ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

1. RECORDEMOS
La administración es un proceso en el cual el administrador de la empresa es el encargado de
desempeñar las funciones universales como lo son:
 Planear
 Organizar
 Dirigir
 Controlar

Todos estos son con el propósito de tener una buena coordinación de las actividades dentro de
trabajo de modo que estas se realicen de manera eficiente y con otras personas que laboran en el
mismo trabajo.

Funciones del gerente:

 Planeación: En decidir lo que se pretende organizar en un futuro dado y como se va a lograr,

fijando las misiones y objetivos de la organización.
 Organización: Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes,
proporcionando todos los elementos fundamentales para el funcionamiento que debe tener una
empresa.
 Dirección: conduce a la organización para que pueda funcionar de manera correcta y eficaz. El
objetivo principal es el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Es decir alcanzar el
máximo rendimiento de los empleados en interés de los aspectos generales.
 Control: Implica en dar seguimiento a las actividades realizadas para poder estar seguros de que
lo que se está realizando este de acuerdo con lo planeado, y siendo así poder corregir cualquier
problema que se les presente.

Puntos principales de las actividades de control:

 Estar supervisando el desarrollo de las personas

 Estar supervisando cada una de las áreas y así mismo evaluar su desempeño
 Estar proporcionando una retroalimentación cuando se requiera
 Identificar los problemas de desempeño y corregirlos.

Roles del gerente:

Roles: Son los papeles fundamentales que ejerce cada uno de los gerentes en distintas
organizaciones. Estos roles se agrupan en tres conjuntos:
 Rol interpersonales: Que tiene que ver con la interacción del gerente con la gente interna y
externa de la organización.
 Roles informativos: Son los roles que se encuentran relacionados con la recepción,
procesamiento y transmisión de la información
Este rol cuenta con 3 mecanismos muy importantes para poder obtener información de manera
más eficiente y estos son:
 Monitor: recolecta la información interna y externa gracias a la red de contactos personales que
cuenta cada empresa
 Diseminador: Es encargado de compartir y distribuir entre los miembros de su misma
organización, información útil que viene de contactos externos de la empresa
 Vocero: Es el encargado de los envíos de la información a personas externas de la organización a
la que pertenece.
 Roles Decisorios: Son los encargados en tomar las decisiones dentro de la organización,
utilizando información que se tenga en disposición para poder tomar diferentes alternativas que
logren el beneficio a la organización empresarial.
Este rol cuenta con cuatro mecanismos muy importantes para la toma de decisiones:
 Emprendedor: Es el que genera las iniciativas para adaptar a la organización a cambios y
beneficios que ayuden a la organización
 Manejador de perturbaciones: Es el encarga de atender alteración que pueden generar
conflictos.
 Negociador: Es el encargo de atender situaciones y que hayan tenido conflicto en una
negociación.

Habilidades del gerente:

Son las habilidades que desarrolla un gerente dentro de la organización empresarial, a

continuación se describen las cuatro principales.
 Habilidades conceptuales: Es la capacidad que tiene cada uno de los gerentes para así poder
adquirir, analizar e interpretar la información que se requiere de una manera más entendible para
la facilidad de tomar ideas y entender y saber resolver problemas que se presenten en forma más
fácil.
 Habilidades técnicas: Son las capacidades para poder entender y aplicar los conocimientos
comprendidos en distintas disciplinas, involucrando el conocimiento y experiencia en determinados
procesos que llevan un fin común
 Habilidades humanas: Es la capacidad para poder comprender a los demás y así poder
interactuar de una manera más eficiente al igual que también se aplica cada conocimiento
adquirido y comprendido.
 Habilidades administrativas: Tiene como objetivo primordial en seguir cada reglamento política
relacionada a la organización que lleva a cabo la administración gerencial.

Definición de organización

La organización está basada en que cada uno de los gerentes tenga conocimiento de cómo poder
trabajar con la organización ya que es fundamental para cada empresa. Es el resultado que se
tiene de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanas, financieros, físicos y
otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los fines que se tienen propuestos.
 La primera etapa de la organización: Es que cada organización tiene una finalidad distinta es
decir tienen una meta en el cual de que debe de lograr en cierto tiempo.
 Segunda etapa de organización: Toda organización está conformada por un grupo de personas.
 Tercera etapa de organización: Toda las organización crea una estructura deliberada para que
así cada uno de los integrantes de la organización puedan trabajar.

BIBLIOGRAFÍA

[1] Chiavenato, H. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Séptima Edición. McGraw-
Hill Interamericana.
[2] De Díez de Castro, E. P., García, J., Martín, F. y Periáñez, R. (2001). Administración y Dirección. Madrid,
España: McGraw-Hill Interamericana

2. ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional está definido por un conjunto de teorías para poder ayudar a la
comprensión de las organizaciones. Es un proceso que se ocupa de la planeación, organización,
dirección y el control, desempeñados para determinar y poder alcanzar los objetivos que se
presentan.
 Es un proceso que busca cambios dentro de una organización ya sea mediante el empleo, es
decir, son grupos de donde diseñan el sistemas y procesos para mejorar su productividad,
efectividad y que den resultados muy satisfactorio.

Que se entiende por el desarrollo organizacional:

Desarrollo: Es un proceso para mejorar y dar avances en la sociedad al igual que las
organizaciones y a las personas que involucran al comportamiento de mejora.
Organización: Es el que toma en cuenta las opiniones de las personas que se involucran a
saciarse a las organizaciones para poder cumplir fines comunes. Para poder tomar las mejores
decisiones en la administración del desarrollo organizacional. Debe tener en cuenta al menos tres
elementos importantes que ayudan a mejorar:
 Saber los requerimientos de la organización que deben tener para poder subsistir en las
condiciones satisfactoriamente.
 Tener en cuenta las exigencias del medio de la organización ya sea (en la educación en las leyes y
los reglamentos también debe tener en cuenta las opiniones públicas)
 Es el requerimiento individual y social que hay que tener en cuenta para el desarrollo de la
organización que tiene como base principal la administración.

Las etapas de la administración del desarrollo organizacional:

 Es el decidir qué buscamos en la administración del desarrollo organizacional y a cambio de que.

 Diagnóstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa.
 Es el poder determinar qué modelo se va utilizar para ser más óptimo a nuestra necesidad de
administración gerencial.
 El recolectar datos que se necesitan.
 Poder tener una evaluación de cómo está la cultura empresarial
 Tener el reconocimiento del problema a que nos enfrentamos
 Solución y planteamiento del problema.
 Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
 Tener motivación al personal y la confianza
 Desarrollo inter grupal
 La educación y el seguimiento
 Tener la evaluación del resultado

BIBLIOGRAFÍA
W. H. Whyte. "El hombre organización," Fondo de Cultura Económica, México, D. F., 1961

2.1 EL PAPEL DEL CONSULTOR EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Al iniciarse el proceso de cambio en diferentes escalas (grupal, departamental u organizacional)

se debe crear un cambio favorable dentro en los equipos, en el cuál los colaboradores son los
protagonistas en todo el proceso, mientras el agente de cambio cuenta con el apoyo de la alta
dirección para implementar el proceso de cambio.
La función del consultor es ayudar a la empresa a resolver sus propios problemas; haciendo que
esté consciente los procesos y sus consecuencias, para efectuar el cambio. Por otro lado, el
consultor de proceso apoya a la organización a aprender del autodiagnóstico y el auto intervención
difunde sus habilidades y valores, por otro lado el consultor técnico transmite sus conocimientos.

2.1.1 El Perfil del Agente del D.O.

•El consultor de D.O. debe poseer una formación básica en:

Psicología en general, social, industrial y de las organizaciones y Sociología en general.
•Manejo y dinámica de grupos.
•Administración de Empresas.
•Vivencia y trabajos en empresas (si fuera posible de diferentes tipos), principalmente en nivel de
jefatura.
•Desarrollo organizacional y Consultoría de D.O.
•Competencia Interpersonal (Capacidad para relacionarse eficazmente con los clientes).
•Flexibilidad de Acción (capacidad para representar diferentes papeles dentro de su faceta).
(Mercadeo, 2011)

2.1.2 El papel del Consultor en Desarrollo Organizacional:

Brinda una solución óptima a los equipos mediante un análisis de las causas y busca generar
alternativas de resolución de problemas, empela herramientas metodológicas adecuadas para
estos.
Interviene durante la fase de cambios soluciones, siempre desde una postura objetiva:
•Fortalece la capacidad
•Crea un clima de apertura, ambiente, respeto entre las personas y los equipos para efectuar las
tareas durante el proceso.
•Da continuamente seguimiento a las acciones concretas y comprometidas de los equipos para
efectuar los cambios, colabora, apoya a estos, sin dejar su papel de supervisor de inter tareas.
•Transmite las dinámicas de trabajo a las personas y equipos.
•Busca consta mente la formación y desarrollo de los colaboradores y directivos, a fin de tener una
capacidad propia y cambios constantes, además se asegura de la irreversibilidad de estos.

Al vincularse de manera efectiva con el personal, la organización y creación de un ambiente que

fomente la confianza, apertura, respeto, colaboración, estimulante y desafiante de todos los
involucrados.
Posee actitudes en diferentes papeles, que garantiza un trabajo abierto confiable y auténtico y
mutua colaboración de los integrantes de ésta. Considera el aportar oportunidades a los diferentes
miembros, para que desarrollen su potencial; aumenta la eficacia de la organización y las metas.

Para los autores como Faria Mello, “debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima
organizacional y la dinámica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organización en
las situaciones técnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano.
Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes
habilidades y/o conocimientos… (De Faria Melo,1999: 101)
(María., consultado el día 01 de Abril del 2016, recuperado en
http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl3.htm)

2.1.3 Los tipos de Consultores:

Los consultores externos aportan objetividad, conocimiento experto y una nueva orientación.
Los consultores internos dan conocimiento y comprensión de los procedimientos de la organización

2.1.4 ¿Qué beneficios aportan a la organización?

[..] el tipo de intervención, la objetividad del extraño y su formación profesional se entremezclan

con el conocimiento que la persona de dentro tiene sobre la organización y sus recursos humanos.
Esta mezcla de conocimientos suele dar como resultado un nivel de confianza cada vez mayor
entre las partes involucradas. La combinación de la capacidad interna-externa del equipo para
comunicarse y desarrollar una relación más positiva puede reducir la resistencia frente a cualquier
cambio venidero… (Gibson et al., 1999: 762 y 763)
(María., consultado el día 01 de Abril del 2016, recuperado en
http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl3.htm)
Elaboración de diagnósticos más acertados partiendo de una visión integral con información
reciente.
Entrega de resultados efectivos y duraderos que promuevan el bienestar organizacional.
Se ofrecen soluciones obtenidas disminuyendo las barreras que surjan en los procesos de
cambio en menor tiempo.

2.1.5 Desventajas y ventajas del Consultor en Desarrollo Organizacional externo e

interno.

•El agente externo a la organización, que no inspire confianza y no proporcione información y sea
leal a la dirección
•El agente interno posee toda la confianza por parte de los colaboradores y sabrá exponer la
problemática.
•Deben de trabajar en combinación ambos agentes, pues ayudarán en el proceso de cambio, pues
con el conocimiento y experiencias de ambos y la probabilidad de será de éxito.

El sistema-cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente, a los problemas con los que se
dio comienzo el proceso consultivo.
El cliente ha aprendido a visualizar más el escalamiento de problemas futuros (prevención) y a
tomar decisiones más apropiadas, esto es, identificar en forma más clara a sus necesidades y
pedir ayuda.
El cliente ha aprendido nuevos mecanismo de coordinación y adaptación que le ayuden a
mantener una salud estable y le faciliten los cambios a efectuar, sin dejar de ser productivos.

Conclusiones:

Los consultores en desarrollo organizacional deben de tener una visión global de la empresa, el
consultor debe tomar en cuenta el dinamismo de las organizaciones y erigirse después de
la etapa de análisis, reflexión y aportar su experiencia para ayudar, percibir y entender lo que
ocurre a su alrededor. Buscando, arreglando problemas, dando soluciones para finalizar con un
plan de acción que permite a los directivos encarar los problemas.
No obstante, las relaciones, los procesos humanos sus acciones son tomados en cuenta para la
realización de diagnósticos más veraces, pues se involucra a las personas más idóneas con
información suficiente para su desarrollo, al partir de la visión integral. Los resultados promueven
el “bienestar organizacional”. (ORGANIZACIONAL, NO MENCIONAL)

https://youtu.be/U0ny6RwkJjM
Bibliografía
María., G. L. (consultado el día 01 de Abril del 2016, recuperado en
http://www.eumed.net/ce/2010a/jmgl3.htm). EL AGENTE DE CAMBIO ORGANIZACIONAL: SU
ROL Y PROPÓSITOS. Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el Número
Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 1696-8360 , 01.

3. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

1. INTRODUCCIÓN

En los diferentes niveles de una organización hay cambios que involucran saltos radicales, como
en el giro del negocio por el ingreso de nuevos productos o servicios, por reducción de personal o
fusión de dos empresas o como consecuencia de nuevas tecnologías. Las organizaciones que
aprenden desarrollan habilidades creativas para enfrentar el cambio constante y lograr
transformaciones en forma continua, es así como a la empresa de hoy le corresponde el reto de
reconocer la necesidad de mejorar permanentemente, sino también lograr que su personal le
acompañe en dicho proceso.

2. QUE ES LA GERENCIA DEL CAMBIO

La gerencia del cambio es una técnica con enfoque holístico que se utiliza para implementar
cambios de gran escala que integren la estrategia y los procesos de una organización, con su
gente y su cultura. Es relativamente novedosa (principios de los 90) y ha llegado para quedarse; no
como tantas modas gerenciales que llegaron, mostraron (o no mostraron) y desaparecieron. Se
conoce como la parte "soft" de todo tipo de proyecto “duro” que involucre nuevas maneras de hacer
las cosas.

Con sus raíces en el desarrollo organizacional, le dé sentido más práctico y realista a la

participación del recurso humano en los procesos de negocio. No por separado, sino que lo inserta
en el contexto real de trabajo, mezclándolo con los procesos y con la tecnología, dentro del marco
de la estrategia. Consiste en manejar exitosamente la transición entre situación presente, hacia
otra futura en la cual hay promesa de mejorar. Esto es válido para situaciones de cambio dentro de
una empresa (en las políticas, de organización, en los procesos, en la tecnología o en todas las
anteriores simultáneamente). El cambio es responsabilidad de todos y como tarea debe ser
impuesto y requiere de la participación activa y comprometida de todas las personas que hacen
parte de una organización.

2.1 Requisitos de un cambio organizacional

 Creatividad: es a que tiene visión e inteligencia y tiene espíritu creativo y valor moral
también cabe resaltar que teniendo esa capacidad de la creatividad tienen un riesgo grande
ya que busca caminos de nuevas ideas.
 Flexibilidad: se refiere aquel que tiene cierto grado de responsabilidad para aceptar
cambios.
 Integración: están coordinados entre subpartes es desde subsistemas entre equipos e
individuales.
 Recursos: Es aquel que tiene que ver con las condiciones generales de la empresa, es la
facilidad para obtener recursos necesarios que se ocupan hay diferentes tipos de recursos.

2.2 Factores generadores de cambio:

A continuación se presentan una serie de factores debidamente armonizados que permiten generar
un óptimo y exitoso cambio organizacional.

•Necesidad sentida identificada: Es condición previa para la evolución de los sistemas humanos,
teniendo claro la necesidad sentida es posible lograr motivación y generar acción.
•Apoyo de la alta dirección: Para que el cambio sea efectivo es fundamental que la dirección
manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con acciones.
•Clarificación gradual: los directivos deben proporcionar información anticipada acerca del
cambio que se planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial
debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas
qqdel cambio.
•Formación y apoyo: Es necesario proporcionar elementos que faciliten el aprendizaje, la
adaptación y el mejoramiento en los individuos para que asimilen adecuadamente el cambio
•Retroalimentación: Es primordial establecer un mecanismo de comunicación en doble vía para
ayudar a sustentar las decisiones.

2.3 Elementos que contribuyen a generar compromiso en las personas

Para lograr el cambio se deben generar el compromiso d de la gente, enmarcado dicho cambio en
un esquema de proyecto, se pueden identificar varios elementos por las que es necesario pasar
para lograr participación de las personas:
•Construir visión: consiste en clarificar la visión, “Si hay visión… ¡la gente se integra! Cuando no
hay visión el pueblo se relaja” así escribió el sabio Salomón. “No cabe duda una visión claramente
definida es elemento vital para integrar el personal en pensamiento y acción, porque elimina la
incertidumbre al precisar a donde se desea llegar si existe un destino compartido entre empresa e
individuo”
•Comprensión: es asegurarse que las personas tengan conciencia del alcance del cambio, de los
resultados esperados y en qué situación queda o puede quedar él mismo. La comprensión implica
un verdadero entendimiento de lo que se quiere lograr.
•Aceptación: En esta etapa es un trabajo netamente técnico, basado en sesiones conjuntas y en
discusión práctica de los procesos que han de intervenirse e implementarse.
•Interiorización: Luego de la aceptación debe pasar un tiempo de práctica de las nuevas formas,
hasta que el sujeto del cambio se apropie de ellas La experiencia ha demostrado que los cambios
no se producen por decreto ni por intenciones, este se lograr solo cuando agrega valor y cuando lo
percibe. La gente solo se compromete con aquello en lo que cree.

2.4 Etapas en un proceso de cambio

Las etapas a continuación descritas permiten implementar un proceso de cambio:

1. Exploración: etapa en la cual gerentes y agentes de cambio exploran la situación a mejorar o

resolver
2. Concertación de expectativas: las directivas expresan los resultados que se esperan del proceso
y/o los agentes de cambio manifiestan el apoyo que deben recibir de la organización.
3. Diagnóstico: identificación de metas específicas de mejoramiento
4. Planeación y acción conjunta: caracterización de pasos para la acción, medios para lograr los
objetivos y posible resistencia al cambio
5. Acción: implantación de los pasos para la acción
6. Estabilización y evaluación: determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
7. Terminación: cierre del proceso e inicio del siguiente

BIBLIOGRAFÍA
[1] Escudero, M. J. (2010). Operaciones administrativas de compraventa. Madrid, España:
Ediciones Parainfo, SA.

3. RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio según Lewin es la modificación de fuerzas que mantienen el comportamiento de un

sistema estable. Por ello, dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las
impulsoras que ayudan a que se efectué y las restrictivas que se resisten a que se produzca y
desean mantener el statu quo.

La resistencia al cambio se define como la reacción negativa que ejercen los individuos o los
grupos que pertenecen a una organización ante la modificación de algunos parámetros del sistema
organizativo. No comprender e ignorar la resistencia al cambio es posiblemente la más importante
de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. Se encuentra en todos los niveles de
una organización. La falta de entendimiento de esto, en el mejor de los casos lleva a la frustración
y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del
proceso de los impulsadores del mismo y de la propia organización. La comprensión y el
reconocimiento de la resistencia y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuden el desarrollo del
proceso de cambio.

Los factores que inciden en la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-
efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos
agentes como son:
•Miedo a lo desconocido
•Falta de información - Desinformación
•Amenazas al estatus.
•Factores históricos.
•Amenazas a los expertos o al poder
•Amenazas al pago y otros beneficios.
•Clima de baja confianza organizativa.
•Reducción en la interacción social.
•Miedo al fracaso.
•Resistencia a experimentar.
•Poca flexibilidad organizativa.
•Aumento de las responsabilidades laborales.
•Disminución en las responsabilidades laborales.
•Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

Los expertos en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una
reacción contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolución organizativa. Así, el
grado de resistencia al cambio depende de la información de que se disponga.

4. RETOS PARA LA GERENCIA

El mundo cambiante, exige que los gerentes estén preparados para enfrentar la incertidumbre y lo
inesperado. Es así como el acto de aceptación del cambio como un hecho natural que no puede
ser impedido,

La educación, la comunicación, la participación, la generación de compromiso, la negociación, son

estrategias que deben ser utilizadas para enfrentar la resistencia, que contribuyen a dejar claros
los beneficios del cambio. De otro lado es necesario planear el tipo de información requerida, su
recolección, análisis y la retroinformación como también se debe dedicar tiempo y esfuerzo para
direccional el cambio y la transición personal hacia la situación deseada. Finalmente se exige una
gerencia ambulante, con un liderazgo integral y abierto que genere un sistema de comunicación
capaz de trasmitir energía, optimismo, crear comprensión compartida y coordinar la acción aun en
medio de las dificultades.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El cambio es un hecho inevitable en la evolución de organizaciones, estar consiente de él, les

permite adaptarse más rápidamente a los desafíos y retos entorno. Se requiere de un nuevo
pensamiento organizacional acorde con el proceso de cambio, que crea en el hombre que le ayude
a creer en sí mismo para que la efectividad de la salud de las organizaciones sea el resultado del
trabajo continuo y conjunto. Las estrategias que implementan las empresas con respuesta al
cambio, deben ser el resultado de construcción colectiva; lo que contribuirá a que el alcance el
éxito de manera más efectiva. Con la participación de los miembros de la organización se facilita la
formación de equipos, la sensibilización del cambio y la identificación y comunión de todos los
niveles que marcan las pautas de los diversos procesos.

6. BIBLIOGRAFÍA

[1]E. Villamil, Gerencia Moderna, vol.1. ColomCargraphics S.A. pp. 167-174 [2]R. Guizar,
Desarrollo Organizacional PrincipiAplicaciones, vol. I. Colombia: McGraw-Hill, 2pp. 5-.32 [3]D.
Tappascott, Cambio de ParadigEmpresariales. Colombia: McGraw Hill. pp. 1-3[4]P. Senge, R.
Kleiner, otros La Danza del CamColombia: Editorial Norma. 2000. pp.28 [5]J. Stoner; R. Freeman;
D. Gilbert Administravol VI. México: Prentice Hall HispanoamericS.A. pp. 454-464 [6]J. R. Orduz
Principios de la facilitación. 1Encuentro de Facilitadotes en Desarrollo HumQuito Ecuador [7]R.
Matamala, Transformación y LideraConferencia Pereira Noviembre de 1999. ACRIP
http://www.youblisher.com/p/1238002-Sistema-de-informacion-gerencial-SIG/