Tesis Man Nabarro Rojas Hinojosa PDF

NEUMANN BUSINESS SCHOOL
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
“FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DEL

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DEL BANCO DE
CRÉDITO DEL PERÚ, SEDE TACNA, 2017”
TESIS PARA OPTAR EL GRADO A NOMBRE DE LA NACIÓN DE:

MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
AUTORES:
SHIAN POUL ITALO NAVARRO CORNEJO
DAMIAN SEIR ROJAS MOYA
GILMER ROY HINOJOSA MAMANI
PROFESOR GUÍA:
GIOMAR WALTER MOSCOSO ZEGARRA
TACNA – PERÚ
2017
“El texto final, datos, expresiones, opiniones y apreciaciones contenidas en este
trabajo son de exclusiva responsabilidad del (los) autor (es)”
1
AGRADECIMIENTOS
A todos mis profesores de la Escuela de

Postgrado por sus sabias enseñanzas y amistad.
2
ÍNDICE
Pág.
INDICE 3
ÍNDICE DE TABLAS 6
INDICE DE FIGURAS 7
INTRODUCCIÓN 8
RESUMEN EJECUTIVO 9
PRESENTACIÓN 10
TITULO DEL TEMA 11
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 13
1. Título. 13
1.1 Origen del problema 13
1.2 Formulación del problema 13
1.2.1 Problema general 13
1.2.2 Problemas específicos 13
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos generales 13
1.3.2 Objetivos específicos 14
1.4 Hipótesis
1.4.1 Hipótesis principal 14
1.4.2 Hipótesis secundarias 15
1.5 Justificación
1.6 Método de la Investigación 17
1.6.1 Tipo de investigación 16
1.6.2 Nivel de investigación 16
1.6.3 Diseño de investigación 16
1.6.4 Población y muestra 17
1.6.4.1 Población 17
1.6.5 Muestra 20
1.6.6 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos 19
1.6.6.1 Procedimientos 19
1.6.7 Técnicas 20
1.6.8 Instrumentos 20
1.7 Operacionalización de las Variables 20
1.8 Definición de conceptos 22
3
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2. Control de Gestión 24
2.1. Definiciones sobre el Control de gestión 25
a. Criterios o estándares de control 49
b. Información sobre las actividades 49
c. Medición sobre el desempeño 50
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL
3. Banco de Crédito del Perú 51
3.1 Antecedentes 51
3.2 Giro operativo 52
3.2.1. Créditos 53
3.2.2. Ahorros 56
3.3 Estructura Organizacional 58
3.4 Actividades que Desarrolla el Banco 58
3.5 Procesos en el Banco de Crédito del Perú 64
CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4. Metodología 76
4.1. Tipo de Investigación 76
4.2. Diseño 76
4.3. Población 76
4.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos 77
4.4.1 Procedimientos 77
4.4.2 Técnicas 77
4.4.3 Instrumentos 77
4.5. Limitaciones del estudio 77
4.6. Resultados obtenidos 78
4.6.1 Respecto a los Instrumentos del Sistema de Control 79
4.6.2 Respecto a los Procesos del Sistema de Control 87
4.6.3 Respecto a la Estructura del Sistema de Control 99
4.7. Resultados consolidados por dimensiones del Control de Gestión 99
4.8. Resultado por dimensiones 102
CONCLUSIONES 105
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Bibliográficas 107
- Páginas Web
4
INDICE DE TABLAS
Descripción Pág.
Capitulo I. INTRODUCCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Tabla 1.01: Muestra 18
Capitulo II. MARCO TEORICO.
Tabla 2.02: Taxonomía de control de gestión 32
Capitulo IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
Tabla 4.03: Correlaciones 102
5
INDICE DE FIGURAS
Descripción Pág.
Capitulo II. MARCO TEORICO.
Figura 2.01: Proceso del sistema de control de gestión 33
Figura 2.02: 37
Figura 2.03: 41
Figura 2.04: Tipos de control de gestión 44
Figura 2.05: Tipología del sistema de control de gestión 45
Capitulo III. MARCO REFERENCIAL.
Figura 3.06: Estructura organizacional 58
Figura 3.07: Indicadores de gestión 66
Capitulo IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.
Figura 4.08: Sistema de control implementado 78
Figura 4.09: Plan estratégico en ejecución 79
Figura 4.10: Misión y visión 80
Figura 4.11: Difunde plan estratégica 81
Figura 4.12: Difunde objetivos estratégicos 82
Figura 4.13: Políticas internas 83
Figura 4.14: Políticas internas II 84
Figura 4.15: Presupuesto maestro 85
Figura 4.16: Cuadro de mando 86
Figura 4.17: Mapa de Procesos 87
Figura 4.18: Desarrollo en base a procedimientos 88
6
Figura 4.19: Conoce sus indicadores 89
Figura 4.20: Monitoreo de indicadores 90
Figura 4.21: Conoce sus Resultados 91
Figura 4.22: Detección de Faltas 92
Figura 4.23: Control de los Procesos 93
Figura 4.24: Control de Costos 94
Figura 4.25: Eficacia en los Procesos 95
Figura 4.26: Eficiencia de los Procesos 96
Figura 4.27: Jerarquía 97
Figura 4.28: Segregación de Funciones 98
Figura 4.29: Consolidado de resultados “Instrumentos” 99
Figura 4.30: Consolidado de resultados “Procesos” 100
Figura 4.31: Consolidado de resultaos “Estructura” 101
7
INTRODUCCION
En un entorno financiero muy competitivo en donde todas las Instituciones Financieras
buscan, ser la mejor del mercado; no se encuentra exceptuado el Banco de Crédito. Por lo
cual se hace necesario el realizar la investigación de los Factores que intervienen en el
desarrollo del Sistema de Control de Gestión del Banco de Crédito del Perú Sucursal Tacna
Hemos decidido investigarlo, debido a que es necesario conocer cuáles son los Factores que
intervienen en el Sistema de Control de Gestión del BCP.
Es preciso enfocarnos en los en los Factores que intervienen en el Sistema de Control de
Gestión BCP, por la importancia que tiene el saber la satisfacción con la que cuentan los
clientes de este Banco ya que siendo una empresa de servicio es parte vital el contar con un
Sistema de Control de Gestión.
En este sentido, existe la necesidad de saber cuáles son los factores que intervienen en el
Sistema de Control de Gestión del BCP Sucursal Tacna.
A lo largo de este trabajo de investigación, se va a realizar la evaluación de un sistema de
control de gestión y si es el reflejo de lo que requiere la Administración en su función de
control, gestión esto determinando el nivel de cumplimiento de metas.
Finalmente, se presentaran las conclusiones fruto de la investigación, los anexos considerados
de relevancia en este estudio y la bibliografía utilizada.
8
RESUMEN EJECUTIVO
El Propósito de este trabajo es saber que factor tiene mayor relación en el desarrollo del
control de la Gestión en el Banco de Crédito del Perú Sucursal Tacna. Que factor tiene mayor
relación en el desarrollo del Control de Gestión en el Banco de Crédito Sucursal Tacna. Se
determina que en la Empresa Banco de Crédito del Perú Sucursal Tacna existe un sistema de
control de gestión que cuenta con tres elementos que lo conforman como estructura,
instrumentos y procesos que facilitan el desarrollo del sistema de control. Su existencia
Garantiza la presencia tangible de dicho sistema como parte de sus elemento vitales para su
existencia.
9
1. TÍTULO DEL TEMA:
Factores que intervienen en el desarrollo del Sistema de Control de Gestión del Banco
de Crédito del Perú la Sucursal-Tacna.
1.1. Origen del problema
En la actualidad nos enfrentamos a un mundo donde las entidades bancarias buscan
permanecer en un mercado competitivo, donde es esencial trazar y enfocar estrategias
de control de gestión. En ese sentido, es necesario se ejecuten métodos que mejoren el
correcto funcionamiento de las divisiones dentro de la empresa. La sucursal no está
exenta de este proceso y desde hace ya un tiempo atrás se viene buscando el
perfeccionamiento de estos cambios continuos. El sector bancario como una de las
mayores fuentes de proporción de rentabilidad en nuestra región está cambiando
constantemente desde una perspectiva de valor de sus funciones frente a un
crecimiento acelerado de las empresas financieras que están compitiendo de manera
tal que se está enfocando en equilibrar sus acciones frente a los cambios para su
permanencia en la competencia valorada social y económica. Se evidencia la
importancia que se desarrolle todo un sistema de conocimientos sobre el sector, se
profundicen estudios e investigaciones que permitan sentar las bases teóricas que
sustentan el modelo perfecto de los elementos que conforman esta rama
imprescindible y garanticen la calidad de su práctica y obtención de mejores
resultados. Se resuelve entonces, que los directivos y el personal en general de estas
entidades dominen elementos de gestión y de finanzas que ayuden al buen desarrollo
de los procesos económicos que se realizan en las mismas, que garanticen la calidad
del servicio y se revierta al final de la cadena en la satisfacción del cliente, que es uno
10
de los pilares fundamentales del Banco de Crédito que está buscando posicionarse en
definitiva como el mejor banco con excelencia en servicio al cliente en el bicentenario
del país y ser la mejor marca a nivel internacional a través de canales digitales. A raíz
de lo expuesto, se plantea especial importancia que cobra la gestión financiera
operativa como función de la dirección empresarial, lograr el eficiente manejo de los
recursos y las operaciones del negocio, así como obtener los resultados esperados en
correspondencia con los objetivos organizacionales propuestos y perseguidos. Sin
embargo, la sucursal del BCP en Tacna especialmente en sus niveles más elementales,
no cuenta con los instrumentos que faciliten un eficiente desenvolvimiento de sus
funciones y en la mayoría de agencias que se extienden a nivel nacional porque la
gestión efectiva que cuenta el banco a nivel nacional no llega en proporción exacta
como con otras agencias, pues tienen el material tanto físico como creativo y
funcional frente a situaciones que se presentan en el día a día y que se exige funcionar
por igual en todos los ámbitos para que se pueda certificar en cada campaña anual.
Parte del fundamento esencial de fortaleza para accionar en las debilidades y corregir
esas acciones reflejando en números la efectividad de la rentabilidad del negocio
frente a los cambios y minimizando los problemas que se presenten en el día. En la
sucursal Tacna hay desventaja en la medición que se realiza por parte de gestión
efectiva del banco como parte de controlar las funciones operativas y certificar por
campañas el mejoramiento de las mismas .La evaluación es incierta ante posibles
cambios que se presentan, se tiene que agregar por parte de los colaboradores,
acciones adicionales que les permita mitigar los problemas existentes y por lo general
cuando se certifica se ausentan de manera que es improbable medir un indicador que
permita determinar dichos problemas en las operaciones cotidianas
11
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema General
a. ¿Qué factor tiene mayor relación en el desarrollo del Control de la Gestión en
el Banco de Crédito Sucursal - Tacna?
1.2.2. Problemas específicos
a. ¿Existen los factores estructura, instrumentos y procesos en el desarrollo del
Control de Control de Gestión en el Banco de Crédito Sucursal - Tacna?
b. ¿Es la aplicación de los factores estructura, instrumentos y procesos adecuado
en el desarrollo del Control de Control de Gestión en el Banco de Crédito
Sucursal - Tacna?
c. ¿Cuáles el nivel de relación de los factores con el Control de Gestión del
Banco de Crédito Sucursal - Tacna?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
a. Determinar el factor que tiene mayor relación en el desarrollo del Control de
la Gestión en el Banco de Crédito Sucursal - Tacna
12
1.3.2. Objetivos específicos
a. Determinar si los factores estructura, instrumentos y procesos tiene presencia
en el desarrollo del Control de Control de Gestión en el Banco de Crédito
Sucursal - Tacna
b. Determinar el nivel de aplicación de los factores estructura, instrumentos y
procesos adecuado en el desarrollo del Control de Control de Gestión en el
Banco de Crédito Sucursal – Tacna ?
c. Determinar el nivel de relación de los factores con el desarrollo del Control de
Gestión del Banco de Crédito Sucursal - Tacna
1.4. Hipótesis
1.4.1. Hipótesis principal
a. El factor que tiene mayor relación en el desarrollo del Control de la Gestión de
Banco de Crédito Sucursal - Tacna es “Instrumentos”
13
1.4.2. Hipótesis secundarias
- Los factores estructura, instrumentos y procesos tienen presencia en el
desarrollo del Control de Control de Gestión en el Banco de Crédito Sucursal -
Tacna
- El nivel de aplicación de los factores estructura, instrumentos y procesos es
adecuado en el desarrollo del Control de Control de Gestión en el Banco de
Crédito Sucursal - Tacna
- El nivel de relación de los factores con el desarrollo del Control de Gestión del
Banco de Crédito Sucursal - Tacna es alto.
1.5. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto se justifica ante la necesidad de la pronta y efectiva ejecución de
un sistema de control efectiva de sus herramientas de gestión en la atención de
los clientes del banco de la sucursal Tacna. Por tanto, es importante evaluar la
eficiencia de los sistemas de control y su nivel de relación con el cumplimiento
de los estándares de planificación inicial, evaluar el compromiso de la
ejecución de sus recursos, y la estructura de la organización.
Un estudio como este plantea la evaluación de un sistema de control gestión y
si este es realmente el reflejo de lo que requiere la administración en su
función de control, determinación del nivel de cumplimiento de metas,
14
racionalización en el consumo de activos y fortaleza de las funciones que se
asignan al personal.
1.6. Método de la Investigación:
1.6.1. Tipo De Investigación
Se trata de una investigación aplicada, de naturaleza descriptiva inicialmente y
posteriormente relacional en la búsqueda de acercamiento entre los factores
propios de la investigación.
1.6.2. Nivel De Investigación
Es una investigación descriptiva y correlacional, ya que busca en una primera
instancia busca describir cómo es el control de gestión en la organización.
Posteriormente es correlacional porque el estudio se orienta a la determinación
del grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una
misma muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos fenómenos
o eventos observados, es decir, nos permite afirmar en qué medida las
variaciones en una variable o evento están asociados con las variaciones en la
otra u otras variables o eventos.
1.6.3. Diseño De Investigación
15
Para el diseño de investigación adoptamos la siguiente clasificación en donde
indica (Hernández et al., 2010). La investigación experimental e investigación
no experimental. A su vez, la primera puede dividirse de acuerdo con las
clásicas categorías de Campbell y Stanley (1966) en: pre-experimentos,
experimentos “puros” y cuasi-experimentos. La investigación no experimental
la subdividimos en diseños transversales y diseños longitudinales. Por lo tanto,
conociendo las políticas a manejar, aplicando lo que son los perfiles de trabajo,
se podrá́ evaluar con más objetividad y sacar una investigación bien sea
experimental o no.
Por lo tanto, al tener información que nos ayuda con la investigación se opta
por el tipo no experimental y a su vez transversal, ya que serán realizadas las
observaciones en un momento único en el tiempo. Por cuanto es un estudio
empírico y sistemático, en vista de que no se pretenden manipular ningún tipo
de variable
1.6.4. Población y muestra
1.6.4.1. Población
Para la presente investigación se considerará como población a todo el
personal de la Agencia Banco de Crédito del Perú Sucursal-Tacna, el
cual está integrado por un total de 67 personas. Distribuidas de la
siguiente manera.
16
Tabla 01. Muestra
GRUPOS N° DE PERSONAS
Gerente de agencia 1
Banca Empresas 3
Banca Negocios 4
Banca Pyme 7
Banca Exclusiva 3
Plataforma 15
Operaciones 25
Jefe de Atención 3
Cobranzas 6
TOTAL 67
Fuente: Banco de Crédito del Perú, sede Tacna
Además, se debe de considerar que debido a la complejidad de la información
requerida para la investigación es que se recabaron datos de 12 personas, por
tanto se recurre al muestreo no probabilístico.
1.6.5. Muestra
17
Con la finalidad de cumplir con los objetivos de investigación se seleccionará
por muestreo no probabilístico y a conveniencia un grupo de personas a los
que se les requerirá datos para los fines de la investigación
1.6.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
1.6.6.1. Procedimientos
Para la aplicación de las encuestas, se solicitará autorización a los
directivos y gerentes que correspondan para aplicar cuestionarios
estructurados a las personas que posean información relevante que
ayude a medir las variables de investigación.
Finalmente, para todos los casos la información se codificará y
trasladará hacia un software estadístico (SPSS 21.0) con la finalidad de
emitir la información necesaria para validar las hipótesis planteadas.
1.6.7. Técnicas
Para la recolección de información se utilizará la técnica de encuesta
1.6.8. Instrumentos
18
a. Para la técnica de encuesta se utilizará el cuestionario. Este se
encuentra desarrollado en base a lo determinado por Anthony Roberts
en su libro “Control de Gestión”
1.7. Operacionalización de las variables
Variables Definición operacional Dimensiones Técnica - Instrumento
El control de gestión es el
proceso administrativo que
sirve para evaluar el grado de
cumplimiento de los Instrumentos
objetivos organizacionales
previstos por la dirección o
gobierno corporativo.
Existen diferencias
importantes entre las
concepciones clásica y
moderna de control de
Control de
gestión. Encuesta / Cuestionario
Gestión Estructura
La primera es aquella que
incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla
a través de un sistema de
información relacionado con
la contabilidad de costos,
mientras que la segunda
integra muchos más
elementos y contempla una Procesos
continua interacción entre
todos.
Fuente: Elaboración propia
19
1.8. Definición de conceptos
a. Control de Gestión: El control de gestión es el proceso administrativo que
sirve para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales
previstos por la dirección o gobierno corporativo.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de
control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información
relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra
muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos.
El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la
planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote
de sentido sus aspectos más operativos.
b. Control: Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la
administración de una dependencia o entidad que permite la oportuna
detección y corrección de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el
curso de la formulación, instrumentación, ejecución y evaluación de las
acciones, con el propósito de procurar el cumplimiento de la normatividad que
las rige, y las estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos.
c. Sistema: (del latín systēma, y este del griego σύστημα sýstēma 'reunión,
conjunto, agregado') es un objeto complejo cuyos componentes se relacionan
con al menos algún otro componente; puede ser material o conceptual. Todos
los sistemas tienen composición, estructura y entorno, pero solo los sistemas
20
materiales tienen mecanismo, y solo algunos sistemas materiales tienen figura
(forma). Según el sistemismo, todos los objetos son sistemas o componentes
de otro sistema.
d. Gestión: es utilizado para referirse al conjunto de acciones, o diligencias que
permiten la realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de otra manera,
una gestión se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad
de resolver una situación o materializar un proyecto. En el entorno empresarial
o comercial, la gestión es asociada con la administración de un negocio.
e. Gestión empresarial: es aquella que busca mejorar el rendimiento y
competitividad de una empresa o negocio. La gestión empresarial es
primordial dentro de la dinámica de una economía de mercado, ya que las
empresas tienen la oportunidad de analizar los distintos escenarios dentro de la
economía que respalden una óptima rentabilidad, que se ve reflejada en la
generación de bienes y servicios.
f. Banco: Un banco es una institución de tipo financiero que, por un lado,
administra el dinero que les deja en custodia sus clientes y, por el otro, utiliza
éste para prestarlo a otros individuos o empresas aplicándose un interés, lo que
consiste en una de las variadas formas que tiene de hacer negocios e ir
ampliando el dinero de sus arcas.
21
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2. Control de Gestión
2.1. Definiciones sobre el control de gestión
Según el documento electrónico de la Universidad de las Palmas de Gran
Canaria, se entiende por control de gestión el conjunto de procesos que la
empresa aplica para asegurarse de que las tareas que en la misma se realizan
están encaminadas a la consecución de sus objetivos. Se entiende que estos
objetivos están previamente establecidos, en parte por los accionistas,
representados por su consejo de administración, (beneficios, expansión y
seguridad) y en parte por la legislación vigente, tanto en materia civil como
mercantil, fiscal, laboral, etc., ya que la empresa desarrolla su actividad en el
seno de una sociedad a la que debe servir, asumiendo por tanto importantes
responsabilidades sociales.
Desde esta perspectiva la labor de control no se limita a comprobar que las
tareas realizadas o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de
su cometido es influir y orientar el comportamiento de la organización para
que se alcancen los objetivos propuestos.
22
En general, y de una manera restrictiva, se viene entendiendo por control las
acciones realizadas relacionadas casi en exclusiva con los aspectos económico
financieros, básicamente la interpretación de los estados financieros y la toma
de medidas correctoras en caso necesario.
La implantación de un sistema de control en la empresa debe hacerse de
manera personalizada para cada una, en función de su estructura organizativa
y objetivos, si bien existen pautas que deben ser tenidas en cuenta de manera
generalizada y que afectan a todas las organizaciones.
Sobre el Control de Gestión, Lorino (2015)
Describe que el primer paso en la instauración de sistemas de gestión por
actividades, sea cual sea la aplicación específica prevista, consiste en
identificar las actividades. Esta etapa es de una importancia primordial, porque
su resultado, el desglose de las actividades obtenido servirá para estructurar la
información de gestión el análisis del negocio durante un periodo
probablemente bastante largo. Si el análisis de actividades se hace
correctamente, puede proporcionar, por un coste moderado, una herramienta
cuya utilidad se pondrá de manifiesto en múltiples ámbitos, bastante más allá
del primer terreno de aplicación. Además, su planteamiento puede ofrecer por
sí mismo la ocasión de una reflexión colectiva muy fructífera sobre los
procesos puestos en práctica en la empresa, su contenido y sus finalidades. Y a
la inversa, un análisis de actividades mal hecho puede quedar atascado en
falsas vías, enmarañarse en un exceso de detalles, perder de vista los
23
verdaderos retos y constituir una fuente de frustraciones para el conjunto de
los equipos involucrados.
Al respecto Escobar (2009) desarrolla lo siguiente:
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que
realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para
minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en
la administración, y la herramienta más moderna para su gestión es el Cuadro
de Mando Integral
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC)
fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión seria Analog Devices Inc.). Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más
allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
cuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
24
plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
También desarrolla Hernandez (2017):
De la propia naturaleza del Control de Gestión, que en este marco se define
como el proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla--se desprende la necesidad de
determinar cuáles son los criterios que van a guiar la evaluación del
desempeño de una organización. Por otra parte, la evaluación del desempeño
de una empresa, adquiere un gran significado para sus directivos, para sus
trabajadores en general, para los accionistas (actuales y potenciales), para el
banco, para el Estado, para los clientes, proveedores y competidores, porque
indica la posición alcanzada por la empresa en el mercado, la tendencia de su
desarrollo (si sólo sobrevive, o está en rápido crecimiento, si gana o pierde
terreno frente a la competencia) y por tanto se puede concluir si las políticas y
decisiones tomadas son las adecuadas conforme a los resultados esperados.
Esto resulta válido tanto para una organización o para una parte de ella.
Lassari (2002) también define al Control de Gestión:
Cuando un control para la gestión requiere algún tipo de medición de las
variables tanto para los estados actuales y futuros como para la brecha, el
modelo propuesto ofrece una herramienta matemática adecuada. Como se ha
expresado anteriormente, esto es independiente de la posibilidad de definir en
25
forma operacional la variable a analizar, precisamente porque el análisis es
una apreciación lingüística subjetiva en términos relativos a la situación
competitiva de la empresa.
Escobar (2000) desarrolla en su investigación lo siguiente:
La evolución experimentada en las últimas décadas por las características y
por el entorno empresarial, están poniendo de manifiesto ciertas limitaciones
de los mecanismos de control de gestión tradicionales al no suministrar la
información necesaria desde la que abordar con ciertas garantías el proceso
decisional. Esta situación está ocasionando que el concepto de control de
gestión sea objeto de especial interés al requerir una interpretación mucho más
amplia que la establecida en sus orígenes por Anthony [1965].
El aumento en el número de variables que deben ser controladas, así como el
desarrollo de herramientas que facilitan la obtención y canalización de
información hacia el usuario, entre las que se encuentra el cuadro de mando,
requieren cierta redefinición en los mecanismos de control de gestión para
adaptarlos a las nuevas condiciones en las que los decisores deben desempeñar
su labor
También describe Porporato (2011):
Las ideas acerca de la información para controlar y coordinar se extienden por
todas las partes de una organización. Las organizaciones varían de acuerdo al
26
grado en que el control está concentrado (generalmente en la alta gerencia) o
compartido (Hofstede, Nevijen, Ohayr y Sanders, 1990; Quinn y Rohrbaugh,
1983). La diferencia entre controles rígidos y relajados ha permitido clasificar
las organizaciones basándose en la cantidad de estructuras internas y controles
de gestión (Hofstede et al., 1990), lo que representa un conflicto entre la
autonomía individual y el control de la organización (Hofstede, 1967), cuyas
preferencias se reflejan en el modo en que los mecanismos de la contabilidad
gerencial son usados, ya sea para controlar (rígido) o para coordinar (relajado).
La idea de la teoría de costos de transacción nos ha permitido identificar dos
usos de los sistemas de gestión, con el propósito de reducir la incertidumbre en
los términos de Galbraith (1973): controlar o coordinar. Esta díada se asemeja
significativamente a un grupo de trabajos de la literatura contable que se han
enfocado en controles rígidos y relajados. Allí donde el control se concentra o
es rígido se observa que la formalización del conjunto de reglas y
procedimientos es realizado por unos pocos, que tienen la intención de guiar
la conducta de la mayoría (Smart y Hamm, 1993; Smart y John, 1996), por
ello se dice que el ambiente de control en entornos rígidos es más bien
centralizado (Reynolds, 1986), lo que es equiparable con nuestra definición de
uso con fines de control. En organizaciones en las que el sistema de control es
relajado se promueve el diálogo y autonomía de los miembros
organizacionales.
En organizaciones flexiblemente controladas hay menos reglas y
procedimientos formales, y el poder y la toma de decisiones se comparten a
27
través de la organización (Heck y Marcoulides, 1996; Reynolds, 1986), lo que
les hace equiparables con nuestra definición de uso con fines de coordinación.
Culturas de control rígidas y relajadas tendrán diferentes necesidades y
desafíos a la hora de controlar y coordinar el trabajo y conducta de varios
individuos, grupos y áreas (Denison y Mishra, 1995; Detert, Schroeder y
Mauriel, 2000; Hofstede et al., 1990). Así por ejemplo, las unidades que
trabajan con productos de precisión o servicios de riesgo (tales como
productos farmacéuticos o transacciones de dinero) tienden a tener controles
más rígidos, pero aquellas unidades con actividades innovadoras o
imprevisibles tienden a tener controles más relajados (Hofstede et al., 1990).
Además de la distinción entre mecanismos de gestión rígidos (control) y
relajados (coordinación) existen otras taxonomías también equiparables a
nuestra distinción, como la desarrollada en una serie de estudios liderados por
Van de Ven a mediados de la década de 1970 .
Sucesivos trabajos sostienen que unidades de trabajo con una alta
incertidumbre tienden a utilizar sistemas relajados o prácticas colegiales para
gestionar la organización, mientras las unidades de trabajo con una baja o
moderada incertidumbre tienden a utilizar sistemas rígidos o estructuras de
prácticas burocráticas para gestionar la organización (Drazin y Van de Ven,
1985; Van de Ven, 1976; Van de Ven y Delbecq, 1974; Van de Ven, Delbecq
y Koening, 1976).
28
Cuando las organizaciones operan en un mundo incierto, los errores son
inevitables. Butler, Price y Pike (1998) analizan dos tipos de errores que
cometen las organizaciones basados en la distinción entre estructuras claras y
borrosas. Las estructuras claras se basan en reglas precisas que permiten una
definición de los tipos de decisión y los procedimientos para tomarlas. Las
estructuras borrosas se basan en reglas flexibles por lo que la toma de
decisiones llega a ser un proceso desordenado. Los errores por rigidez ocurren
cuando las estructuras son demasiado rígidas para su contexto técnico y
estratégico.
Revisando la literatura contable y de administración se observan claramente
las diferencias entre los dos propósitos de uso de los sistemas de control de
gestión. Sin embargo, no queda claro si en entornos turbulentos los sistemas
de control mejoran o empeoran el desempeño de las empresas, ya que hay
estudios que sugieren una relación positiva (Lecraw, 1984; Mjoen y Tallman,
1997), otros muestran una relación negativa (Boateng y Glaister, 2002), y un
tercer grupo ofrece una mezcla de resultados mediante el empleo de relaciones
cuadráticas (Ramaswamy, Gomes y Veliyath, 1998). Resumiendo el
argumento es que el uso de los sistemas de control de gestión ayuda a reducir
la incertidumbre sobre la información necesaria para tomar una acertada
decisión, pero
crea un chaleco de fuerza que no le permite a las organizaciones reaccionar a
tiempo (Davila, 2000)
29
Tabla 02. Taxonomia del Control de Gestión
Fuente: Van de Ven y colegas, 1974
Para la elaboración del Sistema de Control de Gestión podemos apreciar lo
que postula Diaz & Torres (2007):
En el procedimiento para la elaboración del sistema de control de gestión, se
observa que se establece una relación causa-efecto entre los niveles estratégico
y táctico operativo de la organización, dado porque
para lograr una implementación de la estrategia no es posible quedarse
solamente en el nivel de decisión estratégico, sino que es necesario trabajar los
niveles táctico-operativo, de manera tal que se establezcan objetivos anuales
que permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
30
Fuente: Diaz & Torres (2007)
Figura 01. Proceso del Sistema de Control de Gestión
Al respecto Bisbe (2006) propone lo siguiente:
31
El modelo de las «palancas de control» (Simons, 1995a, 1995b, 2000)
explicita las tensiones a las que se enfrentan los sistemas de control de gestión
al tener que facilitar al mismo tiempo tanto la consecución de los objetivos
prefijados como la permanente innovación creativa orientada a obtener
resultados satisfactorios a largo plazo. Simons clasifica los sistemas de control
en tres categorías según sus características de diseño: sistemas de creencias,
sistemas de límites y sistemas de medición y feedback. En este artículo nos
centramos únicamente en estos últimos (sistemas de información basados en
indicadores medibles, ya sean relativos a inputs, a procesos o a outputs). La
mayoría de las empresas complejas de cierto tamaño posee sistemas de
medición y feedback similares desde el punto de vista de su diseño (así, es
común la existencia de algún tipo de sistema presupuestario, de algún tipo de
cuadro de mando, de algún tipo de sistema de gestión por proyectos, etc.)
(Amat, 1991; Chenhall y Langfield-Smith, 1998; Neely, 1998).
No obstante, como Simons (1995a, 1995b, 2000) ha puesto de relieve, a pesar
de contar con sistemas similares o casi idénticos desde el punto de vista de
diseño, las empresas utilizan los sistemas de control de forma muy diversa y
basándose en patrones de atención muy distintos. Según ha demostrado
Simons, un mismo sistema de control utilizado de diferentes formas tiene
implicaciones radicalmente distintas y, por ello, tan importante como la
existencia o el diseño técnico de los instrumentos de control de gestión
disponibles es entender los estilos de uso de tales instrumentos.
32
Respecto a los sistemas de medición y feedback, el modelo de Simons pone
especial énfasis en contraponer y distinguir dos estilos de uso: un uso
diagnóstico y un uso interactivo. Los sistemas de control diagnóstico son
sistemas de medición y feedback:
a. Usados de manera periódica u ocasional por los directivos
b. Les permita seguir eficientemente el comportamiento de una serie de
variables criticas de desempeño o factores críticos de éxito
c. Requiere la atención de dichos directivos en caso de desviaciones.
Los sistemas de control diagnostico se basan en bucles cerrados de tipo
termostato (por ejemplo, fijación de estándares, medición, comparación, toma
de acciones correctoras) y en la gestión por excepción (informes orientados a
gestionar la capacidad limitada de atención a partir de la detección y
seguimiento de desviaciones).
Si el sistema de control diagnóstico está bien diseñado, la eventual detección
de una desviación no esperada requiere que el directivo ponga atención en el
sistema de control. En consecuencia, la ausencia de sorpresas y el no tener que
poner atención en un sistema de control diagnóstico son a menudo percibidos
como buenas noticias, pues indican que todo avanza según lo previsto. No
obstante, desear no tener que dedicarle tiempo no implica que el sistema no
sea importante: se trata de un sistema crucial en la medida en que sabemos
que, en caso de necesidad, detectará efectivamente la desviación y re- clamará
la atención del directivo.
33
Los sistemas de control interactivo, por el contrario, son sistemas 1) usados de
forma regular y permanente por los altos directivos, 2) con el propósito de
centrar la atención de todos los directivos en las incertidumbres estratégicas
(incertidumbres que podrían invalidar los supuestos en que se basa la presente
estrategia, socavando las bases actuales de las ventajas competitivas, y que
conllevan oportunidades y amenazas de innovación) (Daft et al., 1988;
Simons, 1995), y 3) en los que los altos directivos se involucran de forma muy
personal.
Contrariamente a lo que ocurre con los controles diagnósticos, los controles
interactivos se caracterizan precisamente por la implicación personal y
continuada de la alta dirección en ellos, sin que esto redunde en una invasión
de los ámbitos de decisión del resto de directivos. El patrón de atención
seguido por los altos directivos señala a su vez al resto de miembros de la
empresa la importancia de prestar atención regular y frecuente a los asuntos de
los que trata el sistema de control interactivo. Debido a la atención que exigen,
los sistemas de control interactivo resultan determinantes a la hora de
establecer y comunicar las agendas de los altos directivos, y determinan
asimismo las agendas de los temas fundamentales a debatir y discutir cara a
cara en todos los niveles de la empresa.
34
Fuente: Bisbe (2006)
35
El modelo de Simons sugiere que las cuatro palancas de control, aunque sirven
a propósitos distintos, operan simultáneamente. En aquello que concierne a los
sistemas de medición y feedback.
Simons destaca el papel de los sistemas de control usados interactivamente a
la hora de expandir la búsqueda de oportunidades, de generar iniciativas y, en
definitiva, de posibilitar un mayor nivel de innovación. Según los estudios
llevados a cabo por Simons (1995), lo más frecuente es que la alta dirección
de una determinada empresa escoja un único sistema (p. ej. el sistema
presupuestario, o el cuadro de mando, o los sistemas de gestión por
proyectos...) para ser usado interactivamente, mientras que el resto se reserva
para el uso diagnóstico y, por tanto, para la gestión por excepción. En
definitiva, Simons parece señalar que el uso interactivo de los sistemas de
control (generalmente, de uno de estos sistemas) ayuda a innovar más y mejor.
El estudio de Bisbe (2006) genera las siguientes conclusiones:
A partir de la distinción que propone Simons (1995a) entre estilo de uso
diagnóstico y estilo de uso interactivo de los sistemas de control de gestión,
este artículo presenta los resultados de un estudio empírico realizado sobre una
muestra de medianas empresas industriales catalanas cuyo objetivo es analizar
las relaciones entre innovación y uso interactivo de los sistemas de control.
El análisis del comportamiento de las empresas de la muestra sugiere que en
las empresas poco innovadoras, un uso interactivo de los sistemas de control
contribuye a aumentar los niveles de innovación al actuar tales sistemas como
36
elemento legitimador, detonador y de guía. Por el contrario, en las empresas
muy innovadoras, un uso interactivo de los sistemas de control de gestión
contribuye a disminuir los niveles de innovación, al actuar tales sistemas como
elemento de puesta en común, de focalización y de filtro. En definitiva, un uso
interactivo permite contrarrestar las inercias de la organización.
Ramirez & Fiol (2005) describen lo siguiente:
El control de gestión se propone por lo tanto ayudar a una empresa en el logro
de una rentabilidad elevada, apoyándose en la medición de resultados
cuantitativos y su evaluación a corto plazo. De esta manera, como señalan J.
Ardoin, D. Michel y J. Schmidt (1986), dicha disciplina es un arma eficaz por
su aporte de racionalidad económica, por la ambición realista de sus objetivos
y presupuestos y por el seguimiento riguroso de sus realizaciones. Tal como lo
describimos, aunque muy brevemente, el modelo prescrito de control de
gestión atraviesa por una crisis; numerosos son ya los artículos de especialistas
estadounidenses o europeos que denuncian sus efectos negativos. Podemos
citar entre ellos a R. Hayes y W. Abernathy (1980) quienes, al hacer un
análisis de los errores y deficiencias de las empresas estadunidenses en estos
últimos años, encontraron que han perdido competitividad por haberse dejado
guiar por el culto de la rentabilidad a corto plazo y de la gestión por cifras.
Por su parte, J. Trahand (1982) señala que las principales dificultades a las que
se enfrentan las organizaciones en sus sistemas de control de gestión son: a)
las discrepancias entre los intereses de corto plazo de las empresas, y b) la
37
burocratización de los procedimientos y su ineficiencia cuando no son
suficientemente flexibles para adaptarse a situaciones o problemas nuevos. P.
Béseos et al. (1991) también anotan que este modelo supone una racionalidad
absoluta de los actores, cuando en realidad, como indica H. Simón (1964), se
trabaja con una racionalidad limitada, en donde no se busca un objetivo de
maximización, sino uno de satisfacción.
Estas críticas evidencian una paradoja del control de gestión en las
organizaciones: en efecto, si definimos la gestión como la toma de decisiones
en cuanto a la utilización de los recursos a fin de alcanzar eficientemente los
objetivos fijados, el contexto económico actual se presta para considerarlo
como disciplina indispensable, ya que permite asegurarse de que los limitados
recursos disponibles han sido correctamente utilizados y que los objetivos se
cumplirán.
Para los investigadores, el proceso del control de gestión es el siguiente:
38
Fuente: Ramirez & Fiol (2005)
Ramirez & Fiol (2005) también describen lo siguiente:
El control de gestión se apoya en algunos elementos de motivación con el fin
de que los responsables los hagan propios; entre otros podemos citar: la
definición de los objetivos, el sistema de recompensa-castigo, la delegación de
autoridad y la participación.
39
El carácter motivacional de cada uno de estos elementos puede ponerse en
duda. En lo referente al primero ya se ha hablado del desfase que existe entre
los objetivos estratégicos de las organizaciones y/o de sus dirigentes y los
objetivos operacionales presentados a los responsables. Podemos recordar al
respecto el famoso artículo de Levinson (1973) "La dirección por objetivos.
Pero ¿los objetivos de quién?" Por otra parte, el sistema de recompensa-
castigo, propuesto como incentivo por el control de gestión, tiene también sus
efectos negativos: genera presión y ansiedad entre los responsables, los invita
a dar prioridad a sus intereses propios sobre los objetivos de la organización y
a conseguir excelentes resultados de corto plazo en detrimento de los de largo
plazo y, por último, los empuja a presentarlos en la forma que les es más
ventajosa.
Por su parte, Ouchi propone dos tipos de control: por resultados y por
comportamientos. El primero se refiere a la medición objetiva y cuantitativa
de los resultados, esencialmente por medio de la contabilidad. El segundo
significa, para la jerarquía, implantar reglas y procedimientos y asegurarse de
que en la práctica sean respetados; se trata por lo tanto de un control
normativo, de una programación de los comportamientos mediante la
aplicación de un código de conducta que incita a los empleados a actuar en el
sentido de los intereses de la organización.
Si el control por los resultados se realiza esencialmente a posterior, el control
por los comportamientos se lleva a cabo a priori. Al asegurarse de que un
vendedor esté correctamente formado en las técnicas de venta, de que haya
adquirido los mecanismos adecuados para convencer a sus clientes y de que
40
respete las reglas de venta de la compañía, se consigue que tenga resultados
conforme a lo esperado y, al obtenerlos, el vendedor se convence aun más de
la bondad de las reglas y de la calidad de los mecanismos de venta que ha
interiorizado, lo que significa que los dos tipos de control se complementan.
Para Hofstede, un sistema de control de gestión es tan complicado, a causa de
todos los elementos técnicos, económicos y humanos que interfieren, que
llevará a su propia destrucción si se utiliza en forma directa y mecánica.
McGregor mismo reconoce que si el control de gestión no funciona, es porque
al haberse concebido y pensando en el marco de la teoría Y, se implementa y
anima por responsables funcionales que siguen actuando según la teoría X.
Se puede decir que el control de gestión consta de dos partes: el control por los
resultados y el control por los comportamientos o por la identidad de la
empresa, ligados uno a otro y complementarios. El primero tiene las siguientes
características: está centrado sobre los resultados a corto plazo, actúa
esencialmente a posteriori y es un factor de desmotivación o de higiene;
mientras que el control por los comportamientos socializados está orientado
hacia los resultados de largo plazo, interviene esencialmente a priori y es un
factor de motivación.
41
Figura 04. Tipos de control de gestión
Fuente: Ouchi (2001)
Por tanto, si el control por los comportamientos socializados no sería
suficiente para asegurar la convergencia de objetivos, es decir, si finalmente
conviene instaurar un control por los resultados. Los dos tipos de control están
íntimamente ligados; uno sin el otro es insuficiente y puede ser peligroso para
una empresa.
Para efectos de tipificar los cambios de SCG se propone utilizar la de
Sulaiman y Mitchell (2005):
42
Figura 05. Tipología del SCG
Para Heredia (2010), es necesario considerar lo siguiente cuando se desarrolla
sobre los SCG:
La revisión de la literatura existente permite identificar múltiples factores
relacionados con el cambio de SCG. Burns y Vaivio (2001) atribuyen el
cambio a fenómenos como la globalización de los mercados, el incremento de
la competencia, los avances tecnológicos y los cambios en la forma de
producción. Según estos autores, dichos fenómenos han causado que los
procesos para la toma de decisiones requieran de múltiple información, en
mayor cantidad y tiempo real. Dada la importancia de identificar la influencia
43
de estos factores, Haldma y Lääts (2002) clasifican las contingencias que
aceleraban o disminuían los cambios de sistemas contables en aspectos
ambientales, organizacionales y tecnológicos. Así, los aspectos particulares de
un SCG dependerán de las circunstancias específicas de la organización
(variables contingentes, tales como el entorno de la empresa, su tecnología y
estructura organizacional).
Asimismo, Dextre (2011) también define el Control de Gestión:
El control «es aquella función que pretende asegurar la consecución de los
objetivos y planes prefijados en la fase de planificación. Como última etapa
formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los
resultados generados en las fases anteriores sean los deseados» (Pérez-
Carballo 2006: 21 ).
A su vez, para Stoner, Freeman y Gilbert (1996: 61)«es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas ».
En tal sentido queda claro que el control es la función que actúa sobre:
- Los objetivos y planes para comprobar su consistencia y corregir las
desviaciones
- El rendimiento de la organización en la consecución de los objetivos.
- La gestión, en la ejecución de los planes, para determinar si es
apropiada.
44
Respecto a la función de control, el control se establece con relación al
esquema de la organización y requiere cubrir cuando menos los siguientes
pasos:
- Implantar normas y métodos para describir y ejecutarlas actividades
con los controles que las aseguren, así como las formas de medir el
rendimiento
- Comprobar si las actividades y los resultados corresponden al diseño y
objetivos establecidos
- Medir y evaluar los resultados en función de las metas alcanzadas -
Tomar las acciones correctivas necesarias, vigilando su cumplimiento.
- Efectuar los ajustes necesarios y las medidas que aseguren la gestión
El control tiene el fin de alertar cuando se conoce que «no se alcanzarán las
metas».
Respecto al ejercicio del control, la dirección establece el control y emplea las
siguientes herramientas de control: Instrumentos de gestión establecidos para
guiar el accionar de la gestión con precisiones sobre el control, como
manuales de organización y funciones, manuales de sistemas y
procedimientos, presupuestos operativos y financieros, entre otros:
45
a. Planes de control con programas que permitan conocer periódicamente
el desempeño, avances de planes, medición y evaluación de resultados
de los presupuestos, entre otros objetivos de gestión.
b. Sistemas de información operativos, administrativos y financieros, con
información en tiempo real sobre el desenvolvimiento de las
actividades y sus resultados, el cumplimiento de políticas, información
financiera, entre las principales.
c. Programas de verificación mediante el seguimiento de la implantación
y el efecto producido de las medidas recomendadas por el control y
dispuestas por la gerencia para corregir las desviaciones.
Sobre la gestión de control, Dextre (2011) dice:
Corresponde analizar cómo se gestiona el control a través de la adopción de
una estructura basada en la organización de la entidad. Al tratar sobre el
proceso de control, Arturo César Amaru (2009: 377) expresa que «el proceso
de control se aplica a toda la organización. Todos los aspectos del desempeño
de una institución deben monitorearse y evaluarse en sus tres niveles
jerárquicos principales: estratégico, administrativo (o funcional) y operativo».
En síntesis, el control estratégico complementa la planeación estratégica e
intenta monitorear: el grado de las misiones, estrategias y objetivos
46
estratégicos, la adecuación de estas a las amenazas y oportunidades del
ambiente, la competencia y otros factores externos y, la eficiencia y otros
factores internos. El control administrativo, se practica en las áreas
funcionales: producción, marketing, finanzas, recursos humanos, bajo criterios
y patrones tradicionales. El control operativo, se enfoca en las actividades y el
consumo de recursos en cualquier nivel de la organización. Los cronogramas,
los diagramas de precedencia y presupuestos son las principales herramientas
de planeación y al mismo tiempo de control operativo.
Respecto a los componentes del sistema Dextre (2011) también desarrolla lo
siguiente:
a. Criterios o estándares de control, son aquellos que se basan en los
rendimientos establecidos en los planes institucionales que fijan metas,
objetivos y consecuentes actividades. Un estándar es el nivel de
resultado esperado con relación a una meta u objetivo esperado,
tomado de la información que permite evaluar el desempeño para la
toma de decisiones. Entre otros, existen estándares de calidad,
producción, rendimiento, volúmenes de ventas, indicadores de
rentabilidad.
b. Información sobre las actividades, que indica el rumbo seguido por
las actividades y como ha servido en la consecución de los objetivos y
su nivel de rendimiento. La información de comportamiento y
resultados alcanzados, permite conocer sobre el empleo eficiente de los
recursos, la efectividad del rendimiento y la economía de las
47
operaciones. La información es producto de actividades de control
efectuadas por el nivel superior responsable de los procesos,
operaciones y de las metas a conseguir.
c. Medición del desempeño, que consiste en el proceso a través del cual
la información sobre el desempeño se compara con los criterios o
estándares establecidos. El resultado de la medición puede indicar que
el desempeño real es igual, inferior o superior al esperado. El resultado
de la medición debe ser evaluado para identificar las razones justas de
éxito, déficit o superávit, a fin de tomar las acciones apropiadas de
ajustes y correcciones, así como los nuevos estándares de rendimiento
aplicables.
48
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
3. Banco de Crédito del Perú
3.1. Antecedentes
El Banco de Crédito del Perú (BCP) es el banco más grande y el proveedor líder de servicios
financieros integrados en el Perú, con aproximadamente US$ 39 mil millones en activos
totales y una participación de mercado de 30,4% en créditos totales y 33,5% en depósitos
totales. BCP tiene más de 127 años de presencia en el país y es la marca más valiosa del Perú.
Su red de más de 8.340 puntos de contacto sirve a sus más de 6 millones de clientes. BCP es
la principal subsidiaria de Credicorp (NYSE: BAP), el mayor holding financiero peruano. La
Banca Mayorista del BCP compite con bancos locales y extranjeros, y ofrece a sus clientes
préstamos a corto y mediano plazo en moneda local y extranjera, financiamientos para
comercio exterior, leasing, seguros y asesoría financiera. Actualmente es el líder del mercado
con una participación de mercado de más del 40% en créditos corporativos. Por otro lado, la
Banca Minorista del BCP atiende a personas y empresas pequeñas con una amplia gama de
productos con alto valor agregado con una participación de mercado superior al 20%.
Además, BCP ofrece servicios de gestión de activos, transacciones de divisas, de tesorería, de
custodia, servicios de asesoramiento de inversión y actividades de investigación financiera.
49
Es el banco que ha acompañado desde siempre el progreso del Perú y que sigue siendo
partícipe de su historia. Estamos al alcance de todos los peruanos y, de esta manera,
contribuimos fundamentalmente al crecimiento y desarrollo del país. Nuestros clientes son
nuestra fuente de inspiración, especialmente aquellos que se trazan objetivos y que están
convencidos de que con inspiración y esfuerzo puede existir un futuro mucho mejor. Son
ellos los que empujan el progreso de todos y a su lado queremos escribir los mejores
capítulos de la historia de nuestro país. Es pensando en sus necesidades que trabajamos con
empeño y usamos toda nuestra experiencia y conocimiento para llegar a donde otros bancos
no imaginan poder llegar. En suma, acompañamos y asesoramos a nuestros clientes para que
hagan realidad sus sueños porque con cada peruano que se realiza, el país crece y con él
crecemos todos. Esta visión nos ratifica como el banco líder del sistema financiero nacional y
como un sinónimo de vigencia, modernidad y compromiso con el Perú. La estrategia es el
norte de todo lo que hacemos y en BCP se sostiene sobre cuatro grandes ejes: Colaboradores
motivados Nuestros colaboradores son el motor de nuestra organización. Por ellos, nos hemos
trazado el reto de convertirnos en la mejor opción para trabajar en el país. Clientes contentos
Queremos que el cliente esté en el centro de nuestras decisiones y que viva una experiencia
de marca única. Por él renovamos nuestra imagen y nuestra promesa y trabajaremos hasta
convertirnos en el “Banco más Enfocado en sus Clientes”. Gestión del riesgo sobresaliente
Hemos liderado el mercado peruano durante 127 años, siendo modelo en la gestión del
riesgo. Crecimiento eficiente Nos proponemos seguir creciendo, pero de manera eficiente,
garantizando nuestro liderazgo en el mercado por 127 años más.
3.2. Giro operativo
Es bastante amplio, siendo estos los productos en el sector comercial:
50
CRÉDITOS
A. Créditos a personas
a) Créditos Efectivo
Efectivo BCP
Efectivo con Garantía Liquida
Efectivo con Garantía Hipotecaria
Efectivo con Garantía Hipotecaria Compartida
b) Créditos Hipotecarios
Hipotecaria BCP
Mivivienda BCP
Emprendedor BCP
Compartido
c) Créditos Vehiculares
Vehicular
Vehicular Compartido
Compra Inteligente
51
d) Otros créditos
Estudios
Compra de Deuda
Adelanta tu Sueldo
B. Créditos a Pyme
a) Capital para Equipar tu Negocio
Crédito Efectivo Negocios – Activo Fijo Inmueble
Crédito Efectivo Negocios – Activo Fijo Mueble
Crédito Multipropósito
Leasing
b) Adelanto de pagos
Descuento de Factura Negociable
Descuento de Letras
Factoring Electrónico
c) Liquidez para tu Negocio
Crédito Efectivo Negocios – Capital de Trabajo
Tarjeta Solución Negocios
52
d) Garantías
Carta Fianza Express
Certificado Bancario
Letras en Cobranza Garantía
C. Créditos a Empresas
a) Financiamiento Electrónico
Auto desembolso
Financiamiento Electrónico de compras
b) Descuento de Letras y facturas
Descuento de factura Negociable
Descuento de Letras
c) Financiamiento Empresarial
Leasing
Mediano Plazo
d) Otros Productos
Factoring Electrónico
Letra de Cobranza Garantía
Crédito a la Construcción
53
AHORROS
A. Cuentas de Ahorro para Personas
a. Cuentas de Ahorro
Cuenta Corriente
Cuenta sueldo
B. Cuentas de Ahorro para Pymes
a. Cuentas de Ahorro
Cuentas de Ahorros Persona Jurídica
Cuenta Activa
Cuenta Premio
Primera Cuenta
b. Cuenta Corriente
Cuenta Corriente Pyme
C. Cuentas Empresas
a. Cuentas Corrientes
Cuentas con Saldo predefinido
54
Cuentas corrientes Persona jurídica
Cuenta en Euros
Cheques con Tope
b. Cuentas de Ahorros
Cuenta de Ahorros persona Jurídica
Depósito a Plazo
Certificado Bancario en dólares
55
3.3. Estructura organizacional
..
3.4. Actividades que desarrolla el Banco de Crédito
Propósito y aspiración
Propósito:
Estar siempre contigo, alentando y transformando tus sueños y planes en realidad y
con el Perú, construyendo su historia de desarrollo y superación.
56
Aspiración:
Ser la empresa peruana que brinda la mejor experiencia a los clientes. Simple, cercana
y oportuna.
Ser la comunidad laboral de preferencia en el Perú, que inspira, potencia y dinamiza a
los mejores profesionales.
Ser referentes regionales en gestión empresarial potenciando nuestro liderazgo
histórico y transformador de la industria financiera en el Perú.
Acción:
Clientes céntricos
Nuestros clientes están en el centro de todas nuestras decisiones. Por eso cada
producto, cada servicio, cada solución y cada decisión es para los clientes, por los
clientes y con los clientes. Buscamos entregarles siempre una experiencia única
basada en un servicio más simple, ágil y cercano.
Potenciamos tu mejor tú
Nuestro crecimiento personal y profesionales no tienen límites. El límite lo pones tú.
Mientras más grandes seamos como personas, más grande será el BCP. Sacamos lo
mejor de cada uno cuando nos retamos, reconocemos, aprendemos y compartimos
entre todos, sin importar el puesto que tengamos.
Sumamos para multiplicar
57
Nuestras metas y desafíos están conectados. Ganamos todos o perdemos todos. Somos
un único equipo. Nos organizamos para agilizar nuestro trabajo. Colaborando con
generosidad y sumando nuestros talentos, multiplicamos nuestro valor.
Mínimo, damos lo máximo
El compromiso con la excelencia es parte de nuestro día a día. Dejamos todo en la
cancha, en cada cosa que hacemos y no estamos dispuestos a ceder ni un centímetro.
Nos apasionan los desafíos y enfrentamos cada reto con actitud y disposición para
llegar al mejor resultado.
Emprendemos y aprendemos
Somos un banco innovador y no le tenemos miedo al cambio. Damos la bienvenida a
las ideas, vengan de quien vengan. Entendemos que las innovaciones no nacen
perfectas: necesitan probarse, observarse y mejorarse continuamente. Convertimos
cualquier resultado en valioso al transformarlo en un aprendizaje para todos.
Seguros y derechos
Las oportunidades pueden traer riesgos. Por eso todos somos responsables de
conocerlos, evaluarlos y administrarlos. Es lo que nos hace dignos de confianza. Esa
confianza es algo que jamás arriesgaremos. Nuestro comportamiento ético y siempre
positivo para la sociedad es no negociable. Nunca hacemos algo que no podamos
contarle a nuestros hijos.
58
Principios Éticos
En el BCP nos comprometemos a respetar los siguientes Principios de Gestión,
teniendo en cuenta la legislación en los países en los que operamos, además de las
tradiciones culturales y prácticas religiosas.
El BCP aspira a que su personal ponga en práctica las más altas normal de conducta
moral y de ética, y se esfuerce permanentemente para hacer a la institución
merecedora de la confiaza de sus clientes y de la comunidad de negocios en general.
El BCP reafirma su compromiso con el cumplimiento de los Principios Éticos
establecidos en el presente documento, así como con el empleo de ofrecer productos y
servicios de calidad que redunden en beneficio de sus clientes, empleados y
accionistas. O
plandad y
a. Liderazgo
El liderazgo también fija expectativas y revisión de desempeño, mediante
el proceso de planeamiento estratégico se detallan verifican los objetivos
corporativos, de equipo e individuales. En el mapa estratégico (BSC) el
balance de valor donde hallamos accionistas, clientes, colaboradores y
sociedad que permiten la verificación de los indicadores del control de
gestión en la organización.
b. Estrategias
Esta actividad cuenta con 4 principales etapas las cuales cuentan con
mecanismos que a continuación se detalla
59
- Definición de Lineamientos Estratégicos: (Mapa Estratégico).
- Definición de planes de Acción: (Mapa Estratégicos de las unidades).
- Asignación de presupuestos: (Presupuesto del banco y de unidades de
negocio).
- Comunicación: (Sistema de mejora del desempeño, boletines
mensuales y trimestrales).
c. Clientes y mercado
Esta actividad demanda de un conjunto de puntos tales como conocimiento
y escucha, segmentación y segregación, interacción y evaluación,
orientados siempre al cumplimiento de la misión del Banco de Crédito del
Perú filial Tacna la cual es servir al cliente desarrollándose como Banco
transaccional.
d. Información y análisis
Esta actividad posee un sistema de desempeño el cual regula su medición
de desempeño organizacional corporativo, de equipo e individual, dicha
actividad se considera un sistema centralizado de obtención y
procesamiento de datos, para la acertada toma de decisiones.
- Desempeño Corporativo: Informes e mensuales de unidades de
negocios (participación de mercado, resultados, ejecución
presupuestal).
- Desempeño de Equipo: Reportes específicos, resultados mensuales,
informes mensuales de ejecución presupuestal.
60
- Desempeño Individual: Seguimientos a indicadores de la planilla,
evaluación anual (objetivos y competencias).
e. Personas
Esta actividad es orientada a los colaboradores de la empresa mediante
programas y evaluaciones que permanentemente mantendrán capacitados y
motivados al personal miembro de la organización.
Programas:
- Proceso de selección.
- Programas de capacitación.
- Líneas de carrera.
- Sistema de compensación total.
- Programa de reconocimientos.
- Programas de beneficios.
- Programas de capacitación.
- Evaluaciones.
- Sistema de mejora del desempeño.
- Evaluación de clima laboral.
f. Resultados
La presente investigación es aplicada ya que utilizarán conceptos, teorías,
modelo y definiciones para generar una verdad propia en respuesta de las
hipótesis propuestas. Es de enfoque mixto ya que se utilizaran datos
cuantitativos y cualitativos para el cumplimiento de los objetivos de
investigación.
61
3.5. Procesos en el Banco de Crédito
El Banco de Crédito del Perú cuenta con un mapa de procesos a nivel nacional
incluyendo la filial Tacna, que es motivo de nuestro proyecto de investigación, los
cuales se sub dividen de la siguiente manera:
a. Procesos de Clientes.
- Solicitar productos y servicios.
- Utilizar productos y servicios.
b. Proceso de Diseño.
- Diseñar productos y servicios.
c. Procesos de Producción y Distribución.
- Vender productos y servicios.
- Atender postventa.
d. Proceso de Soporte.
- Planificar el negocio.
- Habilitar y operar infraestructura de atención.
- Dar soporte al negocio.
- Gestión de RR.HH.
- Gestionar recuperaciones.
62
Sistema de Control de Gestión en los Procesos.
Objeto: Procesos simples, eficientes y que regulen el control de la gestión en los
procesos.
Factores claves para un eficiente control de gestión:
a. Organizar los procesos del BCP.
- Mapa de procesos.
- Definición de procesos claves.
b. Definir responsabilidades y responsables que garanticen que el proceso se
mantenga en constante revisión.
- Definición del rol del dueño de proceso y sponsor.
- Definición del modelo de trabajo (Metodología de revisión de procesos).
- Conformación de equipos multidisciplinarios que analicen e implementen
mejoras factibles.
c. Alinear las iniciativas de mejoras de las distintas unidades.
63
- Alineamiento del plan estratégico.
Banca Minorista
Banca Minorista registró un desempeño positivo que se reflejó en el crecimiento anual de
5.2% de las colocaciones medidas en saldos promedios diarios. Este crecimiento fue
resultado de la expansión lograda en términos de volumen, principalmente en el segmento de
Negocios, y, en menor medida, en los segmentos Pyme e Hipotecario. En general, todos los
segmentos se expandieron en el 2016, principalmente en moneda nacional. El crecimiento de
Banca Minorista estuvo en línea la mejora de la propuesta de valor de los diversos productos
retail y del crecimiento de la red de puntos de contacto, principalmente los costo-eficientes.
Al interior del portafolio de Banca Minorista, el crecimiento fue liderado por el segmento de
Negocios, que registró una expansión en saldos promedios diarios de 15.7%. De esta manera,
BCP aumentó su participación de mercado a 25% a diciembre de 2016 en este segmento,
manteniendo el segundo lugar en el mercado. En los demás segmentos, BCP se mantuvo
como líder del mercado. En los segmentos de Pyme, Hipotecario, Consumo y Tarjeta de
64
Crédito, se registró un crecimiento de 5.4%, 2.8%, 1.8% y 6.6%, respectivamente, en saldos
promedios diarios
Los pasivos totales de BCP Consolidado ascendieron a S/ 113,658 millones al cierre del
2016, cifra menor a la del 2015. Esta reducción refleja un contexto de desaceleración en las
colocaciones con relación al 2015, lo cual reduce la necesidad de fondeo. Al analizar la
estructura de fondeo de BCP Consolidado, se aprecia que los depósitos continúan siendo la
principal fuente de financiamiento con una participación de 65.5% en la estructura de fondeo.
Es importante recalcar que se fortaleció el mix de fondeo, ya que aumentó la participación de
depósitos de ahorro y CTS, los cuales son considerados depósitos clave por ser más estables y
de menor costo. Así, al cierre de noviembre 2016, BCP Consolidado mantuvo el liderazgo de
depósitos en el mercado, con una participación de 32.1% al cierre de diciembre de 2016.
Dentro de las otras fuentes de fondeo, los bonos y deuda subordinada, representan 7.3%
principalmente por las emisiones realizadas durante el 2016. Respecto a los instrumentos del
BCRP estos representan 10.1%, en línea con las mayores operaciones de reporte con CD del
BCRP realizadas en el año. Finalmente, el costo de fondeo del negocio bancario se situó en
2.28% en el 2016, nivel ligeramente mayor al registrado en el 2015. Lo anterior se atribuye a
un mayor gasto por intereses, principalmente sobre depósitos.
En línea con lo explicado en la sección de pasivos totales, la reducción de los depósitos se
explica por el impacto de la reorganización de la estructura de BCP Consolidado, por la cual
al cierre del 2016 las cifras de BCP Consolidado ya no consideran a BCP Bolivia; así como
también por la contracción de los depósitos en BCP Individual. En términos generales, en el
2016 los depósitos clave, de ahorro y a la vista, representan 65.3% del total de depósitos. Los
depósitos a plazo son los que muestran una mayor caída y una reducción en su participación
en la estructura de depósitos con relación al 2015. Sin embargo, como se mencionó
anteriormente, estos depósitos son menos estables y más costosos que los depósitos clave,
65
CTS y depósitos de ahorro, los cuales lograron aumentar su participación en la estructura de
depósitos, fortaleciendo así la estructura de pasivos.
CANALES DE ATENCION
Otro aspecto importante para la estrategia de crecimiento a largo plazo, relacionado con el
compromiso de BCP con la bancarización, es poseer una eficiente y rentable red de canales
de atención. Por ello, en línea con la estrategia de migración a canales costo-eficientes, se
incrementaron los puntos de contacto en cajeros automáticos (+46) y Agentes BCP (+364)..
Así, el banco consolidó una red de 9,206 puntos de contacto, lo que le permitió estar más
cerca de sus actuales clientes y de la población que todavía no accede al sistema financiero.
Cabe mencionar que el volumen de transacciones de BCP individual se incrementó en 15.8%
del 2015 al 2016, destacando el significativo crecimiento del volumen de transacciones
registradas a través de canales costo eficientes, como Banca celular, Banca por teléfono,
Puntos de venta P.O.S. y Agentes BCP. Mientras tanto, las transacciones realizadas mediante
los canales tradicionales disminuyeron; por ejemplo, Ventanilla cayó en 6.6% año a año. Esto
demuestra los frutos de la estrategia de incentivo a la migración hacia canales costo-
eficientes, en reemplazo de los tradicionales.
 Agencias
 En el 2016, siempre enfocados en acercarnos y mejorar la experiencia de atención de
nuestros clientes, hemos desarrollado varias iniciativas para mejorar nuestras pautas y
protocolos. El Plan Soluciona se crea con el propósito de brindar una rápida solución
al cliente en las Oficinas a través de autonomías que se otorgaron a los principales
66
roles de atención. En esa misma línea, se realizaron varias acciones para posicionar la
importancia del guía de Agencia de cara a la mejor atención y derivación de nuestros
clientes. Por otro lado, ahora nuestras fuerzas comerciales tienen mucho más balance
entre las metas comerciales y la satisfacción del cliente. Las plataformas de atención
probaron con éxito el nuevo esquema de meta de puntos donde mejoramos la dirección
para venderle los productos a nuestros clientes que realmente lo necesitan. Finalmente,
desplegamos la nueva propuesta de valor Pyme a nivel nacional y que ha permitido
mejoras en la productividad mediante la segmentación estratégica de nuestros clientes.
 Centro de Contacto
 El Centro de Contacto, uno de los principales canales de servicio y ventas del BCP, ha
desarrollado planes enfocados en mejorar la satisfacción. Este año se automatizó todo
el proceso de monitoreo de llamadas lo que permite tener una medición de cada asesor
y así asegurar la calidad de nuestra atención. Asimismo, se ha consolidado a lo largo
de este año el indicador de atención FCR (First call Resolution) que buscan atender de
manera más ágil y precisa las llamadas de nuestros clientes. Por otro lado, logramos
crecer en el nuevo modelo remoto de atención para clientes con perfil BEX: sumamos
más de 160 funcionarios telefónicos que atienden las necesidades de atención con roles
de asesoría, derivación y atención de solicitudes. En las principales líneas de atención
también logramos probar con éxito el nuevo esquema de meta de puntos con miras a
desplegarlo en el 2017
67
 Plataformas virtuales
 El 2016 culminó el despliegue del canal teniendo presencia en todas las Agencias
estándar y puntos BCP con un parque de 775 Kioskos digitales. El volumen de
transacciones en el 2016 fue 28.2 millones (+63%). Además se inició la
implementación de la funcionalidad de Apertura de cuentas de ahorro. Culminamos el
año con 90 Agencias de Lima con esta funcionalidad ya operando, pasando de un
tiempo de atención de 25 minutos en el canal tradicional a 3.5 minutos en el Kiosko
digital.
 Agentes BCP
 En el 2016 hemos cerrado con 6,096 agentes 52% en provincias y 48% en Lima: 90%
de ellos son rentables. Con el fin de brindar un mejor servicio a nuestros clientes
venimos ampliando las operaciones en el canal llegando a 20 operaciones, este año se
implementó el pago de Sunat y Billetera Electrónica, adicionalmente continuamos
capacitando a nuestros agentes en billetes falsos, atención al cliente, ventas,
martketing, etc. El 2016 llegamos a capacitar a 720 agentes.
 Banca por Internet
 En el 2016 nos enfocamos en el proyecto de renovación de la arquitectura base con el
objetivo de ofrecer un canal que responda mejor a las necesidades de nuestros clientes,
1,400,000 de ellos acceden regularmente a Banca por Internet. Las transacciones
monetarias crecieron en 5% con respecto al año anterior, siendo las transferencias y los
68
pagos de servicios las más utilizadas por los clientes. Durante el año se realizaron
80,000 Adelantos de Sueldo que representaron S/3.3 millones de ingresos. Además
hemos logrado vender en tres meses más de 580 Efectivos Preferentes por un importe
de S/ 1.9 millones.
 Banca Móvil
 A casi tres años de su lanzamiento, la Banca Móvil sigue creciendo y el 2016 superó el
millón de descargas, logrando que más clientes disfruten de los beneficios de realizar
sus operaciones desde cualquier lugar y en cualquier momento. Asimismo, sobre la
base de los comentarios de nuestros clientes y con el fin de mejorar la experiencia del
canal, implementamos nuevas funcionalidades como Transferencias y Pago de Tarjetas
a Otros Bancos (inmediatas); habilitamos la afiliación de clientes Pyme con RUC;
incluimos la opción para confirmar operaciones con Touch ID (huella de Apple); y
realizamos mejoras como el Bloqueo de Credimás en línea, ver 80 movimientos de
Tarjetas de Crédito, entre otras. Los diferentes lanzamientos y las acciones de
comunicación del 2016 lograron un incremento en el número de clientes
transaccionales de 96% y el número de transacciones totales pasó de 6.7 millones a
15.5 millones promedio mensual (de los últimos seis meses) respecto al año pasado.
(+131%). Cabe mencionar que el APP ganó por tercer año consecutivo el premio a
“Mejor Aplicación para Operaciones Bancarias” en la XV Encuesta Anual de
Ejecutivos realizada por la Cámara de Comercio de Lima. Este año ha sido un periodo
de crecimiento del canal y de aprendizaje para estar más cerca de nuestros usuarios y
mejorar la experiencia y resultados.
 Cajeros Automáticos
69

 Al cierre del 2016, contamos con 2,341 Cajeros Automáticos (+2%). Con el objetivo
de seguir brindando facilidades a nuestros clientes y apoyar la migración a canales
auto-atendidos, hemos seguido ampliando nuestra red con cajeros multifuncionales,
llegando a 287 al cierre de año. Nuestras transacciones monetarias se incrementaron en
8.8%, siendo los depósitos la transacción de mayor crecimiento anual (56%).
 En el 2014, al cumplir 125 años, decidimos poner al cliente en el centro de nuestras
decisiones y nos planteamos la ambiciosa meta de convertirnos en el banco con el
mejor servicio en el 2021, y la marca con el mejor servicio en el 2024, tanto en el
segmento Mayorista como en el Minorista. Así, en octubre de 2015 creamos el Centro
de Innovación, cuya misión es lograr una experiencia distintiva para el cliente a través
de medios digitales. De esta manera, el cliente se convierte en el centro de nuestras
decisiones, promoviendo el trabajo multidisciplinario y colaborativo, y utilizando
nuevas técnicas de desarrollo. A fines del 2016 tomamos la decisión de acelerar la
Transformación Digital y de incorporar piezas clave para su ejecución exitosa. Estas
piezas adicionales, que son fundamentales para la escalabilidad de esta gran
transformación, son: el Área de Experiencia Cliente, la División de Sistemas, y el Área
de Análisis y Gobierno Estratégico de la Información.
 Centro de Innovación de gestión digital y Transformación de Experiencia Cliente
 Para reforzar compromiso con el cliente se creó la División de Clientes Contentos.
Esta división le dará un mayor dinamismo a los frentes de innovación digital y la
transformación de la experiencia, liderados por el Centro de InnovaCXión y el Área de
70
Transformación de Experiencia Cliente, respectivamente. Ambos frentes son claves
para la Transformación Digital del banco y para brindarles un mejor servicio a
nuestros clientes. En ese sentido, el Centro de InnovaCXión BCP (con la CX de
Customer Experience) actúa como un facilitador para la Transformación Digital del
Banco y nos reta constantemente a replantear la manera de hacer las cosas. Con este
nuevo enfoque en el cliente, nuestra manera de trabajar e involucrarnos cambió. Ahora
aplicamos métodos innovadores de pensamiento y diseño que nos permitan crear
experiencias distintivas hechas a la medida de las necesidades de nuestros clientes.
Utilizando estas nuevas técnicas de desarrollo, nuestros equipos multidisciplinarios y
colaborativos no tienen temor a romper paradigmas, y promueven una cultura
colaborativa centrada en las personas. Durante el primer año del centro, desarrollamos
en periodos de tiempo cortos soluciones innovadoras que ya están impactando en la
vida de nuestros clientes: la implementación en plataformas virtuales para la apertura
de cuentas de ahorro; una aplicación para pagos, llamada Yape, que utiliza el número
de celular; dos plataformas de autoservicio vía web, una para adquirir créditos
personales y otra para pedir cartas fianza. Adicionalmente, para cubrir las necesidades
de un entorno no tan digital, creamos un área con el objetivo principal de convertir la
“experiencia cliente” en la más satisfactoria y eficiente posible.
 Durante el 2016, se enfoca en desarrollar e implementar el marco de trabajo, las
herramientas y la arquitectura tecnológica que permitan a la División de Sistemas
acompañar al negocio en la Transformación Digital. Para integrarnos al cambio
metodológico y cultural, nos adaptamos a una nueva forma de trabajo. Definimos y
desplegamos un esquema de trabajo Bi-Modal, el cual incorpora el uso de
metodologías ágiles como parte del proceso de implementación de proyectos y
desarrollos evolutivos. Estas metodologías nos brindan la posibilidad de realizar
71
entregas parciales de gran valor agregado al negocio y de obtener una temprana
retroalimentación con nuestros clientes. Además, creamos gradualmente 14 equipos
(células ágiles) enfocados en generar un impacto directo en el cliente final de la Banca
Minorista. Los proyectos desarrollados por estos equipos que más han aportado a la
estrategia de Transformación Digital son:
• El app de Banca Móvil, que ofrece nuevas funcionalidades periódicamente;
• Arturito BCP, el chatbot del BCP que por el momento se utiliza como un canal de
consultas;
• Tarjetas de Crédito y Débito Contactless y Wearables;
• El app de Telecrédito Móvil, dirigido a empresas clientes del BCP;
• Ventas de Crédito Efectivo, Seguro Blindado de Tarjeta, y Adelanto de Sueldo en
varios canales electrónicos.
El cambio metodológico y cultural no es suficiente, hace falta una estrategia de
Tecnología de la Información (TI) que acompañe al negocio en la Transformación
Digital. Así, es vital contar con una Arquitectura Empresarial sólida y consolidada
para el diseño de esta estrategia. Este año buscamos fortalecer el equipo con
miembros que cuenten con experiencia en organizaciones a nivel internacional, para
que trasladen al BCP las últimas tendencias, métodos y prácticas, y contribuyan así a
enriquecer la estrategia y a hacer posible que ésta se implemente de manera adecuada.
Control de gestión Interno
72
Conforme a nuestra misión, durante el 2016 nos enfocamos en evaluar
permanentemente la eficacia y eficiencia de los procesos de gestión de riesgos, control
y gobierno del BCP, con el objetivo de mejorar y proteger el valor de la corporación,
proporcionando aseguramiento, asesoría y análisis basado en riesgo. Para ello, la
unidad de auditoría interna planifica anualmente su evaluación mediante un sistema de
scoring que utiliza ocho atributos para clasificar los procesos de auditoría en un ciclo
esperado de tres años para los procesos relevantes.
73
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4. Metodología
4.1. Tipo de investigación
La presente investigación es aplicada ya que utilizarán conceptos, teorías, modelos y
definiciones para generar una verdad propia en respuesta de las hipótesis propuestas.
Es de enfoque mixto ya que se utilizaran datos cuantitativos y cualitativos para el
cumplimiento de los objetivos de investigación. Asimismo, es descriptiva porque
expondrá datos sin alteración previa del investigador y es relacional ya que se
pretende establecer el grado de influencia de la variable independiente sobre la
dependiente
4.2. Diseño
La investigación es no experimental, ya que no manipula deliberadamente las
variables de investigación y es transeccional, porque se recabará la información en un
solo momento y tiempo único.
4.3. Población
Para efectos del estudio se ha determinado que el total de trabajadores debe ser
considerado para el estudio, teniendo un total de 35 trabajadores en el Banco de
Crédito de Tacna, filial Tacna
74
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.4.1. Procedimientos
Para el recojo de la información se aplicará la técnica de la encuesta a través
de un cuestionario estructurado en base a los lineamientos para el Control de
la Gestión que determina Anthony Roberts en su libro sobre Control de
Gestión.
Para su la aplicación se solicitará autorización a los directivos y gerentes
operacionales para aplicar cuestionarios estructurados a las personas que
posean información relevante que ayude a medir las variables de
investigación.
Finalmente, para todos los casos la información se codificó y trasladará hacia
un software estadístico (SPSS 21.0) con la finalidad de emitir la información
necesaria para validar las hipótesis planteadas.
4.4.2. Técnicas
Para la recolección de información se utilizará la técnica de la encuesta a
través de un cuestionario estructurado
4.4.3. Instrumentos
El instrumento a utilizar es un cuestionario estructurado
4.5. Limitaciones del estudio
- La investigación se circunscribe al Banco de Crédito de la sucursal de
Tacna ubicado en la Avenida San Martin del distrito de Tacna
- Una importante limitación es la cantidad y calidad de respuestas que
los trabajadores y directivos quieran brindar a los encuestadores
75
- Por ser información confidencial sólo se recolectó información a través
de cuestionarios y no mediante la revisión documental.
4.6. Resultados obtenidos
Fuente: Instrumento aplicado en Noviembre del 2017
Figura 02. Sistema de control implementado
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa tiene un sistema de control implementado y por
tanto es posible determinar su nivel de aplicación y funcionamiento para fines de la
investigación
76
4.6.1. Respecto a los Instrumentos del Sistema de Control
Figura 03. Plan Estratégico en ejecución
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa tiene un plan estratégico que se encuentra en plena
ejecución. Esto es importante para el Control de la Gestión, puesto que una condición para su
éxito es la existencia de objetivos a largo plazo que se puedan monitorear y controlar en el
tiempo.
Las empresas que tienen sistema de control eficientes cuentan con planificación a largo plazo,
por tanto esta se materializa mediante este documento que brinda las bases para que se
desarrolle un buen sistema de control de gestión
77
Figura 04. Misión y visión
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa ha sabido difundir con eficacia los lineamientos
generales de la institución. Que el personal conozca correctamente la filosofía empresarial es
un síntoma de que también sus acciones están desarrollándose en dicha dirección.
La importancia de la misión y la visión que expresan los deseos de la administración es
importante para todo sistema y el desarrollo de la gestión, puesto que las acciones de la
organización serán medidas a través de dichos deseos iniciales.
78
Figura 05. Difunde el plan estratégico
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa ha sabido difundir con eficacia los lineamientos
generales de la institución. Que el personal conozca correctamente la filosofía empresarial es
un síntoma de que también sus acciones están desarrollándose en dicha dirección.
Como se había mencionado en resultado anterior es importante contar con el presente
instrumento, pero mucho más importante es conocer si la administración lo difunde y hacía
que los objetivos de la empresa no sean propiedad exclusiva de la plana gerencial sino que
también es inclusivo con el resto de la organización.
79
Figura 06. Difunde sus objetivos estratégicos
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa ha sabido difundir con eficacia los objetivos
estratégicos de la institución. Que el personal conozca correctamente dichos objetivos es un
síntoma de que también sus acciones están desarrollándose en dicha dirección y por tanto son
controlables por el sistema.
Los sistema de control de gestión se desarrollan a través de tres elementos fundamentales
para su correcta implementación. Uno es las jerarquías que cuidan la separación de funciones
y favorecen el ambiente de control. Otro elemento son los instrumentos, es aquí donde contar
con un plan estratégico y difundirlo es importante para los sistemas de control puedan
desarrollarse en su labor de controlar el cumplimiento de los objetivos de gestión
80
Figura 07. Políticas internas
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa cuenta con políticas internas que delimitan el
accionar diario de la organización. El seguimiento de dichos lineamientos internos es una de
las funciones del control de gestión.
para su correcta implementación, por tanto las políticas internas son instrumentos relevantes
para la labor de control que debe de asegurar su implementación y nivel de eficacia en el
desarrollo de la gestión.
81
Figura 08. Políticas internas
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa cuenta con políticas internas que delimitan el
accionar diario de la organización. El seguimiento de dichos lineamientos internos es una de
las funciones del control de gestión.
para su correcta implementación, por tanto las políticas internas son instrumentos relevantes
para la labor de control que debe de asegurar su implementación y nivel de eficacia en el
desarrollo de la gestión.
82
Figura 09. Presupuesto maestro
Interpretación:
Los resultados evidencian que en la empresa como parte de la planificación general existe un
presupuesto maestro que consolida los recursos que cada proceso de la empresa ejecuta.
Recordemos que los sistema de control de gestión se desarrollan a través de tres elementos
fundamentales para su correcta implementación, uno de dichos elementos son los
instrumentos que le dan la información necesaria al sistema para su desarrollo a través de los
criterios que se necesitan para medir las desviaciones en el transcurso del ejercicio.
83
Figura 10. Cuadro de Mando
Interpretación:
Los resultados evidencian que las personas que integran la organización si bien es cierto no
tienen implicancia o relación directa en la construcción del cuadro de mando integral, si
perciben que el resultado de sus actividades sirven para poder consolidar los controles de la
empresa.
Dicho cuadro de mando integral si bien es cierto no es manejado a nivel operativo, si es
utilizado también como elemento motivador del personal por el conocimiento de sus logros.
84
4.6.2. Respecto a los Procesos del Sistema de Control
Figura 11. Mapa de Procesos
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa desarrolla sus actividades ordenadamente mediante
un mapa de procesos que describe y limita las acciones que toda la persona de la organización
desarrolla
y favorecen el ambiente de control. Otro elemento son los instrumentos, es aquí donde contar
con mapa de procesos que describe las actividades y procedimientos que las personas
ejecutan diariamente en búsqueda de los objetivos estratégicos de la institución.
85
Figura 12. Desarrollo en base a procedimientos
Interpretación:
Los resultados evidencian que en la empresa no solo existen procedimientos que están
planteados en un mapa, sino que también las personas conocen su importancia y desarrollan
sus actividades mediante dichos lineamientos.
Los procesos contienen los procedimientos y actividades puntuales que cada trabajador
desarrolla; esto es relevante para el sistema de control, puesto que contribuye al orden y
trazabilidad de las actividades y entregables en favor de la eficiencia y eficacia de la
organización.
86
Figura 13. Conoce sus indicadores
Interpretación:
Los resultados evidencian que en la empresa existen indicadores que miden el desempeño del
personal, sino que dichas personas conocen que su desempeño y productividad es medida
habitualmente.
Los procesos contienen los procedimientos y actividades puntuales que cada trabajador
desarrolla; esto es relevante para el sistema de control, pero deben de existir mecanismos de
medición del desempeño de los trabajadores que le brinden información a los sistemas de la
organización.
87
Figura 14. Monitoreo de indicadores
Interpretación:
Los resultados evidencian que las personas que integran la organización conocen que la
empresa es monitoreada mediante indicadores que reflejan las actividades que todos realizan.
Mediante dicho control se fortalece la labor del sistema de control de gestión al cumplir con
su labor de medir si los objetivos de la organización se están cumpliendo o detectar el nivel
de desviaciones que se presentan en la empresa
88
Figura 15. Conoce sus resultados
Interpretación:
Los resultados evidencian que en la empresa existen indicadores que miden el desempeño del
personal, sino que dichas personas conocen que su desempeño y productividad es medida
habitualmente. Además, los resultados que cada una de dichas actividades se transmiten para
poder implementar las acciones correctivas que se estimen necesarias
Adicionalmente, dicha comunicación contribuye a la motivación del personal que siente
como se alcanzan los objetivos por la realización de su labor. ¿Esto tiene impacto en el
control?, por supuesto, si analizamos los modelos de control interno tienen como pilar el
“ambiente de control” que especifica que el éxito de un sistema parte de las personas idóneas
que trabajan en una organización
89
Figura 16. Detección de faltas
Interpretación:
Los resultados evidencian que en la empresa las personas que desarrollan un procedimiento
conocen que no se pueden desviar de sus actividades programadas porque sienten que pueden
ser detectadas por un sistema de control que por esta característica puede definirse como
eficiente.
Si analizamos los modelos de control interno tienen como pilar el “ambiente de control” que
especifica que el éxito de un sistema parte de las personas idóneas que trabajan en una
organización
90
Figura 17. Control de los procesos
Interpretación:
Los resultados evidencian que en la empresa se desarrollan las actividades mediante procesos
y que asu vez estos son controlados mediante indicadores que contribuyen a que el sistema de
control de gestión pueda monitorear constantemente el cumplimiento de los objetivos
planteados en la planificación de la organización.
Asimismo, la existencia de indicadores que están ligados a la planificación general de la
organización denotan que el sistema de control funciona en su labor de control y monitoreo.
91
Figura 18. Control de costos
Interpretación:
Los resultados evidencian que las personas conocen que la organización controla sus costos
como resultado de una característica del sistema de control que es el uso racional de los
recursos de la organización.
Dicha racionalidad o uso razonable de los activos contribuye a la eficiencia de la empresa al
determinar que se desarrollan las actividades sin desperdicio de recursos. Esta característica
generalmente es complementada por indicadores de eficacia.
92
Figura 19. Eficacia de los procesos
Interpretación:
Los resultados evidencian que las personas conocen que la organización controla sus costos
como se determinó en la figura anterior, pero dicho resultado debe de complementarse con la
determinación del nivel de eficacia, es decir, ¿que vale más?,un gerente derrochador pero
que no consigue las metas que le son trazadas o un gerente ahorrador de costos que además
de dicha característica cumple con las metas que le son asignadas.
Es por esto, que es relevante para el sistema que las personas conozcan que la eficacia de sus
actividades es constantemente monitoreada.
93
Figura 20. Eficiencia de los procesos
Interpretación:
Los resultados evidencian que las personas conocen que la organización controla sus
resultados a través del control del resultado de los procesos.
Se puede determinar que dicho conocimiento es importante para el sistema de control porque
es el resultado de la medición constante de las actividades que las personas realizan en
comparación con los criterios de control.
4.6.3. Respecto a la Estructura del Sistema de Control
94
Figura 21. Jerarquías
Interpretación:
organigrama que se cumple y que contribuye a la correcta separación de funciones en la
entidad.
y favorecen el ambiente de control. Este elemento del control cuida que las decisiones se
tomen con una mayor cantidad de filtros internos y además cautela que las acciones que cada
área desarrolla también son supervisadas sin injerencias por el proceso que recibe la
información.
95
Figura 22. Segregación de funciones
Interpretación:
organigrama que se cumple y que contribuye a la correcta separación de funciones en la
entidad.
Los sistemas de control de gestión se desarrollan a través de tres elementos fundamentales
y favorecen el ambiente de control. Este elemento del control cuida que las decisiones se
tomen con una mayor cantidad de filtros internos y además cautela que las acciones que cada
área desarrolla también son supervisadas sin injerencias por el proceso que recibe la
información.
96
4.7. Resultados consolidados por dimensiones del Control de Gestión
Figura 23. Consolidado de resultados de “Instrumentos”
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa cuenta con instrumentos de planificación y gestión
lo que es importante para que el control de la gestión de una empresa sea eficiente. Los
resultados que mejores indicadores tienen es la difusión de la planificación y la consolidación
de metas en un cuadro de control.
97
Figura 24. Consolidado de resultados de “Procesos”
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa cuenta con procesos para su gestión lo que es
importante para que el control de la gestión de una empresa sea trazable y se pueda detectar
responsabilidades rápidamente. Los resultados que mejores indicadores registran es la
medición constante de la eficacia y eficiencia de los procesos.
98
Figura 25. Consolidado de resultados de “Estructura”
Interpretación:
Los resultados evidencian que la empresa cuenta con estructura, puesto que el personal refleja
que existe una adecuada segmentación y segregación de funciones que fortalece la capacidad
del sistema de control para poder trazar las operaciones que la empresa ejecuta. Asimismo, es
importante para poder determinar responsabilidades y evaluar la calidad de las decisiones que
se toman.
99
4.8. Resultado por dimensiones
Tabla 02. Correlación factor “Instrumentos”
Interpretación:
Los resultados evidencian que el factor “Instrumentos” tiene un fuerte nivel de relación con el
sistema de control de gestión. El nivel de significancia es inferior al 5%
100
Tabla 03. Correlación factor “Estructura”
Interpretación:
Los resultados evidencian que el factor “Estructura” tiene un fuerte nivel de relación con el
sistema de control de gestión. El nivel de significancia es inferior al 5%
101
Tabla 04. Correlación factor “Procesos”
Interpretación:
Los resultados evidencian que el factor “Procesos” tiene un fuerte nivel de relación con el
sistema de control de gestión. El nivel de significancia es inferior al 5%.
Los resultados que se presentan son coherentes con lo afirmado tentativamente, puesto que se
muestra un nivel de relación fuerte de dichos factores del control de gestión en su desarrollo,
afirmándose que el factor “Instrumentos” es el que mejor relación tiene con la calidad de un
sistema de control de gestión.
102
Conclusiones
a. Se determina que en la empresa Banco de Crédito existe un sistema de control de
gestión que cuenta con los tres elementos que lo conforman como estructura,
instrumentos y procesos que facilitan el desarrollo del sistema de control. Su
existencia garantiza la presencia tangible de dicho sistema como parte de sus
elementos vitales para su existencia.
b. El elemento “Estructura” le proporciona a la organización el nivel de jerarquías
necesarias para que se puedan evaluar la calidad y cantidad de decisiones que se
toman en la institución. La adecuada segregación de funciones le aporta solidez la
sistema haciendo posible que se pueda controlar adecuadamente los entregables que
cada proceso genera.
c. El elemento “Instrumentos” le proporciona a la empresa los tangibles necesarios para
el control del desarrollo de la planificación de la organización. La existencia de dichos
instrumentos le aportan los “criterios” necesarios al sistema para que se puedan
detectar las desviaciones que pueden presentarse en la gestión de la organización.
d. El elemento “Procesos” le proporciona a la empresa la adecuada determinación y
asignación de actividades a cada una de las áreas de la organización. Que la entidad
cuente con procesos significa que las actividades se encuentra definidas y por tanto es
un “arma” importante en la función de trazar correctamente el desarrollo de la gestión.
e. Si bien es cierto los elementos estructura, procesos e instrumentos se encuentran
relacionados con el sistema de control de gestión, es la dimensión “instrumentos” la
103
que tiene una mayor relación (0.98) tiene con el sistema. Esta le proporciona los
tangibles necesarios para que el sistema pueda funcionar en una organización. Sin
embargo es necesario precisar que no solamente dicho elemento tienen una fuerte
relación, los dos restantes también poseen dicha influencia.
104
Bibliografía
http://www.planetadelibros.com
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control
www.redalyc.org
www.biblogtecarios.es/victorvillapalos/la-gestion-del-control-de-la-
empresa/https://books.google.com/books/.../Control_de_la_Gestion_Empresarial_7_Ed.html
api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75271/componente75269.pdf
bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/tesis/1501-1118_KraljFM.pdf
105
Anexos
106
Instrumento aplicado
1. La empresa tiene un sistema de control implementado:

a. Si
b. No
2. La empresa tiene un sistema de control en proceso de implementación

a. Si
b. No
3. La empresa tiene un plan estratégico en ejecución

a. Si
b. No
4. Conozco la misión y visión de la empresa

Muy en En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy
desacuerdo deacuerdo
5. La empresa difunde su plan estratégico

6. La empresa difunde adecuadamente sus objetivos estratégicos

7. La empresa desenvuelve sus actividades mediante un mapa de procesos

8. Las jerarquías expuestas en el organigrama se cumplen

9. Existe una adecuada segregación de funciones

107
10. La empresa cuenta con políticas internas que las difunde y aplica adecuadamente
11. La empresa tiene un código de ética que lo difunde adecuadamente

12. Cada persona en la empresa desarrolla su labor en base a un procedimiento

13. Cada persona conoce los indicadores de desempeño mediante los cuales se mide su
productividad
14. Los resultados de las metas alcanzadas se difunden adecuadamente

15. Sé que si no obedezco a mi procedimiento la empresa detectará mi falta rápidamente

SECCIÓN SOLO PARA DIRECTIVOS
16. Los procesos de la empresa son controlados mediante indicadores

17. La empresa cuenta con un presupuesto maestro

18. La empresa consolida sus metas en un cuadro de mando o cuadro de indicadores clave
108
19. Se monitorea constantemente el cumplimiento de indicadores

20. La empresa controla los costos que ejecuta cada proceso

21. La empresa controla los gastos que ejecuta cada proceso

22. La empresa basa su planificación sobre la visión y objetivos institucionales

23. La empresa monitorea constantemente el logro de los objetivos por cada área o
proceso
24. La empresa mide constantemente el nivel de eficacia de cada proceso

25. La empresa mide constantemente el nivel de eficiencia de cada proceso

26. La empresa controla adecuadamente el uso de recursos por cada proceso

109
ESTA SECCIÓN LA LLENAN TODOS
27. Mi cargo en la empresa es: _______________________________
28. Mi nivel de educación es:

a. No tengo estudios
b. Solo tengo estudios secundarios
c. Tengo estudios universitarios y/o técnicos incompletos
d. Tengo estudios universitarios y/o técnicos completos
e. Tengo estudios de postgrado incompletos
f. Tengo estudios de postgrado completos
29. Mi lugar de residencia es:

Tacna Gregorio Pocollay Ciudad Alto del Otro
Albarracin Nueva Alianza
30. Mi edad es: _________ 35. Soltero ____ Casado ____
110

Tesis Man Nabarro Rojas Hinojosa PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Man Nabarro Rojas Hinojosa PDF

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tesis Man Nabarro Rojas Hinojosa PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

NEUMANN BUSINESS SCHOOL

“FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DEL

TESIS PARA OPTAR EL GRADO A NOMBRE DE LA NACIÓN DE:

trabajo son de exclusiva responsabilidad del (los) autor (es)”

A todos mis profesores de la Escuela de

Capitulo I. INTRODUCCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Tabla 1.01: Muestra 18

Capitulo II. MARCO TEORICO.

Tabla 2.02: Taxonomía de control de gestión 32

Capitulo IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Tabla 4.03: Correlaciones 102

Capitulo II. MARCO TEORICO.

Figura 2.01: Proceso del sistema de control de gestión 33

Figura 2.04: Tipos de control de gestión 44

Figura 2.05: Tipología del sistema de control de gestión 45

Capitulo III. MARCO REFERENCIAL.

Figura 3.06: Estructura organizacional 58

Figura 3.07: Indicadores de gestión 66

Capitulo IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Figura 4.08: Sistema de control implementado 78

Figura 4.09: Plan estratégico en ejecución 79

Figura 4.10: Misión y visión 80

Figura 4.11: Difunde plan estratégica 81

Figura 4.12: Difunde objetivos estratégicos 82

Figura 4.13: Políticas internas 83

Figura 4.14: Políticas internas II 84

Figura 4.15: Presupuesto maestro 85

Figura 4.16: Cuadro de mando 86

Figura 4.17: Mapa de Procesos 87

Figura 4.18: Desarrollo en base a procedimientos 88

Figura 4.20: Monitoreo de indicadores 90

Figura 4.21: Conoce sus Resultados 91

Figura 4.22: Detección de Faltas 92

Figura 4.23: Control de los Procesos 93

Figura 4.24: Control de Costos 94

Figura 4.25: Eficacia en los Procesos 95

Figura 4.26: Eficiencia de los Procesos 96

Figura 4.27: Jerarquía 97

Figura 4.28: Segregación de Funciones 98

Figura 4.29: Consolidado de resultados “Instrumentos” 99

Figura 4.30: Consolidado de resultados “Procesos” 100

Figura 4.31: Consolidado de resultaos “Estructura” 101

En un entorno financiero muy competitivo en donde todas las Instituciones Financieras

cual se hace necesario el realizar la investigación de los Factores que intervienen en el

intervienen en el Sistema de Control de Gestión del BCP.

Es preciso enfocarnos en los en los Factores que intervienen en el Sistema de Control de

Sistema de Control de Gestión.

Sistema de Control de Gestión del BCP Sucursal Tacna.

A lo largo de este trabajo de investigación, se va a realizar la evaluación de un sistema de

control de gestión y si es el reflejo de lo que requiere la Administración en su función de

control, gestión esto determinando el nivel de cumplimiento de metas.

Finalmente, se presentaran las conclusiones fruto de la investigación, los anexos considerados

de relevancia en este estudio y la bibliografía utilizada.

relación en el desarrollo del Control de Gestión en el Banco de Crédito Sucursal Tacna. Se

instrumentos y procesos que facilitan el desarrollo del sistema de control. Su existencia

de Crédito del Perú la Sucursal-Tacna.

1.1. Origen del problema

En la actualidad nos enfrentamos a un mundo donde las entidades bancarias buscan