarrollo;
pero se debe tener en cuenta que el "dinero" no es sino un fertilizante que debe ser
esparcido en tierra preparada, de buena calidad y en su ciclo correcto. Entregar
recursos económicos para gastos no productivos, es restar al desarrollo; entregar
recursos económicos para la inversión productiva, multiplica el desarrollo.
♦ Sistema Educativo
El Sistema Educativo, debe ser el principal receptor de la "inversión social"; no sólo en
infraestructura, pero principalmente en la reconversión de la educación a partir de los
educadores.
♦ Planificación Familiar
Tema que resulta polémico, pero fundamental para el logro de un desarrollo integral
sustentable de la población.
Page 176
En el Perú p.e., la tasa de natalidad es de 28 p/1000 (vs. 26 en América del Sur; 42 en
Africa; y 25 en el Mundo); pero en el quinto inferior de la pirámide socioeconómica
peruana, la tasa es de 41 p/1000, similar a la de Africa.
2
En el Perú el promedio de hijos por mujer era casi de 7 en 1950. Hoy (según
estadísticas de 1993), en las zonas urbanas el promedio es de 2.8 y en las zonas
rurales es de 4.6 hijos por mujer (el 60% tiene entre 2 a 3 hijos; y el 40% entre 6 a 7),
no como producto del deseo de tener familia numerosa, pues en el caso de las mujeres
unidas en pareja, el 77% no desea tener más hijos.
3
Cuando el Perú crecía al ritmo del 3% en los años 60, se incrementaba la población en
300,000 habitantes por año; hoy crece al 2% y se incrementan 460,000 habitantes.
Ningún país desarrollado ha tenido en su historia un crecimiento poblacional de esta
magnitud.
Para verlo con claridad, son 7.4 millones de peruanos con edades entre 10 y 24 años,
los que requieren o requerirán de un trabajo productivo. En el año 2025, esa cifra
subirá a 9.2 millones.
♦ Infraestructura
Un país sin infraestructura, tiene muy limitadas (por no decir nulas), posibilidades en la
guerra de la competitividad.
♦ Integración e Integralidad
La integración es fundamental en la búsqueda de la competitividad; a partir de la
familia, pasando por el concepto básico de "trabajo en equipo" a nivel empresarial y por
2
Cifras extraídas de una Nota Técnica del R.P. Juan Julio Witch
3
Bis
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la integración gremial; la integración a nivel interno del país - las instituciones y las
fuerzas vivas; la integración a nivel de las regiones continentales, con énfasis en los
países fronterizos; hasta la integración a nivel global de los mercados y las economías.
El desarrollo de un país, necesariamente debe ser integral tanto desde el punto de vista
cualitativo, como territorial, con especial énfasis en las zonas de frontera.
♦ Sistemas Globales
Los sistemas globales tienen que ver necesariamente y de hecho, son parte de la
infraestructura competitiva del país.
No se puede concebir un país de nivel competitivo, si sus sistemas de soporte vis a vis
con sus acciones de internacionalización, son inadecuados. Dentro de estos sistemas
que permiten el ingreso eficaz y eficiente al Mundo Globalizado, están comprendidos
los sistemas financieros, los sistemas de capitales y los sistemas de comercio exterior
basado en redes multimodales de transportes y servicios colaterales; todos estos
sistemas globales de soporte, se basan en moderna tecnología. Además se habrá de
tener en cuenta los estándares internacionales ISO 9000 e ISO 14000.
♦ Tecnología
Después de un largo período de desarrollo tecnológico en el presente siglo,
especialmente en el campo de las telecomunicaciones y la computación, desarrollo que
toma forma en los años 50 y una aceleración inusitada en los 60, con migraciones
tecnológicas dramáticas; recién en los 90 se ha logrado definir un derrotero
fundamental: el de los "sistemas abiertos" de redes teleinformáticas integradas y
compatibles con medios múltiples; y de bancos de datos universalmente accesibles.
Este desarrollo permite hoy, que los sistemas de soporte puedan integrarse en forma
inmediata y eficaz entre diversos países; y que se dé campo a la creatividad de los
empresarios y gerentes y de los responsables de gobiernos e instituciones de diversa
índole en cada país, para mejorar su competitividad.
Una Tercera Guerra Mundial hará desaparecer la vida de la faz de la Tierra; la Guerra
Global de la Competitividad, donde el equilibrio ecológico y todos los países alcancen
la victoria sin conflictos bélicos teniendo como centro al ser humano, hará del Mundo
un lugar de paz y bienestar, con el constante y excitante reto de la competitividad en el
contexto de la Globalización Sustentable.
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EL PERU EN EL UMBRAL DEL SIGLO XXI
La mente de los peruanos y los mitos
"El amanecer del 1ro de Enero del 2000, será uno más como cualquiera; sólo que, si Dios
mediante, el Mundo no habrá explosionado porque el egoísmo del hombre haya hecho que se
cumpla la profecía de Nostredamus (lo que por momentos se ha visto muy próximo), la noche
del 31 de Diciembre de 1999, será una noche de especial celebración, porque el Mundo
habrá de llegar al fin del siglo XX y al inicio del siglo XXI, en paz; pero aún así, el amanecer del
1ro de Enero del 2000, tendrá el mismo color y la misma luz en cada lugar de la tierra: la luz
de los hombres dependerá de los hombres".
Y cómo será la luz de los peruanos?; obviamente depende de los peruanos y en nuestro país
en 1995, se ha dado una situación muy singular. Los peruanos hemos tomado tal vez la mejor
decisión: romper con el pasado y mantener la opción del cambio, que casi en forma accidental
se había elegido en 1990.
Nos preguntamos: qué es más difícil para el presidente Fujimori: el haber gobernado entre
1990-1995; o gobernar el Perú entre 1995-2000?. La respuesta puede sorprender: en mi
opinión, más difícil resulta el haber gobernado entre 1990-1995, pues el gobierno tuvo que ser
terriblemente crudo en busca de la eficacia en la acción. El gobierno entre 1995-2000, no tiene
decisiones y situaciones que enfrentar con tanta rudeza y que felizmente están en camino firme
a ser superadas; sí se tiene al frente una tarea delicada, fina, en busca de la eficiencia y de
devolver la institucionalidad al país, consolidando la democracia. En el primer período requería
de decisión e inteligencia; ahora requiere además, de sabiduría.
Alguien preconizaba que había que invertir en la mente de los peruanos y no le falta razón.
Invertir en la mente de los peruanos, se debe entender como la transformación del sistema
educativo, a partir del desarrollo de la voluntad y la inteligencia, con un objetivo fundamental:
preparar peruanos éticos y responsables para la actividad productiva.
Iniciar una empresa como esta, presupone entender cuál es el punto de partida; cómo son los
esquemas mentales que predominan en el Perú de hoy y modelar en libertad, la evolución de
los mismos a esquemas más positivos, sin importar la edad o condición de las personas, pero
haciendo un énfasis técnico-científico en la niñez y la juventud. Los mayores debemos aspirar
al cambio de “conceptos” a la vez de ser amplios de criterio para aceptarlo y en base a ello
aspirar con la educación, al “cambio de mentalidad” en la juventud y especialmente en la niñez.
Pido disculpas a mis connacionales, pero gran parte de los peruanos son o abusivos o llorones.
El abusivo pertenece a una minoría poderosa y pudiente que pasa rápidamente a llorón cuando
le tocan sus intereses, fungiendo de víctima perseguida e incomprendida a la vez de mostrar
una pobreza de espíritu escalofriante. El llorón – los llorones, forman parte de una mayoría
menesterosa, que se la pasa lamentando su suerte a la espera que el gobierno o alguien haga
algo por ellos, lo que ellos no hacen por sí mismos; y que el trabajo y el bienestar les llueva del
cielo. Entre los extremos existe un nivel medio muy preocupante.
Lamentablemente son pocos los peruanos que ostentando el poder, muestran equilibrio y
justeza en sus acciones. No es la mayoría deseable, aquella que vive de su esfuerzo gestando
su propio bienestar sin depender de terceros y generando oportunidades para otros. Y en el
nivel de menores ingresos, son lamentablemente minoría poco significativa, los que surgen y
se superan.
1. Existen peruanos que piensan que el Gobierno es quien debe ver por ellos; se les llama
"pobres" y se ha hecho con ellos demagogia en forma irresponsable, generando una mayor
expectativa de dependencia. Resultado: mayor pobreza, mayor dependencia y expectativa
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de "regalo", que sus mentes identifican como "ayuda social". Cuidado con la ayuda social,
no se vaya a convertir en un mito.
3. Existen peruanos que creen - están mentalizados así - que las únicas fuentes de trabajo,
son el Estado y la actividad empresarial mediana o mayor, generada por terceros
identificados como "empresarios".
Se está peligrosamente predicando la solución del empleo bajo lo que se debe cuidar no
convertir en otro mito: la micro y pequeña empresa.
Se cree que el crédito es la piedra angular para promover ese sector. Cuidado!; ello no será
solución sino se incorpora dentro de un concepto integral de desarrollo sustentable.
4. Existen peruanos cuyas mentes no han sido incorporadas a la civilización y otros que de
hecho no lo están; en ellos el nivel de pobreza es aún mayor.
5. Existen peruanos que creen que porque no pasaron en su momento por la escuela, el
colegio o por estudios intermedios o superiores por falta de oportunidad, no pueden ser
capacitados para emprender iniciativas empresariales y tienen miedo al estudio y al entorno
que los rodea.
6. Existen peruanos que creen que tan sólo estudiando y llenando a las personas de
conocimientos se resuelven todos los problemas. Además de ser un pueblo culto, se
requiere ser un pueblo inteligente y con ansias de superación constante.
7. Existen peruanos que echan la culpa del nivel de vida que ostentan, a la falta de
oportunidad; lo que es peor, muchos explican su fracaso con el mismo argumento. Un buen
Gobierno debe propiciar un marco promocional de oportunidades, pero cada uno debe
procurárselas, respetando el derecho ajeno.
8. Existen peruanos que han surgido de los niveles menos propicios, para alcanzar niveles de
realización importantes y hoy se convierten en modelos a imitar.
9. Existen peruanos que creen que las cifras y los resultados monetarios inmediatos es lo
único que importa y pierden la perspectiva de desarrollo sostenido y sustentable.
10. Existen peruanos que creen que en la tecnología está la solución para todo y curiosamente
olvidan que las mejores soluciones salen del hombre. Peligrosamente se está recortando la
creatividad natural de los niños a través de lo que llaman "los niños del futuro" y lo que
están produciendo son "semi-robots" adictos a las computadoras.
11. Existen peruanos que se han acostumbrado a eludir sus responsabilidades, no respetan el
derecho de los demás y han hecho de la "mecida" y la "sacada de vuelta" una forma de
vida, poniéndose incluso al margen de la ley. Especulación, evasión, "perro muerto",
delincuencia ..., se han hecho formas de vida en el Perú.
12. Existen peruanos que mitificando el "racismo", predican que en el Perú no existe
discriminación racial, cuando lamentablemente esa imperfección reside en nuestras mentes,
promoviendo el "odio".
13. Existen peruanos, más peligrosos que los anteriores, que mitificando el "machismo",
predican que en el Perú no existe diferencia de género entre el hombre y la mujer, cuando
en realidad promocionan esta diferenciación.
14. Existen peruanos que tratan de mentalizar a la gente a través del miedo a Dios y explican,
recurriendo a ejemplos no compatibles con la realidad humana, que la pobreza no tiene que
ver con la población o que en el Mundo sobra espacio, propiciando que las parejas
irresponsablemente o por miedo o ignorancia, se llenen de hijos. Esto nos puede llevar a
Page 180
una debacle de la cual más adelante deberemos pedir perdón a Dios y a la humanidad
entera, como no hace mucho lo hizo el Papa Juan Pablo II por la atrocidades de la “Santa
Inquisición”.
15. Existen mujeres peruanas que han construido en sus mentes, la palabra “solución” por
sobre la mayor adversidad que han vivido y aún viven, como consecuencia de la situación
económica y de falta de una adecuada orientación familiar y social. Esas mujeres, muchas
veces tarde, han aprendido que deben planificar su familia como medio para alcanzar
mayores niveles de bienestar para sus hijos y para la vida en familia.
16. Se está creando peligrosamente el mito de la liberalización total del mercado y del
predominio de sus fuerzas, como solución a todos los problemas del país, sin tener en
cuenta que la mayoría de la población, no está preparada para cohabitar con esta política y
que el mercado libre reclamará de instituciones promotoras y orientadoras en primera
instancia y de instituciones tutelares que garanticen su desarrollo.
17. Existe un relativamente pequeño grupo de peruanos, que tienen el privilegio de “generar
opinión u orientar la opinión pública”, algunos de los cuales hacen gala de arrogancia y se
sienten “dueños de la verdad”, exacerbando las pasiones no precisamente en beneficio del
Perú.
18. Existen peruanos que se someten a intereses particulares y pierden toda personalidad,
pasando a ser autómatas que no actúan con fundamentos de conciencia.
19. Está la mayoría de peruanos de toda condición, que no tenemos ninguna aprehensión por el
medio ambiente y los recursos naturales. Unos lo agreden y depredan con afanes rentistas;
otros hacen lo mismo por el nivel de pobreza en que viven. La biodiversidad y el equilibrio
ecológico, no tienen espacio en nuestras mentes y por tanto no tienen la debida
consideración, arriesgándose el futuro sustentable de nuestro país.
20. Existen empresarios peruanos hábiles que lograron adecuarse al nuevo entorno,
alcanzando mayores niveles de éxito; pero que deben aprovechar esta nueva oportunidad
para no cometer el mismo error del pasado de confundir "libertad" con "libertinaje", haciendo
ahora conciencia de la responsabilidad social que les compete y aplicando el equilibrio en
todas sus acciones de negocio, lo que les permitirá alcanzar niveles de rentabilidad
compatibles con el desarrollo del mercado, logrando así mejores niveles de resultados en el
tiempo. Habrá que cambiar la mentalidad rentista de corto plazo, para convertirla en
mentalidad de crecimiento sostenido y desarrollo sustentable de mediano y largo plazo,
dando consideración especial al desarrollo humano, a la democracia y a la participación, al
uso racional y ético de los recursos naturales así como al cuidado de medio ambiente, la
biodiversidad y el equilibrio ecológico en general. La circunstancia es propicia en el Perú.
Se debe pues invertir en la mente de los peruanos, para lograr su evolución positiva hacia el
equilibrio; y ello tiene su fundamento en la educación. Esta será la mejor y más rentable de las
inversiones. Pero antes, es indispensable que los mayores cambiemos “conceptos” y
fundamentemos el “cambio” propiciando “decisiones positivas” para el futuro de nuestro país,
buscando la legitimidad en nuestras propias conciencias, dando cabida al consenso en
beneficio del país, de la mayoría de los peruanos y de las futuras generaciones.
Así como el papel del Gobierno debió ser duro y hasta indolente en el período 1990-1995; hoy
debe ser promotor y orientador para culminar la década con una estabilidad institucional y
tutelar, dejando cimentadas las bases para un desarrollo sustentable del país en su conjunto.
Los resultados hasta el año 2000, no serán espectaculares, pero sí pueden ser muy positivos
para entender y saber que los peruanos ya estaremos en el camino firme a vencer el fantasma
de la pobreza, para el logro del bienestar con libertad y equilibrio, lo que obviamente tomará
mucho más tiempo.
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porque el ser humano sin bien es un "animal social", por naturaleza es individualista y la
ecuación que se construye es:
Otro aspecto importante a tomar en consideración: se habla del nuevo empresariado peruano.
Ello tiene explicación en una distancia con el empresario peruano tradicional, aquel que se
acostumbró (tuvo la habilidad al fin), a crecer bajo el proteccionismo del Estado, aquel que
priorizó la acumulación de riqueza personal, sobre el crecimiento patrimonial productivo, aquel
que hoy probablemente, está dispuesto a vender su o sus empresas y retirarse, eludiendo las
oportunidades de inversión que se presentan hoy en el país.
Allí está el peligro. No hay o por lo menos son muy pocos, los empresarios peruanos
consolidados o emergentes en capacidad de comprar; por tanto quienes compran son capitales
extranjeros (bienvenidos por cierto) pero cuidado, no vaya a resultar que los nuevos
empresarios peruanos, no sean precisamente peruanos.
El Perú tiene mucho por recorrer en el camino del desarrollo; y una condición fundamental para
el éxito, es que reconozcamos que todos somos peruanos, sin distinción del color de la piel o
de la forma de los ojos; y que a partir de este reconocimiento y cambio de actitud, propiciemos
la desaparición por un lado del desprecio o poco aprecio por los demás (individualismo
cavernario) y por otro lado del odio, que son los principales frenos del desarrollo.
Aprecio por los peruanos y por el Perú, por su medio ambiente, por su diversidad prodigiosa,
por sus recursos naturales y por el equilibrio en general. Esa es la forma de hacer el nuevo
Perú del Siglo XXI.
Sociedad y economía en libertad, significa promoción y desarrollo del bienestar en todos los
niveles de la población y como consecuencia: promoción y desarrollo de los mercados y de la
riqueza.
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ANEXO 5
LA EXCELENCIA y LA LOGICA
Dícese de Excelencia: “superior en calidad o bondad que constituye y hace digna de singular
aprecio y estimación en su género a una cosa”
Excelente: ”que sobresale en bondad, mérito o estimación entre las cosas que son buenas en
su misma especie”
Excelso: “úsase para denotar la singular excelencia de la persona o cosa a que se aplica” . El
Excelso. Se dice: El Altísimo.
Perfección “es el acto de acabar enteramente una obra dándole el mayor grado posible de
bondad o excelencia”.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, peor o mejor que las restantes de su especie. En sentido absoluto, buena calidad,
superioridad o excelencia.
Si por otro lado se admite en forma generalizada que el concepto de perfección es el de grado
sumo. Que se usa decir y admitir que: nada es perfecto; que todo es perfectible, implicando
que la perfección no es alcanzable y que todo lo que hace el hombre se puede mejorar. Y
además que los mismos pensadores que soportan la “excelencia” como un atributo hasta cierto
punto universalmente alcanzable o por lo menos extendidamente alcanzable, no mencionan el
término “perfección”, llegamos a la necesidad de re-conceptualizar la “excelencia”.
Claro está que se dice de la perfección, “el mayor grado posible”, lo que implica hasta cierto
punto “alcanzable” (porque si no fuera así, sería imposible); pero es aquí donde la lógica
aristotélica encuentra el impasse de la excelencia.
En efecto, la lógica según Aristóteles - Metafísica, libro3, 1005b, 20; (menciones extraídas del libro
“El Arte de Amar” de E. Fromm) - establece que: “Es imposible que una misma cosa
simultáneamente pertenezca y no pertenezca a la misma cosa y en el mismo sentido, sin
perjuicio de otras determinaciones que podrían agregarse para enfrentar las objeciones lógicas.
Este es, entonces, el más cierto de todos los principios . . . “.
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Por otro lado la excelencia no sería única – se puede calificar para un aspecto u otro de una
entidad en su género - aunque combinando definiciones y conceptos, sí lo podría ser. Se dice:
singular (único en su tipo); aprecio y estimación por lo que se constituye superior por calidad o
bondad. Pero de ninguna manera significa que lo que es superior, sea también singular y único,
menos aún que sea “excelente”, porque en realidad todo termina siendo relativo; más aún, si el
sujeto se ubica en un determinado escenario y en un determinado tiempo dentro del cual se
califica, que puede ser - y que de hecho es - distinto a otro escenario donde se califica de
manera diferente al sujeto del mismo género, o en otro determinado momento sobre el mismo
sujeto, aunque pueda estar en el mismo escenario.
Veamos p.e. dos atributos que la Revista EXCELLENTIA da al ser excelente: “equivocarse y
proponerse no cometer el mismo error”; “levantarse cada vez que se fracasa, con un espíritu de
aprendizaje y superación” - sin desmerecer lo importante de estas recomendaciones que ojalá
fuesen práctica de todo ser humano – se está admitiendo tácitamente que el ser humano,
incluso el llamado “ser excelente”, está continua y permanentemente mejorando, que no es ni
singular ni superior por calidad o bondad; por tanto, por definición, “no es excelente”.
En oposición a la lógica de Aristóteles, existe la que se podría llamar la lógica paradójica, que
supone que A y no A no se excluyen mutuamente como predicados de X. Alejándonos de
Aristóteles, podríamos llegar por este camino a la excelencia sin excelencia.
Lao-tsé formuló claramente el principio de la lógica paradójica: “Las palabras que son
estrictamente verdaderas, parecen ser paradójicas”. Y Chuang-tzu: “Lo que es uno es uno.
Aquello que es no-uno, también es uno”. Tales formulaciones de la lógica paradójica son
positivas: es y no es. Otras son negativas: no es esto ni aquello.
Vemos que se puede forzar la lógica - los pensadores lo hacen - y entonces demostrar que
existe el “ser excelente”; pero que el “ser excelente” no es “excelente” pues no practica la
“excelencia”; y si no practica la “excelencia”, qué caso tiene llamarle “ser excelente”?
Y ahora sí, reitero la pregunta: Qué ser humano puede irrogarse el privilegio y la autoridad
para calificar la excelencia y de otorgar a sí mismo o a otro ser humano la calidad de
“ser excelente”?
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Seamos más terrenales y menos etéreos y aceptemos que el éxito se toca, que lo que nos
califica como singulares es el liderazgo y que la excelencia es una aspiración que como
horizonte, nos señala el camino o la dirección a seguir.
Dejamos aquí el tema que como se aprecia, puede tornarse interminable. Sólo apelo al sentido
práctico de las personas, para conceptualizar la “excelencia” como una opción esencialmente
dinámica, que propicia el mejoramiento permanente de las entidades.
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ANEXO 6
Los CIRCULOS DE EXITO, si bien son válidos y aplicables en cualquier tipo de empresa,
tienen especial validez en empresas de servicios: parten de la PERSONA, pasan al PROCESO
y vuelven a la PERSONA; ya que la empresa de servicio: EL PRODUCTO ES LA PERSONA; lo
que la persona ofrece y efectivamente hace.
Los CIRCULOS DE EXITO, tienen que ver con la evaluación de la Empresa como ambiente de
EXITO; con los mecanismos que la empresa proporciona o no, para que las personas que la
conforman alcancen el EXITO; con la identificación de las aspiraciones de las personas en la
empresa y la reorientación de sus actividades hacia el logro del EXITO; con el reconocimiento
de sus Factores Críticos de Exito en los distintos niveles de la empresa (materialmente, se
puede cubrir todos los niveles); y con la cohesión entre los Factores de EXITO PERSONAL,
con los Factores de EXITO EMPRESARIAL.
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ANEXO 7
1. Ingresos Totales
2. Cifra de Ventas
3. Productividad de Ventas
4. Costo de Comercialización
9. Telemarketing / Teleservicio:
- Mailing por día
- Llamadas por día
- Citas por día
2. Cifra de Ventas
3. Productividad de Ventas
4. Costo de Comercialización
7. Morosidad de la Cartera
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8. Incobrabilidad de la Cartera
9. Telemarketing / Teleservicio:
- Mailing por día
- Llamadas por día
- Citas por día
4. Productividad de Ventas:
- Unidades vendidas por visita / producto
- Visitas por Semana (o por Mes)
- Unidades Vendidas por Semana (o por Mes)/Producto
5. Morosidad de su Cartera
7. Incobrabilidad de su Cartera
1. Liquidez Total
2. Margen no-Operativo
♦ Relación de Endeudamiento
♦ Capacidad de Respuesta Inmediata a las Obligaciones //
Capacidad de Respuesta a Corto Plazo //
Capacidad de Respuesta a Largo Plazo:
◊ Rotación de CxC Operativas
◊ Rotación de CxP Operativas
♦ Rendimiento de Activos no-Operativos
◊ p.e. Arrendamientos
♦ Rotación de CxC no-Operativas
♦ Rotación de CxP no-Operativas
♦ Cartera de Valores
4. Niveles de Desperdicio
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Planeamiento y Control de la Producción:
Logística:
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ANEXO 8
ASPECTO DE
LA EMPRESA:
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ANEXO 9
EL CONCEPTO DE LIBERTAD
(de un artículo del autor publicado el 20.09.85)
Interpretar la libertad como la posibilidad que tiene el individuo para elegir, o como la ausencia
de coacción, es una simplificación del concepto.
Se puede comprender, a partir de este simple ejemplo, que el único derecho nato del ser
humano, es el derecho a la vida. Obviamente, el derecho a la vida conlleva todo aquello que es
necesario para que el hombre viva dignamente y que se puede resumir en el concepto de
bienestar.
La familia - los padres - deben procurar al ser humano el primer bienestar (alimento, abrigo,
salud y educación); la persona crece, se desarrolla y ya no son los padres o la familia los que le
procuran los medios para vivir, pero se sigue teniendo derecho a la vida y por tanto al
bienestar, que se debe lograr a través del trabajo; por lo tanto, todos tienen el derecho a la
oportunidad de trabajar o derecho de acceso al trabajo (que uno mismo se lo procura); el
derecho al trabajo, se lo gana cada uno cumpliendo con el deber de trabajar. Antes o con el
trabajo, se tiene derecho a la educación.
Todo sistema socioeconómico en la búsqueda del "empleo pleno", lo que debe tratar es de
propiciar la oportunidad de trabajar a toda la población económicamente activa (esto se da
garantizando el marco de desarrollo de la economía del país; y fundamentalmente a partir de la
iniciativa de cada persona) y también ofrecer la oportunidad para educar a toda la población.
Conviene recordar en este punto, el principio de Aristóteles quien sostenía: "Las necesidades
satisfechas de la vida, constituyen el verdadero bienestar; pero nada es bienestar, si es en
exceso a la verdadera necesidad o no tiene un uso útil"
Basándose en esta lógica conceptual, una sociedad justa no es aquella que sostiene la
igualdad como equivalencia del individualismo radical; tampoco lo es aquella que sostiene que
la desigualdad es justa porque es parte de la naturaleza humana. La primera porque
despersonaliza al ser humano y le limita y hasta coacta la libertad individual; y la segunda
porque se hace propicia para que prevalezca la "ley del más fuerte", que a lo único que da
lugar, es precisamente a la desigualdad.
Nota.- Hay quienes sostienen que no se debe hablar de igualdad de oportunidad. Claro, al
igual que la excelencia, la igualdad de oportunidad no existe, pero definitivamente es un
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horizonte hacia el cual se debe caminar y en el camino ir tendiendo al equilibrio, que
conceptualmente proporciona el bienestar a las condiciones de la persona; ello hace que el
flujo del bienestar bajo el concepto de equilibrio, tienda a un fundamento elíptico.
En la elipse del bienestar, quienes tienen mayor bienestar, se encuentran más cerca de sus
centros y quienes tienen menos, más lejos; es decir, la distancia a los centros es inversamente
proporcional al bienestar. Evidentemente, cuanto más grande la elipse (mayor radio), mayores
las distancias de bienestar en la sociedad; cuando el radio es menor, mayor bienestar en el
conjunto social. El PBI tendería al valor inverso del área de la elipse.
Lo que nunca ocurrirá, es que los centros se acerquen mucho o se unan, pues entonces la
elipse se convierte en circunferencia, que implicaría una igualdad en el bienestar, lo que es una
utopía y por tanto un imposible.
==============
"No es el crítico quien cuenta, ni el que señala con el dedo al hombre fuerte en el
momento que tropieza, o el que indica en qué cuestiones el que hace las cosas las
hubiera podido hacer mejor. El mérito recae exclusivamente en el hombre que se
haya en la arena, aquel cuyo rostro está manchado de polvo, sudor y sangre, el que
lucha con valentía, el que se equivoca y falla el golpe una y otra vez, porque no hay
esfuerzo sin error y sin limitaciones; el que cuenta es el que de hecho lucha por llevar
a cabo las acciones, el que conoce los grandes entusiasmos, las grandes devociones,
el que agota sus fuerzas en defensa de una causa noble, el que, si tiene suerte,
saborea el triunfo de los grandes logros y si no la tiene y falla, fracasa al menos
habiéndose atrevido al riesgo, de modo que nunca ocupará el lugar reservado a esas
almas frías y tímidas que ignoran tanto la victoria como la derrota"
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En Mayo 11 de 1979, cuando mi hermano Oscar (el Negro), pasaba un momento difícil siendo
Gerente General de una industria galletera en Arequipa, mi padre le envió la siguiente nota:
Negro:
Al hombre se le calibra por su actuación en los momentos difíciles. En ellos hay que:
1. Enfriar el cerebro
2. Pensar con tranquilidad
3. Analizar exhaustivamente la situación
4. Mediante el raciocinio, determinar la clase de medicina que requiere el “paciente” (la
situación), analizando paso a paso los resultados de su aplicación, para continuar el
tratamiento (si hay mejoría) o cambiarlo (si no la hay), por otro que permita lograr el
fin que se persigue.
Nadie logra el éxito sin luchar para resolver difíciles situaciones, o sin pegarse algún
tropezón.
En la vida sólo hay que temer caer y no tener el ánimo para levantarse; es decir, no tener
carácter para tratar de vencer.
Oscar
Recibida esta nota, mi hermano que estaba a punto de abandonar, recobró ánimo y resolvió
favorablemente la situación. Poco tiempo después pasó a ocupar la Gerencia General de otra
industria en Lima perteneciente al mismo Grupo Empresarial, llegando posteriormente a ser
Gerente General de Nicolini Hnos. S.A., principal industria alimentaria del país.
No se le ocurrió nada mejor al Negro, que traer la nota arriba reproducida, que años antes le
había enviado el Viejo. Resultado: Javier recapacitó y culminó su carrera en el cargo de Jefe de
Estado Mayor General de la Marina de Guerra del Perú.
Algo similar sucedió con Augusto, cuando siendo el Nº1 en el cuadro de ascensos a Capitán de
Navío, fue postergado. El mismo Augusto en 1996 también siendo Nº1 en el cuadro de
ascensos para Contralmirante, fue nuevamente postergado por contar con cinco años como
Capitán de Navío, lo que reglamentariamente era suficiente, pero la tradición era completar
seis (los que habría tenido de no ser injustamente postergado en el ascenso anterior). Esa
decisión fue tomada por Javier que entonces era Jefe de Estado Mayor, pese a la contrariedad
familiar que ello traía. Augusto ascendió un año después y hoy (1998) es Contralmirante de la
Marina.
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RESUMEN DE FRASES Y CITAS DEL
LIBRO
“sólo se tropieza, el que camina; y deja huella indeleble, el que se levanta y sigue adelante”
“Usemos el dolor y el placer, en vez de dejar que el dolor y el placer nos usen”
(A. Robbins)
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"Es imposible fallar, tan pronto se aprenda algo de lo que se va haciendo en la vida"
(A. Robbins)
“el líder enseña en cada acto de su vida; es un ser legítimo e íntegro por naturaleza”
“hay tanta gente que cree tener ideales, cuando lo que tienen
son metas más o menos altas”
(Humberto de Cárdenas)
“Cuanto más grande la economía mundial, más poderosos sus más pequeños actores”
(John Naisbitt)
Globalización Sustentable:
“Estado mental sistémico de las organizaciones empresariales, orientado a la interacción
con mercados de diversas latitudes, basada en una tendencia firme y sostenida de
armonizar el desarrollo de niveles de calidad y valores en la gestión de los recursos
humanos, los productos y los servicios, con la preservación del medio ambiente y el uso
racional y ético de los recursos naturales, dentro de un marco de democracia y amplia
participación”
“No tienen fronteras las posibilidades humanas. Lo único lamentable es que a veces no
queremos caminar en pos de la excelencia”
(L.V. Beethoven)
“el camino lo hacemos con nuestras acciones, el liderazgo lo alcanzamos con nuestros éxitos”
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“las organizaciones deben ser dinámicas, entidades en constante superación”
“los éxitos que se alcanzan en el camino a la excelencia, son por definición positivos”
“no basta decir cosas bellas; hay que decir cosas con sentido”
“el éxito es un camino que nos engrandece paso a paso, cuando está orientado
hacia la excelencia”
“el éxito de las empresas, se logra a través del éxito de las personas”
“La empresa que alcanza el éxito a través del éxito de las personas,
es una empresa perdurable”
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“El desarrollo sustentable responde a las necesidades del presente, sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras a satisfacer las suyas”
(Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo)
“El amanecer del 1ro de Enero del 2000, será uno más como cualquiera; sólo que, si Dios
mediante, el Mundo no habrá explosionado porque el egoísmo del hombre haya hecho que se
cumpla la profecía de Nostredamus (lo que por momentos se ha visto muy próximo), la noche
del 31 de Diciembre de 1999, será una noche de especial celebración, porque el Mundo
habrá de llegar al fin del siglo XX y al inicio del siglo XXI, en paz; pero aún así, el amanecer del
1ro de Enero del 2000, tendrá el mismo color y la misma luz en cada lugar de la tierra: la luz
de los hombres dependerá de los hombres.”
“. . . el que cuenta es el que de hecho lucha por llevar a cabo las acciones, el que conoce
los grandes entusiasmos, las grandes devociones, el que agota sus fuerzas en defensa de
una causa noble, el que, si tiene suerte, saborea el triunfo de los grandes logros y si no la
tiene y falla, fracasa al menos habiéndose atrevido al riesgo, de modo que nunca ocupará el
lugar reservado a esas almas frías y tímidas que ignoran tanto la victoria como la derrota"
(Theodore Roosevelt)
“En la vida sólo hay que temer caer y no tener el ánimo para levantarse; es decir, no
tener carácter para tratar de vencer”
(Oscar Bravo Ratto)
Page 197
Con este libro espero complementar la formación de mis hijos:
Luis Mariano, con quien hemos comenzado una experiencia de formación no convencional, que
estoy seguro será un éxito;
quienes nos iluminan para que sigamos amaneciendo cada día sobre la tierra, Dios mediante,
por muchos años más.
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