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Jun. 12, 2006

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Maumee Commercial Dining Products, Inc.

rP
“¿Cómo podemos facilitar que nuestros mandos medios sin habilidades financieras se familiaricen con los
indicadores de rendimiento financiero claves de la empresa?”, se preguntó Stephanie Holden, directora de
Comunicaciones Corporativas de Maumee Commercial Dining Products (MCDP). Ella se sorprendió al percibir
la falta de comprensión en toda la compañía. De hecho, creía que gran parte de la confusión y preocupación
expresadas por los directores durante los tiempos traumáticos del reciente intento de adquisición de MCDP

yo
por parte de John Warren, y la posterior reestructuración de la compañía, podía atribuirse a que ellos no
entendían los indicadores financieros utilizados. Holden pensaba que los artículos periodísticos no eran
comprendidos cabalmente y, por lo tanto constituían un factor de miedos e incertidumbre. La directora creía
que cada gerente de nivel medio debía ser experto en la explicación de los indicadores básicos, tales como la
relación de la deuda y la rentabilidad del capital.

Los mandos medios de MCDP procedían mayormente de ingeniería, y por lo tanto comprendían los
op
indicadores del negocio, pero cuando se trataba de comprender los indicadores de rendimiento financiero había
una gran variabilidad en sus explicaciones. La directora consideraba que los mandos medios debían estar en
capacidad de:

1. Explicar los principales indicadores financieros.

2. Comprender el impacto de los indicadores operativos sobre los indicadores financieros.
tC

3. Explicar a los inversionistas las principales estrategias que aseguran los indicadores financieros.

Contexto de la compañía

Situada en el norte de Ohio, MCDP era una empresa de accionariado difundido. La compañía fue fundada
a fines de la década de 1940 como una de las pocas dedicadas a la fabricación de muebles de comedor en una
No

industria de restauración mobiliaria en expansión. Esos primeros años fueron duros, pero con la prosperidad
del período post Segunda Guerra Mundial, la compañía logró distanciarse de la competencia. La compañía
contaba con productos elegantes a un precio razonable, habían logrado ingresar en algunas de las cadenas que
empezaban a surgir, y los productos de MCDP se podían encontrar en todo el país. En las décadas del 60 y del
70, con la llegada de la era de los baby boomers estadounidenses, el negocio de MCDP creció y se convirtió en el
proveedor de preferencia para algunas cuentas clave en la industria de moteles, hoteles y restaurantes de precio
medio.

Por varias décadas, a medida que esos sectores crecían, MCDP también crecía. En los siguientes años
Do

aumentó la competencia proveniente de empresas del exterior. MCDP se enfoco en la optención de contratos
de proveedor único en el largo plazo para la industria de restaurantes; sus precios eran similares a la

Este caso fue preparado por Mark E. Haskins, profesor de Administración de Negocios de Darden Graduate School of Business, University of Virginia.
Copyright © 2006, University of Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados. Para solicitar copias, enviar un
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competencia. Empresas como Starbucks y Panera Bread presentaban oportunidades atractivas. MCDP se
enfocó en el logro de estas cuentas con un ímpetu que no se veía desde los primeros años. MCDP ganó
contratos y pronto sus ingresos aumentaron a cerca de $ 600 millones, con una utilidad neta de casi $ 35
millones.

rP
Justo cuando el primero de esos grandes contratos se estaba anunciando públicamente, John Warren, un
hombre de negocios canadiense, se embarcó en un intento hostil de adquisición de MCDP. La batalla duró más
de tres años con demasiadas contiendas públicas. Fue durante este tiempo, con la atención del público puesta
en las luces y sombras financieras de MCDP, que Holden se dio cuenta de que muchos de los mandos medios
de MCDP comprendían muy poco y tenían escasas destrezas en la discusión y la interpretación de una serie de
importantes y clásicos indicadores financieros. Ella recordó un encuentro en el que un gerente de ingeniería
había opinado que un indicador de retorno del capital empleado (ROCE, por su sigla en inglés) era
probablemente un tipo de indicador del despliegue rentable de la fuerza laboral de la empresa. En una reunión

yo
mantenida con sus gerentes durante ese tiempo para ponerlos al tanto de las últimas novedades de adquisición,
ella se sorprendió al escuchar a alguien preguntar qué significaba el término "apalancamiento financiero".

MCDP resistió la arremetida de John Warren, pero esto implicó mucho tiempo, mucho costo y una enorme
distracción. MCDP ahora tenía que centrarse en los próximos 5 a 10 años, desarrollando nuevos negocios,
mejorando las relaciones con los clientes, impulsando el precio de las acciones y descubriendo formas de reducir
los costos enfrentando algunas muy fuertes tendencias a la baja en los precios que los clientes estaban dispuestos
op
a pagar. Parecía que el rendimiento financiero era entonces una preocupación de todos, y Holden debía admitir
que eso no era algo malo. Ella sinceramente quería emplear su talento para estimular y ayudar a sus colegas de
gestión a volverse más conocedores y diestros en materia financiera.

Qué hacer y cómo proceder

tC

Mientras Holden pensaba sobre maneras de proceder, sabía que había dos cuestiones fundamentales que
requerían una decisión: qué indicadores financieros enfatizar en el grupo de mandos medios de la empresa, y
cómo presentar mejor dichas variables a ese grupo. En lo que respecta a la primera cuestión, ella sabía que había
un pequeño conjunto de indicadores clave de rendimiento financiero que la alta dirección discutía regularmente
con los analistas de Wall Street y, por lo tanto, eran de gran importancia. Esos indicadores eran: ganancias por
acción, ratio de deuda, ratio de cobertura de intereses, y el rendimiento sobre capital. Estaba segura de que
había otros indicadores financieros que surgirían en esas conversaciones y en otros lugares dentro de los altos
No

círculos financieros de la compañía, que también sería importante abarcar.

A partir de una revisión de las grabaciones de las últimas cinco llamadas de analistas, de las discusiones con
personal del departamento de finanzas y de una revisión de las actas de reunión de la última Junta de directores,
Holden elaboró una lista bastante sólida de indicadores financieros (ver el Anexo 1). Estaba sorprendida de la
variedad y amplitud de los indicadores que habían emergido, concernientes al rendimiento financiero y a los
objetivos de la compañía. Tenía claro que la comunicación de tan extensa variedad de indicadores financieros
al grupo de mandos medios sería contraproducente —había demasiados—. ¿Cuál era la cantidad correcta de
indicadores para enfatizar? ¿Cuáles eran los más relevantes y que podían ser fácilmente comprendidos por un
Do

plantel de ejecutivos de nivel medio brillantes, pero sin orientación financiera, de MCDP? Mientras pensaba
más acerca de la necesidad de optar entre algunos indicadores que ella había identificado, decidió concentrarse
solamente en aquellos que serían de mayor interés para dos grupos externos clave para la empresa —accionistas
y banqueros—. Esa simple consideración le ayudó a cristalizar su tarea. Una vez que ella tuviera su lista, la haría
revisar por el director financiero (CFO) y tomaría la decisión final en cuanto a lo que debía incluir.

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Cualquiera que fuera el subconjunto de indicadores con los que terminara, la cuestión sobre la mejor manera
de comunicarlos al grupo de mandos medios parecía presentar un reto considerable. Ella quería: (1) que los
indicadores se presentaran destacando la importancia de cada uno; (2) que se explicaran de manera sucinta; y
(3) que se conectaran, siempre que fuera posible, con la forma en que un gerente podía contribuir al buen
rendimiento de cada uno. Para ella no era evidente cuál sería la mejor manera de resolver esto. Sabía que no

rP
tenía el presupuesto para enviar a los mandos medios (unos 60 ejecutivos en total) a algún tipo de clase de
Finanzas en una universidad local, y era necesario completar la tarea en los próximos tres meses.

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op
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No
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Anexo 1
Maumee Commercial Dining Products, Inc.
Indicadores financieros potenciales

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NOTA: Estas formulas representan un enfoque de implementación —hay otras en uso—.

EPS = Utilidad por acción = Utilidad neta/Número promedio de acciones comunes en circulación

Flujo de caja por acción = (Flujo de caja de las operaciones – Dividendos preferentes)/Número promedio de
acciones en circulación

yo
P/E ratio = Precio de Mercado por acción/Utilidad por acción

Precio por ventas = Precio de mercado por acción/Ventas por acción

Precio por valor contable = Precio de mercado por acción/Patrimonio contable

Precio por flujo de caja = Precio de mercado por acción /Flujo de caja por acción
op
Valor contable por acción = (Patrimonio total – Patrimonio preferente)/Número de acciones comunes en
circulación

ROE = Rendimiento sobre capital = Utilidad neta/Patrimonio promedio

ROIC = Rendimiento sobre capital invertido = Utilidad neta/(Deuda total + Patrimonio)

tC

ROA = Rendimiento sobre activos = Utilidad neta/Activo total promedio

RONA = Rendimiento sobre activos netos = Utilidad neta/(Promedio activos fijos +Promedio capital de
trabajo neto)

ROS = Rendimiento sobre ventas = Utilidad neta/Ventas

No

ROFA = Rendimiento sobre activos fijos = Utilidad neta/ Promedio activos fijos

ROWC = Rendimiento sobre capital de trabajo = Utilidad neta/ Promedio capital de trabajo

Margen bruto de utilidad = (Ventas – Costo de ventas)/Ventas

Margen de operaciones ordinarias = Ingreso de operaciones ordinarias/Ventas

Rotación de activos= Ventas/Promedio activos totales

Do

Rotación de cuentas por cobrar = Ventas a crédito/Promedio cuentas por cobrar

Rotación de inventarios = Costo de mercadería vendida/Promedio inventario final

Rotación de activos fijos = Ventas/Promedio activos fijos

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Rotación de activos corrientes = Ventas/Promedio activos corrientes

Rotación de capital de trabajo = Ventas/Promedio capital de trabajo

Rotación de cuentas por pagar = Costo de mercadería vendida/Promedio cuentas por pagar

rP
Margen EBIT = Utilidad antes de intereses e impuestos/Utilidades operativas

Días de cuentas por pagar = Promedio cuentas por pagar/Costo de mercadería vendida promedio diario

Días de cuentas por cobrar comerciales = Promedio cuentas por cobrar/Ventas a crédito diarias

Días de inventario en ventas = 365/Ratio de rotación de inventario

yo
Días de capital de trabajo = Capital de trabajo/Ventas diarias

Ciclo de conversión de caja = Días de inventario en ventas + Días de cuentas por cobrar comercial

Intervalo defensivo = (Activos corrientes – Inventario)/Gastos diarios de operación

Ratio de inventario en capital de trabajo = Inventario final/Capital del trabajo

op
Ratio corriente = Activos corrientes/Pasivos Corrientes

Ratio rápido o Ratio de prueba ácida = (Activos corrientes – Inventario)/Pasivos corrientes

Ratio de deuda a capital = Pasivos totales/Patrimonio total

tC

Apalancamiento financiero = Total activos/Patrimonio total

Ratio de apalancamiento = Pasivos a largo plazo/Patrimonio

Ratio de cobertura de intereses = (Utilidad neta + Gastos de interés + Impuesto a la renta)/Gastos de interés

Porcentaje costo de interés = Gastos de interés/Ventas

No

Ratio de deuda = Deuda total/Activos totales

Rendimiento de dividendos = Dividendos pagados por acción/Precio de la acción

Pago de dividendos = Dividendos pagados/Utilidad neta

Cobertura de dividendos = Utilidad neta/Dividendos pagados

Tasa efectiva de impuestos = Gastos de impuesto a la renta/Ingreso de operaciones ordinarias

Do

Margen de utilidades retenidas = (Utilidad neta – Dividendos)/Ventas

Ventas por empleado = Ventas/Número de empleados promedio

Crecimiento de ventas = (Ventas de este año – Ventas del año anterior)/Ventas del año anterior

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Utilidad operativa por empleado = Utilidad operativa/Número de empleados promedio

Ratio operativo = Gastos de operación/Ventas de operación

Ratio de gastos por I+D = Gastos por I+D/Ventas

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Ratio de utilización de efectivo = Promedio de caja/Flujo de caja de operaciones

Coeficiente de caja = (Caja + Títulos negociables)/Pasivos corrientes

Eficiencia en conversión de caja = Flujo de caja de operaciones/Ventas

Ratio de gastos de capital = Flujo de caja de operaciones/Gastos de capital

yo
Flujo de caja a la deuda = Flujo de caja de operaciones/Deuda total

CFROI = Retorno del flujo de caja de la inversión = Flujo de caja de operaciones/(Promedio activos totales –
Promedio pasivos corrientes)
op
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No
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