1.

Concepto de Calidad

W. Edwards Deming

“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características

medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente”.

Joseph M. Juran

“La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos.

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan

en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del
producto.
2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”.

Kaoru Ishikawa

“De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad
es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de
proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad
de objetivos, etc.”

Philip B. Crosby

“Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que

estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos
requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calidad”.

En resumen, podemos decir que calidad es: Cumplir con los requerimientos
que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.

2. Importancia de la calidad

Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades

de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.

De acuerdo con Carlos Colunga Dávila , la importancia de la calidad se traduce

como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas y
buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos,
presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos.
Reducción de costos.

Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos

reprocesos, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las
personas que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán
dedicarse a la producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán
utilizar para innovar nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción,
también ocasionando un ahorro en el tiempo y los materiales ocupados para la
elaboración del producto.

Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de

materiales, por la reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el
menor desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio
del producto o servicio puede ser menor.

Presencia en el mercado.

Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con

productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la
marca creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio
otorgados; lo que redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.

Permanencia en el mercado.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta

probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.

Generación de empleos.

Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en

el mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de
la empresa.

3. Objetivos de la calidad

Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por
una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por
otra parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros
de la empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un
grado de excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el
mercado aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es el
cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga
Dávila lo establece de la siguiente manera: “Calidad es satisfacer al cliente.
¿Cómo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio.
¿Hasta dónde?. Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la
empresa en el mercado. Ese es el limite”.

4. Principios de la calidad

Jesús Alberto Viveros Pérez , nos dice que la calidad se establece por 13
principios:

1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.

Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más
calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se
genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las
empresas.

5. Requisitos para lograr la calidad

Cuauhtémoc Anda Gutiérrez nos manifiesta que en una organización encaminada

hacia la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para lograrla:

1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el producto.

2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más
competentes.
3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los
mismos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio,
para mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.
 7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de
ayudar al personal a mejorar su propio desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño
personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta
a seguir para mejorar la calidad y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la
empresa hacia un fin de calidad.

Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos
brinda, esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos
antes mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada
uno de los miembros de la institución.

6. Filosofías de calidad

Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes

maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que se
desarrollaron.

A continuación se dan las aportaciones de los principales Maestros, también

llamados por los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer
después de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos
ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.

La filosofía de William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico

estadounidense, que sentó una de las principales bases en lo
referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció
al Dr. Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo
una serie de cursos sobre el control estadístico del proceso en
la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el
Japón la técnica del control estadístico del proceso y la
filosofía de la administración para la calidad, ese mismo año,
la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el
Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y
servicios.

Sus principales aportaciones fueron:

A. Los 14 puntos de Deming.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía.

Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro

del producto en primer lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la
post-venta.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.

En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para
cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para

mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.

6. Métodos modernos de capacitación.

Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto

maquinas, herramientas, materias primas.

7. Implantar métodos de liderazgo.

El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las

máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de
la dirección necesita una revisión así como la supervisión de los operarios.

8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.

9. Romper las barreras entre los departamentos.

Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en
equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto
que pudieran surgir, con el producto o servicio.

10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra
cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean
más relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la
baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las
posibilidades de la mano de obra.

11. Este punto se divide en dos:

a. Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el

liderazgo.
b. Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por
objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. Se exponen dos puntos:

a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar

orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar
de los meros números a la calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de
su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras
cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por
objetivos.

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.

El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en

la mejora de su productividad dentro de la empresa.

14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación.

La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la

calidad.

B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del

negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de
mejora continua.
3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las
acciones a corto plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en
equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta
lograr una compañía con primas donas y feudos en pugna constante los unos
contra los otros.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia

del negocio a largo plazo.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

6. Los costos médicos excesivos.

7. Los altos costos de garantía de operación.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano,

nacionalizado estadounidense que inició sus seminarios
administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro
Sagrado, concedida por el Emperador de Japón, por el «desarrollo
del control de calidad en Japón y el favorecimiento de la amistad
entre los Estados Unidos y Japón». Ha publicado once libros, entre
los que destacan: «Manual de control de calidad de Juran», «Juran
y el liderazgo para la calidad», y «Juran y la planificación para la
calidad».

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costo que nos acarrearía tener una mala calidad,
hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos
los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente
plenamente. También se aplica de dos maneras:

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad

cuesta más.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad

cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus
expectativas con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad

posible y al efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que

trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al
cliente, reducir los desechos, etc.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas para la mejoría.
3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad,
identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas
y procesos regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada «Trilogía de Juran«, que son los tres
procesos necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para

satisfacer las necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las
necesidades de los clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es

vigilar que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la
dirección al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de
mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que
los equipos:

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático,

consultor y autor japonés; presidente del Instituto Musashi de
Tecnología de Tokio y presidente del representante japonés
ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la
Normalización Industrial, y en los Estados Unidos el gran
premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad
(ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart
por sus «sobresalientes contribuciones al desarrollo de la
teoría, los principios, las técnicas y las actividades de control
de calidad, así como a las actividades de normalización en la
industria del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad».

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-
efecto, para efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de
Ishikawa y la estructuración actual de los círculos de calidad tal como funcionan en
Japón.
La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se

generen rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción

de las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada

continuamente hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma
involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los
resultados a lograr.

5. Administración interfuncional.

Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede suministrar la vía necesaria
para fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el
desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte
de la calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la
administración para el análisis de los problemas como:

1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Gráficas y cuadros de control.

La filosofía de Philip B. Crosby

Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality

College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de
control de calidad en la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es
mejor conocido como creador de los conceptos: «Cero defectos» y «Aprovecha el
día», y como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes
sostienen la idea de que los problemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administración y
no por malos trabajadores.

Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la

administración de la calidad no está en lo que la gente
desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre
la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella,
todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que
para gozar de ella basta con seguir las propias
inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las
personas sienten que todos los problemas en estas áreas
son ocasionados por otros individuos.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:

a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas
de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se
puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados
metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la
calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una «economía» de la calidad. Cabe recordar que siempre
es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el
final.
 d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el
trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas
costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un

comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las
personas de la organización comprendan sus propósitos.

Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de

acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este
cambio, Crosby se basa en cuatro principios:

1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe
hacer bien a la primera vez.

2. “El sistema de calidad es la prevención”.

Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

3. “El estándar de realización es cero defectos”.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo
acordado en el momento acordado.

4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.

La educación tiene que ser un proceso cotidiano, par que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica
propiciar la calidad dentro de la organización.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:

1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.

La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así los

demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución,
comprometidos con la meta de calidad.

3. Medición de la calidad.

Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus

especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.

4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las

actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.

5. Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosas
y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva.

Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos.

Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual

participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.

Para concientizarlo.

9. Día cero defectos.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna actividad

tendrá defectos.

10. Fijar metas.

Se realiza después de determinar y obtener mediciones especificas y

cuantificables de 30, 60, 90 días.

11. Eliminar las causas de error.

Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus
actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.

Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se

consideren como modelos de calidad.

13. Consejos de calidad.

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de

mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

7. Bibliografía

 Anda, Gutiérrez Cuauhtémoc; “Administración y calidad”; LIMUSA Noriega

editores; México, 1995.
 Crosby, Philip B.; “La organización permanece exitosa”; Editorial McGraw-
Hill; México, 1988.
 Colunga, Dávila Carlos; “Administración para la calidad”; Panorama
editorial; México, 1995.
 Deming, W. Edwards; “Calidad, productividad y competitividad a la salida de
la crisis”; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989.
 Ishikawa, Kaoru; “¿Qué es control total de la calidad?”; Editorial normal;
Colombia, 1986.
 Juran, Joseph M.; “Juran y la planificación de la calidad”; Editorial Díaz de
Santos; Madrid, 1990.
 Meneses, Jiménez Marcela Lucina; “Apuntes de métodos estadísticos de
calidad.”; derechos reservados, 2002. (sin valor comercial)
 Shaw, James G.; “El cliente quiere…Calidad”; Editorial Prentice-Hall
hispanoamericana, S. A.; México, 1997.
 Viveros, Pérez Jesús Alberto; “Apuntes de principios y modelos de
calidad.”; derechos reservados, 2002. (sin valor comercial).