Concepto de Linea y staff, ventajas y limitaciones

ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF

El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de

organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas.
En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.
En la organización línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de
asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los
órganos de líneas se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.

Criterios para diferenciar línea y staff

Existen dos criterios para distinguir a los órganos de línea y los de staff.

 Relación con los objetivos de la organización. Según ese criterio, las

actividades de línea están directa e íntimamente conectadas a los objetivos
básicos de la organización o del órgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff están conectadas a ellos indirectamente. Las actividades de
linea son básicas y fundamentales de la organización. Los demás órganos serán
complementarios y subsidiarios. En general, en las empresas industriales los
órganos de producción y ventas son los órganos de línea, pues traducen los
objetivos básicos para los cuales la organización está orientada. Casi siempre los
órganos de línea, se dirigen hacia el exterior de la organización, donde se sitúan
sus objetivos, mientras los órganos de staff son intraorientados, es decir, se
dirigen hacia el interior de la organización asesorando a los demás órganos
internos, sean ellos de línea o staff. 
 Tipos de autoridad. Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de
la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff, por su lado, tienen
 autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y recomendación
(autoridad funcional).

Las cuatro principales funciones del staff son:

 Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras,

personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc.,
realizadas y ejecutadas por el staff.
 Consultoría y asesoría. Es decir, actividades especializadas como asistencia
jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc., que son proveídas por el
staff, como orientación y recomendación.
 Monitorear. Significa seguimiento y evaluación de una determinada actividad o
proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del
levantamiento de datos, elaboración de reportes e investigaciones, seguimiento
de procesos, etcétera.
 Planeación y control. Casi siempre las actividades de planeación y control están
delegadas a los órganos de staff. Así, la planeación y el control financiero o
presupuestario, la planeación y control de producción, la planeación y controlde
mantenimiento de máquinas y equipos, el control de calidad, etc., son
actividades que desarrolla el staff.

En los órganos de staff, en la medida que se sube en la escala jerárquica, aumentan las
funciones de consultoría, asesoramiento, recomendación, y disminuyen las funciones de
prestación de servicios.

Características de la organización línea staff

 Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio

de la primera. En la organización línea-staff existen características lineales y
características funcionales simultáneamente. Cada órgano se reporta a un órgano
superior; es el principio de la autoridad única o unidad de mando típica de la
organización lineal. Sin embargo, cada órgano recibe también asesoría y
servicios especializados de diversos órganos de staff.
 Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas
directas de comunicación. En la organización línea-staff existen líneas
formales de comunicación entre superiores y subordinados que representan a la
jerarquía. Existen también líneas directas de comunicación que conectan a los
órganos y al staff y representan la oferta de asesoría y servicios especializados.
 Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo y
soporte (asesores). En la organización línea-staff existe una separación entre
órganos operacionales (línea), que son los órganos que ejecutan las operaciones
básicas de la organización y los órganos de apoyo (staff), que son los órganos
asesores y consultores que prestan servicios internos. Los miembros de staff se
dedican a actividades que requieren estudio e investigación y concentran su
atención sobre temas de planeación y solución de problemas del negocio u
organización.
 Jerarquía versus especialización. A pesar de la convivencia entre
características lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos
lineales en la organización línea-staff. La organización línea-staff mantiene el
 principio de la jerarquía (cadena escalar), es decir, la nivelación de los grados de
autoridad lineal, sin echar mano a la especialización. La jerarquía (línea) asegura
el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios
de consultoría y de asesoría.

Casi siempre, la autoridad de staff es una autoridad de gabinete, mientras la autoridad

lineal es una autoridad de campo, operaciones y ejecución.

Ventajas de la organización línea staff

 Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de

autoridad única. Los órganos de staff proporcionan servicios especializados,
factor importante en una era de especialización y competición. Como los
especialistas de staff no pueden intervenir en la autoridad de los órganos a los
cuales prestan servicio y asesoran, la estructura línea-staff tiene la ventaja de
ofrecer un área de asesoría y prestación de servicios, con predominio de la
estructura lineal y conservando el principio de autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y órganos de staff.
Los órganos de línea se responsabilizan por la ejecución de las actividades
básicas de la organización (como producir y vender), mientras que los órganos
de staff se responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (como
financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear, controlar, etc.).

Desventajas de la organización línea-staff

Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. Como el asesor staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de línea no tiene tiempo ni
preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea y staff se
caracterizan por:

 El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras el hombre

de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y por los
conocimientos adquiridos en el trabajo.
 El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. El hombre de
línea subió en la jerarquía con la experiencia adquirida a lo largo de los años. La
diferencia de formación y de edad predispone a un rechazo de las ideas de staff
por el personal de línea.
 El personal de línea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas
cada vez más grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y
posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad por los
resultados de los planes que presenta. La situación es propicia al conflicto.
 La asesoría representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos
operacionales y salarios de los especialistas. Surge siempre la preocupación del
personal de línea en cuanto a los resultados financieros de la contribución de
staff para las operaciones de la empresa. Eso lleva a los asesores apresentar
trabajo en forma de planes e ideas en cantidad con la finalidad justificar su
 costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o
saboteadas, como puede ser positivo y útil cuando trae competición sana, deseo
de cooperar, acciones positivas, cambio de ideas, etc.

Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea y staff. La

organización línea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los
especialistas de staff tienden a forzar sus sugerencias e intentar imponer sus ideas en
contra del punto de vista de los órganos asesorados. Eso puede provocar una debilidad
de la línea o la línea dividida de autoridad, tan peculiar a la organización del tipo
funcional, que puede ser evitada si los especialistas tuvieran su campo de acción bien
definido y delimitado. Es difícil alcanzar una situación de equilibrio dinámico y
organizado entre línea y staff, de forma que tengan un comportamiento cooperativo e
integrador.

Campo de la aplicación de la organización línea-staff

La organización línea-staff es la más aplicada y utilizada forma de organización. La

organización permite incorporar especialistas a la organización a un costo razonable,
mientras sus servicios son indispensables.

Organización linea STAFF

El tipo de organización lineal " staff ”es el resultado
de las combinaciones de los tipos de organización
lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de
esos dos tipos de organizaciones y reducir las
desventajas. Algunos autores le denominan
organización de tipo jerárquico consultivo. En la
organización línea "staff ” existe la característica de
tipo lineal y de tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional más completo y
complejo. En esta organización existen órganos de
línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órgano de
apoyo y consultoría) manteniendo relaciones entre
sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y el principio escalar, mientras que
los órganos de "staff ” prestan asesoría y servicios
especializados.

Existen dos criterios para distinguir cuales son los

órganos de línea y los de "staff ”:

 Relación con los objetos de la

organización
 Tipo de autoridad

Funciones de una empresa Blake y Mouton parten

del principio de cómo la empresa es un sistema
complejo, debe analizarse globalmente y verificar
cual su "Excellence gap” (discrepancia con relación a
su patrón de excelencia)

 El excellence gap: los dirigentes

pueden identificar fácilmente los
gaps entre lo que la empresa es y lo
que debería ser, como también
delinear implementos las acciones
que hallan que la empresa mueva
sus operaciones actuales en
dirección de la excelencia. El
excellence gap entre lo que la
empresa es y lo que debería ser
puede explicado por los siguientes
aspectos:
  Obtención de utilidades por medio
de producto o servicios
 Obtención de utilidad por medio de
las personas
 Sociedad en mutación
 Rúbrica de la excelencia
empresarial: Esta permite la
evaluación de las 6 funciones de las
empresas por 3 perspectivas a través
de 4 orientaciones, para evaluar
cada aspecto de comportamiento o
desempeño de la organización. Las 6
funciones más importantes de la
empresa son:
Recursos humanos
Administración financiera
Operaciones(producción)
Marketing de la investigación y desarrollo
Empresa como un todo
Cada una de las funciones contribuyen con algo para
la empresa y la excelencia como un todo o contiene
barreras que impiden que la empresa alcance un
desempeño más alto
Las 3 perspectivas son:

Eficiencia vigente: se refiere a la evaluación de cuan

bien se están haciendo las cosas en el momento.
Flexibilidad: se refiere a la capacidad de la empresa
para poder cambiar rápida, correcta y sólidamente
para enfrentar los cambios imprevisibles que ocurren
en el corto plazo indicado la fuerza de reserva, de
sustentación y de solución de problemas.
Desarrollo: se refiere a la estrategia a largo plazo (2,5
o 10 años) que pueden aumentar la posibilidad de
que la empresa alcance más adelante un crecimiento
programado.

Las 4 orientaciones son:

Acciones empresariales, clasificadas como internas

(acciones incluidas por factores bajo control directo
de la empresa.
Acciones externas
Acciones agresivas: (acciones que pretende
incrementar el impulso para aumentar la capacidad
de la empresa y alcanzar su estadio de excelencia
Acciones defensivas: (acciones que pretender
disminuir la resistencia al avance.
El managerial grid: el administrador que trabaja en
una empresa siempre esta orientado hacia dos
asuntos:
La producción: Osea, los resultados de sus esfuerzos
Las personas, ósea, los jefes colegas o aquellos cuyo
trabajo el dirige.
 grid: el administrador que trabaja en una empresa
siempre esta orientado hacia dos asuntos:
La producción: Osea, los resultados de sus esfuerzos
Las personas, ósea, los jefes colegas o aquellos cuyo
trabajo el dirige.

Organización lineal, ventajas y desventajas

Por Matias Riquelme

Actualizado: Jun 21, 2015

25752

Dentro de las organizaciones y empresas, siempre debe de haber un orden a seguir para
que todas las metas que se hayan propuesto en el calendario de logros que se esperan, se
logren alcanzar; en cada caso, todos los objetivos deben llevar a colaborar con cumplir
directamente la misión y visión de la empresa, esto hará que no sea algo externo a la
entidad.

Ya sea que cuando hablamos de orden, hablemos de los procesos de manufactura, de

capacitación, de trata con el cliente o de lo que sea, todo debe llevar un orden y dicho
orden, debe ser vigilado por una autoridad supervisora; este es el caso en general de la
organización lineal, te vamos a explica bien cómo trabaja, para que decidas si es lo que
conviene o no a tu equipo de trabajo. Por supuesto que si es un tipo de organización que
ha sido usada por siglos y generaciones, definitivamente algo de poder tendrá para
lograr alcanzar metas trazadas.

Concepto de Organización Lineal

Este es el modelo de organización más antiguo, el seguido históricamente en las
guerras y hasta hoy, actualmente los mandos militares se rigen con el mismo; en la
historia también ha sido concebida así la manera de mando de la iglesia en general,
independientemente de qué religión se hable, siempre todos obedecen a un superior
como jefe mayor absolutamente del todo.

Por ser diseñado de esta manera, el tipo mencionado de organización es de forma

piramidal, estando en la cúspide de la estructura el jefe y bajando poco a poco a más
subalternos cada vez de menor rango y autoridad; la comunicación debe ser siempre
hacia arriba para lograr solventar cualquier situación.

Ventajas de este modelo

Una de las principales de este tipo de organización, es que esta estructura es tan sencilla
que se puede comprender por cualquier elemento del equipo, por nuevo que sea en la
empresa; no deja ningún lugar a dudas y por ende, los mandos están claros
inmediatamente.

Otra de las cosas que hace que este método sea utilizado cada vez más, es que la
economía crece constantemente, de manera que las personas intentan incursionar en el
ámbito empresarial con nuevas compañías y este modelo de organización es ideal para
empresas pequeñas.

También es de los mejores métodos que hay para organizar una empresa porque se
define perfectamente la responsabilidad de todos los involucrados en la compañía;
con esta organización, no hay manera de que haya un error y no poder deducir las
responsabilidades respectivas.

En general, este modelo de organización es muy estable, cosa que necesita toda
empresa para poder medir productividad, gastos y costos de cada operación.

Desventajas

Las cosas no tan buenas que podemos ver en este modelos son por ejemplo que, como la
dirección es directa y única en un sentido, esto puede causar que los empleados que
están en cierta medida sobre otros sean demasiado autoritarios cada vez más
gradualmente.

Si la empresa crece rápidamente, que es lo que se desea siempre, esta forma de

organizar tiende a caerse y si no se está preparado para implementar una nueva en
dicho crecimiento, la empresa entera puede colapsar por falta de organización.

Por último, podemos ver como desventaja que la formalidad de comunicación con los
superiores es demasiado rígida, esto fomenta demasiada importancia para quienes
están arriba de otros, es inflexible y crea descontento en los empleados de la parte baja
de la pirámide, de forma que trabajan pensando en que son vistos mal por los mandos
altos por el solo hecho de no comunicarse directamente con ellos.

Un modelo que puede dar mucho provecho si se utiliza bien.

ORGANIZACIÓN STAFF

ORGANIZACIÓN STAFF

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los
departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus
decisiones.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los
tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y
gran magnitud.

Ventajas:
a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especialización del staff.

Desventajas:

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de

cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Relacionamiento

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las
relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la
operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con
mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones

a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y
control de calidad como funciones de staff.

Relaciones de línea-staff
Este personal se encuentra en conflicto casi constantemente. El personal de los cuerpos
de staff tiende a ser mas joven, tener mas educación formal, estas mas preocupado con
la corrección de su vestido y modales, y estar orientados mas de forma teórica que los
gerentes de línea en las organizaciones. Esta es la base de conflicto, pero también forma
parte de la relación de poder. El aspecto del poder, ademas de su importancia en las
situaciones de conflicto verdadero, entra en juego cuando el personal de staff implanta
algunas de sus ideas (poder de expertos).

También se ejerce el poder en términos de las ambiciones personales de la gente que

participa. El personal de línea tiene el poder para controlar el proceso de ascenso; pero
al mismo tiempo, se teme que el personal de staff pueda llevar ideas que pusieran a las
formas de operación de la línea bajo escrutinio serio, po ser obsoletas o faltas de
imaginación. Existe una rotación elevada en el personal de staff, que en apariencia cree
que no están avanzando en la organización. El cuerpo de staff tiene resentimiento con el
de línea y viceversa.

A fin de llegar a algún acuerdo, el personal de staff obtiene cooperación del de línea.
Esto exige ceder ante la línea moderando las propuestas pasando por alto prácticas que
no corresponden a normas técnicas rígidas y tomando un papel algo sumiso al tratar con
la línea. Si esto no se da es probable que no se haga caso a las sugerencias del personal
de staff. Esto haría que sus resultados fueran cero para el período y su relevancia
general para la organización entonces quedaría en duda.

LINEA Y STAFF
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros
de una organización afectan necesariamente a la operación de la
empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal
de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción
y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a
compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad
como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre

un
subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como
una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio
escalar de las organizaciones sea:cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización
hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la
comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los
pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las
empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la
aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad
en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de
quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar
investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que
predomine la línea
o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen
por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para
las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de
operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de
conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas,
políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere
de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar
a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de
decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se
les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar,
lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las
operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de
operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para
hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar
convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad

de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y
asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la
vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar
de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional
a especialistas de staff suele ser un imperativo.

Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las

empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza
de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en
la práctica a ciertos problemas.

 Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a

ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos
los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y
se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo
que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la
autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo
cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán
aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima
concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de
esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos
operativos.
 Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son

otros quienes deben
tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce
una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que
se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y
que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de
sabotaje del administrador operativo.

 Riesgo de que se piense en el vacío:

El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores

tiempo para
pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una
consideración importante: dado que el personal de staff no interviene
en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor
equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de
las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro
moral de los empleados e incluso sabotaje.

 Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de

liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una
compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las
recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y
enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo
y atención para los departamentos operativos.
Armonización

Armonizar una nueva organización combinada pasa por que no haya perdedores, que
ningún colaborador resulte afectado, minimizando costos para la compañía.

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En estos tiempos es muy común que algunas empresas compren a otras o que se
fusionen dos compañías diferentes. La razón es obvia y se llama crecimiento. Sin
embargo, cuando ocurre una fusión o adquisición, el objetivo no es sólo combinar
fuerzas para lograr un resultado igual a la suma de ambas; lo que en realidad se busca es
lograr una verdadera sinergia, que significa que el resultado final será aún mayor a la
adición de las partes individuales.

Una combinación de corporaciones es un reto en todos los sentidos, pues cualquier

firma A es siempre muy diferente de cualquier otra firma B, aunque se dediquen a lo
mismo, aunque estén en el mismo lugar. Los procesos son diferentes, las finanzas son
diferentes, el liderazgo es diferente, la cultura es diferente, las personas son distintas y
las prestaciones, beneficios y remuneraciones que reciben también suelen ser muy
diversos.

Cuando ocurre este tipo de operaciones, los altos directivos se ocupan de temas
estratégicos, financieros, legales, marcas, operación, procesos, sistemas, etcétera, y
muchas veces las personas quedan relegadas a los últimos lugares. Mientras tanto, los
empleados tienen miedo de perder su trabajo, viven en la incertidumbre durante varios
meses, se enfrentan a un inevitable choque de culturas, cambios en el liderazgo y,
además de todo eso, terminan casi siempre por ver afectadas sus prestaciones, pues
normalmente no puede haber dos paquetes de compensaciones y beneficios que sean
distintos en la nueva empresa combinada.
Ahora, ¿con cuál paquete de compensaciones y beneficios se quedará la nueva empresa
combinada? ¿Con el de la empresa A? ¿Con el de la empresa B? ¿O con un nuevo
paquete que no es el de A ni el de B? Desde el punto de vista financiero, quizá la
respuesta sería “con el más barato”; desde la perspectiva de los empleados, quizá la
respuesta sería: “con el mejor de los dos”; desde la opinión de Recursos Humanos se
podría decir: “con el mismo paquete para todos”, y entonces la pregunta es: ¿Cómo
conciliamos todos esos intereses? ¿Cuál perspectiva es la correcta? ¿Cuál es el “deber
ser”?

La respuesta correcta se puede resumir en una palabra: “armonización”. Un proceso de

armonización consiste en homologar el paquete, de tal forma que en la nueva
organización combinada todos tengan en esencia las mismas prestaciones y
remuneraciones, eliminando perdedores, de modo que ningún colaborador resulte
afectado en su compensación total y en su flujo mensual, minimizando costos para la
compañía y manteniendo la competitividad del paquete en el mercado. Lograr estos
objetivos es la forma de conciliar todas las perspectivas, pero, por supuesto, esto no es
un proceso fácil. Normalmente se requiere de un experto externo que lo realice, pues de
otro modo se convierte en una tarea titánica para los recursos internos de la firma.

Con un esquema en que todo el personal tiene las mismas prestaciones se obtienen
ventajas como optimización de recursos y disminución de costos administrativos;
además facilita posibles transferencias o intercambios de trabajadores con otras
empresas del mismo grupo, gracias a que cuentan con los mismos componentes de
pago.

Algunos puntos importantes a considerar para realizar una armonización de

prestaciones, son la competitividad con el mercado, los costos que se generan durante y
al final del proceso, y la comunicación del nuevo esquema a los empleados.

Es importante que el paquete de prestaciones que se busca implementar esté alineado al

mercado y sea competitivo, ya que uno de los objetivos es la retención de personal.
Dicho mercado debe ser específico para la empresa que está realizando el proceso, pues
cada sector tiene distintas tendencias en sus beneficios; por ejemplo, una compañía
farmacéutica podría tener prestaciones distintas de una bursátil.

Un gran reto para los corporativos que armonizan su compensación es minimizar los
costos y al mismo tiempo evitar que los empleados se vean afectados de manera
negativa. Cuando las prestaciones se modifican, pueden existir trabajadores que pierdan
parte de sus ingresos, ya que la disminución por dejar de tener algunas prestaciones no
se compensa con las nuevas. A pesar de que, desde el punto de vista financiero de la
compañía, podría parecer favorable minimizar el ingreso del personal porque se
disminuyen costos, a la larga puede ser más perjudicial para el negocio, pues esta
disminución aumentará el grado de inconformidad, generando un ambiente de
improductividad. En todo caso, a veces sería preferible no hacer cambios en las
prestaciones.Por otro lado, estandarizar un esquema para todos –partiendo de paquetes
de compensaciones muy diferentes– implica enfrentar un mayor reto para adaptar las
diferencias; entre más diversidad exista, más cambios se requerirán, y finalmente el
costo de la armonización incrementará.
El proceso de armonización termina con un buen desarrollo de comunicación del nuevo
esquema a todo el personal. Este paso es de gran importancia, ya que el objetivo es
darles a conocer los cambios en las prestaciones a las que tienen derecho logrando que
entiendan a la perfección los cambios, los motivos y las ventajas y desventajas que la
armonización ocasiona. Hacer una comunicación adecuada es sumamente retador, pues
debe ser efectiva, puntual, clara y concisa, de tal manera que se logre el objetivo en
tiempo y forma, disminuyendo así la posibilidad de tener colaboradores inconformes
que no estén de acuerdo con los cambios.

En conclusión, una armonización de beneficios tiene distintos retos que deben ser
considerados; el éxito durante y al final de proceso se obtiene al designar a un experto
que apoye en generar un esquema competitivo y alineado al mercado que minimice los
costos, disminuya la afectación negativa para los trabajadores y se les comunique
claramente el nuevo esquema a todos ellos.

Ésta será la diferencia entre lograr una verdadera sinergia, en que tanto los empleados
como la empresa ganen, o lograr un ambiente de inconformidad, en que la
productividad disminuya y se pierdan o pospongan los resultados favorables para las
corporaciones combinadas. El personal que ha pasado por esos procesos, lo sabe bien.

¿Qué es la armonización?
tr. Poner en armonía dos o más partes de un todo, o dos o más cosas que deben
concurrir al mismo fin.

Armonización contable
Alejandro Donoso Sánchez

Lectura: 3 min

La armonización contable es el proceso que tiene como objetivo lograr una

uniformidad entre la normativa contable de diversos países. Es decir, consiste en
un acuerdo entre distintas naciones para que la normativa contable alcance un alto
grado de homogeneidad.

Dado el crecimiento continuo de las transacciones internacionales y la globalización, la

armonización de las normativas contables es fundamental. Esta homogeneización de
criterios permite a los usuarios de la información contable (principalmente empresas)
interpretar y analizar correctamente dicha data, aunque provenga de un país ajeno.
Ventajas e inconvenientes de la armonización contable

En primer lugar, como hemos visto, la armonización contable permite la comparación

entre la contabilidad de las empresas de diferentes países. Incluso, posibilita la
comparabilidad con la información propia. Esto permite una toma de decisiones correcta
y adecuada, que no sería posible si la normativa contable no estuviera homogeneizada.

Desde un punto de vista más global, una armonización contable puede determinar que
una empresa se instale en un país tercero o no lo haga. Si la normativa contable de ese
país tercero no está armonizada, es posible que la empresa sea más reticente a instalarse
en dicho país, ya que va a tener que aplicar una normativa que desconoce.

Entre los inconvenientes, se produce una limitación del poder legislativo, ya que la
armonización contable implica la supeditación a un acuerdo supranacional. Es por ello
que muchos países son reticentes a llevar acuerdos de este tipo, ya que deben ceder
parte de su poder y no podrán crear normas contables de forma totalmente autónoma.

Fases de la armonización contable, ¿por qué es importante?

La armonización contable se puede dividir en tres fases: una primera fase, previa a la
armonización; una segunda fase, en la que los países son conscientes de la necesidad de
llevar a cabo una armonización contable; y una tercera fase, en la que los países ya
tienen su normativa contable armonizada.

Fase 1

Habitualmente, la normativa contable de los países es muy diferente entre sí, incluso en
países muy cercanos geográficamente. Esto se debe a diversas causas, que son propias
de cada uno de los países: motivos económicos, políticos, históricos, etc. Esta
disparidad de criterios puede llegar a perjudicar numerosas operaciones en el ámbito del
comercio internacional (transacciones, acuerdos comerciales, imposibilidad de
interpretar la información contable, etc.)  Esta situación, por tanto, puede limitar la libre
circulación de capitales internacionales.

Fase 2

Debido a estas dificultades, los países se plantean la necesidad de homogeneizar o

armonizar sus distintas normativas contables, bajo unos criterios de uniformidad.  Lo
más normal es que se planteen unas bases comunes para todos los países que formen
parte del acuerdo de armonización contable y, sobre esas bases, se deje un margen de
discrecionalidad.

Vamos a ver un ejemplo en relación a esto: En un proceso de armonización contable se

puede determinar como base común que en todas las operaciones contables rija el
principio de devengo. Sin embargo, con respecto a la valoración de los activos,  se
puede permitir que cada país elija su criterio de valoración. Por tanto, en función de lo
anterior, todos los países deberán aplicar el principio de devengo en su normativa
contable (base común), pero podrán elegir el método de valoración de sus activos.
Fase 3

Una vez firmado el acuerdo entre los países, la normativa contable ya está armonizada
entre ellos. Esto supone una serie de beneficios que mencionamos previamente en este
artículo.

Cómo armonizar un ambiente de trabajo

¿Qué hace a un ambiente de trabajo un lugar agradable? La respuesta siempre será la

armonía.

No hay nada mejor para la productividad y bienestar laboral que un ambiente

armónico, donde los conflictos se manejen positivamente, donde no se perciban
energías negativas, ni comentarios fuera de lugar, y los ruidos no interfieran en el
horario de trabajo.

Cuando el ambiente se concibe tenso y estresante, afecta tu armonía, e incluso, podría

generarte alguna enfermedad. Para conciliar un agradable ambiente en tu lugar de
trabajo, toma en cuenta los siguientes tips:
– Sé cordial, saluda a tus compañeros y pon en práctica tus valores y los valores de la
empresa. La cordialidad es el primer paso para generar empatía entre el equipo de
trabajo

– Respeta las opiniones de otros, recuerda que cada uno piensa diferente. Considerar
otros puntos de vista puede originar nuevas ideas

– Cuenta con tu mejor disposición de ayudar, si te piden ayuda no dudes en prestar

tus conocimientos y disposición. De esta manera, cultivarás buenas relaciones laborales

– Evita los rumores de pasillo, si te enfocas realmente en tu trabajo, no necesitarás de

este tipo de comentarios que, en vez de sumar, te restarán, y podrían causarte conflictos

– Trabaja en equipo, escucha las propuestas de tus compañeros, conversa con ellos tus
proyectos y distribúyanse el trabajo, verás resultados productivos

– Reconoce los logros de tu equipo, alégrate de sus metas alcanzadas y motívalos a

continuar trabajando por obtener sus objetivos

– Comunícate asertivamente, busca el momento idóneo para expresar tus ideas,

utilizando un lenguaje y tono de voz adecuado

– Incluye un poco de sentido del humor, permitirá animar el ambiente laboral, pero
cuida de no excederse

– Integra elementos de la naturaleza en tu escritorio, atraerá energías positivas

– Aprovecha los tiempos de descanso para relajarte y despejar la mente. Evita

utilizarlos para adelantar trabajo, no te agotes porque después afectaría tu productividad

Recuerda que tú eres el responsable de tu estado de ánimo y estabilidad.

Autoridad y Poder, Linea y Staff, Centralización vs Descentralización,

Delegación de la Autoridad
  PODER: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos.

 AUTORIDAD: En una organización es el derecho propio de un

puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.

 FUENTES DE PODER:

PODER DE EXPERTO
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su
experiencia, habilidad especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE REFERENCIA
Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o
rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y
del deseo de ser como esa persona.
PODER DE RECOMPENSA:
El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona
para otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.
PODER LEGITIMO O DEL PUESTO
Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como
resultado de
su posición en una jerarquía formal.

Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer

discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se
deriva del poder del puesto, o poder legítimo.

 TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se
extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo
la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa
para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En
este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya
función organizacional contribuye directamente al logro de los
objetivos de la organización.
 AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los
administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la
experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta
crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
reducir algunas de las cargas informales que tienen.

EMPOWERMENT
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos
de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar
decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La
idea en que se basa es que quienes se hallan directamente
relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una
decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes
requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment
radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y participación de los empleados.
Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado.
Implican asimismo que empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

 El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

 Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado

podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a
quien no se hace responsable de sus acciones.

 Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado

podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen
del poder necesario para desempeñar las tareas de son
responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la

competitividad global, la
necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas
de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una
fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los
subordinados significa que los superiores tienen que compartir su
autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las
decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de
pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación
del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la
transmisión a los empleados de la información pertinente para el
desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.
Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su
autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el
impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las
necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por
ejemplo, tareas más complejas.

LINEA Y STAFF
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros
de una organización afectan necesariamente a la operación de la
empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal
de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales
objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción
y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a
compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad
como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre

un
subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como
una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio
escalar de las organizaciones sea:cuanto más clara sea la línea de
autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización
hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la
comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los
pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las
empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la
aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce
supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad
en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de
quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar
investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que
predomine la línea
o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen
por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

Beneficios del staff:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para
las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de
operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de
conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas,
políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere
de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar
a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de
decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se

les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar,
lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las
operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de
operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para
hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar
convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad

de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y
asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la
vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar
de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional
a especialistas de staff suele ser un imperativo.

Limitaciones del staff

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las

empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza
de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en
la práctica a ciertos problemas.

 Riesgo de debilitar la autoridad de línea:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a

ejecutivos de staff,
los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos
los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y
se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo
que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la
autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo
cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán
aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima
concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de
esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos
operativos.

 Falta de responsabilidad del staff:

Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son

otros quienes deben
tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto produce
una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que
se cometen. El personal de staff reclamará que el plan era correcto, y
que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de
sabotaje del administrador operativo.

 Riesgo de que se piense en el vacío:

El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores
tiempo para
pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una
consideración importante: dado que el personal de staff no interviene
en la instrumentación de sus propuestas, es posible que su labor
equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de
las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro
moral de los empleados e incluso sabotaje.

 Problemas administrativos:

El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de

liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una
compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las
recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y
enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo
y atención para los departamentos operativos.

CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en
una estructura organizacional, por lo general, conservando la
autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

 TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:

CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPENO

Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por
ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.

CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentración de actividades especializadas,
generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta,
por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

CENTRALIZACIÓN COMO ASPECTO DE LA ADMINISTRACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En
este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarquía
organizacional ostentan un alto grado de autoridad.

 Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los

administradores para que los diversos departamentos de una
organización actúen como unidades de fluida operación armonizada
para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

 Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no

solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su
manera de actuar.

 Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la

centralización y descentralización de la autoridad.

 Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son

los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades
departamentales y permiten la coordinación de una empresa.

 Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que

predomine la línea

staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen

por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

 Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas,

los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la
experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta
crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
reducir algunas de las cargas informales que tienen.

Ventajas
• Posibilita que la organización funcione con pocos jefes y sobre todo
situados en los niveles más altos de dirección.
• Permite la uniformidad tanto en la toma de decisiones como en la
aplicación de políticas y métodos de trabajo.
Desventajas
• No permite el desarrollo de los niveles más bajos de la organización.
• Puede ocasionar demoras en la llegada de la orientación a los
niveles inferiores.
• El trabajo de los directivos superiores esta recargado.
• En ocasiones no se toman las mejores decisiones con respecto a un
nivel determinado porque las mismas carecen del conocimiento directo
del que realiza el trabajo.
• Disminuye la motivación debido a la poca participación en las
decisiones por los niveles inferiores.
• Los ejecutores realizan una labor reactiva y no proactiva mermando
las posibilidades de éxito.


DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy

discutidos por los autores de la teoría neoclásica y sus conceptos son
muy similares por que ambos van dirigidos a la distribución de la
autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye
la autoridad por departamentos o secciones, es decir, basándose en la
organización funcional.

 CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una
serie de factores que la constituyen como descentralización
administrativa como son:

 Tamaño de la organización.

 Tipo de negocio de la organización.

 Tendencias económicas y políticas del país.

  Filosofía de la alta administración y personalidades
involucradas.

 Competencia de los subordinados y confianza de los superiores

en esa competencia.

 Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.

La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas

por los subordinados más bajos de la organización.

 VENTAJAS

 Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección

donde se deben tomar las decisiones, es decir que esto disminuye los
atrasos, se economiza tiempo y dinero.

 Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la

aptitud y la responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.

 Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para

los jefes principales.

 Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de

documentos de una oficina a otra.

 Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en

las decisiones, teniendo en cuenta la estructura organizacional de la
empresa.
 Permite formar ejecutivos locales y regionales más concientes de
sus trabajos y de sus resultados.

 DESVENTAJAS

 Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las

decisiones tomadas pueden tomar otro rumbo o pueden ser mal
interpretadas.

 Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que

estos pasarían a segundo plano por que los especialistas casi siempre
están ubicados en las oficinas principales.

 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de

actividades, esto quiere decir que aunque las decisiones sean
tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los resultados
deseados por la organización.

DELEGACIÓN

Concepto y aspectos esenciales

Conocemos que las organizaciones tienen múltiples funciones y
actividades, las cuales son necesarias para que ésta pueda garantizar
la misión para la que fue creada, como es razonable una persona no
es capaz de asimilar ni poseer toda la autoridad para acometer el
elevado cúmulo de actividades, por lo que es imprescindible la
asignación de autoridad formal a otras personas para que las mismas
desarrollen, realicen y cumplan actividades específicas, esto último es
lo que conocemos por delegación. Expresada de otra forma la
delegación es la transferencia u otorgamiento de poder legitimo a una
persona o varias de ellas.
La delegación es uno de los aspectos principales del trabajo de un
jefe, ya que si el mismo no sabe delegar, o no delega adecuadamente,
seguramente que sus resultados no serán los esperados e incluso
pesará sobre él una carga excesiva de funciones y actividades.
La delegación de autoridad puede tener una profundidad distinta, por
lo que ésta debe otorgarse a través de las variantes siguientes:
• Autoridad plena para realizar la labor como entienda el que recibe la
autoridad la cual podemos llamar general.
• Autoridad para decidir y desarrollar actividades en situaciones
específicas, la que se le llama, específica.
• Cuando la autoridad se otorga en una pequeña proporción, se le
denomina limitada.
Algunos autores plantean que se delega autoridad y responsabilidad,
otros que la responsabilidad es indelegable, expresándose en cada
caso sus argumentos para apoyar su criterio. En el caso nuestro
consideraremos lo siguiente, no apoyamos los casos extremos ya que
si bien es cierto que un jefe cuando delega mantiene la
responsabilidad en el cumplimiento encomendado ante sus
superiores, también es cierto que al que se le otorga la autoridad tiene
la responsabilidad del cumplimiento de acuerdo al rango y profundidad
de lo otorgado, lo que sí es fundamental que esto último no exime al
jefe que efectuó la delegación de su responsabilidad ante la tarea.
Un elemento esencial en la delegación, es la voluntad del que delega
la autoridad de brindar a sus subordinados la posibilidad de desarrollar
y aplicar sus criterio e ideas, así como la voluntad en la aceptación por
parte del que recibe la delegación.

Proceso de la delegación de autoridad

El proceso de delegación de autoridad debe realizarse de forma
adecuada, que permita una distribución equitativa, que no sea
estresante para las personas a las que se delega y que posibilite un
control correcto por parte del jefe, así como la asimilación de otras
tareas por éste.
Considero prudente exponer un grupo de preguntas que como guía
para el proceso de delegación de autoridad:
• “¿Cuál es el objetivo, cuáles son las tareas que necesitan ser
desempeñadas, cuáles son los indicadores de un buen desempeño
del trabajo, cuáles son las posibles dificultades?
• ¿Quién es capaz de desempeñar la tarea, quién se beneficiará más
del desempeño de la tarea, quién más debería estar implicado en el
proceso?
• ¿Cómo se debería llevar a cabo la tarea, cómo me debería mantener
informado del proceso?
• ¿Con qué recursos físicos, financieros y humanos, debería llevar a
cabo la tarea?
• ¿Cuándo comienza la tarea, cuándo tiene que ser completada, cuál
es su amplitud y su límite a lo largo del proceso, y cuándo necesito
involucrarme plenamente?

Ventajas de la delegación de autoridad

La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran
importancia en el desempeño y obtención de buenos resultados en
cualquier organización. Se pueden exponer entre otras las siguientes:
• Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y
de profundizar el trabajo de otras en la medida que realice una
delegación más amplia entre sus subordinados.
• Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
• Posibilita un resultado más eficaz y con mayor calidad al estar las
decisiones más cerca de quien realizará el trabajo.
• Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
• Posibilita incrementar la capacitación y desarrollo, así como las
habilidades y experiencia de las personas a las que se le hace la
delegación.
• Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el
trabajo.
• Permite dividir el trabajo de manera racional entre los subordinados.
No obstante estas ventajas, existen un grupo de aspectos que limitan
en ocasiones una delegación eficaz e incluso hasta la misma
delegación, entre los mismos se encuentran los siguientes:
• Criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán
realizar el trabajo con la eficacia y eficiencia adecuadas.
• Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe
realizarse, y que sería más rápido realizarlo ellos mismos.
• Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.
• Falta de confianza en los subordinados.
• Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

Elementos esenciales para garantizar una delegación eficaz

Existen un grupo de aspectos ya sean de orden práctico o de
concepciones que correctamente aplicadas permiten garantizar una
delegación eficaz, como primer aspecto y de índole especial es la
voluntad del jefe de efectuar la delegación y permitir al subordinado
que actúe con la libertad, autoridad y entera disposición para realizar
las actividades delegadas, brindar al subordinado la información
necesaria a través de una comunicación simétrica, garantizar una
motivación y una comprensión adecuadas por parte de los
subordinados para asumir la responsabilidad.
Incluido además lo planteado por Stonner, J. F. en Administración
(Pág. 381) donde expresa lo que no es delegación y cito:
• “No es abdicación, no es sólo cuestión de darle a la gente trabajos
para realizar y decirles que los hagan.
• No es abandono de las responsabilidades del administrador.
• No significa que el administrador pierde control.
• No significa que el administrador evita tomar decisiones, el
administrador que delega aún toma decisiones. Lo importante es que
puede concentrarse en aquellas decisiones y asuntos de mayor
importancia”.
Unido a lo expuesto, es necesario garantizar una retroalimentación
adecuada que permita el control del proceso y las correcciones
necesarias.