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Conceptualización y Cambios Digitales PDF
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26/09/2018
RESUMEN
Actualmente nos encontramos en una realidad digital, global con sociedades culturas y
personas conectadas entre sí, caracterizado por el cambio social y tecnológico continuo
y acelerado, la movilidad y la conectividad. Un mundo en constante transformación que
se encuentra en constantes cambios de la forma de ver las cosas, en los
comportamientos cotidianos, en las actitudes y en los valores, convirtiendo a ciudadanos,
profesionales, clientes y mercados en los principales actores de cambio en función de
nuevas necesidades que no son del todo satisfechas por los grandes negocios
convencionales. Organizaciones tradicionales altamente competitivas y que a través de
los años están “automatizadas” en el paradigma de dar respuestas a viejas preguntas
pero que son incapaces de responder, y a veces ni siquiera de entender, las nuevas
situaciones y las nuevas preguntas. Hoy en día estamos ante una transformación con
base tecnológica, que usa la información y el conocimiento, y que está siendo llevada
por un rápido ritmo de penetración en la sociedad, que da lugar a una nueva economía,
inestable, compleja y digital. Una economía en la que empresas de nueva generación,
más digitales, ágiles y veloces, tratan de ganar terreno a empresas consolidadas de
magnífica trayectoria que ya temen a un futuro incierto y que están en un intenso proceso
de digitalización, el cual aún muchas de ellas no logran entender que no es un objetivo
en sí mismo, sino un proceso de transformación que exige actitudes de cambio y de
adaptación permanente para salir de zonas de confort y explorar nuevas posibilidades.
La clave, para personas y organizaciones, es ver esta transformación como una
oportunidad que permita combinar inteligentemente prácticas y formas de hacer que nos
siguen dando resultado con nuevas técnicas y habilidades que nos conecten con los
resultados del futuro. Las organizaciones que tienen la cultura adecuada y el talento
necesario resuelven magníficamente sus objetivos estratégicos.
INTRODUCCIÓN
Son muchas las variables que generan incertidumbre antes de afrontar un proceso de
transformación: ¿Cuán urgente es el cambio? ¿Hay necesidad de transformarse?
¿Cómo hacen otras empresas para abordar un proceso de trasformación? ¿Cómo se
evalúa el éxito de la trasformación, qué impacto tienen las distintas iniciativas en el
resultado y rendimiento de los negocios? ¿Cómo se puede evaluar en fases intermedias?
¿Los beneficios del cambio serán perdurables? ¿Se tienen los líderes, los perfiles, las
capacidades y el talento adecuado para garantizar el éxito? ¿Están los líderes y las
personas convencidos de la necesidad de transformación? ¿Se tiene una cultura de
Transformación? ¿Existe cierto hábito? ¿Existen muchas barreras al cambio? ¿Cómo se
mantiene la intensidad en el proceso? ¿Qué comportamientos se tienen que cambiar en
la organización? ¿Cuándo es el momento adecuado para comunicar la transformación y
cómo se comunicará a lo largo de todo el proceso?
El proceso de transformación debe ser construido con bajo una visión clara del cambio,
en la cual se podrá identificar las estrategias fundamentales que lograrán guiar la
transformación: empresa global-internacionalización, eficiencia y excelencia operacional,
innovación, empresa orientada al cliente, etc. Hay que trasladar esa visión a un programa
de transformación, en el que se pueda percibir cómo el cambio va a impactar en la
organización y en las formas de operar, que integre también aspectos como la
comunicación, estrategias para superar las barreras del cambio, fórmulas para involucrar
a las personas, el ritmo más adecuado, y todo ello con una visualización clara de los
hitos intermedios.
Los directivos, gerentes y la organización en general, deben de estar plenamente
convencidos de la necesidad de la transformación, tienen que saber construir el cambio
y trasladar la visión. Una de las principales variantes es preguntarse si es que se cuenta
con los líderes necesarios para gestionarlo o se debe tomar la decisión de cambiar
alguno de ellos. Es necesario también generar equipos para el cambio, que cuenten con
líderes, responsables, que se consideren agentes de cambio (personas sin
responsabilidades directas que por su influencia en los demás pueden generar un
impacto positivo en la transformación. Hay que contemplar las diferencias geográficas y
todas las variables que son necesarias para lograr el modelo de transformación,
establecer el protagonismo de la corporación para impulsar el cambio, considerar la
utilización de ciertas implantaciones como centros de excelencia para probar y trasladar
las nuevas formas de trabajar.
Una de las consideraciones más importantes es lograr identificar los riesgos que existen
al iniciar un proceso de transformación, que pueden impactar en el logro de los resultados
(mercado, tecnología, financiamiento, capacidad de los proveedores ante el nuevo
cambio, aceptación de los colaboradores, nuevas competencias a desarrollar, etc.)
Esta investigación busca identificar y dar a conocer las variables conceptuales que se
requieren al tener en cuenta cuando se está pensando en ejecutar un proceso de
transformación, en el cual es necesario trabajar adecuadamente con pruebas que sirvan
para experimentar los resultados y el impacto que generará en el mercado y los
resultados, a fin de adaptar y direccionar los cambios en función de lo que se va
obteniendo para lograr resultados positivos en el corto plazo, lo cual generará una visión
positiva para lograr el proceso de transformación.
TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL
1. Enfoque
En el primer paso lo que se requiere es una visión clara y sencilla del cambio
organizacional, logrando identificar las estrategias que guiarán la transformación de
la empresa, y que deben de ser implementadas y comunicadas de forma activa,
asertiva, motivadora y eficiente por los líderes de la organización con la finalidad que
se construya el clima de cambio ideal.
Se debe lograr trasladar la visión de un programa de transformación con los objetivos
claros, concisos y compartidos, en el cual se pueda apreciar como el cambio va a
afectar de forma positiva a la organización, las formas de operar y las mejoras que
tendrá para cada uno de sus miembros.
Aquí se tiene también que tener visibilidad de los pilares horizontales que puedan
permitir evaluar cómo está evolucionando el programa con respecto a los objetivos
planteados, es decir, asegurar la orientación del proceso de transformación con el
entorno, clientes, mercado, proveedores y socios estratégicos, para esto se debe de
aprovechar las pruebas piloto, que se deben de realizar para ir midiendo los
resultados que están impactando dentro de la organización.
2. Control
3. Adaptación
Este paso es esencial para lograr el éxito en los procesos de transformación, pues
toda la empresa debe de estar alineada con la visión del cambio y los resultados que
se lograrán cuando estos se den.
Se debe de diseñar la organización y el modelo de gobierno que se adecúen más a
la nueva propuesta, estableciendo los negocios, el desarrollo de los procesos clave
a través de todas las unidades de gestión, los encargados de decisión, mecanismos
de coordinación, los roles, responsabilidades y funciones de equipos.
Se debe de tener en cuenta en caso de las unidades de negocio, y sucursales, las
diferencias geográficas y regionales. Se considera muy necesario realizar la
adaptación del modelo de la nueva organización a la cultura, a la forma de trabajo de
las diferentes zonas y las necesidades de cada mercado en particular.
Los líderes del negocio tienen el más grande protagonismo en el proceso de
transformación, deberán estar totalmente convencidos de la necesidad de cambiar y
deben de dirigir a la organización y sus equipos hacia la visión del cambio. Esto
conlleva a que sus responsabilidades sean multiples: generar dinamismo y crear
sensación de urgencia, construir los equipos encargados del cambio (líderes del
cambio, responsables, etc.) involucrarse totalmente en el proceso y desarrollar una
comunicación horizontal y frecuente para recibir el feedback, a fin de promover en
todos los equipos la experimentación, así pues que el liderazgo es un aspecto clave
en la gestión del cambio.
5. Compromiso
Se debe de tener en cuenta que digital no es lo mismo que tecnología, así como que
la aparición de nuevas tecnologías no está limitadas sólo a permitir nuevas maneras
de gestionar los problemas de siempre. A diario se evidencia más que lo digital realiza
una nueva manera de relacionarnos. Como personas usamos constantemente
dispositivos móviles, redes de interacción e instrumentos de comunicación para
decidir en quien confiamos o qué servicios estamos dispuestos a contratar.
En simultáneo, las organizaciones están transformándose, reinventándose
constantemente, basados en encontrar qué es lo que más valoran sus clientes,
modificando su cadena de valor de acuerdo a lo digital, implantando nuevos procesos
y probando nuevos modelos de negocio que les permitan mantener la diferencia
competitiva que asegure su continuidad en el tiempo.
Si el entorno global es digital, cambia constantemente, acelerado y está conectado
entre sí, además se debe de aceptar que las organizaciones y los profesionales
deben de cambiar para adaptarse a este entorno y seguir siendo competitivos,
entonces la conclusión que se percibe de forma inmediata es que los procesos que
son los pilares de la organización deben cambiar
Cambian la manera de fijar los objetivos de negocio, la manera de formar los equipos,
la forma de liderarlos, los flujos de información y distribución del conocimiento, las
relaciones con los clientes, los sistemas de innovación y desarrollo de negocio, los
procesos financieros, las operaciones y cambian finalmente la evaluación y
seguimiento de esas acciones y procesos. Cada vez es más claro que las
organizaciones ya no usan sólo los medios sociales para comunicarse mejor con sus
clientes sino sobre todo para compartir conocimiento con sus principales grupos de
interés y, lo que quizá sea más importante, para mejorar los flujos internos de
transmisión del conocimiento. Estudios recientes nos indican que más de un 80% de
las empresas ya usan algún tipo de tecnología social en sus procesos y que el 90%
de los directivos afirma tener beneficios cuantificables mostrándose optimistas en
cuanto a la mejora de la productividad.
Son estas tendencias que nos indican que cada vez son más los directivos que
consideran que para acelerar estos cambios es necesario apoyar y favorecer la
adquisición por parte de toda la organización de competencias digitales.
A pesar de que la mayoría de directivos consideran que ni ellos ni sus organizaciones
están lo suficientemente preparados para adoptar los cambios culturales que la
incorporación de lo digital supone, las organizaciones siguen rigiéndose por lógicas
analógicas a la hora de captar y desarrollar talento y de organizarse internamente. La
mayor preocupación tiene que ver con el profundo cambio que lo digital representa
en la interacción con los clientes, en las formas de gestionar internamente personas,
equipos y conocimientos y en la redefinición de los procesos y la gestión del trabajo.
Se destinan importantes recursos económicos y humanos en proyectos de mejora
tecnológica en estos ámbitos y se dedica poca o nula atención a la capacitación y al
cambio cultural que la digitalización efectiva de una compañía precisa.
Existen competencias que son el resultado de combinar el estudio de transformación
digital con la experiencia adquirida en los últimos años aportando soluciones a los
desafíos y necesidades concretas de las organizaciones y sus líderes.
1. Entendimiento digital
2. Gestión de la información
Se ha transformado a raíz del crecimiento del internet y la red. Tiene que ver con la
capacidad para beneficiarse de la gran cantidad de información y de recursos
disponibles en la red. Puede capacitar a cualquiera para acceder a medios digitales,
tecnologías de la información y la comunicación en general, para lograr entender y
evaluar diferentes aspectos de los medios digitales y de los contenidos, comunicarnos
eficientemente en diferentes situaciones. Gestionar bien la información implica
mejorar los actuales flujos de información dentro de las organizaciones. Es ser capaz
de obtener información relevante pero también saber almacenarla y usarla. Requiere
ser críticos con la información que se recibe, interpretar y aprender a discernir entre
la abundancia de información que se produce a cada instante para seleccionar
aquella que es relevante para el negocio. Requiere el conocimiento y el uso de
herramientas como redes sociales, microblogging, motores de búsqueda, etc. Cada
vez más está relacionada con la gestión de grandes series de datos y su uso, el Data
Analytics.
3. Comunicación digital
4. Trabajo en red
Es clave desde el punto de vista de negocio. Permite dirigir todo lo anterior hacia el
fin último que es la creación de valor en forma de productos o servicios para sus
clientes. Toda transformación digital necesita enfoque y objetivos de negocio. En este
sentido no es nada nuevo que desde hace 40 años no se esté diciendo, pues el cliente
pasó a ser el centro en la organización, lo que antes estaba ocupado por la producción
(producto) o la venta (marketing), hoy en día pasó a segundo plano. La diferencia
viene en lo que hoy en día significa cliente, pues esto ha cambiado de una forma
increíble en los últimos 10 años con la conexión a internet y las redes sociales. Eso
ha llevado a las organizaciones obligarse a entender, comprender y saber interactuar
con estos nuevos clientes en el contexto digital que se encuentra hoy en día.
Si hay un cambio verdaderamente grande en los últimos años ha sido el
empoderamiento de los consumidores, clientes y usuarios gracias a lo digital. Hemos
pasado de entornos de relación empresa-consumidor caracterizados por la
simultaneidad, la homogeneidad y la atención centralizada a entornos donde
predomina lo alterno, lo diverso y la lucha por la atención. Hasta hace un tiempo, la
influencia del cliente sobre las empresas se limitaba a su capacidad para elegir
mediante la compra qué producto o servicio utilizar pero carecía de otras vías para
expresar su agrado o rechazo hacia un producto o un servicio, hacia el trato recibido
o hacia una conducta empresarial inadecuada. Apenas tenía capacidad para
intervenir en la definición y construcción de nuevos productos y servicios. El cliente
actual, que podríamos denominar cliente digital, por su uso intensivo de las
tecnologías de la información en su relación con las empresas o como cliente en red
por sus potentes redes de contacto y comunicación, domina la conversación con las
empresas y exige de éstas atención, respuestas, diálogo y soluciones.
Conclusiones