Proceso de Implementación de Presupuesto Por Resultados

ESCUELA DE POSGRADO
INFORME
“PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE PRESUPUESTO

POR RESULTADOS”
Autores:
Arbañil Rabanal, Adela Estéfany
Castro López, Cornelio
Chávez Chinchay, Cecilia Vanessa
Rondón Sánchez, Miguel Ángel
Soto de la Cruz, John Jayder
Asesora:
Dra. ANGELICA YULIANA SOBRINO OLEA
Chiclayo - Perú
2020
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE PRESUPUESTO POR RESULTADOS

I. MARCO CONCEPTUAL
El Presupuesto por Resultados es considerado como parte de un conjunto de reformas

más amplias y es a menudo conocido como “Gestión por Resultados”. Su objeto es
enfocar la gestión pública más en los resultados concretos obtenidos que en los procesos
internos (Robinson & Last, 2009, p.2).
Por ello, la importancia de definir previamente la GpR, a fin de comprender que el PpR
no es un instrumento independiente a otras herramientas, sino que se complementa
dentro de un marco mayor.
Refieren García y García (2010) que el PpR es el proceso presupuestal (programación,

aprobación, ejecución y rendición de cuentas) que incorpora el análisis de los resultados
producidos por las acciones del sector público y cuya previsión de gastos se clasifica de
acuerdo con los programas establecidos en el plan estratégico de mediano plazo. El
análisis de los resultados se basa en indicadores de desempeño y en evaluaciones.
Para avanzar en el desarrollo de PpR es necesario que exista motivación en quienes se

encargan de tomar las decisiones políticas en la esfera del Poder Ejecutivo y la
presencia de capacidades e incentivos en el servicio civil. En ese sentido, es
fundamental la existencia de una capacidad administrativa mínima del servicio civil de
línea. (Filc & Scartascini, 2012, p.11).
A continuación, se detalla la clasificación de componentes en la implementación del

PpR:
Autor Instrumentos o Componentes
● Estructuración del presupuesto de gastos por programas.
● Perspectiva presupuestaria de mediano plazo.
BID – PRODEV ● Evaluación de la efectividad del gasto.
● Incentivos para la efectividad de la gestión.
● Difusión de la información
Robinson y Last ● Información sobre objetivos y resultados

● El uso de la información sobre resultados en los procesos
presupuestarios
● Un presupuesto por programas

(2009)
● Flexibilidad en la Gestión
● Grado de preparación para la adopción de una presupuestación por

resultados
Información de desempeño ● Proceso presupuestario para integrar

Guzmán (2011) información de desempeño en la toma de decisiones ● Estructura de
incentivos ● Desarrollo de capacidades institucionales
Un sistema de monitoreo y evaluación (MyE) capaz de generar

información sobre resultados ● Una adecuación de los procesos de
decisiones presupuestarias que incorpore dicha información ●
Marcel (2008) Incentivos capaces de orientar la gestión de las instituciones públicas al
logro de resultados ● Espacios suficientes de flexibilidad en la gestión
de las instituciones que permitan aplicar los recursos públicos con
eficiencia.
II. NIVELES DE GOBIERNO QUE PARTICIPAN, TIPOLOGÍA E

INSTRUMENTOS
A. Niveles de gobierno que participan
La implementación del PpR requiere de la intervención de las entidades de los tres

niveles de gobierno (nacional, regional y local); cada uno de ellos participa en
correspondencia a sus funciones y competencias.
B. Tipología de los presupuestos públicos

1. Presupuesto por Línea: Se definen los gastos en función a categorías de insumos
(cada insumo es una línea) y a las agencias se les restringe el traspaso de fondos
entre líneas.
2. Presupuesto por Programas: La información contenida en los presupuestos debe
estar estructurada de acuerdos a los objetivos del gobierno.
3. Presupuestos por Resultados: Basa las asignaciones presupuestarias en función a
los resultados esperados y los productos requeridos para ello, otorgando una mayor
flexibilidad en el uso de recursos corrientes al cambiar el ámbito de control de los
insumos a los productos y resultados.
C. Instrumentos para la implementación
1. Programas presupuestales: El programa presupuestal (PP) es una unidad de

programación de las acciones de las entidades públicas, las que integradas y
articuladas se orientan a proveer productos (bienes y servicios), para lograr un
Resultado Específico a favor de la población y así contribuir al logro de un
Resultado Final asociado a un objetivo de la política pública. Además, es una
categoría presupuestaria que constituye un instrumento de PpR.
2. Seguimiento: El Seguimiento es un proceso continuo de recolección y análisis de
información, que da cuenta en qué medida un Programa Presupuestal está logrando
sus resultados. Presenta tres tipos: Seguimiento del desempeño de los programas
presupuestales, seguimiento de la ejecución financiera y física de los programas
presupuestales y seguimiento a temas específicos en presupuesto público.
3. Evaluaciones independientes: Consisten en el análisis sistemático y objetivo del
diseño, gestión, desempeño, resultados e impactos de una intervención pública,
proyecto, programa o política en curso o concluida; con el objetivo de proporcionar
información confiable y útil en el proceso de toma de decisiones presupuestales y de
gestión. Se han implementados 2 tipos de evaluaciones como parte del PpR:
Evaluaciones de diseño y ejecución; Evaluaciones de impacto.
4. Incentivos a la gestión: La reforma del PpR se implementa progresivamente a
través de cuatro instrumentos, siendo uno de ellos los Incentivos a la Gestión, el cual
promueve la aceleración hacia el logro de los resultados al vincular directamente los
recursos asignados con mejoras en gestión específicas. Existen dos tipos: programas
de incentivos y convenios de financiamiento y apoyo presupuestario.
III. IMPORTANCIA Y LOGROS

En líneas generales el presupuesto por resultados permite la mejora continua del gasto
público ya que define que las instituciones públicas puedan:
- Utilizar los recursos públicos de forma eficiente y eficaz, priorizando que el

gasto público se dirija al suministro de bienes y servicios de manera que
contribuya de forma impoluta a la satisfacción de las necesidades de los
ciudadanos.
- Tomar decisiones con la suficiente información en materia presupuestal y de
gestión que permitan el logro de los objetivos trazados en beneficio de toda la
población.
Asimismo, los logros de la implementación del presupuesto por resultados se pueden

precisar de la siguiente forma:
- Se asignaron los recursos necesarios para proyectos que beneficien directamente

a la población, tras la identificación y asignación de aquellos bienes y servicios
que son prioritarios a determinado grupo comunitario.
- Se articulan las estrategias y esfuerzos entre los tres niveles de gobierno, lo cual
genera mejores resultados y permiten una coordinación eficiente que, al mismo
tiempo, logra un mayor aprendizaje de los circuitos de gestión que se deben
construir.
- Se evalúa el gasto público sobre una perspectiva causal que consigue esclarecer
la correlación entre los bienes y servicios con los que se provisiona a la
población y los resultados que se consiguen tras la intervención, es decir, se
determinan indicadores cuantitativos y cualitativos de medición.
- Se vincula la planificación estratégica con la ejecución presupuestal, lo cual
forja asociación entre los objetivos y las acciones de la institución con los
resultados y productos de los planes presupuestales, de esta forma se optimiza el
racionamiento financiero hacia proyectos que contribuyan con el logro de metas
institucionales.
IV. IMPLEMENTACIÓN EN EL PERÚ

El cambio del modelo económico en el Perú en los 90, permitió el crecimiento
económico y estabilidad para el desarrollo del sector productivo, no obstante, esta
mejoría no se veía reflejada en el bienestar de la ciudadanía.
Por ello, se requería mejorar la eficiencia y efectividad del Estado y desde el año 2000,
el sector público empieza a adaptar un grupo de herramientas vinculadas al
Planeamiento Estratégico. Así, las entidades públicas desarrollan instrumentos como el
Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) y los Planes Estratégicos Institucionales
(PEI), ambos con una visión de mediano plazo, así como los Planes Operativos
Institucionales (POI) que se elaboran anualmente.
Los citados documentos describen la visión y la misión de la entidad, incluyen

objetivos, estrategias, lineamientos de política, actividades e indicadores con metas
físicas y presupuestarias. También se trabaja en el desarrollo de la denominada matriz
FODA, que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de cada
entidad.
No obstante, que estos instrumentos cuentan con los principios de la GpR, no

contemplaban su articulación real con el proceso presupuestario y por ello se convierten
en documentos referenciales, no operativos. Este esfuerzo representa un cambio en la
cultura del sector estatal al tratar de reforzar la planificación pública y definir planes con
relación con el presupuesto. Luego de varios convenios y normativas para la mejora en
el uso de los recursos, el concepto de Presupuesto por Resultados surge dentro del MEF
en medio de las diversas iniciativas de protección presupuestaria.
En6 este punto, se empezaba a definir una Gestión Presupuestaria basada en Resultados,
que ya incluía elementos del PpR puesto que se reconocía, entre otras cosas, la
necesidad de articular la planificación con la programación presupuestaria.
En la Ley del Presupuesto del Sector Público 2007 (Ley Nº 28927) se incluyó un
capítulo específico acerca del PpR, se estableció la gestión presupuestaria basada en
resultados y se recogió la idea de los Programas Estratégicos de ayuda social protegidos
para establecer las 11 Acciones Prioritarias que no sólo gozarían de protección
presupuestaria como en el pasado, sino que además se les obligó a contar con
indicadores de desempeño y se instruyó en el seguimiento de los resultados.
Asimismo, se creó la figura de la Programación Presupuestaria Estratégica (PPE), la
cual aplicaría para todo el sector público en el proceso de programación del presupuesto
para el año fiscal 2008.
En ese contexto, se generaron Convenios de Gestión por el Fondo Nacional de

Financiamiento de las Actividades Empresariales del Estado – FONAFE, que suscribiría
la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) según lo dispuesto por la Ley Marco de
Modernización del Estado, Ley Nº 27658 y que sería uno de los pilares del proceso de
modernización de la gestión del Estado,
Finalmente, los Convenios de Administración por Resultados (CAR) suscritos entre la

Dirección Nacional de Presupuesto Público (DNPP) del MEF y una serie de entidades
públicas entre 2002 y 2006, y retomados recientemente en el marco del Presupuesto por
Resultados (Resolución Directoral N° 052-2008-EF/76.01), tuvieron un impacto
positivo en su momento e introdujeron elementos valiosos para la gestión, tales como el
uso de indicadores de desempeño y un enfoque que prioriza los resultados en lugar de
los procesos.
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir de lo investigado, se concluye que el paradigma de la Modernización de la

Gestión Pública ha construido un referente de “un futuro deseado” para la gestión
pública, que se basa en la mejora de los procesos de reforma administrativa del Estado
para lograr resultados. En este marco, los países buscan generar tanto eficiencia como
eficacia en la entrega de sus servicios, es decir usar sus recursos de manera eficiente a
través de una gestión orientada a resultados. Uno de los medios por el cual se canaliza
dicho objetivo es por la implementación del Presupuesto por Resultados.
Por lo cual, se recomienda la existencia de una definición clara y objetiva de los

resultados a alcanzar, el compromiso por parte de entidades para alcanzarlos, la
determinación de responsables tanto para la implementación de los instrumentos del
PpR como para la rendición de cuentas del gasto público, y el establecimiento de
mecanismos para generar información sobre los productos, los resultados y la gestión
realizada para su logro.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
García, M., & García, L. (2010). La gestión para resultados en el desarrollo: avances y
desafíos en América Latina y el Caribe.
https://publications.iadb.org/publications/spanish/document/La-gesti%C3%B3n-
pararesultados-en-el-desarrollo-Avances-y-desaf%C3%ADos-en-Am
%C3%A9rica-Latinay-el-Caribe.pdf
Ministerio de Economía y Finanzas (2010). De las Instituciones al Ciudadano: La

Reforma del Presupuesto por Resultados en el Perú. Lima: DGPP – MEF.
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/1/41751/mayra_ugarte_Presupuesto_
por_Resultados_Peru_doc.pdf
Robinson, M., & Last, D. (2009). Un modelo básico de presupuesto por resultados.
https://blog-pfm.imf.org/files/fad-technical-manual-1_spanishtranslation.pdf

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Para avanzar en el desarrollo de PpR es necesario que exista motivación en quienes se

A continuación, se detalla la clasificación de componentes en la implementación del

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● Estructuración del presupuesto de gastos por programas.

● Perspectiva presupuestaria de mediano plazo.

BID – PRODEV ● Evaluación de la efectividad del gasto.

● Incentivos para la efectividad de la gestión.

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● Un presupuesto por programas

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Información de desempeño ● Proceso presupuestario para integrar

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