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UNIDAD 3
INSTRUMENTALIZACIÓN DE LAS CARTAS IBEROAMERICANAS DEL CLAD

1. MODELOS DE GESTIÓN Y LA INSTRUMENTALIZACIÓN DE LAS CARTAS

Un documento básico para hablar de la instrumentalización de las Cartas es el documento de la
Nueva Gestión Pública para el Siglo XXI, editado por el mismo CLAD en el año 2010. En su
segunda parte se mencionan temas que fue necesario abordar para minimizar los daños causados
por la estrategia de “más mercado y menos Estado”. El documento consigna por lo menos cinco
temas que han sido relevantes, según ellos en los últimos 15 años y que 15 años después (2019),
siguen vigentes y que constituyen una agenda importante para modernizar a las administraciones
públicas, dentro de estos 5 temas que ya fueron objeto de análisis en el curso, se plantean
modelos de gestión que actualmente se implementan en Guatemala y que han tenido mayor o
menor empuje, en tanto las autoridades le dedican voluntad política para su implementación.
Estos son:

1.1.GESTIÓN DEL EMPLEO

Considerado uno de los modelos fundamentales para una buena gestión pública: la gestión
del “TALENTO HUMANO”; un cuerpo de servidores públicos motivados, profesionalizados,
con habilidades idóneas para el puesto, tiene el 80% de éxito de cualquier sistema de gestión,
funcionando en óptimas condiciones, he ahí en donde radica su importancia.

Derivado de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, emitida por el CLAD en el año

2003, se plantea la necesidad de contar con un modelo de gestión del empleo de manera integral,
que permita a las oficinas de recursos humanos de las entidades, dejar de ser un ente de trámites
y convertirse en una oficina que gestione el talento humano, en toda su expresión y
componentes.

La Carta de la Función Pública, en concreto plantea los principios orientadores para:

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– La profesionalización de la función pública

– La gestión y acceso al empleo con base en principios de mérito, desempeño y
capacidad.
– El servicio civil de carrera

Con estos elementos, los países han establecido un sistema de gestión, con los
respectivos subsistemas para generar un proceso real de modernización de la administración
pública.

Como antecedente se plantea que Guatemala es uno de los países más rezagados de
Centroamérica en lo que respecta a la gestión del empleo, según información del Barómetro de la
Profesionalización del Empleo Público en Centroamérica y República Dominicana, Guatemala
ocupa el sexto lugar en el Índice de Desarrollo del Servicio Civil, con un puntaje de 24 de 100,
solamente sobre Nicaragua. El índice mide la calidad del sistema de servicio civil, conforme 5
criterios: eficacia, mérito, consistencia estructural, capacidad funcional y capacidad integradora;
en 7 países y ha realizado mediciones en el 2004, 2008 y 2012 y Guatemala no había tenido
ninguna mejora.

Con este antecedente y a manera de mejorar ese nivel de gestión de recursos humanos, la
Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC, se encuentra en un proceso de fortalecimiento del
Sistema Informático de Administración de Recursos Humanos, SIARH, en el marco del Sistema
de Administración de Recursos Humanos. El cual cuenta con varios subsistemas importantes:
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Según el Manual definido por la ONSEC, El modelo de gestión del empleo mostrado en el
gráfico anterior, presenta los siguientes subsistemas:
a. Planeación de Recursos Humanos: Comprende las políticas de gestión y desarrollo de
recursos humanos, los procesos de previsión de necesidades de puestos y personas para
asegurar que la institución cuente oportunamente, con el recurso humano en la cantidad y
calidad requerida, de acuerdo con sus estrategias, planes, proyectos o programas de trabajo.
Incluye la administración de datos para generar estadísticas de puestos, salarios y personas,
así como indicadores de gestión de recursos humanos.
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b. Organización del Trabajo: Agrupa los procesos de descripción y clasificación de puestos,

escalas salariales y otras remuneraciones, definición de estructuras y gestión de acciones
de puestos, en atención a las necesidades de las instituciones.
c. Gestión del Empleo: Incluye los procesos y prácticas relacionadas con la dotación de
recursos humanos para ocupar los puestos vacantes en las instituciones; comprende el
reclutamiento, selección, nombramiento y contratación de personal.
d. Gestión de Compensaciones: Comprende la gestión del pago de salarios, prestaciones,
indemnizaciones y todo tipo de remuneraciones y beneficios económicos que se otorgan al
personal.
e. Gestión de Relaciones Laborales: Agrupa los procesos asociados a derechos y
obligaciones del personal, incluyendo el registro y control de asistencia y puntualidad,
permisos y licencias, administración de vacaciones, administración del régimen
disciplinario y despido, así como el proceso de desvinculación de los servidores públicos.
f. Gestión del Desarrollo: Incluye los procesos relacionados con la detección de necesidades
de formación y capacitación del personal, en armonía con los planes y estrategias
institucionales; asimismo, la administración del plan anual y programas de capacitación,
administración de programas de becas y rutas de carrera para el desarrollo del recurso
humano.
g. Gestión del Desempeño: Agrupa los procesos asociados a la gestión del desempeño del
personal, incluyendo la evaluación en período de prueba, la evaluación ordinaria y
extraordinaria, así como los procesos de realimentación, planes de mejora y su respectivo
seguimiento.
h. Gestión de Bienestar Laboral: Comprende la administración de programas de beneficios
e incentivos no dinerarios, gestión del clima laboral, administración de programas de salud
ocupacional, seguridad e higiene laboral y demás procesos asociados al bienestar del
personal.

Todo este sistema es el idóneo para una gestión real del talento humano en la administración
pública, cuyo fin es promover de manera efectiva la carrera administrativa y realmente lograr la
gestión por mérito y capacidad.
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La ONSEC se ha apropiado de este sistema y ha definido un Manual de Gestión del Empleo,

el cual fue autorizado por “el Acuerdo D-2015-104 emitido por la Oficina Nacional de Servicio
Civil, en su calidad de ente rector de la administración de recursos humanos de las instituciones
regidas por la Ley de Servicio Civil, con el fin de fortalecer el sistema de administración de
recursos humanos y cumplir con los principios de la Ley, implementando procesos técnicos de
ingreso que garanticen el libre acceso a cargos públicos y seleccionar servidores públicos
competentes y probos para ocupar vacantes, impulsando el desarrollo de carrera” (ONSEC,
2015).

Todo el modelo definido se operativiza mediante el SIARH, que es la herramienta

informática de apoyo para la implementación.

Es un modelo iberoamericano que se implementa y fortalece en el sector público y que

además del trabajo de la ONSEC, cada entidad pública debe contar con la infraestructura, es
decir personal idóneo, procesos, procedimientos y demás, para implementar el modelo con
resultados positivos en la gestión pública.

1.2.GESTIÓN DE LA CALIDAD1
El modelo base para la implementación del sistema de gestión de la calidad es la GESTIÓN
POR PROCESOS, el cual no es nuevo ya que es uno de los principios fundamentales del modelo
burocrático, sin embargo, está vigente en la actualidad porque toda organización funciona como
un “sistema”, con procesos y procedimientos, los cuales son requeridos y auditados por el órgano
de control, que es la Contraloría General de Cuentas.

Para refrescar los conocimientos, se sabe que un sistema es una máquina a la que se le
ingresan insumos, se realiza el proceso productivo y genera resultados, que deben ser de calidad

1
Este inciso está desarrollado, tomando como base el documento de tesis de maestría: Modelo de Calidad de la
Gestión para la Administración Pública de Guatemala. El caso del INAP. Elaborado por Paola Rodríguez
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y que satisfagan las necesidades e intereses de los usuarios. Para el caso del sector público, la
responsabilidad es mucho mayor, porque los resultados están dirigidos a los ciudadanos.

Fuente: Fundación CEDDET. Gestión de la calidad en la administración pública, Edición 12.

El anterior esquema muestra el modelo sistémico y el proceso de gestión de la calidad, de

manera general.

1.2.1. Modelos Genéricos de Gestión de Calidad

Al decir que son modelos genéricos se hace referencia a que son marcos que han dado
origen a propuestas que integran elementos adaptables a las condiciones, intereses y necesidades
específicas, en este caso de la administración pública.

Desde los años 50´s la preocupación por desarrollar conceptos y técnicas de calidad que
mejoren la gestión de las organizaciones, ha llevado a construir modelos tendentes a mejorar los
procesos y la gestión en general, de las empresas y organizaciones. Estos modelos proporcionan
conceptos claves que deben ser revisados y evaluados; y es, a través de esa evaluación, que se
logran dar los pasos necesarios hacia la mejora de la organización; como bien menciona Alan
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Henderson, profesor del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, con sede
en Costa rica, no son recetas de cocina que se deben seguir al pie de la letra, sino orientaciones
que pueden adecuarse a las necesidades e intereses de la organización.

Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en

el proceso de mejorar los productos o servicios que ofrece una organización. El modelo favorece
la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como establece
criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias.

Los modelos más conocidos y utilizados en las últimas décadas son:

Modelo Año de creación Entidad que lo gestiona
Deming 1951 Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros,
JUSE de Japón
Malcolm 1982 Fundación para el premio de calidad Malcolm
Baldrige Baldrige de EEUU
ISO 9000 1987 Comité Técnico ISO/TC 176. Organización
Internacional de Normalización,
EFQM 1992 Fundación Europea para la Gestión de Calidad
(European Foundation for Quality Management,
EFQM)

Estos modelos genéricos se describen brevemente:

a. DEMING
Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o
control de calidad en toda la empresa (CWQC). Aplica los 14 puntos para que las
organizaciones lleguen a una posición de productividad y competitividad, desarrollados por el
estadístico William Edwards Deming:
1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios.
2. Adoptar una nueva filosofía.
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3. Dejar de confiar en la inspección masiva.

4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6. Instituir la capacitación.
7. Instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Superar los problemas entre los departamentos.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
13. Estimular la educación y la autoestima.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

Además, Deming propone el uso del ciclo PHVA2 para lograr la mejora, pero sabiendo que el
proceso de mejora no termina y que siempre se deben repetir dichos pasos, por lo cual se utiliza
la imagen de un ciclo y no de una línea, porque no es lineal.

El ciclo PHVA se grafica de la siguiente manera:

Fuente: https://bit.ly/2UCyAWk

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Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA).
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b. MALCOM BALDRIGE
Se crea en Estados Unidos en un momento en el que la invasión de productos japoneses en el
mercado estadounidense requiere de una respuesta inmediata por parte de las organizaciones de
ese país. Durante muchos años los productos estadounidenses habían acaparado el mercado,
estableciendo estándares de calidad y de procedimientos, sin embargo, dejaron de lado sus
avances y se dedicaron a producir en masa, sin buscar mejoras sustanciales más allá de aquello
que les significara utilidades mayores.

Derivado de lo anterior, crearon el modelo Malcom Baldrige en el año 1982 en memoria del
secretario de comercio que lo impulsó. Es una herramienta para evaluar la gestión de la calidad
total en empresas u organizaciones, con criterios que conceden importancia al enfoque, al cliente
y a su satisfacción.

Los criterios del modelo se elaboran con base en una serie de valores interrelacionados.
Dichos valores son parte integral de las organizaciones de alto rendimiento y son esenciales para
que las empresas puedan establecer sus requerimientos enfocándose en los resultados de su
trabajo por medio de acciones y reacciones.

Los valores son:

1. Liderazgo
2. Enfoque hacia el cliente
3. Aprendizaje de la organización y de su personal
4. Participación y desarrollo de empleados y asociados
5. Agilidad de respuesta y flexibilidad
6. Orientación al futuro
7. Gestión de la innovación
8. Gestión basada en hechos
9. Responsabilidad pública
10. Orientación a los resultados y a la generación de valor
11. Perspectiva de sistemas
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Fuente: https://bit.ly/2P7DQLA

c. ISO 9000 DE CALIDAD

La serie de normas ISO 9000, inicialmente más orientadas a las empresas productivas, han
ido evolucionando hasta adaptarse a todo tipo de organizaciones.

Actualmente, estas normas están basadas en unos principios de gestión mundialmente

aceptados, asisten a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implantación y operación de
un sistema de gestión de la calidad eficaz.

Uno de los aspectos clave de las normas de calidad ISO 9000 es su naturaleza genérica.
Están previstas como un medio para garantizar la implantación de un sistema de la calidad eficaz
que contribuya a la consecución de los objetivos de calidad establecidos.

Para el tema concreto de calidad incluye 3 normas técnicas: la ISO 9000, que incluye
fundamentos, términos, definiciones y principios de la calidad; la ISO 9001, que indica cuales
son los requisitos para implementar sistemas de la calidad, es la norma certificable; y la ISO
9004, que promueve el éxito sostenido de una organización, está propuesta para quienes desean
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implementar una estrategia que sostenga en el tiempo los logros obtenidos. Esta norma no es
certificable. Estas normas son aplicadas por las organizaciones que buscan implementar
sistemas de gestión de calidad, generar confianza entre sus proveedores, y, sobre todo, mejorar
los servicios a sus usuarios o clientes.

Fuente: https://bit.ly/2GgqAkF

d. MODELO EUROPEAN FUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)

Conocido como Modelo EFQM, está patrocinado por la European Fundation for Quality
Management (EFQM) y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad. El Modelo
EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un
análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía
los criterios del modelo.

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite
a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una
visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

Según la metodología aplicada, se utilizan dos grupos de criterios:

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• Los Resultados (criterios 6 al 9), que representan lo que la organización consigue para cada
uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
• Los Agentes (criterios 1 al 5), que son aspectos del sistema de gestión de la organización.
Son las causas de los resultados.

CRITERIOS DEL MODELO EFQM

Fuente: https://bit.ly/2Gjq7yk

En el contexto de la gestión pública, estos modelos han sido replicados y adaptados a las
características institucionales.

1.2.2. Modelos para la Gestión Pública

Myriam Cabuya (2010), en su libro “Descripción Iberoamericana de los modelos de la calidad
y excelencia, implementados en entidades públicas”, realiza una descripción general de los
modelos de calidad y excelencia que han logrado implementarse en entidades públicas de
algunos países. Entre ellos se pueden mencionar:

a. Modelo de Gestión de la Calidad para la Rama Ejecutiva del Sector Público Colombiano.
Este modelo se concretiza en la Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública, NTCGP
1000, creada bajo el marco legal de la Ley 872 de diciembre de 2003, la cual es conocida como
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la Ley de Calidad para la Gestión Pública y su reglamento mediante el Decreto 4110 del 9 de
diciembre de 2004.

La base para la elaboración de la norma colombiana fue la serie de normas ISO 9000, sin
embargo, se le han incluido principios, conceptos y requisitos adicionales que la
contextualizan y la sitúan en el marco de la gestión pública. Uno de los propósitos de esta
norma, según explica Cabuya, es la “…transformación en la forma de gerenciar las
instituciones estatales, lo cual constituye un rompimiento al paradigma que impedía la
legitimidad y efectividad de la acción del Estado; la gestión de calidad les brinda a estas
instituciones la oportunidad de dinamizar las buenas prácticas de administración.”

b. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Desarrollado con base en el modelo Malcom

Baldrige, por el Centro Nacional de Productividad y Calidad, ChileCalidad. El modelo presenta
8 criterios3 que se implementan y posteriormente son evaluados en las organizaciones de
cualquier tipo, ya sean públicas o privadas, que desean implementar un sistema de gestión
integral.

c. Modelo de Calidad para el Sector Público de Argentina. Este modelo se implementa a

través del Premio para el Sector Público en Argentina, el cual es coordinado por la
Subsecretaría de la Gestión Pública. El objetivo es promover el desarrollo y la difusión de los
procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en la producción de
bienes y servicios que se originan en el sector público de ese país.

d. Modelo Nacional para la Calidad total de México. Modelo que aplica para el sector público
y privado y que pretende impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de
cualquier tamaño, para proyectarlas a ser de clase mundial. Este modelo también se

3
Los 8 criterios son: liderazgo, clientes y mercado, personas, planificación estratégica, procesos, información y
conocimiento, responsabilidad social y resultados.
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fundamenta en 8 factores4, los cuales deben ser implementados en forma sistémica para que
genere valor en las organizaciones.

Para el caso concreto de la administración pública de Guatemala, se conoce que el modelo

más utilizado es el ISO 9000, sin embargo, existió el Reconocimiento Nacional a la Calidad,
coordinado desde la Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC, el cual tenía como modelo de
evaluación el modelo CAF (Marco Común de Evaluación), modelo específico para evaluar la
calidad de la gestión de las entidades públicas, su referente metodológico es el EFQM.

La estructura del modelo y los componentes objeto de evaluación son:

Fuente: https://bit.ly/2IsWtIh

En todo este contexto, ha jugado un papel fundamental el Centro Latinoamericano de

Administración para el Desarrollo, CLAD, con la Carta Iberoamericana de la Calidad en la
Gestión Pública, del 2008.

Para el CLAD,

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Los 8 factores son: clientes, liderazgo, planeación, información y conocimiento, personal, procesos,
responsabilidad social, competitividad.
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“La Carta constituye un marco de referencia que posibilita el desarrollo de procesos de reforma y
racionalización en la Administración Pública iberoamericana mediante el uso de técnicas y
herramientas de gestión de calidad en el sector público, las cuales deben adecuarse a las
particularidades de cada país y de sus Administraciones”. (CLAD, 2010)

La carta es un referente importante porque brinda todo el referente teórico e instrumental

para la implementación de sistemas de calidad en la administración pública. Incluso sugiere
herramientas para mejorar la calidad, además de los sistemas de gestión de la calidad (SGC).

En Guatemala hay varios ejemplos de implementación. El Ministerio de Educación, que en

algún momento certificó con ISO 9001 la parte administrativa y financiera de su Ministerio.
Mas recientemente, el Ministerio de Finanzas Públicas, que se certificó con la Norma ISO 9001-
2015 y así otras dependencias del Ministerio de Economía, de Salud y otros. Vale indicar que la
implementación de estos modelos en la administración pública no es obligatoria, sino más bien
un incentivo a realizar las acciones y prestar servicios con una mística de servicio y de satisfacer
las necesidades e intereses de los usuarios, de los ciudadanos; tal como lo postula la Carta de la
Calidad.

1.3. MODELO DE GOBIERNO ABIERTO Y GOBIERNO ELECTRÓNICO

Este es un modelo que está direccionado al concepto de GOBERNANZA, y vinculado a
la gobernabilidad, participación ciudadana y rendición de cuentas. Utiliza los conceptos de
gobierno abierto, como el concepto de amplia y diversa participación ciudadana en que hacer
del Gobierno y del Estado y, además, el gobierno electrónico, como la máxima utilización de
las tecnologías de información y comunicación, TIC´s, para la interconexión entre
gobernantes y gobernados.

Según el CLAD, el gobierno abierto supone una “transición institucional sin precedentes
en la búsqueda de nuevos modelos de gobernanza, fundados en la recuperación de la
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confianza y legitimidad de la acción pública, y buscando contar con la ciudadanía como

centro y protagonista de su propio desarrollo. (CLAD, 2016)

Para el CLAD en la Carta Iberoamericana de Gobierno Abierto, se entiende el gobierno

abierto como
“el conjunto de mecanismos y estrategias que contribuye a la gobernanza pública y al
buen gobierno, basado en los pilares de la transparencia, participación ciudadana,
rendición de cuentas, colaboración e innovación, centrando e incluyendo a la
ciudadanía en el proceso de toma de decisiones, así como en la formulación e
implementación de políticas públicas, para fortalecer la democracia, la legitimidad de la
acción pública y el bienestar colectivo”. (CLAD, 2016)

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL, plantea conceptos de

varios autores, los cuales llevan a lo mismo, abrir las puertas del Gobierno y la
administración pública al ámbito nacional e internacional, sin reservas, para demostrar la
transparencia y la buena gestión. Algunos de ellos son:

“El Gobierno Abierto surge como un nuevo paradigma y modelo de relación entre los
gobernantes, las administraciones y la sociedad: transparente, multidireccional,
colaborativo y orientado a la participación de los ciudadanos tanto en el seguimiento como
en la toma de decisiones públicas, a partir de cuya plataforma o espacio de acción es posible
catalizar, articular y crear valor público desde y más allá de las fronteras de las burocracias
estatales.”
Ramírez Alujas, Álvaro (2011)

"Gobierno Abierto se trata de una nueva cultura de la comunicación, un nuevo modelo

organizativo y la liberación del talento creativo dentro y fuera de los perímetros de la
función pública. No hablamos solo de tecnología, sino de una tecnología social y relacional
que impulsa y estimula una cultura de cambio en la concepción, gestión y prestación del
servicio público."
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Gutiérrez-Rubí, Antoni (2011)

“Un gobierno abierto, es un gobierno que abre sus puertas al mundo, co-innova con todos,
especialmente con los ciudadanos; comparte recursos que anteriormente estaban
celosamente guardados, y aprovecha el poder de la colaboración masiva, la transparencia
en todas sus operaciones, y no se comporta como un departamento o jurisdicción aislada,
sino como una estructura nueva, como una organización verdaderamente integrada y que
trabaja en red.”
Don Tapscott (2010)

“Aquel que entabla una constante conversación con los ciudadanos con el fin de escuchar lo
que ellos dicen y solicitan, que toma decisiones basadas en sus necesidades y teniendo en
cuenta sus preferencias, que facilita la colaboración de los ciudadanos y funcionarios en el
desarrollo de los servicios que presta, y que comunica todo lo que decide y hace de forma
abierta y transparente”
Calderón y Lorenzo, (2010)

Por otra parte, el Gobierno Electrónico es considerado como el uso de las tecnologías de
información y comunicación, TIC, en los órganos de la Administración para mejorar la
información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la
gestión pública e incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la
participación de los ciudadanos. (CLAD, 2007)

Según los expertos, el gobierno electrónico no es solamente automatizar procedimientos

que hoy se realizan manualmente, sino se trata de hacer una revisión exhaustiva, hacer
mejoras, reformular procesos conforme las estrategias institucionales, en miras a la
transparencia.
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A nivel de los distintos gobiernos, estos modelos de gestión son ampliamente usados,
sobre todo tomando en cuenta la necesidad de mejorar los índices de transparencia
internacional.

Para el caso concreto de implementación en Guatemala, es un tema que se aborda desde

la década pasada, sin embargo, con cambios de gobierno el tema de gobierno abierto ha ido
variando y creándose diferentes entidades para institucionalizar dicho tema.

Recientemente, en el año 2018, mediante el Acuerdo Gubernativo 41-2018, se creó de

manera temporal la Comisión Presidencial de Gestión Pública Abierta y Transparencia, la
cual tiene por objeto apoyar acciones de los Ministerios e Instituciones del Organismo
Ejecutivo para coordinar la aplicación de medidas derivadas de los instrumentos
internacionales en materia de gobierno abierto, transparencia, gobierno electrónico y
mecanismos anticorrupción.

Básicamente, esta Comisión tiene la función de implementar los planes de trabajo que se
han diseñado y a los cuales se ha comprometido con la Alianza para el Gobierno Abierto -
AGA-, con el fin de impulsar acciones orientadas a fomentar un Gobierno Abierto, fundado
en los principios de colaboración, participación y rendición de cuentas. En el mismo año
2018 se aprobó el Cuarto Plan de Acción Nacional de Gobierno Abierto 2018-2020, con el
fin de desarrollar e implementar en el ejercicio de la gestión pública y ciudadana, una serie
de ejes y compromisos consensuados en materia de ambiente, recursos naturales y gestión del
riesgo, educación, fortalecimiento institucional en seguridad, gobierno electrónico y servicios
públicos en línea; gobiernos locales, innovación en la gestión pública, inversión y empleo,
mecanismos de transparencia y anticorrupción; y protección e inclusión social. Todos estos
ejes desarrollados en coordinación con las entidades responsables en cada área. Se ha
avanzado poco, sin embargo, hay esfuerzos por implementar el modelo en el país.
 20

1.4. GESTIÓN POR RESULTADOS

El documento que plantea el referente teórico y metodológico del modelo de la GpR es “La
Gestión para Resultados en el Desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y el Caribe”,
escrito por Roberto García López y Mauricio García Moreno y editado por el Banco
Interamericano de Desarrollo BID.

El documento inicia con un análisis del surgimiento del modelo, a partir del agotamiento del
modelo burocrático y la necesidad de fortalecer la estructura y funcionamiento de las
instituciones, especialmente sus distintos sistemas: planificación, presupuesto, gestión financiera
y el monitoreo y evaluación (García y García, 2010, pag.5)

Según los autores mencionados, la GpR nace en los países desarrollados, con el propósito de
enfrentar las crisis fiscales y financieras, así como mantener el desarrollo que ya habían
alcanzado, sin embargo, en los países subdesarrollados, como el nuestro, el propósito de su
implementación es para fortalecer la gestión y lograr mayores niveles de desarrollo. (García y
García, 2010, pag.5). El modelo persigue un proceso fuerte de fortalecimiento de la gestión, por
medio de contar con buenos sistemas de planificación, presupuestación, adquisiciones, todo lo
que tiene que ver con la gestión financiera, así como el monitoreo y evaluación, directamente
vinculado a la rendición de cuentas.

“Por tanto, el objetivo último de la GpRD es habilitar a las organizaciones públicas para
que logren, mediante la gestión del proceso de creación de valor público, los resultados
consignados en los objetivos del programa de gobierno. La noción de resultado en la GpRD
está asociada al cambio social producido por la acción del Estado y no solamente a las
actividades o los productos que contribuyen a ese cambio, con frecuencia tomados como
parámetros para evaluar la acción gubernamental. Así, por ejemplo, el resultado de la
gestión de un ministerio de Educación no se medirá solamente por la cantidad de escuelas
construidas, el número de docentes capacitados o, incluso, el número de niños promovidos
de año, sino por los aprendizajes que efectivamente hayan logrado los alumnos y, a largo
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plazo, por la calidad de empleos que logren conseguir gracias a la educación recibida”.
(García y García, 2010, pag.6).

Los autores García y García, definen la GpR “como una estrategia de gestión que orienta la
acción de los actores públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible a través
del uso de instrumentos de gestión que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, deben
implementar las instituciones públicas para generar los cambios sociales con equidad y en forma
sostenible en beneficio de la población de un país” (García y García, 2010, pag.7).

En Guatemala, el planteamiento metodológico es dirigido desde la Secretaría de

Planificación y Programación de la Presidencia, SEGEPLAN, y por el Ministerio de Finanzas
Públicas, MINFIN. Ambas entidades tienen la responsabilidad de la implementación en todas las
entidades gubernamentales.

1.4.1. El proceso metodológico de la Planificación y Presupuesto por Resultados

En la Guía Conceptual de Planificación y Presupuesto por Resultados para el sector
público de Guatemala, la SEGEPLAN y el MINFIN, definen los procesos a nivel institucional y
sectorial para la GpR y el Presupuesto por Resultados (PpR). En la misma se presentan
herramientas para que las instituciones gubernamentales utilicen en el proceso de identificación,
implementación y evaluación de resultados de largo, mediano y corto plazo.

Según la guía conceptual, el gráfico siguiente muestra la lógica a seguir para implementar
el modelo y obtener los resultados definidos. Por supuesto que para eso se requiere de una
maquinaria institucional potente, que funcione de manera estratégica y coherente, para obtener
resultados.
 22

Fuente: Guía Conceptual de Planificación y Presupuesto por Resultados para el sector público de
Guatemala. Página 3

El modelo tiene las siguientes etapas y fases:

1. Etapa de diagnóstico o análisis de situación
a. Identificación y análisis de la problemática
b. Priorización de problemas o condición de interés
c. Construcción o adopción de un modelo conceptual
d. Elaboración de un modelo explicativo
e. Identificación de caminos causales críticos
f. Elaboración del modelo prescriptivo
2. Etapa de diseño
a. Formulación de resultados
b. Formulación de los productos (intervenciones)
c. Modelo lógico de la estrategia
3. Etapa de implementación
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a. Modelo operativo
b. Programación presupuestaria por resultados
4. Etapa de Seguimiento y Evaluación
a. El seguimiento
b. La evaluación

Cada una de estas etapas y fases, llevan a construir el Plan estratégico Institucional (PEI),
Plan Operativo Multianual (POM) y Plan Operativo Anual (POA), instrumentos vitales de la
gestión; para posteriormente elaborar el Anteproyecto de Presupuesto, con toda la lógica
establecida, para lograr la cadena de resultados que plantea el modelo, siendo esta:

Fuente: Guía Conceptual de Planificación y Presupuesto por Resultados para el sector público de
Guatemala. Página 5

El planteamiento metodológico está claramente definido y García y García definen la

importancia de la GpR, así como las condicionantes fundamentales para que funcione y es ahí
donde se encuentra el reto para la administración pública de Guatemala, las condicionantes
mínimas son:
a. Lograr las modificaciones del marco legal e institucional requerido
b. Definir y lograr consensos entre las funciones institucionales
c. Ejecutar capacitación permanente de los funcionarios públicos
d. Alinear los distintos componentes del ciclo de gestión
e. Contar con nuevas estructuras organizacionales que fomenten la coordinación y el trabajo
conjunto.
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Pero, ante todo, la GpR requiere transformar la cultura institucional imperante, basada en el
cumplimiento de los procedimientos, y crear una nueva orientada hacia los resultados

Conclusión de la Unidad:
Como conclusiones, se puede evidenciar que las Cartas, sobre todo las mencionadas en
esta Unidad, son útiles, brindan orientaciones y modelos que se pueden implementar en el país,
solamente está en la voluntad de los gobiernos y en el conocimiento y aplicación de servidores
públicos, para que se puedan operativizar efectivamente para la reforma y modernización del
Estado, Gobierno y Administración Pública.

Es evidente que las Cartas solamente son un instrumento, que brindan conceptos,
principios, herramientas y orientan sobre las condiciones previas, durante y después de
implementar los modelos de gestión; está en cada país, buscar los mecanismos legales y los
instrumentos internos de cada entidad, para implementarlos y hacerlos sostenibles, porque
lamentablemente el mayor problema se encuentra en la sostenibilidad de procesos y acciones
para pasar de un modelo tradicional burocrático, obsoleto… a una nueva gestión pública,
eficiente, eficaz, abierta, de calidad y con condiciones de gobernanza y gobernabilidad para un
buen gobierno.

Queda en manos de ustedes estas Cartas analizadas, interpretadas y ojalá internalizadas

para la mejora de su labor como servidores públicos, en servicio o próximos a optar.