TECNOLÓGICO NACIONAL

DE MÉXICO CAMPUS -----------

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Asignatura:
Calidad Aplicada a la Gestión Empresarial

Docente:

Alumno:

Matrícula: Grupo:

Actividad:
Investigación de la Unidad 4 – Sistemas de Calidad

ÍNDICE
Hoja de presentación 1

1
Índice 2

Introducción 3

4.1. Gestión de la Calidad 4-9

4.2. Cero Defectos 10 - 11

4.3. Calidad Total 12

4.4. Círculos de Calidad 13 - 14

4.5. Modelo Six Sigma 15 - 17

Bibliografía 18

Conclusión 19

INTRODUCCIÓN

La calidad es la satisfacción superada de las personas que adquieren un producto

o un servicio. Siempre estamos en busca de mejores artículos para nuestro

2
departamento, las mejores prendas para vestir, pero sabemos que las mejores
empresas buscan contar con la atracción de la mayoría de los clientes.

Hoy en día cumplir con los estándares de calidad lograr entrar a competir en un
mercado que es cada vez más exigente implica un esfuerzo tanto de los altos
directivos como de los operadores, entre ambas partes se debe buscar la
innovación en el desarrollo de un servicio, la presentación de un nuevo producto,
ya que de esta manera estamos integrando un equipo de trabajo completo que
busca una mejora continua para la satisfacción del cliente interno como externo.

Un servicio puede ser considerado bueno frente a los ojos de un gerente o un

director, pero que sucede si realmente no se tienen estandarizados todos los
procesos dentro de la organización, en primer lugar estaremos mintiendo acerca
de nosotros como empresa, porque internamente no estamos bien y queremos
ofrecer un servicio a alguien más que confía en una organización y en personas
que ofrecen sus conocimientos para resolver y/ o apoyar a esta persona a triunfar,
para guiarlo en cada paso que da con la finalidad de alcanzar el triunfo, pero sino
cumplimos con los protocolos, el cliente determinará en calificar con valor negativo
nuestro servicio. Por ello es muy importante tener como eje principal a la calidad y
al buen servicio que ofrecemos y realizamos como empresa.

4.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD

Este documento presenta los ocho principios de la

gestión de la calidad sobre las cuales se basan las

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normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000
revisadas. Estos principios pueden ser usados por los gerentes ejecutivos como
marco para guiar a sus organizaciones hacia un desempeño mejorado.

Los principios derivan de la experiencia colectiva y de los conocimientos de los

expertos de todo el mundo que participan en el Comité Técnico ISO/TC 176 –
Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y
mantenimiento de las normas ISO 9000. Los ocho principios de la gestión de la
calidad están definidos en la norma ISO 9000:2000 –Sistemas de Gestión de la
Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO9004:2000 – Sistemas
de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño – Este
documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como
éstos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Además, ofrece
ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se
toman típicamente a nivel gerencial al aplicar los principios para mejorar el
desempeño de las organizaciones.

Principios
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua Principio
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Principio 1 – Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Beneficios clave:
 Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante
respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado.
 Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para
aumentar la satisfacción del cliente.

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Principio 2 – Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Beneficios clave:
 Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas
de la organización.
 Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera
unificada.
 Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una
empresa.

La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:

 Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la
sociedad en su conjunto.
 Establecer una visión clara del futuro de la organización.

Principio 3 – Participación del Personal

 Establecer metas y objetivos desafiantes: Crear y mantener valores
compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la
organización.
 Establecer la confianza y eliminar los temores: Proporcionar a las personas
los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con
responsabilidad. Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las
personas.
 Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización.

Beneficios clave:
 Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.
 Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la
organización.
 Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño.
 Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora
continua.

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La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus
integrantes:
 Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.
Identifiquen las restricciones en su desempeño.
 Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución.
 Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos
personales.
 Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su
experiencia.
 Compartan libremente su conocimiento y experiencias.
 Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.

Principio 4 – Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:
 Estos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los
recursos.
 Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
 Identificación y priorización de las oportunidades de mejora.

La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

 Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un
resultado deseado.
 Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.
 Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. Identificar las
interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización.
 Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que
mejorarán las actividades clave de la organización.
 Evaluar los riesgos, las consecuencias y el impacto de las actividades sobre
los clientes, los proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5 – Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelaciones como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
Beneficios clave:

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  Integración y alineación de los procesos que mejor lograrán los resultados
deseados.
 Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave.
 Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia,
la eficacia y la eficiencia de la organización.

La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión conduce a lo

siguiente:
 Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organización en la
forma más eficaz y eficiente. Comprender las interdependencias entre los
procesos del sistema.
 Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos.
 Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades
necesarias para
 Lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de
funciones cruzadas.
 Comprender las capacidades organizacionales y establecer las
restricciones de los recursos previamente a la acción.
 Establecer metas y definir la manera en que determinadas actividades
dentro de un sistema deberían operar.
 Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.

Principio 6 – Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.

Beneficios clave:
 Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales
mejoradas.
 Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con
un propósito estratégico de la organización.
 Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:

 Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora
continua del desempeño de la organización.
 Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las
herramientas de la mejora continua.
 Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas
el objetivo de cada individuo de la organización.

7
  Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.
 Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Principio 7 – Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Beneficios clave:
 Decisiones informadas.
 Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones
anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos.

La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión

conduce a lo siguiente:
 Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y
confiables.
 Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
 Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
 Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuición.

Principio 8 – Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Beneficios clave:
 Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.
 Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del
mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes.
 Optimización de los costos y los recursos.

La aplicación del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el

proveedor conduce a lo siguiente:
 Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
 Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.
 Identificación y selección de los proveedores.
 Comunicación clara y abierta.
 Información y planes futuros compartidos.
 Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
 Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

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Este documento ofrece una perspectiva general de los principios de la gestión de
la calidad subyacentes en la serie de normas ISO 9000:2000. Brinda un panorama
general de estos principios y muestra cómo, colectivamente, pueden conformar la
base para la mejora del desempeño y la excelencia organizacional. Existen
muchas maneras diferentes de aplicar estos principios. La naturaleza de la
organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán la manera
en que dichos principios se implementarán. Muchas organizaciones encontrarán
beneficioso establecer sistemas de gestión de la calidad basados en estos
principios. Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y los
lineamientos de apoyo se encuentran en las normas de la familia ISO 9000. Puede
obtenerse información adicional sobre las normas ISO 9000 en los institutos
nacionales) miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de Normalización en
República Argentina o en el centro de servicios de consulta de la Secretaría
Central de ISO. ISO publica bimensual mente ISO 9000 + ISO 14000 News, que
proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su
implementación en todo el mundo.

4.2. CERO DEFECTOS

Como consecuencia del control sobre el proceso de

producción, ésta debe contar en todo momento con un
excelente control de calidad. Para ello, es preferible frenar la

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máquina antes de que el defecto se produzca. El valor de anticipación tiene
singulares repercusiones psicológicas.

Veamos: la producción de un objeto defectuoso alude a algo que no se puede

hacer bien por carencias o incapacidades propias. En tales casos, se observan
importantes manifestaciones de culpa con una sensible disminución de la
autoestima. Es decir, se ha dañado el objeto y costará mucho (económica y
psicológicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al
defecto y evitar que se produzca, el obrero sale de la situación muy fortalecido: no
sólo evitó el mal sino que además pudo reparar y construir de manera efectiva un
producto objetivo que materializa tal logro. A la empresa le conviene fomentar el
cuidado por el producto porque así no hay derroche de material, pero no sólo es el
aspecto económico lo importante.

Psicológicamente, la producción de "cero defectos" incrementa la auto-confianza

de trabajador en sí mismo y en la empresa, que transmite una imagen de
preocupación franca y de responsabilidad por lo que produce. Es evidente que la
imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma si la institución
produce de cualquier manera y a su vez vende los productos defectuosos en el
mercado, con el engaño implícito al público consumidor, que si cuida dicho
proceso de producción hasta sus últimas consecuencias, mostrándose entonces
una preocupación por el propio trabajo y por los integrantes del entorno social.

En suma, ¿qué tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que produce?

¿Dicho orgullo no tendrá obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y
en su compromiso laboral? Podríamos decir más, un trabajador que siente un
particular orgullo por lo que hace, que cuenta con suficiente autoestima porque
hace las cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y porque
tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como él por
una determinada calidad del producto, es un trabajador que labora mucha más
contento, es un trabajador que se siente más realizado en su trabajo, es un
operario que tendrá mejores niveles de salud mental. Esta es una cara de la
cuestión; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos negativos.

La producción de "cero defectos" convierte al trabajador casi en un dios: no se

puede equivocar, debe hacer todo de manera perfecta. Claro está, esto es
imposible -y el trabajador lo sabe- por lo que debe extremar su estado de alerta,
su atención su concentración, si quiere lograr un estándar alto de "cero defectos".
Tal estado de tensión no puede mantenerse sin costo psicológico, por lo que no
dejarán de aparecer síntomas diversos de dicho exceso de tensión: en su mente,

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en su cuerpo, en las relaciones con el entorno en el cual vive; depresión,
enfermedades psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan exigido por el "deber
ser" puede originar, por ejemplo, un elevado número de suicidios -como señalan
algunos si es esa la única manera cómo el sujeto puede expresarse.

4.3. CALIDAD TOTAL

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del

cliente y se aplica tanto al producto como a la
organización. Teniendo como idea final la satisfacción del
cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para

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todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un
producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo y en la formación del personal.

Karou Ishikawua, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la

siguiente definición de Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total
puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial
en todos sus aspectos.

Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se

instala una línea telefónica fija, después que ha surgido la necesidad de
comunicarnos y entendernos con otras personas. Después quizá surgirá la
necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica sea móvil, y
adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté satisfaciendo totalmente, en
todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada

con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del
cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El cliente
es el árbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente. Clientes internos y
externos.

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados
como internos y externos. Se consideran clientes internos los departamentos de la
empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma
empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la
empresa, sin necesariamente tener relación con ella. Podemos definir la calidad
total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y
lograr una mejora del producto o servicio. La calidad total puede ser definida con
dos palabras: "Mejora continua".

4.4. CÍRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de

organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar
soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño
laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las
conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con

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responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para
llevarlas a cabo.

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de

Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Karou Ishikawa, quien fue
uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un
elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que
han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura

oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor
a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de

forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos,
aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología
de implantación que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que
se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al
trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como
responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es
muy alta.

De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas
que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden
desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un
liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a
ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito
empresarial).

Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que
poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las
características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se
hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a
cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto
funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

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 4.5. MODELO SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología rigurosa, integradora y altamente efectiva para

generar ahorro, maximizar la creación de valor a los clientes y la rentabilidad a los
accionistas.

SixSigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de

calidad, en métodos simples y métodos complejos de análisis de datos, y en el

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entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso en cada
nivel de la organización.

El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadística, conocida

como el "desvío estándar", que es la base del sistema. La mayoría de las
empresas en la actualidad operan a niveles de tres o cuatro sigmas, lo que
representa entre 10%y 15% de sus ingresos. Como su nombre lo sugiere, la
metodología se propone como objetivo obtener seis sigmas en lugar de tres, y aún
aceptando una desviación del proceso en 1,5 sigma de su valor medio, permite
que se produzcan solamente 3,4 "defectos" por millón de oportunidades.

El modelo Six Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases diseñadas de

manera tal que lograrán la mejora del proyecto desde el inicio hasta su conclusión
para los niveles de calidades Six Sigma.

Por ello es que utiliza un moderno método de solución de problemas diseñado

para evitar tal clase de dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acrónimo
de Definir- Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar.

El DMAIC se ha evidenciado como uno de los métodos de solución más eficaces

jamás empleados, debido a que exige que los equipos utilicen datos para:

 Confirmar la naturaleza y el alcance del problema.

 Identificar las causas reales de los problemas.
 Buscar soluciones con base en evidencias que demuestren que están
vinculadas con las causas.
 Establecer procedimientos para sustentar las soluciones aun después de
realizado el proyecto.

DEFINIR M-A-I-C
El propósito de esta etapa del proceso DMAIC es que un equipo y sus promotores
se pongan de acuerdo en cuanto a lo que es el proyecto.

La clase de cosas que usted hará incluyen:

 Analizar como equipo el esquema del proyecto.
 Obtener datos de los clientes.
 Revisar los datos existentes relacionados con el proceso o problema.
 Elaborar un esquema de alto nivel del proceso (Los ¡mapas de proceso”
son cierta clase de herramienta de mejora que se utiliza con frecuencia en

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 DMAIC. En esta etapa, se utilizan como ayuda para establecer los límites
del proyecto).
 Establecer el plan y los lineamientos para el equipo.

¿Por qué hacer esto? Ello le ayuda a…

 Desarrollar una interpretación común de las prioridades del negocio para su
proyecto.
 Confirmar la oportunidad.
 Ponerse de acuerdo con la gerencia sobre un alcance realista del proyecto.
 Consensuar como se medirá el “éxito”.
 Prepara el equipo para tener éxito.

D-MEDIR -A-I-C
La medición es el núcleo que hace funcionar al Seis Sigma Esbelto donde otros
núcleos no pueden. Si usted no recopila datos, es probable que termine con una
gran cantidad de proyectos de rápido impacto y corta duración o con resultados
decepcionantes.

En la etapa Medir, usted podrá:

 Evaluar el sistema de medición que prevalece.
 Mejorarlo si es necesario.
 Si no cuenta con uno, desarrollar un sistema de medición.
 Observar el proceso.
 Recabar datos.
 Elaborar un mapa más a fondo del proceso.

D-M-ANALIZAR-I-C
El propósito de la fase analizar consiste en dar sentido a toda la información y los
datos recopilados durante la etapa medir, y utilizar tales datos para confirmar el
origen de retrasos, desperdicio y baja calidad.

Las cosas que usted hará incluyen:

 Buscar patrones en los datos.
 Ubicar los lugares donde existe un gran desperdicio de tiempo.

D- M-A-INSTRUMENTAR-C
El único propósito de esta fase consiste en aplicar cambios a un proceso, los
cuales eliminaran defectos, a desperdicio, costo etc., vinculados con las
necesidades del cliente identificadas durante la etapa Definir.

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Las cosas que usted hará:
 Utilizar ejercicios de creatividad, a fin de identificar un margen de
soluciones factibles.
 Revisar las mejores prácticas existentes (procedimientos documentados
reconocidos por generar buenos resultados) para ver si alguna puede
adaptarse a la situación que enfrenta.
 Desarrollar criterios para seleccionar soluciones.
 Manejar la solución seleccionada.
 Planear la instrumentación a gran escala.

D-M-A-I-CONTROLAR
El objetivo de esta fase consiste en cerciorarse de que perdure toda mejora
realizada por su equipo.

En la etapa Controlar, usted podrá:

 Documentar los nuevos procedimientos mejorados.
 Proporcionar capacitación a todos.
 Establecer procedimientos de vigilancia para los “signos vitales” clave.
 Transferir sobre la marcha la conducción del proceso al titular.
 Completar la documentación del proyecto.

BIBLIOGRAFÍA

GARCIA-MORALES, E. Gestión de calidad y sistemas de Gestión Integrada de la

Documentación. IV Jornadas Españolas de Documentación Automatizada, 1994,
p. 349-355

PINTO, M. Gestión de calidad en Documentación. Anales de Documentación,

1998, v.1, p. 171-183

17
Barba, E., Boix, F., & Cuatrecasas, Ll. (1998). Seis Sigma. Barcelona, España:
Gestión 2000 S.A.

CONCLUSIÓN

Es el conjunto de actividades coordinadas que permiten planear, controlar y

mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en la satisfacción del
cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización. Este sistema
debe incluir políticas de calidad, objetivos, planificación, el control y la búsqueda
de una mejora continua de la calidad.

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La calidad en la gestión te ayudará a reducir la improvisación dentro de los
procesos productivos y de comercialización, ya que no sólo permite planificarlos,
sino que también establece los mecanismos necesarios para el seguimiento,
evaluación y optimización de los mismos.

Los sistemas de gestión de calidad ayudan a sistematizar operaciones y a hacer

más eficientes los procesos de una empresa y permite, además, generar ahorros,
detectar recursos ociosos y redistribuirlos eficazmente, como también facilitan la
gestión organizacional e indican cuándo el plan no está siendo cumplido y permite,
incluso, determinar las razones por las cuales no se está logrando el objetivo.

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