UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANA

SEDE QUITO

UNIDAD DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Tesis previa a la obtención del título de: MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN

DE EMPRESAS

TEMA:

ANÁLISIS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO MODELO DE

GESTIÓN PARA POTENCIAR A LAS PYMES DEL SECTOR INDUSTRIAL
EN LA PROVINCIA DE MANABI, PERIODO 2006 – 2012.

AUTORA:

Figueroa Soledispa Martha Lorena

DIRECTOR:

Ing. Narciza Aguirre

Quito, Agosto del 2014

 DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIZACIÓN DE USO
DEL TRABAJO DE GRADO

Yo Martha Lorena Figueroa Soledispa autorizo a la Universidad Politécnica

Salesiana la publicación total o parcial de este trabajo de grado y su reproducción sin
fines de lucro.

Además declaro que los conceptos y análisis desarrollados y las conclusiones del
presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de la autora.

----------------------------------------------
Martha Lorena Figueroa Soledispa
CC. 130832117-1

i
 DEDICATORIA

El presente trabajo de manera especial lo dedico a Dios, quien a cada instante de mi

vida me dio las fuerzas necesarias para continuar y alcanzar esta meta.

A mis hijos: Laura, Francisco y Edison Ricardo les pido disculpas por no haber
compartido esos momentos felices juntos en familia y que nunca volverán, pero me
queda la satisfacción de demostrarles con un ejemplo que quien persevera alcanza.

A mi amado esposo Edison quien me brindó su comprensión y apoyo durante todo

este tiempo de formación profesional.

ii
 AGRADECIMIENTO

A la Universidad Politécnica Salesiana por los conocimientos adquiridos los mismos

que serán utilizados de la mejor manera en el transcurso de mi vida.

A la Ingeniera Narciza Aguirre, tutora de este proyecto de tesis, quién con sus
conocimientos, ayuda, paciencia y amistad, me guiaron para la culminación de este
trabajo.

A mi compañera Ing. Jenny Parrales de Fuentes quien ha sido un pilar fundamental

para el desarrollo y culminación del presente trabajo.

iii
 INDICE

Declaratoria de responsabilidad i
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
Índice general iv
Índice de gráficos vii
Índice de Cuadro ix
Índice de figuras xi
Sumary xii
Resumen xiii
Introducción xiv

CAPITULO I

FUNDAMENTACIÓN TEORICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1 Definición del Desarrollo Organizacional 1

1.2 Evolución del Desarrollo Organizacional 2
1.3 Importancia del Desarrollo Organizacional 4
1.4 Objetivos del Desarrollo Organizacional 5
1.5 Valores del Desarrollo Organizacional 6
1.6 Aplicaciones del Desarrollo Organizacional 6
1.7 Administración del proceso de Desarrollo Organizacional 7
1.8 Modelos de desarrollo organizacional 16
1.9 Análisis de modelo 24

CAPITULO II

LAS PYMES

2.1 Definición de la PYMES 26

2.2. Importancia de las PYMES 26
2.3 Desarrollo de las PYMES en el Ecuador 27
2.4. Fortalezas y Debilidades de las PYMES 32
2.5 Categorías de la PYMES 33

iv
2.6 Marco Legal 33
2.7 Análisis sectorial en Manabí 34

CAPITULO III

SITUACION ACTUAL DE LAS PYMES DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA

PROVINCIA DE MANABI

3.1. PYMES en el sector industrial de Manabí 37

3.2. PYMES industriales del sector manufacturero de Manabí 39

3.3 Problemática del sector industrial de las PYMES en Manabí 41

3.4 Metodología 43
3.5 Análisis e interpretación de los resultado 44

CAPITULO IV

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

4.1 Objetivo de la propuesta 84

4.2 Objetivo del modelo 84

4.3 Alcance del Modelo 84

4.4 Estructura del Modelo 84

4.5.- Descripción del Modelo 85

4.6.- Componentes del Modelo 86

4.6.1. Fortalecimiento del estilo de liderazgo 87

4.6.2.- Gestión de Tecnología 92

4.6.3.- Sistema de Comunicación 95

4.6.4.- Planificación Estratégica 99

4.6.5- Estructura de procesos 101

v
4.6.6. Incentivos 102

4.5. Plan de Socialización 107

4.6 Evaluación y monitoreo 111

Conclusiones 112

Recomendaciones 115

Referencias Bibliográficas 116

Anexos 118

vi
 INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1: Pymes de Ecuador 28

Gráfico No. 2: Ubicación Geográfica de las Pymes 31
Gráfico No. 3: Años en el Mercado 45
Gráfico No. 4: Cuenta con una misión la empresa 46
Gráfico No. 5: Cuenta con una visión la empresa 47
Gráfico No. 6: Metas establecidas 48
Gráfico No. 7: La empresa tiene establecido los reglamentos 49
Gráfico No. 8: Valores en la empresa 50
Gráfico No. 9: Definidas las políticas en la empresa 51
Gráfico No. 10: Cuenta con un presupuesto 52
Gráfico No. 11: Tiene un plan estratégico 53
Gráfico No. 12: La planificación que realiza es 54
Gráfico No. 13: Los objetivos establecidos se cumplen 55
Gráfico No. 14: La división de trabajo es flexible 56
Gráfico No. 15: Las tareas son lógicas 57
Gráfico No. 16: Modelo de la estructura de la empresa 58
Gráfico No. 17: La empresa recompensa y reconoce los esfuerzos del trabajador 59
Gráfico No. 18: Sistema de incentivo de la empresa 60
Gráfico No. 19: Comunicación entre departamentos 61
Gráfico No. 20: Mecanismos para comunicar las deficiencias entre las
Funciones de apoyo 62
Gráfico No. 21: Los sistemas de apoyo cuentan con tecnología 63
Gráfico No. 22: Conocen los trabajadores sus responsabilidades en la empresa 64
Gráfico No. 23: Están coordinados los diferentes departamentos en la empresa 65
Gráfico No. 24: Tipo de liderazgo en la empresa 66
Gráfico No. 25: Decisiones en la empresa 67
Gráfico No. 26: Cambios en el modelo de desarrollo organizacional 68
Gráfico No. 27: Cambios a realizar en primer lugar 70
Gráfico No. 28: Cambios a realizar en segundo lugar 71
Gráfico No. 29: Cambios en la tecnología 72
Gráfico No. 30: Cambios en la comunicación 73
Gráfico No. 31: Orden de los cambios liderazgo 74

vii
Gráfico No. 32: Variables que afectan el desarrollo de la empresa 76
Gráfico No. 33: Variables que afectan el desarrollo de la empresa en seg. Lugar 77
Gráfico No. 34: Variables que afectan el desarrollo de la en tercer lugar 78
Gráfico No. 35: Que afecta el desarrollo de la empresa cuarto lugar 79
Gráfico No. 36: que afecta el desarrollo de la empresa quinto lugar 80
Gráfico No. 37: que afecta el desarrollo de la empresa sexto lugar 81

viii
 INDICE DE CUADRO

Cuadro No. 1: Pymes de Ecuador 28

Cuadro No. 2: Categorías y características de las pymes 30
Cuadro No. 3: Ubicación geográfica de las Pymes 31
Cuadro No. 4: Medianas empresas industriales del sector manufacturero 39
Cuadro No. 5: Pequeñas Empresas industriales del sector Manufacturero 40
Cuadro No. 6: años que se encuentran en el mercado 45
Cuadro No. 7: cuenta con una misión la empresa 46
Cuadro No. 8: cuenta con una visión 47
Cuadro No. 9: metas establecidas 48
Cuadro No. 10: la empresa tiene establecido los reglamentos 49
Cuadro No. 11 valores en la empresa 50
Cuadro No. 12: definida las políticas de la empresa 51
Cuadro No. 13: cuenta con un presupuesto 52
Cuadro No. 14: tiene un plan estratégico 53
Cuadro No. 15 la planificación que se realiza es a 54
Cuadro No. 16: los objetivos establecidos se cumplen en 55
Cuadro No. 17: La división de trabajo es flexible 56
Cuadro No. 18: Las tareas son lógicas 57
Cuadro No. 19: Modelo de la estructura de la empresa 58
Cuadro No. 20: La empresa recompensa y reconoce los esfuerzos del trabajador 59
Cuadro No. 21: Sistema de incentivo de la empresa 60
Cuadro No. 22: Comunicación entre departamentos 61
Cuadro No. 23: Mecanismos para comunicar las deficiencias entre las
Funciones de apoyo 62
Cuadro No. 24: Los sistemas de apoyo cuentan con tecnología 63
Cuadro No. 25: Conocen los trabajadores sus responsabilidades en la empresa 64
Cuadro No. 26: Están coordinados los diferentes departamentos en la empresa 65
Cuadro No. 27: Tipo de liderazgo en la empresa 66
Cuadro No. 28: Decisiones en la empresa 67
Cuadro No. 29: Cambios en el modelo de desarrollo organizacional 68
Cuadro No. 30: Orden de cambios 69
Cuadro No. 31: Cambios a realizar en primer lugar 70

ix
Cuadro No. 32: Cambios a realizar en Segundo lugar: personal 71
Cuadro No. 33: cambios a realizar en Tercer lugar: tecnología 72
Cuadro No. 34: Cambios a realizar en Cuarto lugar comunicación 73
Cuadro No. 35: Cambios a realizar en liderazgo 74
Cuadro No. 36: Variables que afectan el desarrollo de la empresa 75
Cuadro No. 37: Variables que afectan el desarrollo de la empresa 76
Cuadro No. 38: Variables que afectan el desarrollo de la empresa en seg. Lugar 77
Cuadro No. 39: Variables que afectan el desarrollo de la en tercer lugar 78
Cuadro No. 40: que afecta el desarrollo de la empresa cuarto lugar 79
Cuadro No. 41: que afecta el desarrollo de la empresa quinto lugar 80
Cuadro No 42: que afecta el desarrollo de la empresa sexto lugar 81
Cuadro No. 43: Calificación para test de liderazgo 88
Cuadro No. 44: Planificación de los temas de liderazgo 89
Cuadro No 45: Calificación del Desempeño 102

x
 INDICE DE FIGURAS

Figura No. 1: Componentes del proceso de administración del programa DO 8

Figura No. 2: Cuestionamientos de diagnóstico organizacional de French y Bell 9
Figura No. 3: Etapas del Diagnóstico organizacional 10
Figura No. 4: Segundo Paso: de la Administración del Proceso de Do 13
Figura No. 5: Tercer paso del proceso de administración del DO 15
Figura No. 6: Modelo sistémico para el diagnóstico organizacional 21
Figura No. 7: Diseño gráfico del Modelo de desarrollo Organizacional 85
Figura No. 8 Elementos de la comunicación 95
Figura No. 9: Esquema para tratar el Plan Estratégico 99
Figura No. 10 Propuesta de mapa de Procesos 102

xi
 SUMARY

The present work of investigation was elaborated with the finality of analyze through as
model of organizational development, the actual situation of industrial PYMES of
manufacturing sector of Manabí Province, the organizational diagnostic model allocated
for the present study is the Weisbord Model,the same as is important for the
organization because it permits to display in a clear and simple way the functioning of
these thoughoust three factors: mission an vision, structure and organization,
recompense, support systems, relation and leadership. These are relationate directly
with its formal and informal systems indicating in a clear way where it shold
investigate, to diagnostic the problems and to establish strategies that permits the
solutins.
The factors before mentioned put the emphasis on: the purpose which was created the
organizanization, the organizational structure existing, the authority lines and the
hierarchic levels present, likewise in which are the channels of communication that
gives to secure the achievement of aims, objetives and the auxiliary mechanisms that
uses to secure the success within of de organization, such as the planning and the
control.
Moreover, it studied the type of relation that gives among the groups of work an the
frequency with that the activities are made as a whole, and also the type of leadership
that predominate in the organization. For the achievement of the amusing of these
factors it made a field investigation of descriptive type, so as also an inquiry to collect
dates in the form more truthful and reliable possible.
Also, it present in this investigation the conclusions that reached with the
implementation of the Wesibord Model and some recommendations that makes to
improve the actual situation of Pymes of Manabí Industrial sector.
Key words: Pymes Manufacturing, Organizational development, Weisbord Model.

xii
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de analizar mediante

un modelo de desarrollo organizacional, la situación actual de las PYMES Industriales
del sector manufacturero de la Provincia de Manabí, el Modelo de diagnóstico
organizacional aplicado para el presente estudio tiene sustento en el Modelo de
Weisbord, es importante para las organizaciones porque permite visualizar de forma
clara y sencilla el funcionamiento de estas a través de seis factores: misión y visión,
estructura y organización, recompensa, sistemas de apoyo, relaciones y liderazgo. Los
mismos que se relacionan directamente con sus sistemas formales e informales
indicando de forma clara en donde se debe investigar, para diagnosticar los problemas y
establecer estrategias que permitan dar soluciones.
Los factores antes mencionados hacen énfasis a: el propósito por el cual fue creada la
organización, la estructura organizativa existente, las líneas de autoridad y los niveles
jerárquicos presentes, igualmente se enfoca en los canales de comunicación que se dan
para asegurar el logro de las metas y los objetivos y los mecanismos auxiliares que se
utilizan para asegurar el éxito dentro de la organización, tales como la planificación y el
control.

Además se estudió el tipo de relación que se da entre los grupos de trabajo y la

frecuencia con que se hacen las actividades en conjunto, al igual que el tipo de
liderazgo que predomina dentro de la organización. Para el logro del análisis de estos
factores se efectuó una investigación de campo de tipo descriptiva, así como también
una encuesta para recolectar los datos de la forma más veraz y confiable posible.

También se presentan en esta investigación a las conclusiones que se llegaron con la

implementación del modelo de Weisbord y algunas recomendaciones que se hacen para
mejorar la situación actual de las PYMES del sector Industrial de Manabí

Palabras claves: PYMES Manufacturera, desarrollo organizacional, modelo de

Weisbord

xiii
 INTRODUCCION

El pequeño y mediano empresario en la actualidad se encuentra en un ambiente que

cambia cada vez a mayor velocidad, en el campo de la tecnología, los mercados, la
profesionalización de las personas, las comunicaciones, la ciencia de la conducta, la
vida familiar, social, política y económica estos factores inciden para que las PYMES
realicen cambios que estén acordes a su realidad y puedan ser competitivas.

Las pequeñas y medianas empresas por generalidad son constituidas por grupos de
familiares, amigos formando una pequeña sociedad, además son considerados como
entes emancipados con un alto predominio en el mercado.

Para las PYMES que desde su inicio, nacieron con una estructura de planeación
estratégica esto les ha permitido ir creciendo y actualmente son exitosas, no así las que
vienen operando en forma rutinaria y con inercia organizacional enfrentando urgencias
y actuando sin planeación.

Ante a los cambios del entorno existe la necesidad de replantear procesos, estructuras,
estilos de liderazgos, no sólo en las organizaciones que actúan de una manera rutinaria,
sino en las que en un momento determinaron su visión.

Actualmente el trabajo en equipo se ha ido intensificando en las organizaciones, se

requiere de un personal más capacitado y motivado, estructuras flexibles, culturas
organizacionales que fomenten la innovación y aprendizaje.

“El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organización y

administrado desde la alta gerencia para incrementar la efectividad y bienestar de la
misma basada en los conocimientos de la ciencia y el conocimiento” (Guìzar Montùfar,
2008).

Los impactos positivos del desarrollo organizacional (DO) se derivan de que el recurso
humano es decisivo para el éxito o fracaso de las organizaciones, para ello se requiere
que quienes dirijan a las organizaciones adopten estrategias fundamentadas en el

xiv
desarrollo y sostenimiento de la organización con el ánimo de que estas logren su
competitividad y eficacia.

La implementación del desarrollo organizacional, requiere que el individuo busque un

camino que lo conlleve hacia un nuevo cambio; cambios viables y adecuados para
potenciar las pequeñas empresas.

Las pymes se enfrentan con el sistema complejo de la competitividad, las empresas

grandes representan para ellas un obstáculo enorme teniendo en cuenta que no solo
compiten frente a un número creciente de clientes, con infraestructura adecuada, con
sistemas orgánicos funcionales, con capital e inversión, sino con el hecho de ser
organizados y reconocidos a nivel nacional e internacional en algunos casos.

Estas al no encontrase bien organizadas tienden a tener problemas funcionales, que

terminan debilitando cualquier negociación que pretendan efectuar con alguna
institución financiera o inversionista. El simple hecho de no contar con sistemas de
desarrollo organizacional hace de las pymes que se cree una incertidumbre.

El presente estudio estuvo dirigido a las PYMES industriales de la Provincia de Manabí,

las mismas que tienen problemas internos como: carencia de Planificación,
procedimientos que deben ser revisados, deben buscar otras formas de incentivos para
sus empleados, actualizar la tecnología para mejorar la comunicación y la calidad de sus
productos. De igual manera las variables del entorno como los factores: políticos,
normas de calidad, problemas económicos entre otros afectan el normal funcionamiento
de las mismas.

Ante esta problemática se hizo necesario plantear: ¿De qué forma un análisis del
desarrollo organizacional como modelo de Gestión podrá potenciar a las PYMES del
sector industrial en la Provincia de Manabí?

Así mismo los objetivos que se plantearon en la investigación fueron:

xv
El objetivo general “Analizar el desarrollo organizacional como modelo de gestión
para potenciar a las pymes del sector industrial en la provincia de Manabí, período
2006- 2012”.

Para lograr el presente propósito se plantearon algunos objetivos específicos.

 Preparar la fundamentación teórica necesaria para el desarrollo organizacional como

modelo de gestión para potenciar a las pymes del Sector industrial en la Provincia
de Manabí.
 Realizar el diagnóstico de la situación actual del sector industrial, en el que se
analicen los factores internos y externos en el que se desenvuelve la organización
para la formulación de estrategias que permitan el mejoramiento continuo.
 Elaborar un modelo de gestión como aporte al desarrollo organizacional en el sector
industrial en la provincia de Manabí.

En la recolección de la información que hizo posible la teorización y la

conceptualización de la presente investigación, se utilizó la investigación cualitativa
porque se investigó factores internos y externos que afectan a las PYMES del sector
industrial manufacturero de Manabí; cuantitativos porque se empleó la estadística para
cuantificar los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los pequeños y
medianos empresarios.

La presente tesis está estructurada en cuatro capítulos:

El primer capítulo hace referencia: a la fundamentación teórica del desarrollo

organizacional que sirve de marco teórico para la sustentación de la tesis.

En el segundo capítulo se describe la situación de las PYMES, su definición,

importancia, desarrollo en el Ecuador, sus fortalezas y debilidades, categorías, marco
legal.

En el tercer capítulo trata sobre la situación actual de las PYMES del sector industrial
de la Provincia de Manabí.

xvi
El cuarto capítulo describe la propuesta para mejorar la situación de las Pymes del
sector Industrial Manufacturero, se plantea que se realice una Planificación estratégica,
se implemente sistemas de incentivos, cambio de estructura organizacional. Finalmente
se plantean lar respectivas conclusiones y recomendaciones.

xvii
 CAPITULO I

FUNDAMENTACIÓN TEORICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.1 Definiciones del Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional ha ido trascendiendo a lo largo de estos últimos años

constituyéndose en un proceso por excelencia logrando así obtener la eficiencia, eficacia y
competitividad organizacional; escenarios imprescindibles, que le han permitido a ciertas
organizaciones sobrevivir y ajustarse en el contexto actual en que se desenvuelven.

“El desarrollo organizacional […] es una disciplina fundamentada en el cambio

organizacional. Al igual que toda disciplina tiene fundamentos teóricos que sirven de
modelos para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y
sobrevivir en el entorno actual” (Perlaza Montenegro, 2010)

Blake y Mouton, definieron al desarrollo organizacional como un plan de conceptos

y estrategias, tácticas y técnicas para sacar una corporación a una situación que constituye
una excelencia. Para ellos, su desarrollo organizacional es “un modo sistemático de
alcanzar un ideal de excelencia corporativa. (Mouton, 2000)

A su vez, Gordon, Lippitt (1969) se inclina por la afirmación en que el desarrollo

organizacional como “el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus
objetivos. (Gordon, 1969)

Friedlander y Brown presentan al desarrollo organizacional relacionado a una

metodología para facilitar cambios y desarrollo en las personas, en tecnologías y en
procesos y estructuras organizacionales. (Brown, 1974)

Chiavenato (2001), “explica que el DO es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la

alta gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación
organizacional, mediante un diagnóstico eficaz y colaborador, y la administración de la
cultura organizacional.

Otra definición explica y concuerda en que el “Desarrollo Organizacional” es una

respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende modificar las

1
creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las organizaciones, de manera que se
puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos. (Bennis 1969).

“El desarrollo organizacional es un proceso mediante el cual la organización evalúa

las conductas, los valores, creencias y las actitudes de la gente para enfrentar la resistencia
al cambio; con lo cual puede aplicar modificaciones en la cultura organizacional para
alcanzar mejores niveles de productividad y eficiencia.”(Hernández 2011)

Todas estas definiciones concuerdan que el DO se convierte en una herramienta de

respuesta al cambio en este mundo globalizado, es decir una táctica organizacional
compleja que permite generar cambios en las creencias, los valores, las actitudes y las
estructuras de las organizaciones para enfrentar los retos que se presentan en la actualidad
con nuevos mercados, tecnologías y diferentes culturas.

1.2 Evolución del Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional tiene su inicio alrededor del año 1946, el mismo que se
fundamenta en las ciencias de la conducta y la administración. Cummings cita los
siguientes precedentes (raíces) del Desarrollo Organizacional.

 Primera raíz: entrenamiento en el laboratorio.- Llamado también grupo T, un

grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y
de una dinámica en evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones
interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinámica de grupos.

 Segunda raíz: investigación acción y retroalimentación por encuesta.- Conformada

por investigación acción y retroalimentación por encuesta, la primera se inició en la
década de los 40 con los trabajos realizados con los sociólogos John Collier, Kurt
Lewin y William Whyte quienes descubrieron la necesidad de vincular la
investigación a la acción porque así los miembros de las empresas podrían utilizarla
para manejar los cambios. En consecuencia la investigación acción tuvo dos hallazgos
1) los miembros de las organizaciones podían aplicarlos así mismos y 2) los sociólogos
podrían estudiar el proceso para obtener más conocimientos que se usan en otras áreas.

2
En particular para Lewin quien es considerado el fundador de la “investigación acción”
consiste en el análisis- diagnóstico, recolección, de la información, conceptualización,
planeación, ejecución evaluación, pasos que luego se repetían en forma reiterativa y
cíclica.

La segunda es la retroalimentación por encuestas, estas son formas especializadas de la

investigación acción

 Tercera raíz: Normativa.- Tanto los avances intelectuales y prácticos del

entrenamiento en el laboratorio y la retroalimentación/investigación acción son
antecedentes que se acompañaron de la convicción de que el enfoque de relaciones
humanas constituía una forma óptima de administrar las empresas.

Este precedente normativo se reflejó en la investigación que se asociaba a la eficiencia de

las empresas el estilo de administración participativa propuesto por Liker y el programa de
desarrollo organizacional de la rejilla de Blake y Mouton.

Según este programa las empresas tienen los siguientes tipos de sistema:

Sistemas autoritarios explotados.-Presentan un enfoque autocrático y jerárquico del

liderazgo.

Sistemas autoritarios Benevolentes.- Se parecen al sistema anterior, salvo que la

administración es más paternalista.

Sistemas consultivos.-Este sistema se caracteriza porque los empleados interactúan, se

comunican y toman decisiones más que en sistema anterior. Aunque se les consulta los
problemas y decisiones, los directivos siguen adoptando la decisión definitiva.

Sistemas de grupos participativos.- Diseñados en torno a los métodos grupales de la toma

de decisiones y de la supervisión, favorecen un gran compromiso personal participación
de los miembros.

 Cuarta raíz: Productividad y calidad de vida laboral.- Esto se puede explicar en dos
fases, la primera que pertenece a los proyectos diseñados en Europadurante la década
de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después de los
cincuenta, con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock
3
 Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de
Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la
tecnología y las personas.

Generalmente requería la participación conjunta de sindicatos y directivos para el diseño

del trabajo; los diseños finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de
tareas y retroalimentación acerca de los resultados. Acaso su característica distintiva de la
calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos auto dirigidos de
trabajo.

En la segunda definición se le considera como enfoque o método, es decir, se parte de las

técnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinónimo de métodos como
los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos auto dirigidos y comités de
administración del trabajo. Tal orientación técnica provenía principalmente de la creciente
publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.

 Quinta raíz:- Cambio estratégico Este precedente ha influido recientemente en la

evolución del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente
tecnológico, político y social se han vuelto más complicadas e inciertas, lo mismo ha
sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una
tendencia que requiere una perspectiva estratégica y que alienta a ese nivel los procesos
del cambio planificado

Las raíces mencionadas anteriormente y las tendencias modeladoras del cambio han
influido de manera decisiva en la forma de realizar el desarrollo organizacional
actualmente dentro de las empresas.

1.3 Importancia del Desarrollo Organizacional

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso

humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su
manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por
adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando
se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional aborda,

4
entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de
dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el
cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada. Sin embargo,
es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de
cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de
formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

1.4 Objetivos del desarrollo organizacional

Para Hernández, Gallardo y Espinoza (2011) los objetivos básicos del desarrollo
organizacional son los siguientes:

 El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la

estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
 El DO es un proceso interactivo para diagnosticar y emprender una acción.
 La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de
grupo.
 La cultura se define como los valores, las hipótesis y creencias comunes a los
miembros de la organización de y que modelan la forma en que perciben piensan y
actúan.
 Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones, son métodos para
llegar a los resultados, esto es, la forma en que se hacen las cosas en una organización.
 Es tan importante como lo que se hace.
 Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales,
ayudan a los líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la
meta de lograr que esta funciones mejor.
 Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente.
 Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o
de grandes partes de ella.
 DO es perfeccionar el sistema, asegurándose de que los componentes del sistema sean
armoniosos y congruentes.

5
1.5 Valores del desarrollo organizacional

 Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no
como elementos de la producción.
 Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organización, así como ésta,
desarrollen todo su potencial
 Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
 Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un
reto.
 Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de
desempeñar el trabajo en la organización y en el medio.
 Trata a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales
son importantes para su trabajo y su vida.

¿Qué requisitos debe cumplir el DO para alcanzar sus objetivos?

 Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico

 Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la
organización
 Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la interacción entre
personas y grupos sea óptima
 Su objetivo es el contante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de
comportamiento con el fin de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo tanto de
la organización como de sus integrantes.

1.6.- Aplicaciones del desarrollo organizacional

Los modelos y técnicas de DO tienen tres grandes esferas de aplicación:

 Adquisiciones o fusiones de empresas: los resultados desalentadores en muchas de

estas operaciones pueden ser el resultado de no determinar la cultura corporativa
predominante. Los ejecutivos se concentran en las sinergias potenciales de
tecnologías, productos, servicios marketing y sistemas de control, pero suelen fracasar
en la evaluación de los valores, prácticas y creencias.

6
 Dichas divergencias provocan ansiedad y estrés en los empleados originan emociones
negativas que afectan el desempeño. Las diferencias culturales deben analizarse
durante el proceso de adquisición o fusión y el DO proporciona una mejor integración
entre las empresas.

 Declinación/revitalización organizacional: muchas compañías pasan por periodos de

declive o de resurgimiento con diversos problemas, como un bajo nivel de confianza,
falta de innovación, elevada rotación y altos niveles de conflicto y estrés en el personal.
El periodo de transición puede requerir comportamientos opuestos, como confrontación
de grupos e individuos, creación de una comunicación franca y abierta y la búsqueda
de la innovación creativa para alcanzar elevados índices de productividad.

Las técnicas del DO pueden contribuir a la revitalización cultural a solucionar

problemas, obtener compromisos y facilitar la comunicación.

 Administración de conflictos: éstos ocurren en cualquier momento y lugar dentro de

una organización saludable. En una empresa industrial, el personal de ventas puede
programar fechas de entrega a los clientes contrapuestos con las prioridades de
producción.

1.7.- Administración del proceso de desarrollo organizacional

Toda buena gerencia debe estar pendiente de que sus acciones, planes y estrategias
permitan a la empresa a su cargo irrumpir correctamente en los escenarios donde quiere
incursionar, así como propiciar los mecanismos necesarios para que se dé un buen
desarrollo organizacional.

La administración del proceso del desarrollo organizacional comprende las acciones

diseñadas para lograr el éxito del programa, el desarrollo de las estrategias normales del
desarrollo organizacional, así como la supervisión de los acontecimientos y las situaciones
que se presentan en el proceso de implementación.

La administración del proceso representa una intervención del desarrollo organizacional, el

que se diseña para abordar los aspectos individuales, de grupo, entre el grupo y
organizacionales, de la misma manera que se evalúan diferentes procesos como la
comunicación y liderazgo.

7
1.7.1.-Componentes del proceso de administración del programa Desarrollo
Organizacional

A continuación se presenta los componentes del proceso de administración del Desarrollo

Organizacional según French y Bell:

Fig. # 1: Componentes del proceso de administración del programa DO

Paso 1: Diagnóstico
organizacional

Paso 2: Acciones/
Intervenciones para corregir los
problemas
Paso 3: Evaluación de
los efectos de las
acciones Paso 4: Nuevas
acciones
intervenciones
según sea
necesario

Componentes del proceso

de administración del
programa DO

Fuente: Hernández (2011)

Elaboración: autora

1.7.1.1.-Diagnóstico organizacional.- El primer paso en la administración del programa

de DO consiste en diagnosticar el sistema conforme al interés de la organización. Este
diagnóstico inicial parte normalmente de los siguientes cuestionamientos propuestos por
French y Bell (1995).

¿Cuáles son sus puntos fuertes?

¿Cuáles son sus problemas?
¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?
¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual?

A partir de este diagnóstico el agente del desarrollo organizacional identifica los puntos
fuertes, las oportunidades y las áreas problema.

8
 Fig. # 2: Cuestionamientos de diagnóstico organizacional de French y Bell

¿Cuáles
son sus
puntos
fuertes?

¿Existe una
discrepancia Cuestionamien
entre la visión tos de
¿Cúales son
del futuro diagnòsticos
sus
deseado y la organizacional
problemas?
situación de French y
actual? Bell 1995

¿Cuáles son
las
oportunidades
llevadas a
cabo?

Fuente: Hernández (2011)

Elaboración: autora

Worley define al diagnóstico como el proceso de conocer el funcionamiento actual de un

sistema, donde se consigue información pertinente sobre las operaciones actuales, se
analiza y se obtiene conclusiones para un cambio y mejoramiento potencial”

Hernández, Gallardo y Espinoza (2011 pág. 65) definen al diagnóstico como un proceso
analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado
para descubrir problemas y áreas de oportunidad con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas.”

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación

interna y externa de una organización en todos sus niveles y también los instrumentos de
comunicación de una organización.

Se puede dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

9
 Fig. # 3 Etapas del Diagnóstico organizacional

Enfoques
Organizaciòn del
1 Generaciòn de
la Informaciòn 2 de la
Informaciòn 3 diagnòstico
organizacio
nal

Fuente: Hernández (2011)

Elaboración: autora

1.- La Generación de la información abarca los siguientes aspectos:

 La forma como se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

 La metodología utilizada para recopilar la información, la cual se subdivide en dos:
métodos usados para obtener información desde el cliente (por ejemplo, entrevistas y
cuestionarios) y los empleados para obtenerla desde el consultor (observación).
 La frecuencia con que se recolecta la información la cual depende de la estabilidad del
sistema.

2.- Organización de la información, aquí se considera los siguientes aspectos:

 El diseño de procedimientos para el proceso de la información

 El almacenamiento apropiado de los datos
 El ordenamiento de la información de modo que sea fácil de consultar

El análisis e interpretación de la información consiste en separar los elementos básicos de

ésta y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la
investigación.

3.- El Enfoques del diagnóstico organizacional: se divide en dos enfoques principales:

funcional y cultural.

10
a) Funcional:

El diagnóstico funcional examina las estructuras formales e informales de la comunicación,

las prácticas de la comunicación relacionadas con la producción, la satisfacción del
personal, el mantenimiento de la organización y la innovación.

Métodos y técnicas

Los métodos más usados en el enfoque funcionalista son la entrevista, el cuestionario, el

análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias
críticas de comunicación y el análisis de la difusión de mensajes.

Entre las técnicas aplicables tenemos:

 Entrevistas: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
 Cuestionario: Permite recopilar mayor cantidad de información de una mayor cantidad
de gente y de una manera más rápida y económica que otros métodos, así mismo
facilita el análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización desde su punto de
origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma, este método
revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo quienes
bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
 Análisis de experiencias críticas de comunicación: sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o
inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación: Examina la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quien, los grupos, los
bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.
 Entrevista grupal: Técnica que selecciona cierto número de miembros representativos
de la organización para ser entrevistados como grupo.

11
b) Diagnóstico Cultural:

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones, cuya finalidad es descubrir los valores
y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.

El diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas, en cuanto a su aplicación

podemos hablar sobre todo de dos enfoques: el cualitativo y el cualitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano

y su posterior comparación, en cambio el segundo depende más de la agudeza de la
percepción del investigador al analizar los datos.

Técnicas

Entre las técnicas cualitativas aplicables tenemos: observación, entrevistas individuales,

análisis de documentos, discusión en grupos pequeños, técnicas proyectivas.

Entre las técnicas cuantitativas aplicables tenemos la encuesta.

1.7.1.2.-Desarrollar planes acción:

El segundo paso de la administración del proceso de DO consiste en desarrollar los planes

de acción/ intervenciones para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y
mantener los puntos fuertes.

Estos planes de acción son intervenciones del desarrollo organizacional específicamente

diseñado para abordar los aspectos en los ámbitos individuales, de grupo, dentro del grupo
o de la organización, así como para abordar los aspectos relacionados con procesos
determinados.

12
 Fig. #4: Segundo Paso: de la Administración del Proceso de Do

Segudo paso de
a administración
del proceso del
DO

Mantener los Desarrollar

puntos los planes de
fuertes acción

Aprovechar Intervenciones
las para corregir
oportunidades los problemas

Fuente: Hernández (2011)

Elaboración: autora

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia llamada estrategia general del

DO, esta estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes:

 ¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa?

 ¿Qué partes de la organización están mejor dispuestas y son más receptivas al
programa de DO?
 ¿Cuáles son los puntos ventajosos clave de los individuos y de los grupos en la
organización?
 ¿Cuáles son los problemas más apremiantes de la organización cliente?
 ¿Cuáles son los recursos disponibles para el programa, en términos del tiempo y la
energía del cliente y de los facilitadores internos y externos?

En el DO el gerente interactúa con los empleados monitoreando con quienes tiene

dificultades, pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas con una alta
probabilidad de ser una experiencia de éxito para ellos también. Los programas de acción
en el DO están vinculados de manera íntima con metas y objetivos explícitos El
diagnóstico, el hecho de emprender una acción y el establecimiento de etas están
relacionados en forma estrecha a un programa DO.

13
El desarrollo organizacional es un ciclo continuo que comprende los siguientes aspectos:

 Establecimiento de metas y objetivos

 Recopilación de datos acerca del status quo
 Planificación y aplicación de acciones basadas en hipótesis y en datos y evaluación los
efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos

1.7.1.3.-Evaluación de los efectos de las acciones

Consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.
El agente debe reunirse con el grupo y realizar las siguientes preguntas:

 ¿Las acciones obtuvieron los efectos deseados?

 ¿Se solucionó el problema o se aprovechó la oportunidad?

Si la respuesta a estas interrogantes es afirmativa, los miembros de la organización avanzan

a problemas y oportunidades nuevos y diferentes, si por el contrario, la respuesta es no, los
miembros de la organización inician nuevos planes de acción e intervenciones para
resolver el problema.

Por lo general, cuando los problemas siguen sin resolverse, la sugerencia es redefinir el
problema y su área de conceptualización.

El término intervenciones/acciones se refiere a las actividades planeadas en las que

interviene el agente y los miembros asignados al proceso de implantación del desarrollo
organizacional. Estas actividades se diseñan enfocadas al mejoramiento del desempeño de
la organización, al proveer mejores procesos y culturas a los miembros de los equipos y
personal de la organización.

Las intervenciones consisten en una serie de actividades estructuradas donde a un número

indeterminado de unidades seleccionadas de la organización, grupos e individuos, que
representan el objetivo del proceso se les asignan tareas o una serie de tareas.

En estas tareas, las metas están relacionadas con las metas organizacionales de forma
directa o indirecta. Las intervenciones constituyen un impulso para la acción del
desarrollo organizacional.

14
El agente del desarrollo organizacional es un experto en la teoría y práctica del DO. El
lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos: valores, hipótesis sobre las
personas, las organizaciones y las relaciones interpersonales, objetivos y metas para el
practicante, la organización y sus miembros, y actividades estructuradas, que son los
medios para lograr los valores, las suposiciones y las metas.

Fig. # 5: Tercer paso del proceso de administración del DO

resultados de las acciones que se toman
Descubrir hechos concernientes a los

¿las acciones obtuvieron

los efectos deseados

el agente debe reunirse

con el grupro asignado y
realizar la siguiente
pregunta

¿se solucionó el
problema?

Fuente: Hernández (2011)

Elaboración: autora

Las estrategias de intervención combinan el diagnóstico con las metas establecidas por el
sistema cliente. Las preguntas clave que deben plantearse y requieren respuestas son éstas:

 ¿Qué tratamos de lograr?

 ¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí?
 ¿Cuáles son las oportunidades y secuencias apropiadas en las intervenciones?
 ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio
de las barreras y los obstáculos, de los interesados clave y de las fuentes de energía y
liderazgo?

1.7.1.4.- Nuevas acciones/intervenciones

Un programa de desarrollo organizacional se lleva a cabo mediante una estrategia (o plan

de acción) también llamada estrategia general del desarrollo organizacional. Esta
estrategia se puede planificar con anticipación o puede surgir durante el proceso del DO,
de acuerdo con los acontecimientos que se presenten.

15
1.8.-Modelos de Desarrollo Organizacional.

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la

organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y
funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un
norte desde la institucionalidad.

El Doctor Richard Beckhard la define como "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la
organización, administrando desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la
salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la
organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En otras palabras,
es un conjunto de técnicas operativas y de gestión que sirven para ordenar los procesos y
procedimientos de trabajo establecidos en una empresa para alcanzar mejores rendimientos
en la producción y en la motivación personal.

SegúnWorley y Cummings (1993) el Desarrollo Organizacionales a la vez una disciplina

de acción social y un área de investigación científica. Su aplicación abarca un amplio
espectro de actividades con variantes aparentemente infinitas. Un ejemplo de ello es la
formación de equipos con los altos directivos de una empresa, el cambio estructural en un
municipio y el enriquecimiento del trabajo en las compañías manufactureras. También su
estudio abarca una amplia gama de temas: efectos de cambio, métodos del cambio
organizacional y factores que inciden con su éxito.

El desarrollo organizacional busca ante todo aumentar la eficiencia de las empresas. Ello
supone dos premisas básicas:

Primero, una empresa eficiente es capaz de resolver sus problemas y de dirigir su atención
a sus recursos a la consecución de las metas principales.

Segundo, una empresa eficiente consigue un buen desempeño (rendimientos financieros,

productos y servicios de calidad, alta productividad y mejoramiento continuo) y una gran
calidad de vida laboral. Su desempeño responde a las necesidades de grupos externos:
accionistas, clientes, proveedores y organismos gubernamentales que le aportan recursos y
legitimidad. Más aún logran atraer y motivar a buenos empleados, quienes dan un
excelente rendimiento más tarde.

Entre los modelos de Desarrollo organizacional tenemos:

16
1.8.1.- Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa

ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización es la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad
de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
b) Los subsistemas: el sistema total de la organización puede ser encarado en términos
de una serie de subsistemas, que a su vez pueden ser divididos en una porción de
subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de
dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico

y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico,
planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados
(Beckard,2010)

1.8.2.- Modelo de cambio Planeado de Robbins

Robbins propone un modelo conceptual de cambio organizacional basado en algunos

conceptos de otros estudiosos.

Las fuerzas promotoras pueden provenir del interior y del exterior de la organización y
suelen incluir una oportunidad que se desea aprovechar, o la reacción o anticipación a
amenazas a problemas detectados. Las que provienen del interior pueden deberse a
alteraciones en las estrategias, el tamaño de la organización, la tecnología, el ambiente o el
equilibrio de poder, que así se constituyen en la fuente de los cambios estructurales.

17
En cuanto a las que provienen del exterior son más abarcadoras. En ellas puede
encuadrarse a la globalización de la economía, que da lugar a la aparición de
competidores contra los que las organizaciones tienen que defenderse en vista de sus
nuevos productos y servicios, o de las ofertas innovadores de pequeñas compañías que
intentan entrar al mercado.

Los agentes de cambio organizacional, el cambio es más una consecuencia de la pérdida de

control por el grupo de poder dominante, que una adaptación al ambiente. El cambio es,
probablemente, una respuesta a las demandas y presiones de otros grupos internos o
externos interesados en influir en la organización. Si quienes detectan el poder no pueden
resistir, con estas presiones el cambio e implementará.

Los agentes internos del cambio con frecuencia son individuos que ocupan una posición
elevada en la organización como gerentes o directores de las empresas.

Los consultores externos tiene la función de aportar objetividad para estudiar los
problemas dela empresa y experiencia para ofrecer valiosas sugerencias con el propósito de
efectuar cambios necesarios.

Las luchas internas dentro de la organización constituyen indudablemente un elemento

fundamental que determina la dirección, la velocidad y la intensidad del cambio.

Las estrategias de intervención El agente de cambio debe decidir cuál es la mejor

estrategia de intervención:

 Modificar el comportamiento de las personas

 Adecuar la estructura organizativa
 Renovar la tecnología que utiliza la organización

Modificar el comportamiento de las personas implica cambiar valores, actitudes,

habilidades, expectativas y percepciones de los empleados.

Adecuar la estructura organizativa incluye un amplio abanico de opciones: cambios en la

cadena de mando, adicción o eliminación de puestos de trabajo, departamentos o
divisiones; alteraciones en la distribución de la autoridad delegada y grado de
formalización o número de reglas y procedimientos de vigor.

18
Renovar la tecnología puede implicar modificaciones en los equipos que usan los
empleados, en la forma de utilizarlos y en las interrelaciones entre las actividades
operativas de los distintos puestos de trabajo.

La resistencia al cambio una vez toda la decisión de que se modificará el siguiente paso
es implementar el cambio.

Implementar el cambio supone considerar los aspectos: las etapas del proceso e cambio y
las tácticas a emplear en su implementación.

Para que el cambio sea exitoso es preciso descongelar mover y recongelar. (Beckard,
2010).

1.8.3 El Modelo de planeación de Lippitt, Watson y Wesley

Este modelo ajusta a la necesidades de cada organización y señala que toda la información
deber ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que esa
información será útil si, y sólo si puede ser convertida en planes acción.

El modelo consta de los siguientes pasos:

 Exploración

Consiste en el desarrollo de una necesidad para el cambio

 Entrada

Es el establecimiento de una relación de cambio: es así mismo, la etapa en la que se

necesita un agente de cambio, de preferencia externo al sistema, con quien establecer una
relación de trabajo.

 Diagnóstico

Es la fase donde se aclara o determina el problema. Permite detectar las causas principales
de las dificultades que afectan a la organización. Esto ayuda a establecer medidas
efectivas para corregir los problemas encontrados.

19
 Planeación

Consiste en el examen de rutas de solución y metas por alcanzar. Es el momento de

determinar metas e intenciones de acción

 Acción

Es la etapa de transformación de las intenciones en esfuerzos reales.

 Estabilización y evaluación

Se caracteriza por la generalización y estabilización del cambio

 Terminación

Significa llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.

Este modelo enfatiza el papel del facilitador. Se recomienda que realice esta función
alguien externo a la organización, pues con ello se consigue mayor objetividad al
momento de apoyar y guiar el cambio.

1.8.4 Modelo de cambio planeado de Faria Mello

El modelo de Faria Mello consta de las siguientes fases:

 Contacto

Exploración entre el consultor y cliente, reconocimiento de la situación y sondeo

 Contrato

Contrato general especifico con los objetivos y el plan considerando las expectativas y
compromisos mutuos.

 Entrada

Hacer el contacto con las personas, testimoniar receptividad, confianza, sondear problemas
e insatisfacciones.

 Recolección de datos

Entrevistas, observación convivencia, cuestionarios, consulta de documentos y reuniones.

20
 Diagnóstico

Definir la situación y necesidades de cambio, identificar y evaluar los problemas, definir

los objetivos de cambio y metas consideran alternativas, efectos, costos, riesgos,
resistencia y evaluar el potencial de cambio.

 Planeación de intervenciones

Definir estrategias, puntos de acción, apoyos, tácticas, programar participantes,

actividades, secuencias tiempo, recursos.

1.8.5 El Modelo de seis cuadros: Weisboard

Fig. # 6: Modelo sistémico para el diagnóstico organizacional

Misión y Visión
¿Cuál es el propósito de
la organización?
¿Qué está tratando de
alcanzar? ¿Cuáles son sus
prioridades? ¿Cuáles son
sus servicios?

Relaciones Estructura
Liderazgo ¿Cómo está estructurada
¿Cómo se toman y
comunican las la organización? ¿Quién
¿Quiénes son líderes es el responsable por las
decisiones?¿Cómo se de la organización?
determinan las tareas y las funciones?
¿Cómo la dirigen? ¿Cuáles son las líneas
relaciones de trabajo
autoridad y supervisión?

Mecanismos de apoyo Recompensas

¿Cómo se motiva al
¿Qué (sub)sistemas personal para que
apoyan las actividades de trabaje? ¿Cómo es
la organización recompensado? ¿Cómo
es castigado?

Ambiente externo
Fuente: Wessbord

Según Hernández para realizar un diagnóstico organizacional del sistema así como de sus
subunidades y procesos se propone el modelo sistémico cuyo autor es Marvin Weisbord.
En este modelo denominado modelo de seis cuadros se describe la existencia de seis áreas

21
críticas por diagnosticar las mismas que son: propósitos, estructura, recompensas,
mecanismos útiles, relaciones y liderazgo.

El modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por la influencia

del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los procesos y las
actividades de cada subsistema de la organización buscando señales de problemas y el
reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.

Elementos organizacionales del modelo de Weisbord

1.- Misión y Visión

La misión de una organización sirve para establecer una plataforma común para todos los
programas de la organización, su funcionamiento interno y sus relaciones externas.

Esta declaración de la misión resume el propósito de la organización y proporciona los

argumentos para definir la visión y los objetivos.

La visión es aquella idea o conjunto de ideas que hay sobre la organización a futuro expone
de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e
impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de
la empresa.

2.- Estructura

La estructura de la organización se refiere a la forma como las responsabilidades, tareas y

funciones se distribuyen entre los trabajadores. Sirve para definir las relaciones de
comunicación y las líneas de autoridad de los diferentes niveles de personal.

La estructura se plantea comúnmente en un organigrama y en las descripciones de los

puestos de trabajo.

3.- Relaciones

Las relaciones se refieren a cómo todos los niveles del personal y a cómo se toman y
comunican las decisiones. Muchos aspectos de las relaciones organizacionales son
determinados por la estructura de la organización. Las relaciones sirven a las funciones de
colaboración, comunicación y supervisión, permitiendo que el trabajo esté dirigido hacia la
misión y la visión. Las relaciones también ayudan a construir la cultura organizacional.

22
4.- Recompensas e incentivos

Las recompensas sirven para reconocer un desempeño adecuado incluyen tanto la

compensación financiera como las compensaciones no financieras. Los incentivos ayudan
a motivar el desempeño del personal.

Los incentivos a los trabajadores pueden incluir el darles tiempo para que realicen
consultas fuera de la organización, proporcionarles capacitación dirigida a mejorar o a
desarrollar sus habilidades, reconocerles una programación óptima y asegurarles un fuerte
apoyo organizacional a cualesquiera de sus nuevas iniciativas.

5.- Sistemas de apoyo

Los sistemas de apoyo son los sistemas y actividades que facilitan el trabajo de la
organización. Aunque estas funciones sean con frecuencia administrativas, no sólo apoyan
el contexto organizacional, también ayudan a crearlo. Por ello, es importante asegurarse
que los sistemas de apoyo sean eficientes y que sus estándares y protocolos estén
enfocados en lograr los objetivos de la organización.

6.- Liderazgo

En el centro de la estructura, el liderazgo es el elemento clave que reúne a los otros

elementos organizacionales. El liderazgo también es responsable de reconocer y manejar
las influencias que surgen de las organizaciones, comunidades o tendencias en el ambiente
externo.

 Se comprometen con la misión y la visión organizacional.

 Son capaces de desarrollar y comunicar la visión acerca de lo que la organización
puede y debe realizar, así como enfoques estratégicos para lograr esa visión
 Movilizan recursos financieros y humanos gracias a sus habilidades
 Proporcionan dirección para facilitar la contribución del personal a la visión
establecida
 Pueden anticipar y administrar el cambio

De los modelos de diagnóstico existentes para el presente estudio se seleccionó el Modelo

de Weisbord para realizar el diagnóstico, en virtud de que el mismo permite una visión de
cada uno de los seis factores que lo conforman: misión y visión, estructura, recompensas,

23
mecanismos de apoyo, relaciones y liderazgo y se adiciona el factor actitud hacia el
cambio.

El modelo permite hacer inferencias del efecto que tienen entre si los factores mencionados
y así se puede determinar cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización y
planear acciones de desarrollo organización que se requieran. Hernández (2011).

1.9. Análisis de los modelos

El empleo de los modelos de desarrollo organizacional en la labor de los psicólogos, no se

limita a establecer uno en especial, se debe plantear cual es el modelo que proporciona una
visión adecuada de la organización y en qué momento. Cada uno de estos modelos enfoca
a la organización desde un punto diferente, lo que se traduce en complementos
informativos para una investigación. A continuación se realiza un breve análisis de cada
uno de ellos.

1.9.1.- Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch.- Este modelo de

contingencia, destaca la importancia de la relación que tiene la organización con su
entorno. Este modelo manifiesta como la empresa u organización varia en sus
características de acuerdo al ambiente que las rodea, ya que son el entorno o la sociedad
quienes solicitan algo a la organización y le dan su razón de ser. Considera a la empresa
como un conjunto de subsistemas, que deben analizarse para hallar e o los problemas que
existan.

1.9.2.- Modelo de cambio Planeado de Robbins.- Robbins propone un modelo

conceptual de cambio organizacional basado en algunos conceptos de otros estudiosos:
fuerzas promotoras y estrategias de intervención.

1.9.3.- Modelo de planeación de Lipptt, Watson y Westley.- El modelo de estos autores

plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicológico
de los autores incluyen la necesidad de un agente externo al sistema.

Este modelo enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización,
lo que le permite tener mayor objetividad en el momento de apoyar y guiar el cambio

24
1.9.4.- Modelo de cambio planeado de Faria Mello.- Este autor presenta un modelo de
cambio planeado el cual se divide en fases o etapas de consultoría.

1.9.5.- Modelo de seis cuadros: Weisboard.- Este modelo permite analizar a la empresa
como un sistema, en cada casillero se establecen preguntas de diagnóstico que permiten
hacen un análisis más profundo. Las variables a analizar son: misión, visión, estructura,
recompensa, mecanismos de apoyo, relaciones, liderazgo. Esta es una de las razones por la
cual ha sido seleccionado para el presente estudio.

25
 CAPITULO II

LAS PYMES

2.1 Definición de la PYMES

Según el Servicio de Rentas Internas (SRI, 2013)define a las PYMES como al conjunto
de pequeñas y medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social,
cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características
propias de este tipo de entidades económicas. Por lo general en nuestro país las pequeñas
y medianas empresas que se han formado realizan diferentes tipos de actividades
económicas entre las que se destacan las siguientes:

• Comercio al por mayor y al por menor.

• Agricultura, silvicultura y pesca.

• Industrias manufactureras.

• Construcción.

• Transporte, almacenamiento, y comunicaciones.

• Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas.

• Servicios comunales, sociales y personales.

2.2. Importancia de las PYMES

La importancia de las PYMES en el Ecuador está dada porque su actividad se enmarca en

la producción de bienes y servicios, algo que la convierte en parte importante en la
generación de riqueza y fuentes de trabajo, constituyéndose en un eslabón determinante en
el encadenamiento de la actividad económica y la generación de empleo.

Su importancia se basa en:

 Aseguran el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra, lo

cual se lo considera necesario para el correcto funcionamiento del mercado laboral.

26
 Tienen efectos socioeconómicos importantes ya que permiten la concentración de la
renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno
mayor.
 Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador
y el empleado, en general, sus orígenes son unidades familiares.
 Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.

2.3.- El Desarrollo de las PYMES en el Ecuador.

La creación de las PYMES se desarrolla en base a una idea, que se da como consecuencia
de la detección de una oportunidad de negocio. Son muchos los factores que pueden llevar
a una persona a inclinarse por un negocio concreto, los factores son:

 Repetición de experiencias ajenas.

 Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva creación o
con un alto porcentaje de crecimiento.
 Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.
 La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro
negocio y que pretende independizarse.

De acuerdo a estudios realizados por el MICIP, en el mercado local las PYMES se

desarrollan principalmente en las provincias de Azuay, Guayas, Manabí, Pichincha y
Tungurahua, las cuales operan específicamente en ocho sectores productivos: textiles y
confecciones; productos alimenticios y bebidas; cuero y calzado; madera y muebles;
papel, imprenta y editoriales; productos químicos y plásticos; productos minerales no
metálicos; productos metálicos, maquinaria y equipo.

Se refleja que en las PYMES prevalecen las compañías limitadas (37.3%) y aquellas que
operan como personas naturales (35.2%), de lo cual se concluye que en la conformación
del capital de la pequeña industria, se mantiene todavía una estructura cerrada o de tipo
familiar.

Las Pequeñas y Medianas Empresas son de gran importancia para la economía ecuatoriana,
(PYMES) ganan más presencia y notoriedad, aunque Guayas y Pichincha son las

27
provincias en las que se concentran cerca del 80% de estas, otras provincias van ganando
protagonismo.

De acuerdo a la información proporcionada por la Superintendencia de Compañías, el

grupo de las PYMES está compuesto en la actualidad por 14.673empresas registradas, de
las cuales 10.475 son pequeñas y 4.198 medianas, como se muestra en el grafico No. 1.
CUADRO No. 1
PYMES EN ECUADOR

PYMES No. PYMES

Medianas 4.198
Pequeñas 10.475
TOTAL 14.673
Fuente: Superintendencia de Compañías
Elaboración: autora

GRÁFICO No. 1
PYMES EN ECUADOR

No. PYMES EN ECUADOR

16,000 14,673

14,000
12,000 10,475

10,000
8,000 No. PYMES

6,000 4,198
4,000
2,000
,0
Medianas Pequeñas TOTAL

Fuente: Superintendencia de Compañías

Elaboración: autora

Dentro de su distribución a nivel nacional, las PYMES son un reflejo de la concentración

de actividades en el país en las dos provincias de mayor población. Esto hace que
Pichincha y Guayas concentren más del 80% de estos emprendimientos (74,95% en el caso
de Quito y Guayaquil). Por su parte la provincia del Azuay tiene una participación cercana
al 5%, seguida por El Oro y Manabí con 3% y Tungurahua con 2%.

28
Esta concentración se da como resultado de la mayor facilidad de emprender diversas
actividades en los centros más poblados, ya que permite acceder más fácilmente mercados
más grandes.

En ambos casos, la provincia de Pichincha concentra el mayor número de empresas,

seguida muy de cerca por Guayas.

En el caso de las pequeñas empresas, los sectores que mayor representatividad tuvieron
con respecto a la composición de los ingresos operacionales del año 2010 fueron:
Comercio con el 30%, manufactura diversa con 9% y servicios diversos con el mismo
porcentaje.

El sector de comercio; compuesto por subsectores como Comercio al por mayor, Comercio
al por menor, Automotriz, Comercio en el área de Construcción, Comercio de
electrodomésticos y supermercados; es una de las actividades con mayor número de
empresas en el país, razón por la cual es una de las que genera mayores ingresos. En este
caso, estos resultados son una muestra de uno de los objetivos que tiene el gobierno:
promover actividades productivas frente a lo comercial.

Entre las actividades de Manufactura diversa, la mayor parte de empresas se dedica a la

fabricación de muebles de madera, siendo estas mismas las que mayores ventas presentan
dentro del sector.

Por otro lado, en lo que a Servicios diversos se refiere, los Servicios de guardias de
seguridad y las actividades de Agencias de viajes son las que mayores ingresos generan en
el sector, siendo una de las razones el gran número de empresas registradas.

En el caso de las empresas de seguridad, existen también factores de coyuntura que deben
considerarse, debido a que el incremento de la inseguridad ha llevado a un importante
crecimiento de la demanda Al tratar de las medianas empresas, los sectores que generaron
Mayores ingresos operacionales en el año 2010 fueron Comercio con $3.707 millones,
equivalentes al 40%, manufactura diversa con $ 925 millones o el 10% y con el9% o $ 800
millones del sector de Producción agropecuaria, Forestación y Pesca. Al igual que en las

29
pequeñas empresas, los sectores que generaron mayores ventas durante este período
analizado lo consiguieron, en gran medida, por el alto número de empresas registradas en
cada una de estas actividades económicas. (www.ekosnegocios.com2012)

En este caso, las empresas más representativas del sector Comercio son aquellas empresas
dedicadas al comercio al por mayor, en especial las que venden combustibles para
vehículos automotores y motocicletas en establecimientos especializados.

Es importante destacar que si bien el sector de Producción agropecuaria, forestación y

pesca, en el caso de Medianas empresas, no ha presentado un crecimiento representativo de
sus ventas en su categoría para el año 2010, es un sector que mantiene altos niveles de
ingreso continuamente, principalmente con respecto al año 2009.

Los resultados financieros del año 2010 demuestran que las pequeñas empresas conforman
un total de $ 3.804 millones, correspondiente a la cuenta de activos totales, $1.133millones
de patrimonio y $ 1.677 millones de pasivo total. Mientras que las medianas empresas
presentaron resultados de 6.280,15 con respecto a activo total, 2004 de patrimonio y $
4.275 de pasivo total, todas estas cifras medidas.(www.ekosnegocios.com 2012)

Según datos proporcionados por CAPEIPI (2006) el número de PYMES y su participación

en la generación de empleo, se resume en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 2:
CATEGORÍAS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES

Promedio de Total de
SECTOR No. De Empresas empleados por trabajadores
Empresas
Pymes 15.000 22 330.000
Artesanías 200.000 3 600.000
Micro 252.000 3 756.000
TOTAL 467.000 1686.000

Fuente: CAPEIPI 2006

30
En el cuadro No. 2 se puede observar que en 2006 el número de PYMES en el Ecuador
era de 15.000, con un promedio de 22 empleados por empresa con un total de 330.000
trabajadores, en lo que respecta a las microempresas el número era de 252.000 con un
promedio de 3 empleados y un total de 756.000 trabajadores y finalmente las que se
dedican a la actividad de artesanías son 200.000 con un promedio de 3 empleados por
empresa y un total de 600.000 trabajadores.

CUADRO No. 3
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA PYMES

PROVINCIA % PARTICIPACION

Guayas 37,1
Pichincha 25,4
Azuay 7
Tungurahua 5
Manabí 4,3
Otras Provincias 21,2
TOTAL 100

Fuente: CAPEIPI (2006)

GRÁFICO No. 2
UBICACIÒN GEOGRÀFICA DE LAS PYMES

40 37,1
35
30 25,4
25 21,2
20
15
7 % PARTICIPACIÒN
10 5 4,3
5
0

Fuente: CAPEIPI (2006)

Elaborado por: Autora de Tesis

31
El cuadro No. 3 y el gráfico 2 muestra la distribución geográfica de las PYMES y su
participación del total nacional. De acuerdo con la distribución geográfica y siguiendo el
patrón de incremento regional del país la producción de la Pequeñas y Medianas Empresas,
se concentra en Quito y Guayaquil, las demás ciudades tienen una participación mínima.

2.4 Fortalezas y debilidades de las PYMES:

Entre las fortalezas tenemos:

 Representan el 95% de las unidades productivas

 Generan el 60% del empleo
 Participan del 50% de la producción
 Amplio potencial redistributivo
 Capacidad de generación de empleo
 Amplia capacidad de adaptación
 Flexibilidad frente a los cambios
 Estructuras empresariales horizontales

Debilidades:

 Limitada gestión empresarial

 Limitada aplicación de manual de funciones administrativas
 Insuficiente conocimiento del mercado y del mercadeo
 Insuficiente y/o inadecuada tecnología y maquinaria para la fabricación de productos
 Poca formación integral del recurso humano
 Insuficiencia de financiamiento
 Insuficiente cantidad productiva
 Escasa capacidad de negociación
 Inadecuación de la maquinaria y procedimientos propios a las normativas de calidad
exigidas en otros países.
 Inexistencia de estrategias de comercialización a nivel global
 Bajo nivel de desarrollo organizacional, si bien existen gremios que agrupan a las
pequeñas y medianas empresas, se nota muy poca coordinación y no se han esbozado
políticas y estrategias comunes que permita potenciar el desarrollo de las empresas.

32
2.5 Categorías de la PYMES.

Según el informe de la Cámara de la Pequeña Industria del Pichincha (CAPEIPI, 2006),

declara que en el Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas tienen las siguientes
categorías:

 Microempresas: emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo (descontado edificios

y terrenos) puede ir hasta 20 mil dólares.

 Talleres artesanales: se caracterizan por tener una labor manual, con no más de 20
operarios y un capital fijo de 27 mil dólares.

 Pequeña Industria (PYMES): puede tener hasta 50 obreros.

 Mediana Industria (PYMES): alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe

sobrepasar de 120 mil dólares.
 Grandes Empresas: son aquellas que tienen más de 100 trabajadores y 120 mil
dólares en activos fijos.

2.6 Marco legal:

La presente investigación se sustenta en:

CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR.-Título VI Régimen de

Desarrollo Capítulo Sexto Trabajo y Producción -Sección Primera Formas de
organización de la producción y su gestión

Art. 320.- En las diversas formas de organización de los procesos de producción se

estimulará una gestión participativa, transparente y eficiente.

La producción, en cualquiera de sus formas, se sujetará a principios y normas de calidad,

sostenibilidad, productividad sistémica, valoración del trabajo y eficiencia económica y
social.

33
Plan del Buen Vivir

En el Plan de Desarrollo del Buen Vivir entre sus líneas de acción para la zona No. 4 está
la trasformación de la matriz productiva:

Agregar valor en la producción existente, fomentar la exportación de productos nuevos y

sustituir las importaciones relacionadas a los sectores priorizados a nivel de país: alimentos
frescos y procesados, energías renovables, biotecnología, farmacéutica, servicios (turismo),
vehículos, construcción, transporte y logística.

Política Industrial (PI)

Documento que comprende la problemática del sector industrial ecuatoriano, principio,

estrategia, objetivos de la política industrial, es este documento se encuentra:

Política No. 1: Fomentar sectores, industrias y actividades productivas que generen mayor
valor agregado

Política No. 3: Que dice: Impulsar a las micro, pequeñas y medianas empresas, artesanos
y empresas de economía social y solidaria.

2.7 Análisis sectorial en Manabí

Los sectores económicos más importantes de Manabí son el comercio y la manufactura. El

crecimiento en estas dos actividades ha sido acompañado por un crecimiento importante en
la Agricultura. Estos movimientos dentro de la producción de Manabí ayudaron a enfrentar
el impacto de la crisis financiera. Sin embargo, después de 2000, luego del primer gran
impulso, hacia el período 2003-2004 se puede observar una ligera contracción en el
producto.

El producto de la provincia está conformado por las distintas actividades productivas, entre
las que se destacan en el 2004, las manufacturas con el 30% de participación, el comercio
con el 20% y la agricultura con el 10%. Estas tres actividades, constituyen el 60% del
producto provincial, las que se han mantenido con una participación constante de 1993a
2004 no así la construcción que es la única actividad que ha reducido sustancialmente su
participación, pasando del 17% al 4%. Centro de Investigaciones Sociales (2006).

34
En la provincia de Manabí se destacan actividades económicas tales como: la agricultura,
ganadería, y la pesca.

Como la mayor parte de las provincias ecuatorianas, la producción agrícola es la principal

actividad en esta zona, a pesar de eso la Provincia de Manabí se ha caracterizado por
prolongadas sequías y fuertes inviernos que causan inundaciones, ocasionando
inconvenientes y pérdidas productivas que han provocado alta migración entre sus
pobladores a provincias centrales y orientales.

En la Provincia de Manabí hay un movimiento comercial y portuario importante, dado que

en la Ciudad de Manta se ubica el segundo puerto de importancia nacional, en lo que
respecta al sector agrícola, considerando las condiciones climáticas de la Provincia y el
tipo de suelo, esta actividad se da poco y se ha ido desplazando por la actividad comercial,
constituyéndose en el puntal económico de la Provincia. La producción agrícola se centra
básicamente en cacao, café, tabaco, maíz, verde y diversas frutas tropicales; si bien, un
porcentaje considerable de producción está dedicado al autoconsumo, cuando es época de
cosecha, especialmente el cacao sirve para la venta.

En el caso de la producción bananera, apenas cuenta con un 0.33 % de la producción

nacional, la producción cacaotera está en el 4.94 %, la producción cafetera está situada en
el 19.93 % y la producción arrocera con apenas el 2.69 %, lo que da cuenta de la
imperceptible producción agrícola del Manabí.

Por otro lado, también existe una variedad de especies forestales como son: chanul, laurel y
guayacán, de las cuales se obtiene la madera que es producto de exportación, pero que
también genera fuertes problemas por la tala ilegal de árboles.

En los últimos años está cobrando cierta importancia el cultivo de teca y boya, que es
comprada para exportación, pero igualmente la producción es marginal. La Provincia de
Manabí obtiene una parte de sus recursos de la actividad pecuaria, especialmente la
producción ganadera, centrándose especialmente en el ganado vacuno y en menor grado en
el ganado porcino. Este ganado que es criado con doble propósito en la mayoría de casos
(carne y leche) frecuentemente también se ve afectado por la variabilidad del clima,

35
afectando a los hatos ganaderos sobre todo al ganado lechero, por la sequias que soporta la
Provincia de Manabí.

36
 CAPITULO III
SITUACIÓN ACTUAL DE LAS PYME DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA
PROVINCIA DE MANABI

3.1.- PYMES en el sector industrial de Manabí

La industria manufacturera tiene la mayor cantidad de trabajadores en la rama de productos

alimenticios, bebidas y tabaco; en estas categorías se pueden citar la de aceites y grasas
vegetales (Industrias Ales), procesadores de pescado, alcoholes, fideos, galletas, harina de
pescado. Se han instalado industrias textiles, de muebles, sustancias químicas, de papel,
industria gráfica, tubos de cemento y metalmecánica. (Httex/www.
Explored.com.ec.ecuador/continue/manaba3htm).

La industria manabita está centrada principalmente en las cercanías a la Ciudad de Manta,

en donde su Cámara de Industrias cuenta con 33 afiliados. Uno de los factores que más han
influido en el crecimiento económico de la Ciudad, es el desarrollo del sector industrial,
que depende principalmente de sus industrias de transformación, extracción y de servicios.
Nueve de las diez empresas más grandes de Manabí, pertenecen al sector industrial y se
encuentran ubicadas en los alrededores de la Ciudad de Manta, las mismas que constan
dentro de las 200 compañías más grandes del Ecuador.

La facturación anual de este grupo de industrias es de aproximadamente USD $ 405

millones al año, y dan trabajo directo a más de 3,500 personas (Ministerio de Coordinación
de la Producción, Empleo y Competitividad 2011).

La industria de transformación se clasifica de la siguiente manera:

La industria de procesados del mar de Manta es una de las más fuertes de Latinoamérica.
Los principales productos de exportación son el atún en lomos y en conserva, sardinas y
harina de pescado. Seis de las diez compañías más grandes de Manabí son industrias de
transformación de productos ictiológicos ubicados en los alrededores de la ciudad de
Manta.

37
Estas industrias se abastecen de materia prima local e importada por el Puerto de Manta,
generando producción para el consumo interno (local y nacional) e internacional mediante
sus exportaciones crecientes a países de la Región y el Mundo.

En cuanto a la transformación de productos importados, la compañía más grande de

Manabí es La Fabril, que factura USD $ 133 millones anuales, y genera empleo directo
para 1,400 empleados, es una industria dedicada a la producción de aceites comestibles,
manteca, jabón y el procesamiento de algodón. (Ministerio de Coordinación de la
Producción, Empleo y Competitividad 2011)

La industria extractiva se encuentra enfocada en las actividades del sector pesquero, el que
sin lugar a dudas ha sido, es y será siempre la base fundamental para el desarrollo y
crecimiento económico.

Una de las características más importantes de la actividad pesquera es la capacidad de

generación de empleos directos, aquellos relacionados con la fase extractiva, y los
indirectos, relacionados con las actividades en tierra, tales como los generados en el
transporte, mecánica, electricidad, carpintería naval, proveedores de insumos a la actividad
pesquera (alimentos, combustibles, químicos para limpieza), entre muchos más.

Según datos de la página web de ATUNEC, industria extractiva de la pesca ecuatoriana

generaba empleo para aproximadamente 250.000 personas, de manera directa e indirecta.

Manta, es el primer puerto pesquero del Ecuador y el primero en desembarques de atún a

lo largo del Pacífico Suroriental. En este puerto se concentra el 75 % de la flota pesquera
atunera y el 74 % de la pesca blanca del Ecuador. Algunos factores benefician la actividad
pesquera, como el de la tradición pesquera de la población, la ubicación geográfica, la
infraestructura portuaria y aérea, el acceso vial a los principales mercados de consumo
como Guayaquil y Quito, junto con la cercanía a Santo Domingo de Los Colorados, eje de
comercialización del consumo interno en el país. Las lista de embarcaciones atuneras
pertenecientes a la Asociación de Atuneros del Ecuador (ATUNEC), totalizan 47 naves,
que corresponde al 54 % de la flota atunera pesquera ecuatoriana (47 de 87), los que
descargaron más de 196.621 toneladas de pesca en el Puerto de Manta.

38
3.2.-PYMES Industriales del sector Manufacturero de Manabí

3.2.1.- Nómina de las Medianas Empresas industriales del sector Manufacturero de

la Provincia de Manabí
CUADRO No. 4
MEDIANAS EMPRESAS INDUSTRIALES DEL SECTOR MANUFACTURERO
FECHA
No. NOMBRE DE LA COMPAÑIA TIPO DE COMPAÑIA
CONSTITUCION
1 Dan Química S. A 14/07/1980 Anónima
2 Panificadora Industrial Cía. Ltda. 07/08/1972 Responsabilidad Limitada
Industrial Avícola Junín Gisaga Compania
3 14/06/1986 Responsabilidad Limitada
Limitada
Productos Del Mar Y Sabores Nacionales
4 31/05/1989 Responsabilidad Limitada
Promarsan Cia. Ltda.
5 Pescado Fresco De Exportación Pefrexport S.A. 17/08/1995 Anónima
6 Inveragrocorp S.A. 23/02/1999 Anónima
7 Garwater S.A 14/06/2002 Anónima
8 Proquimarsa S.A 27/05/2003 Anónima
9 Limitada De Rectificacion Lirecom S.A. 28/10/1988 Anónima
10 Pes Nunez Santana Pesnusan Cia. Ltda. 16/01/1995 Responsabilidad Limitada
Harina De Pescado De Exportación Hardepex
11 13/05/1999 Responsabilidad Limitada
Cia. Ltda.
12 Reyver S.A. 23/06/2004 Anónima
13 Ensuperior S.A. 09/08/1996 Anónima
Importación Coreana Maquinarias Imkormasa
14 05/10/2010 Anónima
S.A.
15 Internacional Seafood Foodinter S.A. 12/11/2010 Anónima
16 Mirrorteck Industries S.A 12/09/2001 Anónima
Metal Mecánica Y Construcciones Zambrano
17 07/08/2006 Anónima
Metalzam S.A.
18 Urisa S.A. 05/10/2004 Anónima
19 Decormaxi International Llc 15/06/2011 Sucursal Extranjera
20 Comercial Moreira S.A. Comermanta 17/06/2011 Anónima
21 Avícola Industrial Mishelle Avim Cia. Ltda. 17/10/2011 Responsabilidad Limitada
Plantain Republic / Republica Del Platano
22 25/09/2009 Anónima
Exportplantain S.A.
23 Tensoactivos De Ecuador S.A. 24/11/2009 Anónima
Fuente: Superintencia de Compañias de Manabí

39
3.2.2.- Nómina de las Pequeñas Empresas industriales del sector Manufactureo de la
Provincia de Manabí
CUADRO No. 5
Pequeñas Empresas industriales del sector Manufacturero de la Provincia de
Manabí

FECHA
No NOMBRE DE LA COMPAÑIA CONSTITUCION TIPO DE COMPAÑIA
1 Industria Licorera Portoviejo S.A Inliposa 18/04/1979 Anónima
2 Tshirt S.A 11/06/2001 Anónima

3 Industrial Galarza Andrade Cia. Ltda. 22/10/1998 Responsabilidad Limitada

Productos Del Mar Y Sabores Nacionales
4 Marysab Cia. Ltda. 14/09/1998 Responsabilidad Limitada
Manabita Industrial De Licores Embotellados
5 S.A. Manalicor 27/09/1985 Anónima
Diseños Y Moda Karen Pamela Dismokarpam
6 S.A. 15/09/2010 Anónima
7 Dinari S.A. 13/10/1997 Anónima
8 Industag S.A. 06/10/2006 Anónima
9 Italsistec S.A. 28/07/2006 Anónima
10 Purificadora Aguafresca S.A. 31/01/2007 Anónima
11 Industria De Bebidas S.A. Ibesa 12/08/2007 Anónima

12 Multiramp Cia. Ltda. 25/10/2007 Responsabilidad Limitada

13 Protagua S.A. 08/01/2008 Anónima
14 Packworld S.A. 08/04/2008 Anónima
15 Guibesal S.A. 25/04/2008 Anónima
16 Balcorp S.A. Balanceados Y Concentrados 31/10/2008 Anónima
Procesadora Exportadora Del Pacifico S.A.
17 Proexpacsa 25/11/2008 Anónima
18 Diseglass S.A. 31/10/2008 Anónima
19 Proycomtec S.A. 26/01/2011 Anónima
20 Aldanacorp S.A. 24/04/2008 Anónima
21 Acuiría S.A. 05/12/2011 Anónima
22 Vida Marina Vimarina Cia. Ltda. 09/05/2012 Responsabilidad Limitada
23 Empacadora Madeza S.A. 07/08/2009 Anónima
Fuente: Superintendencia de Compañías de Manabí

40
3.3.- Problemática del sector industrial de las PYMES en Manabí

La información sobre las PYMES a nivel de Manabí es poca y desactualizada, los estudios
existentes son tesis realizadas de manera individual a pequeñas y medianas empresas.

Merchán Karina (2009) manifiesta “Los directivos de las PYMES carecen de planificación,
presupuesto, falta de la estrategia, es más, muchos empleados no tienen ni idea con
respecto a cuál es la estrategia de su empresa. Hay un vacío de comunicación entre al
misión o visión de la alta dirección y las acciones diarias de los empleados.

Los accionistas o dueños de una empresa PYME, están acostumbrados a mezclar los
ingresos de la empresa con sus gastos personales, en varias ocasiones los valores
recaudados en efectivo son tomados antes de llegar a ser depositados como debería ser para
cerrar el procedimiento transaccional contable.

Muchos directivos de PYMES ignoran la importancia y los beneficios de la tecnología y

las comunicaciones.

“El gerente de la PYME en América Latina generalmente es empírico y no tiene el hábito

de capacitarse y actualizarse permanentemente, que es una exigencia de la sociedad de la
información. Camacho (2008)

Un reciente estudio de la Fundación para el Desarrollo sostenible en América Latina

(FUNDES), presenta cifras desalentadoras: las PYMES, sobre todo las más pequeñas, solo
invierten el 2% de sus presupuestos en tecnología.

A pesar que existe un área destinada a parque industrial, que nació como eje de promoción
empresarial incluso con proyecciones a zona franca agroindustria, ésta no ha recibido el
suficiente apoyo de parte de los organismos competentes (Municipio local, Gobierno
Provincial, Gobierno Nacional) u organizaciones civiles que fomenten e impulsen el
desarrollo económico de la misma. Andrade (2010)

41
Las características más relevantes de las PYMES de la localidad, son las siguientes:

La mayor pare se constituyen como microempresas, ya que son negocios comerciales,

talleres artesanales, pesca artesanal, comidas rápidas, servicios de mantenimiento
(gasfitería, electricidad, vehicular, reparación) ventas a domicilio, transporte escolar, etc.,
mismas que cuentan con un ingreso anual menor a $100.000, dólares y un número de
empleados de entre 1 a 10 personas y en algunos casos atendidos únicamente por sus
propietarios y familiares.

Un número menor corresponde a las pequeñas empresas, que son negocios comerciales
mayoristas, productores y distribuidores de productos avícolas, embotelladoras de agua
purificada y de productos alimenticios (Chiflería Mr. Chifle, Coco Boom, entre otras, las
mismas que tienen distribución nacional a menor escala). Cuentan en promedio con un
número de entre 10 y 15 empleados y un ingreso anual alrededor de 150.000 dólares.

El 1% corresponden a las medianas empresas, que se dedican al sector de la producción a

mayor escala y distribuidoras nacionales a nivel local, estas empresas por lo general son
procesadoreas de productos alimenticios, destiladoras de licores y distribuidoras, de marcas
nacionales. Existe únicamente una purificadora de agua (Agua Escocia) con distribución a
otras provincias del país. El promedio de empleados de estas empresas es de entre 28 a
60 empleados, aunque no todas cumplen con la condición de tener las características de
más de 50 empleados, siendo muy pocas las que cumplen con este rango.

Entre otras características de las PYMES de la localidad, se añade:

 Dinamizan la economía local

 Poseen una débil estructura en cuanto a políticas empresariales
 Carecen de asistencia técnica
 Existe falta de organización gremial (Ausencia de Cámara de la Micro, Pequeña y
Mediana Industria de Portoviejo).

42
3.4.- Metodología

3.4.1.- Tipos de investigación

En la recolección de la información que hizo posible la teorización y la conceptualización

de la presente investigación, se utilizó la investigación cualitativa y cuantitativa.

Cualitativa porque se investigaron factores del ambiente interno de las PYMES del sector
manufacturero de Manabí y cuantitativa porque se utilizó la estadística para cuantificar
los resultados.

El método cuantitativo o método tradicional se fundamenta en la medición de las

características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar un marco conceptual
pertinente al problema analizado.

3.4.2.- Técnicas de investigación

Las técnicas que se utilizaron fueron la observación y la encuesta estructurada a través de
cuestionarios que sirvieron para dar a conocer los resultados de las variables que se
muestran en Anexo No. 1.

3.4.3.- Población y Muestra

En la presente investigación se consideró como Población a las 43 PYMES que se

encuentran activas en el sector Industrial Manufacturero, información suministrada por la
Superintendencia de Compañías de Portoviejo y que se describe en los Cuadros No. 4 de
las Medianas Empresas Industriales y Cuadro No. 5 de las Pequeñas Empresas
industriales del sector Manufacturero.

Al ser la población pequeña no se aplicó una muestra es decir se encuesto a las 43

PYMES, considerando lo expresado por Hernández citado en Castro (2003), “si la
población es menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la muestra” (p.69).

43
3.4.4.- Fuentes de información

Información Primaria.- Se obtuvo directamente con los empresarios de las Pymes de la

Provincia de Manabí y de la Superintendencia de Compañías.

Información secundaria.- Mediante la investigación bibliográfica y documental, la que

sirvió para la recolección de información tanto en libro, textos, internet.

3.4.5.- Proceso metodológico aplicado en la investigación

Los datos que se obtuvieron a través de la encuesta fueron codificados y transferidos a una
matriz y guardado en un computador personal, para luego proceder a tabularlo y analizarlo.

Una vez recolectada la información de la encuesta, se aplicó el método estadístico que se

utilizó para interpretar la información proveniente de los cuadros estadísticos y para la
traficación en porcentajes de los resultados de la investigación, con la finalidad de
comparar y observar las tendencias que condujeron a las conclusiones de este trabajo
investigativo y al cumplimiento de los objetivos propuestos.

Para realizar el análisis se recurrió a lo expresado en el marco teórico del proyecto

investigativo, lo que a su vez permitió obtener elementos que fundamentaron la posterior
verificación de los objetivos trazados.

3.5.- Análisis e interpretación de los resultados

Esta investigación tuvo como objetivo analizar el modelo de desarrollo organizacional que
tiene las PYMES en el sector Industrial de la Provincia de Manabí, para ello se realizó la
encuesta a 43 Gerentes de las PYMES ubicadas en la provincia de Manabí, las mismas
que efectúan actividades manufactureras y que cuentan aproximadamente con un total de
1.979 empleados.

44
Procesamiento de Datos informáticos:
Los años que estas PYMES tienen en el mercado se presentan en la siguiente tabla:
CUADRO No. 6
AÑOS QUE SE ENCUENTRAN EN EL MERCADO

AÑOS EN
EL %
MERCADO FRECUENCIA
1-9 23 53
10 - 18 12 28
19 - 27 4 9
28 - 36 3 7
37 - 45 1 2
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 3
AÑOS EN EL MERCADO

60 53

50

40
28
30 %

20
9 7
10

0
1-9 10 - 18 19 - 27 28 - 36

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación
De las 43 PYMES encuestadas, sus Gerentes manifestaron que: el 53% tienen entre 1 a 9
años en el mercado, es decir tienen poco tiempo en el inicio de sus funciones, el 28% entre
10 a 18años, el 9% entre 19 a 27 años, el 7% entre 28 a 36 años y un 2% entre 37 a 45
años. En síntesis se puede decir que son pocas las PYMES que se han mantenido en el
mercado porque no han podido adaptarse a los cambios y hacer frente a las situaciones
del entorno.
45
FACTOR PLANIFICACIÓN:
1.- La empresa cuenta con una misión?
CUADRO No. 7
CUENTA CON UNA MISIÓN LA EMPRESA

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 28 65
NO 15 35
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No.4
CUENTA CON UNA MISIÒN LA EMPRESA

65
70

60

50
35
40 PORCENTAJE
30

20

10

0
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

De las encuestas realizadas a los 43 Gerentes de las PYMES: el 65% respondieron tener
plasmada una misión en su organización mientras que el 35% no la posee por tener
desconocimiento de como elaborarla y de la importancia que representa para la empresa.

La misión es una declaración duradera de los objetivos que diferencian una organización
de otra, por ello es de vital importancia para una PYME que se defina y sobre todo se
cumpla porque de esto dependería el éxito de la misma.

46
2.- ¿La empresa cuenta con una visión?
CUADRO No. 8
CUENTA CON UNA VISIÓN
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 65
NO 15 35
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 5
CUENTA CON UNA VISIÓN

65
70

60

50
35
40 PORCENTAJE
30

20

10

0
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 35% de la PYMES encuestadas indicaron no tener una visión que les conlleve a
proyectarse hacia el futuro y de esta manera realizar una planificación que les permita
enfrentarse a los cambios del entorno.

47
3.- ¿Las metas están claramente establecidas?
CUADRO No. 9
METAS ESTABLECIDAS
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 20 47
NO 23 53
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 6
METAS ESTABLECIDAS

53
53
52
51
50
49 PORCENTAJE
48 47
47
46
45
44
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

Los datos obtenidos reflejan que el 53% de las PYMES no tienen las metas establecidas
mientras que el 47% si las tiene.

En toda organización es importante que se establezcan metas y sean socializadas porque

son las que les permitirán realizar una planificación para alcanzarlas, en no tenerlas
claramente establecidas es un problema que debe ser solucionado y aún mas tiene que
existir coherencia entre misión, visión, objetivos y las metas lo que muchas PYMES en la
praxis no lo ejecuta.

48
4- ¿Tiene la empresa establecido los reglamentos?
CUADRO No. 10
LA EMPRESA TIENE ESTABLECIDO LOS REGLAMENTOS

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 23 53
NO 20 47
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 7
LA EMPRESA TIENE ESTABLECIDO LOS REGLAMENTOS

53
53
52
51
50
49 PORCENTAJE
48 47
47
46
45
44
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 53% de la PYMES encuestadas expresaron tener establecidos los reglamentos no así un

47%que no los han establecidos porque quienes dirigen estas PYMES no poseen los
conocimientos necesarios para su elaboración.

49
5.- ¿Están establecidos los valores en la empresa?
CUADRO No. 11
VALORES EN LA EMPRESA
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 65
NO 15 35
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 8
VALORES EN LA EMPRESA

65
70

60

50
35
40 PORCENTAJE
30

20

10

0
SI NO

Ffuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 65% de los empresarios que dirigen las PYMES respondieron tener establecido los
valores dentro de la empresa mientras que el otro 35% restante no los tiene porque no
considera importante el establecerlo.

50
6.- ¿Tiene definida las políticas de la empresa?
CUADRO No. 12
DEFINIDA LAS POLITICAS DE LA EMPRESA
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 65
NO 15 35
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 9
DEFINIDAS LAS POLITICAS LA EMPRESA

65
70

60

50
35
40 PORCENTAJE
30

20

10

0
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación
El 65% de los empresarios encuestados señalaron que en su empresa si tienen definidas las
políticas y apenas el 35% de las otras PYMES no las han definido aún. Esto se debe a que
en la mayoría de los casos quienes están al frente son los mismos dueños que carecen de
una formación como administradores.

51
7.- ¿La empresa cuenta con un presupuesto?
CUADRO No. 13
CUENTA CON UN PRESUPUESTO
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 22 51
NO 21 49
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 10
CUENTA CON UN PRESUPUESTO

51
51

51

50
PORCENTAJE
50
49
49

49

48
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 51% de los encuestados expresaron que en la empresa que se encuentran bajo su

dirección tienen establecido un presupuesto para sus actividades mientras que el 49%
restante no lo tienen. Es importante para estas PYMES que cuenten con un presupuesto
para sus cumplir con sus actividades y además se tenga una planificación operativa que
permita su ejecución y evaluación.

52
8.- ¿La empresa tiene un plan estratégico?
CUADRO No. 14
TIENE UN PLAN ESTRATÉGICO

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 20 47
NO 23 53
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 11
TIENE UN PLAN ESTRATEGICO

53
53
52
51
50
49 PORCENTAJE
48 47
47
46
45
44
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación
La pregunta No. 8, en la que se desea conocer si en las PYMES se realiza el plan
estratégico, de las cuales las alternativas son “SI o NO” y cuya muestra tomada es de 43
Gerentes fue respondida de la siguiente manera:
El 47% de los encuestados contestaron que en su empresa si se ha elaborado un plan
estratégico que les permita direccionarla, mientras que el 53% restante no lo tienen,
porque como se mencionó anteriormente quienes están al frente no poseen una formación
como administradores, aunque de alguna manera las actividades que han venido
efectuando como Gerente les ha permitido mantenerse en el mercado, lo que no es
suficiente porque en la actualidad toda empresa que no planifica y se adapta a los cambios
del entorno le será difícil enfrentarse a la competencia.

53
9.- ¿La planificación que realiza la empresa es a:
CUADRO No. 15
LA PLANIFICACIÓN QUE SE REALIZA ES A:
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Corto Plazo 20 47
Mediano Plazo 10 23
Largo Plazo 13 30
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 12
LA PLANIFICACIÓN QUE REALIZA ES:

47
50
45
40
35 30
30
23
25 PORCENTAJE
20
15
10
5
0
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 47% de los empresarios que dirigen las PYMES contestaron que la planificación que
realizan es a corto plazo, un 23% a mediano plazo y un 30% a largo plazo. Cada una de
estas PYMES tiene un tipo de planificación que le permite el cumplimiento de las
operaciones que realizan pero estas deben ser complementadas con una planificación
operativa que les conlleve a cumplir objetivos a largo plazo.

54
10.- ¿Los objetivos establecidos por la empresa se cumplen en:
CUADRO No. 16
LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS SE CUMPLEN EN:

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

El tiempo estipulado 24 56
Fuera de lo establecido 15 35
No se cumplen 4 9
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 13
LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS SE CUMPLEN EN:

56
60

50

40 35

30 PORCENTAJE

20
9
10

0
El tiempo Fuera de lo No se cumplen
estipulado establecido

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

Un 56% de los encuestados respondieron que los objetivos se cumplen en el tiempo

estipulado porque quienes realizan las ventas se imponen una meta que deben de cumplir,
el 35% contestaron que se cumplen fuera del tiempo establecido porque no hay un control
que verifique este cumplimiento y un 9% indicaron que no se cumplen.

55
FACTOR: ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÒN
11.- ¿La división de trabajo es flexible?

CUADRO No. 17
LA DIVISIÒN DE TRABAJO ES FLEXIBLE
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 20 47
NO 23 53
TOTAL 43 100

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 14
LA DIVISIÒN DE TRABAJO ES FLEXIBLE

53
53
52
51
50
49 PORCENTAJE
48 47
47
46
45
44
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

Al preguntar si la organización tiene una estructura flexible el 47% respondieron que si y

un 53% respondieron que no porque en la actualidad hay normas de calidad que el
producto debe reunir, esto ocasiona cambios en la estructura organizacional porque la que
existe actualmente en la empresa no les permite cumplir con los objetivos.

56
12.- ¿Son lógicas las tareas de trabajo?
CUADRO No. 18
LAS TAREAS SON LÓGICAS
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 20 47
NO 23 53
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 15
LAS TAREAS SON LOGICAS

53
53
52
51
50
49 PORCENTAJE
48 47
47
46
45
44
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 47% de los encuestados expusieron que en su empresa si son lógicas las tareas de
trabajo, mientras que el 53% respondieron que no son lógicas porque con los nuevos
cambios del entorno en la empresa hay que modificar su estructura organizacional pasar de
lo empírico a lo científico.

57
13.- ¿Cuál es el modelo de la estructura de la empresa?
CUADRO No. 19
MODELO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Lineal 23 53
Funcional 14 33
Staff 0 0
Ninguno 6 14
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 16
MODELO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

60 53

50

40 33

30 PORCENTAJE

20 14

10
0
0
Lineal Funcional Staff Ninguno

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis
Análisis e interpretación

En lo que respecta a la estructura de la empresa el 14% respondió no contar con una

estructura organizacional, dentro de este porcentaje se encuentran las pequeñas empresas.
El 53% que manifestó que su estructura es lineal corresponde a un pequeño número de
medianas empresas y el resto pertenece a las pequeñas, dentro del 14% que expuso que su
estructura es la funcional están comprendidas las medianas empresas.

58
Para las pequeñas empresas que no tienen su estructura definida y aquellas que su
estructura es lineal deben cambiar a una funcional para que se de énfasis a las funciones
que se realiza en la organización.

14.- ¿La empresa recompensa y reconoce los esfuerzos del trabajador?

CUADRO No. 20
LA EMPRESA RECOMPENSA Y RECONOCE LOS ESFUERZOS DEL TRABAJADOR
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 43 100
NO 0 0
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 17
LA EMPRESA RECOMPENSA Y RECONOCE LOS ESFUERZOS DEL TRABAJADOR

100
100
90
80
70
60
PORCENTAJE
50
40
30
20
10 0
0
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación
El 100% de los encuestados respondieron que en su empresa si se reconoce y recompensa
los esfuerzos de sus trabajadores, pero esto solo es lo que la Ley establece. Se debe
implementar otros sistemas de incentivos para motivar al personal para cumplan con sus
funciones y alcanzar así los objetivos de la empresa.

59
15.- ¿El sistema de incentivo en la empresa es?
CUADRO No. 21
SISTEMA DE INCENTIVO DE LA EMPRESA

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Económico 42 98
Capacitaciones 1 2
Ascensos 0 0
Reconocimientos 0 0
No hay 0 0
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 18
SISTEMA DE INCENTIVO DE LA EMPRESA

98
100
90
80
70
60
50
40
30 PORCENTAJE
20
2 0 0
10
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

De los 43 empresarios encuestados el 98% respondió que el incentivo que emplea en la

empresa es el económico y el 2% es en capacitaciones. En su mayoría estas PYMES solo
cancelan lo establecido en la Ley pero se debe implementar otros mecanismos de
incentivos para los trabadores.

60
FACTOR: SISTEMA DE APOYO
16.- ¿Existe una buena comunicación entre departamentos?
CUADRO No. 22
COMUNICACIÒN EN ENTRE DEPARTAMENTOS
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 32 74
NO 11 26
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 19
COMUNICACIÒN EN ENTRE DEPARTAMENTOS

74%
80
70
60
50
PORCENTAJE
40
26%
30
20
10
0
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

Al preguntar a los encuestados si en su empresa existe una buena comunicación el 74%

respondieron afirmativamente y el 24% contestaron que no hay una buena comunicación.
Aunque existe una buena comunicación se debe establecer otros sistemas de comunicación
que complementen a los ya existentes.

61
17.- ¿Qué mecanismos hay para comunicar las deficiencias entre las funciones de apoyo?
CUADRO No. 23
MECANISMOS PARA COMUNICAR LAS DEFICIENCIAS ENTRE LAS FUNCIONES DE
APOYO

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Reuniones 0 0
Comunicación
escrita 0 0
Comunicación
verbal 19 44
Correos electrónicos 24 56
Ninguna 0 0
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 20
MECANISMOS PARA COMUNICAR LAS DEFICIENCIAS ENTRE LAS FUNCIONES DE
APOYO

56%
60
50 44%

40
30
20
PORCENTAJE
10 0 0 0
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación
Entre los mecanismos para comunicar las deficiencias entre las funciones de apoyo los
encuestados respondieron el 44% lo realizan por medio de la comunicación verbal y el
56% lo hacen por medio de correos electrónicos.

62
18.- Los sistemas de apoyo de la empresa cuentan con
CUADRO No. 24
LOS SISTEMAS DE APOYO CUENTAN CON TECNOLOGIA
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Tecnología actualizada 23 53
Tecnología obsoleta 20 47
Ningún tipo de
0
tecnología 0
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 21
LOS SISTEMAS DE APOYO CUENTAN CON TECNOLOGIA

60 53%
47%
50

40

30 PORCENTAJE

20

10
0
0
Tecnologia Tecnologia Ningùn tipo de
actualizada obsoleta tecnologia

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 53% de los encuestados respondieron que en su empresa los sistemas de apoyo cuentan
con tecnología actualizada y en 47 restantes manifestó que cuentan con tecnología
obsoleta, esto representa para ellos un problema porque les dificulta realizar las actividades
y enfrentarse a la competencia. Se debe invertir para mejorar la tecnología existe para que
esto se convierta en un punto de apoyo para la comunicación entre los departamentos.

63
FACTOR RELACIÓN

19.- ¿Conocen los trabajadores sus responsabilidades dentro de la empresa?

CUADRO No. 25
CONOCEN LOS TRABAJADORES SUS RESPONSABILIDADES EN LA EMPRESA
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 43 100
NO 0 0
TOTAL 43 100

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 22
CONOCEN LOS TRABAJADORES SUS RESPONSABILIDADES EN LA EMPRESA

100%
100
90
80
70
60
PORCENTAJE
50
40
30
20
10 0%
0
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

Al preguntarle a los empresarios sobre si conocen los trabajadores su responsabilidad el

100% respondieron que si.

64
20.- ¿Están coordinados los diferentes departamentos de la empresa de manera que se lleve
a cabo las actividades de forma coherente?

CUADRO No. 26
ESTAN COORDINADOS LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS EN LA EMPRESA

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 23 53
NO 20 47
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 23
ESTAN COORDINADOS LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS EN LA EMPRESA

98%
100
90
80
70
60
50
40
30 PORCENTAJE
20
2% 0% 0%
10
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 53% de los encuestados respondieron que los departamentos están coordinados mientras
que el 47% no lo está, ocasionando esto un problema para que las actividades se realicen
de una forma coherente.

65
FACTOR: LIDERAZGO
21.- ¿Qué tipo de liderazgo ejerce en la empresa?
CUADRO No. 27
TIPO DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Autoritario 4 9
Paternalista 0 0
Democrático 40 91
TOTAL 44 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 24
TIPO DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA

100 91%
90
80
70
60
50 PORCENTAJE
40
30
20 9%
10 0%
0
Autoritario Paternalista Democràtico

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

De los 43 empresarios encuestados el 9% respondieron que el liderazgo que ejercen es de

tipo autoritario, mientras que el otro porcentaje restante que corresponde a un 91% ejercen
un liderazgo de tipo democrático. Esta respuesta es contradictoria porque la esturctura
organizacional que han adoptado es la lineal donde se ejerce un liderazgo autoritario
porque es el gerente quien toma las decisiones.

66
22.- ¿Quién toma las decisiones en la empresa?
CUADRO No. 28
DECISIONES EN LA EMPRESA
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
GERENTE 43 100
JEFE DEPARTAMENTAL 0 0
TRABAJADOR 0 0
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 25
DECISIONES EN LA EMPRESA

100%
100
90
80
70
60
50
40
30
20 0% 0% PORCENTAJE
10
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 100% de los encuestados respondieron que son los gerentes quienes toman las
decisiones en la empresa. Esta respuesta contradice a la pregunta # 21 donde se les
pregunto sobre el estilo de liderazgo que aplican respondiendo ser el democrático,
realmente los gerente ejercen un liderazgo autoritario el que deben cambiar para mejorar
la situación de su empresa.

67
23.- ¿Considera Ud. que la empresa que dirige debe hacer cambios en el Modelo de
Desarrollo Organizacional aplicado en la PYME?

CUADRO No. 29
CAMBIOS EN EL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 43 100
NO 0 0
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 26
CAMBIOS EN EL MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

100%
100

80

60
PORCENTAJE
40

20
0%
0
SI NO

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

El 100% de los encuestados consideran que deben cambiar el modelo de desarrollo

organizacional que han venido aplicando en su PYME por uno que les permita mejorar su
situación y ser competitivos.

68
24.- Según el orden de importancia, enumere del 1 al 5 ¿En qué orden deben realizar estos
cambios? (Considerando qué el primer lugar correspondería a la variable que mayor
importancia tiene, luego la que considere en segundo lugar y así sucesivamente)

CUADRO No. 30
ORDEN DE LOS CAMBIOS

ALTERNATIVAS 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Tecnología 4 9 12 28 16 37 7 16 4 9
Personal 7 16 17 40 9 21 6 14 4 9
Procedimientos 28 65 5 12 7 16 2 5 1 2
Comunicación 3 7 5 12 7 16 20 47 8 18,6
Liderazgo 1 2 4 9 4 9 8 19 26 60,5
TOTAL 43 100 43 100 43 100 43 100 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación
Al preguntar en que orden se deberían hacer estos cambios los empresarios expresaron que
en primer lugar se deberían hacer a los procedimientos existentes, en un segundo se debe
hacer al personal para que cada uno de ellos trabajen bajo un mismo objetivo empresarial,
en tercer lugar mejorar la tecnología, en cuarto lugar que se mejore la comunicación y
finalmente cambios en el liderazgo.

69
1.- Cambios en Primer Lugar

CUADRO No. 31
DE CAMBIOS A REALIZAR EN
PRIMER LUGAR: PROCEDIMIENTO

ALTERNATIVAS 1 %
Tecnología 4 9
Personal 7 16
Procedimientos 28 65
Comunicación 3 7
Liderazgo 1 2
TOTAL 43 100

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 27
DE CAMBIOS A REALIZAR EN
PRIMER LUGAR: PROCEDIMIENTO

65%
70
60
50
40
30
16% %
20 9% 8%
10 2%
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

El 65% de los pequeños y medianos empresarios consideran que deben empezar haciendo
cambios en los procedimientos.

70
2.- Cambios a realizar en Segundo Lugar

CUADRO No. 32
DE CAMBIOS A REALIZAR EN
SEGUNDO LUGAR: PERSONAL

ALTERNATIVAS 2 %
Tecnología 12 28
Personal 17 40
Procedimientos 5 12
Comunicación 5 12
Liderazgo 4 9
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 28
DE CAMBIOS A REALIZAR EN
SEGUNDO LUGAR: PERSONAL

40%
40
35
28%
30
25
20
12% 12%
15 9% %
10
5
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

El 40% de los encuestados consideran que en segundo lugar deben hacer cambios con
respecto al personal.

71
3.- Cambios a realizar en tercer Lugar

CUADRO No. 33
DE CAMBIOS A REALIZAR EN
TERCER LUGAR: TECNOLOGÍA

ALTERNATIVAS %
Tecnologia 37
Personal 21
Procedimientos 16
Comunicación 16
Liderazgo 9
TOTAL 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 29
ORDEN DE LOS CAMBIOS
TECNOLOGÍA

37%
40
35
30
25 21%
20 16% 16%
15 9% %
10
5
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

El 37% manifestó que en tercer lugar los cambios a realizar serían en la tecnología para
mejorar la comunicación y los procesos existentes.

72
4.- Cambios a realizar en Cuarto Lugar

CUADRO No. 34
DE CAMBIOS A REALIZAR EN
CUARTO LUGAR: COMUNICACIÓN

ALTERNATIVAS 4 %
Tecnologia 7 16
Personal 6 14
Procedimientos 2 5
Comunicación 20 47
Liderazgo 8 19
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 30
ORDEN DE LOS CAMBIOS
COMUNICACIÓN

47%
50
45
40
35
30
25 19%
16%
20 14%
15 %
10 5%
5
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

En cuarto lugar el cambio a realizar es que se debe fortalecer la la comunicación entre los
departamentos.

73
5..- Cambios a realizar en Quinto Lugar

CUADRO No. 35
DE CAMBIOS A REALIZAR EN
QUINTO LUGAR: LIDERAZGO

ALTERNATIVAS 5 %
Tecnologia 4 9
Personal 4 9
Procedimientos 1 2
Comunicación 8 19
Liderazgo 26 60
TOTAL 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis
GRÁFICO No. 31
ORDEN DE LOS CAMBIOS
LIDERAZGO

70 60%
60
50
40
30
19%
%
20 9% 9%
10 2%
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

Finalmente consideran que el último cambio que deben hacer es en el estilo de liderazgo,
pero haciendo un análisis general lo primero que hay que cambiar sería el estilo de
liderazgo porque de este depende el funcionamiento de la empresa.

74
25.- Enumere del 1 al 6 para indicar de las siguientes variables ¿Cuáles afectan el
desarrollo de la empresa? (Considerando qué el primer lugar correspondería a la variable
que más afecta, luego la que considere en segundo lugar y así sucesivamente)

CUADRO No. 36
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

ALTERNATIVAS 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 %
SituaciónEconómica 9 21 32 74 2 5 0 0 0 0 0 0
Situación socio cultural 0 0 2 5 5 12 29 67 3 7 4 9
Avance Tecnológico 1 2 1 2 32 74 7 16 2 5 0 0
Comportamiento de los clientes 0 0 0 0 2 5 5 12 35 81 1 2
Disponibilidad de los Proveedores 0 0 0 0 1 2 2 5 3 7 37 86
Ambiente Político 33 77 8 19 1 2 0 0 0 0 1 2
Total 43 100 43 100 43 100 43 100 43 100 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

Análisis e interpretación

Al conocer en que orden las variables externas afectan el desarrollo de la empresa los
empresarios respondieron lo siguiente: en primer lugar corresponde al ambiente político,
en segundo lugar la situación económica, en tercer lugar se encuentra el avance
tecnológico, en cuarto lugar la situación socio cultural, en quinto lugar el comportamiento
de los clientes y finalmente en sexto lugar esta la disponibilidad de los proveedores.

75
 CUADRO No. 37
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
PRIMER LUGAR

ALTERNATIVAS 1 %
Situaciòn Económica 9 21
Situaciòn socio cultural 0 0
Avance Tecnológico 1 2
Comportamiento de los clientes 0 0
Disponibilidad de los Proveedores 0 0
Ambiente Pólitico 33 77
Total 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 32
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
PRIMER LUGAR

77%
80
70
60
50
40
30 21%
20
10 0% 2% 0% 0% %
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

La principal variable que afecta el normal funcionamiento de las PYMES es el ambiente

Político porque las leyes en mucho de los casos les exige cumplir con ciertas normas de
calidad.

76
 CUADRO No. 38
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
SEGUNDO LUGAR
ALTERNATIVAS 2 %
Situación Económica 32 74
Situaciòn socio cultural 2 5
Avance Tecnologico 1 2
Comportamiento de los clientes 0 0
Disponibilidad de los Proveedores 0 0
Ambiente Político 8 19
Total 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 33
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
SEGUNDO LUGAR

80
70
60
50
40
30
20
10 %
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

En segundo lugar la variable económica afecta la situación de las PYMES porque muchas
no tienen el recurso económico para hacer cambios en su infraestructura.

77
 CUADRO No. 39
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
TERCER LUGAR

ALTERNATIVAS 3 %
Situación Económica 2 5
Situación socio cultural 5 12
Avance Tecnológico 32 74
Comportamiento de los clientes 2 5
Disponibilidad de los Proveedores 1 2
Ambiente Politico 1 2
Total 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 34
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
TERCER LUGAR

74%
80
70
60
50
40
30
20 12%
5% 5% 2% 2% %
10
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

En tercer lugar los cambios en la tecnología afectan el normal desenvolvimiento de las

PYMES por lo que deben adaptarse a estos cambios.

78
 CUADRO No. 40
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
CUARTO LUGAR LUGAR
ALTERNATIVAS 4 %
Situación Económica 0 0
Situación socio cultural 29 67
Avance Tecnológico 7 16
Comportamiento de los clientes 5 12
Disponibilidad de los Proveedores 2 5
Ambiente Politico 0 0
Total 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis

GRÁFICO No. 35
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
CUARTO LUGAR

70
60
50
40
30
20
10 %
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

El 29% de los pequeños y medianos empresarios manifestaron que la variable situación

socio cultural afecta a las PYMES .

79
 CUADRO No. 41
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
QUINTO LUGAR LUGAR

ALTERNATIVAS 5 %
Situación Económica 0 0
Situación socio cultural 3 7
Avance Tecnológico 2 5
Comportamiento de los clientes 35 81
Disponibilidad de los Proveedores 3 7
Ambiente Politico 0 0
Total 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis
GRÁFICO No. 36
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
QUINTO LUGAR

90 81%
80
70
60
50
40
30
20 7% 5 7%
0% 0% %
10
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

El 35% de los pequeños y medianos empresarios manifestaron que los clientes afectan las
actividades de las PYMES

80
 CUADRO No. 42
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
SEXTO LUGAR LUGAR

ALTERNATIVAS 6 %
Situación Económica 0 0
Situación socio cultural 4 9
Avance Tecnológico 0 0
Comportamiento de los clientes 1 2
Disponibilidad de los Proveedores 37 86
Ambiente Politico 1 2
Total 43 100
Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS
Elaborado por: Autora de Tesis
GRÁFICO No. 37
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESARROLLO DE LA EMPRESA
SEXTO LUGAR

86%
90
80
70
60
50
40
30
20 9%
0% 0% 2% 2% %
10
0

Fuente: Gerente de PYMES MANUFACTURERAS

Elaborado por: Autora de Tesis

El 37% de los encuestados manifestaron que los proveedores también afectan el

desenvolvimiento de las PYMES aunque en menor escala.

81
3.7.- Análisis de las PYMES Industriales del Sector Manufacturero de Manabí con
la Ing. Maryuri de Lourdes Delgado.

La Ing. Maryuri de Lourdes Delgado Armijos quien conoce de los problemas y realidad de
las PYMES en Manabí, quien labora en el Centro de Formación (FORMAMYPYME –
CFORMA EMPRENDEDORES), ubicado en el Edificio Sabando oficina No.6 de la
ciudad de Portoviejo, cuyo trabajo consiste en capacitar a las personas que laboran en
estas PYMES manifestó lo siguiente:

Que existe una desconfianza por parte de quienes están al frente de las PYMES, porque
son visitados por organismos como el IESS, MIPRO u otros, para verificar si están
cumpliendo con lo establecido en las leyes para su normal funcionamiento, de no ser así,
estas deben ejecutar los cambios sugeridos para seguir en el mercado.

Para muchos Gerentes hacer estos cambios es difícil, porque esto representa invertir
recursos económicos y además no conciben la idea de hacer cambios en su organización
porque existe la resistencia al cambio, no piensan en el beneficio que obtendrán a futuro.

En lo relacionado al factor planificación expresó que las PYMES en Manabí en su gran

mayoría no tienen establecido un plan estratégico que les permita enfrentarse a la
competencia. Esto se debe a que las personas que están direccionándolas en muchos de los
casos son los mismos dueños, quienes poseen conocimientos empíricos sobre como
administrarlas, aunque existen excepciones.

Las PYMES del sector manufacturero de confección de prendas de vestir tienen objetivos
a corto plazo, esto se debe a que la producción es por temporadas, este sector debe
realizar un plan estratégico que le permita establecer misión, visión, objetivos y estrategias
para hacer frente a la competencia y fortalecer sus debilidades.

Otras empresas al no efectuar una planificación en la compra de activos hacen

adquisiciones innecesarias como vehículos para uso personal, pagos de gastos personales,
lo que genera problemas financieros para la PYME.

82
En el factor recompensa: la gran mayoría de las PYMES solo paga a sus trabajadores el
sueldo y los beneficios establecidos por la ley; y, no hay algún otro incentivo. También
expresó que son pocas las PYMES que capacitan al personal que labora.

Las PYMES que tienen un número reducido de personal son las que tienen una mejor
comunicación entre los departamentos no así aquellas que cuentan con un gran número de
personal.

El liderazgo que ejerce los Gerentes en la empresa es autoritario y son ellos quienes toman
las decisiones.

El Modelo de Desarrollo organizacional que aplican las PYMES debe ser cambiado para
mejorar su situación.

 Las PYMES deben realizar un análisis de sus empresas y aplicar un modelo de

desarrollo organizacional que permita potenciar a sus organizaciones.

83
 CAPITULO IV

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

4.1 Objetivo de la propuesta

Estructurar un Modelo de Desarrollo Organizacional que permita repotenciar a las PYMES

del sector Industrial de Manabí

4.2.- Objetivo del Modelo

Potenciar a las PYMES del sector Industrial manufacturero de la Provincia de Manabí

mediante un Modelo de Desarrollo Organizacional.

4.3.- Alcance del Modelo

El presente Modelo de Desarrollo Organizacional beneficiará principalmente a las 43

PYMES activas del sector Industrial Manufacturero de la Provincia de Manabí,
información que se obtuvo de la base de datos entregada por la Superintendencia de
Compañías de Portoviejo.

4.4- Estructura del Modelo

A continuación se presenta el diseño gráfico del Modelo de Desarrollo Organizacional

que permitirá potenciar a las PYMES del sector Industrial Manufacturero de Manabí.

84
 Figura No. 7
Diseño Gráfico del Modelo de Desarrollo Organizacional

EVALUACIÒN Y MONITOREO

FORTALECIMIENTO
DEL ESTILO DE
LIDERAZGO

INCENTIVO SISTEMA DE
S COMUNICACIÒN

Pymes

ESTRUCTURA POR
PROCESO
GESTIÓN
PROCESO
TÉCNOLOGICA

PLANIFICACIÒN
ESTRATÈGICA

Elaborado por: autora de la tesis

Basado al modelo de diagnóstico de Weisbord

4.5.- Descripción del Modelo

El Modelo de Desarrollo organizacional que se propone para mejorar la situación de las
PYMES en Manabí está integrado por los componentes: Fortalecimiento del estilo de
liderazgo, Actualización en la tecnológica, comunicación, planificación estratégica,
estructura a procesos e incentivos para los trabajadores.

Este modelo se inicia con el fortalecimiento del estilo de liderazgo del Gerente, en
búsqueda de un liderazgo democrático que considere las opiniones de sus colaboradores y
de esta forma mejorar la comunicación interna y externa.

85
A su vez este líder deberá actualizar la tecnología de la empresa la misma que permita
modernizar los procesos de facturación, comunicación y control de mercadería agilitando
las ventas y optimizando el tiempo mejorando así la imagen de la Pyme.

Después de actualizar la tecnología que permite mejorar la comunicación interna, debido a

que representa una herramienta de apoyo para el Gerente porque a través de ella le permite
socializar a los colaboradores todo lo que pasa en la organización. En la propuesta se
sugiere adoptar otras formas de comunicación.

El siguiente componente es la planificación estratégica que con lleva a la elaboración de

un plan estratégico cuyos elementos son: la misión, visión, valores, objetivos y estrategia.

Una vez establecida la planificación estratégica se debe actualizar la estructura

organizacional, la misma que debe reflejar como las responsabilidades, tareas y funciones
se distribuyen entre los trabajadores.

Finalmente hay que incentivar a los trabajadores para que ellos contribuyan a alcanzar los
objetivos propuesto en el plan estratégico.

Todos estos componentes serán evaluados mediante un control interno que consiste en
evaluaciones mediante encuestas dirigida al gerente y trabajadores de las PYMES.

Para la ejecución de la presente propuesta se hará los respectivos contactos con los
representantes de la Cámara de Comercio para que sirvan de nexo entre los capacitadores y
los Pequeños y Medianos empresarios de la Provincia de Manabí, así como también se
contará con la participación de la Carrera de Gestión Empresarial de la Universidad
Estatal del Sur de Manabí para que a través del Programa de Vinculación con la
Comunidad participe con sus docentes y estudiantes cumpliendo de esta manera con su rol
de vincularse con la comunidad con proyectos que contribuyan al desarrollo económico y
social. En lo relacionado a la parte financiera se gestionará ante el Ministerio de Industria
y Productividad (MIPRO) el financiamiento del plan de socialización del Modelo de
Desarrollo Organizacional

86
4.6.- Componentes del Modelo

Los componentes del modelo de la propuesta son:

4.6.1.-Fortalecimiento del estilo de Liderazgo.- Para fortalecer el estilo de liderazgo de

los Gerentes de las PYMES se llevará a cabo un seminario taller en donde se resaltará la
importancia de aplicar un estilo de liderazgo democrático que promueva una
comunicación eficaz en la empresa.

4.6.1.1.- Acciones del líder democrático

 Fomenta la participación activa del grupo

 Agradece la opinión del grupo y no margina a nadie
 Su objetivo es el bien grupal
 Escucha y tiene en cuenta todas las opiniones
 Delega tareas en otros y confía en la capacidad de su grupo
 Ofrece ayuda y orientación
 Es accesible y ayuda a sus colaboradores en sus problemas
 Comparte las funciones con los miembros estimulando la participación de las metas y
el planeamiento
 Conduce a una mayor motivación para el cumplimiento de las decisiones
 Conoce las aptitudes de todos los miembros y puede por lo tanto hacer uso de los
esfuerzos del grupo para resolver problemas.

4.6.1.2.- Taller de Capacitación

1.- Objetivo:

Fortalecer el estilo de liderazgo de los pequeños y medianos empresarios de las PYMES

Industriales del sector Manufacturero de Manabí.

2.- Alcance

La presente capacitación beneficiará a los gerentes de las 43 PYMES del sector industrial
de la Provincia de Manabí

87
3.- Participantes

Los pequeños y medianos empresarios de la PYMES del sector industrial Manufacturero

de la Provincia de Manabí.

4.- Temas a tratar

 Qué es un líder y liderazgo

 Características de un líder
 Diferencias entre el Gerente y el líder
 Importancia del liderazgo
 Estilos y tendencia de liderazgo
 Liderazgo empresarial
 La comunicación y el liderazgo
 Toma de decisiones
 Coaching
 Inteligencia emocional
 El liderazgo y la motivación

5.- Cronograma de Actividades

FECHA TEMAS HORARIO No. Horas

10/11/2014 Definición de Lider y liderazgo
10/11/2014 Caracteristicas de un lider 8H00 a 12h00 4 horas
10/11/2014 Diferencia entre el gerente y el lider
10/11/2014 Estilos y tendencias de liderazgo 14H00 a 18h00 4 horas
11/11/2014 Liderazgo empresarial 8H00 a 12h00 4 horas
11/11/2014 La comunicación y el liderazgo 14H00 a 18h00 4 horas
12/11/2014 Proceso de toma de decisiones 8H00 a 12h00 4 horas
12/11/2014 Coaching 14H00 a 18h00 4 horas
8H00 a 12h00 4 horas
13/11/2014 Inteligencia emocional
14H00 a 18h00 4 horas
8H00 a 12h00 4 horas
14/11/2014 el liderazgo y la motivación 14H00 a 18h00 4 horas
TOTAL 40 horas

88
Componente: Liderazgo
Objetivo: Fortalecer el estilo de liderazgo de los pequeños y medianos empresarios de las Pymes de Manabí

TIEMPO PRESUPUESTO MEDIOS DE

ESTRATEGIA INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS
Inicio Fin DESCRIPCIÒN Cant. VU. subt Total VERIFICACIÒN

Invitaciones del
infocus Local 1 180 180
evento
seminarista 40 H $20 H 800
Seminario-
Gerente de la computador C.D 43 0,5 43,5 fotos
Capacitar a los taller de 10/11/2014 14/11/2014 1059,6
% de personas Pyme
pequeños y liderazgo folletos Carpetas 43 0,35 15,05
capacitadas (No. documento de
medianos
Participantes/No. asistencia
empresarios en seminarista esferos 43 0,35 15,05
De empresarios
el tema
Pymes) X100 rema hojas 1 6 6
liderazgo.

Autoanálisis Informe de los

Gerente de la test de
sobre el estilo 14/11/2014 formato de test 43 0,3 12,9 12,9 resultados del
Pyme evaluación
de liderazgo test aplicado

TOTAL 1072,5

89
4.6.1.3.- Ficha para evaluar el estilo de liderazgo.

Para evaluar el estilo de liderazgo de los empresarios se aplicará el siguiente test.

TEST DE LIDERAZGO

Lea los siguientes enunciados y marque con una “X” la opción “si” si esta de acuerdo y la
opción “no” si no esta de acuerdo

DESCRIPCIÓN SI NO
1.-Un mando que mantiene relaciones amistosas con su
personal le cuesta imponer disciplina
2.- Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a
los que no lo son
3.- Los contactos y las comunicaciones personales deben
reducirse a un mínimo por parte del jefe. El mando ha de
mantener los mínimos contactos y comunicaciones personales
con sus subordinados
4.- Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que él es
el que manda
5.- Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos
sobre problemas importantes
6.- Un mando no debe implicarse en la solución de diferencias
de opiniones entre sus subordinados
7.- Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las
formas más eficientes para mantener la disciplina
8.- Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las
políticas de la empresa
9.- Cuando un subordinado no está de acuerdo con la solución
que su superior da aun problema, lo mejor es pedir al
subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse
a ella.
10.- Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el
mando lo haga solo
11.- Un mando debe mantener a su personal informado sobre
cualquier decisión que le afecte
12.-. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los
subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la
forma de llevarlos a cabo

Formato de test basado en el modelo de Kurt Lewin

90
4.4.2.1.-Metodología para ponderar el test de Liderazgo

Después de haber llenado el formato que corresponde al test de liderazgo, se procede a

calificar las respuestas afirmativas encerrando en un círculo las respuestas que están
detalladas en la cuadro No.43 , posteriormente se suma las respuestas afirmativas por
columnas para determinar el estilo predominante.

CUADRO No.43
CALIFICACIÓN PARA TEST DE LIDERAZGO

ESTILO: 1 ESTILO: 2 ESTILO No. 3

1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12

El estilo 1: es autoritario

El estilo 2: es democrático

El estilo 3: Laissez Faire

91
4.6.2.- Gestión en la tecnológica.- Según las necesidades de cada PYME el Gerente
anualmente debe planificar lo que requiere tanto en tecnología dura como blanda.

Con respecto a la tecnología dura debe destinar un porcentaje dentro de su presupuesto

para actualizar las maquinarias que necesiten.

Para las tecnologías blandas a través de reuniones analizar que capacitaciones requieren
quienes laboran en la empresa y establecer un calendario de actualización de
conocimientos. De la misma forma para la implementación de software que sea necesario.

Como parte de la propuesta es importante que el gerente debe estar conciente de la

importancia que tiene la tecnología para el buen desenvolvimiento de la Empresa, por esta
razón es necesario realizar un seminario sobre el acceso, utilización y aplicación de las
nuevas técnologias de Información y comunicación.

2.1.-Objetivo

Capacitar a los empresarios en TICS

2.2.- Alcance

Los 43 Gerentes de las PYMES del sector industrial manufacturero de Manabi

2.3.- Participantes

Los participantes serán los 43 empresarios de las Pequeñas y Medianas empresas del sector
industrial Manufacturero de Manabí.

2.4.- Temas

Entre los temas a tratar están:

 Introducción a las Tics

 Usos principales del computador en la empresa
 Usos y ventajas de aplicación Informaticas para la gestión de Facturación cobros y
pagos.
 Ventajas de contar con un sitio Web
 Uso de Correo electrónico
 Usos de intranet

92
2.5.- Cronograma

FECHAS TEMAS HORARIO HORAS

Introducción a las Tics 8h00 a 12h00 4 horas
17/11/2014
Usos principales del computador en la empresa 14h00 a 18h00 4 horas

18/11/2014 Ventajas de contar con sitio web 8h00 a 12h00 4 horas

Usos y ventajas de aplicación Informaticas
18/11/2014 14h00 a 18h00 4 horas
para la gestión de Facturación cobros y pagos.
8h00 a 12h00
19/11/2014 Uso de Correo electrónico 8 horas
14h00 a 16h00
8h00 a 12h00
20/11/2014 Comercio electrónico 8 horas
14h00 a 16h00
8h00 a 12h00
21/11/2014 Usos de intranet 8 horas
14h00 a 16h00
TOTAL 40 horas

93
Componente: Gestión Tecnológica

Objetivo: Capacitar a los empresarios en el uso de las TICS

TIEMPO PRESUPUESTO MEDIOS DE

ESTRATEGIA INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS
Inicio Fin DESCRIPCIÒN Cant. VU. SUB TG VERIFICACIÒN

Seminario en temas local 1 180 180

seminarista
Introducción a Las Tics seminarista 40 15H 600
17/11/2014 fotos
Usos principapales del infocus
computador en la
portatil
empresa
Ventajas de contar con
Capacitación % de personas un sitio web Gerente de la
801,5
en TICS capacitadas 18/11/2014 PYME
Usos y ventajas de
información CD 43 0,5 21,5
informatica
Uso del Correro lista de asistencia
19/11/2014
Electronico
Comercio electronico 20/11/2014

Uso de intranet 21/11/2014

TOTAL $ 801,5

94
4.6.3.- Sistema de Comunicación.- La comunicación organizacional contribuye al logro
de la coherencia interna en las organizaciones para la toma de decisiones, por ello el líder
de una PYME debe adoptar canales que permitan hacer fluir la información no solo en
forma descendente si no también ascendente, es decir que no solo los mensajes provengan
de los niveles jerárquicos hacia los trabajadores si no que a su vez los trabadores también
puedan emitir sus mensajes.

Por eso se propone complementar los canales existentes en la PYMES con otros canales de
comunicación como: buzón de comunicaciones, rediseño de carteleras, reuniones, cartas
personalizadas para que los mensajes fluyan en ambas direcciones.

Figura No.8
Elementos de la Comunicación

EMISOR MENSAJES RECEPTOR

EMPRESARIO TRABAJADOR
CANALES

BUZÓN CARTELERAS CARTAS REUNIONES

PERSONA
LIZADAS

95
4.6.3.1.- Buzón de comunicaciones

Objetivo. Fomentar la comunicación ascendente

Descripción:

En el buzón de comunicaciones el empleado podrá dejar sus notas manifestando sus

sentimientos hacia la empresa ya sea hacia sus jefes directos. También podrá manifestar
opiniones, comentarios, preguntas y sugerencias libre de tensiones, sin temor de recibir
algún tipo de represalia. Estas sugerencias serán expuestas mensualmente en reuniones
mantenidas en los mandos medios y altos.

4.6.3.2.- Rediseño de Cartelera “PYMES al Día ( comunicación ascendente)

Objetivo: Informar a los empleados y operadores sobre lo que acontece a nivel interno en
la empresa.

Caracteristicas: Es un medio destinado a empleados y operarios que no tienen acceso a

computadoras o medios tecnológicos.

PROPUESTA PARA EL DISEÑO

TITULO: “PYMES AL DÍA”

EDITORIAL: ESCRITA POR EMPLEADOS Y

GERENTES

LOGOTIPO

USO DE COLORES CORPORATIVOS PARA

FOMENTAR LA IDENTIDAD CORPORATIVA

TAMAÑO: 90 x 100 cm

96
Tipo de información : Noticias Generales, clasificadas, frases de la semana, invitaciones a
eventos, comentarior de los empleados, convocatorias y concursos.

Todos los empleados deben participar de forma activa en la creación de contenidos, para
ello contarán con el apoyo de los voceros de comunicación de cada departamento,
semanalmente será actualizada y su ubicación será en lugares estrátegicos.

4.6.3.3.- Reuniones

Objetivo: Socializar, integrar e intercambiar ideas que ayuden a romper barreras entre
empleados y gerentes creando un ambiente de confianza.

Quincenalmente se realiarán reuniones en el que se expresarán las necesidades, objetivos,

requerimientos, etc. En cada reunión los empleados contarán con un espacio destinado a
manifestar lo que necesitan, después de cada reunión se desginará a una persona para que
elabore el informe.

4.6.3..4.- Cartas personalizadas en fechas especiales (descendente)

Objetivo: Crear contacto de forma personal, intima y directa con cada empleado

Generalmente se usa este medio para transmitir información de carácter operativo. Se

elaboran cartas ocasionales como cumpleaños, bienvenida a empleados nuevos, despedida
a empleados retirados, agradecimientos.

Las cartas serán firmadas por el gerente y designará a un responsable para su elaboración.

97
Componente: Sistema de Comunicación
Objetivo: Mejorar la comunicación interna en la PYME

TIEMPO PRESUPUESTO
ESTRATEGIA INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS MEDIOS DE
Inicio Fin DESCRIPCIÒN Cant. VU. VT. TG VERIFICACIÒN
económicos Cartelera 1 100 100
Elaborar
carteleras con Gerente de la 0
05/11/2014 100
información de PYME
0
la empresa
0
Convocatoria a Gerente de la
30/11/2014 0
reuniones PYME folletos 0 invitaciones
Implementar
otros medios % de utilización
de de medios Cartas
comunicación implementados
personales Gerente de la
interna 30/11/2014 económicos tarjetas 5 tarjetas
en fechas PYME
especiales

100 0,50 5

Instalación de documento de
Gerente de la
buzón de 15/2014 económicos 1 50 50 50 aprobación para
PYME
sugerencia adquirir el buzón
buzón
TOTAL 155,00

98
4.6.4.- Planificación Estratégica.- Con respecto a la planificación estratégica comenzará
con la realización de un FODA de cada una de las PYMES para luego establecer, misión,
visión, los valores, objetivos y la estrategia para mejorar la situación de la PYME.

Luego se realizaran los respectivos planes operativos para el cumplimiento de las

estrategias y finalmente se evaluaran el cumplimiento de las estrategias planteadas.

¿Cuál es la razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido? Declaración de la Misión

¿A dónde deseamos ir? Visión

¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer objetivos

¿Cómo llegamos a ese futuro? Plan acción

4.1.- Esquema para elaborar el Plan estratégico en las PYMES

Figura No. 8 Esquema de para elaborar Plan Estratégico

A I
N N
A T FORTALEZA
L E
I DEBILIDADES
R PLAN
S
N ESTRATÉGICO
I
S O
MISIÓN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS VISIÓN

MACROENTORNO OBJETIVOS
PYMES POLITICO
A E ECONÓMICO POLITICAS DE
N X SOCIAL LA EMPRESA
A T TECNOLOGICO
L E ESTRATEGIAS:
I R
OPORTUNIDADES (FODA)
S N AMENAZAS
I O POA
MICROENTORNO
S
COMPETENCIA
INDICADORES
PROVEEDORES
CLIENTES

99
Componente: Planificación Estratégica
Objetivo: Estructurar la planificación Estratégica para la PYME

TIEMPO PRESUPUESTO
MEDIOS DE
ESTRATEGIA INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS
VERIFICACIÒN
Inicio Fin DESCRIPCIÒN Cant. VU. subt TOTAL

infocus impresiones 100 0,4 35

Martha Figueroa
computador local 1 180 180 Documento del
Análisis FODA 24/11/2014 1036,5
Foda
Gerente de la folletos Seminarista 40 H 20 H 800
PYME
seminarista CD 43 0,5 21,5

Martha Figueroa
Documento que
Definir Misión 25/11/2014 Documento Word 0 0 0 0
describe la misión
Gerente de la
PYME
Martha Figueroa,
Documento que
Definir Visión 25/11/2014 Gerente de la infocus, computador 0 0 0 0
describe la visión
PYME

internet
Martha Figueroa
Diseñar el Plan No. De elementos
libros Documento
Estratégico para desarrollados del
impreso que
las PYMES plan estratégico
Definir Valores 25/11/2014 infocus 0 0 0 0 contiene los
valores de la
Gerente de la PYME
computador
PYME
impresiones

Establecer Martha Figueroa,

Documento con
Objetivos y 26/11/2014 Gerente de la infocus, computador 0 0 0 0
objetivos
Politicas PYME

Martha Figueroa,
Seleccionar Documento con
27/11/2014 Gerente de la Infocus computador 0 0 0 0
estrategias estratégias
Pyme

POAS Martha Figueroa,

28/11/2014 Gerente de la infocus,computador 0 0 0 0 Plan Estratégico
EVALUACIÓN PYME

TOTAL 1036,5

100
4.6.5.- Estructura a procesos.- En las PYMES se plantea establecer el siguiente mapa de
procesos con procesos estratégicos, claves y de apoyo.

Entre los procesos estratégicos encontramos la Planficación Estratégica que direcciona

todos los procesos de la PYME.

Se debe trabajar con modelos de Gestión de calidad para obtención de productos que
cumplan con las normas establecidas.

Entre los procesos claves están: Investigación y desarrollo que se encarga de la creación
de productos así como también investigar las necesidades de Mercado.

Compras.- El sistema de compras es el responsable de la adquisición de todos los insumos

que la empresa necesite para desarrollar sus operaciones de producción. Su función es
vincular a la empresa con los proveedores.

Producción.- Se encarga de la transformación de los materiales y componentes en

productos terminados.

Servicio PostVenta.- Esta orientado brindar al cliente que ha adquirido un producto,

servicios adicionales para lograr su fidelidad hacia el producto.

Gestión del Talento Humano.- Es el proceso que se encarga de dirigir las actividades
relacionadas con el reclutamiento, la selección, la capacitación, evaluación y desempeño,
las recompensas y el bienestar de los trabajadores.

Gestión tecnológica.- Se relaciona con los procesos de administrar el desarrollo de la

tecnología, su implementación. Así como también el manejo del proceso de innovación a
través de la Investigación y desarrollo, lo cual incluye la introducción y uso de tecnologías
en productos, procesos y en otras áreas estructurales de la empresa.

Gestión logística.- Coordina y planifica diferentes activicades con el objeto de que el

producto llegue a su usuario final en el tiempo, forma adecuada y al menor costo y
efetctividad posible.

Gestión financiera.- Se encargará de administrar los recursos económicos de la empresa

101
 Figura No. 10: PROPUESTA DE MAPA DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATEGICOS
PLANIFICACION SISTEMA DE
ESTRATEGICA GESTIÓN DE
CALIDAD

PROCESOS CLAVES
NECESIDADDE LOS CLIENTES

CLIENTES SATISFECHOS
INV. Y DES. COMERCIALI SERVICIO
COMPRA PRODUCCION
DE ZACION POSVENTA
INSUMOS
PRODUCTO Y
MERCADO

PROCESO DE APOYO
TECNOLOGICA
GESTION DEL

LOGISTICA
GESTION

FINANCIERA
HUMANO
TALENTO

GESTION

GESTION

4.6.6.- Incentivos.- Los incentivos son aquellos que se conceden dependiendo del esfuerzo
de una persona y no del tiempo que esa persona ha permanecido en la empresa.

Estos incentivos son un estímulo que tienen como objetivo motivar a los trabajadores para
incrementar la producción y mejorar el rendimiento. Son otorgados de forma grupal o
individual y permiten que los costos de mano de obra disminuyan, haciendo que el
trabajador desempeñe mejor su función.

En la presente propuesta dirigida al gerente de las PYMES, se sugiere entregar un

reconocimiento al mejor empleado del mes por su desempeño laboral y resultados
obtenidos para el engrandecimiento de la empresa en búsqueda de la excelencia en la
producción de bienes y prestación de los servicios a los clientes.

102
Para ello se debe realizar una evaluación a los empleados aplicando el formato de
evaluación y la tabla No. 41 en donde se describre la calificación del desempeño para
obtener los resultados.

El que obtenga mejor calificación se le otorgará un reconocimiento. (ver anexo # 2 formato

de reconocimiento).

103
 FORMATO DE EVALUACIÓN CUALITATIVA DE DESEMPEÑO
EVALUACIÒN DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado:………………………………………..Fecha de Ingreso:…………...
Departamento/sección:……………………………………… Cargo:……………………

DESCRIPCIÒN OPTIMO BUENO REGULAR MEDIO DEBIL

A veces es Siempre es
Siempre superior bastante Es satisfactorio Muy
superior muy cuidadoso en el parcialmente calidad de trabajo deficiente,
Calidad de cuidadoso, trabajo satisfactorio aceptable comete
trabajo exacto y rara vez muchos
nítido comete errores
errores

Siempre Con frecuencia Sus tareas ocasionalmente generalmente

Cantidad de realiza más realiza más están al día atrasado atrasado
trabajo tareas de las tareas de las
asignadas asignadas

Supervisión
Generalment Requiere poca normal en la Necesita más Necesita
e no requiere supervisión ejecución de supervisión de lo constante
supervisión cualquier tipo normal, en tareas supervisión
de tarea rutina para realizar
Supervisión su trabajo

Siempre Casi siempre Cumple Rara vez cumple No cumple

Cumplimiento cumple sus cumple sus regularmente sus metas con las metas
de metas de metas metas sus metas asignadas
trabajo

Trabajo en Siempre esta Brinda poca

equipo y dispuesto a Frecuentement A menudo colaboración en No colabora
cooperación colaborar en e colabora en colabora en actividades y genera
actividades actividades equipo diferentes a las conflicto en el
fuera de su adicionales asignadas desempeño de
obligación los demás

104
La metodología para aplicar la herramienta de evaluación es la siguiente:

Sombrear el círculo que corresponda al desempeño del empleado que se está evaluando y
posteriormente calificar según la tabla No. 41, y la sumatoria obtenida revisar a que rango
corresponde su rendimiento.

TABLA No. 41
CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Opción CALIFICACIÒN
Optimo 5
Bueno 4
Regular 3
Mediocre 2
Débil 1

 20 – 25: el rendimiento del empleado es de nivel óptimo, se preocupa por desempeñar

bien su función, posee iniciativa y espíritu de colaboración de trabajo en equipo.

 15 - 19 su desempeño se considera bueno se observa que sus experiencias son bastante

adecuadas al puesto de trabajo que desempeña, trata constantemente de mejorar.

 10 – 14: se considera de desempeño regular, la calidad de su trabajo es aceptable y

requiere de supervisión eventual.

 5 – 9 Se califica como un desempeño mediocre parcialmente satisfactorio y que

requiere de mayor supervisión de lo normal para que sus actividades salgas de la mejor
forma posible.

 1 – 4 el empleado tiene serios problemas en el cumplimiento de sus funciones, es

irresponsable y descuidado, generalmente es el tipo de persona que genera conflicto
con los demás y no cumple con las metas asignadas. Se cataloga como Débil.

105
Componente: Incentivos
Objetivo: Motivar a los empleados con la entrega de reconocimientos por su buen desempeño en la empresa

TIEMPO PRESUPUESTO
ESTRATEGIA INDICADOR ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSOS MEDIOS DE
Inicio Fin DESCRIPCIÒN Cant. VU. VT. TG VERIFICACIÒN

Socialización de infocus Invitaciones del

la metodología
evento
para la entrega Martha
17/10/2014 0
de Figueroa computador 0 fotos
reconocimientos
a los empleados folletos 0 documento de
Otorgar Calificación asistencia
seminarista 0
incentivos a optima
los empleados obtenida en la Aplicar formato
Gerente de la
de las PYMES evaluación de desempeño 4/11/2014 Formato de 0 Informe de
PYME
del empleado evaluación 0 evaluaciones
Entrega de
reconocimiento
Gerente de la Certificados de
al empleado que 4/12/2014 Reconocimiento 40 100
PYME reconocimiento
obtuvo un
puntaje alto Certificados 100 0,40
TOTAL 40,00

106
4.5.- Plan de socialización del Modelo de Desarrollo Organizacional a las PYMES del
sector Industrial Manufacturero de Manabí

La finalidad del plan de Comunicación es Socializar los resultados del análisis realizado a
las PYMES y los mecanismos que permitirán mejorar estas debilidades.

Esta socialización se la realizará a cada uno de los empresarios y una vez que ellos den
su autorización se le hará extensiva a trabajadores.

Entre las actividades a realizar para la Socialización del Modelo tenemos:

1.- Planificación

Diseño del Programa de Socialización del Modelo

2.- Implementación

 Presentación: Lanzamiento del Programa de Comunicación del Modelo de

desarrollo Organizacional para los pequeños y Medianos empresarios de las PYMES
del sector Industrial de Manabí.
 Ejecución de actividades: Desarrollo de las actividades de divulgación a los
empresarios de la PYMES.

3.- Seguimiento

 Diseño de instrumento de evaluación

 Implementación del Instructivo de valoración del Programa de Socialización (Ver
anexo No. 3)

4.5.1.- Implementación

El programa de comunicación comprende 2 etapas:

4.5.1.1.- Etapa I planificación:

Se realiza el diseño del programa de comunicación, se definen las actividades a realizar,

los canales por medio de los cuales se hará la transmisión de información, los mensajes
específicos para llegar a los empresarios de la PYMES.

107
a) Población a socializar

A todos los pequeños y medianos empresarios de las PYMES del sector Industrial de
Manabí y luego se difundirá a los trabajadores cuando se tenga la autorización de los
Gerentes.

b) Comunicación

Se utilizará los siguientes medios:

1.- Material audiovisual.- Material de apoyo con información del proceso de difusión de
la información. Se construirá el material con la información del Modelo de Desarrollo
Organizacional.

2.- Productos Impresos.- Herramientas tangibles con información de larga duración y un

alto nivel de circulación. Se harán invitaciones impresas para entregar a los gerentes de las
PYMES.

3.- Correo electrónico.- Medio de comunicación directo, inmediato y conveniente con

un alto nivel de perceptibilidad y funcionalismo. Este medio se utilizará para recordar la
asistencia al programa de socialización y hacerles conocer a los empresarios que no se les
entregue la comunicación escrita.

4.- Reuniones de Información.- La reunión es una técnica que permite que las personas
con objetivos comunes intercambien información y lleguen a compromisos colectivos para
conseguir las metas. Para ello se debe propiciar una reunión con los gerentes de las
PYMES.

5.- Componentes a socializar

Los componentes del Modelo desarrollo organizacional a socializar son:

Fortalecimiento del estilo de liderazgo, Gestión en la tecnológa, Sistema de comunicación,

planificación estratégica, Estructura de procesos e incentivos para los trabajadores.

Acontinuación se presenta el Plan operativo de la socialización del Modelo.

108
c) Planes Operativos:

El plan operativo de Comunicación muestra las actividades programadas para desarrollar la socialización de Modelo.
Objetivo: Socializar el Modelo de desarrollo Organizacional
Indicador: % de personas asistentes

MEDIOS DE PRESUPUESTO
ETAPA ACCIONES RESPONSABLE MEDIO FECHA
VERIFICACION
Descripción Cant. V.U Subt. Total
Diseño y Impresiones
producción de Documento 43 1,05 45,15
Documento Word folleto
guía técnica del Martha Figueroa Word y 18/10/2014 109,65
folleto de digital anillados 43 1 43
PLANEACIÓN propuesta Power Point CD 43 0,5 21,5
Impresiones Impresiones
Impresiones de 43 1 43
Comunicación de de invitación
Martha Figueroa 20/10/2014 invitación, Carta 103
del programa invitación,
mail mensajeros 2 30 60
Carta mail

carpetas fotos resma de hoja 1 6 6

Entrega de
materiales para Martha Figueroa hojas 24/10/2014 lista de recepción carpetas 43 0,35 15,05 36,1
el evento
esferos esferos 43 0,35 15,05
portatil fotos local 1 150 150
SOCIALIZACIÓN
infocus
Socialización
de los Martha Figueroa folleto 24/10/2014 180
resultados impreso lista de asistencia seminarista 1 30 30

CD

EVALUACIÓN DE Diseño y
Documento formulario de
LA Evaluación de Martha Figueroa 24/10/2014 encuesta 43 0,4 17,2 17,2
Word encuesta
SOCIALIZACIÓN la socialización
TOTAL 445,95

109
4.6.- Evaluación y Monitoreo

Una vez que los cambios para mejorar a las PYMES se implementen en cada una, los
Gerentes designarán a la persona responsable de realizar la evaluación mediante una
encuesta, para conocer la situación actual de los componentes: fortalecimiento del estilo
de liderazgo, actualización en la tecnológica, comunicación, planificación estratégica,
Estructructura de procesos e incentivos para los trabajadores.

Después de aplicar la encuesta se analizaran los resultados para emitir un informe, el

mismo que será socializado con las autoridades y trabajadores de la empresa. (Ver anexo
No. 4 formato de encuesta)

110
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

 La teoría del Desarrollo Organizacional hace referencia al análisis de la empresa, de

sus departamentos, sus productos y servicios, sus procesos de Fabricaciòn,
infraestructura, recursos financieros y humanos para hacer frente a las necesidades de
la empresa.

 Las PYMES en Ecuador dinamizan su economía, porque aportan con un alto

porcentaje de empleo a nivel nacional, a pesar de no tener una base legal específica que
promueva de forma directa la productividad, la competitividad y el implemento
tecnológico en el sector industrial.

 A nivel local de Manabí las PYMES presentan problemas relacionados con la falta de
personal calificado, deficiencia tecnológica, incorrectas formas de administración por
lo cual se hace necesario aplicar un modelo de desarrollo organizacional que permita
mejorar su situación.

 En la capital Manabita debido a la falta de la entidad competente para el desarrollo de

las PYMES, que regule, fomente y coordine las actividades empresariales, las
empresas del sector se encuentran desamparadas y sin el debido apoyo que impulse a
un mayor desarrollo económico, dejando entrever la desorganización de las mismas.

 Con el uso del modelo Weisbord se determinó que son pocos los pequeños y medianos
empresarios que tienen mayor tiempo de permanencia en el mercado esto se debe a
que muchas PYMES han desaparecido porque no han podido superar las barreras
internas y externas del entorno.

 Un gran numero de Pymes no tienen establecido un plan estratégico, lo que hace que su
producción sea incompetitiva dentro del mercado.

111
 En la mayoría de los casos pequeños y medianos empresarios planifican a corto plazo
porque su producción es por temporadas de producción.

 Muchos de los encargados de la dirección de las Pymes ven a la capacitación como

una inversión y más no como una oportunidad de desarrollo de sus organizaciones.

 Se evidencia una carencia de flexibidad del modelo de estructura organizacional; pues

es precario; debido a que la mayoría de los dirigentes de las organización carencen de
una formación profesional.

 En lo referente al factor de apoyo, son limitados los mecanismos para comunicar las
deficiencias entre las funciones de apoyo.

 Es limitado el número de pequeños y medianos empresarios que cuenta con TICs

actualizada.

 El estilo de liderazgo que aplican los pequeños y medianos empresarios de las PYMES
en Manabí es el democrático pero en la pregunta que hace referencia a quien toma las
decisiones todos respondieron que los gerentes, lo que resulta contradictorio llegando a
la conclusión de que realmente el estilo que ejercen es el autoritario.

 El orden de priorización de estos cambios a realizar en las empresas son: en primer

lugar en los procedimientos porque existen deficiencias en algunos casos. En el
personal para que todos trabajen por alcanzar los objetivos de la empresa, en la
tecnología porque es obsoleta, la comunicación para optimizar los procesos y
finalmente en el estilo de liderazgo.

 Las variables del entorno afectan a las PYMES, tal es el caso que en el ambiente
político están las normas de calidad que exigen a empresas cumplir con varios
requisitos para la elaboración de sus productos.

 En lo económico porque no todas las PYMES cuentan con recursos monetarios que les
permita hacer cambios en la infraestructura.
112
 Actualmente para los pequeños empresarios competir con aquellos que más tiempo
tienen en el mercado se convierte en un reto difícil porque sus recursos económicos son
limitados, por ello recurren a Instituciones Financiera Privadas por el poco tiempo que
deben esperar para que se les otorgue el préstamo aunque sus intereses sean altos.

 El 65% de los empresarios que dirigen las PYMES respondieron tener establecido los
valores dentro de la empresa mientras que el otro 35% restante no los tiene porque no
considera importante el establecerlo.

 El 51% de los encuestados expresaron que en la empresa que se encuentran bajo su

dirección tienen establecido un presupuesto para sus actividades mientras que el 49%
restante no lo tienen. Es importante para estas PYMES que cuenten con un
presupuesto para sus cumplir con sus actividades y además se tenga una planificación
operativa que permita su ejecución y evaluación.

 El 74% de los empresarios respondieron afirmativamente que existe una buena

comunicación y el 24% contestaron que no hay una buena comunicación; Aunque
existe una buena comunicación se debe establecer otros sistemas de comunicación que
complementen a los ya existentes.

113
RECOMENDACIONES

 Los Pequeños y Medianos empresarios deben cambiar su Modelo de Desarrollo

Organizacional para fortalecer y superar internamente los problemas concernientes a
la falta de personal calificado, deficiencia tecnológica, incorrectas formas de
administración.

 Promover la creación de nuevas empresas acorde a las potencialidades territoriales,

para fomentar el desarrollo económico local a través de incentivos permanentes para el
sector y temporales para las empresas.

 Fomentar la asociatividad en las PYMES de Manabí, a través de generación y

fortalecimiento de las cadenas de productos.

 Desarrollar un Plan Estratégico formal, mediante un estudio de mercado que muestre a

los empresarios el resultado que tienen sus empresas.

 Brindar capacitaciones al personal para innovar y mejorar la calidad de los productos

existentes.

 Estructurar planes y programas de apoyo a las PYMES, con servicios permanentes y

continuos esto a través de un fondo permanente para el desarrollo de las mismas.

 Implementación de parques industriales para las pequeñas y medianas empresas.

 Las PYMES en Manabí deben aplicar otros sistemas de incentivos para sus empleados
asì como también actualizar la tecnología para fortalecer la comunicación interna.

 Que se genere información actualizada y especializada de las PYMES en Manabí

debido a que la existente es insuficiente.

114
Referencias Bibliográficas

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México.

Audirac, Carlos, (2006), ABC del Desarrollo Organizacional, Trillas.

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de la Maestría en Estrategia Empresarial y Competitividad de la Universidad
Andina.

Beckard, Ricardo. (2010), Desarrollo Organizacional. Edición Lexum. Chile.

Castro, Fernando (2003). El proyecto de Investigaciòn y su esquema de elaboración. (2ª.

Ed. Caracas: Uyapal

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(17ma ed.) España: Mc Graw Hill.

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Daft, R., Dorothy, M. (2006), Introducción a la Administración. (4ta. Ed.). Editorial

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115
Garzón Castrillón, Manuel, (2005), El desarrollo Organizacional y el cambio planeado,
Centro Editorial Universidad del Rosario.

Gibson, J., Ivancevich, J& Doenlly, (2001) Desarrollo Organizacional, Chile: Mc Graw
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Guizar Montùfar, Rafael, (2008), Desarrollo Organizacional: Aplicaciones y principios,

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Hernández, J., Gallardo, M., Espinoza, J. (2011), Desarrollo Organizacional Enfoque

Lationoamericano, México: Pearson

Mercader, R. Modelo para la Gestión del cambio organizacional en las PYMES.

Departamento de Economía de la Empresa. Universidad de Murcia. p. 8-10. España

Palomo González, Miguel, (2005). Los procesos de gestión y la problemática de las

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Robledo Ruiz, Edgardo, (2009), Desarrollo Organizacional, Trillas.

Salas, Esteban, (2006). El Desarrollo Organizacional y su Aplicación en la Administración

de Agronegocios. Universidad Autónoma de la Laguna. p. 2/20.

Terán, Roberto, (2010). El desarrollo de la eficiencia de la organización. Colombia:

Edición SUMMA.

Vera, Bedy, ( 2009). Aplicación de Desarrollo Organizacional. Guatemala: Edición Burns.

Bennis,Warren, (2008). Desarrollo Organizacional. Chile: Edición AISAA.

Wayne, M., (2005). Administración de Recursos Humanos. (9na.Ed.). México: Editorial

Pearson. p. 227.

116
Anexos

117
 ANEXO No. 1
FORMULARIO DE ENCUESTA
Dirigido a: Empresarios de las PYMES de Manabí

Objetivo: La finalidad de la siguiente encuesta es obtener información sobre el Modelo de

Desarrollo Organizacional que aplican las PYMES del sector Industrial de la Provincia de
Manabí, de antemano se le agradece por la colaboración prestada para la realización de la
presente encuesta. Los datos serán utilizados con fines académicos y no comprometen en lo
absoluto, por lo que solicitamos responder con total libertad.
Actividad Industrial que desarrolla:……………………………………………………….
No. de Empleados:…………….…………..…Años en el Mercado:……………………
Instrucción para el encuestado: Señale con una “X” la alternativa que se apresta a su opinión.

Planificación SI NO
1 ¿La empresa cuenta con una misión?
2 ¿La empresa tiene una visión
3 ¿Las metas están claramente establecidas?
4 ¿Tiene la empresa establecido los reglamentos?
5 ¿Están establecidos los valores en la empresa?
6 ¿Tiene definida las políticas de la empresa?
7 ¿La empresa cuenta con un presupuesto?
8 ¿La empresa tiene un plan estratégico?

9 ¿La planificación que realiza la empresa es a:

a) Corto plazo ( )
b) Mediano Plazo ( )
c) Largo Plazo ( )
10 ¿Los objetivos establecidos por la empresa se cumplen en:

a) El tiempo estipulado ( )
b) Fuera de lo establecido ( )
c) No se cumplen ( )
Estructura y organización SI NO
11 ¿La división del trabajo es flexible?
12 ¿Son lógicas las tareas de trabajo?
13 ¿Cuál es el modelo de la estructura de la empresa?
a) Lineal ( )
b) Funcional ( )
c) Staff ( )
d) Ninguno ( )
Recompensa SI NO
14¿La empresa le recompensa y reconoce los esfuerzos del trabajador?

118
15¿El sistema de incentivo en la empresa es?
a) Económico ( )
b) Capacitaciones ( )
c) Ascensos ( )
d) Reconocimientos ( )
e) No hay ( )
Sistema de Apoyo SI NO
16¿Existe una buena comunicación entre departamentos?

17 ¿Qué mecanismos hay para comunicar las deficiencias entre las funciones de apoyo?

a) Reuniones ( )
b) Comunicación escrita ( )
c) Comunicación verbal ( )
d) Correos electrónicos ( )
e) Ninguna ( )

18¿Los sistemas de apoyo de la empresa cuentan con?

a) Tecnología actualizada ( )
b) Tecnología obsoleta ( )
c) Ningún tipo de tecnología ( )
Relaciones SI NO
19 ¿Conocen los trabajadores sus responsabilidades dentro de la empresa?
20 ¿Están coordinados los diferentes departamentos de la empresa de
manera que se lleve a cabo las actividades de forma coherente?

Liderazgo

21 ¿Qué tipo de liderazgo ejerce Ud. en la empresa?

a) Autoritario ( )
b) Paternalista ( )
c) Democrático ( )

22 ¿Quién toma las decisiones en la empresa?

a) Gerente ( )
b) Jefe Departamentales ( )
c) Trabajadores ( )
Aspectos a cambiar SI NO
23.- ¿Considera Ud. que la empresa que dirige debe hacer cambios en el
Modelo de Desarrollo Organizacional aplicado en la Pyme?

119
24.- Según el orden de importancia, enumere del 1 al 5 ¿En qué orden se deben realizar estos
cambios en la empresa?
a) Tecnología ( )
b) Personal ( )
c) Procedimientos ( )
d) Comunicación ( )
e) Liderazgo ( )

25.- Enumere del 1 al 6 para indicar de las siguientes variables ¿Cuáles afectan el desarrollo de
la empresa? (Considerando que el primer lugar correspondería a la variable que más afecta,
luego la que considere en segundo lugar y así sucesivamente)

a) Situación económica ( )
b) Situación socio-cultural ( )
c) Avance tecnológico ( )
d) Comportamiento de los clientes ( )
e) Disponibilidad de los proveedores ( )
f) Ambiente político ( )

120
 ANEXO # 2
RECONOCIMIENTO AL MÉRITO

121
 ANEXO # 3
FICHA PARA EVALUAR LA SOCIALIZACIÓN

SOCIALIZACIÓN SOBRE LOS RESULTADOS DEL MODELO DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL APLICADO A LAS PYMES Y LOS
PLANES DE MEJORAMIENTO

1.- Evalúe el contenido expuesto en la socialización

a) Deficiente ( )
b) Regular ( )
c) Bueno ( )
d) Muy Bueno ( )
e) Excelente ( )

2. ¿Ha cambiado su visión en cuanto al estilo de liderazgo? SI( ) NO ( )

3.- Ha cambiado su visión en cuanto a las tecnologias? SI( ) NO ( )

4.- Sea cual fuere su respuesta indique el ¿por qué?

………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………….

5. ¿Piensa incorporar a su gestión empresarial

a) el uso de nuevas tecnologías SI( ) NO ( )

b) fortalecer el liderazgo SI( ) NO ( )
c) mejorar la comunicación SI( ) NO ( )
d) Estructurar un plan estratégico SI( ) NO ( )

6.- Si su respuesta es afirmativa, por favor indique el ¿Por qué?

………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………….

122
 ANEXO # 4

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS DEL SECTOR MANUFACTURERO DE MANABI PARA EVALUAR
LOS CAMBIOS REALIZADOS.
Objetivo: La presente encuesta tiene como fin determinar los cambios que se han realizado
en las PYMES. Se le agradece por su participación
Instrucción para el encuestado: Señale con una “X” la alternativa que se apresta a su
opinión

1.- Considera Ud. Que el Gerente de su empresa es un:

a) Jefe ( )
b) Líder ( )

2.- Quien planifica el trabajo

a) Usted ( )
b) su jefe ( )
c) sus compañeros ( )

3.- Cuáles son las cualidades más importantes que tiene su gerente

a) paciencia ( )
b) responsabilidad ( )
c) Comunicación ( )
d) honestidad ( )

4.- En la toma de decisiones de la empresa el gerente es:

a) Participativo ( )
b) Comunicativo ( )
c) No consulta con nadie ( )

5.- Qué canales de comunicación se utiliza en la empresa

a) internet ( )
b) intranet ( )
c) buzón de sugerencias ( )
d) reuniones ( )
e) ninguno ( )

6.- Tiene elaborado el Plan Estratégico la Empresa

a) Si ( )
b) No ( )
c) En parte ( )

7.-. La empresa cuenta con una Misión y Visión

a) Si ( )
b) No ( )

123
8.- La Misión y Visión han cambiado
a) Si ( )
b) No ( )

9.- Los valores en la empresa se cumplen

a) Si ( )
b) No ( )
c) No están establecidos ( )

10.-. ¿De que manera se motiva a los empleados?

a) Reconocimiento ( )
b) Capacitaciones ( )
c) Bonos ( )
d) Ninguno ( )

11.- En los últimos meses la empresa ha adquirido maquinaria y tecnología

a) Si ( )
b) No ( )

12.- Con la innovación tecnológica la empresa ha mejorado la comercialización y las

ventas empresa
a) Si ( )
b) No ( )

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