GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO

LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO

ENERGÉTICAS

ENERO 2016
GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL
EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS
estructura del documento

¿Por qué una guía para la gestión de empleo local EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS?

¿Qué se entiende por empleo local EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS?

¿Cuándo se lleva a cabo este proceso?

¿A quiénes involucra este proceso?

¿Qué no debe faltar en el proceso de gestión de empleo local EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS?

¿CÓMO LLEVAR A CABO EL PROCESO DE GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS?

Paso 1: ¿Qué vamos a necesitar?

¿Qué considerar durante el paso 1?
Herramienta 1: Formato de perfiles de puestos requeridos
Herramienta 2: Consolidado de requerimientos laborales

Paso 2: ¿Cómo ANALIZAR LAS CAPACIDADES LOCALES?

¿Qué considerar durante el paso 2?
Herramienta 3: Pautas para hacer un diagnóstico de la oferta laboral en la población
Herramienta 4: Bolsa de trabajo local
Herramienta 5: Definiendo acciones estratégicas
- Caso 1: Programa de desarrollo de competitividad local
- Caso 2: Mapeo institucional educativo
- Caso 3: Orientación y asesoria vocacional
Paso 3: ¿Cómo planificar la convocatoria?
¿Qué considerar durante el paso 3?
Herramienta 6: Alternativas para definir la convocatoria
6A. Convocatoria a través de un Comité Local de Empleo
6B. Convocatoria a través de un Centro de Captación de Personal
6C. Convocatoria a través de las Organizaciones Locales

Paso 4: ¿Cómo realizar la selección y contratación?

Herramienta 7: Pautas para el proceso de selección
Herramienta 8: Pautas para la contratación
Herramienta 9: Pautas para la inducción al personal

Paso 5: ¿Cómo MONITOREAR y EVALUAR el desempeño?

¿Qué considerar durante el paso 5?
Herramienta 10: Evaluación de desempeño
Herramienta 11: Evaluación de condiciones laborales
Herramienta 12: Pautas para realizar capacitaciones a trabajadores
Herramienta 13: Pautas para la desvinculación

Paso 6: ¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

Herramienta 14: Pautas para definir una estrategia de comunicación
Herramienta 15: Gestión de inquietudes laborales
Guía Para la Gestión DE EMPLEO LOCAL
EN ACTIVIDADES MINERO ENERGÉTICAS

¿ Por qué una guía para la gestión de empleo local

en actividades minero energéticas ?

U
no de los efectos más importantes de las actividades del sector minero El propósito de esta guía es brindar pautas
energético es sin duda la dinamización de la economía de las zonas en que permitan a las empresas llevar a cabo
donde estas se desarrollan, siendo la generación de empleo (directo o procesos de gestión de empleo local cada
indirecto) uno de los temas que más expectativas genera en la población local. vez más eficientes, a través del uso de
herramientas diseñadas especialmente
En este contexto, es importante que las empresas del sector cuenten con para orientar a los responsables de estos
procesos internos que permitan gestionar eficientemente la contratación de procesos. Ello se sustenta bajo un esquema
población local, incidiendo en la coordinación interna entre las distintas áreas de diagnóstico, planificación, ejecución
de la empresa durante los procesos de planificación estratégica. coordinada y monitoreo.

El proceso de gestión de empleo local presentado en esta guía se encuentra

acorde tanto a la normativa nacional vigente y a los estándares internacionales,
como a los lineamientos de responsabilidad social a nivel corporativo. Este
proceso implica la participación de diversos actores y presenta importantes
retos a nivel de la gestión interna de las empresas del sector.

4 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

¿ Qué se entiende por empleo local en actividades minero energéticas ?
Es el empleo requerido por la empresa para realizar labores de la actividad minero energética o relacionadas con la
misma, según los requerimientos del titular, en las diversas etapas del ciclo del proyecto y de forma consensuada
con la población del área de influencia del proyecto.

Se incorporan en esta guía mecanismos que, desde la gestión interna de la empresa, contribuyen a:

• El manejo de las expectativas sociales respecto a las oportunidades laborales que la empresa y sus contratistas
generan localmente.

• Mejoras en los procesos comunicacionales considerando los factores de temporalidad y dimensión clara de las
contrataciones.

¿ Cuándo se lleva a cabo este proceso ?

• El proceso de gestión de empleo local se lleva a cabo a lo largo de todo el ciclo del proyecto minero energético.

• Los requerimientos laborales variarán de acuerdo a la fase en que se encuentren los proyectos, por lo cual
es importante proyectar y planificar la demanda laboral previamente a cada fase, ya que conforme vayan
adquiriéndose certezas acerca de las dimensiones del proyecto, el proceso va también creciendo o decreciendo
en la cantidad de personas que involucra.

• Cuando se trata de proyectos que ya se encuentren en la fase de construcción o explotación y que tengan
compromisos laborales adquiridos, se recomienda hacer una evaluación, de la gestión del empleo local de la
empresa, en base a las recomendaciones de esta guía y, en lo posible, proyectar futuras acciones incorporando
las herramientas aquí propuestas.

5
 ¿ A quiénes involucra este proceso ?
El proceso de gestión de empleo local involucra a la empresa y a otros
actores locales, cuya participación dependerá de varios factores:

• Fase del proyecto.

• Tipo de requerimiento laboral (mano de obra calificada o no Áreas internas
Inducción (proyectos exploraciones,
calificada). operaciones, medio ambiente,
• Mecanismos de coordinación definidos con los involucrados. geología, etc.)

Cabe anotar que la participación de algunos actores fuera de la empresa Dimensión del requerimiento
puede resultar altamente recomendable en el proceso de empleo local, Recursos
Humanos
como es el caso de organizaciones locales, facilitando la coordinación Elaboración de perfiles de puestos
y planificación, o del gobierno en sus tres instancias, nacional, regional
y local, apoyando y propiciando políticas que fomenten el empleo Selección y Evaluación de desempeño
contratación
y articulando programas nacionales de desarrollo de competencias
Evaluación de
locales. condiciones de trabajo

Instancia Comité Interno

Representativa
Relaciones
de Coordinación
Local Comunitarias

Representatividad
para las coordinaciones
Contratistas

Campañas de
comunicación y Comunicación
Población diálogo constante Corporativa

6 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 Áreas que requieren personal: Áreas que gestionan el proceso de empleo:

Área de Relaciones Comunitarias

- Liderar la fase de captación del personal.
- Coordinar con la población, organizaciones sociales y
Áreas internas autoridades locales.
(Operaciones de planta, Operaciones - Definir, articular y promover la contratación local.
mineras, otras) - Realizar mapeos y estudios relacionados al empleo local.
Roles y
- Planificar, proyectar y presupuestar responsabilidades Área de Recursos Humanos
la demanda laboral. dentro de - Liderar la fase de proyección de la demanda laboral.
- Evaluar el desempeño de sus
la empresa - Seleccionar y contratar.
trabajadores y reportar los
resultados. en el proceso - Organizar las inducciones.
- Monitorear el cumplimiento de la normatividad, las
- Cumplir las políticas de la empresa, de gestión políticas internas y los estándares.
aprobadas por la gerencia general. de empleo - Evaluar el desempeño de los trabajadores.
local - Monitorear las condiciones de trabajo y el clima laboral.
- Organizar los programas de desarrollo de capacidades.
- Integrar los programas de desarrollo de habilidades.
- Canalizar las quejas y reclamos de los trabajadores.

Área de Comunicaciones
- Diseñar la estrategia de comunicación sobre el proceso
Contratistas de gestión de empleo local (incluyendo construcción de
• Alinearse a las políticas corporativas de la empresa. mensajes, diseño de campañas, etc.).
• Proyectar y detallar los requerimientos de mano de obra. - Realizar estudios de percepción y expectativas sociales
• Evaluar el desempeño de sus trabajadores y reportar sus resultados. respecto al proceso de empleo.
• Monitorear y alinear a sus propias empresas contratistas. - Apoyo con campañas de sensibilización respecto a
estándares de seguridad y desempeño en el trabajo.
- Definir la estrategia en las campañas de convocatoria y
canales de comunicación.

7
 ¿ Qué no debe faltar en el proceso de gestión de empleo local en actividades minero energéticas ?

Desde la selección, contratación e inducción del personal, como también desde

Participación activa y liderazgo
del área de Recursos Humanos 1 la delimitación, planificación y determinación de perfiles de puestos que ayuden
a definir y comunicar los requerimientos laborales a la población a través del área
de Relaciones Comunitarias.

2
Articulación de intereses entre la Articular la oferta de mano de obra local existente con la demanda proyectada
población y la empresa a través de por la empresa.
su área de Relaciones Comunitarias Intermediar con las poblaciones de la zona de influencia de la empresa.

3
Uniformidad en la gestión
Es necesario que las políticas de la empresa sean asumidas e incorporadas por las
del empleo incorporando
a las empresas contratistas empresas contratistas.

8 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 4
Como un espacio interno de trabajo donde las áreas involucradas en el proceso
Un Comité de Coordinación Interna planifican, organizan y desarrollan la gestión del empleo local, identificando retos
y oportunidades.

El área de Recursos Humanos es la encargada de administrar el sistema de

información compartida, al interior de la empresa, que se genere sobre el proceso
Un sistema de información
compartida 5 de gestión de empleo local. Se propone esta herramienta para la gestión de la
comunicación interna y se sugiere administrarla a través de un sistema intranet o
bien generar boletines mensuales internos que puedan difundir la información a
todas las áreas internas involucradas en el proceso.
Deberá incluir:

A. Calendario que incorpore:

- Fechas importantes para las poblaciones aledañas (tiempos de cosecha, festividades, eventos programados, entre otros).
- Fechas de requerimientos de personal programados (definir fases proyectadas para convocatorias, capacitaciones, procesos
de selección, entre otros).
- Fechas de eventos programados con las poblaciones (audiencias, talleres informativos, entre otros).
B. Archivo de personal contratado, con información completa que incluya tiempo de servicio, respectiva fotografía y reportes de
rendimiento de las evaluaciones realizadas. Se deberá cumplir con la Ley de Protección de Datos Personales, Ley N˚ 29733 y su
respectivo Reglamento.
C. Políticas de contratación, protocolos y procedimientos para realizar un requerimiento de personal.
D. Listado de compromisos asumidos en materia de contratación laboral con poblaciones aledañas y autoridades locales con su
respectivo reporte de cumplimientos.
E. Reporte de capacitaciones realizadas, resultados obtenidos y próximas capacitaciones programadas.
F. Reporte del sistema de gestión de inquitudes laborales y medidas adoptadas en cada caso: Atenciones realizadas, casos en
gestión y un reporte de incidencias recurrentes y recomendaciones para la prevención de estos casos.
G. Actas de acuerdos del comité de coordinación externa y reportes de cumplimientos.
H. Evaluaciones de clima laboral, resultados obtenidos y planes de mejora (solo de uso interno del área de Recursos Humanos).

9
 A fin de tener un sistema adecuado de comunicación entre la empresa y la
Mantener espacios de diálogo
constantes con las poblaciones 6 comunidad, se recomienda mantener canales de comunicación entre el área
responsable (Relaciones Comunitarias) y la comunidad a fin de mantener un
espacio de intercambio de información relacionado directamente al tema laboral.

Perfil recomendado del equipo del área Perfil recomendado del equipo
de Relaciones Comunitarias a cargo del área de Recursos Humanos
de la gestión de empleo local a cargo de la gestión de empleo local

• Capacidades para la negociación colaborativa. • Conocimientos acerca de las etapas / procesos del
• Experiencia en trabajo con poblaciones y aplicación de negocio, a fin de coordinar las proyecciones de los flujos
técnicas participativas. de personal, alineándolas a las necesidades operativas y
• Conocimientos en materia legal laboral, específicamente captando al personal idóneo.
para absolver dudas respecto a las modalidades de las • Formación básica en recursos humanos y gestión de
contrataciones, componentes de la remuneración, etc. personas.
• Conocimiento de ciencias sociales. • Conocimientos en materia legal laboral, específicamente
• Habilidades de comunicación. para absolver dudas respecto a las modalidades de las
contrataciones, componentes de la remuneración, etc.

10 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

¿ Cómo llevar a cabo el proceso de gestión de empleo local en actividades minero energéticas ?

paso

1 ¿Qué vamos a necesitar?

paso

2 ¿Cómo analizar las capacidades locales?

paso

3 ¿Cómo planificar la convocatoria?

paso

4 ¿Cómo realizar la selección y contratación?

paso

5 ¿Cómo monitorear y evaluar el desempeño?

paso

6 ¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

11
 Flujograma del proceso de gestión de empleo local

Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1 2 3 4 5 6
Proyectar Analizar Planificar la Seleccionar Monitorear Comunicar
la demanda capacidades convocatoria y contratar y evaluar el e informar
laboral locales desempeño

Investigar Convocar • Incorporar

Canales • Seleccionar
Análisis de la
de coordinación • Contratar
dinámica
• Dar inducción
socioeconómica
Criterios
de la población
de priorización
Análisis de las
competencias
locales y
empleabilidad

12 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 paso

1 ¿Qué vamos a necesitar?

Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1 2 3 4 5 6
Proyectar Analizar Planificar la Seleccionar Monitorear Comunicar
la demanda capacidades convocatoria y contratar y evaluar el e informar
laboral locales desempeño

Investigar Convocar • Incorporar

Canales • Seleccionar
Análisis de la
de coordinación • Contratar
dinámica
• Dar inducción
socioeconómica
Criterios
de la población
de priorización
Análisis de las
competencias
locales y
empleabilidad

Herramienta 1 Herramienta 2
Formato de Perfiles Consolidado de
de puestos requeridos Requerimientos laborales

13
¿Qué considerar durante el paso 1?

• Tener presente la referencia que sobre empleo se haya incluido en el Estudio de Impacto Ambiental (EIA), además de los acuerdos previos que la empresa
haya asumido y que involucren la contratación de personal local.

• Tener claro cuántos y qué empleos se requerirán es fundamental para establecer procesos de diálogo con la población local, previniendo conflictos sociales
que puedan surgir de compromisos que no sean bien dimensionados y por lo tanto imposibles de cumplir. Para ello será necesario contar con información
específica por parte de todas aquellas áreas internas y contratistas de la empresa que demanden mano de obra.

• Determinar las especificaciones de cada puesto, sobre la base de las coordinaciones y reuniones de trabajo con las áreas internas de la empresa y contratistas
que demanden mano de obra, sistematizar la información recabada, elaborar los perfiles y clasificarlos por puestos de trabajo. Tener claros los tiempos
estimados de contratación, siguiendo una matriz que homogenice la información.

• Tener el estimado de proyección para la contratación, validando la proyección final estimada a través de las reuniones sostenidas con las distintas áreas
internas y contratistas. Este ejercicio es valioso en tanto permite que se fortalezca la coordinación interna, facilitándose además la identificación de espacios
de mejora.

• Definir claramente los roles de las áreas involucradas:

Áreas internas DE LA ÁREA DE

empresa y contratistas relaciones comunitarias

• Actúan en el marco de las políticas • Provee información acerca de

de la empresa (buscando cumplir compromisos sociales asumidos
compromisos de priorización en en materia laboral (EIAs,
contratación local). acuerdos o convenios).
• Definen características de puestos ÁREA DE
requeridos. RECURSOS HUMANOS
• Determinan tiempos de duración.
• Aprueban presupuestos.

• Sistematiza toda la información y

proyecta la demanda laboral.

14 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 1

Herramienta 1: Formato de Perfiles de puestos requeridos

Responsable: Áreas internas y contratistas

A fin de sistematizar la información sobre la demanda laboral que cada área interna de la empresa y/o las empresas contratistas requerirán, es recomendable
contar con un formulario de registro que incluya, como mínimo, la información que se indica en el Formato de Perfiles de Puestos Requeridos.

Esta información deberá ser entregada por cada área interna y/o empresa contratista al área de Recursos Humanos a fin de que ésta pueda definir el perfil del
puesto y gestionarlo para el proceso de selección y contratación.

Áreas internas y contratistas Área de Recursos Humanos

• Definen requerimientos laborales. • Verifica información.

• Verifican asignación de presupuesto. • Elabora perfiles de puestos.
• Sistematizan en Formato de Perfiles de Puestos • Consolida todos los requerimientos laborales.
Requeridos.
• Dan el sustento presupuestal.
• Derivan información al área de Recursos Humanos.

NOTA:
La información será proporcionada a través de reuniones de coordinación o
envíos virtuales.

Es necesario verificar que existe un presupuesto asignado para la contratación

del personal requerido.

15
 Formato de perfiles de puestos requeridos

Área (de la empresa )/

Empresa contratista
Calificado
Tipo de empleo Número de puestos requeridos
Especificaciones del puesto No calificado
Nombre del puesto
Competencia Experiencia
Calificación requerida para
el puesto

Riesgo 1
Riesgos asociados Riesgo 2
Riesgo 3

Requerimientos adicionales
para el puesto (salud/seguridad)

Especificaciones de la
contratación Tiempo de contratación Frecuencia de contratación

Especificaciones de la Composición de la
Remuneración estimada
remuneración remuneración

Indicador de desempeño 1

Evaluación de desempeño Indicador de desempeño 2

Indicador de desempeño 3

Firma 1 Firma 2

Autorizaciones

16 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 1

Herramienta 2: Consolidado de Requerimientos LABORALES

Responsable: Área de Recursos Humanos

A partir de la proyección realizada por las áreas internas y/o empresas contratistas, el área de Recursos Humanos deberá construir un reporte consolidado de
los puestos requeridos por la empresa y sus contratistas.

Matriz para consolidar proyecciones del puesto

Calificado Fecha de contratación

Puesto 1 Área No calificado Fecha de cese

Número de puestos Vacaciones
requeridos
Calificado Fecha de contratación

Puesto 2 Área No calificado Fecha de cese

Número de puestos Vacaciones
requeridos
Calificado Fecha de contratación

Puesto 3 Área No calificado Fecha de cese

Número de puestos
requeridos Vacaciones

17
 paso

2 ¿Cómo analizar las capacidades locales?

Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1 2 3 4 5 6
Proyectar Analizar Planificar la Seleccionar Monitorear Comunicar
la demanda capacidades convocatoria y contratar y evaluar el e informar
laboral locales desempeño

Investigar Convocar • Incorporar

Canales • Seleccionar
Análisis de la
de coordinación • Contratar
dinámica
• Dar inducción
socioeconómica
Criterios
de la población
de priorización
Análisis de las
competencias
locales y
empleabilidad

Herramienta 3 Herramienta 4 Herramienta 5

PAUTAS PARA hacer Bolsa Definiendo
un diagnóstico de la oferta de trabajo local acciones estratégicas
laboral en la población

Caso 1: PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETITIVIDAD LOCAL

Caso 2: MAPEO INSTITUCIONAL EDUCATIVO
Caso 3: ORIENTACIÓN Y ASESORÍA VOCACIONAL

18 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 2

Una vez proyectados los requerimientos de puestos de la empresa y sus contratistas, se recomienda identificar qué recursos existen a nivel local para cubrirlos.

En esta etapa de análisis se involucra al área de Relaciones Comunitarias, que asume la responsabilidad de identificar las oportunidades y riesgos sociales que
puedan derivarse del proceso de empleo. A su vez, se busca conocer la dinámica local, las instituciones que puedan generar capacidades y el potencial de
empleabilidad de la población local para que, en base a la proyección de los requerimientos de puestos, se pueda determinar las mejores estrategias para cubrir
brechas y maximizar el beneficio de empleo.

Proyectar Conocer Definir

Requerimiento • Dinámica local Acciones y estrategias
de • Instituciones de para maximizar
puestos. capacitación. beneficios en
• Empleabilidad la contratación.
local.

¿Qué considerar durante el paso 2?

• Contar con una estrategia comunicacional para compartir información sobre

los retos y metas del proceso de empleo local. Es importante una estrategia de
comunicación que provea de información clara y sobre lo que es el empleo local Este paso permite:
relacionado a las actividades minero energéticas (relación laboral: supervisor-
supervisado, derechos humanos, deberes de los empleados, seguridad en el • Promover la contratación de mano de obra local.
trabajo, ente otros). • Delimitar los posibles compromisos laborales con las
poblaciones aledañas.
• Planificar sobre los resultados del análisis de capacidades locales. • Definir mejores estrategias contando con información
sobre el potencial local.
• Involucrar a otros actores que puedan ayudar en el fortalecimiento de • Identificar, alertar y gestionar los riesgos y
capacidades locales que generen empleabilidad más allá de la actividad minero oportunidades de la gestión de empleo local.
energética.

• Acercar programas sociales que mejoren la competitividad local.

19
 Herramienta 3: PAUTAS PARA hacer un diagnóstico de la oferta laboral
en la población

Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

Qué investigar Para qué

Datos
demográficos
• Datos demográficos, educación y • Identificar población potencialmente
empleo. empleable.
• Identificar brechas entre requeri-
DIAGNÓSTICO mientos laborales y los recursos
Actividades Dinámica
económicas DE LA OFERTA familiar humanos locales.
LABORAL

• Actividades económicas. • Gestión de riesgos asociados al

• Articulación con el mercado. proceso de generación de empleo
Articulación • Dinámica familiar. a nivel local (Impacto por contrata-
de mercados ciones, cambios de las actividades
tradicionales).

20 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 2

Información a tener en cuenta en el análisis de la dinámica local: esta información se encuentra incluida en los Estudios de Impacto Ambiental.

Datos demográficos Actividades Económicas

• Número de habitantes, distribución por género y edades. • Data sobre Población Económicamente Activa (PEA), porcentaje
• Lugar de procedencia, tiempo de residencia en la zona, de PEA, distribución, clasificación por variables (género, edad,
características étnolingüísticas y/o culturales de la población. entre otros).
• Niveles de pobreza, indicadores de desarrollo, accesos a • Principales actividades productivas y sus características.
servicios básicos/públicos y características de viviendas. • Porcentaje de la población que se dedica a cada actividad.
• Aspectos culturales. • Grado de impacto en el nivel de ingresos familiares, tiempo de
• Condiciones de salud: tasa de desnutrición, enfermedades dedicación.
recurrente, mortalidad, infraestructura local en salud. • Nivel de formalización (sobre todo en servicios y comercio).
• Nivel educativo: población con primaria/secundaria completa,
estudios técnicos, estudios universitarios, tasa de analfabetismo.
• Experiencia laboral (calificada - no calificada), intereses
vocacionales, según formato para bolsa de trabajo.

Articulación con el mercado Dinámica familiar

• Principales corredores económicos. • Roles en la generación de ingresos.

• Principales vías de accesos. • Carga familiar promedio.
• Rutas establecidas para la articulación con mercados, canales
de articulación.
• Medios de transporte comercial.
• Nivel de acceso a créditos y/o microcréditos.

21
 Herramienta 4: Bolsa de trabajo local

A partir de un censo básico para la identificación y registro de la población potencialmente empleable, se podrá elaborar y mantener actualizada una Bolsa
de Trabajo Local, la cual permitirá contar con información sobre la mano de obra (calificada o no calificada) disponible localmente.

Se recomienda archivar cada ficha con documentación adjunta, registrando cada contratación realizada, su historial y observaciones. Información mínima
requerida en la ficha del poblador:

Nombre y apellidos:

DNI:

Edad:

Sexo:

Estado civil, especificar si cuenta con derechohabientes:

Lugar de procedencia / Dirección:

Número de contacto:

Puesto/s al que le interesa aplicar:

Pertenece a alguna población especialmente beneficiada (grupos vulnerables) etc.:

Nivel educativo:

Experiencia laboral (indicar lugar, tiempo y referencias)

Capacitaciones en temas de seguridad/etc.:

22 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 2

A partir de esta ficha se recomienda consolidar un reporte con la información en un formato de Bolsa de Trabajo Local como el ejemplo a continuación:

No calificado Calificado
Puesto: (Describir aquí el Con Sin Con Sin
puesto solicitado) experiencia experiencia experiencia experiencia

Lugar de Comunidad
colocar aquí cantidades de personas
procedencia Campesina xyz

Anexo zxy
Población yzx
Gremio yzx
Grupos vulnerables
Influencia directa
Categoría /
Influencia indirecta
priorización
Zonas de pase
Reasentados
18-25
26-35
Edad
36-45
46 a más
Femenino
Sexo
Masculino
Primaria
Secundaria
Nivel educativo Técnica
Universitaria
Otro

23
 Herramienta 5: Definiendo acciones estratégicas

Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

Al contrastar los requerimientos laborales con el análisis de la dinámica económica local, para determinar las acciones estratégicas de la planificación de la
convocatoria, se debe responder a las siguientes preguntas:

• ¿En qué forma va a afectar localmente la demanda laboral de la empresa? ¿Cómo voy a potenciar el impacto positivo/mitigar el negativo?
• ¿Qué cantidades de puestos puedo contratar localmente?
• ¿Qué puestos no podrán ser cubiertos localmente?
• ¿A quiénes puedo contratar directamente?
• ¿Quiénes necesitan y pueden desarrollar capacidades/competencias para el puesto?
• ¿Cuánto tiempo tengo para desarrollar capacidades?
• ¿Con qué aliados cuento localmente?
• ¿Cómo voy a coordinar/comunicar/dialogar este proceso?
• ¿Qué estrategias tengo que generar para cubrir las brechas de lo que mi empresa necesita contra lo que existe en la localidad? (generar al menos 3
alternativas)

Es en base a la respuesta de estas preguntas que recomendamos generar compromisos laborales con las poblaciones aledañas. Esto permite crear metas en
conjunto (empresa-sociedad) que puedan efectivamente ser realizadas.

A fin de facilitar la sistematización de las respuestas a estas preguntas, se recomienda utilizar la siguiente Matriz de Acciones Estratégicas:

Brecha / alerta Meta Situación Acciones Riesgos Aliados Indicadores Tiempo de Presupuesto
identificada actual estratégicas ejecución
(Al menos 3
alternativas)

24 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 2

A continuación referimos ejemplos de estrategias que pueden ser utilizadas en los casos mencionados:

CASO 1: PROGRAMA DE DESARROLLO DE COMPETITIVIDAD LOCAL

Brecha/alerta: Los requerimientos de la empresa no podrán ser cubiertos por la población local, por no contar con las competencias necesarias.
Meta: Desarrollar competencias locales requeridas
Acción estratégica: Crear un programa de desarrollo de competencias locales

En especial, es recomendable para empresas en fase exploratoria / inicial ya que cuentan con el tiempo para que el desarrollo de capacidades calce con el
requerimiento del puesto.

Se recomienda incorporar los programas de gobierno existentes para lograr una meta social conjunta con la contribución de la empresa y bajo una responsabilidad
compartida.

Beneficios para la empresa:

• Orientar la formación de cuadros con las competencias requeridas.
• Activar la dinámica económica local mejorando la capacidad de percibir mejores ingresos por estar mas calificados.
• Contribuye a mejora el relacionamiento con la población.
• Logra que los trabajadores cumplan mejor sus funciones.

¿Qué debe contener un programa de desarrollo de competencias locales?

• Metas y roles claros, de todos los involucrados; públicos y privados, claridad en lo que se espera conseguir y cómo cada uno contribuirá al logro.
• Perfiles a desarrollar.
• Programa de capacitación, adecuado a las necesidades.
• Instituciones que desarrollarán las capacidades.
• Participantes y declaraciones de compromisos.
• Cronograma de trabajo.
• Mecanismos para evaluar a los postulantes.

25
 Caso 2: mapeo institucional educativo

Brecha/alerta: Cuando identificamos que necesitamos generar capacidades locales.

Meta: Contar con oferta educativa que pueda operar localmente.
Acción estratégica: Mapeo institucional educativo

Se realizará un diagnóstico de la oferta educativa local, identificando las instituciones con las
que se pueda desarrollar programas de capacitación en distintos niveles. Se recomienda utilizar
el siguiente formato para organizar la información recabada:
Es importante identificar los recursos locales existentes
para el desarrollo educativo, para lo que se debe revisar
Ficha de Registro de Instituciones Educativas
y articular:
Nombre Categoría
Instituto, Universidad, Colegio Técnico, Otros

• Planes y programas del gobierno local orientados al

Instituciones
Dirección Teléfono E-mail desarrollo de competencias.
educativas • Fondos públicos (a nivel distrital y regional)
Modalidad de admisión 1
destinados a la mejora educativa.
Modalidades de admisión Modalidad de admisión 2
• Alianzas locales público-privadas o programas
Modalidad de admisión 3
Tiempo de estudios
nacionales orientados a la promoción del acceso a
la educación y a la mejora de la calidad educativa, a
Horario/frecuencia de
Carrera 1
clases a la semana los que puedan articularse los programas locales.
Costo • Programas de alfabetización y nivelación.
Estructura curricular

Carreras Horario/frecuencia de
clase a la semana
Carrera 2
Costo

Estructura curricular
Tiempo de estudios
Horario/frecuencia de
clase a la semana
Carrera 3
Costo

Estructura curricular

Becas

Financiamiento Crédito estudiantil

Otros

26 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 2

Caso 3: Orientación y asesoría vocacional

Brecha/alerta: Alta población joven que no está en condiciones de cubrir los requerimientos del mercado laboral.
Meta: Acercar puntos de referencia para una elección de capacitación y trabajo responsable y sostenible.
Acción estratégica: Proceso de evaluación vocacional.

Una adecuada orientación vocacional para los pobladores debe ser el resultado de un proceso de reflexión sobre la base del análisis de oportunidades frente al
nuevo contexto que se le presenta.

Será necesario realizar un análisis inicial de la población que deberá abordar los siguientes puntos:
• Conocimientos propios y trabajo en oficios tradicionales.
• Cambios en la dinámica de empleo local a partir del ingreso de un proyecto minero energético: ¿Cómo cambian los oficios de los pobladores?
• Proyección del incremento de demanda laboral y qué rubros.
• Identificación de las opciones laborales y la oferta en capacitación.
• Análisis de la variable género y su relación con el empleo.
• Línea de base sobre las competencias locales: principales oficios y grado de instrucción.

¿Qué debe de contener un programa de orientación vocacional?

• El objetivo de un programa de orientación vocacional es ayudar a que la persona identifique y tome decisiones sobre la labor que desempeñará. Este
programa debe ser contextualizado a la realidad social en la que se ejecutará.
• A partir del análisis inicial se podrá realizar distintas actividades de orientación vocacional que estén enfocadas a que los participantes:
1. identifiquen sus intereses en relación al empleo.
2. Definan metas personales.
3. Identifiquen competencias personales.
4. Desarrollen habilidades.
• Se recomienda que un programa de orientación vocacional se elabore de manera participativa y se ejecute por profesionales en el tema de orientación
vocacional.

27
Para organizar la acción estratégica se recomienda:

• Adecuar las estrategias comunicacionales al contexto local y a las experiencias locales (ejemplo: en casos en los que no
haya experiencia laboral previa es recomendable una profunda explicación de lo que implica el trabajo, la relación empresa-
trabajador, la supervisión de un jefe, la coordinación entre áreas y colaboradores, el reglamento interno de trabajo, etc.)

• Realizarlo a nivel personal y también organizarlos por grupos de intereses comunes, por ejemplo: jóvenes, líderes, madres, etc.

Talleres a nivel de enfoque personal

Talleres sobre desarrollo personal y preparación

Estos talleres brindan herramientas para:
para la los cambios socio-económicos que implica
el inicio de un proyecto minero energético.
• La adaptación al cambio en el modo
de vida de los pobladores en relación al
Talleres para evaluar los potenciales empleos
empleo.
ofrecidos y los requerimientos que cada uno
• Mejorar los canales de información:
implica en tiempos y contraprestación.
clara, transparente y accesible sobre los
cupos laborales ofrecidos.
Talleres o pasantías para conocer otras experiencias de
empleo local en proyectos similares.

28 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 3

paso

3 ¿Cómo planificar la convocatoria?

Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1 2 3 4 5 6
Proyectar Analizar Planificar la Seleccionar Monitorear Comunicar
la demanda capacidades convocatoria y contratar y evaluar el e informar
laboral locales desempeño

Investigar Convocar • Incorporar

Canales • Seleccionar
Análisis de la
de coordinación • Contratar
dinámica
• Dar inducción
socioeconómica
Criterios
de la población
de priorización
Análisis de las
competencias
locales y
empleabilidad

Herramienta 6 6 A Convocatoria a través de un Comité Local de Empleo

ALTERNATIVAS PARA DEFINIR 6 B Convocatoria a través de un Centro de Captación de Personal

LA CONVOCATORIA
6 C Convocatoria a través de las Organizaciones Locales

29
¿Qué considerar durante el paso 3?
• Las áreas de Recursos Humanos y Relaciones Comunitarias deberán contar con toda la documentación que registre y sustente los compromisos previos que
involucren la contratación de mano de obra local, tanto directamente como a través de sus contratistas.

• Se deberá contar con una estrategia comunicacional que permita informar y sensibilizar a la población sobre los criterios para la contratación, especialmente
respecto a la importancia de contar con las competencias requeridas para el puesto.

HERRAMIENTA 6: ALTERNATIVAS PARA DEFINIR LA CONVOCATORIA

Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

A partir del análisis de las condiciones sociales específicas de la zona en donde se desarrolla el proyecto minero energético, se podrá establecer una o varias de
las siguientes alternativas de convocatoria:
1. Creación de un Comité Local de Empleo.
2. Implementación de un Centro de Captación de Personal.
3. Coordinación de la convocatoria a través de las organizaciones locales.

ALTERNATIVA
CONDICIONES DE CONVOCATORIA

- Alta capacidad organizativa en la población.

- Interés de la población en construir una infraestructura de paz participativa al canalizar las quejas
Comité Local de Empleo
y reclamos respecto a asuntos laborales.
- Compromiso expreso y validado de los miembros del comité de mantener esta instancia.

- Necesidad de crear un espacio de coordinación y convocatoria directa con la población.

Centro de Captación
- Alta variedad de perfiles de puestos.
de Personal
- Alta contratación de personal.

- Alta representatividad y legitimidad de la directiva local. Convocatoria

- Necesidad de que exista un espacio de coordinación y toma de decisiones entre la población y la a través
directiva actual. de organizaciones locales

30 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 3

HERRAMIENTA 6a: Convocatoria a través de un Comité

local de empleo

Responsable: Área de Relaciones Comunitarias

El Comité Local de Empleo constituye una instancia de coordinación permanente, orientada a gestionar eficientemente la convocatoria y garantizar el acceso
transparente a las oportunidades de empleo por parte de la población.

La conformación del comité deberá establecerse en función al contexto institucional local. Además de los representantes de la empresa, podrán participar como
miembros:

• Autoridades locales.
• Representantes de organizaciones locales.
• Pobladores notables elegidos por la población.

Es importante designar adicionalmente un representante de la empresa como veedor del proceso.

Responsabilidades de los miembros del comité:

• Impulsar la convocatoria.
• Lograr acuerdos sobre la gestión del empleo, que aseguren un beneficio mutuo tanto para la empresa como para la población.
• Mantener el orden y respetar los acuerdos.
• Monitorear las contrataciones.
• Reportar a la población local sobre las implicancias de los procesos de convocatoria y contratación.

31
 Roles de los integrantes:

• Representantes locales:
Son personas elegidas por la misma población local para apoyar en la
convocatoria, la motivación y el seguimiento de las contrataciones que se
Representantes
realicen.
Locales
• Veedores:
Participan velando por el cumplimiento de los acuerdos y realizan los
reportes ante las instancias de coordinación y representación a nivel local.

• Representantes del área de Relaciones Comunitarias de la empresa:

Área de COMITÉ Articulan el proceso de captación de mano de obra local.

Recursos LOCAL DE Veedores
Humanos EMPLEO • Representantes del área de Recursos Humanos de la empresa:
Proveen información referida a modalidades de contratación,
requerimientos de personal, condiciones de contratación, sistemas de
evaluación, entre otros temas relativos al proceso.

En caso se considere necesario y para tratar temas específicos se puede

invitar al comité a otros actores relevantes como:
Área de Relaciones
Comunitarias - Representantes de otras áreas internas de la empresa: Definen los
requerimientos y proveen referencias de sus necesidades para el diseño
de programas de desarrollo de capacidades.
- Contratistas: Participan adheridos al compromiso que asuma la empresa
con la población respecto a las contrataciones. Brindan su proyección de
demanda de mano de obra local y especificaciones para la contratación
que tengan relevancia para el desarrollo de capacidades locales.

32 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 3

HERRAMIENTA 6B: Convocatoria a través de un

Centro de Captación de personaL

Responsable: ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES COMUNITARIAS

En los casos en que la convocatoria se realice de manera directa, se podrá Importante contar con una buena estrategia comunicacional:
implementar un Centro de Captación de Personal desde donde se coordinarán Es importante incluir un sistema de comunicación acorde con las necesidades
las postulaciones y se organizarán las campañas de convocatoria orientadas de la población, con detalles gráficos que acompañen la descripción específica
a la población. de los puestos requeridos.

¿Cómo funciona el Centro de Captación de Personal? Para esto es ideal hacer un diagnóstico comunicacional previo de
Se implementa una oficina en coordinación con las autoridades y caracterización de canales e instrumentos adecuados a la población, a fin de
organizaciones locales desde donde se realizan las coordinaciones para la lograr maximizar los canales comunicativos existentes.
convocatoria a los postulantes. El espacio físico requerido para esta oficina
puede incluir una oficina simple, o de preferencia, con un salón amplio
para las reuniones de coordinación o charlas informativas relacionadas a la
captación de personal.
Panel informativo sobre ofertas de empleo y detalle de
requerimientos:
Para la gestión se recomienda crear los siguientes formatos:
Es recomendable contar con amplios paneles desde donde los
• Modelos de convocatoria en donde se especifiquen las condiciones de pobladores puedan acceder a la información respecto a cada
los puestos requeridos, tiempos y demás detalles de los requerimientos. requerimiento.
Se recomienda contar con una pauta comunicacional predefinida para Es importante detallar lo más explícitamente posible no solo los
las publicaciones, a efectos de incluir todos los detalles necesarios para la requerimientos, sino también las implicancias de la dedicación
eficacia del proceso. a cada empleo. Por ejemplo, especificaciones sobre riesgos de
seguridad que requiera el puesto, entre otras.
• Fichas de postulantes: adecuadas a los procesos de convocatoria que
realizarán.
Panel de absolución de quejas y reclamos:
• Formulario para recepción de quejas y reclamos acerca del proceso.
Se recomienda crear también un panel de reporte sobre
la atención de quejas y reclamos del proceso ya sean
absueltas las dudas o implementadas las medidas correctivas
correspondientes.

33
 HERRAMIENTA 6C: Convocatoria a través de laS
ORGANIZACIONES LOCALES

Responsable: ÁREAS DE RELACIONES COMUNITARIAS Y DE RECURSOS HUMANOS

En este caso, para la contratación de personal local, el área de Relaciones Lo recomendable es que esta lista se actualice cada mes en momentos de alta
Comunitarias solicitará por escrito a las autoridades o a las directivas de las demanda laboral y semestralmente en momentos de baja demanda.
organizaciones locales del área de influencia, el listado de los postulantes
denominado Lista de Postulantes Locales. Para que esta lista sea válida debe:

La Lista de Postulantes Locales que se elabore, debe contener como mínimo • Haber sido aprobada y validada por la población a través de las instancias
la siguiente data: representativas locales.

• Haber estado publicada por lo menos una semana en un lugar público,

Nombre y Apellidos:
visible y transitado de la localidad.
Edad:
Sexo: • Considerar a los postulantes calificados sobre la base de los criterios
predefinidos como prioritarios.
Estado civil:
Condición: Si la empresa recibiera algún comentario, queja o reclamo en relación con
Pertenece a una comunidad: SI NO alguna de las personas listadas, lo hará saber oficialmente por escrito a las
Inscrito en el padrón: SI NO autoridades de la respectiva localidad.
Lugar de residencia:
Nivel educativo:
Profesión / Oficio:
Experiencia laboral:
Interés laboral:

34 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 4

paso

4 ¿Cómo realizar la selección y contratación?

Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1 2 3 4 5 6
Proyectar Analizar Planificar la Seleccionar Monitorear Comunicar
la demanda capacidades convocatoria y contratar y evaluar el e informar
laboral locales desempeño

Investigar Convocar • Incorporar

Canales • Seleccionar
Análisis de la
de coordinación • Contratar
dinámica
• Dar inducción
socioeconómica
Criterios
de la población
de priorización
Análisis de las
competencias
locales y
empleabilidad

Herramienta 7 Herramienta 8 Herramienta 9

Pautas para el proceso Pautas para Pautas para la inducción
de selección la contratación al personal

35
 Herramienta 7: Pautas para el proceso de selección

RESPONSABLE: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

En el proceso de selección se evalúan las condiciones del postulante en relación con los requerimientos del puesto. Es importante considerar todos los acuerdos
establecidos entre la comunidad y la empresa. A su vez, es importante priorizar que la persona elegida cuente con las competencias y la vocación requerida
para el puesto, en caso contrario es recomendable establecer con plan de desarrollo de capacidades para dicho personal.

Durante el proceso de selección, los involucrados deberán tener en consideración un conjunto de aspectos:

Entre la población y los postulantes Dentro de la empresa

• Que existirán más postulantes que puestos a cubrir, por lo que es • Que dentro del proceso de empleo local, se fomente que las áreas internas
necesario que las personas que participen en los procesos de selección correspondientes asuman sus roles de manera ordenada y articulada.
cuenten con información clara respecto al proceso y sus implicancias.
• Que la empresa considere en todo momento que:
• Que existen criterios previamente consensuados con los que se - Las expectativa de empleo es muy alta en nuestro país, más aún en
determinarán las prioridades de selección del personal entre la población zonas de extrema pobreza.
local.
- Existe un cambio cultural que implica adoptar nuevas dinámicas de
• Que el tema de salud y seguridad para el trabajo es uno de los puntos vida en la población a partir de tener un empleo y esto es aún más
más relevantes. complejo cuando se hace en poblaciones con poca experiencia previa
en actividades minero energéticas o con experiencias negativas, por
• Que la empresa se rige por la normativa legal vigente y existen lo que parte de la responsabilidad de las empresas es apoyar en lograr
normativas laborales que no permiten la contratación de menores de hacer de este cambio una oportunidad de desarrollo y mejora en la
edad. calidad de vida.

• Que el puesto de trabajo es una oportunidad para desarrollarse y

aprender, y serán evaluados según el desempeño y cumplimiento de
las disposiciones de la empresa. No solo constituye un espacio de renta
para negociar.

36 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 4

Herramienta 8: Pautas para la contratación

RESPONSABLE: ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Durante los procesos de contratación, el área de Recursos Humanos debe coordinar todo lo necesario para que el trabajador sea legalmente incorporado a la
planilla de la empresa, bajo la modalidad definida previamente según el requerimiento elaborado.

Lista de chequeo recomendada para el proceso de contratación:

• Firma de contratos y/o de los documentos que resulten pertinentes según el régimen laboral aplicable al personal que se contrata.

• Inducción y capacitaciones conforme a la normatividad vigente.

• Cumplir con todas las normas laborales, de seguridad social, previsionales y tributarias frente a sus trabajadores.

• Cumplir con todas las normas de seguridad y salud en el trabajo respecto de sus trabajadores.

Se recomienda los siguientes criterios para la verificación de la población

local que puede ser contratada.

• Ha nacido en la zona de influencia (determinada en el Estudio de Impac-

to Ambiental) y vivido ahí los últimos 3 años.
• Ha nacido en la zona de influencia, pero migró para seguir estudios pro-
fesionales en los últimos 10 años.
• Está casado (a) o mantiene una unión civil de más de 2 años con otra
persona a la que se considera local.
• Vive alrededor de 10 kilómetros de radio de la zona de influencia directa.
• Las personas que nacieron en las zonas de influencia directa pero que
han abandonado la zona por más de 3 años y ya no viven allí, no serán
considerados como población local.

37
 Herramienta 9: Pautas para la inducción al personal

Responsable: área de recursos humanos Y Jefes directos

La inducción al personal implica su alineamiento a las políticas, normas de conducta, seguridad y salud de la empresa, y sobre todo la comprensión de las
funciones del puesto para el que se le ha contratado.

Información relevante para el trabajador en el proceso de inducción:

• Modalidad de contratación.

• Funciones del trabajo a realizar.

Hay que entender el proceso de inducción como un cambio cul-
• Tiempo de contratación. tural en la persona, por lo que es necesario el uso de estrategias
pedagógicas en las pautas comunicacionales. El objetivo es que
• Condiciones para la recontratación. el trabajador:

• A quién reporta y cómo (jefe directo y con quiénes coordina). • Entienda claramente las funciones de la labor que desempe-
ñará.
• Remuneración y componentes de la remuneración (bruta y neta, descuen- • Conozca las implicancias de la labor que realizará.
tos, bonificaciones). • Sepa a quién reportar y con quién coordinar actividades.
• Cuente con las herramientas para realizar sus funciones y
• Sistema de evaluación de desempeño de las funciones (cómo se evalúa, sabe cómo usarlas.
quién evalúa y cómo podrá acceder a la retroalimentación de la evaluación).
A su vez es importante que el trabajador comprenda los aspectos
• Riesgos y condiciones de salud y seguridad relevantes. importantes de la cultura de la empresa y los respete, y que sien-
ta que su propia cultura es también respetada.
• El reglamento interno de trabajo y demás políticas de la empresa.

• Sistema de gestión de inquietudes laborales.

38 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 5

paso

5 ¿Cómo monitorear y evaluar el desempeño?

Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1 2 3 4 5 6
Proyectar Analizar Planificar la Seleccionar Monitorear Comunicar
la demanda capacidades convocatoria y contratar y evaluar el e informar
laboral locales desempeño

Investigar Convocar • Incorporar

Canales • Seleccionar
Análisis de la
de coordinación • Contratar
dinámica
• Dar inducción
socioeconómica
Criterios
de la población
de priorización
Análisis de las
competencias
locales y
empleabilidad

Herramienta 10 Herramienta 11 Herramienta 12 Herramienta 13

Evaluación Evaluación Pautas para realizar Pautas para
de desempeño de condiciones capacitaciones la desvinculación
LABORALES A TRABAJADORES

39
¿Qué considerar durante el paso 5?

• Contar con información sistematizada de los perfiles de puestos y los objetivos de desempeño que se espera que el trabajador logre alcanzar. Este servirá
para monitorear y evaluar el cumplimiento de sus funciones.

• Tener en cuenta las políticas y normas que regulan las condiciones laborales al interior de la empresa.

• Tener en cuenta las políticas sobre desarrollo de capacidades al interior de la empresa, como punto de partida para los planes de capacitación.

• Contar con información clara sobre la normativa laboral, a fin de gestionar aspectos como las desvinculaciones de acuerdo a lo establecido por la ley vigente.

Herramienta 10: Evaluación de desempeño

Responsable: JEFES DIRECTOS Y ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Beneficios de evaluar el desempeño:

• Constituye un factor clave para motivar el cumplimiento de las funciones de los trabajadores.

• Brinda retroalimentación al trabajador sobre su desempeño y establece metas de desarrollo.

Es importante crear un sistema de evaluación
• Establece estándares para cumplir con las expectativas de la empresa. del trabajador a efectos de poder incidir en la
mejora de su desempeño y su productividad,
• Permite contar con información valiosa para definir los criterios de recontratación de los tra- brindándole la retroalimentación adecuada
bajadores. para también mejorar su empleabilidad. Se
recomienda hacer este análisis aún cuando se
• Brinda información para reportar logros y cumplimiento ante la población, y compartir metas
trate de un trabajo temporal.
de desarrollo con base en indicadores concretos.

• Permite que el trabajador cuente con referencias de experiencia ya evaluadas por la empresa
para futuras postulaciones laborales.

40 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 5

Formato recomendado para la evaluación de desempeño:

Registro de incidentes
Evaluación
Alta Media Baja (anexar copia de documentación
(marcar con una x)
sustentatoria)
Puntualidad
Asistencia
Cumplimiento de la
normativa de la empresa
Disciplina
Eficiencia en el Sobre la base de lo determinado por el perfil del puesto, cada jefe debe definir mecanismos de medición del desempeño de
cumplimiento de labores estos encargos. El área de Recursos Humanos debe estandarizar estas evaluaciones en puestos similares.
encargadas
Firma del evaluador - Jefe directo

Es Importante considerar:

• Realizar las evaluaciones periódicamemente (se sugiere tri-

mestralmente).
• Adjuntar toda la documentación que sustente la evaluación.
• Contar con un archivo de las evaluaciones de desempeño de
cada trabajador.
• Entrenar a los jefes directos en liderazgo y gestión estratégica
de personas con el fin de que cuenten con habilidades para
evaluar al personal y tengan una participación activa como
intermediarios de desarrollo del personal a su cargo.

41
 Herramienta 11: Evaluación de condiciones LABORALES

Responsable: Área de Recursos Humanos / SEGURIDAD-SAFETY

Esta evaluación consiste en determinar si se está cumplien- do con asegurar las condiciones necesarias para que el tra- bajo sea rea-
lizado, considerando aspectos de conocimiento de funciones y seguridad. Se recomienda que esta evaluación sea de carácter espon-
táneo y sorpresivo, pudiéndose realizar en cualquier momento del desempeño de las funciones del trabajador.

Pautas para verificar el cumplimiento: (Todas deben sustentarse)

Si la respuesta es afirmativa,
anexar documentación
Aspectos a verificar Sí / No sustentatoria

1 Ha recibido inducciones respecto a las funciones que desempeña.

2 Ha recibido capacitación en seguridad y salud según la normativa

nacional vigente y las políticas de la empresa.

3 Conoce sus niveles de reporte, coordinación y funciones específicas.

4 Conoce sus funciones claramente.

5 Cuenta con la indumentaria y/o herramientas necesarias para realizar

su labor.

6 Conoce los objetivos de la empresa y está familiarizado con las nor-

mas de conducta.

7 Cuenta con una evaluación de desempeño de sus funciones.

42 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 5

Herramienta 12: PAUTAS PARA REALIZAR CAPACITACIONES A TRABAJADORES

ResponsableS: Jefes directos Y RECURSOS HUMANOS

En función al perfil de puesto definido y a partir de la evaluación realizada para

la selección del trabajador se podrán definir las capacitaciones necesarias para
fomentar el mejor cumplimiento de los requerimientos del puesto.

Métodos para fortalecer capacidades y desarrollar habilidades:

Se debe identificar primero si el trabajador requiere mayor conocimientos o ex- Es recomendable que los programas de ca-
periencia. pacitación sean coordinados directamente
por los jefes y que el área de Recursos Hu-
• Para fortalecer capacidades: manos, cuente eventualmente con el área
Implementar cursos de capacitación específica por equipos o por personas. específica de capacitación y mantenga un
reporte de los programas. Esto último será
• Para desarrollar habilidades: de utilidad al momento de la medición de
Asignar un mentor o tutor: este método consiste en asignar a una persona los impactos en el desarrollo de capacida-
como mentor del trabajador nuevo que cuente con la experiencia que se quie- des que estos programas lleguen a generar
ren fortalecer en el trabajador. localmente.

• Pasantías:
Tener una experiencia breve en alguna otra instalación con las mismas condi-
ciones que se quieren desarrollar, por ejemplo otras operaciones similares.
Por último, es importante contar con un programa de desarrollo de miembros que
permita elaborar una línea de carrera del empleado. A continuación se presenta
un ejemplo de lo mencionado:
Jefe de
Técnico en Especialista en Mantenimiento
Ayudante de Asistente de Mantenimiento
Mantenimiento
Puesto No Auxiliar en Mantenimiento
Mantenimiento
Calificado Mantenimiento

43
 Herramienta 13: Pautas para LA DESVINCULACIÓN

ResponsableS: Jefes directos y área de recursos humanos

Mecanismos para preservar una buena relación con el trabajador: Evaluar la satisfacción del trabajador respecto a:

Dar a conocer la temporalidad del trabajo: • La empresa en general.

Es necesario que todo trabajador conozca la temporalidad de su contrata- • Su jefe directo, compañeros de trabajo, ambiente laboral en general.
ción. La desvinculación debe ser comunicada por los jefes directos y ésta • El desempeño que tuvo y las condiciones de trabajo brindadas.
debe cumplir con la normativa vigente respecto al trámite de cese de funcio- • Recomendaciones generales a la empresa.
nes del trabajador.
Para los casos de desvinculación por cambio de fase en las actividades de la
Retroalimentación continua sobre el desempeño de funciones: empresa:
Que el trabajador cuente con una retroalimentación clara y continua respecto
a su desempeño en las funciones laborales que le fueron asignadas. Algunas de las fases de un proyecto implican una mayor demanda laboral
que otras, por lo que la dimensión de la contratación de mano de obra local
Realizar avisos previos al cese de funciones: y los procesos de desvinculación son distintos en cada fase. Por esta razón, es
Se recomienda realizar avisos previos al cese definitivo de funciones, comu- importante contar con estrategias de comunicación claras que permitan re-
nicando claramente las causas. calcar la dimensión real de la oferta de empleo. Efectivamente, existen límites
que son importantes que la población conozca a fin de que puedan gestionar
Realizar entrevista de salida: sus expectativas, planificar y aprovechar de la mejor manera las oportunida-
Es altamente recomendable que el área de Relaciones Comunitarias acom- des generadas por la actividad económica gestada a partir de la presencia de
pañe el proceso de desvinculación llevando a cabo entrevistas de salida para la empresa en la zona.
recoger las recomendaciones del trabajador saliente. Estas últimas constitu-
yen información valiosa para proyectar las oportunidades de mejora de la
empresa.

44 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 6

paso

6 ¿Cómo comunicar logros y retos del proceso?

Paso Paso Paso Paso Paso Paso

1 2 3 4 5 6
Proyectar Analizar Planificar la Seleccionar Monitorear Comunicar
la demanda capacidades convocatoria y contratar y evaluar el e informar
laboral locales desempeño

Investigar Convocar • Incorporar

Canales • Seleccionar
Análisis de la
de coordinación • Contratar
dinámica
• Dar inducción
socioeconómica
Criterios
de la población
de priorización
Análisis de las
competencias
locales y
empleabilidad

Herramienta 14 Herramienta 15
Pautas para definir Gestión de inquietudes
una estrategia laborales
de comunicación

45
 Herramienta 14: PAUTAS PARA DEFINIR UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Responsable: Área de comunicaciones

El elemento clave para una buena gestión de empleo local es contar con una comunicación eficiente entre todos los actores.
Un diagnóstico comunicacional adecuado debe identificar:

• Estrategias comunicacionales: definidas a partir de los objetivos de cada fase de la contratación y de cada contexto de las poblaciones.

• Mensajes claves e ideas fuerza en base a las dudas existentes o temas a fortalecer.

• Canales de comunicación adecuados: espacios donde se puede obtener y brindar información en la localidad; pueden ser, radios comunales, boletines in-
formativos, espacios de diálogo temáticos, entre otros.

• Interlocutores líderes que pueda apoyar en una comunicación para la coordinación positiva de lo necesario para lograr una gestión eficiente en la contrata-
ción local.

• Instrumentos adecuados para la comprensión de la población: considerando también aspectos de interculturalidad, por ejemplo, colocar avisos de convoca-
toria de cupos laborales en otras lenguas nativas.

• Desde el inicio habrá que clasificar la información obtenida como línea base, desarrollando los indicadores de gestión que se estimen como meta para el
proceso de empleo local. Los mecanismos de comunicación deben ser los mismos canales que se definieron para la convocatoria.

46 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas

 PASO 6

Herramienta 15: Gestión de inquietudes laborales

Responsable: Área de comunicaciones

• El objetivo es recoger, atender y dar solución a las inquietudes de Información clave a ser considerada para recibir, registrar, monitorear, esta-
los trabajadores. blecer responsabilidades, dar respuesta y solución:

• Promover las relaciones positivas entre trabajador y empresa.

Nombres y apellidos del trabajador / ex trabajador
• Establecer canales formales para la atención a las inquietudes de Trabaja / trabajó para la empresa o para alguna de los contratistas
los trabajadores. Puesto que ocupa / ocupó
Desde / hasta fecha en que labora / laboró
Del supervisor Tipos de inquietudes:
Del trabajador
inmediato - Pago pendiente: de sueldo, CTS, vacaciones, liquidación; entrega de
boletas, contrato; entre otros.
• Transmitir su inquitud de • Atender, recoger y res-
- Disconformidades respecto a funciones asignadasy/o condiciones la-
manera clara y objetiva, en ponder a la inquietud
borales.
primer lugar a su supervisor de su subordinado o
- Relaciones laborales.
inmediato y en segundo lu- personal a su cargo.
gar el presonal de Recursos • Mantenerse informado Indicar a que periodo (mes y año) corresponde el reclamo.
Humanos. de los temas que invo- Indicar si le hizo saber a su supervisor inmediato de su inquietud y la res-
lucren a su personal. puesta recibida por este y su empleador.
Del área de • Informar al área de Re-
Recursos Humanos
cursos Humanos las in-
quietudes de sus traba-
• Dar atención a las inquietudes
jadores.
que retransmitan los supervi-
• Pedir la intervención del
sores y/o trabajadores de las
área de Recursos Hu-
empresas y contratistas.
manos para esclarecer NOTA:
• Registrarlas.
las inquietudes. Validar, antes de registrar la inquietud laboral, el área responsable y
• Absolver las inquietudes de
sus trabajadores. solicitar información de los involucrados.

47
 GUÍA PARA LA GESTIÓN DE EMPLEO LOCAL EN ACTIVIDADES MINERO
ENERGÉTICAS

Primera edición: Enero 2016

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú, N° 2016-00261

Editado por: © 2016, Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía

Jirón Francisco Graña 671, Magdalena del Mar, Lima - Perú
www.snmpe.org.pe

Tiraje: 1 000 ejemplares

Impreso en Comunica-2 S.A.C.

Calle Omicron N° 218, Urb. Parque Internacional de Industria y Comercio
(Av. Oscar R. Benavides cuadra 52), Provincia Constitucional del Callao - Callao

Esta publicación no podrá ser reproducida, ni total, ni parcialmente, sin el

previo permiso del editor.

Todos los derechos reservados.

48 Guía para la gestión de empleo local en actividades minero energéticas