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Planificación estratégica participativa... Pág.
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La planificación estratégica
participativa. Conceptos
e instrumentos para nuevos
modelos de gestión pública
Participative strategic planning: Concepts and tools for new schemes of public management
Isidoro Felcman Resumen

Doctor en Ciencias Económicas.
Director del Centro de Investigaciones Hay una idea relativamente generalizada en teoría
en Administración Pública de la y práctica de la planificación: pensarla como desa-
Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires.
rrollo de una lógica estratégica elaborada por ex-
Profesor consulto de la UBA. pertos en el aislamiento controlado que proporcio-
ifelcman@gmail.com nan gabinetes y escritorios. Este artículo pretende
Gustavo Blutman destacar la existencia de una segunda lógica, la par-
Doctor en Ciencias Económicas. ticipativa, que no tiene la misma difusión que está
Secretario Académico del Centro
de Investigaciones en Administración teniendo la planificación estratégica en su sentido
Pública de la Facultad de Ciencias tradicional. Ambos elementos, estrategia y partici-
Económicas de la Universidad de
Buenos Aires.
pación, se vinculan sinérgicamente en un ámbito
Profesor titular de Administración Pública. específico: el sector público. Desde esta mirada nos
blutman@gmail.com proponemos sistematizar la información acumula-
da en una síntesis que pueda resultar comprensiva
y práctica para su utilización en la gestión pública
e impulsar acciones de Planificación Estratégica
Participativa en la Administración Pública. La idea
es poner énfasis en esa planificación que, desde el
Estado, pretende promover a través de un rol activo
una visión compartida de todos los actores sociales
y de mercado, para obtener como producto final un
proyecto colectivo de futuro. Este enfoque sostiene
Fecha de recepción: la centralidad que desempeña el Estado en la vida
29.9.17 social como garante del bien público, siguiendo la
idea de generar una visión compartida y la elabora-
Fecha de aceptación: ción de un proyecto colectivo. La metodología de
17.12.17 la planificación estratégica participativa pretende
Revista Perspectivas de Políticas Públicas Vol. 7 Nº 14 (enero-junio 2018) ISSN 1853-9254 | 415
Isidoro Felcman / Gustavo Blutman
que el producto final de la misma pertenezca al

conjunto de la sociedad y no sólo a un gobierno
que circunstancialmente impulsa el proceso.
Palabras clave: planificación – estrategia – parti-

cipación – Estado – administración pública
Abstract
There is a relatively widespread idea in theory and practice
of planning: thinking about it in terms of a logical sequence
of steps developed by experts in the isolation of desks and
cabinets.This article aims to highlight the existence of a sec-
ond logic, the participatory; this perspective does not usually
have the same diffusion that is taking the strategic plan-
ning in the traditional sense. Both elements, strategy and
participation, are synergistically linked in a specific area: the
public sector. From this point of view, we intend to present a
synthesis that can be comprehensive and practical for use in
public management.
Our purpose is to emphasize the central role the state dis-

plays in planning, since it aims to promote a shared vision of
all stakeholders, in order to obtain a collective future project
as a final product.This approach maintains the centrality of
the State in social life as a guarantor of the public wellbeing,
according to the idea that, in the end, strategic plans belong to
the whole society and not only to the government which gave
only the primary impulse to the process.
Key-words: planning – strategic planning – participa-

tion – state – public administration
1. Acercándonos a la planificación estratégica participativa:

algunas ideas centrales
Existen conceptos que vienen repitiendo diferentes autores y organizaciones en el sec-

tor público y privado: pensar la planificación como desarrollo de una lógica estratégica.
Este artículo pretende destacar la existencia de una segunda lógica, la participativa;
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este valor agregado no tiene la difusión que está teniendo la planificación estratégica
en su sentido tradicional. Ambos elementos, estrategia y participación, se conjugan en
un ámbito específico, el que seleccionamos: el sector público. Desde esta mirada nos
proponemos sistematizar la información acumulada en una síntesis que pueda resultar
comprensiva y práctica para su utilización en la gestión pública.
A inicios de 2009 escribimos una serie de artículos sobre un fenómeno socio-económico

y político que nos golpeó con fuerza como sociedad y como individuos, pero más espe-
cialmente a quienes nos dedicamos al estudio y la praxis de transformar la realidad desde
las organizaciones públicas. Hacemos referencia a la implosión financiera mundial de 2008
(Felcman y Blutman, 2011). En aquel momento denominamos a los cambios en la manera
de pensar lo público como “el big bang paradigmático”, por las implicancias que, aunque en
principio fueron solo eventos puntuales, tuvieron luego a nivel de las ideas y fundamentos
sobre la economía, la política, la sociedad y también la gestión de lo público. Se estaba
gestando allí un cambio de paradigmas, una nueva forma de ver el mundo.
Varios pensadores anticiparon la crisis: los premios Nobel Paul Krugman y Joseph Sti-
glitz, cuando criticaron con fuerza el fundamentalismo del mercado subyacente al That-
cherismo, la Reaganomía y el Consenso de Washington; Amartya Sen, otro premio No-
bel, cuando habla de la economía con rostro humano; Bernardo Kliksberg, al defender y
anticipar una nueva época donde se habrán de instalar definitivamente una economía al
servicio de la humanidad, la ética en el mundo de los negocios, la responsabilidad social
empresaria y un nuevo Estado inteligente capaz de impulsar procesos de crecimiento
económico y desarrollo con inclusión social, promoviendo el bienestar general de la
sociedad por encima de los intereses particulares (Sen y Kliksberg 2007).
En concreto, lo que era aceptado algunos años atrás como paradigma predominante hoy
se pone en duda. El paradigma neoliberal individualista, hasta hace pocos años vigente,
instrumentado mediante tecnologías de gestión pública denominadas del New Public
Management (NPM), parece haber estallado y, adoptando la metáfora del big bang, sus
diferentes fragmentos giran en un “espacio interparadigmático” (Felcman, 2017).
Ahora bien, este cambio paradigmático, ideológico y conceptual requiere de modelos y

tecnologías de gestión apropiadas cuando es necesario pasar a la acción. Si pensamos en
un Estado burocrático-weberiano tradicional, las tecnologías de gestión deberán garan-
tizar la estandarización de procesos y la impersonalidad decisoria. El Estado neoliberal
tuvo su expresión tecnológica apropiada en la desregulación y las privatizaciones. Si, en
cambio, pensamos en ese nuevo modelo de Estado inteligente y participativo, las tecno-
logías de gestión congruentes con dicho modelo deberán diseñarse para horizontalizar
los vínculos, promover la participación de actores clave en la formulación de políticas y,
finalmente por esa vía, lograr involucramiento y compromiso del mercado y la sociedad
con un proyecto colectivo. Nadie se compromete sin haber sido previamente involucra-
do, y nadie se involucra sin haber sido convocado a expresar ideas, formular propuestas,
aportar a la generación de una visión compartida de futuro.
El abordaje que proponemos cobra importancia si pensamos que, en la actualidad, el

fortalecimiento de las democracias no depende únicamente de arreglos institucionales
que promuevan reglas o procedimientos formales, sino que además, se trata de generar
capacidades que permitan la gestión de redes de actores, definidos por los procesos de
interacción que se establecen entre ellos.
Adicionalmente, también debe señalarse que la planificación estratégica participativa

es la tecnología de gestión más apropiada a esa concepción ideológica de lo público,
porque está basada en la participación de todos los actores de un sector u organización.
Estos, bajo la articulación del Estado, elaboran el análisis sistemático e identificación de
la brecha existente entre una situación requerida a futuro (visión, misión, valores, fines
estratégicos y objetivos) y una situación actual (fortalezas y debilidades), teniendo en
cuenta escenarios futuros más probables (oportunidades y amenazas) y promoviendo
participativamente la elaboración de políticas, planes y acciones destinados a transfor-
mar lo que se tiene en lo que se quiere (metas). Todo ello se elabora colectivamente
generando como producto final una visión compartida de futuro.
A lo largo de varias décadas el planeamiento normativo fue el método más utilizado y el

que está más instalado en los registros históricos. Pero el análisis de experiencias de este
tipo de planificación ha revelado las dificultades que presenta el enfoque en un mundo
en constante cambio. Así, la planificación estratégica se ha desarrollado contemporánea-
mente siguiendo otros enfoques y dando origen a otras metodologías.
La idea es poner énfasis en la planificación estratégica participativa que, desde el Estado, pre-
tende promover a través de un rol activo una visión compartida de todos los actores sociales
y de mercado, para obtener como producto final un proyecto colectivo de futuro. Este enfo-
que sostiene la centralidad estatal en la vida social como garante del bien público, siguiendo
siempre la idea de generar una visión compartida y la elaboración de un proyecto colectivo.
Como puede verse, existen fuertes vinculaciones entre paradigma, ideología, modelo
de gestión y tecnología. Si queremos instalar efectivamente un Estado inteligente y
participativo, la tecnología de gestión a utilizar debe ser pertinente a dicho fin. El pla-
neamiento normativo y el estratégico participativo son la expresión tecnológica de dos
paradigmas, ideologías y modelos de gestión distintos.
Nuestra experiencia en el Plan Nacional del Seguro (PlaNeS), en el Plan Estratégico

Agroalimentario y Agroindustrial (PEA) y en el Programa de Modernización de la
Cámara de Diputados de la Nación (HCDN), permitió generar un proceso sistemático

que, siguiendo un método ordenado de sucesivos pasos, tuvo la virtud de poner en
juego no sólo la capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en
ámbitos que generaron confianza y visión compartida de futuro, sino también la volun-
tad manifiesta del Estado de dialogar activamente con todos los actores sociales y del
mercado, articulando intereses sectoriales para alcanzar una visión colectiva de futuro
construida participativamente. Este este proceso fue plasmado en una metodología de
Planificación Estratégica Participativa (PEP) (Felcman, Blutman et al. 2017)
Finalmente, desde la conducción del Estado debieron aparecer los que habitualmente se
denominan líderes contraculturales, aquellos que son capaces de desafiar lo establecido
y aventurarse en territorios inhóspitos, inexplorados, llenos de dificultades a sortear. Son
los líderes pioneros, aquellos que se enfrentan a la cultura existente y generan una nueva
forma de pensar y gestionar, afrontando con valentía la resistencia inicial, porque tienen
fe en su proyecto y perseveran hasta verlo transformado en el proyecto del conjunto.
El PlaNeS, el PEA y el Programa de Modernización de la HCDN pudieron llevarse
adelante gracias a estos líderes contraculturales (Felcman, 2017).
En el presente trabajo nos proponemos responder preguntas básicas pero necesarias: ¿por
qué y para qué planificar estratégicamente? ¿De qué hablamos cuando hablamos de pla-
nificar estratégicamente? ¿Cómo funciona la planificación estratégica participativa? ¿Qué
métodos son factibles de utilizar? ¿Con qué herramientas podemos contar?
El gobierno como representante y conductor del Estado, el mercado como generador bá-
sico de riqueza y la sociedad como última beneficiaria de estos emprendimientos, pueden
mostrar proyectos compartidos de futuro como fruto del rigor metodológico combinado
con la inteligencia, la madurez y la voluntad de construir colectivamente un país mejor.
2. Planificación estratégica participativa: marco conceptual y metodológico
2.1. Conceptos, metodología e instrumentos
Mucho se ha escrito, pensado y repensado a la hora de formular propuestas vinculadas a la

mejora de las capacidades del Estado, su rol y la vinculación que, como instancia de orien-
tación estratégica y articulación social esencial en el ámbito de una sociedad organizada,
debe desarrollar aquel con los actores del mercado y de la sociedad civil. Esta evolución
en el pensamiento y la acción se dio con fuerza desde la misma instalación del paradigma
jerárquico-weberiano y su modelo de gestión burocrático, pero se evidenció de manera
más acelerada muy especialmente en estos últimos 30 años. Habiendo atravesado el Esta-
do fuertes procesos de reformas estructurales, se pone hoy nuevamente de manifiesto la
necesidad de una reconstrucción institucional sobre nuevas bases ideológico-conceptuales
y nuevos modelos y tecnologías de gestión que permitan mejorar las capacidades estatales
para la resolución de problemas (Kliksberg, 2011 en Felcman y Blutman, 2011).
La necesidad de mejorar los procesos de formulación y ejecución de políticas públicas

implica disponer de tecnologías de gestión apropiadas para tener razonables probabili-
dades de éxito. Un recorrido histórico sobre la temática permite visualizar que a través
del tiempo las organizaciones públicas y privadas han desarrollado diversas tecnologías
de gestión orientadas a mejorar sus productos y procesos, en el marco de un mayor in-
volucramiento de la sociedad civil en el accionar público (Felcman, 2015).
Una tecnología de gestión puede ser entendida como un conjunto de procesos más o
menos estandarizados de planificación, organización, coordinación, dirección y control
en el ámbito de las organizaciones; en definitiva, se trata de métodos, técnicas e instru-
mentos para la mejora de la eficacia y la eficiencia del funcionamiento organizacional
(Suárez y Felcman, 1974). Asimismo, en un recorrido histórico puede observarse una
evolución acelerada de dichas tecnologías desde fines del siglo XIX hasta nuestros días,
con una tasa de innovación exponencialmente creciente, desde fines de los años 70s a la
actualidad en el ámbito de las organizaciones públicas (Felcman, Blutman et al., 2013;
Felcman, 2015; Pollit y Bouckaert, 2011; Osborne y Gaebler, 2002).
Es objetivo de esta publicación realizar aportes y precisiones sobre un marco conceptual,

una metodología y una tecnología de gestión de planificación estratégica participativa
que contribuya al desarrollo de las capacidades efectivas del Estado, a fin de responder
con mayores niveles de especialización a las demandas que presenta el entorno general-
mente atravesado por circunstancias cambiantes.
La planificación estratégica participativa es una herramienta que permite la toma de

decisiones sobre la base de dos lógicas centrales: la metodológica y la participativa. La
primera, destinada a identificar y luego cerrar la brecha entre una situación deseada y la
situación existente a través de la formulación de políticas públicas; la segunda, a generar
el involucramiento y compromiso de los actores sociales a través de la generación de
visiones compartidas de futuro en la creencia que, sin la participación de dichos actores,
todo plan estratégico tiene como destino final los anaqueles de las bibliotecas universi-
tarias (Felcman et al., 2013).
El enfoque mencionado sitúa a esta tecnología de gestión en un lugar diferencial en

relación a otras, dada su capacidad para interactuar en una complejidad horizontal, con-
sultiva y de poder difuso, combinando virtuosamente la estructura jerárquico-burocrá-
tica característica del ámbito estatal y la consideración simultanea de actores relevantes
del contexto, en concordancia con la exigencia de nuevos modelos organizacionales
postburocráticos (Felcman, 2015).
2.2. Fundamentos teóricos
La planificación puede considerarse bajo dos perspectivas de diferente escala: la institu-

cional y la sectorial. La primera, enfocada al proceso intraorganizacional, y la segunda
referida a un sector específico (de la economía, de lo social, de lo político, etc.).
Es importante señalar que si bien ambos son funcionales al mejoramiento del diseño
e implementación de políticas, este trabajo se enmarca dentro de la segunda de las
corrientes; aunque, sin duda, el planeamiento estratégico de carácter institucional se
convierte en una condición necesaria para tener mayores posibilidades de éxito en la
implementación de la herramienta.
Un plan estratégico participativo busca señalar un rumbo en el marco de escenarios

futuros probables que involucre a actores, los comprometa y proporcione de esta manera
a la gestión pública de un modelo y un conjunto de metodologías y técnicas, diseñadas
para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos de determinado
sector, con los objetivos de las organizaciones públicas y de los actores del mercado y la
sociedad civil que en él operan.
La etimología de estrategia indica que deriva de los conceptos griegos “strategike episte-
me” (la visión general) y “strategonsophia” (la sabiduría general). Este concepto es usado
en el lenguaje cotidiano para referirse a la definición de un camino a seguir para lograr
uno o más objetivos, en un determinado plazo y a través del uso de medios específicos
para alcanzarlos. Al igual que planificación, estrategia es un concepto vinculado con el
ámbito militar asociado al desarrollo de la guerra, a partir del cual se piensan pasos nece-
sarios para obtener mayores probabilidades de éxito y con ello, el logro de una victoria.
Asimismo, Sun Tzu (2009) enfatizaba el carácter prescriptivo del concepto al señalar
que los que son expertos en el arte de la guerra someten al enemigo sin combate, toman
las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan a un Estado sin operaciones prolongadas.
En América Latina la discusión sobre planificación se inicia a finales de 1960, adquiere

popularidad a mediados de 1980, y tiene su auge a principios del 2000 como un compo-
nente fundamental en los procesos de reforma del sector público (Pichardo Muñiz, 2013).
El concepto de planificación adquiere relevancia al tener en cuenta que desde la década

de 1980 la noción de incertidumbre ha evolucionado, pasando a ser considerada como
una desviación ocasional y temporal de una predicción razonable, en lugar de una
característica estructural, básica e inevitable del entorno (Shoemaker, 1995). La crisis
de esta concepción mecanicista del mundo, donde las explicaciones causales permiten
creer en un futuro controlable y predecible y donde las acciones se reducen a com-
portamientos medibles y regulares, ha generado la necesidad de combinar planificación
estratégica con pensamiento estratégico para desarrollar políticas que contemplen la

complejidad que involucran los procesos sociales (Felcman y Blutman, 2011).
De forma general, el pensamiento estratégico puede entenderse como la capacidad para

resolver con éxito los problemas en forma individual y colectiva; vale decir, para asumir
una tarea de alto nivel de complejidad, tomar decisiones estratégicas con autonomía
(sin una guía o supervisión externa muy cercana) y responsabilizarse por sus resultados
en el futuro (Mant, 1996). De esta manera, se entiende que un plan es un instrumento
metódicamente organizado que aspira a obtener ciertos objetivos en el futuro.
Por su parte, el PNUD define planificación como “el proceso de establecer objetivos, desarro-
llar estrategias, trazar los planes de implementación y asignar recursos para alcanzar esos objetivos”
(PNUD, 2009, p. 7). Tomando como punto de referencia algunas de las prácticas pre-
ponderantes en la región en materia de planificación, sobresale el caso del trabajo rea-
lizado por CEPAL a través del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social (ILPES) de la Comisión Económica para América Latina, cuyas
investigaciones desplegadas en el área de planificación para el desarrollo se orientan al for-
talecimiento de capacidades estatales en temáticas relacionadas con prospectiva, gestión
estratégica y desarrollo territorial para la región.
Hace ya algunos años, la planificación orientada a resultados se ha consolidado gradual-

mente como un pilar fundamental de la gestión. Esto se produjo en el contexto de los
nuevos enfoques que resaltan la importancia de las instituciones y su legitimación, en
función de su capacidad de conducir y resolver los principales problemas vinculados a
la problemática pública y de propender al mayor bienestar de cada uno de los miembros
de la sociedad. Al respecto, uno de los principales roles del Estado es orientarse hacia
las necesidades del ciudadano a fin de proporcionarle los resultados que éste demanda.
Desde esta perspectiva, se promueven varias líneas de acción en la modernización del
sector público: 1) la descentralización; 2) la provisión de más servicios y de mejor ca-
lidad; 3) la mayor transparencia y el control social; y 4) la responsabilidad conjunta del
sector público y el privado en diversas áreas (Indes-BID, 2011).
Según señala Sandoval Escudero (2014), el concepto de planificación incluye entender

la complejidad y su estudio multidisciplinario, la realización de diagnósticos y defi-
nición de objetivos. Se incluye la idea de la política y de un proyecto político. Es un
proceso de gestión continuo asociado a la dirección de quien conduce y es el nodo para
la construcción de grandes visiones colectivas de desarrollo.
El concepto de planificación estratégica ha evolucionado como una forma de abordaje

renovado para la planificación, caracterizándose por el reconocimiento de una multiplicidad
de actores y eventos frente a los cuales se define la actuación planificada, la consideración del
mediano y largo plazo, así como horizontes temporales y la importancia del entorno en que
se planifica (Pichardo Muñiz, 2013). La planificación estratégica permite pasar del plano de
las ideas y la construcción de una visión a la transformación de la realidad. Efectivamente,
eso es una tecnología de gestión, un conocimiento utilizable o utilizado para transformar
una realidad (de gestión organizacional) en un sentido deseado (Suárez y Felcman, 1974).
2.3. Planeamiento normativo, planeamiento situacional y planeamiento

estrategico participativo
En la búsqueda de antecedentes sobre la herramienta de la planificación participativa, se

pueden identificar estas grandes dimensiones:
2.3.1. Planeamiento normativo.
Plantea la necesidad de definir objetivos explícitos, científicamente construidos, para

las nuevas preocupaciones que surgen después de la conformación de los estados na-
cionales modernos. Su énfasis está en el ordenamiento en el tiempo del desarrollo de
proyectos, programas y medidas políticas conducentes a lograr los objetivos globales de
la estrategia de desarrollo (Sandoval Escudero, 2014).
La planificación normativa es la forma convencional de planeamiento mediante el cual

un equipo técnico presenta un esquema de objetivos y metas que expresan lo deseable
para ese conjunto de expertos. El producto más destacado de este tipo de planeamien-
to es el denominado Plan Libro, documento creado bajo una racionalidad técnica que
establece una única y mejor manera de realizar las cosas. El rol de estos expertos es
fundamental en su elaboración y es el centro de su diseño. El actor que planifica y go-
bierna el proceso es uno solo, se asume con un poder absoluto y con una visión única
y hegemónica, en tanto el resto de los actores son simples ejecutores de una voluntad
superior. El supuesto básico es que el actor planifica por encima de la realidad planifica-
da y no coexiste en esa realidad con otros actores que también planifican (Matus, 1987).
En base a esto, un plan se elabora de acuerdo al diagnóstico de sujetos planificadores

y en el marco de un escenario social supuestamente predecible y certero. Desde este
enfoque, los objetivos, metas, programas y acciones son entendidos como normas a
cumplir independientes del contexto y de sus posibilidades de realización, ignorando
la incertidumbre propia de los comportamientos de los actores, sus dificultades, contra-
dicciones y oposiciones en los procesos sociales; sin requerir ningún intercambio social,
compromiso y participación de los otros.
Desde esta perspectiva, no resulta necesario considerar los intereses sectoriales de acto-
res diversos, ni los obstáculos y limitaciones que habitualmente condicionan la factibili-
dad de cualquier plan. En efecto, el planeamiento normativo supone un conocimiento

de la realidad presente que se explica y evalúa en función de un único diagnóstico, una
predicción del futuro (un deber ser) y una intervención sobre dicha realidad para lograr
la situación deseada por parte de la visión de un equipo técnico experto en la materia
pero ajeno a la situación a modificar (Felcman y Blutman, 2011).
2.3.2. Planificación estratégica situacional.
Dentro de los principales antecedentes teóricos que se diferencian de las posturas norma-
tivas, se encuentran los desarrollos de Carlos Matus (1993) en relación a lo que denominó
Planificación Estratégica Situacional (PES). Este enfoque sostiene que el Estado desem-
peña un rol central en la vida social como garante público, siguiendo siempre la idea de
generar una visión compartida de futuro y la elaboración colectiva de un proyecto. En
definitiva, la planificación estratégica situacional permite transformar un conjunto de in-
tereses sectoriales en el interés colectivo y alcanzar el bienestar general de un sector.
En palabras de Matus (1993), la planificación estratégica situacional es un cuerpo teórico-

metodológico-práctico muy sólido, sistemático y riguroso que toma en consideración
a varios actores (partidos políticos, gobernantes o dirigentes de organizaciones públicas,
representantes de la sociedad civil, empresariales y sindicales) en un juego de conflicto
y cooperación, su tema son los problemas públicos y es también aplicable a cualquier
organismo cuyo centro de juego no es exclusivamente el mercado, sino el juego político,
económico y social, y es por este motivo que se convierte en un aporte fundamental.
En este marco se sitúa la Planificación Estratégica Participativa: una metodología destinada

a promover el diálogo, la visión del otro y la generación de una visión compartida de futuro,
factible de ser puesta en marcha en contextos de incertidumbre e intereses heterogéneos.
2.3.3. Planificación estratégica participativa.
Es una tecnología de gestión basada en el análisis sistemático y la identificación de la

brecha existente entre una situación requerida a futuro y una situación actual, teniendo
en cuenta escenarios futuros más probables y elaborando políticas, planes y acciones
destinados a reducirla (Felcman y Blutman, 2011).
El objetivo es integrar a los actores involucrados en el desarrollo en el proceso de plani-

ficación. La participación, en este sentido, se considera una condición transversal de los
procesos de planificación, que se ha integrado en cierta medida a las diferentes escuelas
metodológicas (Sandoval Escudero, 2014).
Desde el enfoque participativo se pretende privilegiar la dimensión de los actores so-

ciales, en procura de potenciar la generación de visiones compartidas de futuro que ga-
ranticen involucramiento y compromiso para la implementación de planes estratégicos.
Esta modalidad de planificación es una herramienta que estimula la percepción de las

múltiples y complejas dimensiones y dinamismos sociales con vistas a incrementar la
riqueza y eficacia del pensamiento y de la acción en la elaboración y ejecución de polí-
ticas públicas, dado que para encarar un verdadero proceso transformador de la gestión
resulta imprescindible construir un saber técnico especializado que esté al servicio de
objetivos políticos claros, e identificar a partir de él lo mejor y posible en cada momento
y sector según las metas planteadas (Felcman, Blutman et al, 2012).
En ese sentido, la participación tiene como propósito facilitar la adhesión consciente de

la ciudadanía a los objetivos que plantea la transformación que se impulsa, constituyen-
do un escenario en el que se invita a apropiarse de los desafíos en dicha transformación.
Lejos de constituir una invitación a legitimar lo que otros deciden, la participación es
entendida como una oportunidad de protagonizar la mejora del sector de modo perso-
nal, sectorial o institucional y desde las propias capacidades. Ello implica poner en juego
no sólo la capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el
marco de procesos y ámbitos que reconstruyan la confianza, sino también la capacidad
del Estado para articular intereses sectoriales en pos de una visión colectiva de futuro
construida participativamente. Reconstruir la confianza entre los actores y la capacidad
del Estado para articular intereses sectoriales son desafíos centrales en el marco de la
transformación del Estado (Felcman y Blutman, 2011).
El planeamiento estratégico participativo es una herramienta para pensar y transformar

la realidad con visión de futuro, y se desarrolla mediante un proceso que actúa como
mediador entre el conocimiento de la realidad y la acción que se ha de emprender, entre
el presente que se pretende cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente.
La planificación estratégica participativa es una metodología destinada a promover el
diálogo, la visión del otro y la generación de visión compartida, mediante un proceso
que favorece el involucramiento y el compromiso con un futuro colectivo.
Para ello, se requiere de un tipo particular de conocimiento para la acción intencional

y reflexiva, que necesita instalarse mediante la generación de un espacio donde se pro-
mueve el diálogo, destinado a que los actores puedan aportar al proceso de construcción
colectiva del futuro. Los mecanismos que surgen son los de cooperación, cooptación,
conflicto, persuasión, negociación, mediación, disuasión, los cuales se pondrán en juego
en relación a un actor principal llamado Estado.
En ese marco, la planificación estratégica participativa se sitúa como una herramienta

privilegiada de transformación basada en el conocimiento teórico-práctico, capaz de
promover el desarrollo de la sociedad a partir de la previsión del futuro y de un cono-
cimiento preciso del tiempo presente, sobre un proceso consensuado de transformación
de la realidad en el largo plazo. La planificación se convierte, además, en la herramienta
de gestión participativa por excelencia, en perfecta concordancia con la exigencia de
un nuevo modelo organizacional que busca el circuito virtuoso entre lo igualitario y lo
participativo (Felcman y Blutman, 2011).
La clave del modelo de gestión participativa es involucrar a los actores del mercado y la
sociedad en la formulación de políticas públicas y en la propia gestión. El Estado actúa
liderando un proyecto colectivo y convoca a la participación activa, para luego generar
involucramiento, elementos centrales de una visión compartida de modo de lograr efec-
tividad en la implementación de políticas, programas y acciones. Su relevancia radica
en las características específicas que posee la herramienta de la planificación estratégica
participativa, para alcanzar un trabajo coordinado entre actores con identidades e inte-
reses disímiles que conforman el territorio de la visión, pudiendo ello contribuir, como
consecuencia del compromiso, hacia una visión compartida de futuro y a una mejora en
la implementación de políticas públicas como producto de la elaboración de acuerdos,
el alcance de consensos y la definición de líneas de acción cooperativas.
2.4. Marco conceptual integrador
Todo plan estratégico participativo requiere ser sustentado teóricamente por un marco
conceptual integrador (MCI) con la idea de justificar y alinear todos los conceptos
desarrollados, su importancia y los vínculos entre los conceptos. Asimismo, permite
identificar la unidad de análisis y relacionar los conceptos que la caracterizan, lo que será
de importancia al momento de fundamentar la lógica de trabajo.
El marco conceptual integrador (Gráfico 1) toma como unidad de análisis el sector a

planificar, y un contexto con el cual interactúa. En cuanto a éste, se presentan dos di-
mensiones: el contexto de condicionamiento global y el de condicionamiento directo,
ambos generadores de oportunidades y amenazas.
En el contexto de condicionamiento global se describen las tendencias que desde el punto

de vista económico, social, político y demográfico condicionan al sector de referencia
desde el mundo, la región y el país. El proceso de identificación se realiza habitualmente
a través de la técnica de construcción de escenarios futuros más probables cuyas carac-
terísticas principales se desarrollarán luego.
En el contexto de condicionamiento directo se analizan e identifican los comportamientos de

diferentes actores que interactúan e influyen sobre las diversas dimensiones del sector.
Fronteras adentro se deberán identificar una situación futura requerida/deseada y una situa-
ción actual/existente, la brecha entre ambas y un conjunto de políticas destinadas a reducirla.
La situación actual, en función a la situación requerida, contribuye a visualizar fortalezas y
debilidades, que combinadas con las oportunidades y amenazas, permiten construir la matriz
F.O.D.A. a partir de la cual se elaboran estrategias para la definición de políticas públicas, y se
construyen herramientas para su implementación, seguimiento y monitoreo.
Gráfico 1: Marco conceptual integrador
F: Fortalezas / D: Debilidades / O: Oportunidades / A: Amenazas
3. Construcción de la lógica metodológica: El método de los ocho pasos
Desde el punto de vista metodológico, un plan estratégico se construye teniendo en

cuenta dos dimensiones principales:
• Un proceso sistemático con secuencia de etapas,

que se llamará lógica metodológica.
• Espacios, ámbitos y procesos especialmente di-
señados para la elaboración colectiva del plan, que
conformarán la denominada lógica participativa.
La lógica metodológica puede ser entendida como aquellos pasos sujetos a reglas lógicas
y conceptuales necesarios para elaborar el Plan. Es un orden que se debe sostener en los
diferentes procesos participativos para obtener una visión compartida y deseada de fu-
turo colectivo. La idea central es clara: la participación sin método solo genera desorden
y caos. Sin metodo no hay vision compartida de futuro.
La lógica que aquí se presenta se compone de ocho pasos que señalan el camino me-
todológico, que deberá ser empleado por todas las instancias de participación de los
actores a lo largo del proceso en su conjunto.
Gráfico 2: El método de los ocho pasos
Paso 1: Definición de la dirección estratégica
La dirección estratégica está conformada por cinco componentes clave: la visión, la mi-
sión, los valores, los fines estratégicos y los objetivos. Ellos conducirán el accionar hacia
las metas futuras deseadas, transformándose en nuestro horizonte.
La visión y misión se operacionalizan a través de una serie de fines estratégicos inte-

grados por objetivos generales y específicos, que orientan luego políticas, programas y
acciones y enlazan lo deseado con lo posible.
La dirección estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir en un futuro

predeterminado (Hax y Majluf, 1996). Se entiende, básicamente, como la adaptación
de los recursos y habilidades disponibles a un escenario cambiante, aprovechando las
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas (Hermida, Serra
y Kastika, 1992). En la planificación estratégica, la direccionalidad del proceso es fun-
damental (Ander Egg, 1995) ya que permite mantener el rumbo y la trayectoria para
alcanzar determinadas metas y objetivos.
La estrategia, por su parte, es el procedimiento mediante el cual se procura encausar la

dirección del proceso de desarrollo. Descansa en la previsión, es un estilo y un método
de pensamiento acerca de la acción. Se encuentra sujeta a la percepción e interpretación
dinámica del escenario en el cual se presentan intenciones, recursos y organización de
los diferentes actores (Matus, 1987).
En definitiva, análisis y acción están integrados en la dirección estratégica, dado que se

trata de un proceso continuo que orienta la toma de decisiones e intenta dar respuesta a
las preguntas: qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
La dirección estratégica, como se ha dicho, está conformada por los siguientes compo-
nentes: Territorio de la Visión,Visión, Misión,Valores, Fines y Objetivos Estratégicos.
Definición del territorio de la Visión

Alude al esquema conceptual y metodológico que sintetiza los múltiples aportes de los
actores a medida que éstos participan y debaten acerca de la Dirección Estratégica. A
partir de dichos aportes se construyen Territorios Comunes de Visión, Misión, Valores,
Fines Estratégicos y Objetivos, los cuales permiten identificar grandes tensiones, que
ponen a su vez de manifiesto los intereses particulares que cada actor expresa o defiende.
Estos territorios definen entonces el espacio dentro del cual resulta posible la genera-
ción de consensos o visiones compartidas.
En tal sentido, las principales tensiones, si bien involucran opiniones, aportes, ideas, in-
tereses contrapuestos, no necesariamente deben ser vistas como divergentes. Muchas de
ellas que, históricamente se consideraron opuestas, pueden ser consideradas como com-
plementarias, contribuyendo a generar una visión compartida de futuro. Esto depende
fuertemente de la habilidad de quienes conducen el proceso para identificar puntos in-
termedios en lugar de puntos extremos; en nuestras experiencias hemos podido generar
las competencias para identificar dichos puntos intermedios.
Definición de la Visión
La Visión es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal
lejano y describe una situación futura deseada vinculada a la identidad. Expresa la identidad fu-
tura que se desea alcanzar (Senge, 1990). Se construye laVisión respondiendo a la pregunta qué.
En el momento de hablar de Visión, se hace referencia a la identidad que se desea alcan-

zar en el futuro. Este ideario a alcanzar posibilitará la tarea de reflexión prospectiva. Un
volver sobre el presente para estructurar la acción hacia el futuro deseado como paso
previo a la definición de estrategias, políticas, cursos de acción y sus mecanismos instru-
mentales (programas, proyectos, presupuestos). La definición de la Visión acompaña al
proceso de planificación estratégica desde los comienzos de su ejercicio.
La idea central de Visión Compartida es la posibilidad que tienen todos los actores
de elaborar colectivamente una perspectiva de identidad futura. Esto no significa que
existan solo posiciones similares. Una visión compartida también incluye miradas diver-
gentes e ideas provenientes de variadas concepciones. Sin embargo, el marco conceptual
y metodológico que guía el intercambio participativo permitirá la construcción balan-
ceada de una visión compartida, donde las discrepancias puedan ponerse de manifiesto
y, eventualmente, generar procesos de negociación destinados a lograr acuerdos.
Definición de la Misión
La Misión es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas. Es el punto de
partida para el diseño del trabajo (David, 2003). Es aquello que señala el rumbo, orienta
las actividades presentes y futuras proporcionando una dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas. Enuncia los principales fines estratégicos o propósitos generales.
Si la Visión dice el qué, la Misión define el para qué.
La Misión es, en este esquema, el punto de partida para el diseño de fines estratégicos y
objetivos. Es la guía o marco de referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado
con lo posible (Franklin, 2004). De aquí, la trascendencia que tiene la misión, ya que le
da sentido a las distintas políticas, programas y acciones destinadas a transformar lo que
“tenemos” en lo que “queremos”.
En conclusión, Visión y Misión constituyen elementos claves de la metodología de pla-

neamiento estratégico. Mientras la Visión describe la identidad futura deseada, la Mi-
sión, compuesta por una serie de fines estratégicos que orientan las acciones y enlazan
lo deseado con lo posible (desagregados cada uno de ellos en un conjunto de objetivos
componentes), operacionaliza lo descripto por aquélla (Senge, 1990).
Definición de los Valores

En la construcción de la Visión adquieren un papel importante los valores que ponen en
juego los integrantes de un determinado colectivo social, ya que ellos remiten a ideales
que condicionan la acción y establecen un marco de referencia para la misma. Si la pla-
nificación estratégica busca darle un curso determinado a esa acción, los valores son los
pilares sobre los cuales se asentará la dirección de la misma.
En el marco de la dirección estratégica, los valores permiten formar un núcleo alrede-

dor del cual se estructuren los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los actores del
Sector y eso es lo que posibilitará viabilizar una Visión Compartida de futuro.
Si la Visión habla del qué y la Misión del para qué, los Valores se construyen respondiendo
a la pregunta cómo: ¿cómo queremos lograr el qué y el para qué? (Senge, 1990).
Definición de los Fines y Objetivos Estratégicos

La planificación estratégica procura que las proposiciones generales (visión y misión)
se desagreguen luego en objetivos. Los objetivos se definen como descripciones de los
resultados que se desean alcanzar.
Se trata de estados futuros deseados para un periodo de tiempo específico. Como se

señalaba en el punto anterior, un eje estratégico enlaza lo deseado con lo posible. Es el
blanco de la acción que permite organizar los medios hacia un lugar futuro que ha sido
seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo.
En tal sentido, los objetivos son considerados como operacionalizaciones de los fines estraté-
gicos. Pueden ser vistos como alcanzables por el Sector a partir de los recursos que dispone.
Toda misión lleva asociados una serie de fines estratégicos, que se presentan como espa-
cios propositivos mediante los cuales resulta posible, fijar objetivos. Cada uno de estos
fines estratégicos, habrá de desplegarse luego en objetivos, que se organizan a través
de una serie de fines estratégicos que orientan luego políticas, programas y acciones y
enlazan lo deseado con lo posible, desagregados, cada uno de ellos, en un conjunto de
objetivos componentes (Senge, 1990).
Paso 2: Definición de los Escenarios Futuros más Probables
Los escenarios son formulaciones conjeturales de situaciones posibles donde se combinan

elementos invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde
la situación actual hasta la situación objetivo (Lafuente, 1996). Consiste en imaginar modelos
de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas
posibles que pueden utilizarse para promover los cambios deseados. Así, el escenario es el
conjunto de condiciones hipotéticas y supuestos futuros más probables donde se sitúa y
opera el Plan, y desde el cual derivarán las oportunidades y las amenazas a las que enfrentar.
El método de análisis de escenarios se ha adaptado a numerosos sectores (industria,

agricultura, demografía, empleo) y se ha aplicado a diferentes niveles geográficos (países,
regiones, mundo). Incorporado al planeamiento estratégico tiene por finalidad estable-
cer referencias de situaciones futuras posibles para programar iniciativas y respuestas del
actor que planifica. La esencia del análisis de escenarios consiste en plantear el problema
de que no es posible conocer el futuro sino sólo prever algunas de sus posibilidades. El
concepto de escenario en el Plan Estratégico Situacional es una herramienta para lidiar
contra la incertidumbre (Matus, 2007).
El diseño y elaboración de escenarios es un ejercicio de imaginación acerca de futuros

posibles. Es la construcción de hipótesis (o modelos básicos del comportamiento futuro)
de la estructura que tendrá el escenario en un horizonte de tiempo determinado. El
escenario es una conjetura que representa a los fenómenos que pueden acontecer y de
sus conexiones de causa y efecto (hipótesis descriptiva y explicativa).
El análisis de escenarios debe considerar simultáneamente dos aspectos: el análisis com-

petitivo y el análisis de tendencias.
Como señaló Porter (1993) hace tiempo y con vigencia en la actualidad, en la econo-
mía actual, globalizada y cada vez más competitiva, los factores tradicionales de la rique-
za: tierra, recursos naturales y el trabajo ya no pueden producir y explicar por sí mismos
las razones de por qué ciertos países generan mayor riqueza que otros. La clave está en
la competitividad y particularmente en la productividad de las naciones y de sus sec-
tores económicos en particular, la que se expresa en la diversidad de las exportaciones
a diferentes lugares del mundo y en una sólida inversión fuera de las propias fronteras.
Por otro lado, resulta necesario identificar tendencias consideradas en base a variables
económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico-tecnológicas,
históricas, las cuales serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o
pudieran afectar el futuro del Sector. Dichas tendencias pueden ser de carácter nacional,
regional o internacional, de acuerdo al nivel en el que se sitúe el análisis.
El análisis de tendencias no debe basarse exclusivamente en proyectar lo sucedido en

el pasado hacia el futuro. Se han visto a lo largo de la historia rupturas de tendencias
anteriores que generaron quiebres fundamentales en fenómenos económicos, sociales,
políticos, tecnológicos y medio ambientales, entre otros. El análisis de tendencias finaliza
con la identificación de oportunidades y amenazas:
• Oportunidades: son los factores y/o procesos ex-

ternos que de manera directa o indirecta contribu-
yen al logro de los resultados propuestos. Las opor-
tunidades son entendidas como “situaciones que se
encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas
para facilitar el logro de objetivos, la realización de la
misión y el cumplimiento de la visión propuesta”
(Aramayo, 2006, p. 59).
• Amenazas: son los factores, personas o situaciones

que, de manera directa o indirecta, influyen negati-
vamente causando el retroceso, el debilitamiento o
la destrucción de los fines propuestos
(Barzán, 2004).
La prospectiva como metodología de construcción de escenarios, lejos de pretender co-

nocer el futuro, parte de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las con-
secuencias del futuro. La actitud prospectiva, efectúa un movimiento de creatividad para
lograr despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y
aspiraciones a lograr y busca luego desprenderse de las rutinas a las que se está habituado.
Paso 3: Definición de la Situación Actual
La descripción de la situación actual supone identificar las diversas realidades problemá-

ticas que hay que enfrentar. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones
que señala las fortalezas y debilidades que hay que asumir para determinar la capacidad
que se posee para lograr los objetivos deseados (Bendlin, 2005).
En el punto anterior se presentó la necesidad de elaborar los escenarios futuros más

probables a partir de la definición de tendencias que permitirá detectar oportunidades y
amenazas que el entorno ofrece al Sector. La planificación estratégica también requiere
del análisis de la situación actual, que se realiza en pos de conocer las condiciones de
un sector y las causas de los problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de
objetivos, misión y visión.
Aquí aparece la noción de problema, que puede entenderse como toda diferencia entre
la realidad actual y la realidad futura que se desea alcanzar.
• Fortalezas: características actuales propias del

sector que se presentan como factores claves para
aprovechar oportunidades. Se las puede definir
como elementos que hacen un ambiente propi-
cio para el desarrollo y necesarias para garantizar
su utilización adecuada y para transformarlas en el
fundamento de las decisiones estratégicas.
• Debilidades: características propias del sector, pero
que representan factores que dificultan el desarro-
llo hacia objetivos deseados. Estas condiciones ge-
neran un ambiente desfavorable para el desarrollo y
es importante conocerlas para impulsar estrategias
que tiendan a superarlas.
Paso 4: Definición de la Matriz y análisis F.O.D.A.
El análisis F.O.D.A. es una herramienta para determinar estrategias en la búsqueda de un

futuro deseado. F.O.D.A. es la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
variables que se fusionan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cru-
zan para su posterior análisis. Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones
sirviendo de apoyo al planeamiento, en cuanto posibilita una síntesis del diagnóstico actual
y orienta las decisiones sobre estrategias. El análisis F.O.D.A. está relacionado a cómo se
enfrentarán posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los recursos disponi-
bles, que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos planteados.
Paso 5: Definición conceptual de Metas
Por definición, las metas se establecen como indicadores para gestionar el avance hacia el
logro de los objetivos propuestos, fijando las prioridades. En otras palabras, las metas son la
cuantificación de los objetivos, y al igual que éstos deben ser medibles, coherentes, razo-
nables, estimulantes y claras. Deben informar sobre cantidad, costo, tiempo, ser verificables
y formularse a través de indicadores que permiten su cuantificación y posterior medición.
En tal sentido son fundamentales para la ejecución de las estrategias formuladas dado
que forman la base para la asignación de recursos. Las metas se pueden proyectar a di-
ferentes plazos (corto, mediano y largo).
Cabe mencionar que cuando se habla de cuantificación, se hace hincapié en la utiliza-

ción de escalas ordinales, cardinales y nominales. Las metas no son necesariamente de
tipo cuantitativo, pueden ser cualitativas. Por ejemplo, hay acciones no cuantificables
como la regulación de mercados, la formulación de políticas, metas de tipo normativo,
cuya finalidad es otorgar un marco ético- político a la acción de las instituciones.
Así, la fijación de metas futuras es una mezcla equilibrada de deseos, caminos a seguir y
empleo posible de recursos disponibles.
Paso 6: Definición de las Brechas (situación actual vs. situación requerida)
Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y

como un espacio abierto para la reflexión y la acción destinada a producir el cambio situacional
para el futuro por medio de modificaciones en todas o algunas de sus dimensiones/aspectos.
Hacen referencia a la distancia existente entre la situación actual y la situación deseada.
A través de un estudio de diagnóstico se puede efectuar un análisis de brechas en el cual

se comparen ambas situaciones (actual y futura deseada). Mediante dicho estudio es
posible identificar las dificultades que frenan la consecución de las actividades pautadas.
Desde allí surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a través de la puesta en
marcha de políticas, programas y acciones que colaboren a tal fin. En caso contrario, se
deberá resignar metas futuras y pensar en metas menos ambiciosas. La elaboración de un
plan estratégico supone la conexión entre el establecimiento de metas, objetivos y fines
estratégicos y la identificación de brechas.
Paso 7: Definición de Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas
Las políticas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en progra-
mas, actividades y tareas que permiten cerrar la brecha existente entre la situación actual
y la requerida. Deberán orientarse a la obtención de un producto final que garantice el
logro de los objetivos propuestos. Suponen un conjunto de actividades interrelaciona-
das y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un
presupuesto y un período de tiempo dados.
Las políticas públicas son el resultado de la negociación entre intereses de los distintos
actores sociales. Estos actores dirimen sus diferencias, negocian e intercambian recursos
valiosos para cada uno de ellos en el marco de lo que Lowi (1972) denomina “arena de
poder”, la cual permite designar la sede del juego político (arena parlamentaria, arena
burocrática, arena intrapartidaria, etc.). Cada tipo de política genera una arena de poder
específica con su estructura característica, sus élites, su proceso político y sus relaciones
o su forma de mediación de intereses.
Las políticas públicas se operacionalizan por medio de programas que logran traducir
los deseos de la organización en tiempo y espacio, en recursos requeridos y formas de
organización. Sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones.
Al mismo tiempo, evalúan y ordenan los procesos, los recursos y establecen la sucesión
temporal de los objetivos. Constituyen un modelo operacional por medio del cual los
objetivos específicos o inmediatos del plan, desagregados, se convierten en los objetivos
generales o de desarrollo de los programas.
A su vez, los objetivos inmediatos de los programas derivarán en los objetivos generales de
los proyectos, que son las unidades menores de implementación. Los programas están consti-
tuidos por un conjunto de proyectos que persiguen sus objetivos inmediatos. Los proyectos
constituyen el eslabón final del proceso de planificación, suponen un conjunto de activida-
des interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los
límites de un presupuesto y un período de tiempo dados. Por su parte, las acciones son la
secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos.
Paso 8: Definición de conceptos relacionados con la implementación,

el monitoreo y la evaluación del Plan Estratégico Participativo
Una vez elaborado el plan estratégico, el siguiente paso es iniciar su implementación,

lo que implica un proceso de permanente seguimiento y monitoreo de las acciones y
logros, a fin de reducir la diferencia entre la planificación (realizada en los pasos ante-
riores), su ejecución y los resultados obtenidos.
El monitoreo de resultados y la evaluación de impacto tienen la ventaja de brindar ele-

mentos fundamentales a los decisores de políticas públicas para que puedan tomar de-
cisiones sobre el curso de acción y profundizar, modificar o rediseñar una determinada
iniciativa. La información provista permite un mejor y más eficiente uso de los recursos,
mejorar la definición de metas y plazos y facilitar el diseño de iniciativas futuras.
Si bien se encuentran interrelacionados, el monitoreo y la evaluación son procesos di-

ferenciados. El monitoreo es continuo y permanente durante la ejecución del proyecto.
La evaluación, en cambio, se realiza en períodos previamente establecidos y de forma
regular y espaciada.
La evaluación es una valoración y reflexión sistemática sobre el diseño, la ejecución, la efi-

ciencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un proyecto en ejecución
o completado (Ortegón, 2005). Se lleva a cabo de forma sistemática en todas las etapas del
ciclo del plan (su preparación, ejecución y operación post proyecto), requiere recursos espe-
cíficos para llevarla a cabo (humanos, temporales y presupuestarios) y el establecimiento de
un momento en el tiempo para realizar la evaluación y comparar la situación con el pasado.
4. Construcción de la lógica participativa
La participación ciudadana en los procesos de políticas públicas constituye un elemento funda-

mental dado que es la condición de posibilidad para la construcción de gobernanza democrá-
tica y, en este sentido, puede llegar a constituir un mecanismo para el empoderamiento social.
Prats (2006) señala que “para que la gobernanza sea democrática implica la inclusión simétrica
no sólo de los sectores público y privado, sino también del sector cívico-social. Para ello, es necesario
que los intereses sociales tengan la oportunidad efectiva para organizarse, informarse y participar
en la interacción decisional” (p. 28).
Sin embargo, el desarrollo de un proceso participativo requiere de institucionalización:

los actores involucrados deberán apropiarse de los espacios participativos, ocuparlos y
utilizar los instrumentos que faciliten la sistematización de sus aportes.
Desarrollar políticas públicas enfocadas a la participación, o bien plantear la participa-

ción ciudadana como eje transversal de una gestión, no es sólo un asunto de técnica y
eficiencia administrativa, sino sobre todo una cuestión ligada a la posibilidad de cons-
truir una mirada común del sector a planificar.
En este sentido, y en lo referido a la lógica participativa o método de participación que

se propone, existen tres elementos claves que la sustentan:
• El rol de quien conduce el proceso de planea-

miento y de los actores sociales.
• La lógica metodológica que guía el proceso de
participación.
• El propio proceso de participación que, siguiendo
una secuencia ordenada de actividades desarrolladas
en ámbitos participativos, genera involucramiento
y compromiso en todos los actores intervinientes y
promueve una visión compartida y un proyecto de
futuro elaborado colectivamente.
En la lógica participativa se establecen mecanismos de involucramiento a partir de la conjun-

ción de diferentes actores sociales que, siguiendo una metodología de trabajo (lógica metodo-
lógica), pueden expresar sus expectativas, necesidades e intereses y poner en juego estrategias
de cooperación, captación y conflicto, así como ejercitar la negociación, mediación, persuasión
y disuasión. La lógica participativa da cuenta de cómo los actores se van incorporando al pro-
ceso, de qué manera lo hacen, en qué espacios y cuándo, y especialmente tiende a asegurar la
interacción, la representación y el involucramiento de los actores en la elaboración del plan.
Las lógicas metodológica y participativa deben combinarse virtuosamente; no son dos

lógicas que operan por separado sino que ambas deben estar interrelacionadas. Los
actores que participan del juego social no lo hacen de manera anárquica, sino que se
inscriben dentro de dicho juego siguiendo de manera sistemática la lógica metodológi-
ca y su secuencia ordenada de pasos, comenzando por la dirección estratégica, luego la
construcción de escenarios, etc. tal como se ha podido ver más arriba.
Para la construcción de una visión compartida de futuro sobre el sector a planificar se

propone el siguiente mapa de procesos:
Gráfico 3: Mapa de procesos para la construcción de una visión compartida

de futuro
5. Pasos para una metodología de Planeamiento Estratégico

Participativo (PEP)
Paso 1: Definición de la dirección para la participación de los actores

en la elaboración del PEP
La construcción de visión compartida en el planeamiento estratégico implica tomar

la decisión de hacia dónde ir y cómo hacerlo. Debe realizarse tomando en cuenta la
opinión de los actores estratégicos, pues es la única manera de asegurar la apropiación
y la credibilidad de un plan.
Paso2: Identificación de actores sociales relevantes
No se pueden lograr resultados si la mayoría de los involucrados en la tarea no está

explícitamente de acuerdo con el plan. Mientras mayor sea el grado de participación
de los actores relevantes de la sociedad, mejores serán las posibilidades de que el plan se
cumpla y de que sus logros sean sostenibles en el tiempo.
Siguiendo a Belmartino, se diría que son actores sociales “aquellos individuos o grupos
que ocupan una posición estratégica en el sistema de decisiones y que responden, en el proceso de
formación de políticas, por las funciones de articulación del campo cognitivo y del campo del poder”
(1998, p. 2-3). Como participantes de la construcción de la realidad son quienes tienen
intereses en los temas de debate y el marco en el cual se desarrollan las negociaciones,
alianzas y conflictos que sustentan la toma de decisiones. Dado que estos actores poseen
distinto grado de capacidad de daño e influencia, no pueden dejar de ser tenidos en
cuenta a la hora de pensar un proceso de planificación.
Toda planificación supone la existencia de actores, admitidos como parte de la realidad

que se intenta transformar. Los actores son dinámicos y operativos, se mueven e interac-
cionan en diferentes contextos y situaciones (Macchiarola de Sigal, 2006). Entenderlos
como sujetos predecibles, sólo pasibles de movimientos mecánicos y reactivos, es redu-
cir el análisis a una visión incauta que opaca la compleja realidad que se intenta abordar.
Los actores sociales son los principales agentes del cambio. Son los que toman posi-
ciones y adoptan estrategias, como aliados u oponentes, expresando insatisfacciones
o acuerdos, problematizando aquellas situaciones que les interesan o afectan de modo
particular y desestimando otras.
No se trata de un juego donde los actores por acumulación toman una decisión colectiva y
donde las individualidades pesan poco, sino más bien de un despliegue de pocos actores pero
con un peso decisivo en la toma de decisiones, en representación de diversos tipos de organiza-
ciones (jefaturas de partidos políticos, directivos de organizaciones gubernamentales, grupos de
presión organizados, sindicatos, organizaciones religiosas, económicas y militares, entre otros).
El análisis de la trayectoria de los actores permitirá construir un mapa de actores para
tener una mejor aproximación y cierta previsibilidad respecto a las acciones o reaccio-
nes que puedan llegar a desarrollar.
Paso 3: Definición de estrategias de posicionamiento de los actores:

el juego social
Los procesos políticos que se dan al interior de los subsistemas que conforman una
sociedad no son únicamente aquellos en los que interviene el Estado; los mismos se
encuentran a su vez atravesados por relaciones establecidas entre actores que operan en
el marco de relaciones de fuerza desiguales donde el Estado cumple un rol articulador.
Cada actor orienta su accionar motivado por intereses, dando lugar a lo que Matus
(2000) denomina el juego de lo social, dando lugar a una diferenciación entre ellos. En
palabras de Matus, “el juego de lo social exige diferencias. De otro modo no sería un
juego de cooperación y conflicto en relación con los otros” (p. 166).
Por lo antedicho, el estudio de la participación de actores implica remitirse a analizar el

entrecruzamiento de objetivos, intereses, valores y recursos que despliegan los actores
estatales y sociales. El entendimiento de los posibles patrones de acción e interacción de
los actores involucrados permitirá entender su rol en el proceso de políticas, permitien-
do hablar de “juego social” (Oszlak, 2009).
Desde esta concepción el proceso de formulación de políticas debe entenderse como una red
donde todos los actores participan y definen sus estrategias dependiendo de los recursos que se
puedan movilizar, su conocimiento, sus percepciones y visiones estratégicas particulares.
Llevar adelante un proceso de planificación estratégica participativa implica gestionar la

complejidad del juego social en términos de conocimiento, destreza y habilidades para
la conducción de procesos en los cuales los actores generan y cambian recursos, pro-
cesos que se ven reflejados en las estrategias y juegos de los actores que la conforman.
Paso 4: Determinación del rol del Estado en los procesos de planificación

estratégica participativa
Pensar en transformar las estructuras organizacionales e incorporar tecnologías de ges-

tión apropiadas para dicha transformación requiere discutir acerca de qué papel se desea
que cumplan el Estado y su aparato.
Tal como se ha señalado anteriormente, las reformas estatales han vuelto a poner en
el centro de los debates el rol y la capacidad del Estado, así como la necesidad de una
reconstrucción institucional sobre nuevas bases para formular e implementar políticas
públicas de manera exitosa. Se puede mencionar una cantidad importante de países que
a principios de la década de 1980, en el mundo desarrollado, han implementado algún
tipo de reforma, sumándose en la década siguiente otras experiencias en algunos países
emergentes (Argentina entre ellos), y una profundización de las líneas originales en el
Reino Unido, Estados Unidos y Nueva Zelanda, entre otros (Blutman, 1998).
Se podría decir que si las décadas de 1980 y 1990 estuvieron caracterizadas por el diseño e
instalación del Estado mínimo, a partir del 2003 se visualiza una ruptura paradigmática respecto
del rol estatal; asistiendo a un proceso de reconstitución y reposicionamiento del Estado como
un actor más activo en las distintas esferas sociales y económicas (Felcman y Blutman, 2011).
A partir de esta circunstancia, el objeto principal de debate en torno a la gestión pública

se centra en la cuestión de los modelos organizacionales más apropiados para transfor-
mar las organizaciones públicas y hacerlas efectivas para la satisfacción de múltiples y
complejas necesidades e intereses colectivo.
Felcman, Blutman y Méndez Parnes (2002) señalan:
Las capacidades efectivas para la formulación y ejecución

de políticas públicas, en un marco de incremento de la
calidad de las instituciones y del involucramiento de la
sociedad civil, se convierten en temas predominantes a
tener en cuenta y con ello la calidad y relevancia del mo-
delo y las tecnologías de gestión a utilizarse para tener
razonables probabilidades de éxito (p. 87).
A partir de la elaboración colectiva del plan, se busca estimular la responsabilidad ciu-

dadana y el involucramiento de los actores sociales, apuntalar un proceso de fortaleci-
miento institucional, construir un Estado fuerte, y finalmente vigorizar la relación entre
el mercado, la sociedad y sus representantes políticos, lo cual implica poner en juego no
sólo la capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente, sino también
la capacidad del Estado para alcanzar el crecimiento y desarrollo económico y social, a
partir de una visión colectiva de futuro construida participativamente.
Paso 5: Definición de ámbitos de participación
La incorporación del componente participativo en el proceso de elaboración e imple-

mentación del PEP, se convierte en el elemento distintivo de esta tecnología ya que
las políticas públicas no existen “naturalmente”, sino que se trata de construcciones
sociopolíticas. En este sentido, las políticas son consecuencia de la lucha entre diferentes
actores con concepciones e intereses, visiones del mundo o paradigmas diversos.
En este marco, el proceso de diseño y formulación de políticas públicas requiere que

el Estado opte por tener en cuenta sólo al gobierno como el líder de su formulación,
o por permitir diferentes grados de participación de los actores involucrados a fin de
alcanzar mayores niveles de consenso y aprobación de sus decisiones. Para ello, y dado
que uno de los objetivos de la formulación del PEP consiste en generar confianza y
visión compartida del sector a planificar, un requisito indispensable para el éxito de su
implementación, es la institucionalización de los espacios que ordenen la participación.
Paso 6: Elaboración de una visión compartida
Siguiendo a Senge (1990), en su análisis sobre la teoría de las organizaciones, una visión
compartida es la respuesta a la pregunta: ¿qué deseamos ser?
Una visión es verdaderamente compartida cuando los involucrados construyen una

imagen similar que crea una sensación de vínculo común que impregna la organización
y brinda coherencia a actividades dispares. Cuando la gente comparte una visión está
conectada por una aspiración común. Como afirma el autor:
Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organiza-

ciones durante miles de años, es la capacidad para compartir
una imagen del futuro que se procura crear. La práctica
de la visión compartida supone aptitudes para configurar
“visiones del futuro” compartidas que propicien un com-
promiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar
esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente
tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
(Senge, 1990, p.5).
¿Por qué importan las visiones compartidas? Porque despiertan el compromiso de mu-
chas personas, ya que reflejan su visión personal. En una organización, una visión com-
partida modifica la relación de la gente con la organización. Es el primer paso para per-
mitir que quienes se profesaban mutua desconfianza comiencen a trabajar en conjunto,
construyan una identidad común, y encuentren coincidencias en su visión y valores.
Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del proceso; con
una visión compartida es más probable que los individuos expresen su modo de pensar, y
acepten poner en un plano secundario perspectivas arraigadas y reconocer los defectos.
Si se adaptan estas reflexiones a la planificación de un sector específico, la construcción de una
visión compartida de futuro implica identificar las tensiones que se generan producto de los di-
versos posicionamientos, y a partir de allí construir una mirada común basada en las coincidencias.
6. Consideraciones finales
En este trabajo hemos desarrollado la estructuración de los diversos componentes del Pla-
neamiento Estratégico Participativo (PEP). Surge de nuestra exposición que no es el PEP
una actividad simple: para llevarla a cabo se requiere tomar en cuenta una cantidad im-
portante de actores, instancias, procesos, actividades, recursos y etapas. De esa exposición
debería resultar claro también que para todo accionar es necesario un modelo conceptual y
metodológico que contemple la propuesta de planificación. Si algo caracteriza al PEP es la
flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes; diseñamos estrategias y documentos vivos

que se van construyendo, reconstruyendo y deconstruyendo. Esto significa mejora continua.
Construimos prototipos evolutivos que permiten a los diseñadores e implementadores

y a los actores en general, tener una comprensión cabal de todos los pasos de la planifi-
cación desde lo conceptual y lo metodológico a lo instrumental.
Finalmente, la idea principal a resaltar es que no existe posibilidad de pensar en el fu-

turo sin un concepto y una metodología de planificación, pensada y luego ejecutada
de manera estratégica y con el involucramiento y compromiso de los actores sociales a
fin de alcanzar un producto final: la construcción de una visión compartida de futuro.
Siguiendo el pensamiento de Kierkegaard, podemos afirmar que “la vida puede com-
prenderse mirando hacia atrás, pero solo puede vivirse mirando hacia adelante”. Sin
mirada de futuro, el presente es solo consecuencia del pasado y, en cierta forma, solo un
reflejo de lo que alguna vez sucedió. El planeamiento estratégico participativo nos ayu-
da a crear futuro, a tener proyecto y a poner en marcha recursos, esfuerzos y voluntades
para alcanzar dicho futuro colectivamente.
Referencias bibliográficas
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