Tiene Corona

Las fusiones y adquisiciones no son solo de multinacionales que llegan a Colombia. Corona, con su proceso de
expansión, se está convirtiendo en una empresa internacional. El mercadeo y sus variables son fundamentales en
su estrategia.
Hace varios años, la Organización Corona decidió poner un pie en Estados Unidos, pero no solo bajo el modelo
de exportación de productos —mercado al que envía, cada mes, mil contenedores—, sino con uno que le
permitiera complementar su oferta y ganar mayor participación de mercado. Compró, entonces, dos compañías:
Mansfield y Orchid Ceramics.

Sin embargo, su estrategia no se detuvo allí. En la agenda está la compra de otras empresas en ese mercado que
le permitan generar más valor y llegar con mayor fuerza al consumidor, con acciones que complementan con la
fabricación en China (sourcing) que tiene la compañía.

Simultáneamente, Corona adelantó un profundo revolcón en su estrategia de mercadeo, que se convirtió en una
palanca en la internacionalización. Desarrolló una transformación en la arquitectura de marcas, en las
herramientas de investigación y segmentación del consumidor y de desarrollo de productos; así como en la
búsqueda de oportunidades por nuevos medios. "Éramos una empresa basada en la manufactura.
Ahora, estamos llegando más allá: al consumidor. Somos ahora una empresa enfocada en él", explica Kevin
Howard, vicepresidente de mercadeo de Corona, quien en el pasado trabajó con marcas como Coca-Cola,
Disney y Absolut.

La primera gran apuesta consistió en hacer una nueva arquitectura de marca. Redujo su portafolio y hoy la marca madre es
Corona en sanitarios, revestimientos, grifería, vajillas y materiales; y otras como Mancesa, Ibérica, Decora y Grival las utiliza para
segmentar el mercado, enfocadas en productos básicos y en acciones tácticas. Esta misma estrategia funciona en otros
mercados, como México o Estados Unidos, donde se hace la misma segmentación por precio con Corona para los productos de
mayor valor percibido y con las otras para atender puntos de precios bajos.

Con las marcas de los canales —otro de los negocios donde está Corona— se mantienen HomeCenter y Falabella —con sus socios
chilenos—, Hipercentros Corona y Supersaldos. ¿Qué hay detrás de esta estrategia? No se trata solo de una reacomodación de
logos, sino de definir las marcas con las que la compañía va a avanzar en su expansión en los próximos 10 años. En canales, donde
la compañía ha tenido un gran desarrollo, la idea es montar Hipercentros Corona en Estados Unidos, Canadá, México y otros países
de América Latina. "El objetivo es utilizar Corona como una marca con gran potencial internacional, mientras mantenemos
marcas regionales. La compañía está en la fase de adquirir otras empresas en Estados Unidos y mantendremos esas marcas por
su brand equity (valor de marca), pero sincronizadas a la arquitectura de marca de Corona", agrega Howard. De hecho, Mansfield
transformó su imagen y este ajuste se hizo en Colombia, bajo la dirección de la empresa Marqas.

Otra apuesta que está sobre la mesa se relaciona con los procesos de investigación de mercados para tomar decisiones y
adaptarlas a su negocio. Por ejemplo, la compañía detectó en Bogotá que hay un mercado que representa el 40% de la
población, ubicada en estratos de bajos ingresos, al que no está llegando con sus productos y servicios. Para desarrollarlo, la
empresa montó un plan piloto en Usme, una localidad ubicada al sur, en las afueras de Bogotá, que consiste en un modelo similar
al de venta directa pero con productos cerámicos. Son 12 mujeres que en su comunidad enseñan los productos y manejan bajos
niveles de inventarios que se pueden pagar entre 3 y 5 cuotas. Este modelo es replicable en otras zonas de Bogotá, otras ciudades
del país y mercados de América Latina.

Un segundo caso, en relación con la investigación y segmentación, se dio con Vajillas Corona pues se dieron cambios, ya que la
oferta estaba muy desconectada de las expectativas del consumidor. La compañía desarrolló un modelo de segmentación
femenina —en este mercado, el 90% de las vajillas lo compra una mujer—, desde las de las fincas hasta los más prestigiosos
restaurantes. El proceso de investigación cuantitativa y cualitativa culminaba con una participación directa de las consumidoras
en todas las fases de la producción, incluso hasta en los talleres. En 2006, la compañía renovó el 70% de su colección y sus ventas
en esta categoría aumentaron en 30%. "Estamos tras este tipo de prácticas y vamos a hacerlo en el mercado global corporativo.
Con Orchid, el modelo de desarrollar productos con los clientes funcionó muy bien. El ama de casa que compra vajillas es la misma
que decide qué lavamanos debe adquirir y tenemos que conocer a estas personas mucho más", agrega Howard.

Todas las movidas tienen que ajustarse a un mercado mucho más competido, en el cual el tiempo y la capacidad de respuesta
se convirtieron en las variables más relevantes. El proceso en desarrollo de producto en Mansfield se tardaba 18 meses. "Y llegamos
a la conclusión de que esto era inaceptable", puntualiza Howard. El año pasado, el 60% del portafolio de esa firma fue
reemplazado y el proceso se redujo a la mitad. A pesar de la reducción, se necesitan aún más ajustes para competir con los chinos,
que ya manejan estándares de 4 meses. Pero las buenas prácticas y las mejoras en mercadeo también son en doble vía. De
las empresas estadounidenses que Corona ha adquirido hay un valor interesante en los nuevos medios y la tecnología, en temas
como e-commerce. De hecho, una de las próximas adquisiciones —cuyo nombre se desconoce— tiene como ventaja competitiva
su presencia en internet. A su página web llegan mensualmente más de 2,5 millones de personas para ver modelos de
remodelación del hogar, en este canal. Si esto se potencia con otras empresas de la organización, las posibilidades de crecimiento
son gigantescas.
Alpina y su Fórmula de expansión
El año pasado invirtió cerca de 90.000 millones de pesos y para este tendrá una cifra similar porque busca acelerar
su apuesta por innovar en productos, logística y mercados.

Un año de vacas flacas tuvo la industria láctea del país en 2017, que el año pasado cayó 0,6 por ciento. El aumento del impue sto al valor
agregado encareció muchos productos, lo que redujo el consumo y generó desconfianza en los compradores. También se encarecieron las
materias primas, aumentaron los inventarios de leche y algunos mercados internacionales cerraron las puertas preventivamente a los productos
colombianos ante un brote de fiebre aftosa.

Este escenario adverso les pegó a todas las empresas del sector, pero algunas lograron sortear mejor la situación. Es el caso de Alpina: pese
a todas las dificultades aumentó 0,5 por ciento sus ventas netas y logró que su margen ebitda alcanzara el 14,8 por ciento, por encima del
reportado en 2016, de 14,6 por ciento. De ese modo, su utilidad neta llegó a 81.155 millones de pesos.

Ernesto Fajardo, presidente de Alpina, asegura que, en medio de la difícil coyuntura que vivió la economía del país, los resultados lograron
mantenerse en terreno positivo gracias a una estrategia que combinó un esfuerzo grande en innovación, inversiones por 87.500 millones de
pesos –que tendrán niveles similares este año– destinadas principalmente a modernización, optimización de procesos y un fuerte control de
gastos.

Este año el panorama luce más alentador tanto para las operaciones del país como para las del exterior. En Colombia cuenta co n seis plantas
industriales y es una de las compañías con mayor eficiencia operativa y productiva. Por eso, espera aprovechar que después de la tempestad
de casi tres años de desaceleración de la economía en 2018 empiece la reactivación.

Fuera del país, el panorama también luce más positivo. Tiene cuatro plantas –dos en Ecuador, una en Venezuela y una en Estados Unidos– y
exporta a once países, de los cuales ha comenzado a atender tres este año: San Martín, con avena; Guyana, con avena, Alpin, compotas,
leche y Frutto; y Trinidad y Tobago con Alpin, avena y bebida de almendras.

La compañía ha enfrentado coyunturas políticas y económicas complejas tanto en Venezuela como en Ecuador, que han retrasado su
crecimiento. Sin embargo, ha cumplido en términos generales los planes originales trazados para desarrollar estos m ercados. Otras multilatinas
buscan crecer mediante la compra de empresas que ya operan en el exterior para luego fusionarlas. En cambio, Alpina ha optado por una
estrategia orgánica, es decir, invertir directamente para abrir mercado y operaciones en el exterior. El modelo de negocios se basa en llegar
primero con exportaciones, conocer muy bien los gustos, necesidades y estructura de los mercados y luego comenzar a operar di rectamente.

En el caso de Venezuela, empezó exportando a comienzos de los noventa sus tradicionales arequipes, un producto que tuvo tal aceptación en
el mercado vecino que un año después la llevó a montar una planta en las afueras de Caracas, en Villa de Cura, donde comenzó a producir en
1994. Actualmente, mantiene esta operación en Venezuela pese a las dificultades de la economía. Su producto estrella es el Bon Yurt, aunque
también produce refrescos, mantequilla, arequipe y yogures. El presidente de Alpina destaca que en la actualidad es la única compañía
extranjera del sector de lácteos que no ha dejado de operar. “Somos constantes, somos un equipo comprometido, que no se da por vencido
ante las dificultades”. Esta planta, que en sus mejores épocas llegó a tener 500 empleados directos, hoy cuenta con 150.

En 1995 ingresó al mercado de Ecuador al exportar allí algunos de sus yogures, quesos y otros lácteos. La acogida de esta marca en el mercado
ecuatoriano le permitió abrir en 2003 una planta de producción en Machachi. Cinco años después vio la oportunidad de adquirir Kiosko, una
tradicional empresa local especializada en quesos –que también comenzó en una casa como la cabaña de Alpina en Sopó– y cuya planta en
San Gabriel es una de las más productivas. En este país la marca Alpina lidera el negocio de quesos. Fajardo destaca que en Ecuador el
negocio viene creciendo, es rentable y confirma que la estrategia de diversificación geográfica ha funcionado bien.

En Estados Unidos tienen un modelo muy particular, pues operan por medio de un socio estratégico local. Allí el reto permanente es innovar,
pues en ese mercado tan competitivo cientos de marcas internacionales libran una guerra a muerte por los consumidores. Además de fabricar
lácteos en este mercado, también desde Colombia exportan el Bon Yurt, la avena y el arequipe, principalmente para consumidores
hispanoamericanos. A su vez, desde la planta de Estados Unidos se venden productos a Canadá. “Estamos muy entusiasmados proba ndo
nuevos productos y de eso se trata un poco”, dice Fajardo sobre las expectativas que tienen del mercado norteamericano.

La experiencia internacional le ha servido a Alpina no solo para diversificar sus mercados, sino para conocer nuevas tendenci as y aprender lo
que se está haciendo en otros países. Para el directivo, el hecho de mirar afuera tiene que ver con la capacidad de pensar no solo lo que se
hace en Colombia para replicarlo en otros países, sino, más bien, para aprender de esos países y entender cuál es la necesida d y tener la
paciencia de ir creciendo y generando más valor.

La operación de Alpina en el extranjero forma parte crítica de su estrategia y por eso son muy optimistas con lo que viene a fut uro. La compañía
sigue en plan de fortalecer sus operaciones y, al mismo tiempo, está pendiente de nuevas oportunidades en América Latina. Aunque no están
activamente buscando entrar en nuevos países, con frecuencia reciben propuestas que analizan con mucho cuidado. Mientras tanto, las metas
para este año apuntan a crecer en todos los mercados, incluso por encima del promedio de sus e conomías. El mercado luce apetitoso en la
región y la compañía cree que la experiencia que ha acumulado en estos años le permitirá enfrentar un futuro desafiante.
TALLER: 1

1. ¿Cuáles son los motivos que han favorecido e impulsado a Corona y/o Alpina instalarse y competir en el mercado internacional?

2. En los procesos de internacionalización de estas empresas ¿que los elementos (internos y externos), fueron determinantes para ganar
espacios en los mercados extranjeros?

3. ¿Cuál ha sido el papel que ha jugado la tecnología, el transporte en los procesos de internacionalización de estas organizaciones?, cite
ejemplos.

4. Determine posibles Amenazas en materia de gustos y hábitos de consumo que podrían enfrentar estas compañías para posicionar una marca
o producto en el mercado los mercados internacionales.

5. ¿Considera que el Marketing Internacional es fundamental para el posicionamiento marcas y desarrollo de productos en e stas
organizaciones?, exponga ejemplos.

NOTA : Los estudiantes pueden seleccionar cualquier de estas dos compañías Alpina o Corona, o si desean responder y hacer un análisis
en forma global de las dos empresas.