Harvard Deusto Business Review
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Muchos directivos dan por sentado que sus productos y servicios seguirán siendo
apropiados mañana. Sin embargo, los empleados ocultan problemas y los mercados
cambian. A menos que sondee realmente a la organización y plantee preguntas
difíciles, es probable que se esté engañando a sí mismo.
mayo 2010 19
¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
Cuadro 1
Por supuesto, existen otras preguntas que la alta di- recientes retiradas del mercado de vehículos por proble-
rección podría formular con el fin de evaluar la impor- mas de seguridad han sido especialmente perjudiciales
tancia y atractivo de su marca y la calidad de lo que ex- para la marca.
perimentan sus clientes. No obstante, nuestra investi- La promesa explícita debería ser fácil de expresar y
gación demuestra que, a menos que puedan responder no estar sujeta a reinterpretaciones por parte del clien-
con un sí a las cinco preguntas, existe una oportunidad te. En caso contrario, existe el riesgo de que las expec-
viable de mejora. tativas se malinterpreten. Por ejemplo, “entrega en
veinticuatro horas” implica entrega a primera hora. Pa-
ra un oficinista, eso probablemente significa a las nue-
Pregunta 1: ¿Pueden los mandos ve de la mañana, pero para el capataz de una obra po-
intermedios describir con precisión su dría significar antes de las siete de la mañana. Los di-
promesa al cliente? rectivos deben ser disciplinados sobre los aspectos es-
pecíficos de lo que ofrecen y lo que se comunica.
El punto de partida de cualquier producto o servicio es Se espera que todas las marcas cumplan sus prome-
contar con una promesa al cliente clara y apropiada. Los sas explícitas. Ryanair, la aerolínea de bajo coste con se-
consejeros delegados normalmente suelen dar por sen- de en Dublín, se enorgullece de ofrecer las tarifas más
tado que esto es algo obvio y que se ha comunicado a baratas. Sin embargo, muchos clientes esperan más. No
los empleados a través de publicaciones, vídeos, comu- importa lo que una empresa prometa en concreto, los
nicaciones internas y eventos de difusión. Sin embargo, clientes esperan, como mínimo, que los proveedores de
el mejor modo de saber si la organiza-
ción ha comprendido realmente la pro-
mesa al cliente es pedir a los mandos in-
termedios que la describan. Sancione a quienes hagan promesas
Es necesario que todos en la organi-
zación sepan lo que promete la empresa
que no se cumplan a los clientes y
y, a continuación, hagan todo lo posible asegúrese de que los incentivos no
para cumplirlo. Si la promesa es dema-
siado vaga, no resulta relevante para la
fomentan inconscientemente la
mayoría de los clientes o no se compren- tergiversación: la promesa se debe
de a nivel interno, las ventas se perde-
rán. Nuestra primera pregunta está di-
cumplir siempre a un coste que pueda
señada para descubrir la verdad. Una asumir la empresa
versión más suave, como “¿Cuenta con
una promesa al cliente clara y apropiada
y la ha comunicado a toda la organización y a los clien- productos y servicios proporcionen los aspectos básicos
tes?”, no será tan efectiva: la respuesta se basará en lo de su categoría de producto. Por ejemplo, los clientes de
que los altos directivos piensan en contraposición a los los bancos dan por sentado que los cajeros dispondrán
hechos objetivos sobre el grado de alineación de los ni- de efectivo; cuando esas expectativas se cumplen, los
veles inferiores de la jerarquía en torno a una promesa clientes no se suelen dar cuenta de ello. Sin embargo,
al cliente clara, apropiada y que comprenden. cuando no se cumplen, los clientes se irritan y se enfa-
Algunas empresas han sido capaces de mantener dan. Muchas empresas –en especial las de servicios–
realmente esa promesa. A lo largo de su historia, la pro- suelen fracasar habitualmente a la hora de proporcionar
mesa principal del detergente Tide de Procter & Gam- los aspectos básicos. Como consecuencia, las empresas
ble ha sido dejar la ropa limpia. La campaña publicita- más fiables suelen incrementar su cuota de mercado
ria con la que se lanzó en 1946 prometía que Tide lo- año tras año.
graría una ropa más limpia que cualquier otro produc- Otro reto al que se enfrentan las empresas es que los
to. Su oferta era inequívoca. Además, definía claramen- empleados algunas veces prometen imprudentemente
te lo que significaba la más limpia: blanco como la nie- demasiado. Sancione a los culpables y asegúrese de que
ve, brillante y con fragancia (todo ello bien definido). los incentivos no fomentan inconscientemente la tergi-
Toyota ha prometido vender coches con una calidad, fia- versación: la promesa se debe cumplir siempre a un cos-
bilidad y durabilidad superiores, razón por la cual las te que pueda asumir la empresa.
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¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
A pesar de estas complicaciones, la base de un creci- productos de la empresa e, incluso, hace que sean un
miento orgánico y sostenible de los beneficios es siem- poco más compasivos en el caso de que éstos no cum-
pre una promesa de marca clara, sencilla, apropiada pa- plan de forma inmediata su promesa. Las empresas in-
ra el cliente y que comprende toda la organización, así fravaloran la conexión entre la satisfacción de los clien-
como los clientes y futuros clientes. Preguntar si sus tes, la innovación y el crecimiento asumiendo el riesgo
mandos intermedios pueden describirla con precisión que conlleva.
es una buena prueba. Si la respuesta es no, es necesa- Todas las marcas de valor comparten dos atributos:
rio hacer frente al problema. información a los clientes (dentro del mercado adecua-
do) y confianza. La información a los clientes se puede
lograr a través de la presencia en el mercado y las comu-
Pregunta 2: ¿Todos los miembros de su nicaciones. Sin embargo, la confianza se debe ganar con
equipo de dirección pueden nombrar las el tiempo manteniendo la promesa. Las grandes mar-
tres cosas que perjudican en mayor cas se basan en una gran experiencia del cliente y la re-
medida la confianza entre sus clientes fuerzan con una excelente comunicación, no al contra-
actuales? rio. Durante muchos años, la experiencia de los clientes
ha sido un aspecto vital para el éxito de Toyota. Sin em-
Prometer que se van a satisfacer las necesidades de los bargo, esto también es aplicable a Apple. Además de
clientes es una cosa. Hacerlo de verdad depende de su acaparar titulares con sus audaces innovaciones de pro-
capacidad para cumplir dicha promesa. Debido a que ductos, Apple desarrolla la infraestructura y el soporte
las malas noticias tienden a ser filtradas antes de que necesario para garantizar que sus productos están a la
lleguen a los niveles más altos de la jerarquía, existe el altura de las expectativas de los clientes. A pesar de que
peligro de que la alta dirección no se entere de los casos muchas empresas se esfuerzan por mantener un segui-
en los que la organización no logra cumplir su prome- miento de la satisfacción, en la mayoría de los casos la
sa. Por este motivo es importante plantear el tema. Las idea es aumentar la satisfacción positiva en contraposi-
marcas de mayor valor del mundo realizan inversiones ción a comprender y abordar las fuentes de la insatis-
importantes con el fin de garantizar que pueden cum- facción que existan.
plir sus promesas día tras día. A pesar de que las activi- Centrar la atención en los factores de insatisfacción
dades de compañías como Google, IBM, Apple, UPS, es difícil, ya que por lo general implica culpar a al-
guien o volver a examinar decisiones
erróneas. No obstante, puede propor-
cionar perspectivas muy útiles respec-
La insatisfacción de los clientes pocas to a lo que tiene que hacer la empresa.
veces es consecuencia de las acciones Si la primera pregunta se centraba en
si la promesa al cliente ha sido comu-
de un único departamento; directa nicada a los mandos intermedios, ésta
o indirectamente, muchas partes pretende descubrir si los principales
factores de la insatisfacción de los
de la empresa juegan un papel frente a clientes se han comunicado a la cúpu-
los consumidores la directiva.
La insatisfacción de los clientes pocas
veces es consecuencia de las acciones
Tesco, Gillette y Amazon son muy diferentes, todas ellas de un único departamento; directa o indirectamente,
reconocen la satisfacción del cliente como uno de los pi- muchas partes de la empresa juegan un papel. Por
lares del éxito a largo plazo. No es de extrañar que todas ejemplo, el director financiero no puede mejorar la fac-
estas empresas hayan sido reconocidas como importan- turación o el cobro de deudas sin conocer los proble-
tes innovadores. mas y las oportunidades de mejora. El objetivo es ter-
La satisfacción de los clientes genera confianza, lo minar con el aislamiento de los departamentos funcio-
cual constituye un componente clave de una marca de nales y lograr que las quejas de los clientes desconten-
valor, que a su vez respalda la innovación. De hecho, to- tos lleguen hasta las altas esferas de la empresa. Ese
das las innovaciones de éxito fortalecen la marca, y una descontento se puede expresar de muchas maneras, en-
marca fuerte anima a los clientes a probar los nuevos tre ellas con comentarios directos al personal de prime-
ra línea, en las respuestas a las preguntas de los estu- tener con grandes esfuerzos. P&G no se ha dormido
dios de mercado o en el cambio de marca por parte de en los laureles. A lo largo de los años, ha sacado al
los consumidores. El reto consiste en asegurarse de que mercado una serie continuada de innovaciones del
la empresa escucha de algún modo el mensaje y lo co- producto, entre ellos Tide Líquido, Tide con Lejía, Ti-
munica a quienes cuentan con el poder para actuar, y de Ultra Concentrado y Tide 2X Ultra Concentrado.
que esos directivos sacan a la luz y proceden de acuer- Además de un mayor poder de limpieza, los nuevos
do con las causas del problema. productos ofrecen un envase más reducido, menores
costes de fabricación y de distribución, una mejora de
la eficiencia energética, etc. Por supuesto, estas inno-
Pregunta 3: ¿Es su marca realmente vaciones generan valor sólo si satisfacen necesidades
la mejor opción para los clientes? reales. Para garantizar la relevancia, P&G utiliza una
¿Seguirá siéndolo el próximo mes y el extensa gama de técnicas cuantitativas de análisis y
próximo año? estudio de mercado, pero también es consciente de
los riesgos ocultos. De hecho, A.G. Lafley, el presiden-
Dando por sentado que cuenta con una promesa de te y consejero delegado de la compañía recientemen-
marca clara y apropiada para el cliente, y que la cum- te retirado, afirmó que depender en exceso de los es-
ple al menos tan bien como el mejor competidor, el si- tudios de mercado altamente tecnológicos puede re-
guiente reto es conseguir ventaja sobre la competencia ducir la innovación al evitar que los equipos de pro-
–y mantenerla– incluso cuando cambia la demanda del ducto de P&G tengan un contacto directo con los con-
mercado. El problema es que cuando uno cree en su sumidores.
historia de márketing o está enamorado de alguna ca- Para minimizar ese riesgo, P&G confía en la infor-
racterística única o de un beneficio que forma parte mación “personalizada” sobre el consumidor para com-
integral de su marca, es fácil engañarse a sí mismo cre- plementar –no reemplazar– los métodos tecnológicos.
yendo que lo que ofrece supera a la competencia. Sin Al mismo tiempo que aprovechan las últimas técnicas
embargo, antes de que se entusiasme demasiado, pres- cualitativas, como los grupos on-line de asesoramiento
te atención a lo que dicen los clientes. Para ello nece- al consumidor y la técnica ZMET (Zaltman Metaphor
sitará evidencias detalladas e imparciales. El propósito Elicitation Technique) en entrevistas individuales, tam-
bién pide a los directivos que lleven a
cabo su propio estudio de mercado. En
torno al 70% de los directivos de P&G
Cuando uno cree en su historia de han visitado a los consumidores en sus
márketing o está enamorado de alguna hogares con el fin de aprender de qué
modo los productos de P&G y de la
característica única o de un beneficio que competencia encajan en su rutina dia-
forma parte integral de su marca, es fácil ria. Estos directivos pueden ver con sus
propios ojos lo que es bueno y lo que es
engañarse a sí mismo creyendo que malo, lo que se valora y lo que se da por
lo que ofrece supera a la competencia sentado.
Al hacer hincapié en la innovación
incremental, no nos estamos refirien-
de nuestra tercera pregunta es obligar a los directivos do a infravalorar la aportación de las innovaciones ra-
a enfrentarse a la molesta posibilidad para el ego de dicales de éxito. Sin embargo, favorecer una respecto
que, desde la perspectiva de los clientes, es posible que a la otra es contraproducente. Dado que a todo el mun-
la competencia ofrezca algo tan bueno o mejor que lo do le gustan las dramáticas historias reales, las inno-
que ellos ofrecen. Es más, el mercado es dinámico y vaciones importantes de éxito pueden generar enor-
los productos de la competencia están mejorando con- mes ganancias en publicidad y valor para los accionis-
tinuamente. tas, pero los directivos están muy equivocados si igno-
Tide fue un producto realmente innovador cuando ran las oportunidades de mejoras incrementales. De
salió al mercado. La promesa era clara y apropiada: hecho, para Tide, esas mejoras (una media de una por
“Tide lava más blanco”. Pronto se convirtió en una año durante más de sesenta años) han dado lugar a un
marca líder del mercado, una posición que logró man- largo historial de crecimiento y rentabilidad.
Pregunta 4: ¿Ha adoptado alguna idea atractiva para el mercado global, no en una funcionali-
nueva que haya generado innovaciones dad innovadora que sólo les parecerá útil a los fanáticos
de la tecnología.
importantes más allá de lo familiar A pesar de ser considerado un innovador, Apple no
durante el último año? intenta ser pionero de la tecnología. El primer Mac no
Las primeras tres preguntas obligan a la alta dirección fue el primer ordenador personal con una interfaz grá-
a enfrentarse a cuestiones difíciles en el seno de la or- fica de usuario. Igualmente, existían muchos reproduc-
ganización. Ésta exige que los directivos den un paso tores MP3 antes del iPod y tampoco iTunes fue la pri-
más, que miren más allá de lo que es familiar para la mera tienda de música on-line. Sin embargo, fue Apple
empresa, el sector y los clientes actuales. Implica exa- quien logró dominar el mercado de los reproductores
minar ideas nuevas que no encajan con lo que ellos y la de música portátiles y, más recientemente, el de los
competencia han estado ofreciendo y después probar si smartphones con el iPhone. En ambos casos, a los clien-
el mercado realmente apreciará su nueva solución. In- tes de Apple no les importa realmente si las tecnologías
novar más allá de lo conocido es intrínsecamente arries- son radicales o incrementales, o si Apple ha sido el pri-
gado, pero el ejercicio le obliga a buscar oportunidades mero. Su principal inquietud reside en que los produc-
innovadoras y aprovecharlas. tos satisfagan necesidades reales y que sean atractivos,
Los mejores resultados tienen lugar cuando las em- fáciles de usar, fiables y asequibles.
presas satisfacen necesidades auténticas de los clientes Es demasiado pronto para juzgar si el último pro-
de un modo totalmente nuevo. Cuando ocurre esto, las ducto de Apple, el iPad, tendrá éxito. Sin embargo, ba-
compañías reciben grandes muestras de reconocimien- sándonos en el pasado, dos cosas parecen probables.
to. Dos ejemplos son Southwest Airlines, que ha logra- En primer lugar, que Apple sacará nuevos modelos tar-
do reducir drásticamente el coste de los vuelos progra- de o temprano. Y, en segundo, que otros fabricantes
mados, y Sony, que revolucionó los dispositivos de en- de tablet tendrán que mejorar la usabilidad y el atrac-
tretenimiento personal con su ya clásico Walkman. tivo de sus productos para competir.
A la hora de pensar en la innovación, es importante El éxito de Google en el mercado de los motores de
que las empresas logren un equilibrio: hacer excesivo búsqueda sigue un patrón similar. Cuando salió al mer-
hincapié en proyectos innovadores puede impedirles ver cado en septiembre de 1998, ese mercado estaba domi-
las necesidades inmediatas de los clientes. Evangelista nado por AltaVista, que intentaba dejar de lado las bús-
de lo radical, la innovación pionera sostiene con razón quedas para dedicarse a otros servicios aparentemente
que los clientes no pueden identificar de
forma fiable sus necesidades latentes, ni
pueden decirle si comprarían un deter-
minado producto si pudieran. Sin em- A la hora de pensar en la innovación,
bargo, eso es desviarse del tema. Es me-
jor alejar el debate de “totalmente nuevo
es importante que las empresas logren
para el mundo” y centrarse en “más allá un equilibrio: hacer excesivo hincapié
de lo familiar”. Este tipo de productos se
basan en lo que los clientes ya conocen,
en proyectos innovadores puede
pero no les piden que apuesten por algo impedirles ver las necesidades inmediatas
totalmente diferente que la empresa
puede o no ser capaz de ofrecer de for-
de los clientes
ma rentable. Apple, por ejemplo, es fa-
mosa por reformular sistemáticamente
las categorías de productos existentes desde la perspec- más lucrativos. Google aprovechó la oportunidad para
tiva del usuario. Aprende de los pioneros de la tecnolo- reformular tanto la experiencia del usuario como el mo-
gía y de sus propios errores iniciales, y mejora constan- delo de negocio, con los ingresos por publicidad como
temente la funcionalidad y la facilidad de uso (partien- elemento central. A pesar de entrar más tarde en el mer-
do de lo que ya es familiar e intuitivo para los clientes) cado, Google logró rápidamente una importante cuota
al mismo tiempo que garantiza una elevada fiabilidad y al proporcionar a los usuarios búsquedas rápidas y efec-
un diseño increíblemente atractivo. Su promesa de mar- tivas en una página sencilla y nada recargada, que se-
ca se basa en hacer que la tecnología sea accesible y paraba los resultados de la publicidad pagada. Como
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¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
ciones directivo-subordinado, los directivos sobresti- alcance del error, Sandberg informó a Larry Page, co-
man su capacidad para estar abiertos a los mensajes no fundador de Google, y le dijo lo mal que se sentía. Page
deseados e infravaloran hasta qué punto la diferencia aceptó las disculpas, recuerda Sandberg, y le dijo lo si-
de poder disuade a los subordinados de hablar claro. guiente: “Me alegro mucho de que haya cometido ese
Incluso los buenos directivos suelen indicar que no error… Quiero dirigir una empresa en la que actuemos
quieren escuchar malas noticias (por ejemplo, cam- con rapidez y hagamos muchas cosas, no que seamos
biando de tema o evitando la interac-
ción), y, en parte por ese motivo, los su-
bordinados tienden a evitar proporcio-
nar ese tipo de información. Este patrón Todos los altos directivos afirman que
tácito bloquea el flujo de las malas, aun-
que útiles, noticias; algunas veces inclu-
quieren que las personas corran riesgos;
so evita que los empleados presenten sin embargo, cuando un error de un
ideas constructivas para mejorar por te-
mor a que sus comentarios puedan ser
millón de dólares obtiene una palmadita
considerados como una crítica. en la espalda por parte del consejero
Las mejores empresas se esfuerzan
por fomentar esta sinceridad. Cuando
delegado, entonces es cuando la gente
Sheryl Sandberg (en la actualidad direc- empieza a creérselo
tor general de operaciones de Facebook)
trabajaba en Google, era responsable del
sistema automatizado de publicidad de la compañía. En demasiado prudentes y hagamos muy pocas cosas. Si
ese momento, Sandberg cometió un error que le costó no cometemos ninguno de esos errores, simplemente
varios millones de dólares a Google. (“Una mala deci- no estamos corriendo suficientes riesgos”. Todos los al-
sión, un movimiento demasiado rápido, ninguna im- tos directivos afirman que quieren que las personas co-
plementación de controles, bastante dinero malgasta- rran riesgos. Sin embargo, cuando un error de un mi-
do”, según su descripción). Cuando se dio cuenta del llón de dólares obtiene una palmadita en la espalda por
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¿Está su empresa tan orie ntada al cliente como cree?
Muchos directivos afirman que están turar todo esto es más fácil de decir que
de hacer. Las preguntas están diseñadas
abiertos a nuevas ideas y sugerencias, para ayudarle a descubrir la verdad y rea-
pero, en realidad, las personas son lizar los ajustes necesarios.
La clave para lograr un crecimiento
mucho menos abiertas con sus jefes orgánico y sostenible de los beneficios
de lo que éstos creen es reducir la diferencia entre compren-
der lo que es necesario hacer (la parte
relativamente fácil) y hacerlo de hecho
(algo que es mucho más difícil). Se atri-
parte del consejero delegado, entonces es cuando la gen- buye a W. Edwards Deming, pionero de la calidad, el si-
te empieza a creérselo. guiente comentario: “Confiamos en Dios. Todos los de-
En cambio, muchos antiguos empleados de Gene- más deben aportar datos”. Para aquéllos que están pre-
ral Motors describen un entorno en el que la alta di- parados para formular las preguntas difíciles y dispues-
rección estaba desvinculada de la realidad del merca- tos a oír las respuestas, los beneficios potenciales para
do. Un vicepresidente de los años noventa, por ejem- la empresa son significativos.
plo, recuerda que los informes sobre los problemas de
calidad tenían que llegar a los altos directivos, se corre-
gían hasta tal punto que éstos creían de hecho que no
tenían ningún problema de calidad. Ni los informes «¿Está su empresa tan orientada al cliente como cree?». © Massachusetts
Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en
que leían ni su propia experiencia indicaban que hu- MIT Sloan Management Review con el título “Is Your Company As Customer-
biera problemas. Focused As You Think?”. Referencia n.O 3614.
A medida que la economía sale de la recesión, mu-
chas empresas están dejando atrás la reducción de cos-
tes y están empezando a fijarse ambiciosos objetivos a
largo plazo de crecimiento de los ingresos y los benefi-
cios. Para lograrlos, necesitan una promesa al cliente
clara y apropiada, respaldada por una organización com-
prometida con implementar el concepto de márketing Si desea más información relacionada
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