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Santiago Guerrero Betancur 1
Santiago Guerrero Betancur 1
Santiago Guerrero Betancur 1
PROGRAMA ECONOMÍA
SANTIAGO DE CALI
2020
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA SGA SEMILLAS
(PALMIRA – VALLE): UN IMPULSO A SUS PRODUCTOS DENTRO DE LA
AGRICULTURA COLOMBIANA
Director
MARÍA CRISTINA PEREA CASTILLO
PROGRAMA ECONOMÍA
SANTIAGO DE CALI
2020
2
Nota de aceptación:
y
Economista
Jurado
Jurado
3
Santiago de Cali, 26 de junio del 2020
4
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 10
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 12
1.1 ANTECEDENTES 12
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17
1.2.1 Descripción del problema 17
1.2.2 Formulación del problema 20
1.2.3 Sistematización del problema 20
1.3 JUSTIFICACIÓN 21
1.4 OBJETIVOS 22
1.4.1 General 22
1.4.2 Específicos 22
2. MARCOS DE REFERENCIA 23
2.1 MARCO CONTEXTUAL 23
2.2 MARCO LEGAL 24
2.2.1 Convenio Internacional para la Protección de las Obtenciones Vegetales 24
2.2.2 Resolución 492 de 2008 25
2.2.3 Resolución 3168 del ICA de 2015 25
2.2.4 Resolución 498 de 2016 25
2.3 MARCO TEÓRICO 26
2.3.1 Teorías sobre el direccionamiento estratégico 26
2.3.2 Economía agrícola 30
2.4 MARCO CONCEPTUAL 33
2.4.1 Plan de gestión 34
2.4.2 Mercado agrícola 34
2.4.3 Análisis interno 35
2.4.4 Análisis externo 35
3. METODOLOGÍA 37
3.1 TIPO DE ESTUDIO 37
3.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 38
5
3.3 UNIDAD DE ANÁLISIS 38
3.4 FASES DE DESARROLLO 38
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISIS 39
3.5.1 Análisis estadístico 39
3.5.2 Análisis de contenido 40
4. DIAGNÓSTICO DE SGA SEMILLAS 41
4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 41
4.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO 42
4.2.1 Factores internos 42
4.2.2 Factores externos 46
4.2.3 Matriz de Perfil Competitivo - MPC 54
4.2.4 Matriz MIME 59
4.2.5 Matriz de correlación estratégica 60
4.2.6 Matriz MICMAC 62
5. CONTEXTO GENERAL DE LA AGRICULTURA EN COLOMBIA 64
5.1 INDICADORES ECONÓMICOS 64
5.2 ANÁLISIS COMPETITIVO DE PORTER 69
5.2.1 Amenaza de nuevos competidores 70
5.2.2 Poder de negociación de los compradores 70
5.2.3 Poder de negociación con los proveedores 70
5.2.4 Presión de sustitutos 71
5.2.5 Capacidad de la categoría 71
5.2.6 Rivalidad de la categoría 71
5.3 PRINCIPALES APORTES QUE SE REALIZAN AL SECTOR 72
5.3.1 Empleo y educación 72
5.3.2 Diversificación de la actividad productiva 73
5.3.3 Aporte de los productos alimenticios 73
5.4 DESAFÍOS Y RETOS DEL SECTOR AGRÍCOLA PAÍS 75
6. COMPONENTES DEL PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE SGA
SEMILLAS 78
6.1 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL 78
6.1.1 Misión, visión y objetivos de la organización 78
6.1.2 Objetivos organizacionales. 80
6.1.3 Estrategias 82
6
6.2 DESPLIEGUE ESTRATÉGICO, PLAN DE ACCIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL
82
6.2.1 Plan de acción 83
6.2.2 Formulación de políticas procedimientos y reglas 86
7. CONCLUSIONES 87
8. RECOMENDACIONES 89
REFERENCIAS 90
ANEXOS 98
7
LISTA DE CUADROS
pág.
8
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
Gráfico 13. Variación (%) del PIB y del valor agregado del sector
agropecuario silvícola y pesquero IV trimestre 2015-2019 65
9
Gráfico 20. Variación Mensual IPC Total vs IPC Alimentos y Bebidas
no Alcohólicas Diciembre (2017-2019) 70
10
LISTA DE FIGURAS
pág.
11
INTRODUCCIÓN
1
FLORES, Juan; MONSALVA, Francisca. Análisis de las Estrategias Corporativas de las 50
empresas más grandes de Chile. Chillán: Universidad del Bio Bio. 2015.
2
MEZA, Carlos; ROMERO, Jaime. De la economía agrícola a la economía de la ruralidad [en
línea]. En: Equidad & Desarrollo, (25), 95-117. 2016. [consultado el 15 de octubre del 2019].
Disponible en Internet: https://bit.ly/36h8Cd6
12
Para ello, inicialmente se lleva a cabo la definición del problema, donde se tienen
en cuenta los antecedentes que permiten visualizar los resultados de otros
estudios, dando pautas para fortalecer esta propuesta. Asimismo, se hace la
formulación del problema, la justificación y los objetivos. También se determinan
los marcos de referencia, con lo cual se presentan los fundamentos teóricos,
legales y contextuales, elementos esenciales para el desarrollo de los objetivos
propuestos, dado que a partir de allí se aplican conceptos vitales de gran utilidad
en la práctica. Luego, el diseño metodológico brinda una guía acerca del cómo se
va a llevar a cabo este estudio. El desarrollo se hace en tres etapas, a saber: (i)
comportamiento del sector agrícola en Colombia, en los últimos cinco años; (ii)
diagnóstico de SGA Semillas, en relación a sus factores organizacionales que
intervienen en su impacto en el sector agrícola; (iii) diseño de los componentes del
plan de direccionamiento estratégico que conlleve a SGA Semillas, a favorecer
significativamente el sector agrícola en Colombia. Finalmente se presentan las
conclusiones, recomendaciones y referencia correspondientes.
13
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
3
CHONG, Mario. Diseño de un modelo de gestión para el desarrollo sostenible y competitivo de las
pequeñas unidades agrícolas rurales del Perú. Una experiencia aplicada al valle de Virú [en línea].
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima Perú, 2011. 279p. [consultado el 15 de octubre
del 2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2BVklQu
14
De otro lado, Angarita4, en su investigación titulada “Incidencia del sector agrario
en la dinámica del comercio exterior colombiano” plantea como objetivo esencial el
análisis de la incidencia del sector agrario en torno al comercio exterior, esto lo
realiza a través de la identificación de las oportunidades que se encuentran
vigentes dentro del mercado internacional que estén relacionados con la oferta
agrícola nacional y la descripción de los productos agrícolas que se exportan
dentro de este, es decir un estudio a modo de barrido del sector agrario, tanto
nacional como internacional, una comparativa y el planteamiento de un posible
plan de acción entorno a los datos recopilados.
15
zonas donde el trabajo conjunto de estas resulta ser un gran promotor para la
solución de problemáticas, por lo cual el impulso y apoyo de dichas actividades
son algo relevante a nivel nacional.
6
CÁRDENAS, J. I.; VALLEJO, L. E. Agricultura y desarrollo rural en Colombia 2011-2013: una
aproximación. 2016. Apuntes del CENES 35.62, 87-123.
16
En este mismo orden de ideas Botero, Cabrera y Ortega 7, en su investigación
titulada “Estrategias para mejorar la competitividad en el sector agrícola”, plantean
como objetivo, la definición de estrategias para el impulso de la competitividad del
sector agro para el caso particular del Departamento de Vichada Colombia, esto
realizado a través de la caracterización del sector agrícola, en particular en un
rango dado entre 2014 y 2016, una identificación de las estrategias de posibles
mejoras de la competitividad y un establecimiento de las acciones convenientes
para incrementar la productividad de la región, para el sector agro
específicamente.
17
A raíz de este recuento histórico en torno a las vicisitudes presentadas en la
agricultura colombiana, el autor menciona que el sistema agrario colombiano
actual, está caracterizado por: reducción de generación de ingresos y empleos,
limitación de producción de bienes agro, agravamiento de la dependencia
alimentaria nacional, ampliación de la pobreza rural y retraso socioeconómico del
campo.
El principal aporte de esta investigación tiene que ver con el contexto del sector
agrícola, permitiendo establecer coherentemente las oportunidades y amenazas
que puede tener SGA Semillas, frente a la situación del país y de su competencia
directa. Todo esto, como base para el establecimiento de estrategias.
El aporte de este estudio, tiene que ver con la manera como se ha financiado el
sector agrícola en el país y la utilidad que esto ha tenido para el fortalecimiento de
la agricultura, especialmente de los pequeños cultivadores, quienes se han
convertido en el aporte más valioso para el desarrollo de las empresas agrícolas.
De este modo, le permite a SGA Semillas, conocer mejor su entorno.
9
BAYONA, E., ACERO, J. M., DEAZA, M. E., & RIVERA, M. J. Planificación estratégica del crédito
banco agrario de Colombia para el sector agrícola. [en línea]. Universidad Católica de Colombia.
2018. [consultado el 15 de octubre del 2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2WtHRh4
18
Por otro lado, Prieto10, en su investigación llamada “la tecnificación como
herramienta para incrementar la productividad agropecuaria en Colombia”
pretende la generación de conciencia del uso tecnológico de bienes y servicios
para aumentar la productividad nacional dada la gran diversidad de productos que
se dan en el territorio colombiano con un alto grado de potencial competitivo, para
esto buscó el establecimiento de la relevancia de la tecnificación como
herramienta esencial del sector agrocolombiano, caracterizándolo en su nivel
técnico, identificación de procesos rurales tecnificados a nivel de cultivos y
presentando una propuesta de implementación de procesos tecnificados para
aquellos productos que brindan un menor rendimiento en su producción.
El aporte de este estudio, tiene que ver con la manera como la investigación
presenta los diferentes métodos de tecnificación, que han sido efectivos para la
competitividad del sector agrícola, es así como, mediante ese estudio, es posible
obtener elementos claves que permiten direccionarse
10
PRIETO, David. La tecnificación como herramienta para incrementar la productividad
agropecuaria en Colombia [en línea]. Fundación Universidad de América, Bogotá D.C., 2019.
p,139. [consultado el 15 de octubre del 2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/34b60LO
19
1.2.1 Descripción del problema
Por tanto, la primera categoría que se tiene en cuenta para el desarrollo de esta
investigación, es el sector agrícola, el cual presenta algunas falencias, entre las
que se encuentra el ingreso y dinámica comercial de competidores, que si bien no
son originarios del departamento (se encuentran principalmente ubicados en
Medellín), su cobertura se extiende hasta el Valle del Cauca, lo que implica que
parte del mercado de SGA sea cubierto por otros competidores. Adicionalmente, si
bien se crece en volumen de ventas, no corresponde al nivel esperado y requerido
para la proyección de la empresa en el tiempo, en el Gráfico 1 se identifican las
ventas semestrales en los últimos 3 años (2017 – 2019), aquí se puede identificar
que, la empresa ha crecido gradualmente; no obstante, se observa que, en el
último año, principalmente en el segundo semestre del 2019 existe un
estancamiento; situación que requiere con urgencia que se planteen estrategias
efectivas que lleven a la empresa a un crecimiento dinámico, a partir del
aprovechamiento de las oportunidades del sector, para de este modo, mitigar
impactos significativos en la eficiencia de la compañía, teniendo en cuenta
11
SGA Semillas. Página Oficial [en línea]. 2019. [consultado el 20 de julio del 2019]. Disponible en
Internet: https://www.sgasemillas.com/
12
KALMANOVITZ, Salomón. Breve historia económica de Colombia [en línea]. [consultado el 20 de
julio del 2019]. Bogotá: Utadeo, 2015. Disponible en Internet: https://bit.ly/32VSZZb
20
además de lo anteriormente señalado, la ausencia de control y organización
existente frente a los procesos.
21
Gráfico 1. Ventas SGA Semillas (2017-2019)
22
tiene una dirección estratégica definida y no cuentan con conocimiento sobre la
situación actual de la empresa, esto les impide estar preparados para aprovechar
al máximo las oportunidades que existen en su entorno; por lo que no tendrán la
capacidad de potencializar sus fortalezas y minimizar el impacto de las amenazas
que la afectan; por tanto, si la empresa continua por este camino terminará por ser
una compañía poco competitiva y no rentable.
Lo anterior brinda argumentos sólidos para considerar que cuando una empresa
no cuenta con una dirección estratégica, corre el riesgo de limitar el alcance de
sus objetivos y los del sector económico; por ende, su crecimiento y expansión se
pueden estancar, incluso tiende a desaparecer, teniendo en cuenta que la
globalización del mercado, exige que las organizaciones tengan perspectivas
claras y dinámicas en cuanto a su horizonte y futuro estratégico.
23
¿Cuáles son los lineamientos y recomendaciones del plan de direccionamiento
estratégico para la empresa SGA Semillas?
1.3 JUSTIFICACIÓN
Mediante este estudio, será posible definir enfoques teóricos relacionados con el
direccionamiento estratégico en las organizaciones, de modo que se brinden
bases que impulsen la economía agrícola en el país. Esto contribuye de manera
significativa para realizar análisis que permitan comprender el comportamiento de
un conjunto de empresas, lo cual genera un precedente para entender que
independientemente del tamaño de la organización, se puede enfocar un ejercicio
de direccionamiento estratégico que conlleve a una mayor competitividad,
haciendo frente a las coyunturas del mercado y el entorno.
24
En el aspecto metodológico, el desarrollo de esta investigación es pertinente en la
medida que proporciona información proveniente de fuentes confiables, la cual,
analizada desde cada uno de los objetivos trazados, permite tener una perspectiva
clara en cuanto a la situación actual del país en relación a la economía agrícola.
Esto se convierte en una fuente de información que permite el diseño de
estrategias y acciones que conlleven a un mejoramiento de las empresas del
sector.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 General
1.4.2 Específicos
25
2. MARCOS DE REFERENCIA
Bajo este contexto, SGA Semillas, empresa objeto de estudio, es una organización
cuyo objetivo social es, desde 1998, ser productora de semilla certificada de: maíz,
fríjol arbustivo, fríjol de enredadera, habichuela, arveja y cilantro, con muy buena
aceptación a nivel nacional a través de la marca SGA Semillas 17.
16
VARGAS, Katherine. La agricultura colombiana en el contexto de la globalización [en línea]. En:
El campesino. 7 de marzo del 2016. [consultado en 25 de julio del 2019]. Disponible en Internet:
https://bit.ly/2YTUGAA
17
SGA Semillas. Op., Cit.
26
La empresa también está dedicada a la importación y distribución directa de
hortalizas, flores, aromáticas, bandejas, turba y pastos de las casas; esto en
convenio con una empresa estadounidense “Emerald seed” en el cuál se le
importan distintos tipos de hortalizas y se distribuyen en El Valle del Cauca 18.
18
Ibíd.
19
UPOV Lex. Convenio Internacional para la Protección de las Obtenciones Vegetales [en línea].
19 de marzo de 1991. [consultado el 28 de julio del 2019]. Disponible en Internet:
https://bit.ly/2Yqykuu
27
2.2.2 Resolución 492 de 2008
20
COLOMBIA, GERENTE GENERAL DEL INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO “ICA”.
Resolución 492 [en línea]. 18 de febrero de 2008. Bogotá D.C. Por la cual se dictan disposiciones
sobre la sanidad vegetal para las especies de plantas ornamentales. [consultado el 28 de julio del
2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2KxCisn
21
COLOMBIA, GERENTE GENERAL DEL INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO “ICA”.
Resolución 3168 [en línea]. 7 de septiembre de 2015- Bogotá D.C. [consultado el 28 de julio del
2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2FuWCuR
22
INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO (ICA). Resolución 448 (20 de enero del 2016).
Bogotá D.C. Por medio de la cual se establecen los requisitos para el registro ante el ICA de los
predios de producción de vegetales para exportación en fresco, el registro de los exportadores y el
registro de las plantas empacadoras de vegetales para la exportación en fresco.
28
2.3 MARCO TEÓRICO
A partir del presente marco se definen las bases teóricas que soportan esta
investigación, para eso se tiene en cuenta inicialmente la teoría sobre el
direccionamiento estratégico y luego se hace referencia a los factores que influyen
sobre la economía agrícola.
En este sentido, Cely y Torres 24, afirman que la estrategia corporativa representa
el nivel más alto, permite definir el tipo de empresa que se quiere ser, los negocios
en que se quiere operar, y la ponderación relativa de las unidades de negocio.
Vale la pena también traer a colación a una autor clásico, Andrews 25, quien expuso
una posición, donde combinó los conceptos de Drucker y Chandler y definió la
estrategia como el patrón de objetivos y metas de la empresa y de las políticas y
planes esenciales para lograrlos, al definir en qué clase de negocios está o quiere
estar la empresa y qué clase de empresa es o quiere ser.
29
2.3.1.2 Sistema de gestión estratégica y funcional
Según lo expuesto por Contreras 27, es fundamental entonces que los estrategas
piensen en forma prospectiva y vislumbren lo que el entorno maneja, así como los
riesgos que se pueden presentar. Ese aspecto es relevante en cuanto a que, si es
necesario cambiar el rumbo de la organización, debe hacerse en el menor tiempo
posible y sin mirar atrás.
26
AGUILAR, Yasser; JIMÉNEZ, Jesús. Diseño de un plan estratégico para la corporación Incate
[en línea]. Universidad del Norte; Barranquilla, 2017. [consultado el 15 de julio de 2020]. Disponible
en Internet: https://bit.ly/30OIjcb
27
CONTRERAS, Emigidio. El concepto de estrategia como fundamento de la planeación
estratégica [en línea]. En: Pensamiento y Gestión; 2014, (35), p,152-181.
30
Acciones para la planeación estratégica operativa
Para hacer referencia a este tema, es necesario traer a colación a Contreras 28,
quien asegura que la Planeación Estratégica facilita el establecimiento de la
orientación de las actividades futuras de la empresa; esta a su vez se encuentra
ligada al rol y desempeño de los directivos. Así mismo, para Aguilar y Jiménez29, la
visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,
que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en
el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.
Ahora, en cuanto a la misión Aguilar y Jiménez 30, afirma que esta se debe definir
con claridad y dársela a conocer a todos los miembros de la organización, este
será el primer paso que de la alta dirección de una institución si desea iniciar un
proceso de diferenciación. Para él, “las empresas deben distinguirse a partir del
contenido y dimensión de su misión”.
Por tanto, para la definición de la Misión, es necesario incluir a todos los directivos
a nivel general o de las áreas funcionales, puesto que el éxito de la planeación
estratégica radica en que se involucren todos los que están al mando de la
organización, de esta manera se realiza un trabajo en equipo que facilite su
implementación. Los siguientes son los elementos que debe contener un Misión
integral, no necesariamente debe contenerlos todos, lo importante es procurar que
contenga la mayoría de ellos para lograr una mejor efectividad.
Clientes de la empresa.
Principales productos o servicios.
28
Ibíd.
29
Ibíd.
30
Ibíd.
31
Mercado.
Tecnología primordial.
Principales intereses en cuanto a crecimiento y rentabilidad.
Creencias, valores, aspiraciones y prioridades.
Ventaja competitiva.
Interés por asuntos sociales, comunitarios y ambientales.
Interés por los empleados.
Por su parte, la Visión debe estar acorde con los valores estratégicos de la
empresa, estos se pueden enfocar en:
Sistemas de información.
Gestión ambiental.
Recursos humanos.
Contabilidad y finanzas.
Comercialización.
Aseguramiento de la calidad
Aprovisionamiento
Planificación estratégica
Nivel de competitividad total de la empresa
En relación a los objetivos, para Botero31, los objetivos y las estrategias de las
áreas funcionales (Que hacer y cómo hacerlo, en Comercialización, Producción /
generación y apoyo administrativo, que puede incluir el financiero) deben contribuir
a que la empresa como un todo, logre cumplir su misión (que es un objetivo en sí
mismo) y generar la visión que quiere tener de ella. El autor asegura además que
esa misión (objetivo empresarial global), que debe hacer la empresa, debe estar
acompañado de unas estrategias también globales indicando cómo hacerlo.
32
¿Cuáles son los principales obstáculos?
¿Existen habilidades y conocimiento al respecto?
¿Cuáles son los individuos, grupos, organizaciones y compañías con las que se
trabajará?
Los autores resaltan como las ventajas a nivel comparativo de Colombia con
relación a la gran diversidad en todo lo que respecta a la producción agropecuaria
(primaria) a pesar de su crecimiento económico a través de sus múltiples
actividades, ha hecho a un lado el crecimiento sostenido y ha abordado temas
como la industrialización, tecnificación, modernización y tercerización.
32
MEZA, Carlos; ROMERO, Jaime. Op., Cit.
33
Perfetti33, por su parte señala como la economía agrícola nació en una época en
que la agricultura tenía una gran relevancia en el desarrollo de la economía
colombiana donde se buscó formar profesionales en este campo para darle un
mejor manejo al sector agropecuario que no solo tuvieran en cuenta aspectos
técnicos, sino que apreciaran una visión económica del mismo, esto en principio
debía verse reflejado en una mejor gestión de unidades productivas y negocios
asociados a lo agropecuario, además de repercutir o abalanzar unas políticas
públicas que no solo contaran con el soporte técnico, sino también económico que
promovieran la investigación a nivel nacional y generación de nuevo conocimiento
para impulsar el desarrollo agropecuario y las zonas rurales colombianas.
Esto ha venido ocurriendo con el pasar de los años, con una aceleración diferente
a la inicial dada la perdida de importancia dentro del posicionamiento dentro de la
economía nacional y en la vida misma de la nación, sin embargo este descuido a
través de la historia de Colombia también le ha costado más del doble de lo que
se pudo evitar y generar en ganancias, con relación a problemas agudos como los
cultivos ilícitos, grupos armados, pobreza y demás problemas emergentes del
sector rural propiamente dicho ante el abandono nacional 34.
Sin embargo y pese a todo este panorama los recursos naturales a nivel nacional,
tanto los agropecuarios, acuíferos, bosques, biodiversidad en general, se
encuentran ubicados en los sectores rurales, una fuente que genera riqueza para
sus pobladores como para Colombia en general, esto lleva a que aunque gane o
pierda fuerza la inyección nacional no sea un panorama que se pueda descartar o
dejar de formar parte de la economía esencial del país, por esto la economía
agrícola se abalanza sobre las perspectivas de desarrollo de la agricultura a nivel
mundial que se fundamenta en el crecimiento poblacional, mayor demanda de
alimentos, mejoramiento de ingresos y a su vez representa un gran reto a nivel
productivo y comercial.
33
PERFETTI, Juan. Economía agrícola [en línea]. En: El Colombiano, 23 de febrero del 2018.
[consultado el 15 de octubre del 2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/321z0E9
34
Ibíd.
34
zonas rurales que impulse además la formación de más individuos especializados
en economía agrícola.
35
internacional norteamericano o europeo si estos no poseen una certificación por
algún tipo de programa normativo, por ejemplo para el caso de la Unión Europea
existen 440 estándares distintos del sector privado en el mercado alimenticio, pero
ninguno con un registro oficial.
Ante este panorama el autor asevera como la economía agrícola actual y sus
nuevos conductos logran llevar a los pequeños productores a un estado de
exclusión ante las altas exigencias de calidad, o costos necesarios para
certificarla, una documentación que versa sobre la operatividad y producción con
una gran suma de documentos lo cual lleva a que productores nacientes o de
menor formación no puedan llevar a cumplirlos truncando su crecimiento hacia
nuevas latitudes38.
Sin embargo ante este panorama aunque un tanto desolador para algunos, las
instituciones nacionales con sus políticas para agricultura pueden influir desde su
propia legislación para obtener las condiciones necesarias para el reconocimiento
internacional con programas y empresas de certificación propia que baje los
costos de certificación siendo así un aporte significativo para los pequeños
productores que se abalanzan a mercados internacionales, permitiendo su
crecimiento individual, local y finalmente repercutir en un crecimiento de la
economía agrícola nacional y la economía general al ser esta parte del sector
primario, al menos en el caso específico de Colombia.
36
2.4.1 Plan de gestión
Baena39, define el plan de gestión como el compilado de las tareas a realizarse por
un número determinado de personas en un tiempo definido, con la utilización de
recursos también incluidos y asignados dentro del mismo, para la consecución de
los objetivos planteados.
Las preguntas que busca contestar un plan de gestión eficaz son el qué, cómo,
cuándo, dónde y quién ejecutará las tareas definidas, este plan es relevante para
no realizar ningún tipo de acción de manera no prevista, lograr llevar un orden
lógico y una planeación que realmente logre la obtención de metas.
Este tipo de mercado, requiere una serie de análisis constante de variables que
versen sobre oferta y demanda, con el fin de determinar la producción y su
destino, tanto interna como externamente; en los ámbitos local, regional, nacional
e internacionalmente, con el fin de lograr posicionarse de manera competitiva,
aprovechando al máximo el suelo en zonas rurales, tratados y acuerdos de libre
comercio.
39
BAENA, Juan. ¿Qué es un plan de acción y por qué es importante? [en línea]. En: DCABO
Consultores. 2017. [consultado el 20 de julio del 2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2TjLcgX
40
COLOMBIA, MINISTERIO DE AGRICULTURA. Mercados agropecuarios [en línea]. Página
oficial, 2018. [consultado el 20 de julio del 2019]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2yNxJVj
37
2.4.3 Análisis interno
Las fortalezas son todos aquellos aspectos de carácter positivo que devengan
directo de la organización y su funcionamiento ya que no se salen en ningún
sentido de su control, influencia y vigilancia. Estos aspectos son el capital
financiero, capital humano, sensibilidades, experiencia, así como valores añadidos
destacables frente a la competencia a nivel de productos o servicios. Las
fortalezas son aquellas que se alcanzan en un determinado momento bajo un plan
de operación, se logran mantener y crecen. Por otra parte, las debilidades, que
también se tienen en cuenta dentro del análisis interno, son aquellos factores que,
en un determinado momento, pueden llevar a la empresa a un estado de crisis y/o
debilitamiento ante la competencia, pero su abordaje y solución está en manos de
la organización, a nivel interno. Estas se pueden dar a lo largo del proceso de
desarrollo de la empresa o incluso desde su constitución, surgen desde adentro,
pero tienen una solución desde su interior también.
41
CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN PARA ANTIOQUIA. Herramientas empresariales [en
línea]. Medellín, 2019. [consultado el 20 de julio del 2019]. Disponible en Internet:
https://bit.ly/2BzlAEa
42
Ibíd.
38
Político-legal: análisis que versa sobre los factores legales y políticos que tratan
sobre la regulación del entorno productivo en el que se desenvuelve la empresa.
Tecnológico: análisis de la tecnología utilizada en la producción.
Socio-cultural: análisis de los patrones de consumo, hábitos, organización,
grupos y capacidad de adquisición.
Las oportunidades también forman parte del análisis externo, pues considera
aquellas situaciones dentro del entorno comercial, que aún no se incorporan
dentro de la empresa y pueden resultar ser un hito. Las oportunidades son
aquellas que, de ser aprovechadas, mejoran de forma inmediata el estado
competitivo por parte de la empresa.
39
3. METODOLOGÍA
Por su parte, el método cuantitativo recurre a datos numéricos 44; por tanto, a
través del método cuantitativo, se espera tener estadísticas coherentes con la
realidad del entorno económico, que permitan direccionar una perspectiva acerca
de las acciones estratégicas que se deben plantear.
40
cualidades, características y perfiles importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro factor que pueda ser incluido para un estudio.
Teniendo en cuenta que estos permiten explicar situaciones, hechos o acciones,
recogiendo datos de una serie de momentos específicos y con ello realizar
mediciones.
41
Fase Objetivo Actividades Fuentes
Fase 1: Realizar un diagnóstico de Análisis externo de la empresa Primarias
Diagnóstico de SGA Semillas, en relación Análisis interno de la empresa
SGA Semillas a sus factores Elaboración de la matriz DOFA
organizacionales que Selección de los factores
intervienen en su impacto relevantes que influyen en el
en el sector agrícola. direccionamiento estratégico.
los productos de como parte del entorno comportamiento del sector
SGA Semillas sectorial de SGA Semillas. agrícola.
para el sector Selección de la información
agrícola. relevante
Sistematización de los datos
Análisis de la información
Fase 3: Diseño Establecer los Revisión de los resultados de Primarias y
del plan lineamientos y las fases 1 y 2 secundarias
recomendaciones del plan Establecimiento de los factores
de direccionamiento claves en el direccionamiento
estratégico para la estratégico.
empresa SGA Semillas. Elaboración de estrategias
Diseño del plan de acción
Fuente: Elaboración propia
42
de control (covariables); (iv) Tipo de resultado variables independientes/
dependientes; (v) Distribución de resultados y prueba estadística.
49
SAMPIERI, Roberto; Fernández, Carlos; BAPTISTA, Pilar. Metodología de la Investigación.
México: Mc Graw Hill. 2010.
50
LÓPEZ, Fernando. El análisis de contenido como método de investigación [en línea]. En: Revista
de Educación. 2002, Vol. 21 Núm. 4. pp. 167-179. [consultado el 20 de julio del 2019]. Disponible
en Internet: https://bit.ly/2fbR2iV
51
SAMPIERI, Roberto; Fernández, Carlos; BAPTISTA, Pilar. Op., Cit.
52
CRESWELL, John. Op., Cit.
43
4. DIAGNÓSTICO DE SGA SEMILLAS
44
Grupo de semillas Productos
Aromáticas Borraja, albahaca, órgano, manzanilla, tomillo, caléndula, eneldo, toronjil.
Frutales Papaya melona, lulo, tomate de árbol, maracuyá
Flores Pompones, velitas, zinnia, clavel blanco, clavel rojo, dalia, girasol, girasol
rojo, pensamiento.
Gamas decorativas Grama frio, grama medio, grama cálido.
Pastos Decumbens, brizantha, humidicola, dictyoneura, raygrass italiano, many
forrajero, bandejar, turba.
Fuente: Elaboración propia a partir de Archivo SGA Semillas
45
distribuidores de semillas en todo el mundo para servir a los productores
profesionales de hortalizas.
46
En la actualidad SGA Semillas, tampoco tiene establecido un proceso para
reclutamiento, selección y capacitación del personal. En cuanto a procedimientos y
controles de calidad, la empresa cuenta con certificaciones que garantizan la
calidad de sus semillas y se esmera por mejorar cada día, tanto el servicio a los
clientes como la calidad de sus productos; sin embargo, no se cuenta con un
protocolo que determine los controles y parámetros que se deben tener presentes
para garantizar la satisfacción de los clientes y establecer las mejoras necesarias.
Al respecto, Ponce53, propone que para elaborar la matriz MEFI, se deben seguir
los siguientes pasos: (i) Elaborar un listado de fortalezas y debilidades de la
empresa. (ii) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el
total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0. (iii) Asignar una calificación entre
1 y 4, donde el 1 es irrelevante (debilidad) y el 4 se evalúa como muy importante.
53
47
(iv) Hacer la multiplicación del peso de cada factor para su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada, ya sea fortaleza o
debilidad. (v) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar
el total ponderado de la organización en su conjunto. Teniendo en cuenta lo
anterior, luego de una reunión con el gerente de la empresa, se definió la
ponderación y la valoración de cada uno de los factores relacionados con la
empresa; estos resultados se muestran en el Cuadro 3.
Total
Áreas
Ponderación
Evaluación
Factor interno
clave
48
El resultado de la matriz MEFI es 2.83, valor que está por encima de la media, lo
que significa que la empresa cuenta con fortalezas que le permitirían potencializar
sus recursos para lograr mejores resultados.
Para el desarrollo del análisis externo, se toman como referencia los ámbitos
económico, social, político, demográfico, competitivo y geográfico aplicados al
municipio de Palmira. Con esta información finalmente se presenta la matriz de
evaluación de factores externos (MEFE).
Por otra parte, desde la alcaldía del Municipio de Palmira, se ha tenido la iniciativa
de adquirir compromisos ambientales, entre las cuales se destaca el de no
contaminar el río Cauca por medio de la construcción de una planta de tratamiento
de aguas residuales, lo cual ha sido implementado con la finalidad de beneficiar el
54
Ibíd.
55
Ibíd.
49
Plan de Saneamiento Básico del Municipio, el cual ha sido construido debido a los
vertimientos generados en la red de alcantarillado y aguas lluvias 56.
Dado lo anterior, es importante mencionar a Cárdenas 57, quien indica que, aunque
los cambios climáticos no se pueden modificar, si se puede prever por lo que los
productores deben estar preparados previamente para aprovechar o mitigar los
efectos adversos que este pueda representar. Lo que es cierto es que las
condiciones climáticas variadas del territorio nacional colombiano permiten que
haya diversidad de alimentos casi todo el año sin estar sujetos a factores
climáticos tan cambiantes como en países donde se tienen estaciones climáticas,
algo que de por sí ya representa una ventaja natural.
56
Ibidl
57
CÁRDENAS, A. (8 de junio de 2019). Factores que afectan la producción: Medio ambiente.
Obtenido de RCN radio: https://www.rcnradio.com/colombia/factores-que-afectan-la-produccion-
medio-ambiente
58
Op.cit. ARELLANO, Alexandra. Nuevas oportunidades de desarrollo para Palmira- Valle, desde
el Biocomercio. [En línea] 2013 [Consultado el 23 de enero de 2018] Disponible en internet:
http://investigacion.bogota.unal.edu.co/fileadmin/recursos/direcciones/investigacion_bogota/docum
entos/enid/2015/memorias2015/ciencias_sociales/nuevas_oportunidades_de_desarrollo_para_pa.p
df
59
PALMIGUÍA. Inseguridad en Palmira: un problema que no se resuelve con propaganda. [En
línea] 2015. [Consultado el 23 de enero de 2018] Disponible en internet: https://bit.ly/2X3l1hD
60
Ibíd.
50
En relación a la generación de empleo, el Ministerio de Agricultura Nacional 61,
señala que el agro colombiano ha sido protagonista en los últimos años para la
generación de empleo a nivel nacional, esto lo demuestran cifras que superan los
278.000 nuevos puestos de trabajo con más de un año consecutivo medido por
trimestres en los que ocupa el primer lugar en crecimiento en torno a la generación
de empleo. Esto permite evidenciar que el crecimiento de la actividad del campo
ayuda a la mejora de la economía nacional y contribuye a un florecimiento del
campo.
61
MINISTERIO DE AGRICULTURA NACIONAL. (28 de febrero de 2018). El agro continúa siendo
el mayor generador de empleo con 278.000 nuevos puestos de trabajo en el trimestre noviembre
2017 - enero 2018. Obtenido de minagricultura: https://bit.ly/2CJk9be
62
CÁMARA DE COMERCIO DE PALMIRA. Situación económica de Palmira y su área de
influencia: Pradera, Florida y Candelaria. [En línea] 2019 [Consultado el 23 de enero de 2020]
Disponible en internet:
http://www.ccpalmira.org.co/portal/images/Docs/Situacion_economica/SITUACION
%20ECONOMICA%202016.pdf
51
Otro factor que cobra relevancia es el crecimiento de la población, al respecto
Finagro63, menciona que, ante la proyección mundial para el crecimiento
poblacional, para el 2050, la producción del sector agro debe ser el doble que la
actual, debido al crecimiento del ingreso disponible de economías emergentes y la
mejora en torno al tipo de dieta de la mayoría de la población y su tendencia en
crecimiento acelerado.
52
pitaya, cacao, aguacate hass, mango, papaya, entre otros. Un potencial que, de
ser incrementado y bien direccionado, llevarían a Colombia a convertirse en una
de las dispensas de alimentos más importantes del mundo.
Por tanto, un elemento positivo que se identifica, son los cambios en la forma de
alimentación, se convierten en una oportunidad; pues bien, la escala de una a otra
clase social, sobre todo la clase media como un latente síntoma a nivel global, ha
dado como resultado un cambio en temas alimenticios en torno a hábitos
saludables que han disparado una mayor demanda de productos agro, que aún va
en un incremento acelerado68.
53
Económico: En este factor se encuentran elementos que representan una
oportunidad, así como aquellos que pueden ser considerados como una amenaza.
En este sentido, según Fajardo71, es el presupuesto dado para el agro nacional, un
presupuesto de alrededor de 4.5 billones de pesos, un equivalente al cambio
medio de 1.800 millones de dólares pero en detrimento continuo según la tasa de
cambio, estas cifras aunque en términos colombianos puedan verse alentadoras,
comparadas con la inversión internacional de otros países resulta ser irrisoria, más
aun, conociendo la necesidad de impulso del sector que no permiten las
condiciones óptimas para la obtención de los objetivos.
Se tiene además que, en Palmira, en los últimos cinco años, el PIB regional ha
tenido un comportamiento similar al PIB nacional, resaltando dos años, en los
cuales existió una significativa diferencia, esto fue en el año 2014, cuando el
71
FAJARDO, D. Op. Cit.
54
crecimiento regional fue superior con 4 puntos del nacional; asimismo, en el 2011
el crecimiento regional fue muy superior al desempeño económico regional con 14
puntos de diferencia. Todo esto da cuenta del buen comportamiento económico
del municipio72.
Político: Este ámbito es percibido como una amenaza, esto, teniendo en cuenta lo
expuesto por Márquez73, quien menciona temas como la nueva ley de
financiamiento que aunque representó una serie de beneficios para el sector agro,
como incentivos tributarios siempre y cuanto cumpliesen con ciertos requisitos que
les permite extender hasta por diez años sus deberes tributarios, sin embargo son
incentivos que no representan en ningún sentido una disminución de la deuda,
sino una simple extensión del plazo a pagar, convirtiéndolo en deudas a largo
plazo.
El sector agro ha tenido que ser atendido siempre por políticas públicas que logren
mitigar los desbalances, que generan problemas como el clima y otro tipo de
contingencias como los altibajos en torno a costo o incluso la revaluación del peso
frente al dólar. Unas políticas agrarias que son lanzadas bajo estas de emergencia
latente, mas no son lanzadas para prevenir dichas situaciones, algo que pone en
riesgo constante el sector y su crecimiento continuo 75.
72
CÁMARA DE COMERCIO DE PALMIRA. Op., Cit.
73
MÁRQUEZ, D. (31 de Julio de 2019). Los beneficios tributarios para el agro. Obtenido de
https://bit.ly/3aCysZG
74
LÓPEZ, A., & HERNÁNDEZ, D. (2016). Cambio climático y agricultura: una revisión de la
literatura con énfasis en América Latina. El trimestre económico. Obtenido de https://bit.ly/2yLTI1S
75
FINAGRO. Op., Cit.
55
explicación presentada en el ítem 5.2.1 Factores Internos. Es decir, se identifican
las variables claves externas y se les otorga un porcentaje de importancia, de
acuerdo a la relevancia que este representa para la empresa.
Al respecto, Ponce76, afirma que se deben llevar a cabo los siguientes pasos: (i)
Realizar una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la
empresa. (ii) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy
importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada
factor, soslayando que las oportunidades deben tener más peso que las
amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las oportunidades y
las amenazas debe ser 1.0. (iii) Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada uno
de los factores considerados determinantes para el éxito con el propósito de
evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una
respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de
término medio y 1 una respuesta mala. (iv) Multiplicar el peso de cada factor por
su calificación para obtener una calificación ponderada. (v) Sumar las
calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del
ponderado de la organización en cuestión.
Fue así, como mediante una reunión con el gerente de la empresa y a partir de
una búsqueda de información en la Web, donde se tuvieron en cuenta informes,
estudios y apreciaciones acerca de estos ámbitos, se determinó si constituyen una
amenaza o una oportunidad para la empresa, tal como se muestra en el Cuadro 4.
Importancia
Ponderación
Evaluación
analizadas
Total
Variables
76
Ibíd. Pág. 5
56
Demográfico 20% Tasa de crecimiento de la población (18 a 60 años) 10% 3 0,3
Tasa de escolaridad (personal capacitado) 10% 3 0,3
Competitivo 20% Empresas en el sector 10% 4 0,4
Precios acordes con el mercado 5% 2 0,1
Variedad de productos 5% 3 0,15
Geográfico 10% Ubicación estratégica, cerca de Cali en el Valle del Cauca 4% 4 0,16
Condiciones de las vías que comunican la cuidad con el resto
6% 3 0,18
del país
Totales 100% 100% 2,84
La calificación de 2.84 indica que, por estar por encima de la media, la empresa
cuenta con oportunidades que le permitirán proyectarse hacia el mercado, en pro
del cumplimiento de sus metas.
Para ello, se siguieron los siguientes pasos: (i) Se obtuvo información de los
competidores, que luego serían incluidos en la MPC. (ii) Elaboración de un listado
de los aspectos o factores a considerar; estos pueden ser fuertes o débiles. (iii) Se
establece el peso a cada uno de los factores seleccionados. (iv) Se asigna una
calificación, teniendo en cuenta que los siguientes valores; 1, debilidad; 2, menor
debilidad; 3, menor fuerza, y 4, mayor fuerza. (v) Se multiplica el peso de la
segunda columna por las calificaciones de las organizaciones o empresas
competidoras, esto genera el peso ponderado correspondiente. (vi) Se realiza la
sumatoria de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los
pesos ponderados.
57
Cuadro 5. Matriz MPC
N° Factores Clave Peso SGA Semillas Agrosemillas Germisemillas Semillas y
de Éxito Semillas
Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Sopesado Sopesado Sopesado Sopesado
Inicialmente SGA Semillas, tiene como principal fortaleza la calidad, seguido por el
portafolio de productos y la infraestructura; del mismo modo, el posicionamiento en
el mercado local es una de sus fortalezas, mientras que el mercado nacional
continúa siendo su gran debilidad (Ver Gráfico 2 y 3).
58
Gráfico 3. SGA Semillas (Valor sopesado)
59
Gráfico 5. Germisemillas (Valor sopesado)
Semillas & Semillas S.A.S., es una empresa ubicada en Medellín, que ofrece a sus
clientes, distribuidores, agricultores y ganaderos, semillas de alta calidad con
germinación asegurada que permita sembrar semillas sanas sin mezclas de otras
especies y que impulse el desarrollo agropecuario del país (Ver Gráfico 6 y 7).
60
Agrosemillas es una empresa del sector agropecuario, dedicados a la importación
y comercialización de semillas de Brachiarias, hortalizas, ryegrass, aromáticas,
frutales, maíz, frijol y leguminosas. También brinda soluciones y alternativas de
mejoramiento en pastos y tierras a través del suministro de semillas y asesoría
técnica (Ver Gráfico 8 y 9).
61
Gráfico 10. Valor general
La Matriz MIME (matriz interna y matriz externa) resulta del cruce del valor
obtenido en la Matriz MEFI (2.83) y MEFE (2.84), los cuales son ubicados en los
cuadrantes como se indica en la figura 1. Por tanto, la empresa se encuentra en
“crecer y desarrollar”, esto significa que, las estrategias se deben enfocar en pro
de ensanchar estructuras internas que permitan sostener la empresa, pese a los
cambios que se den en el contexto, esto implica centrar los esfuerzos en entender
mejor las necesidades de los clientes, más aun, teniendo en cuenta los diferentes
cambios en el mercado.
62
Figura 1. Matriz MIME
MEFI
4 3 2 1
I II III
3
MEFE IV V VI
2
VII VIII IX
1
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Incremento de consumo hogares A1. Inflación
O2. PIB (Producto Interno Bruto) A2. Inseguridad
O3. Poder adquisitivo A3. Informalidad del sector
O4. Tasa de crecimiento del sector alimentos A4. Reforma tributaria
63
y perspectivas de desarrollo A5. Precios acordes con el mercado
O5. Disponibilidad de mano de obra A6. Políticas del sector
tecnificada para el sector
O6. Tasa de crecimiento de la población (18
a 60 años)
O7. Tasa de escolaridad (personal
capacitado)
O8. Empresas en el sector
O9. Variedad de productos
O10. Ubicación estratégica, cerca de Cali en
el Valle del Cauca
O11. Condiciones de las vías que comunican
la cuidad con el resto del país
Fuente: Elaboración propia
A partir del cuadro anterior se plantean las estrategias DOFA, tal como se muestra
en el Cuadro 10.
Estrategia FA Estrategia DA
(F10 – A6) Ganar espacio en el mercado, (D6 – A3) Implementar un sistema tecnológico
sobre los competidores, gracias al donde se establezca control, seguimiento y
posicionamiento de marca y organización. relacionamiento con el cliente.
(F3 – A5) Participar en convocatorias del (D4 – A3) Establecer organigrama y normas
mercado agrícolas, apoyados por las para toma de decisiones que no intervengan en
certificaciones de calidad, de la operación ni en los objetivos de la empresa.
almacenamiento y todos los requisitos (D7 – A6) Implementar un departamento de
regulatorios del sector. mercadeo consolidado y con ciclos de
(F2 – A6) Concientizar y enfatizar al personal promoción en productos.
interno para que lleve un mensaje al (D5 – A2) Garantizar una logística eficiente que
personal externo, sobre las buenas prácticas conlleve a contrarrestar los competidores
de producción y la importancia de una sana entrantes.
alimentación.
64
(F1 – A1) Realizar alianzas estratégicas que
permitan asegurar el recaudo de la cartera,
como consecuencia del conocimiento que se
tiene del sector.
Fuente: Elaboración propia
Este análisis busca relacionar los principales factores que influyen en el desarrollo
de la empresa, esto con el objetivo de visualizar el nivel de influencia y
dependencia de las variables claves para la evolución de sistema. Esta matriz se
realizó en tres pasos: (i) Listado de las variables; (ii) Descripción de relaciones
entre las variables; (iii) Identificación de las variables clave con el Micmac. Para
esto, se toman como variables de entrada aquellas que se consideran, son de
mayor relevancia para la competitividad de la empresa; tal como se muestra en el
Cuadro 8.
65
Gráfico 12. Matriz Micmac
66
5. CONTEXTO GENERAL DE LA AGRICULTURA EN COLOMBIA
Gráfico 13. Variación (%) del PIB y del valor agregado del sector agropecuario
silvícola y pesquero IV trimestre 2015-2019
77
DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES. Indicadores Económicos [en línea].
10 de mayo de 2020. [consultado el 10 de mayo de 2020]. Disponible en Internet:
https://www.dane.gov.co/index.php/204-sen
67
Fuente: UPRA Unidad de Planificación Rural Agropecuaria. Producto Interno Bruto
– PIB Año 2019 [en línea]. 14 de febrero del 2020. Ministerio de Agricultura
[consultado el 15 de mayo del 2020]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2TF58MD
Tal como se muestra en el Gráfico 14, el crecimiento del sector de agricultura,
ganadería, caza, silvicultura y pesca, en el cuarto semestre, entre los años 2018 y
2019, fue de 3.9, siendo este el segundo crecimiento más bajo del sector.
68
Fuente: UPRA Unidad de Planificación Rural Agropecuaria. Producto Interno Bruto
– PIB Año 2019 [en línea]. 14 de febrero del 2020. Ministerio de Agricultura
[consultado el 15 de mayo del 2020]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2TF58MD
Ahora, en cuanto al Índice de Precios al Consumidor (IPC), de la división de los
Alimentos y Bebidas no Alcohólicas, se registró una variación -0,25% con respecto
a noviembre del presente año. Se tiene también que entre enero y diciembre de
2019 el precio de los Alimentos y Bebidas no Alcohólicas presentó una variación
acumulada de 5,80%; tal como se muestra en el Gráfico 16.
Fue así como el IPC, se ubicó a finales del 2019 en 3,80%, una cifra superior en
0,62 puntos porcentuales al 3,18% que se generó en el 2018. En lo corrido del año
hasta diciembre, y con respecto a diciembre del año anterior, la división de
Alimentos y Bebidas no Alcohólicas registró un aumento de 5,80%, ubicándose 2
puntos porcentuales por encima de la variación nacional (3,80%) siendo la primera
división con mayor variación en el año78 (Ver Gráfico 17).
78
UPRA Unidad de Planificación Rural Agropecuaria. Comportamiento del IPC de Alimentos y
Bebidas no Alcohólicas diciembre de 2019 [en línea]. 04 de enero del 2020. Ministerio de
Agricultura [consultado el 15 de mayo del 2020]. Disponible en Internet: https://bit.ly/2TFV9Xz
69
Gráfico 17. Variación Anual por División de Gasto Diciembre (2018-2019)
70
Fuente: UPRA Unidad de Planificación Rural Agropecuaria. Comportamiento del
IPC de Alimentos y Bebidas no Alcohólicas diciembre de 2019 [en línea]. 04 de
enero del 2020. Ministerio de Agricultura [consultado el 15 de mayo del 2020].
Disponible en Internet: https://bit.ly/2TFV9Xz
71
donde se evidenció una variación de -0,25% del IPC de alimentos y bebidas no
alcohólicas en diciembre de 2019, cifra inferior en 0,59 puntos porcentuales al
mismo mes del año pasado cuando se presentó una variación de 0,34%.
72
En el sector agrícola colombiano las reglas de juego dentro de la competencia que
pueden llegar a catalogarse como una amenaza, están en muchas ocasiones
ligadas a la jerarquización dada a nivel internacional dentro de los mercados; ante
este panorama, la ventaja la tienen aquellos países que, ofreciendo los mismos
productos, pueden poseer cierta ventaja en su capacidad productiva, determinada
por su nivel de industrialización del sector.
73
En torno al tema de sustitutos de productos derivados de la industria agrícola es
cierto que la oferta es alta, pero dependiendo del tipo de producto, normalmente
no se encuentra un solo proveedor de un tipo de producto en el esquema nacional,
haciendo que sea sencillo el hecho de encontrar un proveedor sustituto; sin
embargo, no se puede hablar de un producto sustituto, a menos que se hable de
propiedades derivadas del mismo que pueden hallarse o no en otro producto
natural del mismo sector.
80
VILLANUEVA, D. (2018). Estudio sobre bioeconomia. Obtenido de DNP:
https://www.dnp.gov.co/Crecimiento-Verde/Documents/ejes-tematicos/Bioeconomia/Informe
%202/ANEXO%201_An%C3%A1lisis%20sector%20agr%C3%ADcola.pdf
74
5.3 PRINCIPALES APORTES QUE SE REALIZAN AL SECTOR
81
YINED, Garzón. QUINTERO, Christian. Restos y oportunidades para el sector de alimentos y
cosméticos del Valle del Cauca en el marco del tratado de libre comercio Colombia-EEUU. [En
línea] 2013 [Consultado el 23 de enero de 2018. Disponible en internet:
https://red.uao.edu.co/bitstream/10614/5203/1/TMD01587.pdf
75
Fuente: DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES - DIAN. Cifras
empleo [en línea]. 2020. [consultado el 19 de mayo del 2020]. Disponible en
Internet: https://bit.ly/2XaKt4c
5.3.2 Diversificación de la actividad productiva
76
las poblaciones rurales; por tanto, se estima que la agricultura es en la actualidad
el mayor empleador del mundo y el sector económico más grande para muchos
países; siendo la población rural, la productora del 80% de los alimentos 85.
Del mismo modo, el cultivo de flores, según Procolombia, “en 2018, esta industria
generó alrededor de US$1.463 millones, el sector se encuentra en una expansión
exponencial. Sin embargo, uno de los retos más grandes para los floricultivos es
tener la tecnología para desarrollar exportaciones masivas” 88.
77
De otro lado, la producción de pastos, conlleva a una serie de ventajas en la
producción agrícola, puesto que se basa en métodos agrícolas que garantizan una
producción sostenible de leche ecológica, lo que conlleva a una mejora en el
bienestar animal, sanidad animal y una mayor calidad de los alimentos producidos.
Es así como se debería promover una producción ecológica que se presente como
una alternativa de producción real y viable; herramienta clave para mantener a la
población en el territorio y garantizar unas rentas dignas; esta debe dirigirse hacia
una obtención máxima de calidad, desde la perspectiva de seguridad alimentaria y
de interés público90.
78
pueden ser aprovechables para desarrollar nuevos cultivos que no han sido
utilizadas en la agricultura.
(c) Coyuntura del sector agropecuario. La coyuntura en Colombia para el sector
agropecuario es prometedora; principalmente porque es el principal generador de
empleo en las zonas rurales; así mismo, el incremento de la productividad en los
cultivos, permite que el crecimiento del PIB agropecuario sea mayor que el PIB
nacional.
Finalmente, como complemento a los retos y desafíos del sector, resulta clave
revisar el impacto generado en el sector agrícola por el Covid-19:
Se debe resaltar que el sector agrícola está expuesto a la presión de los cambios
del entorno, entre ellos el cambio climático, catástrofes, entre otros; como es de
esperar la pandemia del Covid-19 no es ajeno a estas afectaciones. Desde el
inicio de la pandemia los agricultores de todo el país enfrentan un futuro incierto,
puesto que, si bien estos alimentos se siguen consumiendo, existe una gran
incidencia económica, social, moral, entre otros aspectos que han hecho que los
hábitos de consumo cambien en gran parte de la población.
92
FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO – FINAGRO. Op., Cit.
93
HERRERA, Enrique. El agro y el coronavirus: ¿hay futuro? [en línea]. En: Razón Pública. 4 de
mayo de 2020. [consultado el 15 de mayo del 2020]. Disponible en Internet:
https://razonpublica.com/agro-coronavirus-futuro/
79
Otra de las razones que afecta significativamente a los agricultores, es el cierre de
fronteras y alarma sanitaria a nivel mundial; situación que impide que sus
productos sean exportados; incluso algunos departamentos y municipios en
Colombia, tienen restricciones en cuanto al ingreso de productos a sus
poblaciones. Lo que hace que algunos agricultores pierdan sus cosechas y con
ello su economía se ve mayormente afectada.
Para concluir, se debe anotar, que después la pandemia podría privilegiar circuitos
cortos de mercado, siendo esta la oportunidad para impulsar un programa de
agricultura familiar, que al mismo tiempo atendería la situación alimentaria y
elevaría el ingreso de los campesinos. Esto teniendo en cuenta que posiblemente
se tendrá una geolocalización empresarial, pues todo ya no estaría centrado en
China. Sería interesante también plantear un programa de empleos de emergencia
para áreas rurales y zonas rezagadas 94. Esto indica que, pese a que existen
aspectos negativos generados como consecuencia del Covid-19, esto también
podrá significar una transformación en el campo colombiano.
94
Ibíd.
80
6. COMPONENTES DEL PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE
SGA SEMILLAS
81
De este modo, la visión de SGA Semillas se plantea de la siguiente manera: “Para
el 2025 posicionarse como una de las tres mejores empresas a nivel nacional, que
produce, importa y comercializa semillas de alta calidad en el Valle del Cauca y en
Colombia, lo que permite a su vez el fortalecimiento de la economía agrícola en el
país, destacándonos por la calidad de nuestros productos”.
La empresa quiere ser reconocida como una organización que contribuye con el
posicionamiento de las empresas agroindustriales interesadas en penetrar el
mercado nacional, ofreciendo innovación y calidad en sus productos. De este
modo se espera cooperar a la industria agropecuaria, brindando apoyo para que
los campesinos y cultivadores, tengan una mejor calidad de vida. Siendo así, el
principal motivo de trabajo es la estabilidad y buena remuneración de sus
colaboradores, con alta motivación y compromiso constante, impulsando el
crecimiento profesional y personal, con un enfoque de responsabilidad social.
Dado lo anterior, la misión que se plantea para SGA semillas es: “SGA Semillas es
una empresa que hace parte del sector agroindustrial del país, aportamos
soluciones a los agricultores para el fortalecimiento económico de las familias,
generando un impacto positivo en nuestros clientes, colaboradores y sociedad en
general”.
La nueva misión se genera con el ánimo de ser mediadores entre los agricultores
y los clientes, por esto se espera realizar un plan de mercadeo agresivo, teniendo
en cuenta que esta es una de las áreas más fuertes de la empresa; de este modo
se aprovechará el potencial de la organización para posicionarse en el mercado.
82
Figura 2. Organigrama propuesto para SGA Semillas
Objetivos de crecimiento.
Objetivos de innovación.
83
Crear valor agregado diferenciador en relación a las empresas competidoras,
para el año 2023.
Objetivos financieros.
Objetivos de calidad.
Objetivos de productividad.
84
6.1.3 Estrategias
85
6.2.1 Plan de acción
En el Cuadro 9 se presenta el Plan de Acción que se compone de: objetivos, estrategias, actividades, responsables,
tiempo, recursos e indicadores.
Contribuir a la Penetración de - Contactar a un experto en Área de 2 años. Económicos: Nivel de crecimiento de 60%
penetración en el Mercado, a partir estudios de mercado. mercadeo. Contratación de las empresas aliadas.
mercado de las del conocimiento - Contextualizar la situación expertos
pequeñas empresas periódico del actual del mercado. (5.000.000). Nivel de crecimiento de
agricultoras y de esta contexto - Examinar experiencias de Capacitaciones las metas mensuales de
forma aportar al agroindustrial otros países que hayan tenido (1.500.000). la empresa
crecimiento de las nacional, éxito en el sector agrario. Remodelaciones
empresas aliadas y al regional y local. - Definir nuevos segmentos y adecuaciones
Crecimiento
Incrementar las Implementación - Definir un proceso de Área de 3 años Nivel de Cumplimiento 90%
capacidades de procesos de vigilancia tecnológica que mercadeo Administrador de los pedidos de los
organizacionales de innovación y permita incorporar en la Recursos Mercadeo clientes.
innovación en procesos y desarrollo a gestión de la empresa las humanos.
mercado al año 2023. partir del estudio oportunidades del entorno en Físicos:
de las cuanto a gustos, necesidades Instalaciones de
tendencias en y requerimientos del mercado. la empresa.
producción - Contactar a un experto en
agrícola procesos agrícolas. Tecnológicos:
- Elaborar un plan de Computador
86
Objetivo Estrategia Actividades Respon. Tiempo Recursos Indicadores Meta
Promover los niveles de Elaboración de - Estudiar las distintas Área 1 año Nivel de rotación de los 70%
rotación en un 70% de un plan de posibilidades en planes de logística. productos.
acuerdo a las referencias manejo de inventarios.
de mayor rotación del inventarios. - Contratar los servicios de
inventario. un experto que diseñe un plan
acorde con las necesidades de
la empresa.
- Adecuar las instalaciones
de la empresa acorde con el
nuevo manejo de los
inventarios.
Financieros
Mantener un recaudo Fijación de - Revisar las políticas Área 1 año Porcentaje de cartera 80%
sano de cartera máximo políticas de existentes en recaudación de financiera. recaudada
a 90 días, para cobro. cartera.
garantizar el flujo de - Comunicar las políticas de
caja. cobro a los clientes.
Aumentar la rentabilidad Establecer un - Revisar el portafolio de la Área 1 año Porcentaje de 30%
de la compañía en un plan de ventas empresa. financiera rentabilidad con los
30%, bajando costos con los - Analizar histórico de Área productos que hacen
administrativos y productos más ventas. mercadeo. parte del plan de
logísticos con la rentables. - Diseñar un plan de ventas.
implementando de la mercadeo para impulsar los
plataforma tecnológica productos más rentables.
de relacionamiento con
el cliente, para el 2023.
Responsabilidad social
Realizar el proceso de Planificación del - Contratación de asesoría Calidad 5 años Obtención de la 100%
planeación adecuada proceso para la de expertos. certificación
para obtener la obtención de la - Planificar los cambios
Certificación ISO 22000, certificación ISO necesarios para obtener la
para el 2024. 22000 certificación.
- Acondicionar todos los
procesos, recursos y demás
elementos en pro de la
obtención de la certificación.
Incrementar los niveles Elaboración de - Evaluar la situación actual Área de 3 años Incremento de la 50%
de productividad de la un plan de del área de producción. producción. productividad.
empresa en un 50% al mejoramiento en - Determinar los elementos
año 2023 el área de prioritarios para mejorar la
Productividad
producción. productividad.
Disminuir los tiempos de Elaboración de - Diagnosticar las falencias Área de 3 años Porcentaje de 20%
desplazamiento para un plan de actuales en el transporte. producción. disminución tiempos de
entregas, en un 20% logística en el - Establecer los factores desplazamiento
para el 2023, mediante transporte de los claves para el mejoramiento de
un proceso logístico productos. la logística.
acorde con la realidad
del país.
Fuente: Elaboración propia
88
6.2.2 Formulación de políticas procedimientos y reglas
Dar respuesta a los clientes en un plazo máximo de 5 días hábiles, con el fin de
prestar un buen servicio y clasificar el tipo de sugerencia de los clientes.
89
7. CONCLUSIONES
Luego de hacer los respectivos análisis; fue posible definir las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas; esto, luego de hacer un estudio de los
factores internos y externos. Sin duda, esto será determinante para influir en el
desarrollo y crecimiento de la empresa, puesto que le brinda las herramientas para
enfrentar los cambios actuales y al mismo tiempo le permite aprovechar diferentes
oportunidades que se dan en el mercado.
Así las cosas, fue posible identificar que una de las principales fortalezas de SGA
Semillas, consiste en que tiene la capacidad para brindar productos de excelente
calidad; esto le permite a la empresa tener una mayor rentabilidad, en la medida
ha logrado ganar mercado en el Valle del Cauca. Por su parte, las principales
debilidades se identifican en el planteamiento estratégico de la empresa las
oportunidades se ven reflejadas en el crecimiento que significa el mercado
agrícola en el país, mientras que las amenazas son sin duda la implementación de
políticas y normatividades que afectan el desarrollo del sector agrícola.
90
En el tercer objetivo se establecen los lineamientos y recomendaciones del plan
de direccionamiento estratégico para la empresa SGA Semillas. Ante esto se pudo
determinar que para el mejoramiento organizacional de SGA Semillas, es
necesario tener en cuenta, tanto el área funcional, como operativa; para a partir de
ahí, establecer las acciones que se deben tomar para cada una de ellas. Es así
como, el diseño de un modelo de direccionamiento estratégico, le permitirá a la
empresa ser más eficientes en el desarrollo de sus funciones y labores, lo que le
conlleva al cumplimiento de sus objetivos organizacionales, convirtiéndola en una
organización más competitiva.
91
8. RECOMENDACIONES
También es fundamental que los colaboradores estén motivados para realizar sus
diferentes funciones, dado cuando existe un buen incentivo, se esfuerzan por
hacer las cosas bien. De ahí, que para que el plan de acción genere los resultados
esperados, se requiere la colaboración incondicional de todos los implicados en
los procesos.
92
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100
ANEXOS
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